TF Distribución 2.0

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Trabajo Final”
CURSO:
Gestión del Transporte y Distribución
INTEGRANTES:
Machuca Vásquez, Paola Alexandra u201617303
Peceros Guzmán, Renato Javier u201615370
Perea Olivar, Milena Cristina u201618112
Pérez Yanqui, Roberto Edwards u201515422
Irrazabal Muñoz, Patricia Pilar u201517144
Godofredo Osorio, Valeria Aida u201614127
DOCENTE:
Carlos Eduardo Muñoz Alfaro
San Isidro, Julio del 2020
1
Contenido
1. Presentación de la Empresa..................................................................................................4
1.1. Descripción General de la Empresa..............................................................................4
1.2. Misión, Visión, Fortalezas, Políticas y Objetivos.........................................................5
1.3. Clientes finales.............................................................................................................6
1.4. Gestión de transporte y distribución.............................................................................7
1.5. Intermediarios.............................................................................................................10
1.6. Funciones de la empresa.............................................................................................11
1.6.1. Funciones de Transacción...................................................................................11
1.6.2. Funciones de Logística.......................................................................................13
1.6.3. Funciones Facilitadoras......................................................................................15
1.7. Análisis de valor de los elementos existentes.............................................................15
1.7.1. ¿Quién ejerce valor dentro de la Cadena de Suministro?....................................15
2. Resultados de la auditoría a la logística de distribución actual...........................................17
2.1. Análisis del sistema actual (1-4).................................................................................19
ORIFLAME PERÚ.................................................................................................................19
ÚNIQUE..............................................................................................................................23
2.2. Éxitos rápidos (5-6)....................................................................................................24
2.3. Diseño Ideal (7-10).....................................................................................................25
2.4. Restricción de directivos (11).....................................................................................26
2.5. Análisis divergencia (12)............................................................................................27
2.6. Desarrollo de alternativas (13)....................................................................................29
2.6.1. Propuesta de mejora............................................................................................29
2.7. Selección del canal óptimo (14)..................................................................................31
2.7.1. Análisis Cuantitativo de las Alternativas............................................................31
2.7.2. Análisis Cualitativo de la Propuesta...................................................................34
3. Implementación de la propuesta.........................................................................................36
3.1. Pasos Básicos.............................................................................................................36
3.2. Cronograma de actividades.........................................................................................38
3.3. Gráfica de responsabilidades......................................................................................40
4. Estimado de rentabilidad e indicadores de desempeño.......................................................41
4.1. Indicadores logísticos.................................................................................................41
4.2. Presupuesto de gastos.................................................................................................41
4.3. Plan de inversiones.....................................................................................................43
4.4. Rentabilidad...............................................................................................................44
2
4.5. Análisis de riesgos......................................................................................................47
5. Conclusiones y recomendaciones.......................................................................................48
6. Referencias.........................................................................................................................49
3
Índice de Figuras
Figura 1 Pilares Oriflame.............................................................................................................7

Figura 2 Modelo de negocio Oriflame..........................................................................................8
Figura 3 Proceso de despacho y distribución................................................................................9
Figura 4 Intermediarios de Oriflame..........................................................................................11
Figura 5. Página de Facebook de Lideres en Acción Oriflam, por ORIFLAME, 2020.............14
Figura 6. Almacenes Ransa, por ORIFLAME, 2020..................................................................16
Figura 7. Sistema de distribución, por ORIFLAME, 2020.........................................................16
Figura 8 Puntajes para el auditor................................................................................................19
Figura 9. Canales de distribución de Oriflame Perú...................................................................22
Figura 10. Proceso de distribución Lima - ORIFLAME PERÚ.................................................22
Figura 11. Cronograma de despacho ORIFLAME PERÚ..........................................................23
Figura 12. Distribución Canal Corto - Consultoras Lima Y Provincias ORIFLAME PERÚ......23
Figura 13. Canal de Indirecto Largo A y B – ORIFLAME PERÚ.............................................24
Figura 14. Canal de distribución ÚNIQUE................................................................................25
Figura 15. Canal Directo – ÚNIQUE.........................................................................................25
Figura 16 Flujo de compra de la empresa Yanbal......................................................................28
Figura 17 Diseño ideal de distribución Oriflame Perú S.A.C.....................................................28
Figura 18 Análisis de divergencia..............................................................................................31
Figura 19 Método conjunto con análisis de factores no compensatorio. Elaboración Propia.....37
Figura 20 Método conjunto con análisis de factores ponderados. Elaboración Propia...............37
Figura 21 Distribución de los canales de ORIFLAME...............................................................39
Figura 22 Plan de implementación ORIFLAME........................................................................40
Figura 24 EDT del plan de implementación ORIFLAME..........................................................41
Figura 25: Flujo de Caja.............................................................................................................48
Figura 26 Flujograma del proceso de entrega a cliente final......................................................52
4
Índice de Tablas
Tabla 1. Intermediarios de ORIFLAME.........................................................................14

Tabla 2 Tópicos pregunta 1 del Checklist.......................................................................21
Tabla 3 Tópicos pregunta 2 del checklist........................................................................22
Tabla 4 Resultados de la auditoria de distribución..........................................................22
Tabla 5. Causas de retrasos de entrega............................................................................25
Tabla 6. Análisis comparativo Oriflame Perú &ÚNIQUE..............................................27
Tabla 7 Análisis de requisitos frente a las situaciones de la empresa.............................31
Tabla 8 Costos de Flete...................................................................................................34
Tabla 9 Costos Ponderados de Flete................................................................................34
Tabla 10 Costo de Distribución de la Situación Actual..................................................35
Tabla 11 Participación en Contenedor por tipo de Cosmético........................................35
Tabla 12: Costo e-commerce...........................................................................................36
Tabla 13 Costo de Distribución.......................................................................................36
Tabla 14 Costos de Distribución.....................................................................................36
Tabla 15. Análisis comparativo de propuestas................................................................37
Tabla 16. Cronograma de actividades.............................................................................42
Tabla 17. Matriz RACI de desarrollo de gestión propuesta............................................43
Tabla 18 Tabla de indicadores.........................................................................................44
Tabla 19: Estado de Resultados Proyectado....................................................................44
Tabla 20: Detalle de Gatos..............................................................................................45
Tabla 21: Plan de Inversiones..........................................................................................47
Tabla 22: Costo Operativo de Protocolo de Bioseguridad..............................................48
Tabla 23: Indicadores del Flujo de Caja..........................................................................49
Tabla 24: PRDF...............................................................................................................49
Tabla 25. Matriz de Riesgos............................................................................................50
Tabla 26 SOP del proceso de entrega del producto a cliente final..................................54
5
1. Presentación de la Empresa
1.1. Descripción General de la Empresa
Oriflame Cosmetics S.A. es una compañía sueca de venta multinivel y venta al
por menor de productos farmacéuticos y médicos, cosméticos y artículos de tocador.
Oriflame es hoy en día una de las compañías de belleza de venta directa de más rápido
crecimiento, presente en 60 países. Se estableció en el Perú en el año 1994.
Los productos se distribuyen a través de un sistema de Network Marketing, que
le permite a la compañía vender y distribuir sus productos, y/o servicios, directamente al
consumidor a través de afiliados. Su red de distribución consta de 45 mil socias en todo
el Perú.
 Categorías de productos:
6
1.2. Misión, Visión, Fortalezas, Políticas y Objetivos
La misión, visión, valores, fortalezas y objetivos de Oriflame se presentarán en
el siguiente gráfico.
Logotipo y Slogan
Visión Ser la compañía de venta directa #1 A donde vamos
Cumplir los sueños de sus socias

Misión Su razón de ser
(To fulfil dreams)
Su oferta Verse bien Hacer dinero Divertirse Qué ofrece
Su concepto de negocio Haz dinero hoy y cumple tus sueños mañana En lo que debemos ser mejor
Como construye y crea su

Brands & Network World class
Estrategia People & Culture modelo de negocio
Products Marketing service
Compañerismo Espíritu y Pasión

