Cabrera MR

Diseño e Implementación de un Sistema de
Abastecimiento para Reducir los Costos Operativos de

una Empresa Distribuidora de Artículos de Limpieza
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Cabrera Moriano, Rosita Katherine; Vargas Zegarra, Jerson

Efrain
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 05/09/2020 02:02:37
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/652513

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Diseño e Implementación de un Sistema de Abastecimiento para Reducir los
Costos Operativos de una Empresa Distribuidora de Artículos de Limpieza
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Cabrera Moriano, Rosita Katherine (0000-0001-5845-3545)
Vargas Zegarra, Jerson Efraín (0000-0002-1325-7919)
ASESOR
Maradiegue Tuesta, Jhon Fernando (0000-0003-0966-4666)
Lima, 17 de Julio 2020

DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado a nuestros padres por brindarnos por su amor, apoyo,
trabajo y sacrificio en todos estos años, por ellos hemos llegado hasta aquí y convertirnos
en las personas que somos. Valoramos todo el esfuerzo brindado hacia nosotros y estamos
orgullosos de ellos. A todas las personas que nos brindaron su apoyo incondicional,
comprensión y paciencia para que el presente trabajo se realice con éxito y en especial a
aquellos que nos compartieron sus conocimientos y orientaron para un mejor resultado.
2
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar, gracias a Dios por darnos días de salud y la fuerza necesaria para seguir
adelante y permitir que nuestros seres queridos permanezcan a nuestros lados, gracias a
nuestras familias por apoyarnos en cada una de nuestras decisiones y nunca permitirnos
derrumbarnos a pesar de los distintos obstáculos que puede presentar la vida, son ellos
nuestro motor y motor de superación y alcance de metas.
Gracias a las personas que fueron participe de la elaboración del presente trabajo, por su
apoyo y confianza en nosotros. Cada momento vivido es un momento irremplazable y único
puede que sean difíciles o momentos gratos, pero depende de cada uno como superarlos o
disfrutarlos, ver el lado positivo de las cosas y nunca rendirse.
3
RESUMEN
La empresa en estudio dedicada a la distribución de productos de limpieza ha presentado

elevados costos operativos provenientes de una gestión desorganizada en los procesos de
compras e inventarios. Este es un problema que acontece a muchas empresas del sector retail
ya que, no poseen herramientas o controles que le permitan evaluar su desarrollo en tales
procesos. Para resolver este problema, se propone una gestión de compras y abastecimiento
basado en herramientas que implican el desarrollo de pronosticación de demanda con el fin
de poder evaluar la tendencia y fluctuación de la demanda, para que la empresa esté
preparada ante cualquier cambio. Por otra parte, una clasificación ABC de productos para
poder tener en cuenta aquellos productos que tienen una mayor rotación. Además, el
desarrollo de lotes económicos, stocks de seguridad y puntos de reposición para el
seguimiento de los inventarios existentes en el almacén. Por último, un control adecuado de
la gestión mediante procedimientos, políticas y formatos que permitirán una estandarización
y un flujo correcto de dichos procesos. Todo ello, con el fin de poder contribuir a la reducción
de los costos operativos y aumentar la utilidad de la de la empresa.
Palabras clave: Inventarios, empresas distribuidoras; gestión de demanda; clasificación ABC

y logística de abastecimiento.
4
Design of a purchases and inventories management of a cleaning products distribute
company
ABSTRACT
The Company under study dedicated to the distribution of cleaning products has presented
high operating costs resulting from a disorganized management in the processes of purchases
and supply. This is a problem that happens to many companies in the retail sector because,
it does not have tools or controls that allow it to evaluate its development in such processes.
To solve this problem, a management of purchases and inventories is proposed based on
tools that involve the development of demand forecasting in order to be able to evaluate the
trend and fluctuation of the demand, so that the company is prepared for any change. On the
other hand, an ABC classification of products to be able to consider those products that have
a higher turnover. In addition, the development of economic lots, safety stocks and
replenishment points to track inventories in the warehouse. Finally, an adequate control of
the management by means of procedures, policies and formats that will allow a
standardization and a correct flow of said processes. All this, to contribute to the reduction
of operating costs and increase the utility of the company.
Keywords: Inventories; distribution companies; demand management; ABC classification

and supply logistics
5
TABLA DE CONTENIDOS
1 CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE CAPÍTULO ..... 16
1.1 ANTECEDENTES .................................................................................................... 16

1.1.1 Problema .......................................................................................................... 19
1.1.2 Importancia ...................................................................................................... 19
1.1.3 Motivación ....................................................................................................... 20
1.1.4 Objetivo ........................................................................................................... 20
1.1.4.1 Objetivo general ...................................................................................... 20
1.1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................... 20
1.1.5 Propuesta ......................................................................................................... 21
1.2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 21
1.2.1 Definición logística ......................................................................................... 21
1.2.2 Gestión de la demanda ..................................................................................... 22
1.2.2.1 Pronóstico de demanda ............................................................................ 22
1.2.3 Logística de entrada ......................................................................................... 24
1.2.3.1 Gestión de compra ................................................................................... 24
1.2.3.2 Selección de proveedor ............................................................................ 26
1.2.3.3 Estrategia de compra ............................................................................... 26
1.2.4 Gestión de Stock o inventarios ........................................................................ 26
1.2.4.1 Costos asociados a los inventarios .......................................................... 27
1.2.4.2 Estrategia de inventarios por clasificación ABC ..................................... 27
1.2.4.3 Lote económico EOQ .............................................................................. 28
1.2.4.4 Políticas de inventario ............................................................................. 28
1.2.5 Indicadores de gestión ..................................................................................... 29
1.3 ESTADO DEL ARTE................................................................................................ 31
1.3.1 Metodología ..................................................................................................... 31
1.3.2 Análisis de los estudios ................................................................................... 32
1.3.2.1 Estudios de caso de éxito ......................................................................... 32
1.3.2.2 Conclusiones de caso de estudios ............................................................ 41
1.3.3 Marco normativo ............................................................................................. 41
1.3.4 Conclusiones de capítulo I ............................................................................... 43
2 CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO ........................................................................... 43
6
2.1 ENTORNO Y SECTOR.............................................................................................. 43
2.2 LA EMPRESA ......................................................................................................... 43
2.2.1 Misión .............................................................................................................. 44
2.2.2 Visión .............................................................................................................. 44
2.2.3 Objetivos.......................................................................................................... 44
2.2.4 Valores ............................................................................................................. 45
2.2.5 Productos ......................................................................................................... 45
2.2.6 Clientes ............................................................................................................ 47
2.2.7 Ventas .............................................................................................................. 49
2.3 COMPETENCIA ...................................................................................................... 49
2.4 PROVEEDORES ...................................................................................................... 49
2.5 ANÁLISIS FODA .................................................................................................. 50
2.6 LAS 5 FUERZAS DE POTER APLICADO EN LA EMPRESA EL MISTI ........................... 51
2.7 CADENA DE VALOR Y MAPA DE PROCESOS ............................................................ 52
2.7.1 Cdena de valor ................................................................................................. 52
2.7.1.1 Actividades primarias .............................................................................. 53
2.7.1.2 Actividades de apoyo............................................................................... 53
2.7.2 Mapa de procesos ............................................................................................ 54
2.8 PROCESOS DE LA EMPRESA ................................................................................... 55
2.8.1 Proceso de Abastecimiento.............................................................................. 55
2.8.2 Proceso de corte ............................................................................................... 56
2.8.2.1 Equipos de corte ...................................................................................... 56
2.8.3 Proceso de empaquetado ................................................................................. 57
2.8.4 Proceso de almacenamiento ............................................................................ 59
2.8.5 Proceso de distribución .................................................................................... 59
2.8.6 Diagrama de flujo de procesos generales en la empresa ................................. 59
2.9 DIAGRAMA SIPOC ................................................................................................. 61
2.10 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .................................... 61
2.10.1 Identificación de problemas......................................................................... 67
2.10.2 Análisis de causas de problema ................................................................... 69
2.11 IMPACTO ECONÓMICO ........................................................................................... 78
2.11.1 Sobre stock .................................................................................................. 78
2.11.2 Rotura de stock ............................................................................................ 80
7
2.11.3 Stock inmovilizado y/o deteriorado ............................................................. 82
2.11.4 Costos elevados de compra ......................................................................... 82
2.11.5 Impacto económico total ............................................................................. 83
2.12 ANÁLISIS DE CAUSAS ............................................................................................ 83
2.12.1 Ponderación de causas ................................................................................. 83
2.12.2 Árbol de problema ....................................................................................... 85
2.12.3 Árbol de objetivos ....................................................................................... 86
2.13 HIPÓTESIS ............................................................................................................. 87
2.14 CONCLUSIONES CAPÍTULO II................................................................................. 87
3 CAPÍTULO III – METODOLOGÍA ....................................................................... 87
3.1 DISEÑO DE LA PROPUESTA .................................................................................... 88

3.1.1 Motivación de la propuesta.............................................................................. 88
3.1.2 Descripción conceptual del modelo ................................................................. 89
3.1.3 Descripción específica del modelo .................................................................. 89
3.1.4 Fase I – Clasificación ABC ............................................................................. 90
3.1.5 Fase II – Pronóstico de demanda ................................................................... 101
3.1.6 Fase III – Gestión de inventario .................................................................... 106
3.1.7 Fase IV – Procedimientos y políticas de compras e invenarios .................... 109
3.2 INDICADORES DE EVALUACIÓN ........................................................................... 111
3.3 GUÍA DE IMPLEMENTACIÓN DE PROPUESTA ........................................................ 113
3.3.1 Alcance de la guía.......................................................................................... 113
3.3.2 Descripción general de la guía....................................................................... 114
3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN ................................................. 118
3.4.1 Compromiso de la empresa ........................................................................... 118
3.4.2 Recursos, herramientas y equipos ................................................................. 118
3.4.3 Costos asociados ............................................................................................ 119
3.4.4 Riesgos .......................................................................................................... 119
3.5 RESULTADOS ESPERADOS ................................................................................... 122
3.6 CRONOGRAMA PROPUESTO ................................................................................. 125
4 CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN .......................................................................... 126
4.1 IMPLEMENTACIÓN DE PILOTO ............................................................................. 126

4.1.1 Desarrollo del aporte ..................................................................................... 128
8
4.1.2 Desarrollo de los componentes ...................................................................... 128
4.1.2.1 Clasificación ABC ................................................................................. 128
4.1.2.2 Pronóstico de la demanda ...................................................................... 128
4.1.2.2.1 Comparación de medidas de exactitud .................................................................................. 129
4.1.2.2.2 Desarrollo de pronósticos de demanda para los siguientes 12 meses .................................. 130
4.1.2.2.3 Validación de demandas pronosticadas................................................................................. 133
4.1.2.2.4 Evaluación económica de la validación de demanda ............................................................. 136
4.1.2.3 Políticas de inventario ........................................................................... 138

4.1.2.3.1 Lote económico de compras .................................................................................................. 138
4.1.2.3.2 Stock de seguridad ................................................................................................................. 140
4.1.2.3.3 Punto de reposición ............................................................................................................... 142
4.1.2.3.4 Tiempo de ciclo ...................................................................................................................... 144
4.1.2.4 Desarrollo de políticas de compras e inventario .................................... 145

4.1.2.5 Validación del piloto en inventarios ...................................................... 149
4.1.2.6 Procedimientos de compras e inventarios ............................................. 151
4.1.2.6.1 Simulación de evaluación de proveedores ............................................................................ 152
4.1.2.6.2 Elaboración propia de Política de inventario ......................................................................... 154
4.1.2.7 Descripción de la mejora ....................................................................... 155

4.1.2.7.1 Fichas técnicas de indicadores ............................................................................................... 158
4.2 EVALUACIÓN ECONÓMICA .................................................................................. 163

4.2.1 Análisis financiero ......................................................................................... 163
4.2.2 Flujo de caja .................................................................................................. 166
4.2.3 Desarrollo Beneficio / costo TIR – VAN ...................................................... 167
4.3 IMPACTOS DE LA SOLUCIÓN DE INGENIERÍA ........................................................ 170
4.3.1 Grupos implicados ......................................................................................... 170
4.3.2 Impactos ambientales – Matriz Leopold ....................................................... 170
4.3.3 Impacto Legal ................................................................................................ 171
4.3.4 Impacto Económico ....................................................................................... 172
4.3.5 Impacto tecnológico ...................................................................................... 173
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 174
6 REFERENCIAS ...................................................................................................... 176
7. ANEXOS ...................................................................................................................... 181
9
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Criterios de clasificación de investigación ............................................................. 31

Tabla 2 Análisis ABC de 40 Items ...................................................................................... 34
Tabla 3 Análisis HML para 40 items................................................................................... 35
Tabla 4 Cálculo EOQ .......................................................................................................... 36
Tabla 5 Fragmento de la clasificación de microchips ......................................................... 39
Tabla 6. Ventas 2016-2017.................................................................................................. 49
Tabla 7 Productos con clasificación A ................................................................................ 64
Tabla 8 Productos con clasificación B ................................................................................ 65
Tabla 9. Productos con clasificación C ............................................................................... 66
Tabla 10 Identificación de problemas en la empresa .......................................................... 67
Tabla 11 Escala de medición de análisis ............................................................................. 68
Tabla 12 Nota: Elaboración propia con información brindada por la empresa ................... 68
Tabla 13 Resultados de análisis ........................................................................................... 68
Tabla 14 Valor económico del inventario ........................................................................... 71
Tabla 15 IR para productos de clasificación A.................................................................... 72
Tabla 16 IR para productos de clasificación B .................................................................... 73
Tabla 17 Indice de rotación de inventario para productos de clasificación C ..................... 74
Tabla 18 Comparación de IR de las tres clasificaciones ..................................................... 75
Tabla 19 Duración de Inventarios para productos de clasificación A ................................. 75
Tabla 20 Duración de Inventarios para productos de clasificación B ................................. 76
Tabla 21 Indice de rotación de inventario para productos de clasificación C ..................... 77
Tabla 22 Resultado inicial de la duración de inventarios .................................................... 78
Tabla 23 Ejemplo de cálculo de sobrecosto por sobre stock ............................................... 79
Tabla 24. Ejemplo de cálculo de sobrecosto por rotura de stock ........................................ 81
Tabla 25 Impacto total en la empresa entre mayo 2017 - abril 2018 .................................. 83
Tabla 26 Impacto de las causas mayo 2017 - abril 2018 ..................................................... 83
Tabla 27 Ponderación de las causas raíz ............................................................................. 84
Tabla 28 Listado de productos distribuidos por El Misti .................................................... 91
Tabla 29 Ventas totales de acuerdo a su clasificación......................................................... 94
Tabla 30 Margen de contribución de acuerdo a su clasificación ......................................... 95
Tabla 31 Nivel de existencias (S/.) según su clasificación .................................................. 97
Tabla 32 Clasificación ABC según análisis multicriterio ................................................... 99
10
Tabla 33 Modelo de pronóstico de promedio móvil doble ................................................ 102
Tabla 34 Modelo de pronóstico Holt ................................................................................. 103
Tabla 35 Modelo de pronóstico de tres parámetros Winters ............................................. 105
Tabla 36 Cuadro comparativo de resultados de errores entre los métodos de pronósticos.
........................................................................................................................................... 106
Tabla 37 Pronóstico de demanda de los productos de clase A .......................................... 106
Tabla 38 Cantidad económica de pedido de los productos de clasificación A.................. 107
Tabla 39 Stock de seguridad de los productos de Clase A ................................................ 108
Tabla 40 Codificación de document propuesta: ................................................................ 109
Tabla 41 Descripción de materiales o servicios a considerar en la implementación. ....... 119
Tabla 42 Gestión para considerar en la implementación del modelo ................................ 121
Tabla 43 Costos de sobre stock esperados......................................................................... 122
Tabla 44 Costos de oportunidad esperados ....................................................................... 123
Tabla 45 Comparación resultados esperados vs situación actual ...................................... 124
Tabla 46 Medidas de exactitud del pronóstico con NumXL. ............................................ 129
Tabla 47 Demanda de trapo disco color ............................................................................ 130
Tabla 48 Datos del histórico de demanda y los datos pronosticados ................................ 132
Tabla 49 Comparación demanda real vs datos pronosticados ........................................... 134
Tabla 50 Comparación demanda real vs datos pronosticados ........................................... 135
Tabla 51 Análisis de Costo por Sobre Stock o Roturas de Stock entre Propuesta y Situación
Actual de la Empresa ......................................................................................................... 136
Actual de la Empresa - 2do Mes Piloto ............................................................................. 136
Actual de la Empresa - 3er Mes Piloto .............................................................................. 137
Actual de la Empresa - 3er Mes Piloto .............................................................................. 137
Tabla 55 Lote económico de compra de todos los productos distribuidos por la empresa 139
Tabla 56 Stock de seguridad de todos los productos distribuidos por la empresa ............ 141
Tabla 57 Punto de reposición de todos los productos distribuidos de la empresa............. 143
Tabla 58 Política de inventarios para cada clasificación ................................................... 144
Tabla 59 Tiempo de ciclo de inventario de cada producto distribuido por la empresa ..... 144
Tabla 60 Plan de Compras ................................................................................................. 146
11
Tabla 61 Plan de Compras para los trapos en los meses Agosto – Setiembre .................. 146
Tabla 62 Plan de Compras para los trapos en los meses Octubre – Diciembre ................ 146
Tabla 63 Plan de Compras para los trapos en los meses Enero – Marzo .......................... 147
Tabla 64 Plan de Compras para los trapos en los meses Abril – Junio ............................. 147
Tabla 65 Plan de Compras para los trapos en los meses Julio – Agosto .......................... 147
Tabla 66 Costo de Rotura de Stock ................................................................................... 148
Tabla 67 Costo de Sobre Stock ......................................................................................... 149
Tabla 68 Evaluación de costos por roturas y sobre stocks – Piloto................................... 150
Tabla 69 Evaluación de costos por roturas y sobre stocks – Real ..................................... 150
Tabla 70 Comparativo de Costos Reales vs Piloto ............................................................ 151
Tabla 71 Anexo de política de inventarios para las clasificaciones A y B ........................ 154
Tabla 72 Anexo de política de inventarios para las clasificaciones C............................... 155
Tabla 73 Rotación de Inventario de la propuesta de mejor ............................................... 156
Tabla 74 Comparación del ROI actual vs el ROI con el nuevo sistema de abastecimiento
........................................................................................................................................... 157
Tabla 75 Valor económico de inventario con la mejora .................................................... 157
Tabla 76 Comparación del valor económico de inventario actual vs el valor económico del
inventario con el nuevo sistema de abastecimiento ........................................................... 158
Tabla 77 Comparación de indicadores actuales vs indicadores mejorados ....................... 158
Tabla 78 Ficha técnica de indicador IR ............................................................................. 159
Tabla 79 Ficha técnica de valor económico ...................................................................... 160
Tabla 80 Ficha técnica de duración de inventario ............................................................. 161
Tabla 81 Criterio de decisión ............................................................................................ 168
Tabla 82 Flujo de caja económico ..................................................................................... 169
Tabla 83 Matriz Leopold ................................................................................................... 171
Tabla 84 Comparación de costos de inventarios actuales vs mejorados ........................... 172
12
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Composición del PBI en el Perú, ......................................................................... 17

Figura 2. Evolución mensual de la actividad comercial: 2016-2018 .................................. 17
Figura 3. Producto Bruto Interno agosto 2017- noviembre 2019 ........................................ 18
Figura 4. Sector Comercio - diciembre 2018 2.53%. .......................................................... 18
Figura 5. Tres áreas claves de la logística. .......................................................................... 22
Figura 6. Ciclo de compra adaptado del módulo de gestión de aprovisionamiento ............ 25
Figura 7. Correctos 6 de la logística .................................................................................... 25
Figura 8. Procesos de Evaluación y selección de proveedor ............................................... 26
Figura 9. Flujograma de implementación de inventario ...................................................... 37
Figura 10. Comparación del sistema de gestión de inventarios con datos reales ................ 39
Figura 11. Pasos del modelo CE-WLO ............................................................................... 40
Figura 12. Organigrama de la empresa ................................................................................ 44
Figura 13. Trapos industriales. ........................................................................................... 45
Figura 14. Artículos de limpieza Sapolio. ........................................................................... 46
Figura 15. Artículos de limpieza “3M. ................................................................................ 46
Figura 16. Papeles, servilletas y paños ................................................................................ 47
Figura 17. Desinfectantes, perfumadores, ceras. ................................................................. 47
Figura 18. Clientes en la empresa ........................................................................................ 48
Figura 19. Cadena de valor de la empresa "EL MISTI". ..................................................... 52
Figura 20. Mapa de procesos de la empresa ........................................................................ 54
Figura 21. Red de abastecimiento actual ............................................................................. 55
Figura 22. Machete y soporte para corte. ............................................................................ 56
Figura 23. Balanza ............................................................................................................... 56
Figura 24. Diagrama de operación de trapos industriales ................................................... 58
Figura 25. Distribución del local de la empresa. ................................................................. 59
Figura 26.Diagrama de Flujo de procesos generales de la empresa .................................... 60
Figura 27. Diagrama SIPOC de la empresa ......................................................................... 61
Figura 28. Pedidos Atendidos 2016 y 2017 ......................................................................... 62
Figura 29. Comparación de Ventas vs Utilidad Operacional .............................................. 62
Figura 30. Comparación de Ventas vs Inventario Promedio mensual ................................ 63
Figura 31. Productividad de unidad de transporte ............................................................... 63
Figura 32. Gráfica Matriz de Vester FINAL. ...................................................................... 69
13
Figura 33. Diagrama de Ishikawa de causas de problema ................................................. 70
Figura 34. Impacto económico de los Sobre Stock en el inventario ................................... 80
Figura 35. Impacto Económico de tener roturas de stock en un año ................................... 81
Figura 36. Impacto económico generado por tener el stock inmovilizado durante un año . 82
Figura 37. Impacto Económico por tener costos elevados en las compras ......................... 83
Figura 38. Árbol de Problemas ............................................................................................ 85
Figura 39. Árbol de Objetivos ............................................................................................. 86
Figura 40. Causas del problema y su impacto económico resumido................................... 88
Figura 41. Modelo propuesto .............................................................................................. 89
Figura 42. Fases de desarrollo del modelo .......................................................................... 89
Figura 43. Diagrama de Pareto de los productos distribuidos por la empresa El Misti ...... 93
Figura 44. Clasificación ABC según margen de contribución ............................................ 96
Figura 45. Clasificación ABC según inventario annual ...................................................... 98
Figura 46. Demanda 2016-2018 de los trapos industriales disco color ............................. 101
Figura 47. Flujograma de secuencia de elaboración de procedimientos ........................... 110
Figura 48. Flujograma para elaboración de políticas. ....................................................... 111
Figura 49. Alcance de consideraciones del proyecto ........................................................ 113
Figura 50. Diseño general de guía. Elaboración propia. ................................................... 114
Figura 51. Flujograma de actividades para la gestión del cambio .................................... 117
Figura 52. Cronograma propuesto ..................................................................................... 125
Figura 53. Pasos para la implementación de piloto ........................................................... 126
Figura 54. Medidas de exactitud del pronóstico del TRAPO DISCO COLOR ................ 129
Figura 55. Primera parte del cuadro para ingreso de argumentos para la función TESMTH
........................................................................................................................................... 131
Figura 56. Segunda parte del cuadro para ingreso de argumentos para la función ........... 131
Figura 57. Análisis de fiabilidad de los datos obtenidos para el Trapo Disco Color ........ 133
Figura 58. Simulación de Cuadro comparativo y Análisis de resultados de la evaluación de
proveedores ........................................................................................................................ 153
Figura 59. Comportamiento de las ventas pronosticas vs el nivel de inventario esperado 162
Figura 60. Tasa libre riesgo (Rf) ....................................................................................... 164
Figura 61. Coeficiente inestabilidad (Beta) ....................................................................... 164
Figura 62. Tasa Rentabilidad (Rm) ................................................................................... 165
Figura 63. Indicador Riesgo País (RP) .............................................................................. 166
14
Figura 64. Comparación de porcentaje de utilidad según las ventas pronosticadas .......... 167
Figura 65. Grupos implicados a consecuencia de la implementación ............................... 170
Figura 66. Software de implementación ............................................................................ 172
15
1 CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE CAPÍTULO
En este capítulo se describe conceptos teóricos con el fin de comprender diferentes

términos y conceptos desarrollados en la presente tesis con bibliografías fundamentadas al
presente tema en estudio. Además, información relevante de la situación actual de nuestro
país en el sector que compete a la investigación
1.1 Antecedentes
En la actualidad, el Perú es un país que está en pleno desarrollo y constante crecimiento

gracias al aporte de los diferentes sectores industriales que benefician a la economía del país.
En los últimos 3 años el porcentaje de crecimiento del sector retail fue de 12.6% (Secco,
2018) debido a las construcciones y ampliaciones de distintas empresas entre ellas las
cadenas de supermercados, productos de limpieza, perecibles, productos farmacéuticos,
etc.1 El sector retail, como rubro de comercio es uno de los sectores con rápido crecimiento
y cubren una gran parte del territorio nacional e incluso hoy en día se está considerando a
las pequeñas tiendas como parte de un comercio de microempresas que aportan a la
economía. Asimismo, se considera al servicio que se les brinda a empresas como es el caso
de servicios de limpieza, comida, atenciones médicas entre otras, pero en gran conocimiento
a centros comerciales aporte de desarrollo de este sector.
“En diciembre del 2017, el sector Comercio aumentó en 1.93% y sumó ocho meses de
crecimiento continuo, impulsado por las mayores ventas y reparación de vehículos (5.54%),
venta al por mayor (1.62%) y venta al por menor (1.69%). El año 2017, el sector Comercio
registró un crecimiento de 1.03%.” (INEI, 2018)
A continuación, se mostrará la participación del sector comercio en el PBI.
16
Figura 1. Composición del PBI en el Perú,
Extraído del INEI - EY Guía de Negocios e Inversión 2017
Como se puede observar en la figura N°1, el comercio representa aproximadamente

el 11% del producto bruto interno del país después del rubro de manufactura, extracción de
petróleo y otros servicios. El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) muestra
el comportamiento de las actividades del sector comercio. En el mes de enero del presente
año registró un crecimiento de 2,38%, en relación con enero del año anterior, esto a causa
de la creciente evolución del mercado de comercio automotriz, comercio al por mayor y al
por menor. Por otro lado, el índice del sector comercio registró una variación anual de 1,13%.
Mientras que el comercio al por mayor mostró una evolución de 2,09%, contribuyó la venta
de materiales de construcción, artículos de ferretería, equipos, productos farmacéuticos,
restaurantes, servicios prestados a otras empresas, etc. Debido a la creciente demanda del
sector retail y el cumplimiento que las empresas deben de realizar para satisfacerlos. A
continuación, en la ilustración N°2 mostramos la evolución mensual de la actividad
comercial:
Figura 2. Evolución mensual de la actividad comercial: 2016-2018

Variación % respecto a similar periodo del año anterior- Instituto Nacional de Estadística e Informática-
adaptado INEI, Encuesta Mensual de Comercio.
La variación porcentual entre los años 2016, 2017 y 2018 fue de 1.81% y 2.65%
respectivamente y entre el mes de enero del 2017 a enero 2018 hubo un crecimiento de 1.03
a 2.65 como se muestran en la figura N° 2. También existió un decremento; sin embargo, se
17
espera que a finales de 2018 este tenga un 3.9 % respecto al año 2017 ya que, las oscilaciones
desde el 2010 han tenido la misma tendencia como se puede observar en la figura N°3.
Figura 3. Producto Bruto Interno agosto 2017- noviembre 2019

Adaptado del Banco Central de Reserva del Perú – Gerencia Central de Estudios
Del mismo modo, el comercio al por mayor es de 2.3 parte del porcentaje evaluado
anteriormente en la figura N°4.
Figura 4. Sector Comercio - diciembre 2018 2.53%.

