Escuela Superior Politécnica de Chimborazo: Portada

ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ESCUELA DE INGENIERÍA FINANCIERA Y COMERCIO
EXTERIOR
CARRERA DE INGENIERÍA FINANCIERA
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERA EN FINANZAS
PORTADA
TEMA:
“DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN BAJO LA

METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA
EL HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ ROMÁN
DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA EN EL AÑO 2013.”
AUTORA:
ERICA PAULINA NIETO BARAHONA
RIOBAMBA- ECUADOR
2014
CERTIFICACIÓN DEL TRIBUNAL
Certificamos que el presente trabajo de investigación sobre el tema “DISEÑO DE

INDICADORES DE GESTIÓN BAJO LA METODOLOGÍA DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL PARA EL HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO
VILLAGÓMEZ ROMÁN DE LA CIUDAD DE RIOBAMBA EN EL AÑO 2013.”
previo a la obtención del título de Ingeniera en Finanzas., ha sido desarrollado por
el Srta. ERICA PAULINA NIETO BARAHONA, ha cumplido con las normas de
investigación científica y una vez analizado su contenido, se autoriza su
presentación.
------------------------------
ING. JUAN ARNULFO CARRASCO PÉREZ
ASESOR DE TESIS
--------------------------------
ING. EDUARDO XAVIER CENTENO PARRA
MIEMBRO DEL TRIBUNAL
II
CERTIFICADO DE RESPONSABILIDAD
Yo, ERICA PAULINA NIETO BARAHONA, estudiante de la Escuela de

Ingeniería Financiera y Comercio Exterior de la Facultad de Administración de
Empresas, declaro que la tesis que presento es auténtica y original. Soy
responsable de las ideas expuestas y los derechos de autoría corresponden a la
Escuela Superior Politécnica de Chimborazo.
ERICA PAULINA NIETO BARAHONA
III
DEDICATORIA
El presente trabajo se lo dedico con cariño a mis padres y hermanos por su apoyo
incondicional, a los pacientes que acuden al Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez
Román, así como a los empleados y trabajadores de la institución que colaboraron para
la correcta realización del presente trabajo y sobre todo a Dios por darme la oportunidad
de cumplir con este sueño.
IV
AGRADECIMIENTO
En primer lugar a Dios por darme la vida y la oportunidad de levantarme cada día y
aprender una experiencia nueva siempre afrontando cada reto que pone en mi camino, a
mis padres, hermanos, familia y amigos por su apoyo incondicional y desinteresado.
A los docentes que compartieron sus conocimientos y vivencias durante este tiempo, y
en especial al Ing. Juan Carrasco y al Ing. Xavier Centeno por haberme acompañado
estos últimos meses en la elaboración del presente trabajo.
Un agradecimiento especial a la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo por haber

creado la carrera de finanzas otorgándonos nuevas oportunidades en el ámbito laboral.
Al personal del Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román sin cuyo aporte no
hubiese podido realizar el presente trabajo.
La Autora
V
Índice general
Portada ............................................................................................................................... I
Certificación del tribunal ................................................................................................. II
Certificado de responsabilidad........................................................................................ III
Dedicatoria ...................................................................................................................... IV
Agradecimiento ................................................................................................................ V
Índice general .................................................................................................................. VI
Índice de tablas ..............................................................................................................VII
Índice de cuadros ......................................................................................................... VIII
Índice de gráficos ............................................................................................................ IX
Resumen ejecutivo ........................................................................................................... X
Summary ......................................................................................................................... XI
Introducción ...................................................................................................................XII
Capítulo I: el problema ..................................................................................................... 1
1.1 Planteamiento del problema....................................................................................... 1
1.2 Justificación ............................................................................................................... 2
1.3 Objetivos .................................................................................................................... 4
Capítulo II: marco teórico ................................................................................................. 5
2.1 Antecedentes investigativos ...................................................................................... 5
2.2 Fundamentación teórica ............................................................................................. 5
2.3 Idea a defender ......................................................................................................... 19
2.4 Variables ................................................................................................................... 19
Capítulo III: marco metodológico................................................................................... 20
3.1 Modalidad de la investigación ................................................................................ 20
3.2 Tipos de investigación ............................................................................................. 20
3.3 Población y muestra ................................................................................................. 21
3.4 Métodos, técnicas e instrumentos ............................................................................ 23
3.5 Resultados ................................................................................................................ 24
Capítulo IV: marco propositivo ...................................................................................... 49
4.1 Análisis situacional de la institución ....................................................................... 49
4.1.4 Filosofía institucional ............................................................................................ 54
4.2 Desarrollo de CMI ................................................................................................... 56
VI
4.3 Áreas de priorización estratégica ............................................................................ 63
4.4 Identificación de pre objetivos ................................................................................. 64
4.5. Priorización de pre - objetivos. ................................................................................ 66
4.6 Matriz de factibilidad e impacto. ............................................................................. 67
4.7 Direccionamiento estratégico .................................................................................. 68
4.8 Perspectivas ............................................................................................................. 71
4.9 Mapeo estratégico ..................................................................................................... 76
4.10Cuadro de indicadores ............................................................................................. 77
Conclusiones y recomendaciones ................................................................................... 78
Bibliografía ..................................................................................................................... 80
Anexos ............................................................................................................................ 82
Índice de tablas
No. Título Pag.
1 Cursos de capacitación para los empleados ........................................................ 26

2 Definición de las delegaciones ........................................................................... 27
3 Aspectos que se toman en cuenta para delegar funciones .................................. 28
4 Posee la institución un código de conducta ........................................................ 29
5 Las acciones de la dirección son controladas ..................................................... 30
6 Los hallazgos de deficiencias se comunica a los superiores inmediatos ............ 31
7 Conocen los empleados si existe un plan estratégico en el hospital ................. 32
8 Los empleados participan en la elaboración del plan operativo anual de la
institución para el año 2013 ................................................................................ 33
9 Los objetivos de la entidad para los empleados son claros................................. 34
10 Para la consecución de los objetivos de la institución se delega autoridad ........ 35
11 Los empleados conocen la existencia de indicadores de gestión....................... 36
12 Como es la atención que reciben los usuarios del hospital ................................. 37
13 Creen los usuarios que existe los suficientes insumos y medicinas en el
hospital ................................................................................................................ 38
VII
14 Creen los usuarios que hace falta personal médico especializado en el hospital
............................................................................................................................. 39
15 Servicios del hospital que se debe fortalecer según los usuarios ....................... 40
16 Han utilizado los servicios de emergencia los usuarios ...................................... 41
17 Apreciación de los usuarios de los servicios de emergencia recibidos............... 42
18 Tiempo promedio que espera para ser atendido en el área de emergencia ......... 43
19 Conocen los usuarios el horario de atención en consulta externa...................... 44
20 Estan de acuerdo los usuarios del hospital con el horario de atención en consulta
externa del hospital ............................................................................................. 45
21 Tiempo de duración de una cita de consulta externa .......................................... 46
22 Tiempo de espera para ser atendido en consulta externa .................................... 47
Índice de cuadros
No. Título Pag.
1 Ofensiva estratégica ............................................................................................ 57

2 Ofensiva estratégica ............................................................................................ 58
3 Respuesta estratégica .......................................................................................... 59
4 Mejoramiento estratégico ................................................................................... 60
5 Fortalezas y oportunidades ................................................................................. 61
6 Debilidades y amenazas ...................................................................................... 61
7 Fortalezas y amenazas ........................................................................................ 62
8 Debilidades y oportunidades ............................................................................... 62
9 Áreas de priorización estratégica ......................................................................... 63
10 Identificación de pre objetivos ............................................................................ 64
11 Priorización de pre - objetivos ............................................................................ 66
12 Perspectiva financiera ......................................................................................... 72
13 Perspectiva del usuario ....................................................................................... 73
14 Perspectiva de procesos ...................................................................................... 74
15 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ........................................................... 75
16 Cuadro de indicadores ........................................................................................ 77
VIII
Índice de gráficos
No. Título Pag.
1 Cuadro de mando integral del sector público ....................................................... 9

2 Cursos de capacitación para los empleados ........................................................ 26
3 Definición de las delegaciones ........................................................................... 27
4 Aspectos que se toman en cuenta para delegar funciones .................................. 28
5 Posee la institución un código de conducta ........................................................ 29
6 Las acciones de la dirección son controladas ..................................................... 30
7 Los hallazgos de deficiencias se comunica a los superiores inmediatos ............ 31
8 Conocen los empleados si existe un plan estratégico en el hospital ................. 32
9 Los empleados participan en la elaboración del plan operativo anual de la
institución para el año 2013 ................................................................................ 33
10 Los objetivos de la entidad para los empleados son claros................................. 34
11 Para la consecución de los objetivos de la institución se delega autoridad ........ 35
12 Los empleados conocen la existencia de indicadores de gestión ........................ 36
13 Como es la atención que reciben los usuarios del hospital ................................. 37
14 Creen los usuarios que existe los suficientes insumos y medicinas en el hospital
............................................................................................................................. 38
15 Creen los usuarios que hace falta personal médico especializado en el hospital 39
16 Servicios del hospital que se debe fortalecer según los usuarios ....................... 40
17 Han utilizado los servicios de emergencia los usuarios ...................................... 41
18 Apreciación de los usuarios de los servicios de emergencia recibidos............... 42
19 Tiempo promedio que espera para ser atendido en el área de emergencia ......... 43
20 Conocen los usuarios el horario de atención en consulta externa....................... 44
21 Están de acuerdo los usuarios del hospital con el horario de atención en consulta
externa del hospital ............................................................................................. 45
22 Tiempo de duración de una cita de consulta externa .......................................... 46
23 Tiempo de espera para ser atendido en consulta externa .................................... 47
IX
RESUMEN EJECUTIVO
“Diseño de indicadores de gestión bajo la metodología del cuadro de mando integral

para el hospital pediátrico Alfonso Villagómez Román de la ciudad de Riobamba en el
año 2013”, este tema surgió por la necesidad de contar con una herramienta que permita
al establecimiento de salud direccionar con estrategias de gestión el cumplimiento de
los objetivos institucionales mediante la supervisión y control de actividades, debido a
que la gestión actual no cuenta con una adecuada planeación estratégica la cual no ha
permitido un desarrollo óptimo de las actividades en los diferentes departamentos de la
institución y no se ha logrado alcanzar la motivación para que exista una coherencia
entre los objetivos individuales y los institucionales. Los objetivos de la investigación
fueron: elaborar un diagnóstico general a partir de un análisis de planeación estratégica
de la situación actual de la gestión, identificar las medidas, indicadores e iniciativas
estratégicas del Cuadro de Mando Integral del hospital, diseñar el mapa estratégico y la
matriz tablero comando, constituir el cuadro de mando integral en el sistema de gestión
del hospital. La metodología utilizada fue: las modalidades de investigación cualitativa
y cuantitativa, tipos de investigación de campo, exploratoria, descriptiva, métodos
inductivo, deductivo, técnicas como la encuesta aplicada a los usuarios, empleados y
trabajadores del hospital pediátrico y entrevista a la directora de la institución. Las
principales falencias encontradas en la gestión de este establecimiento de salud fueron
insuficientes recursos económicos, inexistencia de manual de funciones, no cuenta con
equipos e implementos adecuados, no tienen programa de capacitaciones a empleados y
trabajadores, en el cuadro de mando integral se establecieron 8 indicadores de acuerdo a
las perspectivas financiera, de usuario, procesos, aprendizaje y crecimiento. Como
conclusiones tenemos que se debe elaborar: planes y proyectos para dotar de equipos e
implementos necesarios, programas de capacitación tanto de especialización como de
motivación y atención al público al personal del hospital, y diseñar un manual de
funciones del personal para definir las actividades de cada uno de los componentes del
talento Humano. Se recomienda la elaboración y presentación inmediata de planes y
proyectos de equipamientos de equipo e insumo, manual de funciones, capacitaciones y
aplicación del cuadro de mando integral.
X
SUMMARY
“Design of performance indicators under the methodology of Balanced Scorecard for

Pediatric hospital Alfonso Villagómez Roman from Riobamba in 2013”, this topic
began whit the need for a tool that allows the facility, route management strategies
comply whit institutional goals through control monitoring activities; because the
current administration does not have a proper strategic planning which did not allow an
optimal development of activities in the various departments of the institution and
hasn’t achieved motivation to ensure consistency between individual objectives and
organizational. The objectives of the research were: to develop a general diagnosis from
a strategic planning analysis of the current situation of management, identify measures,
indicators and strategic initiatives Scorecard hospital design the strategic map and the
matrix dashboard, constitute the scorecard in hospi6tal management system. The
methodology used was: modalities of qualitative and quantitative research, types of
field investigation, exploratory, descriptive, inductive, deductive, technical survey
method as applied to users, employees and workers of the pediatric hospital and
interview with the head of the institution. The main weaknesses found in the
management of this health facility were inadequate financial resources, lack of manual
functions, do not have adequate equipment and tools, no training program for
employees and workers in the scorecard is eight indicators were established according
to the user perspective, processes, learning and growth, financial. In conclusion we
have to be drawn up plans and projects to provide equipment and supplies needed,
training programs, both as motivational expertise and customer service to hospital staff,
design manual staff functions to define the activities of each one component of human
talent. Immediate processing and presentation of plans and projects and input computer
equipment, manual functions, training and implementation of the balance scorecard is
recommended.
XI
INTRODUCCIÓN
La implementación de planes estratégicos de gestión en todo tipo de instituciones es de

suma importancia pues permiten contar con herramientas necesarias para el
seguimiento, análisis y evaluación de los procesos internos que se realizan dentro de los
establecimientos.
En el sector público del sistema de salud en general se hace necesario una actitud de
evaluación por lo que el presente trabajo tiene como objetivo caracterizar el Cuadro de
Mando Integral como Sistema de Control de Gestión basado en la planeación de la
gestión estratégica.
El Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez Román” es el único establecimiento de

salud público especializado en la atención médica de niños y adolescentes en la
Provincia de Chimborazo, contando con la colaboración de profesionales reconocidos a
nivel local razón por la cual ha tenido un incremento considerable de la demanda en los
últimos años, pero su funcionamiento no ha sido el óptimo debido a problemas en la
gestión de procesos en las distintas aéreas de atención, por la cual el presente
documento contiene un sistema de control con un enfoque estratégico, el cual es capaz
de medir el grado de cumplimiento de los objetivos, a través de un grupo de
indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresan el nivel y la calidad del
cumplimiento en las actividades de los distintos departamentos de la Institución
Además este sistema propuesto constituirá una fuente de información eficiente y eficaz,
para la toma de decisiones generadas del sistema de control de gestión sistémico y
estratégico, a través de los Cuadros de Mando Integrales para mejorar la gestión de los
procesos realizados dentro de la casa de salud.
XII
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
El Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez Román” es una institución que brinda