Valores y principios Respetar a las personas, Foco en los clientes, Calidad,
operativos Como trabaja en equipo
Busca la simplicidad y costo-eficiencia, Perseguir el crecimiento a largo plazo
Figura 1 Pilares Oriflame
Políticas
Oriflame como organización tiene las siguientes políticas:
- Política de Salud y Seguridad: Esta Política de seguridad tiene como objetivo
crear un entorno seguro para los empleados de Oriflame a nivel mundial.
- Código de Conducta: El Código de conducta de Oriflame ha sido creado para
funcionar como una breve presentación de quiénes somos y qué
representamos. Te muestra cómo trabajamos; nuestra base ética, nuestros
valores fundamentales, nuestros principios operativos.
- Código de Conducta del proveedor: Creemos que las corporaciones tienen
las mismas responsabilidades sociales y éticas que los individuos.
7
- Política de privacidad: Oriflame respeta su privacidad y se compromete a
proteger sus datos personales. Esta política de privacidad le informará sobre
cómo cuidamos sus datos personales cuando visite nuestro sitio web
(independientemente de dónde lo visite) y le informará sobre sus derechos de
privacidad y cómo la ley lo protege.
1.3. Clientes finales
Modelo de negocio:
El cliente final de Oriflame son las consumidoras de sus productos.
Socia Oriflame
Consumidor Independiente
ORDEN
ORDEN
PRODUCTOS PRODUCTOS
PAGOS PAGOS
Figura 2 Modelo de negocio Oriflame
Los productos de Oriflame son vendidos exclusivamente en una red de socias
independientes. Para acceder a los productos de Oriflame existen dos maneras:
 Convertirse en una socia Oriflame: Si deseas ordenar productos Oriflame para ti
y tu familia y, además, deseas venderlos a otras personas, te puedes registrar y
convertirte en una socia Oriflame y obtener descuentos en casa catalogo y
acceder a muchas oportunidades de negocio.
 Convertirse en una consumidora Oriflame: Puedes hacer tu pedido a través de
una socia Oriflame.
8
1.4. Gestión de transporte y distribución
Proceso General
Recepcionar
Mercadería
Etiquetar productos
Almacenamiento y control
de inventarios
Picking y Packing
Despacho
Distribución y Entregas
Confirmación de entregas
Figura 3 Proceso de despacho y distribución
9
Alianzas con couriers para la gestión de la distribución
- Servientrega
- Urbano
- Andes Express
- Olva Courier
- Cruz del Sur
10
11
Figura 4 Intermediarios de Oriflame
Empresa en estudio
Intermediario no comercial
Intermediario comercial
12
1.5. Intermediarios
Oriflame Perú cuenta con 4 intermediarios, los cuales son: Ransa SA, su centro
de negocios ubicado en San Isidro, los centros de servicio o enlaces ubicados en
distintas partes estratégicas del país y sus consultoras o socias como son llamadas en
Oriflame.
En el gráfico mostrado en el punto 1.4. se observa cómo están organizados. A
continuación, se menciona los intermediarios por nivel.
 Nivel 1:
Ransa (Operador Logístico)
 Nivel 2:
Centro de Negocio San Isidro
Centro de Servicio o Enlace
Entrega a domicilio
 Nivel 3:
Consultoras
 Nivel 4:
Consumidor final
Están divididos en intermediarios comerciales y no comerciales:
Un intermediario comercial es aquel que se hace propietario de la mercadería y
como su propio nombre lo dice la comercializa, son independientes y manejan sus
propias estrategias de ventas, en el caso de Oriflame su intermediario comercial serían
las socias o también llamadas consultoras.
13
Por otro lado, un intermediario no comercial es aquel que actúa como un
facilitador en la distribución de la mercadería, mas no se vuelve propietario de ella.
Oriflame cuenta con 3 intermediarios no comerciales:
Tabla 1. Intermediarios de ORIFLAME
Comerciales No comerciales
Consultoras Ransa SA
Centro de Negocios San Isidro
Centro de Servicio o Enlace
Nota. Elaboración Propia (2019)
1.6. Funciones de la empresa

1.6.1. Funciones de Transacción
Consultoras Oriflame:
Uno de los pilares en la red de distribución entre el fabricante y el consumidor final
es la función que realizan las consultoras Oriflame con el cliente final, ya que ellas son
la imagen de la compañía con el público. Ellas se encargan de 5 puntos importantes, los
cuales son:
 Contacto con los compradores
Las consultoras deben mantener siempre una buena relación cliente,
constantemente estar a la disposición de ellos para absolver dudas que puedan seguir
sobre los productos y también para sugerir que usen los nuevos lanzamientos. Las
consultoras crean páginas de Facebook como se puede ver la siguiente imagen con el fin
de estar en contacto y atraer a más clientes con el alcance que las redes sociales pueden
brindar.
14
Figura 5. Página de Facebook de Lideres en Acción Oriflam, por ORIFLAME, 2020.
 Comunicación (Mercadotecnia)
En esta parte las consultoras se encargan de mantener un lazo con el cliente
mediante la entrega de mercadotecnia, con el fin que el cliente sienta que le están
brindando un buen servicio. La mercadotecnia que se entrega son colonias de pruebas,
catálogos, pulseras entre otros.
 Relación de producto de acuerdo con las necesidades del comprador
Las consultoras están bien capacitadas para poder ayudar a elegir el mejor
producto que se acople a las necesidades de los clientes. Esto tiene como fin que, los
15
clientes se sientan cómodos con los productos que le recomiendan y quieren seguir
eligiendo los productos Oriflame.
 Negociación de precio
En este punto Oriflame trabaja con un margen de ganancia de hasta 40%
dependiendo de los productos, esto ayuda bastante para que las consultoras puedan dar
descuentos a los clientes. Este punto es importante en Perú, ya que, la cultura peruana
necesita sentir que les hacen descuentos para preferir un producto sobre otro sin
descuento.
 Proceso de transacción
En esta parte, gracias a la ayuda de la tecnología, las consultoras pueden realizar
el proceso de transacción de muchas formas con son:
 Dinero en efectivo
 Pago con tarjeta
 Pago con aplicativos (YAPE, LUKITA, TUNKI)
 Safetypay
1.6.2. Funciones de Logística
 Ransa S.A:
Este intermediario es un operador logístico utilizado en la cadena de distribución de
Oriflame, como se menciona, cumple funciones de recepción de los productos desde
Aduanas, así como el almacenamiento, proceso de picking, embalaje y despacho.
16
 Base Courier:
El intermediario de Courier cumple con las funciones logísticas, ya que, que a la
posterior entrega de Ransa S.A, a los Courier respectivos, estos realizan la distribución a
los demás intermediarios de la cadena. Estos son Servientrega, para Domicilios a Lima;
Urbano, AndesExpress y Olva Courier, a Domicilios a Provincia; Cruz del Sur, para
Enlaces (Links) de provincia; y FarroLogin S.A.C, para Enlaces de Lima y Centro de
Negocio San Isidro.
Figura 7. Sistema de distribución, por ORIFLAME, 2020.
 Centro de Negocios
Este intermediario cumple una función de logística de almacenamiento de los
productos transportados por los Courier. Estos sirven como centro de clasificación de
los productos, para preparar el conjunto de productos destinados a cada socio(a).
 Centro de servicios (Links)
Este intermediario cumple la función logística de almacenamiento temporal. Estos
almacenamientos en la mayoría de casos son las casas de las consultoras Oriflame, que
se abastecen de productos de mayor demanda y los guardan en sus hogares para tener
stocks en cualquier momento para sus clientes, ya que, en muchos casos estos productos
17
de acuerdo a sus características pueden llegar a demorar en traerse entre 15 días a 3
meses.
1.6.3. Funciones Facilitadoras