Adaptado Instituto Nacional de Estadística e Informática – INEI
18
1.1.1 Problema
De acuerdo con los antecedentes, el sector de comercio no es estable porque no

manejan un estudio de demandas, no tienen un control en cuanto a las compras o inventarios
adecuados de sus productos ofrecidos entre otros aspectos. Durante los últimos años desde
el 2010 ha tenido oscilaciones variables en cuanto a su desarrollo y crecimiento los cuales
son el reflejo de los problemas que atraviesan las empresas de este sector. Son distintas las
razones que generan esa variabilidad. Entre estos se tienen:
La ausencia de los planes estratégicos del negocio lo cual no permite visualizar las
proyecciones cumplimiento los objetivos durante el año y por ende la situación actual de la
empresa no es la mejor. La falta de fidelización de clientes recurrentes; esto debido a que las
empresas por conseguir una mayor rentabilidad (mayores ventas) buscan nuevos clientes
dejando de lado a los actuales desconociendo diferentes métricas que lo pueden satisfacer,
lo cual podría generar que el cliente elija a la competencia. Por otra parte, los modelos
ineficientes que manejan las empresas hacen que no sean competitivos frente a las actuales
empresas que surgen con el tiempo. Entre otros problemas que generan un sector muy
variable e inseguro de cómo actuar ante diferentes situaciones.
1.1.2 Importancia
Actualmente se cuenta con artículos científicos que hacen referencia al sistema de

abastecimiento que poseen las empresas del sector retail como un marco general del rubro
comercial.
El trabajo de investigación presenta a detalle cada una de las etapas a realizar para
mejorar el sistema de abastecimiento de una empresa en específico mediante técnicas,
herramientas y materiales que serán utilizados para su elaboración, además de indicadores
que respaldarán el avance y el control de la mejora. Es de importancia este tema ya que la
demanda puede ser constante o variable y ante ello, se debe de prevenir cualquier cambio
que impacte negativamente a la empresa. Por ello, una adecuada gestión de compras y
abastecimiento mejora el nivel de servicio que brinda y aumenta la satisfacción y
confiabilidad del cliente.
Por otra parte, en cuanto a su alcance, esta investigación abrirá nuevos caminos para
estudios posteriores que presenten situaciones similares a la que se plantea en este trabajo,
19
con características similares para que de esta manera sirva como un marco referencial a las
demás.
1.1.3 Motivación
Se realiza una investigación de esta índole porque no hay muchos antecedentes

respecto a ello; entonces un aporte más a este sector referente a este tema genera una mayor
motivación por sustentar e informarse más respecto al abastecimiento que poseen las
empresas distribuidoras.
Por otra parte, la elaboración del presenta trabajo tiene principalmente 3 contribuciones:
• En Primer lugar, permite desarrollar capacidades analíticas, críticas y metódicas

como parte de nuestro desarrollo como profesionales de ingeniería industrial.
• En segundo lugar, el enfoque que se realiza como caso de estudio en una empresa en
específica concentra aspectos propios de la empresa, parte de su situación actual y
de manera específica-concreta el cual posibilita a implementar soluciones propias de
la empresa.
• Por último, la mejora y solución de un problema en específico del caso en estudio,
impacta positivamente no solo a la empresa sino también a nuestro país. Brindando
mayores oportunidades de crecimiento, empleabilidad y desarrollo de sector.
1.1.4 Objetivo
El presente trabajo de investigación tiene los siguientes objetivos.
1.1.4.1 Objetivo general
Realizar una investigación de mejores prácticas del sistema de abastecimiento en una

empresa distribuidora de trapos industriales y artículos de limpieza. Este trabajo de
investigación contribuirá a mejorar, controlar y documentar los procesos de compras y
abastecimiento con el fin de disminuir los costos operativos de la empresa.
1.1.4.2 Objetivos específicos
O1. Realizar una planificación de la demanda la cual será relacionada para las compras
necesarias.
20
O2. Realizar una estandarización del proveedor con el fin de que este brinde los productos
adecuados con precios adecuados.
O3. Establecer una gestión de compras.
O4. Implementar un control de existencia y encontrar el adecuado nivel de inventario a través

de EOQ, SS y establecimiento de políticas.
1.1.5 Propuesta
La propuesta de implementación a desarrollar en el presente proyecto de investigación

consta de 3 principales herramientas que son:
• Gestión de la demanda: para que se pueda determinar y tener un antecedente de cómo

será las fluctuaciones de los pedidos por los consumidores y poder tomar medidas
anticipadas de acuerdo con proyecciones.
• Gestión de compras: De esta manera, se podrá contactar de manera fija al proveedor
y realizar pedidos con anticipación y evitar compras a proveedores cercanos a costos
fuera de presupuestos con el fin de cumplir con el cliente.
• Gestión de inventario: Permitirá el manejo estratégico y adecuado de los productos
para que sea más práctico el contrato o confirmación de algún pedido. Parte de lo
que engloba a la gestión de inventario y que se desarrollará será un modelo de costeo
ABC, un adecuado stock de seguridad y punto fijo de reabastecimiento.
1.2 Marco teórico
1.2.1 Definición logística
La Logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de Suministro que planifica,

implementa y controla, en forma eficaz y eficiente el flujo y almacenamiento de bienes y
servicios y la información relacionada desde el punto de origen al punto de consumo de
modo de satisfacer los requerimientos o necesidades de los consumidores. (Gibson, 2005)
Ante este concepto, la logística y su gestión de manera eficiente es de gran relevancia

para el éxito de las organizaciones y permitirá lograr tener una comunicación efectiva entre
las distintas áreas de la empresa y alinearse a cumplir con los objetivos y la misión de la
empresa y como resultado la satisfacción del cliente. A continuación, en la figura N°5 se
21
muestra las tres claves de éxito de la logística las cuales son las siguientes: medios de
transporte, almacenes e inventario.
Figura 5. Tres áreas claves de la logística.

Adaptado de Ronald Ballou 2004, Logística y cadena de abastecimiento
1.2.2 Gestión de la demanda
La administración de la demanda implica adoptar e integrar el uso de técnicas como

planeación, pronósticos y reemplazo corporativo (CPFR), planeación de ventas y
operaciones (S&OP), inventario administrado por el proveedor (VMI) e inteligencia
analítica e inteligencia de negocios, por mencionar algunas de las más relevantes.
La correcta gestión de la demanda implica:
• La administración del conocimiento. Qué ha ocurrido, por qué ocurrió, cuándo

ocurrirá nuevamente.
• La administración del entorno. Qué está haciendo y hará el gobierno, la competencia,
los clientes y los proveedores.
• La administración del desempeño. Qué tan bien estamos alcanzando nuestras metas
como organización y como miembros de una cadena de suministro (…). (Cortes,
2014)
1.2.2.1 Pronóstico de demanda
Según Cortés (2014) esta herramienta se basa en las proyecciones futuras de las
ventas acorde a las fluctuaciones de los consumidores o clientes ya que, son muy inciertos y
22
variables. Sin embargo, el pronóstico ayudará a estar preparados y tomar acciones y
decisiones en el momento.
Campos Jesús (2014) mencionó que, (…) Un pronóstico de demanda es una

estimación cuantitativa de las cantidades de un producto o servicio que serán requeridas por
el mercado en ciertos periodos en el futuro. En general, las organizaciones requieren de al
menos tres pronósticos que se diferencian por su horizonte y unidades de tiempo.
Por otro lado, según Xun Wang y Stephen M. (2018) existen los métodos intuitivos
o cualitativos y los exactos o cuantitativos. Dentro de los métodos cualitativos se tiene el
método de analogías, las lluvias de ideas, el método Delphi, entre otros. Estos métodos se
pueden usar al presentar un nuevo producto en promociones específicas para nuevos clientes
o en una situación en la que no hay condiciones de continuidad que afecten la demanda desde
el pasado hasta el presente.
Mientras que, de acuerdo con Jirsak et al. (2012) los métodos cuantitativos se
comparan con los métodos exactos basados en un sistema matemático-estadístico a través
del cual implican el procesamiento de datos sobre la demanda del año pasado y su
extrapolación al futuro, este tipo de pronósticos incluye métodos de series de tiempo y
métodos causales como: promedio móvil, atenuación exponencial simple, de dos parámetros
o Holt, de tres parámetros o Winter y análisis de regresión.
Para estos casos, según Petr Prusal y Jan Chocholac (2015), el valor pronosticado de la
demanda (Ft) puede ser matemáticamente representado por la siguiente ecuación:
Ft = Bt × St × T × Ct × Pt − I
Dónde:
• Ft: Valor pronosticado de la demanda
• Bt: Línea de base pronosticada de la demanda
• St: Factor estacional
• T: Factor de tendencia
• Ct: Factor cíclico
23
• Pt: Factor de promociones
• I: Cantidad aleatoria debido a eventos aleatorios
1.2.3 Logística de entrada
La logística de entrada se encarga del proceso de la adquisición de materiales y el

almacenamiento de los productos o materias primas hasta que inicie el proceso productivo
en el caso de una empresa manufacturera o en proceso comercial en el caso de las empresas
de servicio que también es conocido como abastecimiento. Por otra parte, también es
considerado como rutas de entrega basado en redes logísticas con el fin de reducir costos ya
que, están distribuidos en distintos puntos con un solo punto de llegada, todo ello a base de
buenas decisiones. (Orlem , 2017)
1.2.3.1 Gestión de compra
Antes de la definición de gestión de compras se definirá el concepto de compras y la

importancia dentro de las empresas.
• Compras
Es la operación encargada de poder evaluar la ubicación de proveedor o puntos de

abastecimiento de materiales a través de las negociaciones de precios y condiciones de pago
al proveedor y la forma en que se recibirá los productos solicitados. (Abello, 2014)
• Importancia de compras en las empresas
Las compras en las empresas son esenciales porque asegurar el abastecimiento de los
materiales a utilizar en sus procesos. Además, de la comunicación que este debe de tener con
la administración de recursos y los financieros para poder retribuir a la empresa mayores
ganancias. (Abello, 2014)
24
A continuación, se presentará las etapas del ciclo de compras.
Análisis de Negociació Creación

Selección de Control de
la solicitud n con de orden de
proveedores la recepción
de compra proveedores compra
RETROALIMENTACIO
N
Figura 6. Ciclo de compra adaptado del módulo de gestión de aprovisionamiento
Adaptado de Ballou 2014 – Logística integrada
• Gestión de compras
Heredia Viveros (2013) define la gestión de compras de la siguiente manera: “compras

o adquisiciones, consiste en suministrar de manera continua materiales, bienes y/o servicios,
de manera directa o indirecta en la cadena de producción. Estos bienes y/o servicios, deberán
de ser proporcionados en las cantidades adecuadas, en el momento solicitado, con el precio
acordado y en el lugar requerido por el cliente dentro del tiempo establecido”.
Esta definición se basa según los seis “correctos”, es decir, en la cantidad adecuada, en el
momento solicitado, al precio acordado, en el lugar requerido por el cliente, con la finalidad
de reducir costos y mejorar las utilidades, la cual se puede plasmar en la siguiente figura
N°7.
Figura 7. Correctos 6 de la logística

Adaptado de Gómez 2014 – Gestión Logística y Comercial
25
1.2.3.2 Selección de proveedor
Lo que corresponde a la selección de proveedores se evalúan características como:

precio, calidad, condiciones de pago, descuentos, confiabilidad, etc. Siendo el principal
criterio el del precio ya que, que es lo que diferenciara de otros proveedores. La búsqueda y
selección del mejor proveedor lo realiza el área de compras mediante ciertos procedimientos
para evaluar y cumplan las características mínimas según la política de la empresa. (Ávila,
2015)
La mayoría de los modelos de evaluación y selección de proveedores siguen el proceso

descrito en la figura N°8.
Figura 8. Procesos de Evaluación y selección de proveedor

Adaptado de la innovación en la empresa a través del abastecimiento estratégico 2015.
1.2.3.3 Estrategia de compra
Debido al crecimiento del mercado y las competencias existentes; las empresas deben
de plantear y establecer estrategias a largo plazo orientadas con los objetivos del área de
compras y los objetivos de empresa. De esta manera, ante cambios de la empresa esta puede
ser adaptable y no ser tan perjudicial a la empresa. (Cueva Pasache, 2015)
1.2.4 Gestión de Stock o inventarios
La gestión de inventarios es la correcta administración de los stocks para poder

cumplir con la demanda. Implica cuanto y cuando realizar los pedidos necesarios teniendo
en consideración el equilibrio entre los costos y los beneficios.
26
Tiene como objetivo mantener suficiente inventario para cumplir con la demanda del
cliente y como propósito determinar la cantidad de inventario para mantener stock: cuánto
pedir y cuándo ordenar. (Plinere, 2015)
1.2.4.1 Costos asociados a los inventarios

López José (2013) indicó que los inventarios incurren costos asociados como son:
• Costo del artículo: Es la cantidad que se paga al proveedor por el valor que tiene el
producto. Dentro del costo de artículo está incluido todos los procesos que fueron
necesarios para su elaboración y en algunos casos hasta el valor del flete.
• Costo de adquisición: Son aquellos costos que intervinieron para que se haga efectiva
la compra. Medios que utilizaron para consolidar el pedido como, por ejemplo:
llamadas telefónicas, personal asignado, tiempos de gestión de compras, etc.
• Costo de manejo de inventario: Son costos que incurren en mantener los inventarios
como pueden ser: almacén, seguros, etc.
• Costo de gestión: Esta incluido los costos administrativos y los operativos además
de los sistemas o tecnologías para mantener el control de los inventarios.
• Costo de rotura de stock: Son costos que se generan por no contar con un nivel de
inventario necesario para satisfacer al cliente, estos pueden ser por retrasos en el
proceso o ventas perdidas.
1.2.4.2 Estrategia de inventarios por clasificación ABC
Es una técnica base de la cadena de suministro, el análisis ABC o curva 80-20 que
se fundamenta en una distribución de los ingresos que dice que el 20% de los artículos
contribuyen al 80% de las ventas. Es aplicable a una gran variedad de aspectos relacionados
a las actividades en almacén; en las cuales los artículos se consideran de la siguiente manera:
• Clase A: Son los productos más críticos. Se requiere un control más estricto de
inventarios para estos productos, revisión frecuente de los pronósticos de demanda y
tasas de uso, etc.
• Clase B: Son productos con una criticidad media. Estos artículos requieren controles
de inventarios nominales, revisiones ocasionales de pronósticos de demanda y tasas
de uso, datos de partes razonablemente precisos y recuento cíclico menos frecuente
pero regular.
27
• Clase C: son productos con menor impacto en cuanto a las actividades de almacén
y finanzas y, por lo tanto, requieren controles de inventario mínimos. (Plinere, 2015)
El ABC es una herramienta que puede ayudar a las empresas en cuanto al

ordenamiento y la dirección de la mejora o el objetivo que se quiere lograr como beneficios
a la empresa. Este puede ser utilizados en diferentes enfoques como por ejemplo evaluación
de las ventas; productos que generan mayores ganancias, productos con niveles altos de
inventarios representados económicamente, etc. Por otra parte, la herramienta de ABC puede
ser integrada en la cadena de abastecimiento con el fin de poder lograr buenos resultados en
cuanto a la búsqueda de minimizar los distintos costos asociados a la gestión del
abastecimiento. (Hofmann, 2017)
1.2.4.3 Lote económico EOQ
Es una herramienta de importante uso para aquellas empresas que buscan minimizar
los niveles de inventario y los costos asociados a las compras para que de esta manera se
pueda encontrar un balance entre los pedidos y los costos de mantenimiento y representar
como ventaja estratégica de la empresa. Este puede ser representado de diferentes modelos
como son:
El primer modelo EOQ es un modelo básico presentado por Harris (1913) en el cual
encuentra el punto óptimo entre el número de pedidos y los costos de mantenimiento. Sin
embargo, a pesar de ser un modelo consistente y confiable en los resultados no se puede
aplicar a todas las situaciones.
Por otra parte, la agregación de productos, según lo descrito por Chopra y Meindl
(2012), puede ser realizado de dos maneras: un método de agregación completo que implica
agregar todos los productos en el mismo orden de manera que cada cuando llega una orden,
siempre contiene todos los productos y el método de agregación adaptativo involucra
identificar el producto con la mayor frecuencia de pedidos y luego ajustando, en cada orden,
un conjunto de productos. Por lo tanto, cada vez que llega un pedido, no necesariamente
puede contener todos los productos. (Pereira, 2017)
1.2.4.4 Políticas de inventario
La política de inventario está relacionada por lo general a la cantidad de inventario

que se debe mantener, define también los procedimientos y controles relacionados con la
28
administración del inventario. La política de inventario debe considerar, por ejemplo: el
nivel de servicio deseado; carácter perecedero de los inventarios u otros aspectos de calidad;
capacidad de producción versus demanda (si lo amerita); capacidad financiera y
presupuestas de la empresa; sistema de reaprovisionamiento usado y frecuencia de revisión
de los inventarios; y el procedimiento de materias obsoletas o rechazadas, entre otras. (Jesús,
2016). Dentro de la política se puede dividir en 2 aspectos:
• Política de cantidad fija periodo variable
Cuando el nivel de inventario disminuye hasta el punto denominado reorden, el pedido

realizado es una cantidad (Q) fija. Este requiere una menor cantidad de stock de seguridad
por lo que se reducen los costos y mejora el nivel de servicio. Sin embargo, la desventaja de
este modelo es que requiere de constantes revisiones.
• Política de cantidad variable periodo constante
Los pedidos se realizan al transcurrir un tiempo determinado (t) en el cual el lote de

pedido será el nivel máximo de inventario y el actual disponible. Tiene como ventaja la
reducción de la gestión administrativa ya que, la revisión solo se realiza a un periodo
determinado. Por otro lado, la desventaja que presenta es un incremento en los niveles de
stock de seguridad generando que aumenten los costos y es más susceptible si la demanda
varia.
1.2.5 Indicadores de gestión
Los indicadores son controles cuantitativos, empleados en distintas áreas para

análisis o seguimiento de un estado actual y que ayudan en la toma de decisiones.
Los indicadores logísticos son reflejo de la eficacia y eficiencia de la gestión logística

en la situación actual de la empresa para que de esta manera se pueda realizar un seguimiento
del cumplimiento de los rangos establecidos como objetivos del área y propios de la empresa.
Posterior a los resultados cuantitativos evaluar y tomar decisiones para mejorar la cadena de
abastecimiento. (Sánchez, Pérez., & Arroyo., 2016)
A continuación, se mostrarán las fórmulas aplicadas en los diferentes indicadores a

utilizar:
29
● Índice de rotación de inventario: Mide el número de veces que el capital invertido se
recupera a través de las ventas.
● Valor económico del inventario: Permite medir el valor del inventario respecto a las
ventas.
● Índice de duración del inventario: Controla la duración del inventario disponible de

la mercadería almacenada en el centro de distribución.
● Cumplimiento de procedimiento: Mide el % de cumplimiento del procedimiento.
● Proveedores aprobados: Indica el % de proveedores aprobados respecto al total de

evaluados.
● Personas capacitadas: Controla la participación del personal a capacitarse en relación

con los programados.
30
1.3 Estado del Arte
1.3.1 Metodología
Posterior a la revisión y análisis de la literatura respecto al tema existen diversos tipos

de investigación. Definiendo este en 4 criterios estructurados de la siguiente forma:
Tabla 1 Criterios de clasificación de investigación

Pura
Según los objetivos extrínsecos Aplicada
Exploratoria
Descriptiva
Según los objetivos intrínsecos Correlacional
Causal
De campo
Según el diseño Bibliográfica
Cuantitativa
Según el enfoque Cualitativa
Nota: Elaboración propia
En el presente trabajo, se está desarrollando una investigación de tipo mixta; es decir,

que se valoraran clasificaciones de investigación indistinto sea su criterio.
Según objetivos extrínsecos es de tipo aplicada ya que, este persigue un fin directo e
inmediato. El cual implica la mejora de un aspecto estudiado anteriormente y que este es
aplicable a la realidad como un caso de estudio.
Según objetivos intrínsecos, este se direcciona al tipo de conocimiento que se lograra

con la investigación a desarrollar. Este puede ser de una combinación entre el exploratorio
y descriptivo puesto que, hay pocos antecedentes y evidencias respecto al problema
encontrado en una empresa distribuidora de productos de limpieza el cual permite un estudio
31
nuevo. Asimismo, pretende describir de manera cuantificada la situación actual de la
empresa en estudio.
Por otra parte, el diseño de esta investigación es de tipo de campo porque es necesario
un contacto directo con el caso en estudio y fuentes de información primaria para la
realización de la investigación. Además, tiene como ventaja la confiabilidad de la
información recabada y la precisión de esta.
Por último, en cuanto al enfoque realizado es mixto puesto que, se analizará y

desarrollará aspectos cualitativos y cuantitativos. Esto dependerá al tipo de proceso o área
analizada y la propuesta de solución a desarrollar. El enfoque cuantitativo busca generalizar,
predecir y replicar resultados a través de métodos numéricos, mediciones estadísticas o
procedimientos estandarizados, mientras que la investigación cualitativa pretende
profundizar casos puntuales a través de entrevistas abiertas, revisión de documentos,
registros, antecedentes, observaciones no estructuradas, etc.
Ante lo mencionado anteriormente, nuestro proyecto de investigación es idónea en

los diferentes criterios de clasificación de investigación debido a la estructuración e
información que se realizara durante el trabajo. (Editorial UPC, 2014)
La metodología por seguir en la presente investigación estará basada en la del autor

Ríos VM (2016), debido a la similitud encontrada en la propuesta de un modelo de gestión
de inventarios, que parte del pronóstico de demanda y calcula el inventario óptimo, esto
permite a la empresa disminuir sus costos de inventarios y mejorar su nivel de servicio con
sus clientes
• Diagnóstico
• Desarrollo de la Propuesta
• Evaluación de la Propuesta
1.3.2 Análisis de los estudios
1.3.2.1 Estudios de caso de éxito
A lo largo de los años, el problema de una inadecuada gestión de abastecimiento

afectada a las empresas en todo el mundo. Por ello, con la búsqueda de casos de éxito que
involucran el problema en estudio se podrá conocer mejor la situación del problema en
32
común y la adopción de soluciones que aplicaron las empresas y, por ende, los resultados
obtenidos.
1. El artículo que tiene por título “Análisis de diferentes técnicas de control de

inventario: un estudio de caso en una tienda minorista” presentado por los autores S.
K. Biswas, C. L. Karmaker, Ariful Islam, Nazmul Hossain 2017.
Problema
El problema que se presenta en el presente artículo hace mención a la ausencia de un

adecuado plan de control y gestión de inventario intacto. No es solo importante para las
tiendas minoristas administrar los inventarios sino también tiene una importancia destacada
para otras compañías. El inventario, el agotamiento y el exceso de existencias ocurren con
frecuencia. Como resultado, las tiendas no mantienen la disponibilidad de sus productos
con el menor costo de inventario posible. Falta de disponibilidad del producto por lo que
afecta gravemente el nivel de satisfacción del cliente que es la principal fuerza impulsora de
cualquier negocio.
Propuesta
Ante ello, los autores proponen técnicas de control para una gestión de inventario
eficiente de una tienda minorista de Bangladesh. Aunque existen varias técnicas de control
para mantener la gestión de inventario, aquí se utilizó cuatro controles diferentes que se
analizan a continuación:
• Análisis ABC
• Cantidad de orden económica (EOQ)
• Stock de seguridad
• Análisis alto, medio y bajo (HML)
Como parte de su diseño propuesto, recolectaron datos de la empresa minorista

colocándolos como ítems independientes para que posteriormente sean evaluados
computacionalmente y de utilidad para emplear las técnicas mencionadas anteriormente. A
continuación, se mostrará en las siguientes tablas 2, 3 y 4 como recabaron y organizaron la
información los autores.
33
Tabla 2 Análisis ABC de 40 Items
Costo % Acumulado
Nombre de Demanda Consumo % Uso Clasificación
N° Unitario de consumo
producto Anual Anual Anual de categoría
S/. anual
1 King Chair 16,000 9,500.00 28,500,000 22.99 22.99 A

2 Garden Chair 15,500 4,500.00 24,750,000 19.96 42.95 A
3 Relax Chair 2,400 600.00 9,600,000 7.76 50.71 A
4 Deco Chair 4,800 600.00 9,000,000 7.26 57.97 A
5 Table 2,400 100.00 8,000,000 6.45 64.42 A
6 Bucket 35 litros 5,500 500.00 7,750,000 6.25 70.67 A
Bucket 305
7 1,200 150.00 6,300,000 5.08 75.75 A
litros
8 Bucket 25 litros 3,600 80.00 5,600,000 4.52 80.27 B
9 Bucket 20 litros 4,800 470.00 2,256,000 1.82 82.09 B
10 Bucket 10 litros 6,000 350.00 2,100,000 1.69 83.78 B
11 Walter Filter 6,000 600.00 1,440,000 1.16 84.94 B
12 Jug 1,200 120.00 1,440,000 1.16 86.1 B
13 Rack 6,000 540.00 1,296,000 1.05 87.15 B
14 Bowl 2,400 532.00 1,276,800 1.03 88.18 B
15 File Tray 42,000 225.00 1,080,000 0.87 89.05 B
16 Mug 6,000 180.00 1,080,000 0.87 89.92 B
17 Tiffin Carrier 12,000 900.00 1,080,000 0.87 90.79 B
18 Container Set 80,000 7,800.00 1,014,000 0.82 91.61 B
19 Water Ppot 6,000 280.00 1,008,000 0.81 92.42 B
20 Stool 70,000 160.00 960,000 0.77 93.19 B
Nota: Tomado de Analysis of Different Inventory Control Techniques: A Case Study in a

Retail Shop, autores S. K. Biswas, C. L. Karmaker, Ariful Islam, Nazmul Hossain 2017.
34
Tabla 3 Análisis HML para 40 items
Costo
N° Nombre de producto Criterio
Unitario $
40 Water Tank 1500 litros 12,000.00 H
26 Raxin Roll 9,500.00 H
32 Wardrobe 7,000.00 H
6 Table 4,500.00 M
33 Bookshelf 4,000.00 M
34 PVC Door (3*7) ft 2,300.00 M
37 PVC Door (2.5*7) ft 2,300.00 M
36 PVC Door (2.5*6.5) ft 2,100.00 M
35 PVC Door (2.5*6) ft 2,000.00 M
12 Walter Filter 900.00 L
31 Centre Table 700.00 L
14 Rack 600.00 L
28 Commode Chair 600.00 L
1 King Chair 600.00 L
5 Queen Chair 540.00 L

3 Relax Chair 532.00 L

35
Tabla 4 Cálculo EOQ
Costo de
Nombre de Demanda Costo de N° óptimo de
N° mantenimiento/ EOQ
producto Anual pedido/orden orden/año
unitario/año
1 King Chair 16,000 12 1,800 2190 7

2 Garden Chair 15,500 12 2,250 2410 6
3 Relax Chair 2,400 8 958 758 3
4 Deco Chair 4,800 12 1,438 1072 4
5 Table 2,400 8 972 763 3
6 Bucket 35 litros 5,500 12 2,700 1573 4
7 Bucket 305 litros 1,200 2 1,163 1181 1
8 Bucket 25 litros 3,600 8 857 878 4
9 Bucket 20 litros 4,800 8 1,377 1285 4
10 Bucket 10 litros 6,000 8 1,102 1285 5
11 Walter Filter 6,000 2 979 2424 2
12 Jug 1,200 2 1,350 1273 1
13 Rack 6,000 2 300 1342 4
14 Bowl 2,400 8 900 735 3
15 File Tray 42,000 8 2,250 4861 9
16 Mug 6,000 2 300 1342 4
17 Tiffin Carrier 12,000 2 300 1897 6
18 Container Set 80,000 2 3,000 15492 5
19 Water Ppot 6,000 8 1,050 1255 5
20 Stool 70,000 2 2,400 12961 5
21 Paper Basket 12,000 8 900 1643 7
22 Net Gumia 6,000 2 210 1123 5
23 Hanger 1,200 8 75 150 8

Luego del análisis respectivo se obtuvo como resultado la evidencia de la ausencia de

una adecuada gestión de inventario y que con los cambios respectivos y aplicando las
técnicas evaluadas por los autores reflejan un mayor rendimiento y rentabilidad a la empresa.
2. El siguiente artículo tiene por título “Optimizar las decisiones de agrupación de

inventario ABC” por los autores Mitchell A.Millstein y LiuYang,HaitaoLi
36
Problema
Mencionan que la empresa distribuidora de materiales electrónicos en estudio

mantenía problemas en los inventarios ya que, pensaban que el tener un stock más de lo
previsto sería conveniente para satisfacer a la demanda en cualquier momento. Sin embargo,
estos altos niveles de stock generaban costos los cuales perjudicaba a la empresa.
Propuesta
Como principal objetivo, poder implementar una política de inventario como

herramienta de control de niveles de inventario. Asimismo, la agrupación de los productos
de acuerdo con un modelo ABC ayuda al control de los productos almacenados y estos sean
los adecuados ya que, representarán la mejora en ventas, rentabilidad de la empresa.
Plantearon el siguiente procedimiento que se muestra en la figura N°9.
En el cual los resultados, primero, maximiza la rentabilidad de una empresa. Segundo

optimiza la compensación entre el costo de inventario y el beneficio y, por último, ayuda a
que los gerentes deciden qué SKU deberían mantenerse fuera de stock. son aplicables a las
empresas y organizaciones en diversas industrias: fabricación, distribución, venta minorista
y cuidado de la salud.
Figura 9. Flujograma de implementación de inventario