atención médica a todos los niños y adolescentes de edades comprendidas entre 0 a 19
años, de la Provincia de Chimborazo y resto del país.
El sector salud y en especial el hospital pediátrico no es ajeno a la situación de cambio y

algunas de las dificultades que ha venido atravesando es principalmente en la parte
financiera debido a que no han podido ser medidas a través de indicadores específicos
que nos den a conocer la situación actual de las mismas. La administración no es la
adecuada ya que los activos fijos no están siendo aprovechados de una manera correcta
ocasionando costos de mantenimiento.
Por otro lado, no se cuenta con una adecuada planeación estratégica que no permite un
desarrollo óptimo de las actividades en los diferentes departamentos de la institución;
además, no se logra alcanzar la motivación para que exista una coherencia entre los
objetivos individuales y los organizacionales, esto ha provocado que exista una falta de
información administrativa o desactualización de los ya existentes, el desconocimiento
sobre las implicaciones directas que se tienen en la labor diaria de los trabajadores que
hace difícil transparentar cualquier decisión que se necesite tomar en algunos
departamentos, que orienten las acciones de los empleados, ya que es una herramienta
que asegura la correcta realización de cada una de las actividades, que posteriormente
puedan ser medidas y evaluadas, cuantificando la productividad de cada uno de los
departamentos, y en la actualidad ese es un problema que frena el dinamismo que se
necesita ahora.
Lo anteriormente mencionado lleva a considerar que los componentes que se deben

tomar en cuenta para elaborar el Cuadro de Mando Integral tienen que ser precisos y
1
reales para cada área del negocio, y que ayude a transmitir de forma adecuada los
objetivos y la misión que quiera alcanzar.
El hospital posee una gestión por resultados que arrojan porcentajes de trabajo
obtenidos de manera empírica, es decir,sin realizar un diagnóstico interno y otro en
relación con su entorno, mucho menos tomando en cuenta herramientas administrativas
metodológicas que se adapten adecuadamente a la especialidad pediátrica del hospital,
para definir las perspectivas y los indicadores que lleven a la toma adecuada de
decisiones, y en este contexto se pueda reflejar indicadores que les lleve al
cumplimiento de las metas propuestas en su plan estratégico.
1.1.1 Formulación del problema
¿Plantear indicadores de gestión para el Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román

de la ciudad de Riobamba en el año 2013, mejorará el funcionamiento del mismo?
1.1.2 Delimitación del problema
La investigación se realizó en el área administrativa (gerencial) del Hospital Pediátrico

Alfonso Villagómez Román de la ciudad de Riobamba de la provincia de Chimborazo,
en el presente año 2013.
1.2 Justificación
El Cuadro de Mando Integral o mejor conocido como CMI es una herramienta

revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a
través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en
la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Los indicadores de
gestión son aquellos datos que reflejan cuáles fueron las consecuencias de acciones
tomadas en el pasado en el marco de una organización. La idea es que estos indicadores
sienten las bases para acciones a tomar en el presente y en el futuro.
2
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya que el
análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si los
indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.
Por este motivo es relevante reconocer la utilidad que herramientas como el CMI y los
indicadores de gestión ofrecen a las diferentes organizaciones, dado que a través de este
modelo de gestión es posible analizar y verificar el cumplimiento de los objetivos y
metas que se ha trazado, permitiendo establecer las estrategias necesarias para la
consecución y alcance de los mismos. Otro aspecto importante de este modelo es que
proporciona un sistema de gestión mediante el cual se pueden mejorar los procesos e
indicadores de la organización, los cuales son muy útiles en la dirección y
administración, por lo tanto, contribuyendo en la toma de decisiones más acertadas y
enfocadas siempre al mejoramiento continuo y a generar mayores beneficios para sus
asociados.
El sector salud no es ajeno a la situación de cambio, y es por esto que las entidades
deben buscar la forma de comprender y adaptar las nuevas herramientas administrativas
a este sector, dadas las expectativas sobre el sector salud respecto a su contribución para
el desarrollo económico y social del País, estas entidades deben desarrollarse de acuerdo
a los cambios permanentes que les impone las estrategias de los competidores, las
expectativas de sus pacientes, todo con el fin de permanecer y crecer de forma armónica
desde una perspectiva social enmarcada dentro de los principios.
El desarrollar el cuadro de mando integral para el diseño de indicadores de gestión,

permitirá aplicar y ampliar los conocimientos adquiridos a través de la carrera,
evidenciando la importancia del Ingeniero en Finanzas no solo en el proceso, sino en el
desarrollo de herramientas que permitan el direccionamiento, gestión estratégica y la
toma de decisiones acertadas que dirigen la organización hacia su éxito. Por otro lado se
generan unos beneficios no solo propios, sino para todas aquellas personas que hacen
parte de la organización y ciudadanos que reciben el servicio.
Existen muchos factores claves para lograr el éxito, que requiere de un permanente
seguimiento, para conocer los problemas y plantear el mejoramiento, por lo tanto el
3
Cuadro de Mando Integral en el caso del Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez
Román”, va a permitir guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro, ya
que la institución necesita indicadores de gestión precisos para vencer obstáculos y
alcanzar las metas y así otorgar el mejor servicio a la comunidad.
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Diseñar indicadores de gestión por medio del Cuadro de Mando Integral para el hospital
pediátrico “Alfonso Villagómez Román” de la ciudad de Riobamba en el año 2013.
1.3.2 Objetivos Específicos
 Elaborar un diagnóstico general a partir de un análisis de planeación estratégica de

la situación actual de la gestión que se realiza dentro de todos los departamentos de
la institución.
 Identificar las medidas, indicadores e iniciativas estratégicas del Cuadro de Mando

Integral del hospital que nos servirán para medir eficazmente el funcionamiento del
mismo
 Diseñar el mapa estratégico y la matriz tablero comando para el hospital, con el fin
de establecer las estrategias que van a ser utilizadas en cada una de las perspectivas.
 Constituir el cuadro de mando integral en el sistema de gestión del hospital para

mejorar el funcionamiento en la institución
4
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes investigativos
Para el desarrollo de la presente investigación, se ha analizado como referencia los datos

proporcionados por los funcionarios del Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez
Román”. Institución en el cual según las versiones afirman que no existe ningún trabajo
de investigación o tesis con el tema “Diseño de Indicadores de Gestión bajo la
metodología Cuadro de Mando Integral para el Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez
Román de la ciudad de Riobamba en el año 2013”.
2.1.1 Antecedentes históricos
A pesar de que fue inaugurado el hospital el 17 de Noviembre de 1929, entra en

funcionamiento en el año de 1932, dotado con recursos humanos y económicos e
infraestructura propia, para combatir las enfermedades de la localidad y región, teniendo
como presidente a la Sra. Manuela Gallegos de León.
En 1938 se realiza la bendición y reinauguración del hospital bajo la dirección del Dr.
Alfonso Villagómez Román el cual fallece a consecuencia de la peste bubónica el 14
de Febrero de 1939, razón recibe el nombre de Hospital de niños Alfonso Villagómez
Román en memoria e este personaje ilustre.
2.2 Fundamentación teórica
2.2.1 Definición del mando integral
“El Cuadro de Mando Integral es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la guía para la
obtención de resultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de
las personas de la compañía”. (Niven, 2007, pg. 35)
5
2.2.1.1 El CMI como sistema para medir
“El CMI mantiene las medidas financieras, pero las complementa con otras tres
perspectivas: la del cliente, la de procesos internos y la de aprendizaje y crecimiento”.
(Kaplan y Norton, 2009, pg.40)
A continuación detallamos cada una de las cuatro perspectivas que formal el CMI:
1.2.1.1.1 Perspectiva financiera.
Las medidas financieras como un componente importante del CMI, especialmente en las
empresas con ánimo de lucro, nos dice si la ejecución de nuestra estrategia, detallada a
través de medidas elegidas en las otras perspectivas, nos está llevando a resultados
finales mejores.
1.2.1.1.2 Perspectiva del cliente
Al elegir las medidas que formaran parte de la perspectiva del cliente dentro del CMI
las empresas deben responder a dos preguntas fundamentales. ¿Quiénes son nuestros
clientes? y ¿Cuál es nuestra propuesta de valor al servirlos. Existen tres disciplinas
definidas:
 Liderazgo en costo. Las empresas que buscan la excelencia operativa se basan en

precios bajos.
 Liderazgo de producto. Los líderes de producto aplican innovaciones constantes y

se esfuerzan por ofrecer simplemente el mejor producto del mercado.
 Intimidad con el cliente. Hacer lo que haga falta para proporcionar soluciones a las
necesidades exclusivas de los clientes. No buscan una sola transacción sino una
relación a largo plazo, posible por su profundo conocimiento de las necesidades de
los clientes.
6
1.2.1.1.3 Perspectiva del proceso interno
En esta perspectiva se identifican los procesos clave en los que la empresa debe destacar
para continuar añadiendo valor para los clientes y finalmente para los accionistas.
Se requerirá el funcionamiento eficaz de determinados procesos internos para servir a
los clientes de la empresa y cumplir con su propuesta de valor. El desarrollo de
productos, la producción, la entrega y el servicio postventa pueden representarse dentro
de esta perspectiva.
1.2.1.1.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Una vez identificadas las medidas e iniciativas relacionadas con la perspectiva del
cliente y con la de los procesos internos, seguramente se descubrirán vacíos entre la
actual infraestructura organizativa de habilidades del personal y sistemas de
información y el nivel necesario para alcanzar los resultados deseados.
Las habilidades o capacitación de los empleados, la satisfacción de los mismos, la
disponibilidad de información pueden caber en esta perspectiva.
2.2.1.2 El CMI como sistema de gestión estratégica
“El CMI, que es una herramienta que ayuda a traducir la estrategia y/o visión de largo
plazo de una empresa en un conjunto de objetivos operativos (entendiendo operativo
como acciones de corto plazo) que permitan gestionar la estrategia, desde el corto hasta
el largo plazo, a través de indicadores de actuación.
Dicho de otra manera gestiona la/s estrategia/s de la empresa para alcanzar los
objetivos, muchas empresas prefieren trabajar con la denominación Objetivos
Estratégicos de largo plazo, entendiéndose a este ultimo a los dos conceptos de
objetivos y estrategias como uno solo y no por separado, el CMI gestiona el objetivo
estratégico y/o la estrategia dependiendo como la enfoque la empresa.”
(http://www.monografias.com/trabajos75/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-
integral.shtml)
7
2.2.1.3 El CMI como herramienta de comunicación
“El CMI es la herramienta que permite describir y comunicar una estrategia de forma
coherente y clara, presenta una metodología clara de enlace entre la estrategia de la
empresa y la acción, algo que habitualmente no se cumple en la mayoría de planes
estratégicos” (Martínez y Milla, 2007, pg.193-194)
2.2.1.4 Equilibrio en el cuadro de mando integral
“El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se

presenta un balance entre los indicadores externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también
existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos
(principalmente económicos) pasados e indicadores que impulsan la acción futura
(capacitación, innovación, aprendizaje, etc.).
El CMI permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se
están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el
análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o
correctivas que afecten el desempeño global de la empresa1”
2.2.1.5 Aplicación en cascada del CMI
“Es usar el CMI de alto nivel que se ha creado como modelo para la confección de
cuadros de mando alineados desde la cúspide hasta el nivel más bajo de la empresa, es
decir que se desarrolla cuadros de mando en todos y cada uno de los niveles de la
empresa”. (Niven, 2007, pg. 42).
Dentro de los principales beneficios que se obtienen aplicando la cascada del CMI
tenemos las siguientes:
1
http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard.com)
8
 Permite a los empleados demostrar cómo su trabajo contribuye a la consecución de
las metas de la empresa
 Facilita la coordinación entre los objetivos personales y la estrategia corporativa.
 Nos permite llegar a toda la empresa y proporcionar los medios para que cada
persona pueda contestar la pregunta crítica: ¿Cómo añado valor y contribuyo
significativamente a nuestro éxito?
 Los empleados que están en primera línea conocen y usan esta herramienta para que
alcancen el nivel de eficacia que son capaces de obtener.
Permite que todo el mundo conozca su importancia para la estrategia general de la
empresa y que sean una parte activa y fundamental2
2.2.1.6 Cuadro de mando integral del sector público
Gráfico No. 1
Cuadro de mando integral del sector público
Fuente: Niven Paul., El cuadro de mando integral, paso a paso, prólogo de Robert Kaplan. Gestión 2000,
2007, p. 380.
2
Idem 1
9
Los organismos estatales presentan dificultades para establecer estrategias claras y
concisas, con objetivos que tengan perspectivas de mayor nivel que indiquen que es lo
que esperan conseguir.
2.2.2 Indicadores de Gestión.
“Los indicadores de gestión son unidades de medida que permiten el seguimiento y la

evaluación periódica de una organización ayuda a medir los logros obtenidos en la
ejecución. Los indicadores describen, valoran y buscan causas, el propósito de los
indicadores es evaluar un procesos, evaluar la gestión es un mecanismo de autocontrol,
permite el rendimiento de cuentas, mejorara la fase de planeamiento y presupuesto.
Los indicadores miden la efectividad, eficacia y la eficiencia, la calidad de servicio y la

cobertura del mismo. Un indicador debe ser confiable, para permitir la independencia
del evaluado, requiere ser observable, aplicable y representativo y disponible si es
necesario que se ajusten al tipo de fuentes de información” (Negrin, 2012, pg. 136).
2.2.2.1. Características de los indicadores de gestión
“El grado de desarrollo de un sistema de indicadores es un reflejo del nivel de madurez

de las organizaciones, la calidad de las decisiones tomadas está directamente
relacionada con la calidad de la información utilizada (indicadores). Por tal razón, para
que un indicador sea útil y efectivo, debe cumplir con una serie de características
reconocidas internacionalmente en un acróstico denominado “SMART”, siglas con el
siguiente significado:
 Específico (specific): quiere decir que su nombre, variables y parámetros de cálculo

deben ser concretos a la situación, que asegure su correcta recopilación y justa
comprensión.
 Medible (measurable): quiere decir que debe ser cuantificable, que la información
que proporcione (resultados) permita su verificación.
 Alcanzable (achievable): un indicador debe ser definido de manera que sea posible
aplicarlo.
10
 Relevante (relevance): debe proporcionar la información que es indispensable para
los directivos de la organización.
 Oportuno (timely): debe estar disponible cuando se necesite”3
“Sin embargo, otras características deseables son:

 Simplicidad: que la manera de calcularlo y usarlo sean lo más sencillo posible, por
lo que la relación entre sus variables deberán establecerse clara y explícitamente. Es
necesario tener en cuenta que un indicador no puede ser una relación de casualidad
sino de objetividad.
 Fácil de interpretar: que los resultados obtenidos sean coherentes con los
esperados.
 Comparable: que permita cotejar sus resultados dentro y fuera de la organización y
a lo largo del tiempo. Los parámetros de comparación varían de acuerdo a su
naturaleza y tipo de empresa.
 Controlable: que sea posible influir en él.
 Adecuado: un buen sistema de gestión debe manejarse con un número de
indicadores necesarios.
 Accesible: que no haya que incurrir en costos excesivos para obtenerlo. Los costos
de obtención no deben superar el beneficio”4
2.2.2.2. Ventajas que tiene contar con indicadores de gestión.
Jesús Beltrán (2010) enuncia que quizá la ventaja fundamental derivada del uso de
indicadores de gestión se resuma en la reducción drástica de la incertidumbre, de la
angustia y la subjetividad con el consecuente incremento de la efectividad de la
organización y el bienestar de todos los trabajadores. El siguiente es un listado general
de ventajas asociadas al uso de indicadores de gestión.
a) Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras y generar un
proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso sea líder.
b) Estimular y promover el trabajo en equipo.