En este punto las consultoras también realizan esta función, ya que son ellas las que
realizan un estudio de mercado, en donde ven, quienes pueden ser sus potenciales
clientes, como llegar a ellos, como mejorar la llegada de los productos entre otros
puntos. También son ellas las que realizan el financiamiento con sus clientes, dándoles
un plazo de pago de hasta 30 días, esta parte es muy importante ya que sus clientes se
sienten comprometidos con las consultoras y siguen solicitando más productos.
1.7. Análisis de valor de los elementos existentes
1.7.1. ¿Quién ejerce valor dentro de la Cadena de Suministro?
RANSA
RANSA es el primer intermediario en la cadena para llevar al cliente el producto
final. Para este caso, el valor agregado que aporta este operador logístico a Oriflame es
que les brinda un servicio de almacenamiento, una vez que la carga llega a sus
instalaciones en el Callao. Además, RANSA brinda un de laboratorio especialmente
para el etiquetado de algunos productos y armado de sets, lo que agrega valor al
producto final. También dentro de sus almacenes se realiza el proceso del picking y el
packing que luego facilita para su distribución a nivel nacional.
BUSSINES CENTER ORIFLAME
Es un intermediario entre el centro de distribución de Oriflame (Almacenes
Ransa) y las consultoras de Lima Metropolitana y Callao. Este Bussines center permite
eliminar los costos de envío pagados por las consultoras, puesto que la entrega en este
punto es totalmente gratuita. Asimismo, se reducen el tiempo de entrega de 3 a 2 días
18
desde el momento de emisión del pedido en la plataforma virtual facilitando el tiempo
de entrega al cliente final. Por otro lado, este centro cuenta con área exclusiva de
muestra de productos de la compañía disponibles para las consultoras y clientes finales.
ENLACES PROVINCIA
Es un intermediario entre el centro de distribución de Oriflame (Almacenes
Ransa) y las consultoras de provincia, convirtiendo es un punto de contacto que facilita
la distribución a los lugares más alejados del Perú con un tiempo de entrega máximo de
3 días desde la emisión del pedido en la plataforma virtual.
Riesgos:
Los enlaces provinciales proporcionar mayor facilidad de distribución a las
consultoras, sin embargo, el contar con este punto de contacto puede generar pérdida de
control de producto en ruta, desprestigio de la marca por producto dañado o pedidos
incompletos, cobros excesivos, no conocer las preferencias y necesidades del cliente
para mejorar el producto, entre otros.
CONSULTORAS
Las consultoras también son un intermediario directo, ya que pueden rrealizar
pedidos de manera directa desde el almacén general mediante plataformas virtuales, y
sin necesidad de acudir al Bussiner Center, lo que cual ayuda al ahorro en tiempos en
distribución y sin pasar por otros intermediarios.
2. Resultados de la auditoría a la logística de distribución actual
Auditoria de distribución
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Para realizar la auditoria de distribución se propondrá realizar un checklist, el
cual nos permitirá determinar si la empresa cumple con las buenas prácticas de
excelencia operacional y si analiza todas las operaciones integradas en la cadena de
suministro desde lo estratégico hasta lo operativo.
 Preguntas para la auditoria de distribución:
¿El plan de logística y distribución está integrado con los planes agregados y de
detalle de la cadena de abastecimiento?
¿El proceso de distribución es un requisito clave para lograr el cumplimiento de
la orden perfecta y la disponibilidad para el usuario?
Calificaciones y promedio para el auditor

0 No existe, es decir que no se hace
1 Pobre cuando existe, pero prácticamente no se usa
2 No es formal, cuando existe, se usa pero de manera informal, no

tiene normas o procedimientos establecidos
3 Bueno, existe es formal
4 Muy bueno, existe es formal y además logra resultados positivos
5 Excelente, cuando sobrepasa las expectativas esperadas
Figura 8 Puntajes para el auditor
Promedio:
Se realiza un promedio de los puntajes establecidos en el checklist y se define en
que clase se encuentra la empresa según la clasificación en excelencia de la
compañía Oliver Wight.
 Desarrollo de la auditoria
1. ¿El plan de logística y distribución está integrado con los planes agregados y
de detalle de la cadena de abastecimiento?
20
Clase B
Clase A Clase C
Entre 3,0 a
Mayor a 4,5 Menor a 3,0
En la tabla 2 se muestra la calificación de los tópicos relacionados a
la pregunta 1.
Tabla 2 Tópicos pregunta 1 del Checklist
Tópico Puntuación
Distribución integrada con la gestión 2
empresarial
Coordinación logística 3
La integración logística 3
La planificación logística 3
La administración de los centros de 4
distribución
Promedio 3
Nota: Elaboración propia (2020)
2. ¿El proceso de distribución es un requisito clave para lograr el cumplimiento
de la orden perfecta y la disponibilidad para el usuario?
En la tabla 3 se muestra la calificación de los tópicos relacionados a la
pregunta 2.
Tabla 3 Tópicos pregunta 2 del checklist
Tópico Puntuación
La entrega de la cadena de 3
abastecimiento
Redes de distribución 3
Optimización del transporte 3
Optimización de los centros de 3
distribución
Optimización de rutas de transporte 2
Promedio 2.8

 Calificación final
En la tabla 4 se muestran el resultado final de la auditoria.
21
Tabla 4 Resultados de la auditoria de distribución
Promedio 1 3
Promedio 2 2.8
Promedio Total 2.9
Con esta calificación llegamos a la conclusión que en la empresa se encuentra en
la clase C.
2.1. Análisis del sistema actual (1-4)

2.1.1. ORIFLAME PERÚ
Oriflame Perú es una de las organizaciones que desarrolla un marketing
relacional, motivando a las personas a hacer un cambio en sus vidas recomendando y
vendiendo productos de belleza. Actualmente, cuenta con más de 3 millones de
consultoras en todo el mundo, ultimo intermediario en la cadena de distribución para
llegar al cliente final.
El proceso de distribución de Oriflame Perú se realiza a través de dos canales:
corto y largo, tal como se muestra en la Figura 9. El canal indirecto corto es empleado
para distribuir al 35% de las socias ubicadas en Lima y Provincias. Por otro lado, el
canal indirecto largo (A) es empleado para llegar al 40% de las socias (Lima y
Provincias), el cual cuenta con intermediarios no comerciales (Base Courier y Links).
Asimismo, el canal indirecto largo (B) es utilizado para el 25% consultoras (solo Lima).
Figura 9. Canales de distribución de Oriflame Perú
22
Este proceso inicia con la generación de pedido, la cual es denominada como la
fase 1, la preparación y despacho como fase 2, y el ruteo y entrega como fase 3.
Fase 1:
Se ejecuta desde la generación de pedido a través de la plataforma Oriflame
Cosmetic por las consultoras, considerada como día 0, tal como se muestra en la Figura
10.
Figura 10. Proceso de distribución Lima - ORIFLAME PERÚ
Fase 2:
Se procede con la preparación y despacho de los pedidos en el día. Los
despachos son enviados hasta la Courier en el caso del canal A y B según el cronograma
de que se muestra en la Figura 11, asimismo los cortes de envió se realizan a las
23:59:59 horas de cada día, atendiendo los pedidos solicitados el día anterior. En esta
fase e identificaron algunos recorridos y movimientos de productos afectando la
productividad.
Figura 11. Cronograma de despacho ORIFLAME PERÚ
Fase 3:
23
La Courier se encarga del proceso de ruteo y entrega efectuada en el día 2 para
consultoras residentes en Lima, en el caso de consultoras de provincia en el día 3, tanto
para el canal indirecto corto y largo (A), ubicándose en un punto de acceso favorable
para el cliente final, tal como se muestra en la Figura 12 y 13.
Figura 12. Distribución Canal Corto - Consultoras Lima Y Provincias ORIFLAME PERÚ
24
Figura 13. Canal de Indirecto Largo A y B – ORIFLAME PERÚ
Según los resultados de la auditoría logística los tópicos en los cuales Oriflame
tiene menor puntaje son: La distribución integrada y la optimización de rutas de
transporte, los cuales se evalúa la optimización y programación de las rutas de
transporte.
Para Oriflame Perú es muy importante mantener el nivel de servicio al cliente
que; sin embargo, existen factores de ubicación, datos o disponibilidad durante proceso
distribución que generan retrasos en la entrega y no permiten cumplir con los tópicos de
una distribución integrada y una optimización en el transporte, mencionados
anteriormente.
En la tabla 5 se muestran las causas de los retrasos de las entregas.
Tabla 5. Causas de retrasos de entrega
UBICACIÓN DATOS DISPONIBILIDAD

