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 Universidad Mariano Gálvez de Guatemala
Facultad de Ciencias de la Administración
Maestría en Administración de Negocios
Curso: Liderazgo
Licenciado M.A. Alejandro José Gaitán Gaitán

MONOGRAFÍA

Francisco Javier Berrones Cabane

Carné: 7290-07-951

San José Pinula, Julio 2020

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………….1

CAPÍTULO I.
EL NEUROLIDERAZGO

1.1 Conceptos generales……………………………………………………………....…3

1.2 Principios del neuroliderazgo……………..……………………………………....…6

1.3 El cerebro ejecutivo……………………………………………………………….…7

CAPÍTULO II.
APLICACIONES, EVOLUCIÓN Y DESAFIOS EN EL NEUROLIDERAZGO

2.1 Neurociencia social: Aplicaciones en el neuroliderazgo…………………….………8

2.2 Neuromanagement…………………………………………………………….…...10

2.3 Neuroliderazgo: El desafío del líder actual………………………………………...11

CONCLUSIONES……………………………………………………...………...…….....16

BIBLIOGRAFÍA..……………………………………………………………………...…17

ANEXOS…………………………………………………………………………………..20
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INTRODUCCIÓN

El auge de las neurociencias nos ha dado la oportunidad de sumergirnos en la

comprensión de lo que sucede en nuestro cerebro y como, cada uno de estos fascinantes

mecanismos, nos dan una explicación del porqué de nuestras conductas. Una de las

disciplinas que se desprende de las neurociencias es el neuroliderazgo, cuyo conocimiento

de sus procesos, aporta a las empresas nuevos elementos para desarrollarse en los tiempos

que se transitan. Entender el funcionamiento de nuestro cerebro ayudará a las mejores

relaciones laborales, dotando de conocimientos biológicos importantes para que, los líderes

tengan mayores herramientas para la conducción de seres humanos.

Desde los años noventa se han presentado nuevos problemas en las empresas

descubriendo el apogeo de la infelicidad, el estrés, el descontento de consumidores;

trasladando a los especialistas la necesidad de crear nuevos modelos de liderazgo y

management, romper paradigmas y realizar nuevas investigaciones. Es por ello, que la

neurociencia ha tenido un auge, introduciéndose a áreas como el consumidor, management,

líder, colaborador, publicidad, relaciones públicas, y demás áreas de la organización con el

fin de utilizar herramientas de neurociencia y conocer a profundidad el cerebro. Logra

formarse el neuroliderazgo y neuromanagement.

El nuevo líder ya no es el que conduce a un grupo como una manada. Es el que

comprende a cada uno de los integrantes, le otorga cargos y responsabilidades que sabe los

podrá cumplir, capacita, da el ejemplo, sabe escuchar, es empático. Desea que cada persona

avance, tenga objetivos y lo ayuda a cumplirlos, etc. Por supuesto que maneja aspectos de
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management, pero hoy tiene la posibilidad de comprender al liderado desde los

conocimientos que le aporta la biología del cerebro. Pero estos conocimientos que nos

brinda el neuroliderazgo deben ser comprendidos y aceptados por todos los niveles de una

empresa. El nuevo liderazgo presupone tiempo y dedicación a cada miembro de los grupos

que se lidera y esto requiere de la aceptación y compromiso del máximo nivel de la

dirección. Toda la Empresa, se verá incluida en un aprendizaje organizacional, llevándola a

generar una nueva cultura organizacional para afrontar los nuevos desafíos de un mundo en

constante cambio.
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CAPÍTULO I.
EL NEUROLIDERAZGO

1.1 Conceptos Generales

El neuroliderazgo (Arana, 2012) está relacionado con la comprensión del

funcionamiento del cerebro y tiene como fin, definir y comprender la base neural del líder,

estudiando los procesos cerebrales para entender el desempeño de la persona, la forma de

relacionarse, manejar su equipo de trabajo, toma de decisiones e inteligencia emocional,

logrando romper un paradigma del concepto líder y enfocarse en el desarrollo de las

capacidades del cerebro humano, analizando factores intelectuales y emocionales para la

gestión y toma de decisión de su cargo.