Adaptado de Dynamic, grupo de soluciones de inventario
37
3. En el siguiente artículo científico que tiene por título “Estudio de caso sobre mejora
de la gestión de inventario” por los autores Darya Plinere y Arkady Borisov
Problema
Mencionan que la gestión de inventario es un área problemática desafiante en la

gestión de la cadena de suministro. Las empresas necesitan tener inventarios en los
almacenes para satisfacer la demanda de los clientes, mientras tanto estos inventarios
generan costos de mantenimiento los cuales afectan a la rentabilidad de la empresa.
Propuesta
Se propone utilizar la gestión de inventario para disminuir los niveles de stock y

aplicar un sistema de agente para la automatización de los procesos de gestión de inventario.
Utilizaron la clasificación del ABC y mejora de las políticas de abastecimiento, así como la
pronosticación de la demanda. Al final del estudio, concluyeron que La gestión de inventario
puede mejorar el control de inventario de la empresa de la situación existente y disminuir
los costos de la empresa.
El sistema de agente, a su vez, propone la automatización de este proceso, puede

admitir varios métodos de pronóstico y reacciona a los cambios en el entorno. A
continuación, se presentan la figura 10 y tabla 5 de los procedimientos que realizaron como
la clasificación ABC y la comparación de los niveles de inventario del actual y con la
propuesta respectivamente.
38
Tabla 5 Fragmento de la clasificación de microchips
Clasificación
N° Microchips
ABC
1 mchipcode56 B
2 mchipcode71 A
3 mchipcode139 C
4 mchipcode49 C
5 mchipcode133 C
6 mchipcode33 A
7 mchipcode264 C
8 mchipcode471 C
9 mchipcode473 C
10 mchipcode38 C
11 mchipcode39 C
12 mchipcode40 A
13 mchipcode96 C
14 mchipcode20 B
15 mchipcode674 C
Nota: Tomado de caso de estudio, mejora de la gestión de inventario (Plinere D. & Borisov
A.)
Figura 10. Comparación del sistema de gestión de inventarios con datos reales
Adaptado de caso de estudio, mejora de la gestión de inventario (Plinere D. & Borisov A.)
39
4. En el caso del estudio titulado “Optimización lineal ponderada basada en evaluación
cruzada para clasificación de inventario ABC de criterios múltiples” por los autores
Jaehun Park, Hyerim Bae y Joonsoo Bae.
Mencionaron que el análisis ABC es una técnica que categoriza artículos de

inventario en uno de tres grupos según su importancia, con base en el principio de Pareto:
clase A, muy importante; clase B, moderadamente importante; clase C, menos importante.
El inventario de clase A generalmente contiene artículos que representan el 80% del valor
total pero que solo compensan 20% del total de artículos. El inventario de clase B
representará aproximadamente 15% del valor total y 30% del total de elementos, y clase C
representará el 5% restante del valor total, pero 50% del total de artículos. Dichas técnicas
son de solución al problema de los costos que generan por una inadecuada gestión de
inventario a continuación en la figura N°11 se presentará los pasos utilizados para la
implementación de dichas técnicas.
Paso 1 Paso 2
calcular el puntaje de eficiencia calcular la puntuación
óptimo óptima de eficiencia
Paso 2 Paso 2
calcular el índice de Clasificar los items de

importancia inventarios basado en sus
Figura 11. Pasos del modelo CE-WLO

Tomado de Cross-evaluation-based weighted linear optimization for multi- criteria ABC inventory
classification
5. Otro artículo estudiado es “Clasificación de inventario ABC de criterios múltiples

con mezcla de criterios cuantitativos y cualitativos” de los autores S.M.Hatefi, S.A.
Torabi y P. Bagheri,
Presentaron un método de optimización que permite a los encargados de manejar

inventarios, clasificar una cantidad de artículos de inventario en presencia de criterios
cualitativos y cuantitativos sin ninguna subjetividad. Para el estudio evalúan productos de
un estudio pasado de Flores, Olson y Dorai, este es realizado para 47 artículos donde las
variables a usar en su clasificación son costo unitario, ventas anuales, el tiempo de entrega
40
y el criterio cualitativo se da a partir de la clasificación de los ítems por no críticos,
moderadamente críticos y muy críticos. Los criterios que usan para la clasificación son su
modelo propuesto en el método descrito en el estudio, el AHP (proceso de jerarquía analítica)
y los modelos usados anteriormente en el estudio que describieron en su literatura modelo
Chen y modelo ZF. Finalmente, por el análisis de sensibilidad realizan la clasificación
multicriterio donde se concluye que el más acertado según el análisis de sensibilidad fue el
método propuesto. Del análisis se resalta que la mayoría de los productos de clasificación
eran los que tenían mayor venta anual por los que se los considera los más críticos para la
empresa y la toma de decisiones.
1.3.2.2 Conclusiones de caso de estudios
En la investigación realizada al sector en el cual se desarrolla la empresa en estudio

refleja un crecimiento de dicho sector ya sea como microempresa, pequeñas, medianas o
grandes o consideradas como retail o comercializadoras minoristas o mayoristas. Con el
transcurrir del tiempo este se ha estado consolidando como aporte del crecimiento de nuestro
país. Sin embargo, no manejan una adecuada gestión de administración de estas empresas
indistintos sean los procesos que estas manejen ya que pueden ser, logísticos, compras,
almacenamiento, producción, servicios, etc. Con los hallazgos encontrados en base a casos
de estudios y artículos científicos el principal problema de estas empresas es la gestión de
inventarios que manejan las cuales pueden ser producto de distintos factores como pueden
ser el desconocimiento de esta, sistema antiguo y desactualizado en cuanto al control de los
inventarios, seguimiento de la demanda recurrente, proveedores mixtos, entre otros. Sin
embargo, muchas de estas buscaron la mejora de su sistema y recurrieron a técnicas o
herramientas para que lo puedan implementar en su sistema de negocio como por ejemplo
parte de la gestión de inventarios son: clasificación ABC, lote de orden económico, stock de
seguridad, entre otras.
1.3.3 Marco normativo
En primer lugar en búsqueda de la formalización y desarrollo las Mypes se creó el

Decreto Supremo Nº 007-2008-TR - Texto Único Ordenado de la Ley de Promoción de la
Competitividad, Formalización y Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa y del Acceso
al Empleo Decente (Ley MYPE), el mismo que define a la micro y pequeña empresa como
“la unidad económica constituida por una persona natural o jurídica, bajo cualquier forma
41
de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tiene como
objeto desarrollar actividades de extracción, transformación, producción, comercialización
de bienes o prestación de servicios”.1
Por otro lado, partir de la ley que impulsa Desarrollo Productivo y Crecimiento
Empresarial, se esperó que ocurriera un cambio ante la situación que afrontan las Mypes.
Sin embargo, la ley en primera instancia enfrenta problemas como la informalidad y la falta
de capacitación al capital humano.2
Asimismo, en cuanto a los derechos de los trabajadores menciona que, los

trabajadores de la MYPE tienen derecho a una jornada de trabajo de ocho horas diarias,
descansar un día a la semana, y recibir el pago por las horas extras que realicen, siéndole
aplicable lo previsto por el Decreto Supremo Nº 007-2002-TR - Texto Único Ordenado del
Decreto Legislativo Nº 854, Ley de Jornada de Trabajo, Horario y Trabajo en Sobre Tiempo,
modificado por la Ley Nº 27671.3
Por otra parte, Reglamento de la Ley Nº 29783, Ley de Seguridad y Salud en el

Trabajo DECRETO SUPREMO Nº 005-2012-TR que tiene como objetivo promover en las
distintas empresas una cultura de prevención de riesgos laborales. La cual hace mención de
las obligaciones tanto de los colaboradores como del empleador para que puedan trabajar en
un ambiente seguro y no atenten contra su salud, además de regular los distintos procesos o
actividad que realiza la empresa mediante procedimientos, políticas, sanciones, etc.4
Además, la Ley Nº 26842 Ley General de Salud Capítulo VII: 100º, 101 Y 102º
hacen mención que el empleador debe adoptar medidas que protejan la salud de sus
colaboradores y de terceras personas en cuanto a temas de higiene industrial o de la empresa
acorde al rubro perteneciente.5
Asimismo, La Ley 27314 y El Reglamento de la Ley General de Residuos Sólidos
D.S. N° 057-2004/PCM, establece en el Art.27 pautas para calificar a un residuo como

residuo peligroso, se hace mención estas leyes ya que, al ser una empresa distribuidora de
productos de limpieza hay algunos productos que se encuentran dentro de las
1
Cfr. Congreso de la República 2015
2
Cfr. Congreso de la República 2015
3
Cfr. Congreso de la República
4
Cfr. Reglamento_Ley_29783
5
Cfr. Norma en Seguridad y Salud en el Trabajo 2017
42
consideraciones de inflamables, tóxicos, corrosivos que pueden afectar la salud de la persona
como consecuencias al ambiente si estas tienen alguna reacción.6
1.3.4 Conclusiones de capítulo I
En el presente capítulo I se abordó temas relacionado al entorno del sector, con el fin
de poder evaluar e informarnos acerca de la situación que está atravesando el sector
comercio. Además, sustenta como apoyo al proyecto de investigación a realizar para poder
hacer mención que es un sector que necesita realce y enfatizar en soluciones a sus problemas
con el fin de poder ser más competitivos y apoyar en su crecimiento. Por otra parte, el
hallazgo de artículos científicos que mencionaron problemas en el área de abastecimiento en
distintos sectores y las soluciones que aplicaron a la misma, obteniendo posterior a su
implementación buenos resultados.
Por último, se desarrolló conceptos con el fin de aclarar términos que se desarrollará
durante el presente trabajo y normativas que respaldan a empresas del mismo rubro para las
consideraciones futuras dentro de la mejora.
2 CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO
En este capítulo se describirá a la empresa en estudio (sector y actividad económica,

perfil empresarial, nivel de operación), sus procesos principales y se realizarán los análisis
de las fuerzas Porter y matriz FODA. También, se presentará el proceso principal, los
resultados del desempeño; así como también se analizarán los problemas presentes en la
empresa y se propondrán alternativas de mejora.
2.1 Entorno y sector
El Misti es una empresa comercializadora de productos de limpieza y trapos

industriales es por ello que de acuerdo a la Clasificación Internacional Industrial Uniforme
por sus siglas CIIU, le pertenece el código 5190 (Venta al por mayor de otros productos).
2.2 La empresa
El Misti Representaciones y Servicios es una empresa peruana que tiene más de 10

años en el mercado. Se dedica a la comercialización de artículos de limpieza y trapos
6
Cfr. Gestión de Residuos Peligrosos en el Perú 2006
43
industriales para las industrias del mercado en Lima, cuenta con amplia experiencia en el
rubro y con un personal calificado para ofrecer el mejor servicio a sus clientes.
Su sede se encuentra ubicada en el distrito de San Juan de Miraflores, la empresa

cuenta con áreas de ventas, finanzas, contabilidad y logística. La parte operativa de la
empresa está conformada por un grupo de choferes y cargadores quienes reparten los pedidos
de los diferentes clientes de Lima Metropolitana y Callao.
Figura 12. Organigrama de la empresa

Adaptado de la empresa El Misti
2.2.1 Misión
La empresa “El Misti Representaciones y Servicios” tiene como misión satisfacer las
necesidades de sus clientes en el ámbito industrial, brindándoles un servicio de primera
calidad, ganando así su total confianza y fidelidad.
2.2.2 Visión
Maximizar las utilidades brindando productos y servicios de primera calidad, además

de crear un ambiente adecuado para la comodidad de sus colaboradores.
2.2.3 Objetivos
Dentro de los objetivos de la empresa a mediano plazo destacan:
• Consolidar la empresa como una marca dentro del mercado tanto de Callao como de
Lima Metropolitana y provincias de la zona sur.
44
• Ampliar su cartera de productos y consolidar relaciones con fabricantes que se
conviertan en proveedores directos a fin de satisfacer las necesidades de sus clientes.
• Mejorar la rentabilidad económica - financiera que permita realizar inversiones.
2.2.4 Valores
Los valores corporativos afirman el compromiso de la empresa en hacer con

efectividad sus labores y brindar un servicio de calidad; los cuales son conocidos y
practicados por todo el personal durante el desarrollo de la jornada.
• Responsabilidad en el desarrollo de las funciones.

• Cordialidad en el trato con los clientes y compañeros.
• Compromiso con el trabajo.
2.2.5 Productos
El Misti brinda una variedad de productos de limpieza tanto para uso doméstico como
para uso industrial; papeles y servilletas para uso en cocinas, baños y comedores; artículos
de plástico para uso en los hogares e industrias; y todo tipo de trapos de limpieza usados para
la limpieza y mantenimiento de maquinarias o espacios de trabajo de empresas
manufactureras o de servicios.
Figura 13. Trapos industriales.

Adaptado de EL MISTI
En la figura N°13 se muestran los trapos industriales comercializados por la empresa

que son los cosidos tanto de color blanco como de colores variados, también cuenta con los
trapos industriales sueltos, donde de igual manera, se distinguen los blancos de los demás
colores variados.
45
Figura 14. Artículos de limpieza Sapolio.
En la figura N°14 se muestran los artículos de limpieza de la marca “SAPOLIO”

como son los ambientadores, detergentes, lavavajillas, jabón, alcohol gel, entre otros.
Figura 15. Artículos de limpieza “3M.

En la figura N°15, se pueden observar los accesorios para limpieza de la empresa “3M”.
46
Figura 16. Papeles, servilletas y paños
Adaptado de EL MISTI.
En la figura N°16 se observan los papeles, servilletas y paños para uso personal
distribuidos por la empresa.
Figura 17. Desinfectantes, perfumadores, ceras.

En la figura N°17 se observan los desinfectantes, perfumadores, ceras, entre otros productos
líquidos distribuidos por la empresa.
2.2.6 Clientes
La empresa EL MISTI tiene como principales clientes:
• Concesionarios de venta y mantenimiento de autos

• Cadenas de Casinos
47
• Grifos
• Empresas Metalmecánicas
• Colegios
Figura 18. Clientes en la empresa

Información proporcionada por la empresa El Misti
Es importante comentar que EL MISTI tiene trabajando con la mayoría de sus

actuales clientes más de 5 años ininterrumpidos gracias a la rápida capacidad de atención
ante las órdenes de compra recibidas, la disposición de atención de todos sus colaboradores
y el amable trato existente a todas las personas pertenecientes a las empresas clientes del
MISTI.
48
2.2.7 Ventas
Las ventas del MISTI durante el año 2016 y 2017 en cuanto a sus principales clientes
fueron de la siguiente manera:
Tabla 6. Ventas 2016-2017
CLIENTE PARTICIPACION TOTAL VENTAS
CLIENTE 1 11% S/208,128

CLIENTE 2 10% S/189,208
CLIENTE 3 10% S/189,208
CLIENTE 4 9% S/170,287
CLIENTE 5 8% S/151,366
CLIENTE 6 6% S/113,525
CLIENTE 7 5% S/94,604
CLIENTE 8 4% S/75,683
TOTAL PRINCIPALES CLIENTES S/1,192,007
TOTAL VENTAS 2016-2017 S/1,892,075
Nota: Información proporcionada por la empresa El Misti
Como se puede observar en la Tabla 6, los 8 principales clientes de la empresa

concentran más de la mitad de las ventas por lo que es esencial para la empresa seguir
atendiéndolos y ofrecerles el mejor servicio posible para mantener su fidelidad.
2.3 Competencia
En la actualidad existe una variedad de empresas dedicadas a la comercialización de

artículos de limpieza y de trapos industriales resaltando las siguientes:
• KRACOVIA S.A.
• CORPORACION CORPEX S.A.C.
• TEMPANO S.A.C.
• DARYSA S.A.C.
2.4 Proveedores
EL MISTI tiene como proveedores empresas fabricantes y empresas intermediarias.
49
• QUIMICOS UNIDOS S.A.C.
• NEGOCIOS Y PAPEL S.A.
• SERHUAN S.A.
• INTERPAINTS S.A.
• EL JILGUERO S.A.
2.5 Análisis FODA
➢ Fortalezas
• La empresa que comercializa productos de limpieza ha logrado mantenerse en

el mercado local, manteniendo clientes fijos de diversas industrias.
• La empresa ofrece una gran variedad de productos de limpieza para satisfacer el
requerimiento del cliente. Asimismo, mantiene un seguimiento post venta con
ellos.
• Ofrece sus productos a precios accesibles y competitivos, de buena calidad y a
la necesidad del cliente.
• La empresa mantiene una buena y constante comunicación con sus proveedores,
solicitando cotizaciones de nuevos productos que los clientes soliciten
➢ Debilidades
• La empresa no cuenta con conocimientos acerca de nuevos programas que logren

una mayor eficiencia en la empresa, solo se usan plantillas de Excel a un nivel
básico.
• Mantiene un mal manejo o desorganización en la base de datos.
• La empresa tiene el almacén desorganizado que hace que el tiempo para localizar
un producto aumente.
➢ Oportunidades
• Existe una gran demanda por parte del mercado local en el consumo de productos
de limpieza.
• El comercio de productos de limpieza ha ido aumentando constantemente y hoy
en día existe una gran variedad de proveedores que ofrecen dichos productos
50
ofertando precios competitivos, diferentes calidades y productos a medida,
según los requerimientos de los usuarios.
• Existe un constante aumento de empresas en el mercado local, lo cual genera
que el número de clientes aumente.
➢ Amenazas
• En el mercado nacional existe una fuerte competitividad por parte de las

empresas que se dedican al mismo rubro.
• La empresa no maneja contratos con condiciones establecidas para ser atendida
por parte de los proveedores, se hacen los pedidos cuando se presenta una
necesidad de último momento o cuando hay pocas unidades del producto a
solicitar.
Los requerimientos de los clientes están en constantes cambios y/o variaciones y la

empresa no puede mantener un stock alto, ya que nada le acredita que dicha mercadería será
vendida en un tiempo determinado.
2.6 Las 5 fuerzas de Poter aplicado en la empresa El Misti
Por medio de esta herramienta se puede maximizar los recursos que tiene la empresa
y así superar a la competencia, desarrollando una estrategia competitiva. Además, logra
determinar larentabilidad que genera la empresa a largo plazo.
• Poder de negociación con el cliente
Se mantiene una negociación elevada con el cliente, porque en el mercado local

existe una gran variedad de empresas que se dedican al rubro de la comercialización de
productos de limpieza, por ello si se mantiene un precio elevado en comparación al resto,
los clientes pedirán reducir el precio. Sumando a ello las especificaciones que requiera el
cliente.
• Poder de negociación con los proveedores
Se mantiene una negociación con el proveedor medio, ya que existe una gran
variedad de proveedores ofreciendo productos de buena calidad, y cumplen con las
especificaciones necesarias, por ello es accesible trabajar con ellos. Además, se mantiene
pagos de factura al contado, 7, 15,30 días con los proveedores seleccionados.
51
• Amenazas de productos sustitutos
Ante un mercado informal como es el de los productos de limpieza como lejía, pino,
perfumador, hay quienes ingresan al mercado con productos de baja calidad y ofreciendo
menores precios, lo que en algunas ocasiones atrae a clientes con engaños.
• Rivalidad entre competidores existentes
Se mantiene una rivalidad entre competidores existentes elevada, ya que existe un

gran número de empresas en el mercado local que se desarrollan en el mismo rubro, por ello
existe una gran demanda de los productos, pero gran oferta por parte de las empresas
peruanas.
• Amenaza de nuevos ingresos
Se mantiene una amenaza elevada de nuevas empresas que desean incurrir en el rubro,
ya que es un mercado muy amplio en donde se tiene que satisfacer la demanda de muchas
empresas del mercado peruano, además la inversión para iniciar en una empresa
comercializadora no es muy elevada.
2.7 Cadena de valor y mapa de procesos
2.7.1 Cdena de valor
Figura 19. Cadena de valor de la empresa "EL MISTI".

Elaboración propia
52
2.7.1.1 Actividades primarias
• Logística interna
Su principal misión es tener un inventario adecuado, con las herramientas propuestas,

que permita tener disponibilidad inmediata para atender la necesidad de nuestros clientes y
así crear lazos de confianza y fidelización con los mismos.
• Operaciones
Busca ofrecer plazos de entrega mejores que los de la competencia teniendo un plan
de rutas óptimo para evitar las demoras en la atención a nuestros clientes y cumplir con las
fechas establecidas de entrega en las órdenes recibidas.
• Logística externa
Tiene como objetivo mantener un estándar de calidad de servicio adecuado para

poder ser una empresa sustentable y poder consolidar a la empresa y su marca en el mercado
limeño.
• Marketing y Ventas
Su valor agregado se base en el trato personalizado con los clientes, visitando sus
instalaciones a fin de proponerles los mejores productos según sus necesidades y
brindándoles productos de muestra para que corroboren la calidad de nuestros productos
ofrecidos.
• Servicio
Otro valor de la empresa es el servicio personalizado sabiendo lo que el cliente

necesita teniendo comunicación constante al momento que el cliente solicita algún producto
nuevo y estar atentos ante cualquier consulta acerca del servicio brindado y, por último,
cumpliendo con las fechas establecidas y con productos de óptima calidad.
2.7.1.2 Actividades de apoyo
• Infraestructura
La empresa cuenta con un local de 100 metros cuadrados por lo que a futuro se busca
adquirir un nuevo local céntrico para estar más cerca de las diferentes zonas a las que atiende
y de ser posible abrir tiendas para poder atender directamente a hogares y no solo a empresas.
53
• Administración de recursos
Posee personal capacitado para poder atender de la mejor manera a los clientes y que
realicen sus labores en las mejores condiciones posibles.
• Investigación y desarrollo
Busca desarrollar un sistema de conectividad Cliente – Distribuidora – Productora

para saber la disponibilidad de productos que se tendrá y la demanda estimada de los clientes
de manera de apoyo a la logística interna preocupada de no tener quiebres para que no les
falten nuestros productos a los clientes y así lograr fidelización.
• Adquisiciones
La colaboración directa con los proveedores logrará beneficios para ambos, conociendo las
necesidades de los clientes se le puede aportar nuevas ideas de limpieza, ya que actualmente
existen diferentes alternativas de productos y variedad de aplicaciones de estos.
2.7.2 Mapa de procesos
Figura 20. Mapa de procesos de la empresa

Adaptado de la empresa El Misti
En la figura N°20 se pueden observar todos los procesos de la empresa los cuales se
detallarán en el siguiente punto.
54
2.8 Procesos de la empresa
2.8.1 Proceso de Abastecimiento
El gerente junto con su asistente, quien se encarga del contacto directo con los
proveedores. Actualmente se tienen dos formas de abastecimiento, ir al local del proveedor
a adquirir el producto o programar la entrega de un pedido en el local de la empresa. Las
compras se realizan en base a estimaciones y al nivel de stock con el que cuente el producto
en ese momento. A pesar de tener conocimiento que por comprar una cantidad significativa
del producto tendrá un descuento en el precio, en el caso de las compras en el local del
proveedor, se compra sólo lo que se necesita en el momento o un poco más previendo algún
pedido cercano de un cliente. En el caso de los pedidos realizados para entrega en el almacén
de la empresa, ciertos productos se solicitan para tener stock de estos y adquiriendo
descuentos mientras que otros se piden por necesidad y quedando la empresa a la espera de
cuando el proveedor pueda abastecer el pedido solicitado que normalmente son 24 a 48
horas.
Cabe resaltar que se tiene el historial de las ventas, pero no se usa como un registro
de demanda sino solo para llevar conocimiento del nivel de las ventas, por lo que no hay un
estadístico histórico que permita usar pronósticos para calcular estacionalidades y cantidades
de compra con el fin de tomar decisiones basadas en un análisis cuantitativo.
Figura 21. Red de abastecimiento actual

Elaboración propia
55
En el caso de la recepción de la mercadería en el local de la empresa el flujo del
proceso es el siguiente:
2.8.2 Proceso de corte
Este proceso se da para los trapos industriales sueltos ya sean de color o blancos,
llegan al almacén los trapos de distintos tamaños. Aquí, de forma manual con el uso de
machetes y unas bases de apoyo se realiza el corte de los trapos de 30x30 cm, por lo general,
o de otras medidas según el requerimiento de los clientes.
2.8.2.1 Equipos de corte
En el caso de los trapos industriales, se da el corte de estos en una mesa que sirve de
apoyo para el machete y al pasar el trapo por el machete se da el corte respectivo.
Figura 22. Machete y soporte para corte.

Foto capturada en el área de corte
En la Figura N°22 se observa el soporte y el machete antes descrito. Por otro lado,
para los productos que requieren ser pesados antes de entregar y los trapos se tiene una
balanza.
Figura 23. Balanza

Foto capturada en el área de empaquetado
56
En la figura N° 23 se muestra la balanza usada para el pesado de los trapos o de los
productos que lo requieran antes de ser entregados.
2.8.3 Proceso de empaquetado
Todos los trapos llegan al almacén de la empresa en fardos de 50 Kg. En el caso de

los trapos sueltos, son sacados del fardo para poder ser cortados y luego son empaquetados
en los mismos fardos de 50 Kg. En el caso de los trapos tipo disco, no se le realiza ninguna
modificación por lo que quedan empaquetador en los fardos de 50 Kg. o son sacados de los
fardos para ser amarrados formando bultos de 10 Kg. según el requerimiento del cliente
57
Figura 24. Diagrama de operación de trapos industriales
Elaboración propia
58
2.8.4 Proceso de almacenamiento
El local de la empresa está constituido básicamente por el almacén donde se encuentran las
áreas de almacenamiento de productos de limpieza, de trapos sin procesar, de trapos
procesados, de papeles y de pedidos por entregar.
Figura 25. Distribución del local de la empresa.