- Desconocimiento de ruta -Datos desactualizados -Ausencia
y/o zona - Datos incompletos - No hay mayor de edad en
- Falta de direcciones casa
- Direcciones incompletas
25
- Direcciones incompletas
- Ubigeos erradas
- Mudanza no informada
2.1.2. ÚNIQUE
Actualmente, Únique desarrolla un marketing relacional similar a Oriflame,
asimismo, cuenta con 2 canales de distribución, tal como se muestra en la Figura 14.
Figura 14. Canal de distribución ÚNIQUE
Únique viene liderando el mercado de venta directa seguido de Natura, el cual es
realizado a través de una consultora virtual para llegar al cliente final el proceso se
muestra en la figura 5. Por otro lado, en el canal corto se encuentra una consultora
encarga de la venta y distribución del producto en físico. En el primer canal el producto
llega al consumidor final en un plazo de 3 días para Lima y 7 días en provincia,
mientras en el canal corto el periodo de entrega es el mismo, llegando solo a la
consultora en físico.
Figura 15. Canal Directo – ÚNIQUE
26
Análisis comparativo
En la tabla 6, se muestra un análisis comparativo del sistema de distribución de
Oriflame Perú y ÚNIQUE.
Tabla 6. Análisis comparativo Oriflame Perú &ÚNIQUE
ÚNIQUE ORIFLEMA PERÚ

Canal de distribución Canal directo Canal corto
Canal corto Canal largo (Tipo A y B)
Tiempo de entrega Canal directo: 3 días Lima y 7 Canal corto: 2 días Lima y 3
días provincia al cliente final días provincia a consultora
Canal corto: 3 días Lima y 7 Canal largo: 2 días Lima y 3
días provincia a consultora días provincia a Links y
Business center
Intermediarios Consultora Consultora, Courier, Links y
Business Center
Relación Interna Marketing Relacional Marketing Relacional
2.2. Éxitos rápidos (5-6)

Propuesta1:
Implementar una actualización continua de datos de las consultoras.
Objetivo: Tener un registro actualizado para evitar los retrasos en las entregas.
Propuesta 2:
Debido a la coyuntura se propone un canal directo el cual llevara la mercadería
directamente al consumidor y ya no a la consultora.
Objetivo: Llegada al consumidor final sin necesidad de contacto con la
consultora por tema coyuntural y así seguir cumpliendo con la satisfacción al cliente.
Propuesta 3:
Elaborar por parte de las consultoras, reporte y fichas de control de clientes
potenciales y ofrecerle servicios exclusivos de delivery con descuentos para no perder
su fidelización debido a la coyuntura actual.
27
Objetivo: No perder la fidelización de los clientes potenciales, y mantener las
ventas.
2.3. Diseño Ideal (7-10)

Debido a la actual pandemia del Covid-19, miles de empresas han dejado
de operar por la inmovilización actual que existe, frente a esto miles de empresas están
quebrando, otras están cambiando de rubro económico y otras están cambiando su
cadena de suministro adecuándolas a los requerimientos de los clientes finales.
El diseño ideal de las canales de distribución de la industria analizado se realiza
tomando en cuenta las necesidades de los usuarios finales y un análisis de las empresas
competidoras, mediante un benchmarking.
De acuerdo con el benchmarking se encontró que la empresa Unique Yanbal,
principal competidor de Oriflame, implemento el reparto de delivery desde el mismo
almacén hacia las casas de los clientes, omitiendo el proceso que la consultora haga el
pedido, vaya al almacén y ella misma entregue la mercadería. La propuesta de Yanbal
consiste que el cliente solicite a la consultora sus productos y que la consultora coordine
con la empresa para que le hagan el reparto del producto hacia el cliente final, lo que
28
genera un flujo más rápido del producto.
Figura 16 Flujo de compra de la empresa Yanbal
Para realizar el diseño ideal también se tomó en cuenta la técnica logística de
cross docking, la cual fomenta un ahorro de costos, aumento de la calidad del producto,
y la reducción de tiempos de entregas. Toda esta operación logística estará operada por
Ransa en su modelo de Servicio de Valor Agregado.
29
Figura 17 Diseño ideal de distribución Oriflame Perú S.A.C.
El modelo de distribución ideal consiste en que el cliente pueda adquirir sus
productos, a través de las consultoras especializadas que tiene Oriflame, retails o página
web de la misma empresa.
2.4. Restricción de directivos (11)

Limitaciones y peligros que plantean las fuerzas internas y externas del canal
 No se puede distribuir los productos si no se cumple los parámetros de salud del
Ministerio de Salud.
 No se puede invertir más dinero del presupuestado este año debido a las pérdidas
generadas en estos 2 meses de inactividad y debido a que se estima que esta
situación se extenderá hasta finales de julio.
 Se debe invertir en tecnología para que los empleados puedan trabajar de forma
remota.
 Se debe evitar que las consultoras se contagien debido al contacto constantes con
los clientes.
 Se debe sacar permisos de trabajos constantemente.
30
 Se deben hacer chequeos médicos periódicamente.
 Se debe trabajar de forma remota en la mayoría de los casos.
 Hay restricciones de edad y peso para que los empleados puedan trabajar.
 Los costos de envíos no deben pasar el 5% del costo del producto.
Restricciones importantes
 La satisfacción del cliente debe ser mayor al 90%.
 Los márgenes de ganancia por los productos vendidos deben tener un margen
mayor a la 40%.
 Tiempo de entregas rápidos.
2.5. Análisis divergencia (12)

Para el análisis de divergencia se evaluaron los requisitos actuales que
establecieron los directivos de la empresa frente a la coyuntura actual, la situación ideal
propuesta y la situación actual que tiene establecida la empresa.
Tabla 7 Análisis de requisitos frente a las situaciones de la empresa
Nota. Elaboración Propia
Luego del análisis de cumplimiento se realizó la divergencia de los sistemas que
se plantearon, como se puede ver la situación ideal de distribución presenta un 75% de
31
cumplimento de los requerimientos de los directivos frente al 50% que cuenta la
distribución actual. Esto se debe principalmente a la situación actual que están
enfrentando muchas empresas, las cuales tienen que alinear sus operaciones de acuerdo
con las disposiciones del gobierno. La situación de distribución ideal cuenta con un
flujo más directo y con pocos intermediarios, lo que no cuenta la situación actual, que
tiene varios intermediarios y un marketing relacional.
Figura 18 Análisis de divergencia
2.6. Desarrollo de alternativas (13)
En líneas anteriores se desarrollaron alternativas de éxito rápido, es decir que no
se necesita un presupuesto elevado para su implementación. Y, por otro lado, se obtuvo
el diseño ideal donde el usuario final tendría la oportunidad de hacer el pedido mediante
la página web y ya no en forma presencial, es decir tener un contacto con las
consultoras vía online.
2.6.1. Propuesta de mejora
32
Dentro de las alternativas se desarrolló para este caso de estudio se desarrollaron
dos opciones. La primera es el Ecommerce y Retails, ya que según un último estudio de
eCommerce en el Perú realizado por Kantar Millward Brown e IAB Perú (2018), el
canal online, ha tomado una gran importancia en el país y es un medio seguro de
acceder a los productos, y más con la
coyuntura actual que se vive
mundialmente. Por ello, optamos que
Oriflame destine el 90% de sus ventas
mediante este canal y así de esta manera
poder adaptarse a las nuevas necesidades de sus clientes. El otro 10% de sus ventas, se
iría para el canal de los Retails, ya que para algunos usuarios son también un canal de
fácil y rápido acceso.
Para la segunda opción se propuso, Home Delivery, Ecommerce y Retails. Para
este caso el porcentaje del Home Delivery se mantendría al modelo actual 35% y lo
restante se dividiría en un porcentaje de ventas de 55% y 10% para el Ecommerce y
Retails respectivamente. La principal razón por la que se optó también incluir lo que
actualmente se viene realizando es que los usuarios que viven en provincia puedan tener
acceso a los productos, puesto que los retails solo se llevaría a cabo dentro la cuidad de
lima.
En los siguientes apartados, se detallará la selección del canal óptimo, así como
el análisis cuantitativo y cualitativo de las dos propuestas planteadas.
33
2.7. Selección del canal óptimo (14)
2.7.1. Análisis Cuantitativo de las Alternativas.
Se realizará un análisis cuantitativo de las alternativas planteadas previamente.
En el caso de Oriflame la distribución es indirecta, ya que este proceso es tercerizado.
Por lo tanto, se considerará la siguiente fórmula. La demanda actual es 15 mil órdenes
mensuales.
A continuación, se muestran los costos de flete que actualmente maneja la
empresa.
Tabla 8 Costos de Flete
Nota. Tomado de Oriflame Perú
Considerando la data brindada por la empresa, se calculó un costo de flete
ponderado considerando que 60% de las entregas se realiza al tramo 1 y 40% al tramo 2.
El tramo 1 hace referencia a las provincias como tal (Lima, Cajamarca, Trujillo,
34
Chiclayo, etc.) y el tramo 2 se refiere a los distritos alejados de cada provincia. En la
tabla 9 se puede observar el costo de flete ponderado.
Tabla 9 Costos Ponderados de Flete
Flete Ponderado
Lima Provincia
S/ 2.90
S/ 10.30 S/ 11.90
S/ 3.70 S/ 8.90
 Situación Actual: BC, Home Delivery y Enlaces
Actualmente, 25% de las órdenes se distribuyen vía Centro de Negocios o
Business Center, 35% por Home Delivery (80% provincias y 20% Lima) y 40%
mediante Enlaces (casas de ciertas consultoras) del cual 75% es distribuido en Lima y
25% en provincias. La tabla 10 presenta un resumen de la data presentada.
Tabla 10 Costo de Distribución de la Situación Actual
Canal de Participación Lugar Costos de Flete