El neuroliderazgo puede conceptualizarse como una conjunción entre las teorías más

avanzadas sobre el liderazgo y los últimos descubrimientos de las neurociencias aplicables

a esas teorías. Por un lado, proporciona las herramientas necesarias para seleccionar

hombres y mujeres con un perfil neurocognitivo y emocional acorde al puesto que van a

ocupar y, paralelamente, suministra un conjunto de metodologías para optimizar el

desempeño de quienes ya forman parte de la organización. Ello implica el desarrollo de las

capacidades cerebrales y la creación de ámbitos de trabajo que propicien la motivación, la

creatividad, la armonía y el bienestar laboral. (Braidot, 2016)

Como en cualquier disciplina, los avances del neuroliderazgo dependen en parte de la

investigación. Afortunadamente, algunos especialistas en neurociencias han manifestado

interés en analizar cómo funciona el cerebro de los líderes e integrantes de equipos de

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trabajo, lo que ha permitido realizar trabajos muy interesantes en forma conjunta. En el

neuroliderazgo, la aplicación de la tecnología en neurociencias es tan avanzada, ya que no

solo es posible escanear los cerebros de líderes en forma individual para investigar cómo

funcionan, sino que también se pueden escanear los de un equipo completo de trabajo

mientras resuelven un mismo o varios problemas.

Estas investigaciones llegan a ser sumamente interesantes no solo para satisfacer el

deseo humano por el conocimiento, sino también por los enormes campos de aplicación que

pueden llegar a tener en el terreno empresarial. Por ejemplo, siempre se ha sabido que los

líderes son mayoritariamente personas optimistas, y luego de profundizar en los estudios

del cerebro, se comenzó a conocer la base neurobiológica de esa característica tan

importante del liderazgo.

Se descubrió que el optimismo tiene su base en una zona de la corteza cingulada que

bloquea la acción de la amígdala, que es la estructura que interviene en nuestra vida

emocional, fundamentalmente en el procesamiento del miedo. Si bien este proceso puede

darse en la mayoría de las personas sanas, en el cerebro de los líderes el bloqueo es más

potente, por eso es por lo que, el miedo no los afecta negativamente cuando toman

decisiones.

Este tipo de avances tienen una gran aplicación no solo para el tema del liderazgo, sino

también en varios campos de la actividad humana debido al rol de esta zona para evitar que

los sucesos negativos alteren la percepción y los puntos de vista. Las neurociencias han

comprobado con numerosos experimentos e investigaciones que el pensamiento positivo

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tiene un enorme poder para generar estados mentales que potencien el desempeño de las

funciones ejecutivas del cerebro, lo cual se refleja en una mayor capacidad de

procesamiento de la información velocidad y acierto en la toma de decisiones.

De tal manera que los verdaderos líderes natos, son quienes tienen el cerebro

preparado para decidir sobre la marcha, en el camino, o en el momento. No visualizan un

tiempo para imaginar escenarios, porque la velocidad con que cambian las circunstancias

no lo permite. Tampoco estiman tiempo para estudiar el caso y mucho menos para aplicar

una solución aprendida.

En realidad, todos los niveles de análisis sobre el funcionamiento del cerebro tienen

implicaciones en el liderazgo, ya que pueden traducirse en nuevas herramientas y

metodologías de aplicación de las organizaciones. Por ejemplo, hoy en día, se conocen

muchas de las bases neurobiológicas de la creatividad, la cooperación y la motivación

dentro del trabajo, así como también las estrategias que deben adoptarse para evitar o

minimizar circunstancias nocivas para el óptimo funcionamiento cerebral como casos de

estrés e incertidumbre.

El neuroliderazgo es un nuevo ámbito de estudio que explora lo que ocurre en la

fisiología del cerebro de los líderes, y como esta influencia los comportamientos, las

interacciones y la toma de decisiones en el ámbito laboral. El objetivo de esta disciplina es

mejorar la efectividad de los líderes teniendo como apoyo los descubrimientos relacionados

con la fisiología de la mente y el cerebro. (Beup, 2014)

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Los procesos que estudia el neuroliderazgo son principalmente:

• Solución de problemas y toma de decisiones

• Innovación y creatividad

• Regulación emocional

• Colaboración e influencia

• Gestión del cambio

(Gago, 2016) Dice que “El neuroliderazgo para el alto desempeño, está dirigido a la

autorrealización. Entendemos por ésta, el fortalecimiento inteligente de capacidades,

competencias, destrezas y habilidades, encaminadas a obtener el logro personal y colectivo.