3
http://www.gestiopolis.com
4
http://www.iaiecuador.org
11
c) Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo dentro de la
organización.
d) Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.
e) Impulsar la eficiencia, eficacia y productividad de las actividades de cada uno de

los negocios.
f) Disponer de una herramienta de información sobre la gestión de la organización,

para determinar que tan bien se están logrando los objetivos y metas propuestas.
g) Identificar oportunidades de mejoramiento en actividades que por su

comportamiento requieren reforzar o reorientar esfuerzos.
h) Identificar fortalezas en las diversas actividades, que puedan ser utilizadas para
reforzar comportamientos proactivos.
i) Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la necesidad

de cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo.
j) Disponer de información que permita contar con patrones para establecer

prioridades de acuerdo con los factores críticos de éxito y las necesidades y
expectativas de los clientes.
k) Establecer una gerencia basada en datos y hechos.
l) Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades clave de

la organización y la gestión general de las unidades con respecto al cumplimiento
de sus metas.
m) Reorientar políticas y estrategias, con respecto a la gestión de la organización.
12
2.2.2.3. Clasificación de indicadores por áreas
INDICADORES ÁREA  Nivel de ventas

COMERCIAL  Cartera
 Faltantes por despacho
 Satisfacción del cliente
 Indicador de reclamos y devoluciones
 · Calificación de proveedores
INDICADORES DEL ÁREA  Cumplimiento programa de auditorias
DE CALIDAD  Cumplimiento y seguimiento de acciones
correctivas y preventivas
 Cumplimiento programa de calibración de
instrumentos y elementos de control
 Capacitaciones
INDICADORES DEL ÁREA  Cumplimiento del la producción programada
DE
PLANIFICACIÓN  Utilización capacidad instalada
 Eficiencia general
 Eficiencia operativa
 Kg. materia prima procesada
 Valor producción en fabrica
INDICADORES DEL ÁREA  Productividad en unidades reales
DE  Productividad por empleado
PRODUCCIÓN
 No conformes
 Costos producto no conforme
 Costo no conforme vs. productividad en fabrica
 Tiempos de montaje
INDICADORES DEL ÁREA  Cumplimiento solicitudes
DE
MANTENIMIENTO  Disponibilidad de maquinaria
 Mantenibilidad de la planta
 Confiabilidad de la maquinaria
Fuente: http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf
13
Indicadores utilizados a nivel organizacional
INDICADORES PARA EL ÁREADE SUMINISTROS

1. Movilidad de los inventarios Inventarios
=
Capital Contable
2. Rotación de Inventarios Materia Prima empleada en el mes
=
Inventario Materia Prima
3. Rotación de créditos pasivos Compras Anuales
=
Saldo Promedio de los proveedores ∗ 360
INDICADORES PARA EL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
1. productividad De mano de Obra Producción
=
Horas hombre trabajas
2. Ausentismo Horas Hombre ausentes
=
Horas hombre trabajadas
3. Importancia de los salarios Total de salarios pagados
=
Costos de producción
4. Indicador de rotación de Total de trabajadores retirados
=
trabajadores Número promedio de trabajadores
5. Indicador Ventas- Trabajador Ventas Totales

=
Número promedio de trabajadores
INDICADORES DE ESTRUCTURA FINANCIERA
1. Indicador Capital de Trabajo Capital de trabajo
=
Activo circulante
2. Indicador punto de equilibrio Punto de equilibrio
=
Ventas totales
3. Punto de equilibrio Gastos fijos
=
Margen en porcentaje
4. Independencia financiera Capital Contable
=
Activo Total
INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
1. Rentabilidad por producto Margen
=
Total de ventas
2. Índice de comercialidad Venta producto
=
Ventas totales
=
14
4. Independencia financiera Capital contable
=
Activo total
INDICADORES DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
1.- Rentabilidad por producto Margen
=
Total de ventas
2. . Índice de comercialidad Venta producto
=
Venta Totales
=
4. Nivel de calidad Total de productos sin defectos
=
Total de productos elaborados
INDICADORES PARA LOS MEDIOS DE PRODUCCIÓN
1. Productividad maquinaria Producción
=
Máquina
2. Indicador mantenimiento de Costo de mantenimiento
=
producción Costo de Producción
Fuente: http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf
2.2.2.4 Indicadores de gestión para entidades públicas
Los indicadores de gestión son útiles para, en primer lugar, clarificar objetivos: el
directivo público necesita instrumentos cualitativos y cuantitativos para poder describir
y poner en claro los objetivos en Planes Estratégicos o Cuadros de Mando. A su vez, de
los indicadores se obtiene una información objetiva sobre el desempeño de las
actividades que realiza la institución, con lo que también se consiguen datos sobre los
resultados de las mismas.
Los recursos públicos deben estar debidamente controlados y se debe mejorar su
utilización, en términos de eficacia, eficiencia y economía. Finalmente, dada la
estructura y características específicas de la Función Pública, los indicadores de gestión
se demuestran como útiles para motivar al funcionariado e incentivarlo según sus
resultados alcanzados. Se consigue de esta forma que su entorno sea cambiante e que se
los involucre en diferentes de proyectos de mejora, novedosos respecto a su gestión
administrativa habitual.
El Gobierno ecuatoriano dispuso a sus instituciones que evalúen la gestión, para lo cual
se debe generar sistemas de monitoreo, responsabilizando a la Contraloría General del
15
Estado (CGE) de su supervisión y control. Específicamente expresa que “Cada entidad
del sector público deberá preparar sus indicadores de gestión de acuerdo a su misión y
visión conforme las herramientas de planificación desarrolladas como parte del proceso
administrativo”. (Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General, articulo 15).
Es por eso que se define las características que deberían medirse:
 Economía.- Uso oportuno de los recursos (humanos, materiales y financieros) en

cantidad y calidad adecuadas y al menor costo posible.
 Eficiencia.- Este indicador pretende medir la consecución de los resultados con

respecto a los recursos usados, buscando minimizar la cantidad de recursos usados
para la consecución de los objetivos.
 Eficacia.- Para esta medición se requiere objetivos y metas programados. Y

consiste en comparar los resultados esperados con los reales, sin importar la
cantidad de recursos usados.
 Equidad.- Pretende medir la igualdad (justicia) al acceso a los servicios.
 Calidad.- Busca medir la satisfacción del cliente (ciudadano) respecto a la

actuación de la administración pública y la prestación de servicios.
 Impacto.- Con este tipo de indicador se quiere tener el control del entorno, en una
sociedad con cambios constantes por la dinámica que nos ha traído la globalización.
 Ecología.- Se requiere tener el control de que la prestación de servicios pueda

mantenerse a través del tiempo relativo a requisitos ambientales y su impacto.
2.2.3 Evaluación del desempeño
“La Evaluación del Desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en el

proceso administrativo. Mediante ella se pueden encontrar problemas de supervisión del
16
recurso humano, de integración del trabajador a la empresa o al cargo que ocupa
actualmente, de la falta de aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos
para el cargo, de motivación, etc.
Asimismo, de acuerdo con los tipos de problemas identificados, la Evaluación del

Desempeño colabora en la determinación y el desarrollo de una política adecuada a las
necesidades de la empresa.” (Castillo 2010 pág. 45)
2.2.3.1 Importancia de la evaluación de desempeño
Es importante para la eficiencia de la organización conocer los puntos débiles y fuertes

del personal, conocer la calidad de cada uno de los trabajadores, permite construir un
programa de selección de objetivos, ayuda en la definición de funciones y el
establecimiento de una base racional y equitativa para recompensar el desempeño.
Esta técnica igualmente es importante porque permite determinar y comunicar a los

trabajadores a la forma en que están desempeñando su trabajo y en principio, elaborar
planes de mejora.
Otro uso es importante de las evaluaciones a los trabajadores, es el fomento de la mejora

de resultados. En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como
están desempeñando sus puestos o cargos y proponer los cambios necesarios del
comportamiento, actitud habilidad o conocimiento.(Tenemuco, 2012 pág. 3)
2.2.3.2 Métodos de evaluación de desempeño
“El problema de evaluar el desempeño de un grupo masivo de personas en las

organizaciones generó soluciones que se transformaron en instrumentos de evaluación
muy populares, llamados métodos de evaluación de desempeño tradicionales. La
aplicación de estos métodos varía de una organización a otra, porque cada uno de estos
tiende a utilizarlo y adaptarlo a las necesidades que se presenten. Entre los principales
Métodos de la Evaluación del Desempeño tradicionales tenemos:(Chiavenato 2011 pág.
25)
17
2.2.3.2.1 Método de evaluación de rasgos
Es una técnica de evaluación donde el jefe superior juzga las características del
individuo que tienden a ser permanentes y duraderas. Habitualmente los rasgos que
comúnmente se evalúan son, capacidad de decisión, fiabilidad, energía, lealtad,
creatividad, iniciativa, y liderazgo.
Los métodos más utilizados para la evaluación de rasgos son:

 Método de escalas graficas de Calificación
 Método de Escalas Mixtas
 Método de distribución Forzada
 Método de formas narrativas
2.2.3.2.2 Método de evaluación de comportamientos
Es una herramienta que les permite a los supervisores evaluar el comportamiento de los
individuos tales como la responsabilidad, trabajo en equipo, relaciones interpersonales,
eficacia, y eficiencia. Este método permite elaborar planes de mejora y
retroalimentación para el desarrollo de las personas.
 Existen tres tipos de evaluación que citaremos a continuación:

 Método de Incidente Crítico
 Escala fundamentada para la medición del comportamiento
 Escala de observación de comportamiento
En la carrera de Administración de Empresas, será favorable la aplicación de éste

método ya que se evaluará el comportamiento de los colaboradores en aspectos tales
como la responsabilidad, trabajo en equipo, relaciones interpersonales, lo que permitirá
a los directivos tomar decisiones referentes a brindar una retroalimentación para obtener
resultados de excelencia.
18
2.2.3.2.3 Método de evaluación de resultados
Es un instrumento mediante el cual, los directivos evalúan los resultados alcanzados por
los trabajadores, se basa en una comparación periódica entre los resultados fijados para
cada empleado y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones respecto a
los resultados permiten identificar los puntos fuertes y débiles de los empleados a esto
se denomina como Dirección por Objetivos.
Es importante fijar los objetivos, porque así los empleados se direccionan bajo una
descripción para el cumplimiento de las tareas primordiales y se responsabilizan por
terminarlas. ”
2.3 Idea a defender
La elaboración de indicadores de gestión por medio del Cuadro de Mando Integral

dotará de un instrumento de gestión al Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez
Román”
2.4 Variables
Las variables a considerar en el desarrollo del proyecto de tesis son:
2.4.1 Variable independiente
Indicadores de gestión.
2.4.2 Variable dependiente
Gestión del hospital
19
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO
3.1 Modalidad de la investigación
3.1.1 Cualitativa
Se utilizó para identificar los puntos positivos y negativos que incide en la

administración del hospital. Donde se logró encontrar las causas y efectos mediante el
análisis de la información, medio por el cual nos ayudó a plantear una posible solución
mediante estrategias competitivas.
3.1.2 Cuantitativa
Esta modalidad de investigación nos permitió examinar y cuantificar los datos

numéricos de la aplicación de las encuestas especificando la composición de la
población. La investigación cuantitativa fue valiosa porque ayudo a segmentar y
generalizar los datos numéricos desde diferentes perspectivas.
3.2 Tipos de investigación
3.2.1 Investigación de campo
Se utilizó la investigación de campo porque a través de procedimientos e instrumentos

permitió la recolección de datos e información de primera mano en una forma directa,
donde pudimos ver la realidad misma de los hechos.
3.2.2 Investigación exploratoria
Nos permitió explorar todo lo concerniente con el problema objeto de estudio, para
tener una idea clara y desarrollar esta investigación, donde se pudo palpar la realidad del
problema.
20
3.2.3 Investigación descriptiva
Mediante la aplicación de éste tipo de investigación se realizó la descripción, el registro,

análisis e interpretación de la naturaleza actual del problema logrando ajustarlo a la
situación real encontrada, además permitió medir aspectos específicos y muy precisos
del hospital, así como también seleccionar las características fundamentales y esenciales
necesarias, permitiendo tener una descripción detallada dentro del marco conceptual de
referencia que nos proporcionó las herramientas necesarias para presentar una solución
e interpretación correcta del problema de una forma valida y confiable.
3.3 Población y muestra
El universo poblacional de la investigación para la aplicación de la entrevista lo

constituyó la directora del hospital, mientras que la encuesta fue aplicada a todas
aquellas personas que integran el Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román, para
ello se tomó los listados existentes en la base de datos de la institución.
Para la aplicación de la encuesta tomare una muestra aleatoria de los empleados del
hospital y otra de los pacientes de esta institución, para lo cual se aplicó la siguiente
fórmula:
n = el tamaño de la muestra.
N = tamaño de la población, en el hospital es de 97 empleados y 300 usuarios de los
servicios de la institución.
Q =Desviación estándar de la población que, generalmente cuando no se tiene su valor,
suele utilizarse un valor constante de 0,5.
Z = Valor obtenido mediante niveles de confianza. Es un valor constante que, si no se
tiene su valor, se lo toma en relación al 95% de confianza equivale a 1,96 (como más
usual)
𝒆𝟐 : Error bajo un determinado nivel de confianza.
21
P: Probabilidad de ocurrencia del evento
Q: Probabilidad de NO ocurrencia del evento
Aplicación de la fórmula para determinar la nuestra de Empleados a encuestar:
1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 97