distribución Lima Provincia
BC 25% 100% 0 S/ 10,875.00
Home Delivery 35% 75% 25% S/ 56,175.00
Enlaces 40% 20% 80% S/ 47,160.00
Total S/ 114,210.00
 Propuesta 1: Ecommerce y Retails
En base a un benchmarking realizado, se estima que un 90% de las ventas serán

mediante ecommerce y un 10% a través de retails.
Para determinar el costo de flete del nuevo canal de distribución “Retail”, se

consideró la cantidad de cajas que se puede transportar en un camión de 30 toneladas.
Se consideró un estudio realizado por Luyo y Quispe (2018) como se muestra a
continuación.
35
Tabla 11 Participación en Contenedor por tipo de Cosmético
Nota. Luyo y Quispe (2018)
Como se puede observar en la tabla 8, para este tipo de productos es posible
llenar un camión de 30 toneladas con 2000 cajas u órdenes. En este caso la demanda
mensual para este canal de distribución sería 1500 órdenes, por lo que al mes se
trasladaría una vez en un camión de 30 toneladas a un costo de transporte de S/. 780,
según los costos que maneja ISCO considerando que la mercadería se debe trasladar al
almacén del Retail ubicado en Lurín. Por otro lado, el costo de e-commerce se muestra a
continuación:
Tabla 12: Costo e-commerce
Costo e-commerce
Lima Provincia
S/ 15.30 S/ 16.90
A continuación, se muestra el resumen de los costos en el que se incurrirán
considerando esta configuración de los canales de distribución.
Tabla 13 Costo de Distribución

E-commerce 90% 60% 40% S/ 215,190.00
Retails 10% 100% 0 S/ 780.00
Total S/ 215,970.00
 Popuesta 2: Home Delivery, Ecommerce y Retails
36
Considerando los costos presentados anteriormente, y, además, manteniendo el
porcentaje actual de home delivery y que la demanda del canal de e-commerce será
55%, se obtienen la siguiente tabla resumen.
Tabla 14 Costos de Distribución

E-commerce 55% 60% 40% S/ 131,505.00
Retails 10% 100% 0 S/ 780.00
Home Delivery 35% 75% 25% S/ 56,175.00
Total S/ 188,460.00
Finalmente, en la tabla 15 se presenta el resumen de los costos de las 3
alternativas.
Tabla 15. Análisis comparativo de propuestas
Tabla comparativa
Alternativa Costos
Situación Actual S/ 114,210.00
Propuesta 1 S/ 215,970.00
Propuesta 2 S/ 188,460.00
Se puede concluir que la situación actual es aquella que representa menos
costos; sin embargo, la empresa está obligada a cambiar la configuración de sus canales
de distribución debido a la coyuntura actual y considerando además que en el contexto
actual la forma en que el producto llega al cliente será un factor determinante para
mantener la continuidad del negocio. Por otro lado, entre las dos propuestas, la
propuesta 2 que considera Home Delivery, Retails y E-commerce es aquella que
representa menos costos.
37
2.7.2. Análisis Cualitativo de la Propuesta.
Se realizará un análisis cualitativo de los canales de distribución alternativas
para una toma de decisión efectiva del canal a utilizar. De la misma forma del análisis
cuantitativo, se evaluará las 3 alternativas propuesta. Se utiliza el método conjunto para
este análisis y se tendrá como factores clave de éxito, el control beneficio esperado del
canal, la satisfacción al cliente, la inversión necesaria y la ubicación que ofrece a los
clientes.
Como se observa en la Figura 11, primero se analiza los factores bajo puntación
no compensatoria. Como resultado de este análisis preliminar, el canal de Retails-
Ecommerce, se descarta. Por lo tanto, la alternativa a quedar a evaluar es la situación
actual y la de Home Delivery, Ecommerce y Retail.
ALTERNATIVAS
Home dlivery,
Retails-
Ecommerce y Consultoras
Ecommerce
Retail
Factores Clave de
N.M Pond Abs. Eval. Abs. Eval. Abs. Eval.
Éxito
Control 4 0.2 5 P 6 P 8 P
Beneficio Esperado 6 0.25 4 F 8 P 6 P
Satisfacción del
6 0.3 5 F 7 P 7 P
cliente
Inversión 5 0.1 1 F 8 P 6 P
Ubicación 5 0.15 4 F 7 P 6 P
TOTAL F P P
Figura 19 Método conjunto con análisis de factores no compensatorio. Elaboración Propia
Se prosigue con el análisis con los dos canales restantes. Se prioriza evaluar de
forma ponderada, el control que le ofrece a la empresa, la satisfacción que le da la al
cliente y el beneficio proyectado. El segundo canal de Home delivery, Ecommerce y
Retail obtuvo un puntaje de 7.15, frente al sistema de entrega a consultora por los links,
que tiene un 6.7.
38
ALTERNATIVAS
Home dlivery,
Retails-
Ecommerce y Consultoras
Ecommerce
Retail
Factores Clave de
N.M Pond Abs. Eval. Abs. Eval. Abs. Eval.
Éxito
Control 4 0.2 5 P 6 1.2 8 1.6
Beneficio Esperado 6 0.25 4 F 8 2 6 1.5
Satisfacción del
6 0.3 5 F 7 2.1 7 2.1
cliente
Inversión 5 0.1 1 F 8 0.8 6 0.6
Ubicación 5 0.15 4 F 7 1.05 6 0.9
TOTAL F 7.15 6.7
Figura 20 Método conjunto con análisis de factores ponderados. Elaboración Propia
Bajo el análisis cualitativo se concluye que la alternativa a seleccionar es la
propuesta de un canal bajo Home Delivery, Ecommerce y Retail. Estos canales
permitirán un mayor acceso rápido a los clientes que frecuenten supermercados y otros
establecimientos. A su vez, debido a la coyuntura actual, podrá satisfacer la adquisición
de los productos a los clientes que deseen comprar vía online, así como, para la venta
con las consultoras que tengan mayor confianza y fidelidad
3. Implementación de la propuesta
3.1. Pasos Básicos
Para el desarrollo de la propuesta seleccionada se ejecutará en cuatro fases:
A) Diseño:
En esta parte se desarrollará el diseño y estructura del proyecto, quienes
serán las partes interesadas, público objetivo, medidas reglamentarias que se
deben seguir por la coyuntura y los alcances del proyecto. Esta etapa es la más
importante porque será el primer pilar del proyecto. Establecer mal está fase
puede representar en el fracaso del proyecto.
B) Contratación del operador logístico
39
En esta etapa se hará las negociaciones con Ransa con el fin de establecer
los precios y alcances del contrato.
Ransa ofrece un servicio de valor agregado de cross docking el cual nos
brinda personal capacitado en el manejo y transformación de productos,
trazabilidad completa en su cadena de logística y la recuperación y re-empaque
de productos. Con estos beneficios aseguramos que el pedido que se entregue
tanto a las consultoras como a las clientes finales sean en el tiempo establecido y
con una calidad de entrega única.
Por otro lado, también se firmarán contratos con los principales retails de
Lima para que puedan empezar a vender los productos ORIFLAME, con el fin
de generar un nuevo canal de ingresos, para asegurar que los productos
ORIFLAME llegue a más clientas.
C) Establecer la logística de distribución
En esta etapa se establecerá quienes serán los responsables de cada área,
entendiendo que la implementación de un nuevo proyecto, implica establecer
nuevos líderes de proyecto. Estos responsables serán personal interno de
ORIFLAME, ya que son los que tienen el mayor Know-how y se identifican con la
marca.
40
También se establecerá las zonas de reparto y tiempos de entrega con el fin de
asegurar que los pedidos lleguen en el tiempo establecido y lugar de entrega. Esto
genera una importante ventaja competitiva en la situación actual que se vive.
Figura 21 Distribución de los canales de ORIFLAME
D) Capacitación y difusión
En esta etapa se hará la capacitación a todo el personal ORIFLAME para que
entiendan todo el proyecto y puedan transmitir a las clientas los beneficios de estos
cambios. El fin es seguir generando un lazo con el cliente haciendo que se sienta
parte de la empresa y entendiendo que los clientes son lo más importante para
ORIFLAME.
Contratación del Establecer la logistica Capacitación y