Elaboración propia
En la figura N°25 se muestra la actual distribución del local de la empresa donde está
ubicado el almacén y la oficina administrativa.
2.8.5 Proceso de distribución
En el caso de la distribución, La empresa solo cuenta con una camioneta para reparto
de los pedidos y a la vez esta camioneta es usada para realizar las compras de los productos
que no son entregados en el local de la empresa.
2.8.6 Diagrama de flujo de procesos generales en la empresa
59
Figura 26.Diagrama de Flujo de procesos generales de la empresa
Elaboración propia
En la figura N°26 se observa el diagrama de flujo del proceso general de la empresa

donde se detallan todas las actividades desde que se recibe la orden de compra hasta que es
entregado el pedido al cliente.
60
2.9 Diagrama Sipoc
Figura 27. Diagrama SIPOC de la empresa

Elaboración propia
En la figura N°27 se observa el diagrama SIPOC para el proceso de la empresa

considerando el corte y empaquetado que se da para los trapos industriales y solo el
almacenaje para los productos de limpieza.
2.10 Diagnóstico de la situación actual de la empresa
El Misti es una empresa que se encuentra en crecimiento, buscando establecerse en el

mercado y así ir ganando clientes con el buen servicio que los caracteriza.
Este buen servicio se ve reflejado en los más de 5 años que viene trabajando con la mayoría
de sus clientes actuales, lo cual le sirve para poder tener buenas recomendaciones del
personal encargado de hacer las compras en cada empresa a las que se les atiende.
61
Figura 28. Pedidos Atendidos 2016 y 2017
Elaboración propia
En la figura N°28 se puede observar el aumento de pedidos atendidos por la empresa

desde el año 2016 a partir de la línea de tendencia graficada.
Por otro lado, en la empresa las ventas han estado aumentando, sin embargo, la
utilidad operacional ha venido disminuyendo como se puede apreciar en el siguiente gráfico:
Figura 29. Comparación de Ventas vs Utilidad Operacional

Elaboración propia
62
En la figura N°29 se puede observar que, a pesar del aumento de las ventas de la
empresa, el porcentaje de utilidad disminuye debido a las compras de último momento a un
costo mayor del habitual en el momento que se presenta el aumento de la demanda.
Figura 30. Comparación de Ventas vs Inventario Promedio mensual

Elaboración propia
Como se puede observar en la figura N°30, ante el crecimiento de la demanda, se

genera el desabastecimiento de inventarios, ya que se sigue manteniendo el nivel mismo
nivel de existencias y no se realizan compras debidamente previstas por lo que ante el
constante crecimiento de la demanda se observa que la empresa sigue desabastecida.
Figura 31. Productividad de unidad de transporte

Elaboración propia
63
En la figura N°31 se puede observar la productividad de la unidad de transporte
durante el año 2017, para este cálculo se consideraron 8 horas al día de lunes a viernes y 5
horas los sábados siendo un total de 180 horas al mes. Teniendo en cuenta la cantidad de
viajes para la adquisición de algún producto fuera de los viajes planeados y considerando
dos horas por cada viaje extra realizado.
La empresa cuenta con una amplia variedad de productos comercializados, sin

embargo, no todos los productos presentan una demanda constante, por lo que estos no se
consideran para la clasificación ABC de los productos distribuidos por la empresa.
En la Tabla N° 7 se pueden observar los productos de Clasificación A, los cuales

siendo el 20% de la totalidad de los productos representan el 80% de las ventas en el año
2017. Son los productos más críticos. Se requiere un control más estricto de inventarios para
estos productos, revisión frecuente de los pronósticos de demanda. (Darya Plinere, 2015)
Tabla 7 Productos con clasificación A

VENTAS %
CLASIFICACION A UDM %
ANUALES ACUMULADO
TRAPO DISCO COLOR KG S/210,840.00 28.42% 28.42%

TRAPO DISCO BLANCO KG S/109,315.50 14.73% 43.15%
TRAPO PUNTA COLOR KG S/47,916.00 6.46% 49.61%
TRAPO 2X1 KG S/51,921.00 7.00% 56.61%
TRAPO PUNTA BLANCA KG S/45,377.50 6.12% 62.73%
DETERGENTE PATITO X 60 SACO S/26,640.00 3.59% 66.32%
PAPEL HIGIENICO JUMBO UND S/13,095.00 1.76% 68.08%
ODET X 6
WAYPE BLANCO CARDADO KG S/14,160.90 1.91% 69.99%
PAPEL TOTALLA JUMBO UND S/15,361.20 2.07% 72.06%

SHAMPOO SACHET CAJA S/13,860.00 1.87% 73.93%
SERVILLETAS SIMPLES ELITE PLANCHA S/12,658.50 1.71% 75.64%
BOLSAS NEGRAS 240 L CTO S/11,938.00 1.61% 77.25%
Nota: Elaboración propia con información brindada por la empresa
64
Tabla 8 Productos con clasificación B
VENTAS %
CLASIFICACION B UDM %
ANUALES ACUMULADO
HILO DE ALGODÓN 8/1" KG S/35,650.00 4.80% 82.05%

PAÑOS HUMEDOS UND S/9,636.00 1.30% 83.35%
PAPEL HIGIENICO ODET X 20 UND S/12,416.50 1.67% 85.02%
JABON HOTELERO CAJA S/8,844.00 1.19% 87.26%
SERVILLETAS DOBLADAS ELITE UND S/9,421.50 1.27% 88.53%
WETTEX UND S/4,916.40 0.66% 89.19%
DETERGENTE INDUSTRIAL KG S/9,064.45 1.22% 90.41%
PAPEL TOALLA INTERFOLIADO UND S/5,110.00 0.69% 91.10%
TRAPEADOR FELPA UND S/3,270.00 0.44% 91.54%
BRONCEX UND S/5,822.50 0.78% 92.32%
GUANTES NEGROS PAR S/2,460.00 0.33% 92.65%
PAPEL HIGIENICO PRINCIPAL X 20 PLANCHA S/4,537.00 0.61% 93.26%
AMBIENTADOR SPRAY SAPOLIO UND S/5,095.00 0.69% 93.95%
SHAMPOO PARA ALFOMBRA GLN S/2,484.00 0.33% 94.28%
LAVAVAJILLA SAPOLIO UND S/3,047.00 0.41% 94.69%
En la Tabla 8 se pueden observar los productos de clasificación B, los cuales

representan el 15% de las ventas en el año 2017. Son productos con una criticidad media.
Estos artículos requieren controles de inventarios nominales, revisiones ocasionales de
pronósticos de demanda y tasas de uso, datos de partes razonablemente precisos y recuento
cíclico menos frecuente pero regular. (Darya Plinere, 2015)
65
Tabla 9. Productos con clasificación C
%
CLASIFICACION C UDM VENTAS ANUALES % ACUMULADO
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L CTO S/2,416.00 0.33% 95.02%

ESCOBA NYLON UND S/2,422.50 0.33% 95.35%
CANASTILLA PARA URINARIO UND S/2,408.10 0.32% 96.09%
PINO GLN S/1,782.00 0.24% 96.33%
LEJIA GLN S/1,980.00 0.27% 96.60%
AMBIENTADOR GLADE SPRAY UND S/2,232.00 0.30% 97.09%
QUITASARRO GLN S/1,029.00 0.14% 97.23%
PERFUMADOR AMBIENTE GLN S/1,781.00 0.24% 97.47%
JABON LIQUIDO GLN S/1,027.50 0.14% 97.61%
ABRILLANTADOR ACERO 3M UND S/1,452.00 0.20% 97.81%
ACIDO MURIATICO L S/617.10 0.08% 97.89%
PASTILLA DE BAÑO UND S/2,182.50 0.29% 98.18%
FRANELA M S/2,045.90 0.28% 98.46%
THINNER GLN S/1,800.00 0.24% 98.70%
PULVERIZADOR COMPLETO L S/1,530.00 0.21% 98.91%
LUSTRAMUEBLES PREMIO UND S/2,115.00 0.29% 99.20%
BOLSAS BLANCAS UND S/1,125.00 0.15% 99.35%

ESPONJA VERDE UND S/1,059.60 0.14% 99.49%
LIMPIA VIDRIOS GLN S/594.00 0.08% 99.57%
SECADOR DE TELA UND S/902.00 0.12% 99.69%
JABON AVAL UND S/891.00 0.12% 99.81%
ESPONJA ZEBRA UND S/816.25 0.11% 99.92%
ESPONJA DOBLE USO UND S/307.40 0.04% 99.96%
ESPONJA METAL UND S/228.00 0.04% 100.00%
En la Tabla N° 9 se muestra a los productos con clasificación C, los cuales

representan el 5% de las ventas en el año, son productos con menor impacto en cuanto a las
actividades de almacén y finanzas y, por lo tanto, requieren controles de inventario mínimos.
(Darya Plinere, 2015).
66
2.10.1 Identificación de problemas
En esta sección de la investigación se identificará aquella situación que genera

impacto económico negativo en la organización e insatisfacción en el cliente, esto con la
finalidad de poder aplicar las diferentes herramientas de ingeniería para poder encontrar la
causa raíz que lo genera y determinar la solución más factible.
La empresa presenta una serie de disconformidades a lo largo de todos sus procesos,

los cuales tienen impactos y magnitudes distintas. Sin embargo, se pudo identificar los
siguientes problemas relevantes que causan que las utilidades en la empresa disminuyan y
el nivel de servicio se vea afectado en base a un análisis Vester.
Para ello, se identificó los problemas que existen actualmente en la empresa en

estudio y calificándolas numéricamente como se muestra en la tabla 10. Posterior a ello, se
realizó una escala de medición base como se muestra en la tabla 11, la cual se aplicaría de
manera cualitativa al representante de la empresa y colaboradores. Luego se desarrolló una
matriz de doble entrada en la cual se confrontan los problemas paralelamente como se detalla
en la tabla 12. Dichos resultados son plasmados en una tabla de resultados con sus valores
correspondientes a los ejes de activos (x) y pasivos (y) según tabla 13 para finalmente
graficarlos en el plano cartesiano y definir los problemas atacar que, en este caso abarca a
compras e inventarios ya que estos se encuentran en el cuadrante de problemas críticos según
tabla 14.
Tabla 10 Identificación de problemas en la empresa
ITEM PROBLEMAS
P1 Objetivos independientes de las áreas
P2 Sobrecostos en las compras
P3 Operarios sin capacitación
P4 Falta de planeamiento de los recursos
P5 Altos costo de inventarios
P6 No se tiene mapeado los procedimientos
P7 Mala distribución de planta
67
Tabla 11 Escala de medición de análisis
Escala de medición
NO INFLUYE 0
BAJA 1
MEDIA 2
ALTA 3
Tabla 12 Nota: Elaboración propia con información brindada por la empresa
Total
P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7
activos
P1 0 2 0 2 3 1 1 9
P2 3 0 3 3 3 2 1 15
P3 1 3 0 1 2 1 1 9
P4 2 2 1 0 2 1 1 9
P5 3 3 2 2 0 3 2 15
P6 2 2 1 2 2 0 1 10
P7 1 3 1 1 1 1 0 8
Total,
12 15 8 11 13 9 7
Pasivos
Tabla 13 Resultados de análisis
PARES
ORDENADOS
PROBLEMA ACTIVO PASIVOS
1 9 12
2 15 15
3 9 8
4 9 11
5 15 13
6 10 9
7 8 7
Nota: Elaboración propia como resultado de la evaluación realizada en la empresa
68
Figura 32. Gráfica Matriz de Vester FINAL.
Elaboración propia como resultado de la evaluación realizada en la empresa
2.10.2 Análisis de causas de problema
Los datos obtenidos anteriormente nos permiten centralizar el problema en estado

crítico. Con ello, mediante un diagrama de Ishikawa se analizará las posibles causas que
generan este problema para posteriormente enfocarlo en un árbol de problemas y cuantificar
respectivamente los resultados de los hallazgos encontrados por dicha evaluación
69
Figura 33. Diagrama de Ishikawa de causas de problema
Elaboración propia como resultado de la evaluación realizada en la empresa
Actualmente la empresa cuenta con un local donde se ubica el almacén y la oficina

administrativa. Los equipos y los productos están ubicados en los distintos espacios del local
sin haber realizado estudio previo alguno. Es una de las razones por las que no se puede
llevar un control exacto del inventario que lleva la empresa día a día. Solo se realiza el conteo
una vez al mes a fin de tener conocimiento del capital invertido que se tiene al terminar cada
mes.
La empresa se caracteriza por cumplir con los pedidos recibidos antes o durante la
fecha asignada por el cliente, pero en este camino hacia el cumplimiento con todos los
pedidos a tiempo se observan muchos errores y pérdidas para la empresa en cuánto al dinero
que se tiene inmovilizado en almacén, las compras a proveedores a un precio mayor al
establecido, las roturas y los quiebres de stock.
Es por ello por lo que el problema identificado es deficiente gestión de compras y
abastecimiento en la empresa, lo que impacta directamente en los costos de operaciones de
la empresa y por ende origina la disminución de la rentabilidad.
A continuación, se analizará el inventario de la empresa con dos indicadores para
presentar la situación actual de la empresa en torno a sus niveles de inventario, ya que están
70
vinculados con las causas raíz del problema presentado. El valor económico del inventario
nos ayudará a identificar qué porcentaje promedio del costo de ventas representa el
inventario físico y con rotación de inventario podremos ver el nivel de rotación del inventario
por clasificación (A, B, C) al año.
En primer lugar, se analizó el indicador de valor económico del inventario mensual
en función al costo de ventas de cada mes, teniendo como resultado lo siguiente:
Tabla 14 Valor económico del inventario
VALOR
INVENTARIO COSTO DE
ECONOMICO
MES FISICO (S/) VENTAS (S/)
INVENTARIO
MAY S/14,387 S/45,505 31.62%

JUN S/15,107 S/46,395 32.56%
JUL S/13,714 S/55,133 24.88%
AGO S/10,891 S/47,099 23.12%
SEP S/12,123 S/45,368 26.72%
OCT S/9,612 S/56,963 16.87%
NOV S/12,690 S/45,387 27.96%
DIC S/12,019 S/47,112 25.51%
ENE S/10,009 S/54,307 18.43%
FEB S/12,957 S/46,072 28.12%
MAR S/12,495 S/44,069 28.35%
ABR S/11,200 S/49,236 22.75%
PROMEDIO S/12,267.05 S/48,554 25.57%
En la tabla 14 se detalla mensualmente el valor en soles del inventario físico y del

costo de ventas para poder obtener el valor económico del inventario donde se tiene que, en
promedio durante el periodo evaluado, el valor económico del inventario fue el 25.57% del
costo de ventas.
En segundo lugar, se evaluó el índice de rotación de inventarios por cada grupo de

productos teniendo en cuenta la Clasificación ABC realizada previamente.
71
Tabla 15 IR para productos de clasificación A
Inv.
COSTO IR
UNITARIO Promedio Ventas

CLASE IR PROMEDIO
PRODUCTOS (S/.) (S/.)
TRAPO DISCO COLOR A S/. 1.80 S/ 3,465 S/ 210,840 61

TRAPO DISCO BLANCO A S/. 2.80 S/ 1,299 S/109,315 84
TRAPO PUNTA COLOR A S/. 2.40 S/ 1,178 S/47,916 41
TRAPO 2X1 A S/. 2.10 S/ 311 S/51,921 167
TRAPO PUNTA BLANCA A S/. 2.80 S/ 977 S/45,377 46
DETERGENTE PATITO X A S/. 33.90 S/ 598 S/26,640 44
60
PAPEL HIGIENICO A S/. 16.10 S/ 195 S/13,095 67 47
JUMBO ODET X 6
WAYPE BLANCO A S/. 2.50 S/ 192 S/14,160 73
CARDADO
PAPEL TOALLA JUMBO A S/. 44.07 S/ 539 S/15,361 28
SHAMPOO SACHET A S/. 160.00 S/ 213 S/13,860 65
SERVILLETAS SIMPLES A S/. 12.29 S/ 175 S/12,658 72
ELITE
BOLSAS NEGRAS 240 L A S/. 33.90 S/ 638 S/11,938 19
En la Tabla 16 se muestra el índice de rotación obtenido por los productos de clasificación

A en el 2017.
72
Tabla 16 IR para productos de clasificación B
Inv. IR
COSTO
Promedio PROMEDI
PRODUCTOS CLASE UNITARIO VENTAS IR
(S/.) O
PAÑOS HUMEDOS B S/. 6.78 S/. 95.48 S/ 9,636.00 101

PAPEL HIGIENICO
B S/. 7.20 S/. 227.51 S/ 12,416.50 55
ODET X 20
BOLSAS NEGRAS 140 L B S/. 15.25 S/. 300.00 S/ 7,815.50 26
JABON HOTELERO B S/. 21.19 S/. 61.79 S/ 8,844.00 143
SERVILLETAS
B S/. 11.86 S/. 156.16 S/ 9,421.50 60
DOBLADAS ELITE
WETTEX B S/. 5.51 S/. 64.27 S/ 4,916.40 77
DETERGENTE
B S/. 3.05 S/. 81.61 S/ 9,064.45 111
INDUSTRIAL
PAPEL TOALLA
B S/. 3.60 S/. 122.10 S/ 5,110.00 42
INTERFOLIADO 48
TRAPEADOR FELPA B S/. 2.97 S/. 66.74 S/ 3,270.00 49
BRONCEX B S/. 6.78 S/. 170.06 S/ 5,822.50 34
GUANTES NEGROS B S/. 5.08 S/. 92.80 S/ 2,460.00 27
PAPEL HIGIENICO
B S/. 4.07 S/. 35.93 S/ 4,537.00 126
PRINCIPAL X 20
AMBIENTADOR
B S/. 3.67 S/. 56.57 S/ 5,095.00 90
SPRAY SAPOLIO
SHAMPOO PARA
B S/. 5.93 S/. 36.58 S/ 2,484.00 68
ALFOMBRA
LAVAVAJILLA
B S/. 3.53 S/. 39.43 S/ 3,047.00 77
SAPOLIO
En la Tabla 16 se muestra el índice de rotación obtenido por los productos de

clasificación B en el 2017
73
Tabla 17 Indice de rotación de inventario para productos de clasificación C
Inv.
COSTO Costo de IR
PRODUCTOS CLASE Promedio IR
UNITARI O Ventas PROMEDIO
(S/.)
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L C S/. 4.66 S/. 95.55 S/2,416.00 25

ESCOBA NYLON C S/. 6.78 S/. 103.39 S/2,422.50 23
BOLSAS NEGRAS 120 L C S/. 7.00 S/. 35.58 S/1,520.00 43
BOLSAS NEGRAS 75 L C S/. 6.78 S/. 37.29 S/1,632.00 44
CANASTILLA PARA C S/. 4.50 S/. 156.38 S/2,408.10 15
URINARIO
PINO C S/. 3.39 S/. 61.02 S/1,782.00 29
LEJIA C S/. 3.81 S/. 61.33 S/1,980.00 32
BOLSAS NEGRAS 35 L C S/. 5.93 S/. 61.79 S/1,406.10 23 22
AMBIENTADOR GLADE C S/. 5.51 S/. 101.45 S/2,232.00 22
SPRAY
QUITASARRO C S/. 4.00 S/. 80.67 S/1,029.00 13
PERFUMADOR AMBIENTE C S/. 5.00 S/. 87.08 S/1,781.00 20
JABON LIQUIDO C S/. 5.10 S/. 105.40 S/1,027.50 10
ABRILLANTADOR ACERO C S/. 27.97 S/. 170.15 S/1,452.00 9
3M
ACIDO MURIATICO C S/. 2.12 S/. 77.20 S/617.10 8
PASTILLA DE BAÑO C S/. 2.97 S/. 22.49 S/2,182.50 97
FRANELA C S/. 2.71 S/. 37.51 S/2,045.90 55
THINNER C S/. 9.66 S/. 47.50 S/1,800.00 38
PULVERIZADOR COMPLETO C S/. 3.39 S/. 55.08 S/1,530.00 28
LUSTRAMUEBLES PREMIO C S/. 5.93 S/. 58.33 S/2,115.00 36
BOLSAS BLANCAS C S/. 1.00 S/. 12.92 S/1,125.00 87
ESPONJA VERDE C S/. 0.79 S/. 13.18 S/1,059.60 80
LIMPIA VIDRIOS C S/. 2.37 S/. 36.74 S/594.00 16
SECADOR DE TELA C S/. 1.27 S/. 23.62 S/902.00 38
JABON AVAL C S/. 2.97 S/. 43.01 S/891.00 21
ESPONJA ZEBRA C S/. 0.85 S/. 14.41 S/816.25 57
ESPONJA DOBLE USO C S/. 2.12 S/. 28.78 S/307.40 11
ESPONJA METAL C S/. 0.85 S/. 7.84 S/228.00 29
74
En la Tabla 17 se muestra el índice de rotación obtenido por los productos de clasificación
C en el 2017.
Tabla 18 Comparación de IR de las tres clasificaciones

CLASE IR PROMEDIO
A 47
B 48
C 22
En la Tabla 18 se muestra los tres índices de rotación obtenidos y a partir de ello se

puede observar la existencia del problema descrito anteriormente, ya que el índice de
rotación de los productos de clasificación A es menor al de los productos de clasificación
B, a partir de ello se procederá a evaluar estos productos para observar las pérdidas
generadas por los mismos.
Un producto de clasificación A debería tener un mayor índice debido a su demanda

mayor que presenta y el porcentaje que representa para la empresa en función a las ventas.
Por otro lado, un tercer valor de indicador analizado es el de la duración de inventario, los
cuales se muestran a continuación:
Tabla 19 Duración de Inventarios para productos de clasificación A

Duración de Duración de
PRODUCTOS CLASE
Inventario Inventario
TRAPO DISCO COLOR A 7.89
TRAPO DISCO BLANCO A 5.35
TRAPO PUNTA COLOR A 12.17
TRAPO 2X1 A 2.78
TRAPO PUNTA BLANCA A 9.70
DETERGENTE PATITO X 60 A 11.46
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 A 9.01 10
WAYPE BLANCO CARDADO A 7.64
PAPEL TOALLA JUMBO A 17.57
SHAMPOO SACHET A 7.62
SERVILLETAS SIMPLES ELITE A 7.08
BOLSAS NEGRAS 240 L A 26.69
75
clasificación A en el 2017.
Tabla 20 Duración de Inventarios para productos de clasificación B

Duración de Duración de
PRODUCTOS CLASE
Inventario Inventario
PAÑOS HUMEDOS B 6.31

PAPEL HIGIENICO ODET X 20 B 8.70
BOLSAS NEGRAS 140 L B 22.19
JABON HOTELERO B 3.92
SERVILLETAS DOBLADAS ELITE B 8.30
WETTEX B 8.71
DETERGENTE INDUSTRIAL B 3.97
PAPEL TOALLA INTERFOLIADO B 11.95
TRAPEADOR FELPA B 12.39
9
BRONCEX B 13.18
GUANTES NEGROS B 20.03
PAPEL HIGIENICO PRINCIPAL X 20 B 4.56
AMBIENTADOR SPRAY SAPOLIO B 5.45
SHAMPOO PARA ALFOMBRA B 10.72
LAVAVAJILLA SAPOLIO B 7.26

clasificación B en el 2017.
76
Tabla 21 Indice de rotación de inventario para productos de clasificación C
Duración de
PRODUCTOS CLASE Duración de Inventario
Inventario
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L C 24.44

ESCOBA NYLON C 21.53
BOLSAS NEGRAS 120 L C 22.88
CANASTILLA PARA URINARIO C 35.85
PINO C 21.82
LEJIA C 17.55
AMBIENTADOR GLADE SPRAY C 21.39
QUITASARRO C 49.39
PERFUMADOR AMBIENTE C 22.88
JABON LIQUIDO C 54.31
ABRILLANTADOR ACERO 3M C 49.77
ACIDO MURIATICO C 70.11
PASTILLA DE BAÑO C 5.63
FRANELA C 9.98
THINNER C 14.75 26
PULVERIZADOR COMPLETO C 19.12

LUSTRAMUEBLES PREMIO C 12.55
BOLSAS BLANCAS C 6.20
ESPONJA VERDE C 6.80
LIMPIA VIDRIOS C 56.36
SECADOR DE TELA C 14.83
JABON AVAL C 26.36
ESPONJA ZEBRA C 9.37
ESPONJA DOBLE USO C 46.13
ESPONJA METAL C 14.61
77
Tabla 22 Resultado inicial de la duración de inventarios
CLASE DURACION DE INVENTARIO
A 10
B 9
C 26
En la tabla 22 se evidencia una inadecuada duración de inventario representado por

los valores obtenidos, ya que los de A deberían tener un periodo más corto de duración al
ser productos que deberían tener mayor rotación.
• Costos elevados de compras
Como se describió anteriormente, la empresa realiza las compras por estimaciones

sin previo cálculo lo que genera que en varias ocasiones no tenga disponibilidad de stock al
tener que atender el pedido de un cliente, en búsqueda de cumplir con el pedido a tiempo
solicitan un pedido con urgencia al proveedor habitual, pero este no cuenta con
disponibilidad y optan por comprar a otro proveedor a un costo mayor.
• Sobre Stock y Roturas de Stock
La empresa al no planificar las compras y no contar con una política de inventarios

adecuada, no tiene un límite establecido sobre cuánto de inventario tener ni cuando comprar,
es por ello que hay momentos en los que puede tener más de lo que necesita de un producto
y menos de lo que necesita de otros productos, lo que estaría generando pérdidas para la
empresa ya sea por no tener disponibilidad de stock o por tener más dinero invertido del que
necesita.
2.11 Impacto económico
2.11.1 Sobre stock
A partir de la información acerca de los inventarios brindada por la empresa se

estableció el inventario promedio que se ha tenido por cada producto evaluado y en base a
este inventario promedio se obtuvo el impacto económico de tener más unidades de las
78
requeridas en inventario, lo cual genera una pérdida para la rentabilidad de la empresa al
tener más dinero invertido en inventario del requerido.
Para hacer el cálculo de este impacto, se comparó el inventario de cada mes

valorizado en soles de cada producto con el inventario promedio del año anterior, y se
consideró la cantidad de unidades en el que el inventario es mayor al inventario promedio
anual multiplicándolas por el costo de inventario que es el costo unitario de cada producto
como se muestra a continuación:
COSTO SOBRE STOCK (MES n) = ∑(INV. MES(n) − INV. PROM) × COSTO UNITARIO
Tabla 23 Ejemplo de cálculo de sobrecosto por sobre stock
INV. INV. SOBRE COSTO SOBRE

PRODUCTO UDM STOCK
PROM. MAYO STOCK UNITARIO (S/)
TRAPO DISCO COLOR KG 1925 2500 575 S/ 1.80 S/ 1,035.00

TRAPO DISCO BLANCO KG 464 150 S/ 2.80 S/ -
TRAPO PUNTA COLOR KG 491 600 109 S/ 2.40 S/ 261.60
TRAPO 2X1 KG 148 150 2 S/ 2.10 S/ 4.20
TRAPO PUNTA BLANCA KG 349 1050 701 S/ 2.80 S/ 1,962.80
DETERGENTE PATITO X 60 SACO 18 23 5 S/ 33.90 S/ 169.49
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 UND 12 11 S/ 16.10 S/ -
WAYPE BLANCO CARDADO KG 77 50 S/ 2.50 S/ -
PAPEL TOALLA JUMBO PQT 12 3 S/ 44.07 S/ -
79
En la tabla 23 se muestra un ejemplo de la aplicación desarrollada de la fórmula para
la obtenidos de los sobrecostos por sobre stock.
Figura 34. Impacto económico de los Sobre Stock en el inventario

Elaboración propia con información brindada por la empresa
En la figura N°34 se muestra el impacto económico de tener sobre stock en cada mes
del año 2017.
2.11.2 Rotura de stock
Así como en algunas ocasiones en las que se ha tenido mayor inventario del
requerido, hay ocasiones en las que se ha tenido menos inventario del requerido lo cual
representa un impacto en cuanto a la ganancia de la empresa ya que al no tener suficiente
inventario se está dejando de vender y al dejar de vender se deja de ganar.
Para el cálculo de las roturas de stock, se comparó el inventario de cada mes, en soles
de cada producto, con el inventario promedio del año en estudio y se consideró la cantidad
de unidades en las que el inventario mensual es menor al inventario promedio y se
multiplicaron por la ganancia de cada producto (precio - costo).
80
Tabla 24. Ejemplo de cálculo de sobrecosto por rotura de stock
INV. INV. ROTURA COSTO ROTURA
PRODUCTO UDM
PROM MAYO STOCK OPOR. STOCK (S/)
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L CTO 21 19 2 S/ 3.34 S/ 5.01

ESCOBA NYLON UND 15 15 S/ 2.72 S/ -
BOLSAS NEGRAS 120 L CTO 5 3 2 S/ 12.00 S/ 25.00
BOLSAS NEGRAS 75 L CTO 6 0 6 S/ 10.22 S/ 56.21
CANASTILLA PARA URINARIO UND 35 20 15 S/ 2.40 S/ 35.40
PINO GLN 18 12 6 S/ 2.61 S/ 15.66
LEJIA GLN 16 3 13 S/ 2.19 S/ 28.61
BOLSAS NEGRAS 35 L 10 6 4 S/ 4.97 S/ 21.94
AMBIENTADOR GLADE SPRAY UND 18 13 5 S/ 1.69 S/ 9.16
QUITASARRO GLN 20 25 S/ 3.00 S/ -
Figura 35. Impacto Económico de tener roturas de stock en un año

En la figura 35 se muestra el impacto económico de tener roturas de stock durante un año.
81
2.11.3 Stock inmovilizado y/o deteriorado
A partir de los datos obtenidos, también se observó productos que ya estaban

vencidos, productos desfasados o productos que estaban en el almacén por varios meses sin
tener movimiento alguno.
Figura 36. Impacto económico generado por tener el stock inmovilizado durante un año
En la figura N°36 se muestra el impacto económico de tener stock inmovilizado

durante un año.
2.11.4 Costos elevados de compra
Se le llama costo elevado de compras cuando se adquiere un producto a un precio

mayor del que se compra normalmente, ya sea por comprar sin descuento por ser compras
de poca cantidad o por comprar a un proveedor que no se le compra normalmente para
atender a tiempo el requerimiento de un cliente.
82
Figura 37. Impacto Económico por tener costos elevados en las compras
En la figura N°37 se muestra el impacto económico de tener costos elevados de

compras durante un año.
2.11.5 Impacto económico total

Las cinco causas descritas representaron en total el siguiente impacto económico durante el
2017.
Tabla 25 Impacto total en la empresa entre mayo 2017 - abril 2018
SOBRECOSTO TOTAL ANUAL

SOBRE STOCK S/34,022.46
ROTURA DE STOCK S/28,516.00
STOCK INMOVILIZADO O DETERIORADO S/7,080.03
COSTOS ELEVADOS DE COMPRAS S/14,678.23
IMPACTO TOTAL S/84,296.72
VENTAS S/952,800.81
2.12 Análisis de causas
2.12.1 Ponderación de causas
Las causas descritas anteriormente con sus respectivos impactos se evaluarán a

continuación para así ponderarlas junto con el problema.
En primer lugar, el problema representa en función a las ventas alrededor del 8%.
Tabla 26 Impacto de las causas mayo 2017 - abril 2018
83
SOBRECOSTO TOTAL ANUAL %
SOBRE STOCK S/34,022.46 2.97%
ROTURA DE STOCK S/28,516.00 1.03%
STOCK INMOVILIZADO O DETERIORADO S/7,080.03 2.99%
COSTOS ELEVADOS DE COMPRAS S/14,678.23 1.20%
IMPACTO TOTAL S/84,296.72 8.19%
VENTAS S/952,800.81 100%
Tabla 27 Ponderación de las causas raíz

CAUSA RAIZ %
SOBRE STOCK 40%

ROTURA DE STOCK 34%
STOCK INMOVILIZADO O DETERIORADO 10%
COSTOS ELEVADOS DE COMPRAS 17%
IMPACTO TOTAL 100.00%
En la Tabla 27 finalmente se muestra el porcentaje que representa cada causa en el

problema mostrado.
84
2.12.2 Árbol de problema
Figura 38. Árbol de Problemas

Elaboración propia
85
2.12.3 Árbol de objetivos
Figura 39. Árbol de Objetivos

Elaboración propia
86
2.13 Hipótesis
La propuesta se basa en la mejora del sistema de abastecimiento de EL MISTI