Lo que no es posible si no media un ambiente de bienestar, en sintonía con la naturaleza

humana y en armonía cooperativa con los demás.”

1.2 Principios del neuroliderazgo

Christian E. Elger, de la Universidad de Bonn y reconocido autor alemán de

neuroliderazgo, señala 7 principios para su estudio:

1. El sistema de recompensa es el detonante clave

2. La cooperación está mentalmente programada

3. La información influencia nuestras expectativas y comportamiento

4. Cada cerebro es distinto

5. No hay hechos sin emociones

6. La experiencia dirige nuestro comportamiento

7. Las situaciones pueden desarrollar su propia dinámica (Elger, 2009)

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A pesar de que varios autores exponen su punto de vista acerca de los principios de

este estudio, afirman que a pesar de las variaciones hay parámetros generales con los que se

puede trabajar.

1.3 El Cerebro ejecutivo

Uno de los aspectos más estudiados por el neuroliderazgo focaliza en las funciones

ejecutivas del cerebro, las cuales son procesos cognitivos que organizan pensamientos,

ideas y acciones y las dirigen hacia un fin determinado.

Estas funciones son esenciales para que una persona que pueda vivir con autonomía y

actúan como sustento de la personalidad, la conciencia, la sensibilidad y la empatía. Entre

los principales procesos de los cuales depende el desempeño de las funciones ejecutivas,

podemos mencionar:

• Atención, focalizada, selectiva y sostenida

• Habilidad visuoespacial

• Memoria de trabajo y de largo plazo, que es la retención y actualización

continua de la información.

• Memoria procedural, como por ejemplo conducir, escribir sin mirar al teclado.

• Motivación

• Emociones, vida afectiva.

• Lenguaje
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(Lezak, 2011), a quien se atribuye la acuñación de los términos que se utilizan para

conceptualizarlas, dice que: “las funciones son las capacidades necesarias para llevar a cabo

una conducta eficaz, creativa y socialmente aceptada”.

Es decir que de estas funciones dependen habilidades y acciones que son sumamente

importantes en los procesos de toma de decisiones, como la elección de objetivos y el

establecimiento de planes, la determinación de los cursos de acción y la selección de los

medios para lograr lo que alguien se propone. La autoevaluación y el autocontrol también

dependen de un correcto funcionamiento del sistema antes mencionado.

Anatómicamente, las funciones ejecutivas son consideradas como la actividad

principal de los lóbulos frontales, como resultado del trabajo en el estudio de esta zona del

cerebro y sus extensas conexiones con otras, entre las cuales se encuentran el núcleo

amigdalino, el diencéfalo y el cerebelo, se constituyen las imágenes que forman nuestros

pensamientos y permiten monitorear la información necesaria para tomar decisiones, esto

es, para la elaboración de cursos de acción e implementarlos. (Ver anexos, imagen 1)

CAPÍTULO II.
APLICACIONES, EVOLUCIÓN Y DESAFIOS EN EL NEUROLIDERAZGO

2.1 Neurociencia social: Aplicaciones en neuroliderazgo

Las nuevas investigaciones en neurociencia proporcionan señales de alarma para las

organizaciones en las que el mal clima y los liderazgos formales se encuentran enquistados,
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aun cuando desde hace años se les viene advirtiendo sobre las consecuencias nefastas de

estos estilos.

De hecho, luego de la denominada “década del cerebro”, que es un período a partir de

1990 en el que se profundizó el estudio del cerebro, los trastornos mentales y las

neurociencias; se han publicado varias investigaciones cuyos resultados no pueden ser

ignorados, las redes cerebrales que se activan ante un dolor emocional son las mismas que

se activan ante un dolor físico.

Para ejemplificar, en el 2005, un estudio realizado por Birgit Abler, detectó que

cuando un individuo sufre se activan la ínsula anterior derecho y la corteza prefrontal

ventral derecha. Dado que ambas estructuras están implicadas en el procesamiento del

dolor emocional y también en el físico, es imprescindible que las empresas se ocupen de

detectar los estilos gerenciales que generen estos estados y actuar en las consecuencias que

puedan detectarse. Este fenómeno es muy visible en aquellas organizaciones donde, aunque

parezca mentira, en pleno siglo veintiuno, aún existen estilos de liderazgo autocrático.