Diseño
operador logistico de Distribución difusión
41
Desarrollar el diseño y En esta etapa Establecer Capacitar a las
su estructura firmaremos un responsables de áreas consultoras de los
Ampliar los alcances convenio con el Establecer la nuevos lineamientos
online pedidos con los clientes
los alcances y Establecer tiempos de
objetivos entregas
Se firmaran convenios
con las principales
retail de Lima
3.2. Cronograma de actividades
De acuerdo con la propuesta que se implementará este proyecto tiene una
duración de implementación de 6 meses debido a coyuntura actual que se vive.
Se establecieron los siguientes tiempos de acuerdo con las actividades para
realizar la propuesta.
Tabla 16. Cronograma de actividades
ACTIVIDADES Duración
Desarrollo y diseño de sistema de distribución 20 días

Ampliación de plataforma online 25 días
Contratación de operadores logísticos 15 días
Desarrollo de marketing digital 15 días
Control de adaptación de cambio 20 días
Administración de pedidos 10 días
Administración de información 20 días
Administración almacenaje y manipuleo 20 días
Convenio de retail 20 días
Capacitación 10 días
TOTAL 175 DÍAS
42
El proyecto tiene un tiempo máximo de implementación de 175 días de acuerdo
con la tabla 15 y se desglosa en las siguientes actividades de acuerdo al EDT.
Figura 23 EDT del plan de implementación ORIFLAME
3.3. Gráfica de responsabilidades

En la tabla 17, se muestra la matriz de asignación de responsabilidades del
desarrollo de la propuesta y logística de distribución posterior a la implementación.
Tabla 17. Matriz RACI de desarrollo de gestión propuesta
EQUIPO
JEFE DE
ORIFLAM DEL BASE CONSULTOR
ACTIVIDADES PROYECT RANSA RETAIL
E PROYECT COURIER A
O
O
Desarrollo y diseño de sistema de distribución A I R
Ampliación de plataforma online I A R
Contratación de operadores logísticos A I R
Desarrollo de marketing digital I A R
Control de adaptación de cambio A I R
LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN
43
Administración de pedidos R
Administración de información R
Administración almacenaje y manipuleo R
Entrega a Retail A R
Entrega cliente final - Canal A C R
Entrega a Base Courier A R
Entrega cliente final - Canal B I R
Entrega a consultora A R
Entrega cliente final - Canal C I C R
R Responsable de la ejecución
A Aprueba el trabajo realizado
C Se consulta si es necesario
I Se le informa sobre los resultados
4. Estimado de rentabilidad e indicadores de desempeño

4.1. Indicadores logísticos
Los indicadores de desempeño son una parte fundamental dentro del proceso
logístico, es por ello por lo que Oriflame cuenta con diversos indicadores para medir su
desempeño, y se evidencian en la siguiente tabla, así como la meta que cada indicador
debe llegar como mínimo con el fin de cumplir con el propósito deseado.
44
Tabla 18 Tabla de indicadores
Se concluye de la tabla de indicadores que como se verifico en el capítulo
anterior en la parte de auditorías, existen oportunidades de mejora con respecto al
proceso de distribución dentro de la empresa Oriflame puesto que actualmente se
encuentra en la clase c.
4.2. Presupuesto de gastos
Para determinar el presupuesto de gastos se consideró el formato que la empresa
usa actualmente para el Estado de Resultados. En base a la data histórica y a los gastos
futuros que representan la implementación de esta propuesta se estimó los gatos en los
que se va a incurrir como se puede observar en la tabla 19.
Tabla 19: Estado de Resultados Proyectado
Position Oriflame
Net Sales 53,8

Cost of sales 37,1
GROSS PROFIT 16,7
Marketing and selling expenses -9,26
Administration expenses -1,03
45
Other operating expenses and income -2,2
Selling/general/administration -2,398
RESULT BEFORE R&D 4,21
Financial Results 0
PROFIT BEFORE TAX 4,21
Nota. Adapatado de Oriflame. Elaboración Propia
A continuación, se mostrarán los gastos de Ventas-Distribución y
Administrativo con más detalle:
Tabla 20: Detalle de Gatos
GASTOS OPERATIVOS Miles de Soles

Gastos de Ventas y Distribución
Marketing S/5,272.50
Costo de Distribución S/2,217.30
Mantenimiento de página web S/210.90
Comisiones de Venta S/4,007.10
Total, de Gasto Ventas y
S/11,707.80
Distribución
Gastos Administrativos
Sueldo del personal S/671.94
Papelería y útiles de oficina S/10.59
Renta del almacén S/324.31
Seguro de empleados de oficina S/24.71
Consumo de Luz de oficina S/22.95
Total, Gasto Administrativo S/1,054.50
TOTAL, GASTO OPERATIVO S/12,176.91
Asimismo, cabe mencionar que no existen gastos financieros, ya que la empresa
no cuenta con ningún préstamo.
4.3. Plan de inversiones
Para determinar la inversión necesaria para implementar la propuesta se
consideraron los recursos activos fijos y gastos en personal necesarios para realizar la
capacitación en el manejo de las plataformas de pago y la contratación de los
colaboradores necesarios para gestionar este canal de distribución. Asimismo, se
46
implementará la sección “Comunícate con tu consultora en la página web”, la cual
tendrá como objetivo fortalecer el contacto entre consultora y consumidor final, ya que
este lazo es fundamental para mantener e incrementar el nivel de ventas. Este portal
hará visible la disponibilidad de las consultoras para que las clientas agenden citas, en
las podrán realizar su orden de compra. Además, será posible para las consultoras
ingresar al portal de videollamada “zoom” (adquirido por la empresa) para realizar
muestras de los productos como se solía hacer cuando el contacto era presencial.
Asimismo, dada la situación actual, será requisito implementar un protocolo de
seguridad, por lo tanto, es necesario incurrir en costos de auditoría para el Desarrollo del
protocolo de Bioseguridad (Tramites - Documentación), y, además, se deberá invertir en
capacitaciones para las consultoras encargadas de la distribución de sus pedidos (canal
de distribución “home delivery”) para estandarizar el protocolo de bioseguridad.
47
Tabla 21: Plan de Inversiones
Monto
Tipo de Cantidad
Nombre de recurso Costo Unitario Total (S/.)
Recurso (Hrs/unid)
Laptops S/. 3,500.00 3 und. S/. 10,500.00
Plataforma de pagos (Pago
S/. 100.00 1 S/. 100.00
Link)
Implementación de la
Proyecto sección de e-commerce en S/. 2,000.00 1 S/. 2,000.00
de página web
impleme
Activos fijos Implementación de la
ntación sección comunícate con tu S/. 1,500.00 1 S/. 1,500.00
del e- consultora en página web
commer Implementación protocolo
ce, de Bioseguridad (Tramites S/. 10,500.00 1 S/. 10,500.00
Home - Documentación)
Delivery Aplicación informática
y Retail S/. 10,000.00 1 S/. 10,000.00
(Trazabilidad)
Capacitador S/. 35/hrs. 24 hrs. S/. 840.00
Capacitador protocolo de
S/. 80/hrs. 24 hrs. S/. 1920.00
Bioseguridad (Asesorias)
Personal
Contratar personal para
call center (atención al S/. 800.00 5 S/. 4,000.00
cliente)
TOTAL S/. 41,360.00
48
4.4. Rentabilidad
Este análisis se realizará considerando un horizonte de 3 años, esto a partir de los
supuestos de la Gerente de Finanzas y la Gerente de Operación, las cuales son
responsables de las áreas de finanzas y operaciones.
Supuestos a considerar:
 COK (costo de oportunidad de los accionistas) del 15% anual
(esta es la que considera la empresa para evaluar sus proyectos)
 Tasa impositiva de 30%.
 Se estima que las ventas aumenten mensualmente el próximo año
en 5.7% y, anualmente, en 3.7% para el año 2 y 3 al implementar los Canales e-
commerce y retail.
 La inversión del proyecto sería S/. 41,360.00.
Asimismo, dada la coyuntura actual es indispensable considerar ciertos insumos
para cumplir con el protocolo de bioseguridad. A continuación, se muestra el costo
estimado por orden de despacho.
Tabla 22: Costo Operativo de Protocolo de Bioseguridad
Costos operativos protocolo de bioseguridad por una orden