𝑛=
0.052 (97 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
93,1588
𝑛=
0,24 + 0,9604
93,1588
1,2004
𝒏 = 𝟕𝟕
El número de empleados que se encuestaron fueron de 77.
Aplicación de la fórmula para determinar la muestra de Usuarios a encuestar:
1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 300

𝑛=
0.052 (300 − 1) + 1.962 ∗ 0.5 ∗ 0.5
288,12
𝑛=
0,7475 + 0.9604
288,12
1,7079
𝒏 = 𝟏𝟔𝟖
El número de usuarios que se encuestaron fueron de 168.
22
3.4 Métodos, técnicas e instrumentos
3.4.1 Métodos.
3.4.1.1 Inductivo
Se especificó y detalló los errores detectados de esta manera permitiendo la toma de

decisiones y establecer estrategias de mejora y solución.
3.4.1.2 Deductivo
Se estableció parámetros generales que nos permitió detectar las deficiencias en áreas
específicas del hospital pediátrico de la ciudad de Riobamba.
3.4.2 Técnicas
La encuesta
Se aplicó a los empleados y usuarios del Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez

Román”, lo cual nos permitió conocer más de cerca los procesos internos y la
satisfacción o confort que tienen los pacientes al recibir el servicio.
La entrevista
Se realizó a la directora administrativa de la institución con lo cual determinamos

parámetros importantes para la planeación estratégica y el desarrollo de indicadores de
gestión.
3.4.3 Instrumentos.
 El cuestionario de la Encuesta que se aplicó a los pacientes y empleados del

Hospital Pediátrico
 Guía de entrevista aplicada a la directora del Hospital.
23
3.5 Resultados
3.5.1 Resultados de la entrevista realizada a la Directora del hospital.
1. ¿Conoce usted si la matriz FODA del hospital se encuentra acorde a la situación

actual y a las necesidades del mismo?
El análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas se realizó el año
pasado y nos encontramos en un entorno cambiante por lo que podría decir que la
matriz fue realizada en otras condiciones pero en su momento fue un análisis real y
preciso
2.- ¿La institución cuenta con un plan estratégico?

Si, la institución cuenta con el plan estratégico.
3.- En caso de contar con un plan estratégico: ¿En qué fecha fue elaborado?
El plan estratégico fue elaborado en septiembre de 2012.
4.- En caso de contar con un plan estratégico: ¿Qué parámetros consideró para la
realización del plan estratégico en el hospital?
Al realizar el plan estratégico nos enfocamos en los problemas radicales que en ese
momento y que en algunos hasta ahora tenemos en la institución como por ejemplo la
inadecuada infraestructura y la baja asignación de recursos, entre otros.
5.- ¿Cómo deciden las políticas y estrategias que se utilizan?

No contamos con políticas propias como institución, pero tratamos de acoplarnos con la
ideología que el gobierno actual está implantando.
6.- ¿Cómo define usted un Indicador de Gestión?

Los indicadores de gestión son instrumentos que permiten evaluar el desempeño de los
trabajadores del hospital.
7.- ¿Qué factores considera usted que son importantes en la elaboración de

indicadores de gestión?
El factor más importante es el desempeño de la persona.
24
8.- ¿Utiliza alguna metodología para el desarrollo del plan estratégico y de los
Con la experiencia obtenida en mis anteriores trabajos, investigando en libros e internet
y con ayuda de algunos colegas del hospital logramos realizar un plan estratégico pero
no podría precisar el nombre de la metodología utilizada.
9.- ¿Tiene conocimiento del Cuadro de Mando Integral (CMI)?

La verdad no.
10.- ¿Qué dificultades encuentra a la hora de evaluar las actividades realizadas?

Las dificultades son pocas ya que al momento de evaluar cuento con la ayuda de la
encargada de recursos humanos.
25
3.5.2 Resultados de las Encuestas realizadas a los Empleados.
1.- ¿Existen cursos de capacitación para los empleados?
Tabla No. 1
Cursos de capacitación para los empleados
Alternativa Frecuencia Porcentaje

Si 28 36%
No 49 64%
Total 77 100%
Fuente: Encuesta a los Empleados del Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez Román”
Elaborado por: Erica Nieto
Gráfico No. 2
Cursos de capacitación para los empleados
Fuente: Tabla No 1
Elaborado por: Erica Nieto.
Interpretación
De los 77 empleados encuestados 28 que representan el 36% indicaron que si les

capacitan en el Hospital mientras 49 empleados que constituyen el 64% dijeron que no
han recibido alguna capacitación. Entonces podemos concluir que los empleados
reciben capacitación.
26
2.- ¿Existe delegación de funciones bien definidas?
Tabla No. 2
Definición de las delegaciones
Si 57 74%
No 20 26%
Total 77 100%
GRÁFICO No. 3
Definición de las delegaciones
Fuente: Tabla No. 2

Interpretación
De los 77 empleados encuestados 57 que representan el 74% señalaron que existen

delegación de funciones bien definidas y 20 empleados que representa el 26%
expresaron que no hay funciones definidas. Como conclusión tenemos que la institución
tiene las funciones del personal bien definidas.
27
3.- ¿Qué aspecto se toma en cuenta para delegar responsabilidades?
Tabla No. 3
Aspectos que se toman en cuenta para delegar funciones
Experiencia 15 19%
Formación Académica 23 30%
Antigüedad 6 8%
Experiencia y Formación Académica 27 35%
Experiencia y Antigüedad 3 4%
Otros 3 4%
Total 77 100%
Gráfico No. 4
Aspectos que se toman en cuenta para delegar funciones
Fuente: Tabla No. 3

Interpretación
De los 77 encuestados, 15 empleados que representan el 19% indicaron que para delegar
responsabilidades se toma en cuenta la experiencia mientras que 23 empleados que
constituyen el 30% señalaron que se toma en cuenta la formación académica, 6
empleados que comprenden el 8% enunciaron que se toma en cuenta la antigüedad, 27
empleados que conforman el 35% indicaron que la combinación de la experiencia con la
formación académica, 3 empleados que representan el 4% revelaron que delegan por
experiencia y antigüedad y 3 empleados que constituyen el 4% señalaron que existen
28
otros factores para delegar responsabilidades. Como conclusión tenemos que para
delegar las responsabilidades a los empleados de la Institución se toma en cuenta la
experiencia y formación académica.
4.- ¿Posee la institución un código de conducta?
Tabla No. 4
Posee la institución un código de conducta
Si 18 23%
No 59 77%
Total 77 100%
TABLA No. 1
Gráfico No. 5
Posee la institución un código de conducta
Fuente: Tabla No. 4

Interpretación
De los 77 empleados encuestados 18 que representan el 23% expresaron que si existe

mientras que 59 empleados que conforman el 77% expresaron que no poseen código de
conducta. Podemos concluir que a la institución cuenta con un código de conducta.
29
5.- ¿Se controla que las acciones de la dirección se lleven a cabo correctamente?
Tabla No. 5
Las acciones de la dirección son controladas

Si 60 78%
No 17 22%
Total 77 100%
Gráfico No. 6
Las acciones de la dirección son controladas
Fuente: Tabla No. 5

Interpretación
De los 77 empleados encuestados 60 que forman el 78% dieron respuesta positiva y 17

empleados que representan el 22% enunciaron que no se controla las acciones de la
dirección se ejecutan correctamente., Como conclusión tenemos que si se controla las
acciones ejecutadas por la dirección para garantizar la efectividad en sus funciones.
30
6.- ¿Comunica usted los hallazgos de deficiencias a los superiores inmediatos?
Tabla No. 6
Los hallazgos de deficiencias no se comunican a los superiores inmediatos
Si 58 75%
No 19 25%
Total 77 100%
Gráfico No. 7
Los hallazgos de deficiencias no se comunican a los superiores inmediatos
Fuente: Tabla No. 6

Interpretación
De los 77 empleados encuestados 58 que constituyen el 75% señalaron que si

comunican los hallazgos de deficiencias a sus superiores inmediatos y 19 empleados
que representa el 25% contestaron de manera negativa a la pregunta. Podemos concluir
que si se reporta a los superiores inmediatos de los hallazgos de las deficiencias de los
empleados.
31
7.- ¿Conoce usted si existe un plan estratégico en el hospital?
Tabla No. 7
Conocen los empleados si existe un plan estratégico en el hospital

Si 25 32%
No 52 68%
Total 77 100%
Gráfico No. 8
Conocen los empleados si existe un plan estratégico en el hospital
Fuente: Tabla No. 7

Interpretación
De los 77 empleados encuestados 25 que comprenden el 32% se expresaron

afirmativamente y 52 empleados que representa el 68% revelaron que desconocen la
existencia de un plan estratégico. Como conclusión tenemos que no tienen información
acerca del Plan estratégico de la Institución en caso de que la misma cuente con uno.
32
8.- ¿Participó usted en la elaboración del plan operativo anual de la institución
para el año 2013?
Tabla No. 8
Los empleados participan en la elaboración del plan operativo anual de la
institución para el año 2013

Si 28 36%
No 49 64%
Total 77 100%
Gráfico No. 9
Los empleados participan en la elaboración del plan operativo anual de la
institución para el año 2013
Fuente: Tabla No. 8

Interpretación
De los 77 empleados encuestados 28 que representan el 36% indicaron que si

participaron en la elaboración del plan operacional anual para el 2013 mientras que 49
empleados que comprenden el 64% respondieron negativamente. Podemos concluir que
los empleados no participan en la elaboración del Plan Operativo Anual.
33
9.- ¿Los objetivos de la entidad son claros?
Tabla No. 9
Los objetivos de la entidad para los empleados son claros

Si 21 27%
No 56 73%
Total 77 100%
Gráfico No. 10
Los objetivos de la entidad para los empleados son claros
Fuente: Tabla No. 9

Interpretación
De los 77 empleados encuestados 56 que comprenden el 73% enunciaron que no son

claros los objetivos institucionales y 21 empleados que representan el 27% respondieron
si a la pregunta. Podemos concluir que para los empleados del Hospital Pediátrico los
objetivos son claros.
34
10.- ¿Se delega autoridad para la consecución de los objetivos de la institución?
TABLA No. 10 Para la consecución de los objetivos de la institución se delega

autoridad

Si 62 81%
No 15 19%
Total 77 100%
GRÁFICO No. 11 Para la consecución de los objetivos de la institución se delega

autoridad
Fuente: Tabla No. 10

Interpretación
De los 77 empleados encuestados 62 que conforman el 81% señalaron que si delegan

autoridad para la consecución de los objetivos institucionales mientras que 15
empleados que constituyen el 19% expresaron que no ocurre en el hospital. Como
conclusión tenemos que si se delega autoridad para alcanzar los objetivos de la
Institución.
35
11.- ¿Conoce usted la existencia de indicadores de gestión?
Tabla No. 11
Los empleados conocen la existencia de indicadores de gestión

Si 34 44%
No 43 56%
Total 77 100%
Gráfico No. 12
Los empleados conocen la existencia de indicadores de gestión

Interpretación
De los 77 empleados encuestados 34 que forman el 44% revelaron que no conocen la

existencia de los indicadores de gestión y 43 empleados que constituyen el 56%
respondieron negativamente. Podemos concluir que los empleados de la institución no
conocen si el hospital cuenta con indicadores de gestión.
36
3.5.3 Resultados de las Encuestas realizadas a los Usuarios del Servicio Médico.
1.- ¿La atención que recibe usted del hospital es?
Tabla No. 12
Como es la atención que reciben los usuarios del hospital
Muy Satisfactorio 8 5%
Satisfactorio 16 9%
Poco Satisfactorio 104 62%
Nada Satisfactorio
40 24%
Total 168 100%
Fuente: Encuesta a los Usuarios del Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez Román”
Gráfico No. 13
Como es la atención que reciben los usuarios del hospital

Interpretación
De los 168 encuestados 40 usuarios que representan el 24% indicaron que es Muy
Satisfactorio con la atención en general del Hospital mientras 104 usuarios que
representa el 62% se identifican con un Satisfactorio, 8 usuarios que representan el 5%
indicaron que la atención es Poco Satisfactorio y 16 usuarios que representan el 9%
37
revelaron Nada de Satisfacción. Podemos concluir que de acuerdo a las encuestas los
usuarios manifiestan que la atención otorgada por la institución es satisfactoria.
2.- ¿Cree usted que existen los suficientes insumos y medicinas en el hospital?
Tabla No. 13
Creen los usuarios que existen los suficientes insumos y medicinas en el hospital

Si 144 86%
No 24 14%
Total 168 100%
Gráfico No. 14
Creen los usuarios que existen los suficientes insumos y medicinas en el hospital
14%
Si
No
86%

Interpretación
De los 168 encuestados 144 usuarios que representan el 86% indicaron que Si existe
suficientes insumos y medicinas en el Hospital, mientras 24 usuarios que representa el
24% dijeron que No es suficiente los stock con los que cuenta la institución. Podemos
concluir que según los usuarios de este establecimiento hospitalario la institución se
encuentra dotada de insumos y medicinas necesarias.
38
3.- ¿Cree usted que hace falta personal médico especializado en el hospital?
Tabla No. 14
Creen los usuarios que hace falta personal médico especializado en el hospital

Si 98 58%
No 70 42%
Total 168 100%
Gráfico No. 15
Creen los usuarios que hace falta personal médico especializado en el hospital