Años atrás las consecuencias de este estilo eran altos niveles de ausentismo y rotación

entre el personal. En la actualidad, y debido a la recesión que caracteriza a la mayor parte

de las economías en el mundo, cambiar de trabajo se ha convertido en una utopía, por lo

cual muchas personas resisten en sus puestos con un alto grado de resentimiento o, lo que

es peor, angustia y miedo. Dado que los líderes tienen a utilizar la manipulación y la

coacción para alcanzar las metas que se les exigen. El resultado de su gestión termina

siendo nefasto.
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Día a día las neurociencias confirman lo que siempre sostuvieron quienes comenzaron

a estudias estos temas mucho antes de la década del cerebro y sus descubrimientos: el mal

clima organizacional destruye la motivación, la creatividad y la productividad. Por esta

razón un líder intelectualmente brillante tiene una altísima probabilidad de fracasar si no es

capaz de liderar sus emociones y crear un ámbito de trabajo caracterizado por el buen trato

y la armonía, aun cuanto ese a cargo de una organización con serios problemas. (Ver

anexos, imagen 2)

2.2 Neuromanagment

A fines de la primera década del siglo veintiuno, y dada la relevancia de los avances

científicos el managment necesita ser redefinido de manera urgente y sus variables críticas

analizadas con una perspectiva diferente como una evolución del neuroliderazgo. (Braidot,

Neuromanagement, 2014)

La actividad de management, tal como se ha conocido hasta ahora, sostuvo su

funcionamiento en modelos e instrumentos de aplicación externa. En la actualidad, esta

disciplina necesita nuevos recursos y nuevas herramientas, porque las realidades

empresariales y del mundo en su conjunto así lo demandan. Estos recursos no se encuentran

externamente, sino en el potencial cerebral de quienes integran las organizaciones: el líder y

todo su equipo.
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A partir de la década del cerebro y de sus descubrimientos, comenzó a relativizarse la

importancia de la biblioteca externa y surgió el cerebro individual y colectivo como la

mejor plataforma para la generación y puesta en práctica de la toma efectiva de decisiones.

2.3 Neuroliderazgo: El desafío del líder actual

El líder cumple un papel fundamental para la generación de la relación laboral y

además influye en la percepción del clima organizacional en los trabajadores, es decir,

como perciban al líder, su trabajo y relación señalaran el entorno laboral favorable o

desfavorablemente. (Serrano & Portalanza, 2014)

El Neuroliderazgo nos presenta una nueva mirada para abordar el liderazgo,

constituyendo para el líder de hoy un conocimiento que le permitirá desarrollar sus tareas

de una manera más eficaz. El líder de hoy debe comprender cómo funciona el cerebro, su

anatomía y su fisiología.

El Neuroliderazgo “intenta definir la base neuronal del liderazgo y de la gestión, y

estudia los procedimientos del cerebro que explican la conducta reflejada en el desempeño

del individuo, la motivación, la toma de decisiones, la inteligencia emocional, la forma de

relacionarse con otros, la inteligencia y aprendizaje individual, entre otros aspectos

vinculados al mundo organizacional y del ejercicio del liderazgo”. (Braidot, 2013).

Por lo tanto, el foco del neuroliderazgo será el desarrollo de las capacidades personales

del cerebro. Al respeto Néstor Braidot dice: “Los verdaderos líderes son quienes tienen el
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cerebro preparado para decidir sobre la marcha, en el momento. Ya no hay tiempo para

imaginar escenarios porque la velocidad con que cambian las circunstancias no lo permite.

Tampoco hay tiempo para estudiar el caso y, mucho menos, para aplicar una solución

aprendida”.

Ahora bien, cuando se estudia el lóbulo frontal, el cual se define como la parte más

humana del cerebro, donde se realizan las funciones más complejas del humano, entre ellas

las funciones ejecutivas (FE) que son soportadas principalmente por la corteza prefrontal

(Goldberg, 2001), ellas participan en el control, la regulación y la planeación eficiente de la

conducta humana, permitiendo que los sujetos se involucren exitosamente en conductas

independientes, productivas y útiles para sí mismos (Lezak, Howieson, & Loring, 2004).