(S/.)
Desinfectantes 1.15
Utensilios de lavado de mano 1.36
Equipo de protección personal 3.25
Dispensadores portátiles de desinfección 1.86
Costo por orden 7.62
A continuación, se muestra el flujo de caja.
49
Figura 24: Flujo de Caja
1 2 3 4 5 6
Concepto 0
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Ventas 4,505,168 4,530,847.46 4,556,673.29 4,582,646.33 4,608,767.41 4,635,037.38
Costo de Venta - 3,153,617.6 - 3,171,593.2 - 3,189,671.3 - 3,207,852.4 - 3,226,137.2 - 3,244,526.2
Gasto de Adm., Ventas y Otros - 1,342,060.0 - 1,343,134.2 - 1,344,214.6 - 1,345,301.1 - 1,346,393.8 - 1,347,492.7
Gastos Administrativos - 92,500.0 - 92,500.0 - 92,500.0 - 92,500.0 - 92,500.0 - 92,500.0
Gastos de Distribución - 188,460.0 -189,534.2 -190,614.57 -191,701.07 -192,793.77 -193,892.69
Gastos de Protocolos de Seguridad - 228,600.0 - 228,600.0 - 228,600.0 - 228,600.0 - 228,600.0 - 228,600.0
Gastos de Marketing - 462,500.00 - 462,500.00 - 462,500.00 - 462,500.00 - 462,500.00 - 462,500.00
Gastos de Ventas - 370,000.0 - 370,000.00 - 370,000.00 - 370,000.00 - 370,000.00 - 370,000.00
Comisión de Venta - 351,500.0 - 351,500.0 - 351,500.0 - 351,500.0 - 351,500.0 - 351,500.0
Mantenimiento de Pagina Web - 18,500.0 - 18,500.00 - 18,500.00 - 18,500.00 - 18,500.00 - 18,500.00
Depreciación - 404.58 - 404.58 - 404.58 - 404.58 - 404.58 - 404.58
U.A.D.I 9,086 15,715 22,383 29,088 35,832 42,614
Impuesto (30%) -2,725.75 -4,714.63 -6,714.85 -8,726.47 -10,749.56 -12,784.18
(+) Depreciación 404.58 404.58 404.58 404.58 404.58 404.58
Inversión - 41,360.00
F.C.E - 41,360 6,765 11,405 16,073 20,766 25,487 30,234
7 8 9 10 11 12 1 2 3
Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre 2021 2022 2023
4,661,457.10 4,688,027.40 4,714,749.16 4,741,623.23 4,768,650.48 4,795,831.79 55,789,479 57,853,689.75 59,994,276.27
- 3,263,020.0 - 3,281,619.2 - 3,300,324.4 - 3,319,136.3 - 3,338,055.3 - 3,357,082.3 - 39,052,635 -40,497,582.82 -41,995,993.39
- 1,348,597.9 - 1,349,709.4 - 1,350,827.2 - 1,351,951.4 - 1,353,082.0 - 1,354,219.0 - 16,176,983.2 - 16,263,333.1 - 16,352,878.1
- 92,500.0 - 92,500.0 - 92,500.0 - 92,500.0 - 92,500.0 - 92,500.0 - 1,110,000.0 - 1,110,000.0 - 1,110,000.0
-194,997.88 -196,109.37 -197,227.19 -198,351.39 -199,481.99 -200,619.04 - 2,333,783.2 -2,420,133.14 -2,509,678.06
- 228,600.0 - 228,600.0 - 228,600.0 - 228,600.0 - 228,600.0 - 228,600.0 - 2,743,200.0 - 2,743,200.0 - 2,743,200.0
- 462,500.00 - 462,500.00 - 462,500.00 - 462,500.00 - 462,500.00 - 462,500.00 - 5,550,000.0 - 5,550,000.0 - 5,550,000.0
- 370,000.00 - 370,000.00 - 370,000.00 - 370,000.00 - 370,000.00 - 370,000.00 - 4,440,000.0 - 4,440,000.0 - 4,440,000.0
- 351,500.0 - 351,500.0 - 351,500.0 - 351,500.0 - 351,500.0 - 351,500.0 - 4,218,000.0 - 4,218,000.0 - 4,218,000.0
- 18,500.00 - 18,500.00 - 18,500.00 - 18,500.00 - 18,500.00 - 18,500.00 - 222,000.0 - 222,000.0 - 222,000.0
- 404.58 - 404.58 - 404.58 - 404.58 - 404.58 - 404.58 - 4,855.0 - 4,855.0 - 4,855.0
49,435 56,294 63,193 70,131 77,109 84,126 555,005.6 1,087,918.8 1,640,549.8
-14,830.40 -16,888.28 -18,957.89 -21,039.30 -23,132.57 -25,237.78 -166,501.67 -326,375.64 -492,164.95
404.58 404.58 404.58 404.58 404.58 404.58 4,855.00 4,855.00 4,855.00
35,009 39,811 44,640 49,496 54,381 59,293 393,359 766,398 1,153,240
Tabla 23: Indicadores del Flujo de Caja
VANE
1,638,472.24
(15%)
RBCF 40.61
TIR 10.36
Tabla 24: PRDF
Años Días
PRDF 0.1051 44
En base al análisis realizado, se puede concluir que el periodo de retorno de la
inversión es aproximadamente 38 días. Asimismo, como el VANE es positivo se puede
concluir que el proyecto es viable.
50
4.5. Análisis de riesgos
En la tabla 24, se muestra el análisis de riesgos que se puedan presentar en el desarrollo de la propuesta.
Tabla 25. Matriz de Riesgos
Riesgo Categoría Probabilidad Impacto Severidad Plan de acción