Interpretación
De los 168 encuestados 98 usuarios que representan el 58% indicaron que si hace falta
personal médico especializado en el Hospital mientras los 70 usuarios restantes que
representa el 42% dijeron que no hace falta. Podemos concluir que de acuerdo a la
opinión de los usuarios la Institución no cuenta con el personal medico especializado
para cubrir la demanda existente.
39
4.- De los servicios que posee el hospital ¿Cuál cree usted que se debe fortalecer?
Tabla No. 15
Servicios del hospital que se debe fortalecer según los usuarios

Emergencia 56 33%
Consulta Externa 13 8%
Rayos X 34 20%
Farmacia 5 3%
Odontología 10 6%
Hospitalización 10 6%
Pediatría 10 6%
Otros 30 18%
Total 168 100%
Gráfico No. 16
Servicios del hospital que se debe fortalecer según los usuarios
18% Emergencia
33% Consulta Externa
6%
Rayos X
6%
Farmacia
6%
Odontologia
8%
20% Hospitalizacion
Pediatria
3%
Otros
Fuente: Tabla No 15
Interpretación
De los 168 encuestados 56 usuarios que representan el 33% indicaron que el servicio de
Emergencia necesita fortalecerse mientras que 13 usuarios que figuran el 8%
consideraron que consulta externa debe mejorar, 34 usuarios que constituye el 20%
40
dijeron Rayos X, 5 usuarios que forman el 3% revelaron que debería mejorar Farmacia.
Las áreas de Odontología, Hospitalización y Pediatría con 10 usuarios representan el
6%, cada uno de los servicio. Por ultimo 30 usuarios que constituyen el 18% consideran
que deberían mejorar otros servicios. Como conclusión tenemos que los usuarios opinan
que las áreas que se deben fortalecer en el hospital son las de emergencia., rayos x y
otros servicios especialmente a los de estimulación temprana, prevención de
enfermedades.
5.- ¿Ha utilizado los servicios de emergencia?
Tabla No. 16
Han utilizado los servicios de emergencia los usuarios

Si 96 57%
No 72 43%
Total 168 100%
Gráfico No. 17
Han utilizado los servicios de emergencia los usuarios

41
Interpretación
De los 168 encuestados 96 usuarios que representan el 57% indicaron que si han
utilizado el servicio de Emergencia del Hospital mientras los 72 usuarios restantes que
representa el 43% dijeron que no. Concluimos que ala mayoría de usuarios si han
utilizado el servicio de emergencia.
6.- Si ha utilizado los servicios de emergencia, la atención que recibió fue:
Tabla No. 17
Apreciación de los usuarios de los servicios de emergencia recibidos

Muy Satisfactorio 15 9%
Satisfactorio 18 11%
Poco Satisfactorio 39 23%
Nada Satisfactorio 24 14%
Desconocen 72 43%
Total 168 100%
Gráfico No. 18
Apreciación de los usuarios de los servicios de emergencia recibidos

42
Interpretación
De los 168 encuestados 15 usuarios que representan el 9% indicaron que fue Muy
Satisfactorio la atención que recibieron en el servicio de emergencia del Hospital
mientras 18 usuarios que forman el 11% se identifican con un Satisfactorio, 39 usuarios
que constituyen el 23% indicaron que la atención fue Poco Satisfactorio, 24 usuarios
que representan el 14% revelaron Nada de Satisfacción. 72 usuarios que constituyen el
43% indicaron desconocer porque hasta el momento no han utilizado el servicio de
emergencia. Podemos concluir que de las personas que han recibido el servicio de
emergencia no se encuentran satisfechos con la atención recibida en esta área.
7.- Tiempo promedio que espera para ser atendido en el área de emergencia:
Tabla No. 18
Tiempo promedio que espera para ser atendido en el área de emergencia

Inmediato 30 18%
5 a 15 min 16 9%
16 a 30 min 33 20%
31 a 45 min 7 4%
46 a 1 hora 10 6%
Desconoce 72 43%
Total 168 100%
Gráfico No. 19
Tiempo promedio que espera para ser atendido en el área de emergencia

43
Interpretación
De los 168 encuestados 30 usuarios que representan el 18% indicaron que fueron
atendidos de manera Inmediata en el servicio de emergencia, 16 usuarios que forman el
9% tuvieron que esperar de 5 a 10 minutos para ser atendido, 33 usuarios que
constituyen el 20% aguardaron entre 16 a 30 minutos, 7 usuarios que representan el 4%
esperaron de 31 a 45 minutos, 10 usuarios que componen el 6% indicaron que se
demoraron de 46 minutos a 1 hora en atenderlos, 72 usuarios que constituyen el 43%
desconocen del tiempo de espera porque no lo han requerido por el momento. Como
conclusión tenemos que el tiempo de espera para la atención en el área de emergencia es
de 16 a 30 minutos en la mayoría de los casos.
8.- ¿Conoce usted el horario de atención en consulta externa?
Tabla No. 19
Conocen los usuarios el horario de atención en consulta externa

Si 64 38%
No 104 62%
Total 168 100%
Gráfico No. 20
Conocen los usuarios el horario de atención en consulta externa

44
Interpretación
De los 168 encuestados 64 usuarios que constituyen el 38% revelaron que si conocen el
horario de atención en Consulta Externa del Hospital mientras que 104 usuarios que
representan el 62% dijeron que no. Podemos concluir que los usuarios de este Hospital
desconocen el horario de atención de consulta externa.
9.- ¿Cree usted que el horario de atención en consulta externa del hospital es el
adecuado?
Tabla No. 20
Están de acuerdo los usuarios del hospital con el horario de atención en consulta
externa del hospital

Si 40 24%
No 16 9%
Desconoce 112 67%
Total 168 100%
Gráfico No. 21
Están de acuerdo los usuarios del hospital con el horario de atención en consulta
externa del hospital

45
Interpretación
De los 168 encuestados 40 usuarios que conforman el 24% indicaron que si están de
acuerdo con el horario de atención en Consulta Externa del Hospital, 16 usuarios que
representan el 9% dijeron que no, mientras que 112 usuarios que constituyen el 67%
encontramos gente que ha utilizado y no el servicio de Consulta externa y que
desconocen con exactitud el horario de atención por lo que no pueden determinar si es o
no el adecuado. Podemos concluir que como las personas no conocen el horario de
atención de consulta externa no pueden opinar si el horario dispuesto es el adecuado o
no.
10.- ¿Cuánto tiempo se demoró la consulta (en consulta externa)?
Tabla No. 21
Tiempo de duración de una cita de consulta externa

10 min 80 48%
20 min 64 38%
30 min 17 10%
40 min 6 3%
1 hora 1 1%
Total 168 100%
Gráfico No. 22
Tiempo de duración de una cita de consulta externa

46
Interpretación
De los 168 encuestados 80 usuarios que representan el 48% indicaron que la consulta
con el médico se demoró 10 minutos, 64 usuarios que conforman el 38% duró 20
minutos, 17 usuarios que constituyen el 10% señalaron que se demoró 30 minutos, 6
usuarios que forman el 3% señalaron 45 minutos de consulta con el médico, 1 usuarios
que comprende el 1% se demoró 1 hora con el chequeo. Como conclusión tenemos que
el tiempo que se demoran en la consulta externa es de 10 a 20 minutos por cada
paciente.
11.- Tiempo promedio que esperó para ser atendido (en consulta externa):
Tabla No. 22
Tiempo de espera para ser atendido en consulta externa

15 min 70 42%
30 min 56 33%
45 min 7 4%
1 hora 25 15%
más de 1 hora 10 6%
Total 168 100%
Gráfico No. 23
Tiempo de espera para ser atendido en consulta externa

47
Interpretación
De los 168 encuestados 70 usuarios que forman el 42% indicaron que fueron atendidos
después de esperar 15 minutos, 56 usuarios que constituyen el 33% tuvieron que esperar
30 minutos para ser atendido, 7 pacientes que conforman el 7% aguardaron 45 minutos,
25 usuarios que representan el 15% esperaron 1 hora, 10 usuarios que componen el 6%
indicaron que se demoraron más de 1 hora en atenderlos. Podemos concluir que el
tiempo de espera para la atención en consulta externa es de 15 a 30 minutos después de
la hora fijada.
3.6 Verificación de la idea a defender
La idea a defender de la tesis es la elaboración de indicadores de gestión por medio

del Cuadro de Mando Integral dotará de un instrumento de gestión para mejorar el
funcionamiento del Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez Román”, el mismo que
permitirá solucionar la problemática actual del hospital en lo referente a la planeación y
gestión interna, teniendo en cuenta la entrevista realizada a la directora del hospital se
puede determinar que no cuentan con un mecanismo definitivo al momento de
establecer su planeación, realizar a la evaluación a los empleados.
Con la encuesta a los empleados determinamos la falta de participación y comunicación

de la dirección a los niveles inferiores sobre el plan estratégico y los indicadores que
podría manejar el hospital.
La encuesta realizada a los usuarios nos ayudó a revelar que a pesar de que el servicio
es satisfactorio hay áreas que deben reparar y regenerar para mejorar la atención al
usuario y poder tener una mejor gestión.
48
CAPÍTULO IV: MARCO PROPOSITIVO
TEMA: “DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN BAJO LA

METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA EL
HOSPITAL PEDIÁTRICO ALFONSO VILLAGÓMEZ ROMÁN DE LA
CIUDAD DE RIOBAMBA EN EL AÑO 2013”
4.1 Análisis situacional de la institución
4.1.1 Análisis del macro entorno
El macro entorno incluye tendencias políticas y regulatorias, tendencias económicas y

sociales, tecnológicas, ecológicas y demográficasvigentes en el país, y que se
encuentran fuera del hospital pero que la influyen directamente.
La economía está regulada por los siguientes factores:
4.1.1.1 Factor económico

Entre los principales indicadores macros tenemos:
4.1.1.1.1 Inflación
En el año 2012 se registró una inflación de 4.16%, siendo menor a la del año 2011 en
un 1.25%
4.1.1.1.2 Producto interno bruto
En el año 2012 el PIB fue de 4.82%, por los problemas de producción de petróleo
ocurridos en el mismo año.
49
4.1.1.1.3 Salario
El salario mínimo vital corresponde a $340 dólares con el 9.35% aporte personal y el
12.15% de aporte patronal rubros que se pagan para el seguro social
4.1.1.1.4 Precio de la canasta básica
En el año 2012 el precio de la canasta básica fue de $595.70
4.1.1.1.5 Tasa de desempleo
En el año 2012 la tasa de desempleo fue del 5% según datos del INEC. Este porcentaje
corresponde a la población económicamente activa tanto de las zonas urbanas como
rurales que no tienen empleo.
4.1.1.2 Factor político/legal
Es todo lo que la organización puede o no hacer, de cómo el Gobierno influencia las

actividades de la organización, hace referencia a la estabilidad del sistema político legal
para planificar a largo plazo. El hospital tiene influencias normativas legales de las
siguientes leyes y reglamentos
 Ley Orgánica de Servicios Públicos.

 Ley orgánica del sistema nacional de contratación pública
4.1.1.3 Factor demográfico
En el cantón Riobamba existen 263.412 habitantes con un promedio de 4 personas por

familia, La tasa de crecimiento anual de la población es de 5%.
4.1.1.4 Factores tecnológicos
En el caso de la salud es importante la tecnología de punta en equipos e instrumentos,
50
ya que basado en la innovación es permisible la prestación de servicios clínicos y
médicos hacia los pacientes, así como también la elaboración de medicinas que
proviene de centros altamente científicos y tecnológicos, ya que está basado en la
ciencia química y biológica.
4.1.1.5 Factor social
Dentro de los factores predominantes sociales es la migración tanto interna como

internacional ya sea temporal o definitiva
4.1.1.6 Factor ecológico
Aquí interviene la recolección y manejo de desechos hospitalarios, de este servicio esta

a cargo la Dirección de Higiene y Salubridad.
Estos desechos son generados en todos los establecimientos de salud como hospitales,
clínicas, consultorios. Pero no toda la basura generada en estos lugares es peligrosa, el
80% puede ser considerada como general o común ya que está constituida por los
mismos materiales, estos contienen igual cantidad y tipo de bacteria que la basura
doméstica generada en las viviendas de la ciudad; únicamente el 20% tiene riesgos para
la salud ya que posee en su composición bacterias, virus, hongos, parásitos, productos
químicos tóxicos, restos de medicamentos, material radiactivo y objetos que pueden
perforar o cortar. Si no ejecutan normas técnicas de separación, toda la basura generada
en un hospital puede ser infecciosa.
4.1.2 Análisis del micro entorno
4.1.2.1 Proveedores
El hospital trabaja con Proveedores Naturales y Jurídicos autorizado por la misma

institución de acuerdo a la Ley de Contratación Pública.
51
4.1.2.2 Clientes
Se identifica como clientes del Hospital de Niños Alfonzo Villagómez Román a todos
los infantes de la ciudad de Riobamba y todos los cantones de la Provincia de
Chimborazo.
4.1.2.3 Competidores
El Hospital de niños de la ciudad de Riobamba no tiene competencia directa pues es la

única institución de salud que es especializada en el tratamiento de enfermedades de
niños. Pero existe competencia indirecta a través de servicios médicos que prestan otras
clínicas privadas que cuentan con especialistas pediatras, dentro de las principales
clínicas y hospitales particulares tenemos:
 Clínica Metropolitana
 Clínica Santa Cecilia
 Hospital de Especialidades San Juan
 Clínica Chimborazo
 Clínica San Marcos
 Clínica San Jorge
4.1.3 Análisis FODA
4.1.3.1 Fortalezas
 Es el único hospital pediátrico de la provincia

 Gratuidad en Servicio a niños a menores de 5 años
 Funciona eficazmente los programa materno infantil, vacunación e hidratación
programa estimulación temprana y rehabilitación
 Cuenta con equipo especializado para niños
 Personal calificado en ciertas áreas
 Cuentan con un plan estratégico
52
 Las responsabilidades del personal son delegadas de acuerdo a la experiencia laboral
y la formación académica
 Existe control en actividades desde los mandos superiores
 Casi las tres cuartas de los empleados conocen y llevan a cabo los objetivos
institucionales
 Los pacientes se encuentran satisfechos por la atención recibida
4.1.3.2 Oportunidades
 Alto número de demanda espontánea