REPRESENTACIONES Y SERVICIOS haciendo uso de herramientas gestión de la
demanda, gestión de inventarios y gestión de compras, las cuales ayudarán a reducir los
costos operativos de la empresa. Para ello se desarrollarán clasificaciones ABC considerando
los criterios de ventas, margen de contribución y existencias en inventarios, resumiéndolas
en una clasificación multicriterio a fin de conocer cuáles son los productos más importantes
para la empresa y que, por ende, merecen un mejor análisis. Con el fin atacar las causas raíz
se realizará el pronóstico de la demanda de los productos más importantes para poder
presagiar las demandas futuras, se gestionarán las compras e inventarios de estos obteniendo
sus lotes económicos de compra, para que la empresa deje de tener costos de compra mayores
a los que debería, y los stocks de seguridad que deben mantener para evitar las roturas de
stock. Para que estas propuestas tengan éxito en el tiempo se desarrollarán los
procedimientos que deben seguir al gestionar las compras y los inventarios, como también,
se presentarán políticas de inventarios y un formato para la evaluación de los proveedores.
2.14 Conclusiones capítulo II
En el presente capitulo II se desarrolló todo el análisis de la situación actual de la

empresa mediante herramientas de ingeniería que permitieron una visión a nivel macro y
micro del problema existente en la empresa, concluyendo 2 puntos principales. Primero, el
principal problema de la empresa es la ineficiente gestión de abastecimiento que maneja
actualmente la empresa. Y segundo, este problema es generado por 5 causas principales que
son: sobre stock inmovilizado, costos elevados de compra y rotura de stock todo ello con un
impacto económico de s/. 84,296.72.
3 CAPÍTULO III – METODOLOGÍA
En el Capítulo II se realizó un análisis de la situación actual de la empresa “El Misti”,

concluyendo que, la empresa en estudio tiene un deficiente manejo de sistema de
abastecimiento lo cual es causado por la ineficiente gestión. Es decir, no manejan un
pronóstico de demanda, lo realizan mediante un análisis del lote económico exacto a
comprar, además desconocen el nivel de inventario que deben de tener de los productos con
el fin de poder realizar un reabastecimiento con el debido tiempo de anticipación; por otro
87
lado, desconocen los productos de mayor rotación, lo que generan roturas de stock y que
exista productos inmovilizados. En la figura se muestra un esquema de lo explicado y el
impacto económico que representa cada uno.
Figura 40. Causas del problema y su impacto económico resumido

Elaboración propia
Ante lo explicado, en el presente Capítulo III se desarrollará la metodología y herramientas

a emplear como solución al problema existente en la empresa en estudio.
3.1 Diseño de la propuesta
3.1.1 Motivación de la propuesta
La propuesta acerca de las herramientas que se utilizarán en nuestro caso de estudio como
solución al problema que tiene la empresa El Misti es factible y alcanzable. Sterman y Dogan
(2015) indicaron que, teniendo un adecuado nivel de inventario se puede alcanzar un mejor
nivel de servicio e incluso incrementándolo hasta su máximo valor, además, de lograr reducir
los costos en mantener inventarios. Por otra parte, también se busca tener una previsión de
la demanda con el fin de poder cumplir sus requerimientos y no perder clientela ya que,
existe una fuerte vinculación entre la oferta y demanda (Chuang y Oliva, 2015). La
competencia en cuanto a los precios y la apertura de nuevas cadenas minoristas es mayor
según Elsayed (2015) ya que, están más preparadas para la incertidumbre de la demanda y
aplican estrategias específicas para cumplir con lo requerido y así aumentar su nivel de
servicio volviéndolos más competentes.
88
3.1.2 Descripción conceptual del modelo
A continuación, se presentará el modelo que se desarrollará en el presente proyecto

de investigación. No se considera en esta parte el estudio de antecedentes, teorías ni
diagnósticos.
Figura 41. Modelo propuesto

Adaptado de Toro Benítez, L., & Bastidas Guzmán, V. (2011). Metodología para el control y la gestión de
inventarios en una empresa minorista de electrodomésticos.
3.1.3 Descripción específica del modelo
En esta sección se detallará los puntos a considerar de acuerdo con el modelo

conceptual planteado.
Figura 42. Fases de desarrollo del modelo

Elaboración propia
89
En la figura N°42 se muestran las fases a desarrollar del modelo propuesto para la mejora del sistema
de abastecimiento de la empresa en estudio.
3.1.4 Fase I – Clasificación ABC
• PASO 1
En primer lugar, se realiza un listado de los diferentes productos que ofrece la

empresa el “MISTI REPRESENTACIONE Y SERVICIOS” con el fin de poder conocer
cuántos ítems maneja la empresa y por ende los SKU’s que se encuentran registrados en
almacén.
Para la clasificación ABC se debe considerar 3 criterios: Ventas, margen de

contribución e inventario.
Los diagramas de Pareto permiten la clasificación de los productos de la siguiente manera:
- Clase A: Está conformado por el 20% de los productos distribuidos por la empresa,
los cuales representan el 80% del valor del inventario.
- Clase B: Está conformado por el 30% de los productos distribuidos por la empresa,
- Clase C: Está conformado por el 50% de los productos distribuidos por la empresa,
90
Tabla 28 Listado de productos distribuidos por El Misti
PRODUCTOS
1 ABRILLANTADOR 20 ESPONJA ZEBRA 38 PERFUMADOR

ACERO 3M AMBIENTE
2 ACIDO MURIATICO 21 FRANELA 39 PINO
3 AMBIENTADOR GLADE 22 GUANTES NEGROS 40 PULVERIZADOR
SPRAY COMPLETO
4 AMBIENTADOR SPRAY 23 HILO DE ALGODÓN 8/1" 41 QUITASARRO
SAPOLIO
5 BOLSAS BLANCAS 24 JABON AVAL 42 SECADOR DE TELA
6 BOLSAS NEGRAS 120 L 25 JABON HOTELERO 43 SERVILLETAS
DOBLADAS ELITE
7 BOLSAS NEGRAS 140 L 26 JABON LIQUIDO 44 SERVILLETAS SIMPLES
ELITE
8 BOLSAS NEGRAS 20X30 27 LAVAVAJILLA SAPOLIO 45 SHAMPOO PARA
35 L ALFOMBRA
9 BOLSAS NEGRAS 240 L 28 LEJIA 46 SHAMPOO SACHET
10 BOLSAS NEGRAS 35 L 29 LIMPIA VIDRIOS 47 THINNER
11 BOLSAS NEGRAS 75 L 30 LUSTRAMUEBLES 48 TRAPEADOR FELPA
PREMIO
12 BRONCEX 31 PAÑOS HUMEDOS 49 TRAPO 2X1
13 CANASTILLA PARA 32 PAPEL HIGIENICO 50 TRAPO DISCO BLANCO
URINARIO JUMBO ODET X 6
14 DETERGENTE 33 PAPEL HIGIENICO ODET 51 TRAPO DISCO COLOR
INDUSTRIAL X 20
15 DETERGENTE PATITO X 34 PAPEL HIGIENICO 52 TRAPO PUNTA BLANCA
60 PRINCIPAL X 20
16 ESCOBA NYLON 35 PAPEL TOALLA 53 TRAPO PUNTA COLOR
INTERFOLIADO
17 ESPONJA DOBLE USO 36 PAPEL TOALLA JUMBO 54 WAYPE BLANCO
CARDADO
18 ESPONJA METAL 37 PASTILLA DE BAÑO 55 WETTEX
19 ESPONJA VERDE
• PASO 2
En segundo lugar, como primer análisis se toma como referencia un año específico
(2017) que representará la fluctuación de la demanda de dicho periodo con su respectivo
cálculo de frecuencia de venta equivalente. Posterior a ello, se ordenará los productos que
representan mayores ventas a la empresa en forma descendente. Y a partir de ello, se va a
clasificar aquellos productos en A que se denotarán como elementos de mayores frecuencias
91
de ventas y requerirán un control más estricto, en la clasificación B tendremos aquellos
elementos importantes y que requerirán un control moderado. Mientras que la clasificación
C son de menor importancia en comparación al A y B.
Clasificación ABC según frecuencia de ventas
- Clase A: Está conformada por el 20% de los productos distribuidos por la empresa,
los cuales representan el 80% de las ventas.
- Clase B: Está conformada por el 30% de los productos distribuidos por la empresa,
- Clase C: Está conformada por el 50% de los productos distribuidos por la empresa,
92
Figura 43. Diagrama de Pareto de los productos distribuidos por la empresa El Misti
Elaboración propia
93
Tabla 29 Ventas totales de acuerdo a su clasificación
CLASIFICACIÓN VENTAS PROCENTAJE
CLASE A S/. 576,486.30 80%
CLASE B S/. 108,300.35 15%
CLASE C S/. 36,879.45 5%
TOTAL S/. 721666.10 100%
En la Tabla 30 se puede observar que los productos cuya clasificación corresponden

a A tienen un total de ventas de S/. 576,486.30. Mientras que los productos de clasificación
B tienen un valor correspondiente a S/. 108,300.35 y por último los de clasificación C tienen
un monto de S/. 36,879.45 que en general representan un total de S/. 721666.10. Los
porcentajes respecto al orden de las clasificaciones mencionadas anteriormente son de 80%,
15% y 5% respectivamente.
Clasificación ABC según el margen de contribución.
Como segundo análisis, se procederá a calcular un ABC en función al margen de

contribución de los productos analizados.
- Clase A: Está conformada por el 20% de los productos distribuidos por la empresa, los
cuales representan el 80% del margen de contribución de la empresa.
- Clase B: Está conformada por el 30% de los productos distribuidos por la empresa, los
cuales representan el 15% del margen de contribución de la empresa.
Clase C: Está conformada por el 50% de los productos distribuidos por la empresa, los cuales
representan el 5% del margen de contribución de la empresa.
Una vez realizada la clasificación se obtuvieron los siguientes resultados por clase:
94
Tabla 30 Margen de contribución de acuerdo a su clasificación
MARGEN DE
CLASIFICACIÓN PROCENTAJE
CONTRIBUCION
CLASE A S/. 158,379.71 80%
CLASE B S/. 29,603.88 15%
CLASE C S/. 10,099.10 5%
TOTAL S/. 198,082.69 100%
En la Tabla 31 se puede observar que los productos cuya clasificación corresponden

a A obtuvieron un total de margen de contribución de S/. 158,379.71 durante el año 2017.
Mientras que los productos de clasificación B tienen un valor correspondiente a S/.
29,603.88 y por último los de clasificación C tienen un valor de S/. 10,099.10 que en general
representan un total de S/. 198,082.69. Los porcentajes respecto al orden de las
clasificaciones mencionadas anteriormente son de 80%, 15% y 5% respectivamente.
95
Figura 44. Clasificación ABC según margen de contribución
Elaboración propia
96
Clasificación ABC según inventario existente en el almacén.
Como tercer análisis, se realiza un cálculo de inventario existente en el almacén para

posteriormente categorizarlas de mayor (A) a menor (C) cantidad de acuerdo a su nivel de
existencia del inventario durante el último año, estos están clasificados de la siguiente
manera
- Clase A: Está conformada por el 20% de los productos distribuidos por la empresa, los
cuales representan el 80% del inventario de la empresa.
- Clase B: Está conformada por el 30% de los productos distribuidos por la empresa, los
- Clase C: Está conformada por el 50% de los productos distribuidos por la empresa, los
Una vez realizada la clasificación se obtuvieron los siguientes resultados por clase:
Tabla 31 Nivel de existencias (S/.) según su clasificación
MARGEN DE
CLASIFICACIÓN PROCENTAJE
CONTRIBUCION
CLASE A S/. 120,563.08 80%
CLASE B S/.24,868.92 15%
CLASE C S/.7,692.22 5%
TOTAL S/.153,124.21 100%
En la Tabla 32 se puede observar que los productos de clase A obtuvieron un

inventario de S/. 120,563.08, los productos de clasificación B representan un monto de
S/.24,868.92 y por último los de clase C representan una cantidad de S/.7,692.22, que en
general representan un total de S/.153,124.21. Los porcentajes respecto al orden de las
clasificaciones mencionadas anteriormente son de 80%, 15% y 5% respectivamente
97
Figura 45. Clasificación ABC según inventario annual
Elaboración propia
98
• PASO 3
Por último, de acuerdo con los desarrollos de los pasos 1 y 2 previos aplicados en la
empresa a continuación, se desarrollará un análisis ABC Multicriterio cuyo fin será evaluar
bajo una puntuación utilizando los tres criterios ya revisados, en cada uno de los productos.
Una vez se cuente con la clasificación ABC para cada criterio por separado, se asignará a las
líneas de clase A el puntaje de 3, a los de clase B el puntaje de 2 y a las líneas de clase C el
puntaje de 1 por cada criterio. Luego se consolida la información en un cuadro resumen
donde se suman los puntajes obtenidos por cada uno de los tres criterios de cada línea. El
grupo A obtendrá un puntaje de 8 a 9, el grupo B de 6 a 7 y el grupo C los que obtuvieron
un puntaje entre 3 y 5.
Cabe resaltar que los productos que resulten de la Clase A, al ser los más críticos
para la empresa, se usarán para los cálculos en las siguientes fases que son los pronósticos
de demanda y las herramientas de gestión de inventarios como el lote económico de compra
y el stock de seguridad. El cuadro de análisis multicriterio se presenta a continuación:
Tabla 32 Clasificación ABC según análisis multicriterio
99
CLASIFICACION ABC MULTICRITERIO
PRODUCTOS CONTRIBUCION VENTAS INVENTARIOS TOTAL
TRAPO DISCO COLOR 3 3 3 9
TRAPO DISCO BLANCO 3 3 3 9
TRAPO PUNTA COLO 3 3 3 9
TRAPO 2X1 3 3 3 9
TRAPO PUNTA BLANCA 3 3 3 9
DETERGENTE PATITO X 60 3 3 3 9
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 3 3 3 9
WAYPE BLANCO CARDADO 3 3 3 9
PAPEL TOALLA JUMBO 3 3 3 9
SHAMPOO SACHET 3 3 3 9
SERVILLETAS SIMPLES ELITE 3 2 3 8
BOLSAS NEGRAS 240 L 3 2 3 8
HILO DE ALGODÓN 8/1" 3 3 1 7
PAÑOS HUMEDOS 3 2 2 7
PAPEL HIGIENICO ODET X 20 2 2 3 7
JABON HOTELERO 2 2 2 6
SERVILLETAS DOBLADAS ELITE 2 2 2 6
WETTEX 2 2 2 6
DETERGENTE INDUSTRIAL 2 2 2 6
PAPEL TOALLA INTERFOLIADO 2 2 2 6
TRAPEADOR FELPA 2 2 2 6
BRONCEX 2 2 2 6
GUANTES NEGROS 2 2 2 6
PAPEL HIGIENICO PRINCIPAL X 20 2 2 1 5
AMBIENTADOR SPRAY SAPOLIO 2 2 1 5
SHAMPOO PARA ALFOMBRA 2 2 1 5
LAVAVAJILLA SAPOLIO 2 2 1 5
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L 2 1 2 5
ESCOBA NYLON 1 2 2 5
CANASTILLA PARA URINARIO 2 1 1 4
PINO 1 1 2 4
LEJIA 1 1 2 4
AMBIENTADOR GLADE SPRAY 1 1 2 4
QUITASARRO 1 1 2 4
PERFUMADOR AMBIENTE 1 1 2 4
JABON LIQUIDO 1 1 2 4
ABRILLANTADOR ACERO 3M 1 1 2 4
ACIDO MURIATICO 1 1 2 4
PASTILLA DE BAÑO 1 1 1 3
FRANELA 1 1 1 3
THINNER 1 1 1 3
PULVERIZADOR COMPLETO 1 1 1 3
LUSTRAMUEBLES PREMIO 1 1 1 3
BOLSAS BLANCAS 1 1 1 3
ESPONJA VERDE 1 1 1 3
LIMPIA VIDRIOS 1 1 1 3
SECADOR DE TELA 1 1 1 3
JABON AVAL 1 1 1 3
ESPONJA ZEBRA 1 1 1 3
ESPONJA DOBLE USO 1 1 1 3
ESPONJA METAL 1 1 1 3
100
3.1.5 Fase II – Pronóstico de demanda
Pronóstico actual
Como se mencionó en el Capítulo II, que corresponde al diagnóstico del caso en

estudio, la empresa solo realiza pronósticos cualitativos. Solo se basa en un juicio de
expertos el tema del reabastecimiento. Ante ello, es recomendable que la empresa utilice
métodos de pronósticos cuantitativos, debido a que son una mejor herramienta para calcular
la demanda proyectada ya que, representará un menor margen de error y evitará realizar
compras en exceso o en defecto. Al comprar en exceso la empresa incurre en costos de
sobreabastecimiento, lo cual implica tener problemas financieros y por ende una baja
rentabilidad. Por otro lado, comprar en menor cantidad a la demanda genera en ventas
perdidas. Si bien los pronósticos no serán aciertos al 100%, pueden minimizar el rango de
error que se puede incurrir al no usarlos. Para poder desarrollar un pronóstico cuantitativo
se ejecutará en base a los siguientes pasos.
• PASO 1
Una vez definido aquellos productos que se encuentren en clasificación A, se

escogerá uno de ellos; en este caso se seleccionará el producto denominado “Disco color”.
Una vez definido el producto se realizará una gráfica de demanda del mismo producto para
tener a una primera visión la tendencia u oscilación de la demanda.
DEMANDA DE TRAPO INDUSTRIAL DISCO COLOR2016-

2018
Figura 46. Demanda 2016-2018 de los trapos industriales disco color

Elaboración propia, En el gráfico anterior se puede observar una demanda variante con picos máximos julio,
enero y agosto.
101
• PASO 2
Como siguiente paso, se realizará un pronóstico de demanda para el producto “Disco

Color”. Cabe resaltar que se tienen como dato desde el mes de mayo 2017 hasta abril 2018
y que los pronósticos se realizaran hasta el mes de agosto de 2018. El primer método que se
utilizará será el de Promedio Móvil Doble con la aplicación de las siguientes fórmulas:
Tabla 33 Modelo de pronóstico de promedio móvil doble

PRONÓSTICO MÉTODO PROMEDIO MOVIL DOBLE
MES Yt Mt Mt' At Bt Yt' |et|

MAYO 5690
JUNIO 6980
JULIO 8760
AGOSTO 9870
SEPTIEMBRE 5680 7825
OCTUBRE 5680 7823
NOVIEMBRE 5986 7498
DICIEMBRE 6740 6804 7487 6121 -456
ENERO 8769 6022 7036 5007 -677 5665 3104
FEBRERO 7890 6794 6779 6808 10 4330 3560
MARZO 7750 7346 6741 7951 403 6818 932
ABRIL 8055 7787 6987 8587 533 8354 299
MAYO 9121 1974
JUNIO 9654
JULIO 10187
AGOSTO 10721
DAM 1974
102
• PASO 3
El segundo método que se utilizará será el método exponencial con 2 parámetros

mediante la aplicación de la siguientes formulas:
Donde,
• At = Valor atenuado
• Tt = Tendencia del período t Yt’ = Pronóstico
• P= Número de períodos a pronosticar al futuro
• α = Constante atenuación del promedio de los datos (0 < α < 1)
• β= Constante atenuación de estimación de tendencia (0 < β < 1)
Tabla 34 Modelo de pronóstico Holt
PRONÓSTICO EXPONENCIAL CON 2 PARÁMETROS
MES Yt At Tt Yt2 |et|

MAYO 5690 5690 0
JUNIO 6980 6916 61 5690 1290
JULIO 8760 8671 146 6977 1783
AGOSTO 9870 9817 196 8817 1053
SEPTIEMBRE 5680 5897 -10 10013 4333
OCTUBRE 5680 5690 -20 5887 207
NOVIEMBRE 5986 5970 -5 5671 315
DICIEMBRE 6740 6701 32 5966 774
ENERO 8769 8667 129 6733 2036
FEBRERO 7890 7935 86 8796 906
MARZO 7750 7764 73 8021 271
ABRIL 8055 8044 83 7836 219
MAYO 8127
JUNIO 8211
JULIO 8294
ERROR DE PRONÓSTICO 1223
103
Para la realización de los pronósticos se hallaron las constantes de atenuación (α, β)
para cada producto con la herramienta de análisis Solver de Microsoft Excel, la cual busca
el valor óptimo de una constante a partir de la ecuación propuesta.
• PASO 4
El tercer método que se utilizará será el método exponencial con 3 parámetros

mediante la aplicación de las siguientes fórmulas:
Donde,
• α = Constante atenuación del promedio de los datos (0 < α < 1)

• β= Constante atenuación de estimación de tendencia (0 < β < 1)
• γ = Constante atenuación de la estacionalidad (0 < γ < 1)
• At = Valor atenuado en el período t
• Tt = Estimación de la tendencia del período t
• St = Estimación de la estacionalidad del período t
• L = Longitud de la estacionalidad
• p = Número de períodos a pronosticar en el futuro
Con las fórmulas presentadas se obtuvo el pronóstico de los próximos meses del trapo
industrial disco color a fin de evaluar el error que se obtenga comparando los valores
pronosticados versus los reales. Los cuales se muestran en la Tabla 35.
104
Tabla 35 Modelo de pronóstico de tres parámetros Winters
PRONÓSTICO EXPONENCIAL CON 3 PARÁMETROS
MES Yt At Tt St Yt´ Error

-2 1
-1 1
0 1
MAYO 5690 5690 0 1
JUNIO 6980 5732 40 1 5690 1290
JULIO 8760 5870 133 1 5772 2988
AGOSTO 9870 6128 252 1 6002 3868
SEPTIEMBRE 5680 6358 231 1 6381 701
OCTUBRE 5680 6557 201 1 6649 969
NOVIEMBRE 5986 6729 173 1 6897 911
DICIEMBRE 6740 6892 163 1 7079 339
ENERO 8769 7112 217 1 7023 1746
FEBRERO 7890 7347 234 1 7352 538
MARZO 7750 7583 236 1 7696 54
ABRIL 8055 7820 237 1 8002 53
MAYO 8102
JUNIO 8345
JULIO 8663
AGOSTO 8978
ERROR DE PRONÓSTICO 1119
Para la realización de los pronósticos se hallaron las constantes de atenuación (α, β,

γ) con la herramienta de análisis Solver de Microsoft Excel, la cual busca el valor óptimo de
una constante a partir de la ecuación propuesta.
• PASO 5
Una vez desarrollado el pronóstico con los 3 métodos y con diferentes valores de
parámetros para una mejor exactitud para los meses pronosticados se seleccionará solo uno
de ellos, el que tenga menor error cuadrático, ya que, el error cuadrático representará una
menor variación de error en cuanto al valor pronosticado y a partir del método seleccionado
se deberá realizar pronósticos para el resto de los productos de clasificación A.
105
Tabla 36 Cuadro comparativo de resultados de errores entre los métodos de pronósticos.
ERROR DE
TIPO DE PRONÓSTICO
PRONOSTICO
METODO PROMEDIO MOVIL 1974
DOBLE
METODO CON 2 PARAMETROS 1223
HOLT
METODO CON 3 PARAMETROS 1119
WINTERS
Nota: Elaboración propia, resultado de análisis
Como se puede observar el pronóstico con menor error fue del método con tres
parámetros o de Holt-Winter, por lo que este es el escogido para realizar el pronóstico de los
demás productos de clase A, resultando así los siguientes valores pronosticados.
Tabla 37 Pronóstico de demanda de los productos de clase A
MAYO JUNIO JULIO
PRODUCTO
DEMANDA DEMANDA DEMANDA
BOLSAS NEGRAS 240 L 21 21 21

DETERGENTE PATITO X 60 65 69 74
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 45 45 46
PAPEL TOALLA JUMBO 21 21 21
SERVILLETAS SIMPLES ELITE 65 65 66
SHAMPOO SACHET 7 7 7
TRAPO 2X1 1542 1545 1549
TRAPO DISCO BLANCO 2134 2138 2141
TRAPO DISCO COLOR 8127 8211 8294
TRAPO PUNTA BLANCA 894 827 761
TRAPO PUNTA COLOR 1028 1156 1284
WAYPE BLANCO CARDADO 349 364 379

3.1.6 Fase III – Gestión de inventario
• PASO 1
Una vez realizado el pronóstico de la demanda de los productos de clase A, se

procede a calcular el lote económico de compra de cada uno de estos. Se tomará como
ejemplo el producto de trapo industrial disco color y se reemplazarán los datos de esto
producto para hallar el lote económico en la siguiente fórmula:
106
Donde los datos de los trapos industriales disco color para reemplazar en la ecuación
serían los siguientes:
• D = 86748 kg
• C o/c = S/. 1.20
• c = S/. 1.80
• Cmanto = 20%
Y de la misma manera se realizó el cálculo para los demás productos de clase A,
mostrando los resultados a continuación.
Tabla 38 Cantidad económica de pedido de los productos de clasificación A
DEMANDA
PRODUCTO UND COSTO (c) Cmanto C o/c EOQ
(D)
BOLSAS NEGRAS 240 L CTO S/. 33.90 254 20% S/. 7.00 23
DETERGENTE PATITO X 60 SACO S/. 32.00 555 20% S/. 7.00 35
PAPEL HIGIENICO JUMBO X 6 UND S/. 2.67 485 20% S/. 1.00 43
PAPEL TOALLA JUMBO UND S/. 6.50 251 20% S/. 2.00 28
SERVILLETAS SIMPLES ELITE PLANCHA S/. 14.00 725 20% S/. 4.00 46
SHAMPOO SACHET CAJA S/. 150.00 63 20% S/. 10.00 6
TRAPO 2X1 KG S/. 2.20 19230 20% S/. 1.20 324
TRAPO DISCO BLANCO S/. 2.80 26186 20% S/. 1.20 335
KG
TRAPO DISCO COLOR S/. 1.80 86748 20% S/. 1.20 760
KG
TRAPO PUNTA BLANCA S/. 2.80 12965 20% S/. 1.20 236
KG
TRAPO PUNTA COLOR KG S/. 2.60 14520 20% S/. 1.20 259
WAYPE BLANCO CARDADO KG S/. 2.90 3631 20% S/. 1.20 123
107
• PASO 2
De la misma manera que en el paso 1, se hallará el stock de seguridad de cada

producto de clase A, presentando el modelo de la ecuación con los datos del trapo industrial
disco color. Los siguientes son los datos requeridos para poder hallar el stock de seguridad
de cada producto.
• SS → Stock de seguridad
• TA → Desviación estándar del Tiempo Aprovisionamiento
• d → Desviación estándar de la demanda mensual
• Z → Estadístico de distribución normal para un nivel de servicio del 95 %
• TA → Tiempo de aprovisionamiento (mes)
Reemplazando los datos del trapo industrial disco color, se tiene la siguiente ecuación:
σTA = 1414 × √0.10 = 447
SS = 1.65 × 447 × 0.32 = 233 Kg
De la misma manera se realizó el cálculo del stock de seguridad para los demás
productos de clase A, mostrando a continuación los stocks de seguridad obtenidos.
Tabla 39 Stock de seguridad de los productos de Clase A
PRODUCTO σd TA (mes) √TA σTA Z(0.95) SS

BOLSAS NEGRAS 240 L 6 0.10 0.32 2 1.65 1
DETERGENTE PATITO X 60 11 0.10 0.32 4 1.65 2
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 11 0.10 0.32 4 1.65 2
PAPEL TOALLA JUMBO 10 0.10 0.32 3 1.65 2
SERVILLETAS SIMPLES ELITE 12 0.10 0.32 4 1.65 2
SHAMPOO SACHET 1 0.10 0.32 0 1.65 0
TRAPO 2X1 462 0.10 0.32 146 1.65 76
TRAPO DISCO BLANCO 514 0.10 0.32 162 1.65 84
TRAPO DISCO COLOR 1414 0.10 0.32 447 1.65 233
TRAPO PUNTA BLANCA 244 0.10 0.32 77 1.65 40
TRAPO PUNTA COLOR 387 0.10 0.32 122 1.65 64
WAYPE BLANCO CARDADO 120 0.10 0.32 38 1.65 20
108
3.1.7 Fase IV – Procedimientos y políticas de compras e invenarios
• PASO 1
Definir la secuencia de actividades que realiza el área de compras y las diferentes

áreas que pueden realizar requerimientos, así como los participantes de aprobaciones para el
reabastecimiento entre otros puntos.
• PASO 2
Implementar un procedimiento establecido con una codificación específica para el

área de compras con formatos estandarizados para las distintas solicitudes o requerimientos
que sea participe de aprobación del área. Con el fin de que todo el personal colaborador
nuevo o antiguo tenga conocimiento del procedimiento y se mantenga una jerarquización en
cuanto a aprobaciones de montos de acuerdo con el rango estructural. Además, se
complementará un procedimiento de evaluación de proveedores para fines de evaluación de
un nuevo proveedor u ofrecer un nuevo producto.
Tabla 40 Codificación de document propuesta:
EM-CM-P- 001 EJEMPLO

EM Abreviatura de la empresa
CM Área encargada
P Tipo de documento
1 Numero de documento
Tipo de documento Código

Procedimiento P
Política G
Formato F
Área encargada Código

CM Compras
109
Figura 47. Flujograma de secuencia de elaboración de procedimientos
Adaptado de la información de la empresa
110
• PASO 3
Siguiente paso se establecerá políticas tanto de compras como de inventarios con el

fin de poder tener claro y una exactitud de los momentos en que se realizará un
reabastecimiento o momentos cuando se tiene que realizar revisiones de inventarios.
Figura 48. Flujograma para elaboración de políticas.
Elaboración propia, adaptado de la información de la empresa
3.2 Indicadores de evaluación
Los indicadores establecidos permitirán evaluar los resultados de la propuesta de

solución a los problemas encontrados. Asimismo, permitirá un análisis y toma de decisiones
para las mejoras respectivas por cada indicador de acuerdo con el proceso en relación dentro
de la organización.
111
El primer indicador tiene que ver con la rotación de inventarios, lo cual se evalúo en
un principio para evidenciar el problema existente en la empresa al tener una rotación mayor
en los productos de clase B que en los de clase A. Es por ello que, una vez proyectado el
plan propuesto, se evaluarán los nuevos valores de rotación a fin de demostrar que ya se
encuentran correctamente los niveles de inventario por cada clase de productos.
Otro indicador es el valor económico del inventario, ya que es un valor que ayuda a
saber qué porcentaje del costo de ventas mensuales, tiene la empresa inmovilizada, el cual
siempre se busca que sea el mínimo, pero también el suficiente para no desabastecerse y
atender oportunamente a sus clientes.
Por otro lado, un indicador de compra es el asociado al porcentaje sobre las ventas
de lo gastado en compras con el fin de poder controlar el crecimiento de la compra y saber
si se está comprando más de lo necesario o poder negociar precios con el proveedor. A este
indicador se le esta denominando Crecimiento de Valor de compra (CVC).
Por último, otro indicador a considerar será el de Control de Stock de Seguridad

(CSS) el cual facilitará analizar si los niveles de stock de seguridad se mantienen de acuerdo
con el nivel proyectado para posteriormente realizar un abastecimiento. Se calculará de la
siguiente manera:
Es necesario que los indicadores de gestión se evalúen constantemente para medir el

avance de la propuesta de solución y el grado de cumplimiento con sus objetivos.
112
3.3 Guía de implementación de propuesta
3.3.1 Alcance de la guía
La implementación del presente proyecto de investigación tendrá definido el siguiente

alcance:
ALCANCE DEL PROYECTO

Resultado del proyecto
Mejora del sistema de abastecimiento actual en la empresa distribuidora de artículos de

limpieza “EL MISTI REPRESENTACIONES Y SERVICIOS”
Contenido del proyecto
El proyecto se enfocará en la mejora del sistema de abastecimiento actual en una empresa

distribuidora de productos de limpieza llamada “EL MISTI SAC” con un área de aprox. 160
m2 . El presente proyecto de investigación abarcará desde un inicio el análisis de la situación
actual de la empresa,
Diagnósticos,
Programaciones,
Propuesta de solución
Cotización.
Implementación
Demostración de resultado
Restricciones del proyecto

Permisos
Trámites
Contrataciones de personal de ser necesario
Evaluación de capacitaciones o tema relacionado
Figura 49. Alcance de consideraciones del proyecto

Elaboración propia
113
3.3.2 Descripción general de la guía
A continuación, se presentará la descripción de los diferentes pasos seguidos en el

desarrollo del presente proyecto de investigación desde el análisis inicial de la empresa hasta
lo que sería la implementación de la mejora en la empresa, en el caso que se acepte la
propuesta.
Figura 50. Diseño general de guía. Elaboración propia.