Desde este punto de vista de la lateralidad a nivel frontal, se ha atribuido funciones de

lenguaje a la corteza izquierda y funciones visuoespaciales a la corteza derecha. Sin

embargo, Goldberg (Goldberg E, 2001) afirma que esta dicotomía es muy simplista y

preconiza el hecho de que la asimetría es fundamentalmente para guiar las conductas, bien

por representaciones internas (conocimientos) en el caso del sistema frontal izquierdo; y

externas (ambiente) en los derechos. Por Tanto, la corteza prefrontal izquierda sería

dominante para funcionar en la rutina diaria, mientras que la derecha sería crucial para

afrontar nuevas situaciones.

Por otra parte, el líder que estudia el cerebro no puede olvidar su conexión con las

emociones, y es por esto qué si tuviéramos que elegir la zona más significativa, quizá

habría que escoger la amígdala: parte del sistema límbico ubicada en los lóbulos temporales
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y que es una estructura de mayor tamaño en los humanos que en nuestros parientes

evolutivos más parecidos y que permite que nuestra variabilidad emocional sea alta y

variada.

A estos factores emocionales se deben, precisamente, la mayor parte de las

posibilidades de éxito de un proyecto, qué bajo los efectos de una reforma, en este caso

educacional, y que puede cambiar el contexto del trabajo en equipo, ya sea de los docentes

y los directivos, en donde el líder debe encabezar la UCCM (unidad cuerpo cerebro mente).

La amígdala es un importantísimo nudo de comunicaciones cerebrales y es un

controlador de gran parte de la información sensorial que envía mensajes ante las

situaciones alarmantes o como se ha llegado a escribir, la amígdala es una especie de

ventana a través de la cual el sistema límbico, aprecia el lugar de la persona en el mundo.

Es por esto por lo que el líder debe tener estas dos aristas de manera muy activa y

desarrollada, no perder esa motivación que conlleva a crear y a explorar nuevos territorios

útiles para el cambio y el crecimiento. El trabajo en conjunto de las partes del lóbulo frontal

más la amígdala (sistema límbico) es un todo para conseguir un buen desempeño en la

sociedad en general, una persona consciente de sus capacidades y falencias pero que aun así

puede influenciar a las personas, es lo que define a un líder. (Ver anexos, imagen 3)

Fomentar estas capacidades y regular las falencias tendrán por consiguiente un líder

completo, capaz de tomar buenas decisiones, controlar las emociones, etc. El líder debe

trabajar en cada parte del cerebro los neurotransmisores correspondientes, tales como la
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dopamina (regulación emociones), la serotonina (eleva el estado de ánimo), las endorfinas

(placer) para generar en él y en cada miembro de su equipo un funcionamiento óptimo en

cada área de trabajo.

Teniendo conciencia de estos aspectos y cómo se pueden mejorar, el líder puede

enfrentar los cambios anticipándose y aceptar de forma positiva cada uno de ellos si estudia

y conoce mejor el cerebro, pues, cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del

liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea de él lograr las metas trabajando con y

mediante sus seguidores y equipo de trabajo. El líder debe encontrarse inmerso en el mundo

de hoy, no bastándole estar solo al tanto de lo que acontece en la organización, sino que

debe considerar los aspectos sociales y políticos que se manifiestan fuera de ésta.

Tal líder debe ser capaz de entender el porqué de los cambios, respondiendo a las

dudas e inquietudes que se presentan al respecto por parte del resto del personal, y

aportando soluciones a las mismas; haciendo que dichos empleados se sientan parte de la

resolución de los problemas y de la implementación de los cambios, permitiendo que los

mismos se integren a los planes estratégicos en los que participan.

El neuroliderazgo desde la neurociencia atribuye un papel fundamental a la

emotividad, que activa los mecanismos que están en la base de la inspiración, la pasión y el

entusiasmo, todos ellos elementos indispensables para dirigir a personas. En este sentido,

hemos de entender el significado de inteligencia emocional como algo capaz de asegurar,

en lo personal, la plena implicación de unas personas comprometidas en liberar todo su

potencial y conseguir los resultados propuestos.

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El líder en tiempos confusos debe redireccionar el trabajo para no perder las metas u

objetivos trazados en la tarea encomendada. De lo contrario puede enfrentar un escenario

que invite:

• A la desconfianza

• Al ambiente desprotegido

• A la deslealtad

La confusión es un deterioro de la función intelectual y desorientación en el tiempo y

el espacio, y/o una tendencia a la repetición de frases, expresiones o acciones que se

acompañan de un estado de vigilia normal. También puede existir una alteración de la

identificación de personas. Dicho contexto afecta el estado emocional y el rendimiento

laboral de los empleados, hasta su salud física.