 Respaldo de la sociedad y ONGs
 Excelente Ubicación
 Convenios con comunidades indígenas de los Programas de Desarrollo de Área
(PDA)
 Convenios con instituciones superiores de educación para pasantías y prácticas
4.1.3.3 Debilidades
 Exigua capacitación permanente

 Insuficiente presupuesto
 No posee normativas ni políticas propias
 Insuficiente número de médicos calificados en casi todas las áreas como bioquímico
farmacéutico, traumatólogo radiólogo, anestesiólogo, rehabilitación y estimulación
temprana, enfermeras, en las áreas de quirófano y emergencia, hospitalización y
consulta externa
 No cuenta con médicos residentes y de emergencia calificados
 Incumplimiento del horario por parte de los empleados y doctores
 No existe un control en gastos de suministros y alimentación
 Insuficiente turnos de atención para pacientes por parte de los médicos.
 Inadecuada Infraestructura
 Más del 25 % del personal no tiene actividades definidas
 No poseen código de conducta
 Casi el 75% del personal desconoce que exista un plan estratégico vigente
53
 Tiempo de espero para una cita es muy extenso
 Poca información de atención en consulta externa
4.1.3.4 Amenazas
 Disminución en la asignación presupuestaria por ajustes económicos

 Suspensión de partidas a ciertos profesionales
 Cambios frecuentes de autoridades y no permite continuidad en los planes a realizar
 Mayor confiabilidad en servicios privados de salud
4.1.4 Filosofía Institucional
4.1.4.1 Misión
El Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez R. brinda atención a todos los niños de 0 a

14 años, de la provincia de Chimborazo y resto del país, con calidad, técnica,
honestidad, atención oportuna, eficiencia, con valores morales que nos caracteriza como
servidores de la salud para:
 Resolver todas las patologías por graves que fueren.
 Recibir pacientes (referencia) de otras unidades de menor complejidad y de otras
cantonales y provinciales “hospital de Referencias Pediátricas”.
 Prevenir las enfermedades inmune prevenibles, emergentes y reemergentes.
 Eliminar las EFN Inmunización masiva diaria.
 Tratar de combatir toda morbilidad en forma oportuna, eficaz, eficiente de calidad.
 Rehabilitar al paciente a la brevedad posible.
 Realizar docencia e investigación
Con la finalidad de dar al usuario una atención de calidad con personal altamente
calificado, responsable, humanitario y muy profesional dentro de su área de trabajo,
mejorando de ésta manera la salud dentro de la población infantil de nuestra provincia.
54
4.1.4.2. Visión
 Anhelamos que ésta Institución sea Regional de concentración, con alta calidad, de
gran equidad, solidaridad, ejemplar interna y externa.
 Pretendemos contar con subespecialidades pediátricas y ser docente asistencial bien
equipados, capaz de competir de mejor manera con otras instituciones a nivel de
provincia.
 Nuestros servicios de laboratorio, rayos x y farmacia estarán bien equipados y
atendiendo las 24 horas, con personal capacitado que brindará atención segura y de
calidad.
 Deseamos que la relación entre trabajadores y usuarios sea cordial, confiable y
equitativa.
 Nuestra meta es esta, que contemos con un hospital infantil y de adolecentes de
referencia provincial, dotada de recursos humanos profesionales en cantidad
suficiente.
4.1.4.3 Objetivos Institucionales
 Incrementar la producción hospitalaria en consulta externa y hospitalización en un

20% más hasta fines del año 2007 y alcanzar los estándares nacionales e
internacionales hasta fines del año 2009.
 Disminuir progresivamente en un 15% la demanda insatisfecha en emergencia y
hospitalización hasta el año 2007.
 Que el personal cumpla en todos los servicios, normas y procedimientos en un
100%.
 Capacitar al personal con sentido empresarial.
 El presupuesto debe ser suficiente para llevar a cabo las actividades propuestas.
 Incrementar personal profesional médico y enfermeras en un 80% hasta el año 2007.
 Establecer mecanismos para incrementar rentas.
 Incrementar recursos bajo responsabilidad compartida.
 Mantener la presencia institucional en la promoción integral.
 Elevar el prestigio y marketing del hospital a través de difusión radial y televisiva.
55
 Incrementar determinaciones de calidad, cantidad y variabilidad.
 Contar con profesionales de punta en Rayos X, Laboratorio y Farmacia.
4.2 Desarrollo De CMI
4.2.1 Matrices de acción
Una vez analizado el FODA, el siguiente paso es determinar las Matrices de Acción que
son un complemento al análisis anteriormente mencionado y sirve para cuantificar el
impacto de los factores externos y la capacidad de respuesta de la institución a dichos
factor
56
4.2.1.1 Matriz de áreas de ofensiva estratégica
Cuadro No. 1
Ofensiva estratégica
OPORTUNIDADES Alto número Respaldo de Excelente Convenios con Convenios con

de demanda la sociedad y Ubicación comunidades indígenas instituciones superiores TOTAL
FORTALEZAS
espontánea ONGs del PDA de educación
Es el único hospital pediátrico de la provincia 5 1 1 1 1 9
Gratuidad en Servicio a niños a menores de 5 años 5 1 1 1 1 9
Funciona eficazmente
Los programa materno infantil, vacunación e 1 1 1 3 3 9
hidratación
Programa de estimulación temprana y 4 1 1 1 3 10
rehabilitación
Cuenta con equipo especializado para niños 5 1 1 1 1 9
Personal calificado en ciertas áreas 5 1 1 1 3 11
Cuentan con un plan estratégico 1 1 1 1 1 5
Responsabilidades delegadas de acuerdo a la 1 1 1 1 1 5
experiencia laboral y la formación académica
Existe control en actividades desde los mandos 1 1 1 1 1 5
superiores
La mayoría de los empleados conocen y llevan a cabo 1 1 1 1 1 5
los objetivos institucionales
TOTAL 88
34 11 11 13 19
ABLA No. 2OFENSIVA ESTRATÉGICA
Fuente: Información obtenida en el diagnóstico del Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez Román”
57
4.2.1.2 Matriz de áreas de defensiva estratégica
Cuadro No. 2
Defensiva estratégica
AMENAZAS Disminución en la Suspensión Cambios frecuentes de Mayor

asignación de partidas a autoridades y no confiabilidad en TOTAL
DEBILIDADES presupuestaria por ciertos permite continuidad en servicios privados
ajustes económico profesionales los planes a realizar de salud
No cuenta con capacitación permanente 3 1 3 1 8
Insuficiente presupuesto 5 5 1 1 12
No posee normativas ni políticas propias 1 1 1 2 5
Insuficiente turnos de atención para pacientes por parte de los médicos 1 1 1 4 7
No cuenta con equipo especializado para niños 1 1 1 5 8
Inadecuada Infraestructura 1 1 1 4 7
Más del 25 % del personal no tiene actividades definidas 1 1 2 2 6
Insuficiente número de médicos calificados en casi todas las áreas 1 3 2 4 10
Incumplimiento del horario por parte de los empleados y doctores 1 3 1 3 8
No existe un control en gastos de suministros y alimentación 1 1 1 1 4
Los pacientes no se encuentran satisfechos por la atención 1 1 1 5
recibida 8
No poseen código de conducta 1 1 1 2 5
Casi el 75% del personal desconoce que exista un plan estratégico 1 1 1 1
vigente 4
Tiempo de espera para una cita es muy extenso 1 1 1 4 7
Poca información de atención en consulta externa 1 1 1 2 5
TOTAL
21 23 19 34 97
58
4.2.1.3 Matriz de áreas de respuesta estratégica.
Cuadro No. 3
Respuesta estratégica
AMENAZAS Disminución en la Suspensión Cambios frecuentes de Mayor

asignación de partidas a autoridades y no confiabilidad en TOTAL
FORTALEZAS presupuestaria por ciertos permite continuidad en servicios privados
ajustes económicos profesionales los planes a realizar de salud
Es el único hospital pediátrico de la provincia 1 1 1 4 7
Gratuidad en Servicio a niños a menores de 5 años 1 1 1 1 4
Funciona eficazmente los programa materno infantil, vacunación e 1 1 1 1 4
hidratación
Programa estimulación temprana y rehabilitación 1 1 1 1 4
Cuenta con equipo especializado para niños 1 1 1 1 4
Personal calificado en ciertas áreas 1 1 1 1 4
Cuentan con un plan estratégico 1 1 1 1 4
Responsabilidades delegadas de acuerdo a la experiencia laboral y 1 1 1 1 4
la formación académica
Existe control en actividades desde los mandos superiores 1 1 5 1 8
La mayoría de los empleados conocen y llevan a cabo los 1 1 1 1 4
objetivos institucionales
TOTAL 10 10 14 12 46
59
4.2.1.4 Matriz de áreas de mejoramiento estratégico.
Cuadro No. 4
Mejoramiento estratégico
OPORTUNIDADES Alto número Respaldo Convenios con Convenios con

de demanda de la Excelente comunidades instituciones TOTAL
DEBILIDADES espontánea sociedad y Ubicación indígenas del superiores de
ONGs PDA educación
No cuenta con capacitación permanente 1 1 1 1 2 6
Insuficiente presupuesto 1 1 1 1 1 5
No posee normativas ni políticas propias 1 1 1 1 1 5
Insuficiente turnos de atención para pacientes por parte de los médicos 1 1 1 1 1 5
No cuenta con equipo especializado para niños 5 1 1 1 1 5
Inadecuada Infraestructura 1 1 1 1 1 5
Mas del 25 % del personal no tiene actividades definidas 1 1 1 1 1 5
Insuficiente número de médicos calificados en casi todas las áreas 1 1 1 1 2 6
Incumplimiento del horario por parte de los empleados y doctores 1 1 1 1 1 5
No existe un control en gastos de suministros y alimentación 1 1 1 1 1 5
Los pacientes no se encuentran satisfechos por la atención recibida 5 1 1 1 1 9
No poseen código de conducta 1 1 1 1 1 5
Casi el 75% del personal desconoce que exista un plan estratégico vigente 1 1 1 1 1 5
Tiempo de espera para una cita es muy extenso 1 1 1 1 1 5
Poca información de atención en consulta externa 1 1 1 1 1 5
TOTAL 23 15 15 15 17 81
60
4.2.1.5 Áreas de ofensiva estratégica
Cuadro No. 5
Fortalezas y oportunidades
ÁREAS DE OFENSIVA ESTRATÉGICA - FO -

Personal calificado en ciertas áreas
Programa de estimulación temprana y rehabilitación
Alto número de demanda espontánea
Convenios con instituciones superiores de educación
Fuente: Información obtenida en la Matriz de Áreas de Mejoramiento Estratégico.

4.2.1.6 Áreas de defensiva estratégica
Cuadro No. 6
Debilidades y amenazas
ÁREAS DE DEFENSA ESTRATÉGICA - DA -

Insuficiente presupuesto
Más del 25 % del personal no tiene actividades definidas
Insuficiente número de médicos calificados en casi todas las áreas
No cuenta con capacitación permanente
Los pacientes no se encuentran satisfechos por la atención recibida
No cuenta con equipo especializado para niños
Mayor confiabilidad en servicios privados de salud
Suspensión de partidas a ciertos profesionales

61
4.2.1.6 Áreas de respuesta estratégica
Cuadro No. 7
Fortalezas y amenazas
ÁREAS DE RESPUESTA ESTRATÉGICA - FA-

Existe control en actividades desde los mandos superiores
Es el único hospital pediátrico de la provincia
Cambios frecuentes de autoridades y no permite continuidad en los planes a realizar
Mayor confiabilidad en servicios privados de salud

4.2.1.7 Áreas de mejoramiento estratégico
Cuadro No. 8
Debilidades y oportunidades
ÁREAS DE MEJORAMIENTO ESTRATÉGICO – DO

Los pacientes no se encuentran satisfechos por la atención recibida
Insuficiente número de médicos calificados en casi todas las áreas
No cuenta con capacitación permanente
Alto número de demanda espontánea
Convenios con instituciones superiores de educación

62
4.3 Áreas de priorización estratégica
Cuadro No. 9
Áreas de priorización estratégica
1 Talento Humano Personal calificado en ciertas áreas
2 Servicios Programa de estimulación temprana y rehabilitación
3 Usuarios Alto número de demanda espontánea
4 Administración Convenios con instituciones superiores de educación
5 Administración Insuficiente presupuesto
6 Administración Más del 25 % del personal no tiene actividades

definidas
7 Talento Humanos Insuficiente número de médicos calificados en casi

todas las áreas
8 Capacitación No cuenta con capacitación permanente
9 Servicios Los pacientes no se encuentran satisfechos por la

atención recibida
10 Equipamiento No cuenta con equipo especializado para niños
11 Servicios Mayor confiabilidad en servicios privados de salud
12 Recursos Humanos Suspensión de partidas a ciertos profesionales
13 Administración Existe control en actividades desde los mandos

superiores
14 Servicios Es el único hospital pediátrico de la provincia
15 Administración Cambios frecuentes de autoridades y no permite

continuidad en los planes a realizar

63
4.4 Identificación de pre - objetivos
Cuadro No. 10
Identificación de pre - objetivos
FACTOR TIEMPO DE
FACTOR ESPECÍFICO ASIGNABLE RECURSOS PRE - OBJETIVOS
MEDIBLE EJECUCIÓN
Gestionar el presupuesto Dependiendo Lograr que el gobierno central dote
1 Administración mediante la presentación de Planes y proyectos Administrador Humanos de las de recursos financieros necesarios
planes y proyectos de las Directivo Financieros necesidades para cubrir las necesidades del
necesidades más urgentes inmediatas hospital
Disponer en el primer trimestre de
Administrador
2 Administración Elaborar un Manual de Manual de Funciones Humanos 3 meses este año de manual de funciones
Director de
Funciones del personal administrativo y
Personal
operativo del hospital
Contar a partir del próximo mes de
Realizar actualizaciones de Informes de los informes mensuales de las
Talento los contratos de los doctores Director de Humanos 1 mes
3 contratos de los Personal personas que están cerca de
Humanos que están llegando a su empleados concluir sus contratos así como de
termino las personas suspendidas
Disponer en el primer trimestre del
Realizar un programa de Programa de Administrador presente año de un programa de
4 Capacitación capacitaciones que se vayan capacitaciones Directivo Humanos 3 meses capacitaciones en el cual se
a realizar anualmente Número de Director del planifique capacitaciones
capacitaciones Personal continuas al personal tanto de
especialización como de atención
al público
Socializar a los usuarios los Trípticos dípticos y Humanos Disponer en el próximo mes de un
5 Servicios horarios de atención , afiches Directivo Financieros 1 mes programa de socialización a los
Tecnológicos usuarios de los horarios y servicios
que ofrece el hospital
Gestionar la dotación de Disponer hasta el año 2017 de los
Equipos e Humanos
6 Equipamiento equipamientos e Administrador 1-3 años implementos y equipos médicos
implementos médicos Financieros
implementos médicos Directivo necesarios en las distintas áreas
especializados Tecnológicos
necesarios
64
Conseguir hasta el año 2017 que la
Mejorar la atención y Satisfacción de los Administrador Humanos atención y prestación de servicios
7 Servicios prestación de servicios usuarios e incremento Directivo Tecnológicos 1-3 años del hospital satisfagan las
médicos en el hospital de usuarios Empleados necesidades de los usuarios y
permanentes lograr la fidelización de los
mismos
Realizan un plan de Diseñar un Plan de contingencia
8 Recursos contingencia para sustituir Plazas completas de Director del dentro de los tres primeros meses
Humanos empleados en caso de doctores Personal Humanos 3 meses del año para cubrir temporalmente
suspensión de partidas vacantes con una nómina de
profesionales en todas las áreas
Gestionar para que el Personal Conseguir en el presente año que
Administrador
9 Administración tiempo de permanencia del administrativo se Humanos 1 mes el gobierno central autorice que el
Directivo
personal administrativo sea encuentra más tiempo tiempo de permanencia del
Empleados
mayor en sus funciones personal administrativo sea mayor
Fuente: Información obtenida en las Áreas de Priorización Estratégica