Elaboración propia
En la figura N°50 muestra la secuencia de pasos que se debe de realizar para poder
lograr una correcta implementación de solución y poder validar posteriormente resultados
favorables para la empresa en estudio.
PASO 1 (26/03 – 15/04)
Como primer paso se tiene el análisis actual de la empresa. En esta parte se realizaron
las visitas necesarias a la empresa con el objetivo de conocer las distintas áreas que esta
posee y sobre todo la actividad y los movimientos que se realizan en la empresa cuando este
atiende un servicio. Conocer a los distintos colaboradores, el flujo de procesos en general
desarrollados y tomar datos relevantes para sustentar la investigación.
PASO 2 (07/04 – 22/04)
En el segundo paso, se plasman los resultados obtenido de análisis a través de

documentaciones, formatos, herramientas de ingeniería, datos cuantificados, etc. que sean
de utilidad para la facilidad de entendimiento en cuanto a las decisiones respecto a las
medidas a realizar.
114
PASO 3 (22/04 – 30/04)
En el tercer paso, con los resultados obtenidos se identifica el problema existente en

la empresa y las causas que lo originan mediante herramientas de identificación como
Ishikawa, ponderaciones, árbol de problemas, entre otros con el fin de ser concretos e
identificar con exactitud las causas del problema. El problema central es la inadecuada
gestión de abastecimiento que ejecuta actualmente la empresa en estudio el cual genera una
baja rentabilidad y esto es causado por los sobre stocks que poseen, roturas de stock, costos
de compras elevados y los stocks inmovilizados por un tiempo más de lo previsto.
PASO 4 (07/04 – 30/04)
Una vez identificado el problema central y las causas, como cuarto paso se
cuantifican dichos resultados con el objetivo de poder tener indicadores que plasmen la
situación actual de la empresa y de esta manera compararlos al final de la implementación
de mejora.
PASO 5 (03/05 – 28/05)
De acuerdo con las causas que originan el problema en el quinto paso se proponen
distintas soluciones que pueden disminuir los índices cuantificados de las causas. Dichas
propuestas de soluciones se tienen que evaluar si van de acorde al diagnóstico o causas y al
tipo de servicio que brinda la empresa, así como, la confiabilidad de éxitos en otros casos de
estudio.
Luego de haber indagado y analizado las distintas propuestas de solución, se procede

a definir el modelo adecuado y las herramientas correctas para las causas encontradas. En el
presenta caso, se propone implementar lo siguiente:
• Pronósticos de demanda
• Clasificaciones ABC
• Gestión de inventarios
• Procedimientos y políticas
115
PASO 6 (20/05 – 15/06)
Una vez definida la propuesta, se realizan los cálculos para obtener la mejora
esperada a través de una simulación manual, donde se realizan los cálculos del pronóstico y
las políticas de inventarios con el uso de Microsoft Excel, en primer lugar se comparan tres
tipos de pronósticos para ver cuál es el que más se adecuada a la demanda según su tendencia
y/o estacionalidad, con los valores pronosticados se calcularán los costos de operación
esperados y se compararán con los de la situación actual de la empresa.
PASO 7 (25/07 – 30/08)
Para realizar el desarrollo de la propuesta se necesitaría encontrar un software dónde

poder realizar la gestión de la demanda de manera adecuada y optimizada. Los dos escogidos
se compararon a través de sus errores de pronóstico (MSD, MASE, MAPE), escogiendo el
que presente menor error. Una vez escogido el software a usar, se corren los pronósticos y
se obtiene la demanda de cada producto para los siguientes doce meses. Estos valores de
demanda son validados a través del software SPSS STATISTICS haciendo uso de la función
del alfa de Cronbach, el cual indica que si el valor de alfa es mayor a 0.5, los datos son
válidos. Luego de ello se procede a calcular las políticas de inventarios a través de Microsoft
Excel.
PASO 8
En el paso 8 se procede a implementar las propuestas de solución las cuales se

clasifican en 4 fases y en cada una de ellas se desarrolla una serie de indicaciones para su
ejecución.
PASO 9
La aplicación de métricas de rendimientos o indicadores con el fin de poder comparar

resultados corresponden al paso 9. Es de vital importancia la evaluación de los resultados de
los indicadores planteados posterior a la implementación ya que, demostrara el resultado
efectivo de la misma. En este paso, de la misma manera que en el diagnóstico, el valor del
IR por cada clasificación de productos y los costos operativos de la empresa, a fin de
compararlos con los valores esperados y los datos de la situación actual de la empresa, para
poder validar la propuesta.
116
PASO 10
En el presente paso se realiza una planificación de la gestión del cambio con el

objetivo de que tanto la empresa como el personal puedan adaptarse a los cambios que se
puedan dar durante la implementación de la propuesta de solución ya sean referente a
recursos, materiales, tiempos, costos, entre otros.
Los cambios que se puedan deben estar correctamente fundamentados y justificados.

Los cambios que surjan deben seguir el siguiente procedimiento preestablecido como se
muestra a continuación.
Figura 51. Flujograma de actividades para la gestión del cambio

Elaboración propia, adaptado de la información de la empresa
117
Es relevante tener una documentación de los cambios realizados con el fin de poder
sustentar porque se realizaron dichos cambios.
Los participantes de la elaboración de este procedimiento son: responsable de área, la
jefatura o supervisor y la administración.
PASO 11
Si los resultados fueron favorables y como valores mínimos lo esperado se deberá de

continuar con el modelo planteado. Sin embargo, si fueron desfavorables se deberá de re
implementar el modelo.
3.4 Consideraciones para la implementación
Para la implementación de las propuestas en la empresa, se deben de tomar en cuenta

diversas consideraciones que permitirán la viabilidad de estas. A continuación, se describirán
cada una de estas consideraciones que tienen que ver con el compromiso de la empresa, las
limitaciones que se pueden encontrar, los costos que vayan a incurrir en la implementación,
entre otros.
3.4.1 Compromiso de la empresa
La empresa EL MISTI mostró su compromiso desde el inicio de esta investigación

con una carta de autorización para el desarrollo de la investigación y de las propuestas,
proporcionando datos confidenciales de la empresa como históricos de la demanda, de
inventarios, datos de ventas, entre otros datos. La carta de autorización se muestra anexada
al final del documento.
3.4.2 Recursos, herramientas y equipos
El recurso principal recurso a tener en cuenta para que el sistema de abastecimiento

funcione a largo plazo es la persona que se hará cargo de ejercer las labores que se han
propuesta en el presente proyecto de investigación. Actualmente la empresa cuenta con una
persona encargada de realizar las compras, las estimaciones para las mismas y supervisar los
niveles de stock en almacén. Para que esta persona pueda continuar con estas labores y
realizar las nuevas propuestas, esta deberá capacitarlo en estos temas y en este caso se
118
propone la capacitación de un curso de gestión de almacenes e inventario en CENPROP
capacitaciones.
Por otro lado, en cuanto al software en el que se desarrollarán las herramientas

propuestas es el de Microsoft Excel, con el cual la empresa ya cuenta. Sin embargo, está
persona no cuenta con una computadora propia debido a que no tenía necesidad de usarla
constantemente, por lo que se necesitará la adquisición de una nueva junto a un lugar
adecuado para ejercer su trabajo, como también útiles de oficina.
También se necesitará la impresión de los formatos de los procedimientos propuestos

y otros documentos necesarios para el desarrollo del proyecto.
3.4.3 Costos asociados
Para la eficiente implementación del sistema de abastecimiento, la empresa tendrá

que incurrir en ciertos costos asociados a recursos, equipos y herramientas que favorecerán
para que la propuesta sea viable a corto, mediano y largo plazo.
Tabla 41 Descripción de materiales o servicios a considerar en la implementación.

Descripción Cantidad Costo Costo
Adquisición de computadora y accesorios 2 S/. 1,500.00 S/. 3,000.00

Adquisición de escritorio y silla de oficina 2 S/. 1,300.00 S/. 2,600.00
Adquisición de útiles de oficina 1 S/. 200.00 S/. 200.00
Servicios adicionales 1 S/. 80.00 S/. 80.00
Impresión de formatos y documentos 1 S/. 20.00 S/. 20.00
Adquisición de softare (NumXL, Minitab) 1 S/. 6,000.00 S/. 6,000.00

Capacitación externa 3 S/. 1,200.00 S/. 3,600.00
COSTO TOTAL DE
S/. 15,500.00
IMPLEMTANCIÓN
3.4.4 Riesgos
Es necesario tener en cuenta los posibles eventos que pueden ocurrir antes, durante
o después de la implementación del sistema de abastecimiento, los cuáles puedan modificar
o cambiar el desarrollo de las actividades planificadas, para ello se evaluaron los posibles
eventos que podrían suponer un riesgo para el correcto desarrollo del proyecto, estos son:
119
• Gastos fuera de lo presupuestado.
• Incorrecta adquisición de equipos, herramientas y recursos.
• Tiempo estimado del proyecto mayor al estimado.
• Incorrecto desarrollo de las actividades del proyecto descritas en el cronograma.
Una vez definidos los riesgos y restricciones se definieron las causas raíz de cada
riesgo o restricción, su probabilidad de impacto, su efecto y la respuesta respectiva para cada
posible evento.
120
Tabla 42 Gestión para considerar en la implementación del modelo
Probabilidad
del Impacto
Puntaje Total
Efecto Total
Descripción del Causa raíz Nivel Acción Respuesta
Compromiso
Probabilidad
Calidad
riesgo
Coste
Plan
Gastos fuera de lo Incorrecta 50% 5 3 4 3 15 8 IMPORTANTE EVITAR Solicitar
presupuestado. planificación autorización para
nuevos costos
Incorrecta
adquisición de Falta de Comunicarse con
equipos, coordinación 20% 3 4 4 3 14 3 TOLERABLE ACEPTAR los
herramientas y proveedores
recursos.
Tiempo del Incorrecta
proyecto mayor al definición 60% 5 3 3 4 15 9 IMPORTANTE EVITAR Redefinir alcance
de alcance del
estimado.
proyecto
Incorrecto
desarrollo de las Incorrecta 40% 5 3 3 4 15 MITIGAR Reformulación
6 MODERADO
planificación de
actividades
planificación
programadas de actividades
Nota: Elaboración propia, En la Tabla 42 se puede observar desde los riesgos que se pueden presentar en la implementación del
modelo hasta las acciones y respuestas a realizar en el caso de que ocurran. Teniendo como principal riesgo que el tiempo del
proyecto sea mayor al estimado.
121
3.5 Resultados esperados
De la misma manera que se realizó el diagnóstico de la situación actual hallando el

costo de sobre stock y de rotura de stock, se hicieron los cálculos para hallar estos costos los
siguientes meses con la demanda pronosticada, los lotes económicos de compra y stocks de
seguridad teniendo los siguientes resultados.
Tabla 43 Costos de sobre stock esperados
SOBRE STOCK
PRODUCTO P. VENTA COSTO EOQ SS
MAYO JUNIO JULIO
BOLSAS NEGRAS 240 L S/. 47.00 S/. 33.90 23 1 0 2
DETERGENTE PATITO X 60 S/. 48.00 S/. 33.90 35 2 1 1

PAPEL HIGIENICO JUMBO
ODET X 6
S/. 27.00 S/. 16.10 43 2 14 11
PAPEL TOALLA JUMBO S/. 61.20 S/. 44.07 28 2 11

SERVILLETAS SIMPLES
ELITE
S/. 17.46 S/. 12.29 46 2 5 10
SHAMPOO SACHET S/.220.00 S/.160.00 6 0 0 0 0
TRAPO 2X1 S/. 2.70 S/. 2.10 324 76 1 72
TRAPO DISCO BLANCO S/. 3.50 S/. 2.80 335 84 113
TRAPO DISCO COLOR S/. 2.40 S/. 1.80 760 233 380
TRAPO PUNTA BLANCA S/. 3.50 S/. 2.60 236 40 56 3
TRAPO PUNTA COLOR S/. 3.30 S/. 2.00 259 64 43 53
WAYPE BLANCO S/. 3.90 S/. 2.50 123 20 75
COSTO DE SOBRE STOCK S/.1,323 S/. 710.10 S/. 780.89
122
Tabla 44 Costos de oportunidad esperados
COSTO DE
PRODUCTO P.VENTA COSTO EOQ SS OPORTUNIDAD
JUNIO JULIO AGOSTO
BOLSAS NEGRAS 240 L S/. 47.00 S/. 33.90 23 1 2 0
DETERGENTE PATITO X S/. 48.00 S/. 33.90 35 2 3
60
PAPEL HIGIENICO
JUMBO ODET S/. 27.00 S/. 16.10 43 2 26
X6
PAPEL TOALLA JUMBO S/. 61.20 S/. 44.07 28 2 9 2
SERVILLETAS SIMPLES S/.17.46 S/. 12.29 46 2 15
ELITE
SHAMPOO SACHET S/.220.00 S/. 160.00 6 0 0 0 0
TRAPO 2X1 S/. 2.70 S/. 2.10 324 76 73
TRAPO DISCO BLANCO S/. 3.50 S/. 2.80 335 84 95 18
TRAPO DISCO COLOR S/. 2.40 S/. 1.80 760 233 226 154
TRAPO PUNTA BLANCA S/. 3.50 S/. 2.60 236 40 59
TRAPO PUNTA COLOR S/. 3.30 S/. 2.00 259 64 96
WAYPE BLANCO S/.3.90 S/. 2.50 123 20 39 36
CARDADO
COSTO DE OPORTUNIDAD S/. 632.39 S/. 420.85 S/.194.80
Promediando estos costos y proyectándolos anualmente, se hizo la comparación de

estos con los diagnosticados presentando la comparación a continuación, donde se puede
apreciar una disminución en los costos operativos anuales de más de S/. 30,000.00 al
implementar lo propuesto.
Cabe mencionar que, en el caso del costo elevado de compras, se estaría

disminuyendo en un 100% el costo, ya que con lo implementado no se realizarían compras
a destiempo ni de último momento, que son las que generan estos costos elevados.
123
Tabla 45 Comparación resultados esperados vs situación actual
PRONOSTICADO PRONOSTICADO AÑO

PROMEDIO ANUAL ANTERIOR
COSTO DE
S/.416.00 S/.4,992.00 S/.14,769.00
OPORTUNIDAD
COSTO DE SOBRE S/.938.19 S/.11,258.28 S/.28,059.00
STOCK
STOCK
- S/.23,516.00 S/.23,516.00
INMOVILIZADO
COSTO ELEVADO DE
COMPRAS - - S/.7,080.00
SOBRECOSTOS S/.44,766.28 S/.78,424.00
124
3.6 Cronograma propuesto
Figura 52. Cronograma propuesto

Elaboración propia
125
4 CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN
4.1 Implementación de piloto
En esta sección se explicará la secuencia que se seguirá para el desarrollo de la

implementación del piloto para la validación del modelo planteado como solución al
problema del problema de la deficiente gestión de compra y abastecimiento de la empresa
en estudio.
Cabe resaltar que, durante la prueba piloto, todos los recursos no fueron
implementados por lo que se tomó un tiempo prolongado para llevarlo a cabo. Los resultados
obtenidos permitieron corregir algunos documentos y registros para que estos no presenten
dificultades o problemas al personal que lo utilizará durante la puesta en marcha del proceso.
La prueba piloto se simula desde el 15/06/2018 para conocer sus resultados respecto a
la problemática descrita en ese año.
Piloto
Figura 53. Pasos para la implementación de piloto

Elaboración propia
En la figura 52 se observa el desglose de los pasos a desarrollar para la implementación de

la propuesta, obteniendo así un orden en las actividades a ejecutar. La suma de los 5 pasos
dará como resultado la implementación total de la propuesta y con ello la validación de esta;
ya que, se obtendrán datos para la realización de la comparación de la situación antes y
después del cambio ejecutado.
• Paso 1
Como primer paso se deberá de habilitar el área donde se hará uso del computador para el
seguimiento de los procesos de compras e inventarios. En este caso, el área central será el
126
área administrativa, de compras y almacén. Esta habilitación consiste en el cambio de la
maquina actual por una con mejor capacidad de memoria y versión actualizada. Asimismo,
este espacio deberá de
contar con estantes o repisas que permitan el orden de los distintos documentos que irán
archivando cuando el encargado de compras e inventarios entreguen sus reportes
respectivos.
• Paso 2
Luego de haber dejado preparado el espacio de trabajo y los materiales, maquinarias

necesarias; como segundo paso, se procede a realizar la instalación del software en las
distintas máquinas de las 3 áreas que se mencionaron anteriormente. Una vez lista la
instalación se procederá a explicar el procedimiento a realizar para que puedan hacer uso del
sistema y tengan conocimiento de los resultados que se obtienen mediante el programa. Al
mismo tiempo, se realiza las capacitaciones acerca de lo que se querrá obtener con dicha
implementación y las mejoras que se esperan de tener para lograr los objetivos planteados
desde un principio.
• Paso 3
Luego de las indicaciones brindadas a los encargados del empleo del sistema se
procederá a realizar los pronósticos de demanda respectivos a cada producto y tiempo
estimado. Con ello, se tendrá en cuenta para la cantidad necesaria a comprar y poder evitar
sobrecostos en compras o exceso en inventarios.
• Paso 4
Como cuarto paso, compete a la ejecución de la gestión de inventario; ello implica,

los cálculos para encontrar el lote económico, stock de seguridad y punto de reorden de cada
producto. Cada cálculo y dato obtenido será registrado en la base de dato que cada
colaborador del área compra e inventario maneja. Con el fin de realizar posteriormente el
análisis respectivo y evaluar la situación del área y la mejora respectiva.
• Paso 5
127
Como ultimo para la implementación es el desarrollo y organización del
procedimiento de compra y evaluación de proveedores, así como también, los formatos
respectivos al área de compras y políticas desarrolladas para cada producto.
El desarrollo de los 5 pasos tiene por resultado la implementación propuesta como mejora a
los elevados costos de compra, stocks inmovilizados, roturas de stocks y sobre stock.
4.1.1 Desarrollo del aporte
Como parte del análisis y desarrollo del presente proyecto para la reducción de los
costos operativos que la empresa “EL MISTI” ha percibido por un par de años, se desarrolla
como aporte el diseño e implementación de un sistema de abastecimiento en la empresa en
estudio y que parte del desarrollo de una de las fases consiste en la validación de datos
mediante software instalados en las máquinas de uso para la presentación de reportes.
Cabe resaltar que en el caso del software empleado se utilizó Minitab y Numxl los
que se compararon para el desarrollo del pronóstico donde se seleccionó el Numxl por un
menor error, y para validar los resultados de demanda desde agosto de 2018 hasta Julio de
2019, se usó el alfa de Cronbach a través del programa estadístico SPSS.
Asimismo, el rediseño de algunas del área administrativa para que sea adaptable al
cambio; además, de las distintas capacitaciones que deben de ser partícipes los operarios
para la actualización del nuevo sistema de manejo de información y reporte.
4.1.2 Desarrollo de los componentes
4.1.2.1 Clasificación ABC
Para la clasificación ABC se considerarán la misma clasificación mostrada en el

desarrollo del Capítulo 3, ya que se toman en cuenta los datos de ventas, margen de
contribución e inventarios desde agosto de 2017 hasta Julio de 2018.
4.1.2.2 Pronóstico de la demanda
En este paso, se gestionará la demanda de todos los productos distribuidos por la

empresa, realizando el método de pronóstico de Holt-Winters en dos softwares diferentes,
NumXL y Minitab, donde los resultados de ambos se compararán mediante sus errores
cuadráticos medio y porcentual medios absolutos y a partir de ello, se seleccionará el que
presente menores errores. Luego de ello se presentarán los pronósticos de cada uno de los
128
productos haciendo uso del software elegido, una vez obtenidos los datos de pronóstico de
los siguientes doce meses se validarán con el alfa de Cronbach por medio de otro software,
SPSS STATISTICS.
4.1.2.2.1 Comparación de medidas de exactitud
Para poder evaluar que pronóstico es el más adecuado de acuerdo con la demanda de
la empresa, la tendencia y la estacionalidad se realiza la corrida de pronósticos en dos
softwares: Minitab y NumXL. Luego de ello, usando los mismos valores para las constantes
(nivel, tendencia y estacionalidad), se comparan los resultados de ambos a través de sus
medidas de exactitud (error porcentual absoluto medio y el error cuadrático medio), a
continuación, se presentará la comparación de estas medidas del TRAPO DISCO COLOR,
presentando las comparaciones de los demás productos en los anexos.
Tabla 46 Medidas de exactitud del pronóstico con NumXL.
MSD 552586
MASE 79.73%
MAPE 7.27%
Figura 54. Medidas de exactitud del pronóstico del TRAPO DISCO COLOR
Elaboración propia
Una vez realizada la comparación entre ambas medidas de exactitud, se optó por
elegir software para el desarrollo de los pronósticos de demanda la extensión de Microsoft
129
Excel, NumXL, el cual presenta un error porcentual absoluto medio de 7%, menor al 11%
del Minitab. Mientras que en cuanto al error cuadrático medio el NumXL tiene un valor de
552586 versus en 1019402 del Minitab. Una vez elegido el software a usar para desarrollar
la simulación de la demanda, se procede a realizar el pronóstico de demanda para los
próximos doce meses.
4.1.2.2.2 Desarrollo de pronósticos de demanda para los siguientes 12 meses
Para realizar el pronóstico de demanda de un producto se ingresan los datos de

demanda hasta la fecha de la empresa, en este caso se consideró la demanda desde agosto de
2016 hasta Julio de 2018 tal como se muestra a continuación:
Tabla 47 Demanda de trapo disco color

MES DEMANDA
Ago-16 7918
Sep-16 7364
Oct-16 8826
Nov-16 7237
Dic-16 6308
Ene-17 7840
Feb-17 6453
Mar-17 7754
Abr-17 7647
May-17 8039
Jun-17 8870
Jul-17 8650
Ago-17 7626
Sep-17 8690
Oct-17 8960
Nov-17 8769
Dic-17 8397
Ene-18 8850
Feb-18 8590
Mar-18 8243
Abr-18 8771
May-18 7690
Jun-18 8420
Jul-18 9170
130
Luego de ello, se inserta la fórmula para el método de pronóstico de suavizado
exponencial triple (Holt-Winters), que con el uso de NumXL se ingresa como, TESMTH en
la hoja de Excel y se completan los argumentos de la función de la siguiente manera:
Figura 55. Primera parte del cuadro para ingreso de argumentos para la función TESMTH
Resultado de la herramienta
Figura 56. Segunda parte del cuadro para ingreso de argumentos para la función
En la figura 56 y la figura 57 se muestra el cuadro del ingreso de los argumentos para la función de suavizado
exponencial triple con NumXL, donde cada argumento tiene el siguiente significado:
- X: Representa la serie de elementos a usar para generar los pronósticos.