Realizar análisis con el área de
Problemas de liquidez Gestión BAJO ALTO MEDIO finanzas y considerar proyectos
similares
Demora de aprobación de Desarrollar un plan alternativo de
Gestión BAJO ALTO MEDIO
presupuesto tiempo y costos
Incumplimiento de fecha de
Gestión BAJO MEDIO MEDIO Identificar causas de retraso
implementación establecida
El servicio online post venta no Establecer un canal de contacto
Técnico BAJO ALTO MEDIO
funcione alternativo
Contar con un programa de
Perdida de grandes clientes Comercial BAJO MEDIO ALTO
fidelización a clientes
Variación de costos de envío a Negociar correctamente los contratos
Comercial MEDIO MEDIO MEDIO
cliente con los operadores logísticos
Cambio de necesidades de Estudiar atentamente las últimas
Comercial MEDIO MEDIO MEDIO
compradores tendencias de consumo de los clientes
Incumplimiento de entrega en Establecer plan de seguimiento de
Comercial BAJO ALTO MEDIO
periodo establecido entrega con operadores logísticos
Restricciones sanitarias frente Reactivación alineada a las medidas de
Externo ALTO ALTO ALTO
COVID-19 seguridad
Incumplimiento de protocolo de Elaborar un protocolo de entrega de la
Externo BAJO ALTO MEDIO
entrega establecidos por el estado mano con los operadores logísticos
Crisis económica Externa MEDIO MEDIO ALTO Desarrollar nuevas estrategias de venta
Nota. Elaboración propia
51
5. Conclusiones y recomendaciones
 Actualmente, la empresa se encuentra en una logística clase C, según la auditoría
de distribución realizada, asimismo, se identificó que maneja un marketing
relacional.
 De acuerdo análisis cusntitativo y cualitativo, la propuesta de Ecommerce,Retail
y Home Delivery, es óptima ,ya que a pesar de ser más costoso del canal actual,
da mayor alcance a sus consumidores ante los cambios del mercado, sin dejar de
darle importancia a sus Consultoras.
 De acuerdo con el análisis realizado el retorno de la inversión se puede recuperar
en 38 días y además, el VANE resulta ser positivo, por lo que se puede concluir
que el proyecto es viable.
 Se concluye que el uso de indicadores para medir el desempeño es una parte
fundamental para Oriflame, ya que se puede evidenciar numéricamente como se
están dando los procesos y que posibles mejoras hay que tomar en cuenta.
 Dentro de los riesgos con mayor probabilidad y severidad que la empresa se esta
enfrentado es la perdida de consultoras, restricciones sanitarias y una crisis
económica, estragos de la pandemia.
 La propuesta de inversión está alineada al requerimiento que está estableciendo
el gobierno. Además, el proyecto contempla los cambios que se están
produciendo por la situación actual.
 Se recomienda establecer planes de contingencia en caso la situación actual del
Perú varié nuevamente.
52
6. Referencias
Luyo Serrano, J. S., & Quispe Andrade, V. (2018). Los costos logísticos y su impacto
en la gestión de la cadena de suministro en las empresas del sector cosmético
de Lima Metropolitana.
Ariza, R., (2019). Caso de éxito: empresa de alimentación de distribución y logística.
Recuperado de https://www.resultae.com/empresa-alimentacion-distribucion-y-
logistica/ [Consulta: 11 de mayo del 2019]
53
Anexo 1:
Figura 25 Flujograma del proceso de entrega a cliente final.
Fuente: Elaboración propia
54
Anexo 2:
STANDARD OPERATING PROCEDURE (SOP)

Proceso: Entrega del producto a cliente final
Fecha de revisión Julio 2020 # Referencia SOP
Este Procedimiento Operativo Estándar se realiza con el fin de que establecer los
pasos que la consultora debe seguir una vez ella reciba el producto del almacén
Descripción:
para entregárselos a las consumidoras finales, siguiente un protocolo de
seguridad establecido por la empresa Oriflame.
Responsable: Consultoras
Frecuencia: Cada vez que se requiera realizar un pedido desde la consultora a cliente final.
1. Antes de la entrega final del pedido:
- La repartidora debe lavarse las manos previamente.
- La repartidora debe el pedido a entregar se encuentre en buenas condiciones,
de no ser el caso, se procederá a devolver al almacén.
- La repartidora debe desinfectar la mochila donde lleva el paquete
previamente.
- La repartidora debe contar con todos los implementos de seguridad.
- Asegurar que el medio de transporte también este desinfectado.
- Programar la ruta de entrega.
- Comunicarse con el cliente para brindarle información del pedido.
2. Durante la entrega final del pedido:

Pasos del - La repartidora debe ubicar el banco en la puerta de ingreso del domicilio
procedimiento: cliente y desinfectarlo.
- Colocar el pedido en el banquito y el POS.
- El repartidor debe rociar la sustancia desinfectante tanto al pedido como al
POS.
- Luego tendrá que alejarse por lo menos 2 metros de la zona donde se
encuentra el pedido para que el cliente pueda recogerlo y realizar el pedido.
3. Después de la entrega final del pedido:

- Una vez realizada la acción previa, la repartidora tendrá que desinfectar el
banco nuevamente y superficie.
- Finalmente, el repartidor habrá cumplido con la entrega del pedido
exitosamente.
Empresa: Oriflame Perú
Tabla 26 SOP del proceso de entrega del producto a cliente final.
Fuente: Elaboración propia.
55

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

San Isidro, Julio del 2020

Figura 1 Pilares Oriflame.............................................................................................................7

Tabla 1. Intermediarios de ORIFLAME.........................................................................14

Oriflame Cosmetics S.A. es una compañía sueca de venta multinivel y venta al

por menor de productos farmacéuticos y médicos, cosméticos y artículos de tocador.

crecimiento, presente en 60 países. Se estableció en el Perú en el año 1994.

Los productos se distribuyen a través de un sistema de Network Marketing, que

le permite a la compañía vender y distribuir sus productos, y/o servicios, directamente al

consumidor a través de afiliados. Su red de distribución consta de 45 mil socias en todo

La misión, visión, valores, fortalezas y objetivos de Oriflame se presentarán en

Visión Ser la compañía de venta directa #1 A donde vamos

Cumplir los sueños de sus socias

Su oferta Verse bien Hacer dinero Divertirse Qué ofrece

Como construye y crea su

Compañerismo Espíritu y Pasión

Figura 1 Pilares Oriflame

- Política de Salud y Seguridad: Esta Política de seguridad tiene como objetivo

crear un entorno seguro para los empleados de Oriflame a nivel mundial.

- Código de Conducta: El Código de conducta de Oriflame ha sido creado para

funcionar como una breve presentación de quiénes somos y qué

representamos. Te muestra cómo trabajamos; nuestra base ética, nuestros

valores fundamentales, nuestros principios operativos.

- Código de Conducta del proveedor: Creemos que las corporaciones tienen

las mismas responsabilidades sociales y éticas que los individuos.

proteger sus datos personales. Esta política de privacidad le informará sobre

(independientemente de dónde lo visite) y le informará sobre sus derechos de

privacidad y cómo la ley lo protege.

1.3. Clientes finales

El cliente final de Oriflame son las consumidoras de sus productos.

Figura 2 Modelo de negocio Oriflame

Los productos de Oriflame son vendidos exclusivamente en una red de socias

independientes. Para acceder a los productos de Oriflame existen dos maneras:

 Convertirse en una socia Oriflame: Si deseas ordenar productos Oriflame para ti

y tu familia y, además, deseas venderlos a otras personas, te puedes registrar y

convertirte en una socia Oriflame y obtener descuentos en casa catalogo y

acceder a muchas oportunidades de negocio.

 Convertirse en una consumidora Oriflame: Puedes hacer tu pedido a través de

una socia Oriflame.

Figura 3 Proceso de despacho y distribución

- Cruz del Sur

de negocios ubicado en San Isidro, los centros de servicio o enlaces ubicados en

En el gráfico mostrado en el punto 1.4. se observa cómo están organizados. A

continuación, se menciona los intermediarios por nivel.

Ransa (Operador Logístico)

Centro de Negocio San Isidro

Centro de Servicio o Enlace

Están divididos en intermediarios comerciales y no comerciales:

Un intermediario comercial es aquel que se hace propietario de la mercadería y

como su propio nombre lo dice la comercializa, son independientes y manejan sus

propias estrategias de ventas, en el caso de Oriflame su intermediario comercial serían

las socias o también llamadas consultoras.

facilitador en la distribución de la mercadería, mas no se vuelve propietario de ella.

Oriflame cuenta con 3 intermediarios no comerciales:

Tabla 1. Intermediarios de ORIFLAME

Nota. Elaboración Propia (2019)

1.6. Funciones de la empresa

Uno de los pilares en la red de distribución entre el fabricante y el consumidor final

la imagen de la compañía con el público. Ellas se encargan de 5 puntos importantes, los