65
4.5. Priorización de pre - objetivos.
Cuadro No. 11
Priorización de pre - objetivos
.
FACTIBILIDAD IMPACTO
POSIBILIDAD POSIBILIDAD POSIBILIDAD APORTE APORTE
PRE – OBJETIVOS
DE RECURSO TECNOLOGÍA A TOTAL A LA A LA TOTAL
FINANCIACIÓN HUMANO APTO UTILIZARSE MISIÓN VISIÓN
45% 30% 25% 100% 50% 50% 100
1 Lograr que el gobierno central dote de recursos financieros 20 30 25 75 50 50 100
necesarios para cubrir las necesidades del hospital
2 Disponer en el primer trimestre de este año de un manual de 35 30 25 90 45 50 95
funciones del personal administrativo y operativo del hospital
3 Contar a partir del próximo mes de informes mensuales de las 45 30 25 100 45 45 90
personas que están cerca de concluir sus contratos así como
de las personas suspendidas
4 Disponer en el primer trimestre del presente año de un
programa de capacitaciones en el cual se planifique
20 30 25 75 45 45 90
capacitaciones continuas al personal tanto de especialización
como de atención al público
5 Disponer en el próximo mes de un programa de socialización 20 30 25 75 45 40 85
a los usuarios de los horarios y servicios que ofrece el
hospital
6 Disponer hasta el año 2017 de los implementos y equipos 25 20 20 65 45 50 95
médicos necesarios en las distintas áreas
7 Conseguir hasta el año 2017 que la atención y prestación de 20 20 20 60 50 50 100
servicios del hospital satisfagan las necesidades de los
usuarios y lograr la fidelización de los mismos
8 Diseñar un Plan de contingencia dentro de los tres primeros 25 20 25 70 45 50 95
meses del año para cubrir temporalmente vacantes con una
nómina de profesionales en todas las áreas
9 Conseguir en el presente año que el gobierno central autorice 45 30 25 100 40 40 80
que el tiempo de permanencia del personal administrativo
sea mayor

66
4.6 Matriz de factibilidad e impacto.
IMPACTO
BAJO IMPACTO ALTO IMPACTO

ALTA FACTIBILIDAD ALTA FACTIBILIDAD
F
Contar a partir del próximo mes de informes mensuales de las personas que están
A cerca de concluir sus contratos así como de las personas suspendidas
C Disponer en el primer trimestre de este año de manual de funciones del personal
administrativo y operativo del hospital
T Lograr que el gobierno central dote de recursos financieros necesarios para cubrir
I las necesidades del hospital
Disponer en el primer trimestre del presente año de un programa de
B capacitaciones en el cual se planifique capacitaciones continuas al personal tanto
I de especialización como de atención al público
Conseguir en el presente año que el gobierno central autorice que el tiempo de
L permanencia del personal administrativo sea mayor
I Disponer en el próximo mes de un programa de socialización a los usuarios de
los horarios y servicios que ofrece el hospital
D BAJO IMPACTO ALTO IMPACTO
A BAJA FACTIBILIDAD BAJA FACTIBILIDAD
Conseguir hasta el año 2017 que la atención y prestación de servicios del hospital
D satisfagan las necesidades de los usuarios y lograr la fidelización de los mismos
Diseñar un Plan de contingencia dentro de los tres primeros meses del año para
cubrir temporalmente vacantes con una nómina de profesionales en todas las
áreas
Disponer hasta el año 2017 de los implementos y equipos médicos necesarios en
las distintas áreas
Fuente: Información obtenida en la priorización de Pre - Objetivos.

.Elaborado por: Erica Nieto
67
4.7 Direccionamiento estratégico
4.7.1 Definición del negocio
El Hospital de Niños “Alfonso Villagómez Román” es una institución creada para

brindar atención médica oportuna y de calidad a todos los niños y adolescentes de edad
comprendida entre 0 a 19 años
4.7.2 Nueva filosofía institucional
4.7.2.1 Misión
Para establecer la Misión del Hospital de Niños debemos responder a las siguientes
preguntas
 ¿Qué tipo de organización somos?

De Salud
 ¿Cuál es la finalidad de la Institución?
Brindar Atención médica oportuna y de calidad
 ¿A qué sector de la población brindaremos servicios?
A niños y adolescentes de 0 a 19 años
 ¿Qué nos hará diferentes del resto?
La calidad en servicio, atención, equipos e implementos
 ¿Con qué recursos?
Recursos de calidad: Humanos (Profesionales de la Salud) y Tecnológicos (Equipos e
implementos Hospitalarios de punta)
 ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?
Humanos (Concursos de Méritos y Oposiciones) Tecnológicos (Asignación
Presupuestaria del gobierno Nacional y presentación de planes y proyectos prioritarios)
Una vez respondidas las interrogantes se procedió a establecer los elementos claves de
la misión como son:
68
Naturaleza del negocio: Hospital de Niños y Adolescentes
Razón de ser de la Institución: Atención Médica (Preventiva, Consulta Externa y
Hospitalización)
Usuarios a los que presta servicios: Niños y adolescentes de la ciudad de Riobamba y
el resto del país
Características generales de los
Servicios: Calidad en prestación de servicios médicos
Posición deseada en el mercado: Institución líder en prestación de servicios médicos
Nueva Misión:
“Prestar atención médica a niños y adolescentes de la ciudad de Riobamba y el resto del

país en lo referente a prevención de enfermedades, consulta externa y hospitalización en
todas las áreas médicas de pediatría y hebiatría.”
4.7.2.2 Visión
Para estructurar la Visión del Hospital de Niños se basó en las siguientes expectativas
realizables en los próximos tres años:
 Se debe enmarcar en la misión planteada del Hospital de Niños y Adolecentes

 Debe ser optimista, objetiva y realizable
 Se debe incorporar valores institucionales como calidad de servicio
Dentro de los elementos claves que se utilizó para establecer la visión se encuentran los
siguientes:
Posición en el Mercado: Con mayor aceptación de la población

Tiempo: 3 años
Mercado a cubrir: A nivel local y Provincial
Productos o Servicios: Medicina Preventiva, Consulta Externa y hospitalización
Valores y Principios: Calidad, rapidez en prestación de servicios, eficiencia y
eficacia.
69
Nueva Visión (2017):
“Ser una institución de salud que preste atención médica oportuna y de calidad a niños
y adolescentes tanto locales como provinciales utilizando tecnología de última
generación a cargo de profesionales de la salud competentes y responsables con valores
éticos y calidad humana, en las áreas de medicina preventiva, consulta externa y
hospitalización”
4.7.2.3 Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos establecidos mediante el análisis anteriormente realizado

fueron los siguientes:
 Objetivo Financiero
Lograr que el gobierno central dote de recursos financieros necesarios para la
adquisición de equipos e implementos médicos de última generación, y la contratación
de personal temporal para cubrir vacantes.
 Objetivo de Usuarios
Conseguir hasta el año 2017 que la atención y prestación de servicios del hospital
satisfagan las necesidades de los usuarios y lograr la fidelización de los mismos.
 Objetivo de Procesos Internos

Disponer de un manual de funciones del personal administrativo y operativo del
hospital y de una cartera de profesionales de la salud especializados en las distintas
áreas de la pediatría y hebiatría que presten servicios temporales en el hospital hasta
contratar el personal requerido.
 Objetivo de Aprendizaje y Crecimiento

Elaborar un programa de capacitaciones en el cual se planifique capacitaciones
continuas al personal tanto de especialización como de atención al público.
70
4.8 Perspectivas
Para estructurar el Cuadro de Mando Integral del Hospital de Niños se tomo en cuenta a
las cuatro perspectivas básicas:
 Financiera
 Del Cliente
 Procesos Internos, y
 Aprendizaje y Crecimiento.
71
4.8.1 Perspectiva financiera
Cuadro No. 12
Perspectiva Financiera
OBJETIVO SUB OBJETIVOS INDICADORES META INICIATIVA RESPONSABLE RECURSOS

GENERAL CAUSA
Número de Planes y
Elaborar Planes y Proyectos para Equipos e Contar con equipos e
proyectos para la dotación de equipos e implementos de implementos médicos
dotación de equipos e implementos médicos última generación a de última generación
implementos médicos disposición de los para dotación de
EFECTO
Lograr que el servicios de calidad a
y la contratación El hospital cuenta con usuarios
gobierno central dote los usuarios del
temporal de equipos e implementos
de recursos Hospital de Niños y
profesionales médicos de última
financieros necesarios adolescentes
generación.  Junta Directiva  Humanos
para la adquisición de
equipos e  Administrador  Financieros
CAUSA
implementos médicos  Jefes de área  Tecnológicos
Informes mensuales de
de última generación, Elaborar planes y los profesionales que
y la contratación de proyectos para van a culminar su Nomina completa de Mantener todas las
personal temporal para solicitar recursos para contrato o que fueron los profesionales de plazas cubiertas del
cubrir vacantes. el pago de suspendidos la salud personal
profesionales
temporales EFECTO
Todas las plazas
cubiertas de los
profesionales de la
salud

72
4.8.2 Perspectiva del usuario
Cuadro No. 13
Perspectiva del usuario

GENERAL CAUSA
• Material publicitario de los horarios Optimizar el servicio
Elaborar un y servicios que ofrece el hospital Dar a conocer mediante la socialización  Administrador  Humanos
programa de EFECTO los horarios de de los horarios de  Financieros
socialización a los
Usuarios conocen los servicios y
atención y Atención de la Consulta  Tecnológicos
usuarios de los servicios que Externa y servicios que
horarios de atención de la consulta
Conseguir hasta el año horarios y servicios ofrece el ofrece en las distintas
externa
2017 que la atención que ofrece el hospital Hospital áreas de salud a la
y prestación de ciudadanía
servicios del hospital CAUSA Contar
satisfagan las Disponer de Personal Contratación de Personal capacitado personal Mejorar el servicio  Jefe de  Humanos
necesidades de los competente en todas EFECTO capacitado en mediante la contratación Recursos  Financieros
usuarios y lograr la las áreas El hospital cuenta con profesionales todas las áreas de personal especializado Humanos
fidelización de los competentes de Pediatría y
mismos. Hebiatría
CAUSA
Disponer de Equipos Gestionar para la dotación de equipo e Contar con Poder satisfacer las  Junta Directiva  Humanos
e implementos implementos médicos equipos e necesidades de los  Administrador  Financieros
médicos de nueva implementos usuarios y ofrecer una  Jefes de área  Tecnológicos
generación. EFECTO médicos atención adecuada a los
Poder atender con eficiencia a los especializados clientes
pacientes

73
4.8.3 Perspectiva de procesos
Cuadro No. 14
Perspectiva de procesos
GENERAL CAUSA
Manual de Funciones del Talento
Humano del Hospital.
Optimizar tiempo y recursos Las actividades y
Disponer de manual de EFECTO por medio de la asignación de funciones del personal  Administrador Humanos
funciones del personal
• Organización en el trabajo tareas de cada uno de los se encuentren bien
administrativo y operativo
Disponer de un
del hospital.  Mejor operatividad componentes del Talento definidas.
manual de funciones  Mayor desempeño humano en las diferentes áreas.
del personal  Se evita la duplicidad de
administrativo y funciones
operativo del hospital  Se optimiza tiempo y recursos.
y de una cartera de
profesionales de la CAUSA Crear base de datos con
Diseñar un Plan de Contar con una cartera de la nomina de  Jefe de Recursos
salud especializados Contar con reemplazos para
en las distintas áreas contingencia con una profesionales de la salud que profesionales de la Humanos
cartera de profesionales de cubrir las plazas del personal.
de la pediatría y ausentes cubran temporalmente las salud con experiencia  Jefes de área Humanos
la salud de las áreas de vacantes del hospital hasta la dispuestos a trabajar
hebiatría que presten EFECTO
pediatría y hebetaría para contratación de nuevo personal. temporalmente hasta
servicios temporales
cubrir temporalmente las Plazas llenas de los profesionales
en el hospital hasta contar con el personal
vacantes. de la salud en todas las áreas.
contratar el personal idóneo.
requerido.
CAUSA
Mayor tiempo de permanencia del Proporcionar mayor tiempo en
Conseguir que el tiempo de personal administrativo. Alcanzar los objetivos
funciones del personal del
permanencia del personal propuestos por la Orden Gubernamental Humanos
administrativo para el
administrativo sea mayor. EFECTO administración.
cumplimiento de objetivos.
Cumplimiento de los objetivos
planteados por el personal
administrativo.