Por ello el líder con su equipo de trabajo debe:

• Procurar generar un ambiente estimulante con reconocimientos o incentivos ya

sean verbales o monetarios.

• Encender las zonas de recompensa del cerebro.

Los líderes que comprendan cómo funciona el cerebro y que sus acciones influyen en

el modo de actuar de su equipo, gozarán de una capacidad y éxito en su liderazgo que le

permitirá distinguir notoriamente su trabajo del resto de los líderes en tiempos de cambios.
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CONCLUSIONES

1. El neuroliderazgo introduce una nueva de forma de pensar, decidir y hacer en el

contexto del liderazgo. Propone un nuevo paradigma en la forma de gestionar y

aprender en lo individual y en lo organizacional, con base al funcionamiento del

cerebro.

2. En la actualidad, las organizaciones incorporan día a día los nuevos aportes

descubiertos por la neurociencia y estos, están beneficiado las diferentes áreas

administrativas como: la conducción, el marketing y los recursos humanos.

3. Los scanner modernos registran y estudian la actividad cerebral de las personas

durante el proceso de toma de decisiones para que pueda ser optimizado. Esto exige

construir un puente entre la neurología, las ciencias médicas, y su aprovechamiento

y conexión con el estudio de la administración y el liderazgo.

4. La integración de dos ciencias que se podía pensar que están totalmente separadas,

como lo es la medicina y la administración, están facilitando la comprensión de los

empresarios ante las reacciones y tomas de decisiones de las personas que tienen a

cargo la administración y el liderazgo de sus organizaciones.

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BIBLIOGRAFÍA

1. Arana, A. (2012). Neuroliderazgo. Una perspectiva innovadora del liderazgo.

Global Leadership Consulting.

2. Beup. (1 de Julio de 2014). Be up Corporation. Obtenido de Be-up:

http://blog.beup.es/quees-el-neuroliderazgo/

3. Braidot, N. P. (2013). Neuromanagement y neuroliderazgo. Cómo se aplican los

avances de las neurociencias a la conducción y gestión de organizaciones.

Ciencias Administrativas UNLP.

4. Braidot, N. P. (2014). Neuromanagement. La Revolución neurocientífica en la

conducción del management, del management al neuromanagement (p. 488).

Buenos Aires: Granica.

5. Braidot, N. P. (2014). Las neurociencias como fuente de oportunidades para la

innovación en las organizaciones. Braidot Business & Neuroscience.

International Network (pp.1-10)

6. Braidot, N. P. (2016). Neuroliderazgo: Contenidos y Aplicaciones (p.151). Buenos

Aires: Libro Digital, EPUB.

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7. Castro Marita, (2014) Nuestro cerebro y el de nuestros colaboradores necesitan de

ciertos cuidados para disponer de todo su potencial.

8. Elger, C. E. (2009). Neurokommunikation im Eventmarketing (p. 109). Alemania:

Gabler.

9. Gago, M. A. (2016). Neuroliderazgo para el alto desempeño: En la vida y la

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10. Goldberg, E. (2001). The executive brain, frontal lobes and the civilized mind.

Nueva York: Oxford University Press.

11. Gómez Beldarrain, (2007). M. Síndromes disejecutivos y lóbulos frontales. In:

Pena-Casanova J, editor. Neurología de la Conducta y Neuropsicología

(pp.327-349)

12. Lezak, M. D., Howieson, D.B., Loring D.W. (2004). Neuropsychological

assessment. Nueva York: Oxford University Press.

13. Lezak, M. D. (2011). Neuropsychological Assessment. M. D. Lezak,

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14. Serrano, B y Portalanza A. (2014). Influencia del liderazgo sobre el clima

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15. Sutil, L. (2013). Neurociencia, Empresa y marketing (p.116). ESIC. España.

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ANEXOS

Imagen No. 1

Fuente: Alfredo López, ¿Cuáles son las habilidades que se desarrollan en cada uno
de los hemisferios de nuestro cerebro?, 18 de marzo 2015.
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Imagen No. 2

Fuente: Andrés Raya, profesor del departamento de Dirección de Personas y

Organización de ESADE, 4 de marzo 2015.

Imagen No. 3

Fuente: High Performance Consulting, Neuroliderazgo aplicado a la Gerencia

Media.