- Orden: Es el orden de tiempo que se tendrá entre cada pronostico realizado
- Alfa: Constante de nivel
- Beta: Constante de suavizado de tendencia
- Gama: Constante de suavizado de cambio de temporada.
- L: Período de estacionalidad
131
- Optimizar: El programa presenta una opción para optimizar la función, para optimizar se coloca el
número 1 y para usar la función sin optimizar se coloca el cero.
- T: Es el parámetro que indica que el pronóstico va más allá de los valores de X, donde generalmente
se asume el valor aleatorio de cero.
- Tipo de retorno: es el resultado que arrojará la función donde cero es para que la función arroje el
pronóstico.
Y de esta manera, una vez ingresados los datos de la función se obtiene el pronóstico tal y como se muestra
a continuación para el TRAPO DISCO COLOR:
Tabla 48 Datos del histórico de demanda y los datos pronosticados
MES DEMANDA TESMTH
Ago-16 7918
Sep-16 7364
Oct-16 8826
Nov-16 7237
Dic-16 6308
Ene-17 7840
Feb-17 6453
Mar-17 7754
Abr-17 7647
May-17 8039
Jun-17 8870
Jul-17 8650
Ago-17 7626
Sep-17 8690 7461
Oct-17 8960 8038
Nov-17 8769 8105
Dic-17 8397 7989
Ene-18 8850 8184
Feb-18 8590 8202
Mar-18 8243 8608
Abr-18 8771 8750
May-18 7690 9097
Jun-18 8420 9053
Jul-18 9170 9171
Ago-18 9384 9384
Sep-18 9218 9219
Oct-18 9589 9590
Nov-18 9367 9367
Dic-18 9028 9028
Ene-19 9551 9551
Feb-19 8417 8417
Mar-19 8983 8983
Abr-19 9216 9216
May-19 8827 8827
Jun-19 9624 9624
Jul-19 9850 9851
Ago-19 9310 9311
132
De esta manera, en la Tabla 48, se presentan los valores de demanda pronosticados
hasta Julio de 2019 para el TRAPO DISCO COLOR. Para los demás productos, se presentan
los valores pronosticados en los anexos.
4.1.2.2.3 Validación de demandas pronosticadas
Una vez realizado el pronóstico de demanda de cada producto a través de NumXL,

se procede a realizar la validación de los datos pronosticados obtenidos a través del software
SPSS donde se validarán los datos con el alfa de cronbach, el cual, define que si el valor de
alfa es mayor a 0.5, los datos obtenidos son válidos. El programa en el que se analizarán los
pronósticos obtenidos es el SPSS, donde una vez ingresados los datos se calcula el alfa de
cronbach a través de la ruta Analizar > Escala > Análisis de fiabilidad, obteniendo el
siguiente resultado.
Figura 57. Análisis de fiabilidad de los datos obtenidos para el Trapo Disco Color
En la figura 57 se observa el análisis realizado en SPSS Statistics, donde con los

resultados obtenidos se concluye que los datos pronosticados del producto TRAPO
INDUSTRIAL DISCO COLOR son válidos ya que presentan un alfa de 0.653 mayor al valor
mínimo de fiabilidad del alfa de cronbach, que es 0.5. De la misma manera se validaron los
datos pronosticados de los demás productos haciendo uso del Alfa de Cronbach, los cuales
se muestran en los anexos. Aparte de la validación realizada con SPSS Statistics, se realiza
133
la validación de los datos pronosticados a través de un piloto de tres meses donde se
comparará mes a mes la demanda real con los valores pronosticados en el presente estudio.
Se calcula el error de pronóstico para cada mes y producto de la clasificación A, a

fin de analizar la exactitud de los pronósticos y comparar más adelante los costos que se
puedan dar por roturas, sobre stock o stock inmovilizado.
Tabla 49 Comparación demanda real vs datos pronosticados

PRODUCTO UND Detalle AGO SEP OCT
Valor Real 9,675 8,830 8,460
TRAPO DISCO COLOR KG Valor Pronosticado 9,384 9,219 9,590
Error Pronóstico -3% 4% 13%
Valor Real 2,630 2,715 3,140
TRAPO DISCO BLANCO KG Valor Pronosticado 2,770 2,964 3,370
Error Pronóstico 5% 9% 7%
Valor Real 1,565 1,730 1,695
TRAPO 2X1 KG Valor Pronosticado 1,630 1,711 1,851
Error Pronóstico 4% -1% 9%
Valor Real 1,698 1,350 1,698
TRAPO PUNTA COLOR KG Valor Pronosticado 1,592 1,259 1,782
Error Pronóstico -6% -7% 5%
Valor Real 982 1,005 1,287
TRAPO PUNTA BLANCA KG Valor Pronosticado 1,134 880 1,303
Error Pronóstico 15% -12% 1%
Valor Real 442 215 325
WAYPE BLANCO CARDADO KG Valor Pronosticado 418 230 376
Error Pronóstico -5% 7% 16%
Valor Real 83 52 88
SERVILLETAS SIMPLES ELITE PLANCHA Valor Pronosticado 76 49 94
Error Pronóstico -8% -6% 7%
Valor Real 60 55 45
DETERGENTE PATITO X 60 SACO Valor Pronosticado 49 58 43
Error Pronóstico -18% 5% -4%
Valor Real 42 33 37
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 UND Valor Pronosticado 38 35 34
Error Pronóstico -10% 6% -8%
Valor Real 19 18 17
BOLSAS NEGRAS 240 L CTO Valor Pronosticado 19 20 16
Error Pronóstico 0% 11% -6%
Valor Real 25 39 30
PAPEL TOALLA JUMBO UND Valor Pronosticado 26 43 28
Valor Real 5 4 6
SHAMPOO SACHET CAJA Valor Pronosticado 6 4 4
Nota: Elaboración propia en base al resultado del piloto
134
Por otro lado, se compara la precisión del pronóstico de la demanda proyectada de la
empresa y la de los pronósticos propuestos.
Tabla 50 Comparación demanda real vs datos pronosticados

AGO SEP OCT
PRODUCTO Detalle Propuest Empres Propuest Empres Propuest Empres
a a a a a a
Valor Real 9,675 8,830 8,460
Valor
TRAPO DISCO COLOR 9,384 9,250 9,219 9,500 9,590 9,000
Pronosticado
Error Pronóstico -3% 4% 4% -8% 13% -6%
Valor Real 2,630 2,715 3,140
Valor
TRAPO DISCO BLANCO 2,770 2,550 2,964 2,650 3,370 2,900
Pronosticado
Error Pronóstico 5% 3% 9% 2% 7% 8%
Valor Real 1,565 1,730 1,695
Valor
TRAPO 2X1 1,630 1,500 1,711 1,600 1,851 1,800
Pronosticado
Error Pronóstico 4% 4% -1% 8% 9% -6%
Valor Real 1,698 1,350 1,698
Valor
TRAPO PUNTA COLOR 1,592 1,550 1,259 1,700 1,782 1,450
Pronosticado
Error Pronóstico -6% 9% -7% -26% 5% 15%
Valor Real 982 1,005 1,287
Valor
TRAPO PUNTA BLANCA 1,134 1,000 880 1,000 1,303 800
Pronosticado
Error Pronóstico 15% -2% -12% 0% 1% 38%
Valor Real 442 215 325
Valor
WAYPE BLANCO CARDADO 418 400 230 450 376 300
Pronosticado
Error Pronóstico -5% 10% 7% -109% 16% 8%
Valor Real 83 52 88
Valor
SERVILLETAS SIMPLES ELITE 76 70 49 80 94 90
Pronosticado
Error Pronóstico -8% 16% -6% -54% 7% -2%
Valor Real 60 55 45
Valor
DETERGENTE PATITO X 60 49 60 58 60 43 50
Pronosticado
Error Pronóstico -18% 0% 5% -9% -4% -11%
Valor Real 42 33 37
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X Valor
38 45 35 35 34 35
6 Pronosticado
Error Pronóstico -10% -7% 6% -6% -8% 5%
Valor Real 19 18 17
Valor
BOLSAS NEGRAS 240 L 19 20 20 25 16 15
Pronosticado
Error Pronóstico 0% -5% 11% -39% -6% 12%
Valor Real 25 39 30
Valor
PAPEL TOALLA JUMBO 26 35 43 30 28 35
Pronosticado
Error Pronóstico 4% -40% 10% 23% -7% -17%
Valor Real 5 4 6
Valor
SHAMPOO SACHET 6 6 4 5 4 5
Pronosticado
Error Pronóstico 20% -20% 0% -25% -33% 17%
135
4.1.2.2.4 Evaluación económica de la validación de demanda
Las demandas de los ítems de la empresa no habían sido analizadas mediante

métodos cuantitativos que permitieran tener un resultado más cercano a la realidad y así
poder ajustar su lote de compra y el cronograma de pedidos. Con la implementación de la
mejora el costo es mínimo y se obtienen beneficios por usarlos.
A continuación, se comparan los costos incurridos en la empresa durante el piloto vs

los costos con la propuesta en función al sobre stock o roturas de stock.
Actual de la Empresa
En la tabla anterior se puede observar que, comparando los pronósticos propuestos

con lo proyectado a vender por la empresa en el primer mes del piloto, se tuvo una reducción
del 35% en los costos incurridos en la empresa por sobre stocks y roturas de stocks.
De la misma manera, se evaluaron los dos meses siguientes, teniendo resultados

favorables para la propuesta de mejora.
Actual de la Empresa - 2do Mes Piloto
136
Costo Demanda Pronóstico Propuesto Pronóstico Empresa
PRODUCTO
Unitario Real Propuesta Empresa Sobre Stock Rotura Stock Sobre Stock Rotura Stock
TRAPO DISCO COLOR S/1.60 8,830 9,219 9,500 S/. 622.40 S/. 1,072.00
TRAPO DISCO BLANCO S/2.80 2,715 2,964 2,650 S/. 697.20 S/. 182.00
TRAPO 2X1 S/2.20 1,730 1,711 1,600 S/. 41.80 S/. 286.00
TRAPO PUNTA COLOR S/2.60 1,350 1,259 1,700 S/. 236.60 S/. 910.00
TRAPO PUNTA BLANCA S/2.80 1,005 880 1,000 S/. 350.00 S/. 14.00
WAYPE BLANCO CARDADO S/2.90 215 230 450 S/. 43.50 S/. 681.50
SERVILLETAS SIMPLES ELITE S/14.00 52 49 80 S/. 42.00 S/. 392.00
DETERGENTE PATITO X 60 S/32.00 55 58 60 S/. 96.00 S/. 160.00
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODETS/15.00
X6 33 35 35 S/. 30.00 S/. 30.00
BOLSAS NEGRAS 240 L S/33.00 18 20 25 S/. 66.00 S/. 231.00
PAPEL TOALLA JUMBO S/46.00 39 43 30 S/. 184.00 S/. 414.00
SHAMPOO SACHET S/150.00 4 4 5 S/. 150.00
COMPARATIVO PROPUESTA VS SITUACIÓN ACTUAL DE SUB TOTAL S/. 1,739.10 S/. 670.40 S/. 3,626.50 S/. 896.00
TOTAL S/. 2,409.50 S/. 4,372.50
EMPRESA Propuesto vs Empresa -45%
Actual de la Empresa - 3er Mes Piloto
Costo Demanda Pronóstico Propuesto Pronóstico Empresa
PRODUCTO
Unitario Real Propuesta Empresa Sobre Stock Rotura Stock Sobre Stock Rotura Stock
TRAPO DISCO COLOR S/1.60 8,460 9,590 9,000 S/. 1,808.00 S/. 864.00
TRAPO DISCO BLANCO S/2.80 3,140 3,370 2,900 S/. 644.00 S/. 672.00
TRAPO 2X1 S/2.20 1,695 1,851 1,800 S/. 343.20 S/. 231.00
TRAPO PUNTA COLOR S/2.60 1,698 1,782 1,450 S/. 218.40 S/. 644.80
TRAPO PUNTA BLANCA S/2.80 1,287 1,303 800 S/. 44.80 S/. 1,363.60
WAYPE BLANCO CARDADO S/2.90 325 376 300 S/. 147.90 S/. 72.50
SERVILLETAS SIMPLES ELITE S/14.00 88 94 90 S/. 84.00 S/. 28.00
DETERGENTE PATITO X 60 S/32.00 45 43 50 S/. 64.00 S/. 160.00
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODETS/15.00
X6 37 34 35 S/. 45.00 S/. 30.00
BOLSAS NEGRAS 240 L S/33.00 17 16 15 S/. 33.00 S/. 66.00
PAPEL TOALLA JUMBO S/46.00 30 28 35 S/. 92.00 S/. 230.00
SHAMPOO SACHET S/150.00 6 4 5 S/. 300.00 S/. 150.00
COMPARATIVO PROPUESTA VS SITUACIÓN ACTUAL DE SUB TOTAL S/. 3,290.30 S/. 534.00 S/. 1,513.00 S/. 2,998.90
TOTAL S/. 3,524.30 S/. 4,361.90
EMPRESA Propuesto vs Empresa -19%
Según los resultados mostrados en las tablas anteriores, comparando los costos por
roturas de stock y sobre stock tomando en cuenta la demanda pronosticada vs los pronósticos
de la empresa, se obtiene una reducción en los costos de hasta un 32%
Actual de la Empresa - 3er Mes Piloto
Pronóstico Propuesto Pronóstico Empresa
PERIODO DE PILOTO
Sobre Stock Rotura Stock Sobre Stock Rotura Stock
SUB TOTAL - MES 1 S/. 731.00 S/. 1,132.40 S/. 1,058.40 S/. 1,735.60
SUB TOTAL - MES 2 S/. 1,739.10 S/. 670.40 S/. 3,626.50 S/. 896.00
SUB TOTAL - MES 3 S/. 3,290.30 S/. 534.00 S/. 1,513.00 S/. 2,998.90
TOTAL S/. 8,097.20 S/. 11,828.40
Propuesto vs Empresa -32%
137
Según lo mostrado, con el desarrollo del piloto durante tres meses, se puede validar con la
demanda propuesta se estaría logrando una reducción en los costos operativos de la empresa.
4.1.2.3 Políticas de inventario
4.1.2.3.1 Lote económico de compras
Una vez realizado el pronóstico de la demanda de todos los productos distribuidos por la
empresa, se procede a calcular el lote económico de compra de cada uno de estos. Se tomará
como ejemplo el producto de detergente industrial y se reemplazarán los datos de esto
producto para hallar el lote económico en la siguiente fórmula:
Donde los datos del detergente industrial para reemplazar en la ecuación serían los
siguientes:
• D = 2260 Kg
• C o/c = S/. 1.20
• c = S/. 1.80
• Cmanto = 20%
Teniendo finalmente un lote económico de 94 Kg para el detergente industrial. De la

misma manera se realizó el cálculo para los demás productos de la empresa, así como se
presenta en la siguiente tabla.
138
Tabla 55 Lote económico de compra de todos los productos distribuidos por la empresa
PRODUCTO UDM COSTO D Cmto C o/c EOQ
TRAPO DISCO COLOR KG S/ 1.80 111059 0.05 2.00 2222
TRAPO DISCO BLANCO KG S/ 2.80 37445 0.05 1.00 731
TRAPO 2X1 KG S/ 2.20 20755 0.05 2.00 869
TRAPO PUNTA COLOR KG S/ 2.60 18882 0.05 4.00 1078
TRAPO PUNTA BLANCA KG S/ 2.80 11873 0.05 2.00 582
WAYPE BLANCO CARDADO KG S/ 2.90 4273 0.05 1.20 266
SERVILLETAS SIMPLES ELITE PLANCHA S/ 14.00 908 0.05 1.20 56
DETERGENTE PATITO X 60 SACO S/ 32.00 783 0.20 1.20 17
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 UND S/ 15.00 432 0.20 1.20 19
BOLSAS NEGRAS 240 L CTO S/ 33.00 213 0.20 1.20 9
PAPEL TOALLA JUMBO UND S/ 46.00 395 0.20 1.20 10
SHAMPOO SACHET CAJA S/ 150.00 59 0.20 1.20 2
DETERGENTE INDUSTRIAL KG S/ 3.07 2260 0.20 1.20 94
PAPEL HIGIENICO ODET X 20 UND S/ 7.50 1133 0.20 1.20 43
PAPEL TOALLA INTERFOLIADO UND S/ 3.70 852 0.20 1.20 53
AMBIENTADOR SPRAY SAPOLIO UND S/ 4.30 852 0.20 1.20 49
PAPEL HIGIENICO PRINCIPAL X 20 PLANCHA S/ 4.00 679 0.20 1.20 45
BRONCEX UND S/ 6.00 650 0.20 1.20 36
TRAPEADOR FELPA UND S/ 3.00 810 0.20 1.20 57
SERVILLETAS DOBLADAS ELITE UND S/ 13.90 561 0.20 1.20 22
LAVAVAJILLA SAPOLIO UND S/ 3.50 528 0.20 1.20 43
GUANTES NEGROS PAR S/ 5.50 350 0.20 1.20 28
JABON HOTELERO CAJA S/ 22.00 351 0.20 1.20 14
ESPONJA VERDE UND S/ 0.75 696 0.20 1.20 106
BOLSAS BLANCAS UND S/ 0.50 849 0.01 1.00 583
LEJIA GLN S/ 4.00 346 0.20 1.20 32
PINO GLN S/ 3.00 439 0.20 1.20 42
LUSTRAMUEBLES PREMIO UND S/ 5.50 358 0.20 1.20 28
PERFUMADOR AMBIENTE GLN S/ 4.30 510 0.20 1.20 38
ESCOBA NYLON UND S/ 6.50 242 0.20 1.20 21
JABON AVAL UND S/ 2.50 256 0.20 1.20 35
QUITASARRO GLN S/ 2.50 185 0.20 1.20 30
ESPONJA ZEBRA UND S/ 0.90 589 0.50 1.20 56
FRANELA M S/ 2.50 562 0.50 1.20 33
PASTILLA DE BAÑO UND S/ 4.50 382 0.50 1.20 20
SECADOR DE TELA UND S/ 32.00 526 0.50 1.20 9
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L CTO S/ 4.00 81 0.50 1.20 10
ACIDO MURIATICO L S/ 2.40 185 0.50 1.20 19
JABON LIQUIDO GLN S/ 5.50 81 0.50 1.20 8
THINNER GLN S/ 10.00 132 0.50 1.20 8
ESPONJA DOBLE USO UND S/ 1.20 178 0.50 1.20 27
Nota: Elaboración propia con datos brindados por la empresa y cálculos respectivos
139
4.1.2.3.2 Stock de seguridad
Al igual que en el paso 1, se hallará el stock de seguridad de cada producto distribuido

en la empresa, presentando el modelo de la ecuación con los datos del detergente industrial.
Los siguientes son los datos requeridos para poder hallar el stock de seguridad de cada
producto son los siguientes:
Reemplazando los datos del trapo industrial disco color, se tiene la siguiente ecuación:
• σTA = 24 × √1 = 23.63
• SS = 1.65 × 23.63 × 1 = 24 Kg
Teniendo finalmente un stock de seguridad de 24 Kg para el detergente industrial.

Por consiguiente, se realizó el cálculo para los demás productos de la empresa, así como se
presenta en la siguiente tabla.
140
Tabla 56 Stock de seguridad de todos los productos distribuidos por la empresa
PRODUCTO UND σd TA (mes) √TA σTA Z(0.95) SS
TRAPO DISCO COLOR KG 380 0.10 0.32 120 1.65 198
TRAPO DISCO BLANCO KG 357 0.10 0.32 113 1.65 186
TRAPO 2X1 KG 259 0.10 0.32 82 1.65 135
TRAPO PUNTA COLOR KG 241 0.10 0.32 76 1.65 126
TRAPO PUNTA BLANCA KG 170 0.10 0.32 54 1.65 89
WAYPE BLANCO CARDADO KG 99 0.10 0.32 31 1.65 52
SERVILLETAS SIMPLES ELITE PLANCHA 13 0.10 0.32 4 1.65 7
DETERGENTE PATITO X 60 SACO 13 0.10 0.32 4 1.65 7
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 UND 3 0.10 0.32 1 1.65 1
BOLSAS NEGRAS 240 L CTO 2 0.10 0.32 1 1.65 1
PAPEL TOALLA JUMBO UND 7 0.10 0.32 2 1.65 4
SHAMPOO SACHET CAJA 1 0.10 0.32 0 1.65 0
DETERGENTE INDUSTRIAL KG 24 0.10 0.32 7 1.65 12
PAPEL HIGIENICO ODET X 20 UND 9 0.10 0.32 3 1.65 5
PAPEL TOALLA INTERFOLIADO UND 22 0.10 0.32 7 1.65 11
AMBIENTADOR SPRAY SAPOLIO UND 6 0.10 0.32 2 1.65 3
PAPEL HIGIENICO PRINCIPAL X 20 PLANCHA 7 0.10 0.32 2 1.65 4
BRONCEX UND 6 0.10 0.32 2 1.65 3
TRAPEADOR FELPA UND 11 0.10 0.32 3 1.65 6
SERVILLETAS DOBLADAS ELITE UND 5 0.10 0.32 2 1.65 3
LAVAVAJILLA SAPOLIO UND 4 0.10 0.32 1 1.65 2
GUANTES NEGROS PAR 6 0.10 0.32 2 1.65 3
JABON HOTELERO CAJA 5 0.10 0.32 2 1.65 3
ESPONJA VERDE UND 12 0.10 0.32 4 1.65 6
BOLSAS BLANCAS UND 7 0.10 0.32 2 1.65 4
LEJIA GLN 6 0.10 0.32 2 1.65 3
PINO GLN 5 0.10 0.32 1 1.65 2
LUSTRAMUEBLES PREMIO UND 6 0.10 0.32 2 1.65 3
PERFUMADOR AMBIENTE GLN 7 0.10 0.32 2 1.65 4
ESCOBA NYLON UND 3 0.10 0.32 1 1.65 2
JABON AVAL UND 4 0.10 0.32 1 1.65 2
QUITASARRO GLN 3 0.10 0.32 1 1.65 2
ESPONJA ZEBRA UND 8 0.10 0.32 3 1.65 4
FRANELA M 6 0.10 0.32 2 1.65 3
PASTILLA DE BAÑO UND 4 0.10 0.32 1 1.65 2
SECADOR DE TELA UND 13 0.10 0.32 4 1.65 7
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L CTO 2 0.10 0.32 1 1.65 1
ACIDO MURIATICO L 4 0.10 0.32 1 1.65 2
JABON LIQUIDO GLN 2 0.10 0.32 1 1.65 1
THINNER GLN 2 0.10 0.32 1 1.65 1
ESPONJA DOBLE USO UND 5 0.10 0.32 2 1.65 3
141
4.1.2.3.3 Punto de reposición
Para el caso del punto de reposición se tuvo en cuenta los siguientes datos de cada
producto, el cual se tendrá en cuenta para que la empresa sepa en qué nivel de existencias se
deben realizar las compras.
Donde reemplazando los datos del detergente industrial se obtiene lo siguiente:
PRO = 0.10 × 189 + 1.65 × 24 = 31 Kg
Finalmente se realizó el mismo procedimiento para los demás productos de la empresa, como
se muestra en la siguiente Tabla 57.
142
Tabla 57 Punto de reposición de todos los productos distribuidos de la empresa
PRODUCTO UND COSTO d TA √TA σTA PRO
(mes)
TRAPO DISCO COLOR KG S/ 1.80 9259 0.10 0.32 120 1124
TRAPO DISCO BLANCO KG S/ 2.80 3144 0.10 0.32 113 501
TRAPO 2X1 KG S/ 2.20 1736 0.10 0.32 82 309
TRAPO PUNTA COLOR KG S/ 2.60 1599 0.10 0.32 76 286
TRAPO PUNTA BLANCA KG S/ 2.80 997 0.10 0.32 54 188
WAYPE BLANCO CARDADO KG S/ 2.90 357 0.10 0.32 31 87
SERVILLETAS SIMPLES ELITE PLANCHA S/ 14.00 77 0.10 0.32 4 15
DETERGENTE PATITO X 60 SACO S/ 32.00 65 0.10 0.32 4 13
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET UND S/ 15.00 36 0.10 0.32 1 5
BOLSAS NEGRAS 240 L CTO S/ 33.00 18 0.10 0.32 1 3
PAPEL TOALLA JUMBO UND S/ 46.00 34 0.10 0.32 2 7
SHAMPOO SACHET CAJA S/ 150 5 0.10 0.32 0 1
DETERGENTE INDUSTRIAL KG S/ 3.07 189 0.10 0.32 7 31
PAPEL HIGIENICO ODET X 20 UND S/ 7.50 95 0.10 0.32 3 14
PAPEL TOALLA INTERFOLIADO UND S/ 3.70 70 0.10 0.32 7 18
AMBIENTADOR SPRAY SAPOLIO UND S/ 4.30 71 0.10 0.32 2 10
PAPEL HIGIENICO PRINCIPAL X 20 PLANCHA S/ 4.00 56 0.10 0.32 2 9
BRONCEX UND S/ 6.00 54 0.10 0.32 2 8
TRAPEADOR FELPA UND S/ 3.00 68 0.10 0.32 3 12
SERVILLETAS DOBLADAS ELITE UND S/ 13.90 47 0.10 0.32 2 7
LAVAVAJILLA SAPOLIO UND S/ 3.50 44 0.10 0.32 1 6
GUANTES NEGROS PAR S/ 5.50 30 0.10 0.32 2 6
JABON HOTELERO CAJA S/ 22.00 30 0.10 0.32 2 6
ESPONJA VERDE UND S/ 0.75 57 0.10 0.32 4 12
BOLSAS BLANCAS UND S/ 0.50 71 0.10 0.32 2 11
LEJIA GLN S/ 4.00 28 0.10 0.32 2 6
PINO GLN S/ 3.00 37 0.10 0.32 1 6
LUSTRAMUEBLES PREMIO UND S/ 5.50 30 0.10 0.32 2 6
PERFUMADOR AMBIENTE GLN S/ 4.30 43 0.10 0.32 2 8
ESCOBA NYLON UND S/ 6.50 20 0.10 0.32 1 4
JABON AVAL UND S/ 2.50 21 0.10 0.32 1 4
QUITASARRO GLN S/ 2.50 15 0.10 0.32 1 3
ESPONJA ZEBRA UND S/ 0.90 49 0.10 0.32 3 9
FRANELA M S/ 2.50 47 0.10 0.32 2 8
PASTILLA DE BAÑO UND S/ 4.50 32 0.10 0.32 1 5
SECADOR DE TELA UND S/ 32.00 44 0.10 0.32 4 11
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L CTO S/ 4.00 7 0.10 0.32 1 2
ACIDO MURIATICO L S/ 2.40 15 0.10 0.32 1 3
JABON LIQUIDO GLN S/ 5.50 7 0.10 0.32 1 2
THINNER GLN S/ 10.00 11 0.10 0.32 1 2
ESPONJA DOBLE USO UND S/ 1.20 15 0.10 0.32 2 4
143
4.1.2.3.4 Tiempo de ciclo
El tiempo de ciclo de inventario fue calculado a partir del EOQ obtenido y la

demanda del último año de cada producto tal y como se muestra a continuación para el caso
del detergente industrial.
T de Ciclo = EOQ x 360

D
T de Ciclo = 94 x 360 = 2.14 semanas 2260
Una vez hallado el tiempo de ciclo en semanas de cada uno de los productos, se
promediarán los tiempos de ciclos de cada clasificación para asi, establecer una política de
inventarios general para cada una de las clasificaciones, donde el tiempo de ciclo establecido
para la clasificación A será de 1 semana, para la clasificación B de 4 semanas y de la
clasificación C de 6 semanas tal y como se muestra en las tablas siguientes:
Tabla 58 Política de inventarios para cada clasificación

TIEMPO DE TIEMPO DE
VENTAS TODOS A 4 CLASIFICACION
CICLO MENSUALES SEMANAS ABC CICLO
INVENTARIO INVENTARIO
(SEMANAS) (SEMANAS)
1 S/. 57,854.78 S/. 231,419.14 S/. 57,854.78 1
4 S/. 6,768.00 S/. 6,768.00 S/. 27,071.99 4
6 S/. 2,259.05 S/. 1,506.03 S/. 13,554.30 6
TOTALES S/. 66,881.83 S/. 239,693.17 S/. 98,481.07 58.73% de Ahorro
Tabla 59 Tiempo de ciclo de inventario de cada producto distribuido por la empresa
144
PRODUCTO UND D EOQ PRO Tciclo T ciclo
(DIAS) (SEMANA)
TRAPO DISCO COLOR KG 111059 2222 1124 7.20 1
TRAPO DISCO BLANCO KG 37445 731 501 7.03 1
TRAPO 2X1 KG 20755 869 309 15.07 2
TRAPO PUNTA COLOR KG 18882 1078 286 20.55 3
TRAPO PUNTA BLANCA KG 11873 582 188 17.66 3
WAYPE BLANCO CARDADO KG 4273 266 87 22.40 3
SERVILLETAS SIMPLES ELITE PLANCHA 908 56 15 22.12 3
DETERGENTE PATITO X 60 SACO 783 17 13 7.88 1
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET UND 432 19 5 15.49 2
BOLSAS NEGRAS 240 L CTO 213 9 3 14.88 2
PAPEL TOALLA JUMBO UND 395 10 7 9.25 1
SHAMPOO SACHET CAJA 59 2 1 13.28 2
DETERGENTE INDUSTRIAL KG 2260 94 31 14.98 2
PAPEL HIGIENICO ODET X 20 UND 1133 43 14 13.53 2
PAPEL TOALLA INTERFOLIADO UND 852 53 18 22.21 3
AMBIENTADOR SPRAY SAPOLIO UND 852 49 10 20.60 3
PAPEL HIGIENICO PRINCIPAL X 20 PLANCHA 679 45 9 23.93 3
BRONCEX UND 650 36 8 19.97 3
TRAPEADOR FELPA UND 810 57 12 25.30 4
SERVILLETAS DOBLADAS ELITE UND 561 22 7 14.12 2
LAVAVAJILLA SAPOLIO UND 528 43 6 29.01 4
GUANTES NEGROS PAR 350 28 6 28.42 4
JABON HOTELERO CAJA 351 14 6 14.19 2
ESPONJA VERDE UND 696 106 12 54.58 8
BOLSAS BLANCAS UND 849 583 11 247.10 35
LEJIA GLN 346 32 6 33.52 5
PINO GLN 439 42 6 34.36 5
LUSTRAMUEBLES PREMIO UND 358 28 6 28.10 4
PERFUMADOR AMBIENTE GLN 510 38 8 26.63 4
ESCOBA NYLON UND 242 21 4 31.44 4
JABON AVAL UND 256 35 4 49.30 7
QUITASARRO GLN 185 30 3 57.99 8
ESPONJA ZEBRA UND 589 56 9 34.26 5
FRANELA M 562 33 8 21.04 3
PASTILLA DE BAÑO UND 382 20 5 19.02 3
SECADOR DE TELA UND 526 9 11 6.08 1
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L CTO 81 10 2 43.82 6
ACIDO MURIATICO L 185 19 3 37.43 5
JABON LIQUIDO GLN 81 8 2 37.37 5
THINNER GLN 132 8 2 21.71 3
ESPONJA DOBLE USO UND 178 27 4 54.02 8
4.1.2.4 Desarrollo de políticas de compras e inventario
Una vez definidos los niveles óptimos de compras e inventarios para la empresa y
proyectada la demanda para los siguientes doce meses, se realizó el plan de compras a tener
mensualmente según los datos calculados.
145
Para la elaboración del siguiente plan se tuvieron en cuenta los siguientes datos de
cada producto en la empresa: stock inicial mensual, lote económico de compra, stock de
seguridad, demanda mensual, entradas necesitadas y stock final mensual tal y como se
muestra en la Tabla N°60
Tabla 60 Plan de Compras