74
4.8.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Cuadro No. 15
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

GENERAL CAUSA
• Número de cursos
Elaborar un programa realizados Al menos 2 Capacitar al personal en  Gerente  Humanos
de capacitaciones al capacitaciones por áreas de especialización y  Jefe de  Financieros
personal tanto de EFECTO
Mayor nivel de desempeño año. atención al cliente. Recursos  Tecnológicos
especialización como Humanos
de atención al público en las funciones
Elaborar un de un
programa de
capacitaciones CAUSA
continuas al talento Dar a conocer la importancia
humano del hospital Dar charlas de la función que Personal altamente Instaurar mecanismos de
motivacionales a todo desempeñan como motivado. y motivación cuyo objetivo Humanos
el talento humano del trabajadores de la salud comprometido con es conseguir mejor Gerente Tecnológicos
Hospital EFECTO las actividades que desempeño laboral y
 Empoderamiento del valor desempeñan compromiso social
que tiene su función en la
sociedad
 Eficiencia en el trabajo

75
4.9 Mapeo estratégico
Planes y Proyectos
Dotación de Equipos e Pago de honorarios de

implementos médicos profesionales suplentes
Lograr satisfacer los

requerimientos de los usuarios
Socializar
Socializar servicios
servicios yy horarios
horarios de
de Disponer
Disponer de
de profesionales
profesionales
atención
atención aa los
los usuarios
usuarios especializados
especializados en
en cada
cada área
área
usuarios
usuarios
Prestar servicios de calidad y

socializarlos a la comunidad
Optimización de tiempo Mejor desempeño Trabajo Organizado y sin

y recursos en funciones duplicidad de funciones
Empoderamiento Personal comprometido con

Calidad en el servicio de valores sus funciones
76
4.10 Cuadro de indicadores
Cuadro No. 16
Cuadro de indicadores
NOMBRE DEL UNIDAD FORMULA MEDICIÓN VALOR ACTUAL VALOR META

INDICADOR
Grado de satisfacción de los
usuarios de los servicios % Encuestas a usuarios Anual Satisfactorio 62% Muy satisfactorio
recibidos en el hospital
Número de capacitaciones Verificación de recursos _ Al menos 2
# Anual
realizados Humanos capacitaciones por año
Grados de Motivación del Anual _
% Encuestas al personal Excelente
personal
Número de planes y proyectos # Conteo Físico Anual _ Al menos 3 al año
Número de nuevos equipos e _ Cubrir demanda hasta el
# Conteo Físico Anual
implementos médicos 2017
Base de datos con nómina de Contar con todas las
Profesionales temporales # Conteo Físico Anual _ plazas en las distintas
áreas
Nivel de conocimiento de
horarios de atención y servicios % Encuestas Anual 38% 100%
que ofrece el hospital
Organización y distribución de Encuestas al personal del -
% Anual 100%
funciones y tareas hospital

77
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
 En el diagnóstico realizado al hospital pediátrico “Alfonso Villagómez Román”

pude encontrar falencias importantes que han impedido el desarrollo óptimo de la
Institución como insuficientes recursos económicos, no cuenta con un manual de
funciones, no posee equipos e implementos adecuados para la atención de los
usuarios, no se realizan capacitaciones constantes al personal ni se socializa a la
comunidad acerca de los servicios y horarios de atención en la consulta externa.
 Conseguí identificar las aéreas que necesitan mayor atención y las estrategia que
debemos utilizar para mejorar la situación actual de la institución como son:
elaboración de planes y proyectos para dotar de equipos e implementos necesarios,
contar con recursos económicos para contar con personal que suplan temporalmente
las plazas de los profesionales suspendidos, elaborar programas de capacitación
tanto de especialización como de motivación y atención al público, al personal del
hospital, diseñar campañas de socialización de servicios y horarios de atención al
público, y diseñar un manual de funciones del personal para definir las actividades
de cada uno de los componentes del talento Humano.
 Los indicadores nos permitirá medir que tan efectiva están resultando las estrategias
planteadas para superar las dificultades que presenta actualmente el hospital
Pediátrico.
78
RECOMENDACIONES
 Es de suma importancia la elaboración y presentación inmediata de proyectos al

gobierno central para la dotación de materiales y equipamientos de salud para
ofrecer una atención de calidad
 Es indispensable la elaboración de un manual de funciones para establecer y

determinar las actividades que deben realizar cada empleado de acuerdo al área al
que pertenece
 Realizar un programa de capacitaciones cuya temática sea de especialización y de

atención al cliente el cual debe ser actualizado anualmente para mejorar la calidad
de los especialistas de la salud
 Los programas de socialización a la comunidad acerca de los servicios y horarios de

atención en la consulta externa debe contener además de material visual, de tener
material audiovisual que es de mejor comprensión para los clientes de todos los
estratos sociales.
 La cartera de profesionales de la salud que supla a los titulares, suspendidos o a las

vacantes deben ser expertos de trayectoria y además deben tener experiencia en el
área
 Los indicadores nos permitirá medir que tan efectiva están resultando las estrategias
planteadas para superar las dificultades que presenta actualmente el hospital
Pediátrico.
 Se recomienda que para la medición de la efectividad de las estrategias, se utilice los

indicadores propuestos
79
BIBLIOGRAFÍA
1. BELTRÁN Jesús. (2010), Indicadores de Gestión. Herramientas para lograr la

competitividad Bogotá 3R Editores.
2. CASTILLO Aponte José (2010), Administración de personal; segunda edición

(copia) Pág. 45
3. CHIAVENATO, Idalberto. (2011), Administración de Recursos Humanos, (9ª ed.)

México, DF: Editorial McGraw-Hill. Pág. 25
4. KAPLAN y NORTON, (2009), El Cuadro de Mando Integral Gestión 2000

Harvard Business. Pág.40
5. MARTÍNEZ, Daniel y MILLA Artemio. (2007), La elaboración del plan

estratégico y su implantación a través del cuadro de mando Integral. Ediciones Díaz
de Santos. Pág. 192-193.
6. NEGRIN, E. (2012), La gestión de procesos. Pág. 136.
7. NIVEN Paul., (2007) El cuadro de mando integral, paso a paso, prólogo de Robert
Kaplan. Gestión. Pág. 380.
8. Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General, articulo 15.
9. TENEMUCO (2012). Evaluación del desempeño Junio del 2012. Pág. 3
80
LINKOGRAFIA
 Infoviews. Balancedd Scorecad. http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/>
 http://www.gestiopolis.com
 http://www.iaiecuador.org
 http://www.iue.edu.co/documents/emp/comoGerenciar.pdf
 http://www.monografias.com/trabajos75/cuadro-mando-integral/cuadro-mando-
integral.shtml
81
ANEXOS
82
ANEXO 1

ESCUELA DE INGENIERÍA FINANCIERA
Y COMERCIO EXTERIOR
ENTREVISTA DIRECTORA ADMINISTRATIVA DEL HOSPITAL

PEDIÁTRICO
La presente encuesta tiene por objeto determinar parámetros importantes para la

planeación estratégica y el desarrollo de indicadores de gestión de la institución
hospitalaria
Le pedimos responder con toda honestidad
1. ¿Conoce usted si la matriz FODA del hospital se encuentra acorde a la situación

actual y a las necesidades del mismo?
2.- ¿La institución cuenta con un plan estratégico?
3.- En caso de contar con un plan estratégico: ¿En qué fecha fue elaborado?
4.- En caso de contar con un plan estratégico: ¿Qué parámetros consideró para la
realización del plan estratégico en el hospital?
5.- ¿Cómo deciden las políticas y estrategias que se utilizan?
6.- ¿Cómo define usted un Indicador de Gestión?
7.- ¿Qué factores considera usted que son importantes en la elaboración de

8.- ¿Utiliza alguna metodología para el desarrollo del plan estratégico y de los
83
9.- ¿Tiene conocimiento del Cuadro de Mando Integral (CMI)?
10.- ¿Qué dificultades encuentra a la hora de evaluar las actividades realizadas?
LE AGRADECEMOS SU COLABORACIÓN
84
ANEXO 1

Y COMERCIO EXTERIOR
ENCUESTAS REALIZADAS A LOS EMPLEADOS DEL HOSPITAL

PEDIÁTRICO
La presente encuesta tiene por objeto conocer los procesos internos que se llevan a
cabo dentro de la institución hospitalaria
1.- ¿Existen cursos de capacitación para los empleados?

a.- Si b.- No
2.- ¿Existe delegación de funciones bien definidas?

a.- Si b.- No
3.- ¿Qué aspecto se toma en cuenta para delegar responsabilidades?

a.- Experiencia d.- Formación Académica
b.- Antigüedad e.- Experiencia y Formación Académica
c.- Otros f.- Experiencia y Antigüedad
4.- ¿Posee la institución un código de conducta?

a.- Si b.- No
5.- ¿Se controla que las acciones de la dirección se lleven a cabo correctamente?
a.- Si b.- No
6.- ¿Comunica usted los hallazgos de deficiencias a los superiores inmediatos?

a.- Si b.- No
7.- ¿Conoce usted si existe un plan estratégico en el hospital?

a.- Si b.- No
85
8.- ¿Participó usted en la elaboración del plan operativo anual de la institución
para el año 2013?
a.- Si b.- No
9.- ¿Los objetivos de la entidad son claros?

a.- Si b.- No
10.- ¿Se delega autoridad para la consecución de los objetivos de la institución?

a.- Si b.- No
11.- ¿Conoce usted la existencia de indicadores de gestión?

a.- Si b.- No
86
ANEXO 3

Y COMERCIO EXTERIOR
ENCUESTAS REALIZADAS A LOS USUARIOS DEL HOSPITAL

PEDIÁTRICO
La presente encuesta tiene por objeto conocer el grado de satisfacción o confort

que tienen los pacientes al recibir el servicio.
1.- ¿La atención que recibe usted del hospital es?

a.- Muy Satisfactorio b.- Satisfactorio
c.- Poco Satisfactorio d.-Nada Satisfactorio
2.- ¿Cree usted que existe los suficientes insumos y medicinas en el hospital?
a.- Si b.- No
3.- ¿Cree usted que hace falta personal médico especializado en el hospital?
a.- Si b.- No
4.- De los servicios que posee el hospital ¿Cuál cree usted que se debe fortalecer?
a.- Emergencia b.- Consulta Externa c.- Rayos X
d.- Farmacia e,- Odontología f.- Hospitalización
g.- Pediatría h.- Otros
5.- ¿Ha utilizado los servicios de emergencia?
a.- Si b.- No
6.- Si ha utilizado los servicios de emergencia, la atención que recibió fue:

a.- Muy Satisfactorio b.- Satisfactorio
c.- Poco Satisfactorio d.- Nada Satisfactorio
e.- Desconocen
87
7.- Tiempo promedio que espera para ser atendido en el área de emergencia:
a.- Inmediato b.- 5 a 15 min c.- 16 a 30 min
d.- 31 a 45 min e,- 46 a 1 hora f.- Desconoce
8.- ¿Conoce usted el horario de atención en consulta externa?

a.- Si b.- No
10.- ¿Cuánto tiempo se demoró la consulta (en consulta externa)?

a.- 10 min b.- 20 min
c.- 30 min d.- 40 min
e.- 1 hora
11.- Tiempo promedio que esperó para ser atendido (en consulta externa):
a.- 15 min b.- 30 min
c.- 45 min d.- 1 hora
e.- más de 1 hora
88
ANEXO 4
FOTOS DE LA INSTITUCIÓN
89
90
91
92

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ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DE CHIMBORAZO

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE INGENIERÍA FINANCIERA

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

“DISEÑO DE INDICADORES DE GESTIÓN BAJO LA

ERICA PAULINA NIETO BARAHONA

Certificamos que el presente trabajo de investigación sobre el tema “DISEÑO DE

ING. JUAN ARNULFO CARRASCO PÉREZ

ING. EDUARDO XAVIER CENTENO PARRA

MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Yo, ERICA PAULINA NIETO BARAHONA, estudiante de la Escuela de

ERICA PAULINA NIETO BARAHONA

Un agradecimiento especial a la Escuela Superior Politécnica de Chimborazo por haber

No. Título Pag.

1 Cursos de capacitación para los empleados ........................................................ 26

No. Título Pag.

1 Ofensiva estratégica ............................................................................................ 57

No. Título Pag.

1 Cuadro de mando integral del sector público ....................................................... 9

“Diseño de indicadores de gestión bajo la metodología del cuadro de mando integral

“Design of performance indicators under the methodology of Balanced Scorecard for

La implementación de planes estratégicos de gestión en todo tipo de instituciones es de

El Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez Román” es el único establecimiento de

1.1 Planteamiento del problema

El Hospital Pediátrico “Alfonso Villagómez Román” es una institución que brinda

El sector salud y en especial el hospital pediátrico no es ajeno a la situación de cambio y

Lo anteriormente mencionado lleva a considerar que los componentes que se deben

1.1.1 Formulación del problema

¿Plantear indicadores de gestión para el Hospital Pediátrico Alfonso Villagómez Román

1.1.2 Delimitación del problema

La investigación se realizó en el área administrativa (gerencial) del Hospital Pediátrico

El Cuadro de Mando Integral o mejor conocido como CMI es una herramienta

El desarrollar el cuadro de mando integral para el diseño de indicadores de gestión,

1.3.1 Objetivo General

1.3.2 Objetivos Específicos

 Elaborar un diagnóstico general a partir de un análisis de planeación estratégica de

 Identificar las medidas, indicadores e iniciativas estratégicas del Cuadro de Mando

 Constituir el cuadro de mando integral en el sistema de gestión del hospital para

2.1 Antecedentes investigativos

Para el desarrollo de la presente investigación, se ha analizado como referencia los datos

2.1.1 Antecedentes históricos

A pesar de que fue inaugurado el hospital el 17 de Noviembre de 1929, entra en

2.2 Fundamentación teórica

2.2.1 Definición del mando integral

1.2.1.1.1 Perspectiva financiera.

1.2.1.1.2 Perspectiva del cliente

 Liderazgo en costo. Las empresas que buscan la excelencia operativa se basan en

 Liderazgo de producto. Los líderes de producto aplican innovaciones constantes y

1.2.1.1.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

2.2.1.2 El CMI como sistema de gestión estratégica

2.2.1.4 Equilibrio en el cuadro de mando integral

“El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodología, pues se

2.2.1.5 Aplicación en cascada del CMI

2.2.1.6 Cuadro de mando integral del sector público

2.2.2 Indicadores de Gestión.

“Los indicadores de gestión son unidades de medida que permiten el seguimiento y la

Los indicadores miden la efectividad, eficacia y la eficiencia, la calidad de servicio y la

2.2.2.1. Características de los indicadores de gestión