MES
PRODUCTO EOQ SS
SI D K COMPRA SF
K K(EOQ)
De esta manera se presenta el desarrollo del plan de compras anual los trapos industriales.
Tabla 61 Plan de Compras para los trapos en los meses Agosto – Setiembre
AGOSTO SETIEMBRE
PRODUCTO EOQ SS
SI D Q COMPRA SF SI D Q COMPRA SF
TRAPO DISCO COLOR 2250 314 1680 9384 4 9000 1296 1296 9219 4 9000 1077
TRAPO DISCO 750 89 200 2770 4 3000 430 430 2964 4 3000 466
BLANCO
TRAPO 2X1 850 65 250 1630 2 1700 320 320 1511 2 1700 509
TRAPO PUNTA 1050 60 400 1592 2 2100 908 908 1259 1 1050 699
COLOR
TRAPO 600 42 450 1134 2 1200 516 516 880 1 600 236
PUNTA
BLANCA
Tabla 62 Plan de Compras para los trapos en los meses Octubre – Diciembre
OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
SI D Q COMPRA SF SI D Q COMPRA SF SI D Q COMPRA SF
1077 9590 4 9000 487 487 9367 5 11250 2370 2370 9028 4 9000 2342
466 3370 4 3000 96 96 2931 4 3000 165 165 2661 4 3000 504
509 1851 2 1700 358 358 1427 2 1700 631 631 1710 2 1700 621
699 1782 2 2100 1017 1017 1701 1 1050 366 366 1414 2 2100 1052
236 1303 2 1200 133 133 711 2 1200 622 622 1114 1 600 108
146
Tabla 63 Plan de Compras para los trapos en los meses Enero – Marzo
ENERO FEBRERO MARZO
2342 9551 4 9000 1790 1790 8417 4 9000 2373 2373 8983 4 9000 2390
504 3649 5 3750 605 605 2990 4 3000 615 615 3350 4 3000 265
621 2385 3 2550 786 786 1873 2 1700 613 613 1576 2 1700 737
1052 1640 1 1050 462 462 1265 1 1050 247 247 1525 2 2100 822
108 1171 2 1200 137 137 1029 2 1200 308 308 820 1 600 88
Tabla 64 Plan de Compras para los trapos en los meses Abril – Junio
ABRIL MAYO JUNIO
2390 9216 4 9000 2173 2173 8827 4 9000 2346 2346 9624 4 9000 1722
265 3309 5 3750 706 706 2653 3 2250 303 303 3062 4 3000 241
737 1712 2 1700 725 725 1520 2 1700 905 905 1548 1 850 207
822 1352 1 1050 520 520 1593 2 2100 1027 1027 1685 1 1050 392
88 862 2 1200 426 426 978 1 600 48 48 818 2 1200 430
Tabla 65 Plan de Compras para los trapos en los meses Julio – Agosto
JULIO AGOSTO
SI D Q COMPRA SF SI D Q COMPRA SF
1722 9851 4 9000 871 871 9311 4 9000 560
241 3736 5 3750 255 255 3430 5 3750 575
207 2012 3 2550 745 745 1818 2 1700 627
392 2074 2 2100 418 418 1900 2 2100 618
430 1053 2 1200 577 577 1086 1 600 91
Luego de realizar el plan de compras para los siguientes doce meses, se calcularon
los sobrecostos que incurrirían en este plan, de la misma manera como se hallaron los
sobrecostos en la empresa al inicio del diagnóstico de la situación actual de la misma.
En primer lugar, se calcularon las roturas de stock que se ocasionarían tomando en

cuenta el stock promedio proyectado, mostrándose el resultado de los 20 principales
productos para la empresa en la Tabla N°66, anexando la tabla total al final del informe.
147
Tabla 66 Costo de Rotura de Stock
STOCK ROTURA COSTO

PRODUCTO MEDIO ROTURA
AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
TRAPO DISCO 1715 419 638 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/. 594
COLOR
TRAPO DISCO 367 0 0 271 202 0 0 0 102 0 64 126 112 S/. 551
BLANCO
TRAPO 2X1 595 0 0 237 0 0 0 0 0 0 0 0 0 S/. 86
TRAPO PUNTA 698 0 0 0 332 0 0 451 0 178 0 306 280 S/. 1,042
COLOR
TRAPO PUNTA 302 0 0 169 0 194 165 0 214 0 254 0 0 S/. 667
BLANCA
WAYPE BLANCO 93 0 6 0 0 27 34 0 0 0 35 0 16 S/. 93
CARDADO
SERVILLETAS 130 0 0 82 0 0 0 123 0 16 0 0 0 S/. 753
SIMPLES ELITE
DETERGENTE 27 0 8 0 5 15 0 0 0 0 20 0 0 S/. 715
PATITO X 60
PAPEL HIGIENICO 11 4 2 0 0 0 0 0 8 9 0 0 8 S/. 361
JUMBO
BOLSAS NEGRAS 240 4 0 2 0 0 2 0 0 0 1 1 2 0 S/. 116
L
PAPEL TOALLA 7 4 0 3 0 0 2 0 4 5 0 1 0 S/. 218
JUMBO
SHAMPOO SACHET 1 0 1 1 0 0 0 1 0 0 1 0 0 S/. 219
DETERGENTE 73 0 0 32 9 0 0 2 15 21 4 0 0 S/. 38
INDUSTRIAL
PAPEL HIGIENICO 29 0 0 8 9 0 15 0 0 0 6 0 0 S/. 58
ODET
PAPEL TOALLA 39 0 3 5 0 6 0 0 9 11 9 6 6 S/. 39
INTERFOLIADO
AMBIENTADOR 33 0 10 0 5 21 5 19 0 15 0 12 0 S/. 97
SPRAY
PAPEL HIGIENICO 27 16 0 0 0 0 11 0 0 13 0 11 S/. 111
PRINCIPAL
BRONCEX 24 0 18 10 0 0 18 0 0 5 0 0 11 S/. 140
TRAPEADOR FELPA 33 0 12 8 10 5 0 0 1 18 0 0 13 S/. 112
SERVILLETAS 16 10 0 3 2 0 0 2 1 4 2 6 0 S/. 60
DOBLADAS
En segundo lugar, se calcularon los sobrecostos de sobre stock de igual manera que en las
roturas de stock.
148
Tabla 67 Costo de Sobre Stock
SOBRE STOCK COSTO
PRODUCTO
AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL S.STOCK
TRAPO DISCO COLOR 284 0 331 164 335 0 0 0 0 190 0 265 S/. 1,554
TRAPO DISCO BLANCO 94 136 0 135 0 125 0 85 0 73 0 0 S/. 1,300
TRAPO 2X1 18 24 0 0 0 0 228 2 90 0 172 0 S/. 992
TRAPO PUNTA COLOR 18 41 0 0 94 104 0 64 0 0 0 0 S/. 627
TRAPO PUNTA BLANCA 1 77 0 163 0 0 149 0 0 0 0 118 S/. 1,297
WAYPE BLANCO 0 0 9 24 0 0 28 10 27 0 19 0 S/. 265
CARDADO
SERVILLETAS SIMPLES 10 11 0 2 2 1 0 0 0 9 0 8 S/. 400
DETERGENTE PATITO X 8 0 6 0 0 7 2 3 0 0 7 S/. 461
60
JUMBO
BOLSAS NEGRAS 240 L 0 0 0 4 0 3 2 1 0 0 0 0 S/. 273
PAPEL TOALLA JUMBO 0 4 0 3 2 0 4 0 0 4 0 3 S/. 837
SHAMPOO SACHET 10 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 S/. 128
DETERGENTE 13 17 0 0 26 14 0 0 0 0 9 12 S/. 169
INDUSTRIAL
PAPEL HIGIENICO ODET 10 1 0 0 1 16 9 6 22 4 S/. 221
PAPEL TOALLA INTER. 0 0 0 19 0 21 18 0 0 0 0 0 S/. 132
AMBIENTADOR SPRAY 0 0 9 0 0 0 0 10 0 12 0 20 S/. 194
PRINCI.
BRONCEX 0 0 0 17 2 0 0 10 0 16 5 0 S/. 268
TRAPEADOR FELPA 0 0 0 0 0 27 5 0 0 29 4 0 S/. 163
SERVILLETAS 4 11 0 0 9 0 0 0 0 0 0 6 S/. 291
DOBLADAS
Luego de realizar estos cálculos, se pudieron obtener los sobrecostos proyectados

para los siguientes doce meses, lo cual se detallará líneas abajo en la descripción de la
mejora.
4.1.2.5 Validación del piloto en inventarios
Para el caso de los inventarios, de igual manera que los pronósticos de demanda, se
buscará validar la propuesta a través de un piloto donde se comparará los inventarios
resultantes de la corrida de pronósticos de demanda y cantidades de compra de la propuesta
con los datos reales de la empresa en un periodo de tres meses.
Para la corrida se toma en cuenta los lotes económicos, stocks de seguridad y puntos
de reorden obtenidos por cada producto de la clasificación A, ya que estos son considerados
149
para la toma de decisiones de cuánto comprar, en qué momento comprar y como resultante
se tiene el stock final de cada mes.
Tabla 68 Evaluación de costos por roturas y sobre stocks – Piloto

PROMEDIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE COSTO COSTO
PRODUCTO STOCK 2017- STOCK CANTIDAD CANTIDAD STOCK CANTIDAD CANTIDAD STOCK CANTIDAD CANTIDAD ROTURA S.STOCK
2018 FINAL ROTURA S.STOCK FINAL ROTURA S.STOCK FINAL ROTURA S.STOCK
TRAPO DISCO COLOR 1715 1005 710 1175 540 1715 S/. 1,000 S/. 0
TRAPO DISCO BLANCO 367 570 203 105 262 715 348 S/. 183 S/. 1,543
TRAPO 2X1 595 385 210 355 240 360 235 S/. 342 S/. -
TRAPO PUNTA COLOR 698 802 104 502 196 904 206 S/. 138 S/. 804
TRAPO PUNTA BLANCA 302 68 234 263 39 176 126 S/. 279 S/. -
WAYPE BLANCO CARDADO 93 108 15 93 68 25 S/. 25 S/. 44
SERVILLETAS SIMPLES ELITE 107 183 76 131 24 43 64 S/. 221 S/. 1,403
DETERGENTE PATITO X 60 27 20 7 21 6 32 5 S/. 208 S/. 160
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 11 3 8 7 4 7 4 S/. 187 S/. -
BOLSAS NEGRAS 240 L 4 4 3 4 S/. 7 S/. -14
PAPEL TOALLA JUMBO 7 4 3 6 1 6 1 S/. 58 S/. -
SHAMPOO SACHET 1 1 1 2 S/. 7
S/. 2,648 S/. 3,947
S/. 6,595
En la Tabla 68 se puede apreciar un costo por rotura y sobre stock del piloto de S/
6,595. Ahora se procederá a evaluar los costos reales en la empresa durante los meses del
periodo del piloto.
Tabla 69 Evaluación de costos por roturas y sobre stocks – Real

PROMEDIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE
COSTO COSTO
PRODUCTO STOCK STOCK CANTIDAD CANTIDAD STOCK CANTIDAD CANTIDAD STOCK CANTIDAD CANTIDAD
ROTURA S.STOCK
2017-2018 FINAL ROTURA S.STOCK FINAL ROTURA S.STOCK FINAL ROTURA S.STOCK
TRAPO DISCO COLOR 1715 2700 985 1200 515 1250 465 S/. 784 S/. 1,576
TRAPO DISCO BLANCO 367 150 217 1140 773 280 87 S/. 213 S/. 2,165
TRAPO 2X1 595 300 295 120 475 210 385 S/. 577 S/. -
TRAPO PUNTA COLOR 698 900 202 450 248 550 148 S/. 278 S/. 524
TRAPO PUNTA BLANCA 302 870 568 550 248 260 42 S/. 29 S/. 2,285
WAYPE BLANCO CARDADO 93 100 7 0 93 70 23 S/. 116 S/. 21
SERVILLETAS SIMPLES ELITE 107 10 97 22 85 12 95 S/. 957 S/. -
DETERGENTE PATITO X 60 27 14 13 18 9 18 9 S/. 496 S/. -
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 11 9 2 20 9 12 1 S/. 20 S/. 161
BOLSAS NEGRAS 240 L 4 14 10 13 9 18 14 S/. - S/. 1,102
PAPEL TOALLA JUMBO 7 4 3 13 6 14 7 S/. 41 S/. 607
SHAMPOO SACHET 1 3 2 2 1 3 2 S/. - S/. 580
S/. 3,511 S/. 9,020
S/. 12,531
En la Tabla 69 se puede apreciar un costo por rotura y sobre stock del piloto de S/
12,531. Ahora, se compararán los costos de rotura y sobre stock de cada mes y el total a fin
de validar la propuesta.
150
Tabla 70 Comparativo de Costos Reales vs Piloto
SITUACIÓN REAL PILOTO

PRODUCTO COSTO COSTO COSTO COSTO
ROTURA S.STOCK ROTURA S.STOCK
TRAPO DISCO COLOR S/. 784 S/. 1,576 S/. 1,000 S/. 0
TRAPO DISCO BLANCO S/. 213 S/. 2,165 S/. 183 S/. 1,543
TRAPO 2X1 S/. 577 S/. - S/. 342 S/. -
TRAPO PUNTA COLOR S/. 278 S/. 524 S/. 138 S/. 804
TRAPO PUNTA BLANCA S/. 29 S/. 2,285 S/. 279 S/. -
WAYPE BLANCO CARDADO S/. 116 S/. 21 S/. 25 S/. 44
SERVILLETAS SIMPLES ELITE S/. 957 S/. - S/. 221 S/. 1,403
DETERGENTE PATITO X 60 S/. 496 S/. - S/. 208 S/. 160
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 S/. 20 S/. 161 S/. 187 S/. -
BOLSAS NEGRAS 240 L S/. - S/. 1,102 S/. 7 S/. -14
PAPEL TOALLA JUMBO S/. 41 S/. 607 S/. 58 S/. -
SHAMPOO SACHET S/. - S/. 580 S/. 7
SUB TOTAL S/. 3,511 S/. 9,020 S/. 2,648 S/. 3,947
TOTAL COSTOS S/12,531 S/6,595
REDUCCIÓN EN COSTOS S/5,936
% REDUCCIÓN 47%
Por último, en la Tabla 70 se puede observar la reducción en los costos por roturas o
sobre stock comparando la situación real de la empresa con el piloto en un mismo periodo
de tiempo, donde los costos por stocks de la empresa se reducirían en casi el 50% de adoptar
la gestión de inventarios propuesta que incluye un lote económico de pedido, stock de
seguridad y punto reorden para cada producto, un tiempo de ciclo para cada clasificación y
ello haría que la gestión la empresa mejore.
4.1.2.6 Procedimientos de compras e inventarios
Los procedimientos de los procesos propuestos son claves para garantizar la

sostenibilidad, ya que afectan directamente al problema y por ende son los que generan los
sobrecostos.
• Procedimiento de evaluación de proveedores: Este procedimiento aportará a

la propuesta de manera en que se podrá evaluar el desempeño de cada
proveedor a partir de diferentes criterios con los cuáles se identificará si un
proveedor debe seguir abasteciendo a la empresa o se debe optar por buscar
151
uno nuevo. También, se deberá buscar desarrollar en conjunto con los
proveedores con alto desempeño a fin de crear y fidelizar lazos sólidos con
los mismos.
• La política de inventarios: El desarrollo de políticas de inventario tendrá un
efecto positivo a la empresa ya que aquí se clasificarán los productos y se
determinarán los indicadores a evaluar y a tomar en cuenta al pronosticar la
demanda y las compras. Estos indicadores evaluados y números propuestos
serán los que ayudarán gestionar las compras y saber cuánto se debe comprar.
• El procedimiento de compras: Se buscará mejorar la forma en la que se
llevarán a cabo las compras, desde que se reciben las solicitudes de pedido
hasta la entrega del proveedor en el almacén o el recojo del mismo a cargo
de la movilidad de la empresa. En este procedimiento se definirá la forma en
la que se usarán los indicadores de inventarios para generar los pedidos y las
compras de cada material.
4.1.2.6.1 Simulación de evaluación de proveedores
Tomando en cuenta 3 proveedores, se simuló el cuadro de evaluación de proveedores

teniendo en cuenta los criterios de evaluación presentados, las ponderaciones establecidas y
los rangos que se otorgará a cada proveedor, a fin de presentar a la empresa el modelo para
que sepan cómo desarrollar de manera correcta este procedimiento.
152
Figura 58. Simulación de Cuadro comparativo y Análisis de resultados de la evaluación de proveedores
153
4.1.2.6.2 Elaboración propia de Política de inventario
En este caso, se adjuntará a la política de inventarios una tabla en la que se detallarán

los datos obtenidos de la gestión de inventarios como el lote económico de compra, el stock
de seguridad, el punto de reposición y el tiempo de ciclo de cada producto distribuido por la
empresa.
Un indicador clave para la evaluación de la propuesta será el de tiempo de ciclo de

inventarios, ya que nos ayudará a analizar si el tiempo está acorde a la clasificación ABC
multicriterio realizada anteriormente, dónde los productos de clasificación A deben tener
menor tiempo de ciclo que los de B y los de B por su parte, menor tiempo de ciclo que los
de c.
Tabla 71 Anexo de política de inventarios para las clasificaciones A y B

TIEMPO DE
Clase PRODUCTO UND SS EOQ PRO CICLO
INVENTARIO
(SEMANAS)
TRAPO DISCO COLOR KG 198 2222 1124
TRAPO DISCO BLANCO KG 186 731 501
TRAPO 2X1 KG 135 869 309
TRAPO PUNTA COLOR KG 126 1078 286
TRAPO PUNTA BLANCA KG 89 582 188
A WAYPE BLANCO CARDADO KG 52 266 87
SERVILLETAS SIMPLES ELITE PLANCHA 7 56 15 1
DETERGENTE PATITO X 60 SACO 7 17 13
PAPEL HIGIENICO JUMBO X 6 UND 1 19 5
BOLSAS NEGRAS 240 L CTO 1 9 3
PAPEL TOALLA JUMBO UND 4 10 7
SHAMPOO SACHET CAJA 0 2 1
DETERGENTE INDUSTRIAL KG 12 94 31
PAPEL HIGIENICO ODET X 20 UND 5 43 14
PAPEL TOALLA INTERFOLIADO UND 11 53 18
AMBIENTADOR SPRAY SAPOLIO UND 3 49 10
B PAPEL HIGIENICO PRINCIPAL X 20

BRONCEX
PLANCHA
UND 3
4 45
36 8
9
TRAPEADOR FELPA UND 6 57 12

SERVILLETAS DOBLADAS ELITE
LAVAVAJILLA SAPOLIO
UND
UND
3
2
22
43
7
6
4
GUANTES NEGROS PAR 3 28 6
JABON HOTELERO CAJA 3 14 6
ESPONJA VERDE UND 6 106 12
BOLSAS BLANCAS UND 4 583 11
154
Tabla 72 Anexo de política de inventarios para las clasificaciones C
TIEMPO DE
Clasificación PRODUCTO UND SS EOQ PRO CICLO
INVENTARIO
(SEMANAS)
LEJIA GLN 3 32 6
PINO GLN 2 42 6
LUSTRAMUEBLES PREMIO UND 3 28 6
PERFUMADOR AMBIENTE GLN 4 38 8
ESCOBA NYLON UND 2 21 4
JABON AVAL UND 2 35 4
QUITASARRO GLN 2 30 3
ESPONJA ZEBRA UND 4 56 9
C FRANELA
PASTILLA DE BAÑO
M
UND
3
2
33
20
8
5 6
SECADOR DE TELA UND 7 9 11
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L CTO 1 10 2
ACIDO MURIATICO L 2 19 3
JABON LIQUIDO GLN 1 8 2
THINNER GLN 1 8 2
ESPONJA DOBLE USO UND 3 27 4
4.1.2.7 Descripción de la mejora
El ineficiente manejo de inventarios y la realización de las compras de la empresa se

reflejaban al tener una rotación de inventarios inestable, ya que la clasificación B tenía una
rotación mayor a la clasificación A. Es por ello por lo que uno de los fines del proyecto es
mejorar la rotación de inventarios de los productos de la empresa. Así, al igual que en el
diagnóstico, se evaluó el ROI de cada clasificación de productos proyectando la demanda y
evaluando el nivel de existencias hasta Julio de 2019, donde se pudo concluir que el sistema
presentado si representará una mejora de la rotación de los inventarios tal y como se muestra
en el siguiente cuadro comparativo entre la situación actual de los inventarios vs la situación
de los inventarios luego de implementado el sistema de abastecimiento.
155
Tabla 73 Rotación de Inventario de la propuesta de mejor
PRODUCTO VENTA COSTO D STOCK D (S/) Ip(S/) ROI ROI

MEDIO
TRAPO DISCO COLOR S/. 2.40 S/. 1.60 111059 1715 S/. 66,541 S/. 2,744 97
TRAPO DISCO BLANCO S/. 3.50 S/. 2.80 37445 367 S/. 131,058 S/. 1,027 128
TRAPO 2X1 S/. 2.90 S/. 2.20 20755 595 S/. 60,190 S/. 1,309 46
TRAPO PUNTA COLOR S/. 3.50 S/. 2.60 18882 698 S/. 66,087 S/. 1,816 36
TRAPO PUNTA BLANCA S/. 3.50 S/. 2.80 11873 302 S/. 41,556 S/. 845 49
WAYPE BLANCO CARDADO S/. 3.90 S/. 2.90 4273 93 S/. 16,666 S/. 269 62
SERVILLETAS SIMPLES S/. 17.46 S/. 14.00 908 130 S/. 15,854 S/. 1,815 9
DETERGENTE PATITO X 60 S/. 48.00 S/. 32.00 783 27 S/. 37,584 S/. 864 44
64
PAPEL HIGIENICO JUMBO S/. 27.00 S/. 15.00 432 11 S/. 11,665 S/. 159 73
BOLSAS NEGRAS 240 L S/. 49.00 S/. 33.00 213 4 S/. 10,430 S/. 128 82
PAPEL TOALLA JUMBO S/. 60.00 S/. 46.00 395 7 S/. 23,692 S/. 318 75
SHAMPOO SACHET S/. 220.00 S/.150.00 59 1 S/. 12,936 S/. 207 63
DETERGENTE INDUSTRIAL S/. 3.73 S/. 3.07 2260 73 S/. 8,437 S/. 223 38
PAPEL HIGIENICO ODET S/. 9.50 S/. 7.50 1133 29 S/. 10,764 S/. 221 49
PAPEL TOALLA INTER. S/. 5.00 S/. 3.70 852 39 S/. 4,260 S/. 143 30
AMBIENTADOR SPRAY S/. 5.50 S/. 4.30 852 33 S/. 4,686 S/. 141 33
PAPEL HIGIENICO PRINCI. S/. 6.50 S/. 4.00 679 27 S/. 4,414 S/. 108 41
BRONCEX S/. 8.50 S/. 6.00 650 24 S/. 5,525 S/. 144 38
38
TRAPEADOR FELPA S/. 5.00 S/. 3.00 810 33 S/. 4,050 S/. 98 41
SERVILLETAS DOBLADAS S/. 16.50 S/. 13.90 561 16 S/. 9,257 S/. 221 42
LAVAVAJILLA SAPOLIO S/. 5.50 S/. 3.50 528 26 S/. 2,904 S/. 93 31
GUANTES NEGROS S/. 7.50 S/. 5.50 350 20 S/. 2,625 S/. 108 24
JABON HOTELERO S/. 33.00 S/. 22.00 351 10 S/. 11,583 S/. 218 53
ESPONJA VERDE S/. 1.20 S/. 0.75 696 66 S/. 835 S/. 50 17
BOLSAS BLANCAS S/. 1.50 S/. 0.50 849 368 S/. 1,274 S/. 184 7
LEJIA S/. 6.00 S/. 4.00 346 20 S/. 2,076 S/. 80 26

PINO S/. 6.00 S/. 3.00 439 28 S/. 2,634 S/. 83 32
LUSTRAMUEBLES PREMIO S/. 7.50 S/. 5.50 358 21 S/. 2,685 S/. 114 24
PERFUMADOR AMBIENTE S/. 6.50 S/. 4.30 510 27 S/. 3,315 S/. 114 29 25
ESCOBA NYLON S/. 9.50 S/. 6.50 242 14 S/. 2,299 S/. 94 24
JABON AVAL S/. 4.50 S/. 2.50 256 30 S/. 1,152 S/. 75 15
QUITASARRO S/. 4.10 S/. 2.50 185 22 S/. 759 S/. 56 14
ESPONJA ZEBRA S/. 1.25 S/. 0.90 589 37 S/. 736 S/. 34 22
FRANELA S/. 4.10 S/. 2.50 562 26 S/. 2,304 S/. 65 36
156
En la tabla anterior se pueden mostrar los indicadores a evaluar mensualmente para
evidenciar si la propuesta está siendo positiva para los costos operativos de la empresa, ya
que podrán evaluar que tanta diferencia hay entre el stock promedio con el stock del mes
evaluado y el IR total por cada clasificación para validar que los niveles de stock sean
acordes la clasificación ABC.
Tabla 74 Comparación del ROI actual vs el ROI con el nuevo sistema de abastecimiento
ROTACION DE INVENTARIO
CLASIFICACION ACTUAL MEJORA
A 47 64
B 48 38
C 22 25
En la Tabla 74 se observa el equilibrio de la rotación de inventarios por cada

clasificación, ya que en la clasificación A se tiene la mayor rotación de inventarios, luego
sigue la clasificación B y por último la clasificación C. Por ende, se concluye que el sistema
de abastecimiento propuesto ha generado la mejora esperada al inicio del proyecto.
A continuación, se mostrará el valor económico actual de inventario en función

inventario físico (S/) y el costo de ventas (S/).
Tabla 75 Valor económico de inventario con la mejora

COSTO DE
MES INVENTARIO FISICO (S/) VALOR INDICADOR
VENTAS (S/)
AGO S/11,911 S/50,748 23.47%
SEP S/11,679 S/49,203 23.74%
OCT S/9,691 S/54,482 17.79%
NOV S/9,263 S/48,291 19.18%
DIC S/15,409 S/52,002 29.63%
ENE S/13,108 S/57,185 22.92%
FEB S/13,361 S/49,483 27.00%
MAR S/13,505 S/51,736 26.10%
ABR S/14,247 S/52,626 27.07%
MAY S/15,120 S/49,778 30.38%
JUN S/11,497 S/53,168 19.51%
JUL S/10,374 S/60,432 19.02%
PROMEDIO S/12,430.48 S/52,428 23.82%
157
Tabla 76 Comparación del valor económico de inventario actual vs el valor económico del
inventario con el nuevo sistema de abastecimiento
VALOR
COSTO DE ECONOMICO DEL
VENTAS (S/) INVENTARIO
ACTUAL S/48,554 25.57%

MEJORA S/52,428 23.82%
Como se mencionó en los antecedentes y se evidenció con los pronósticos, la

demanda de la empresa va en aumento, es por ello por lo que el costo de ventas mensuales
con la mejora aumentó, sin embargo, el valor económico del inventario se redujo,
evidenciando un mejor manejo del inventario y obteniendo la mejora esperada.
Tabla 77 Comparación de indicadores actuales vs indicadores mejorados

ACTUAL MEJORA
A 47 64
IR B 48 38
INDICADOR
C 22 25
VALOR ECONOMICO DE
25.57% 24.78%
INVENTARIO
Con los dos indicadores mostrados, se confirma que con la mejora propuesta se
estaría teniendo un mejor manejo de inventarios y se evitará tanto el sobre stock como las
roturas de stock, continuando con la comparación entre la situación actual y la situación
mejorada.
4.1.2.7.1 Fichas técnicas de indicadores
A continuación, se presentan las fichas técnicas de los principales indicadores evaluados

para su respectivo seguimiento y análisis.
158
Tabla 78 Ficha técnica de indicador IR
Código: EM-CM-F-006
FICHA TECNICA DE INDICADOR DE Versión: 01
GESTIÓN
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Rotación de Inventarios
2. Objetivo:
Determinar el índice de rotación de los inventarios
3. Fórmula de Cálculo:
Índice de Rotación de inventario = Costo de venta x 100
Inventario promedio
4. Nivel de Referencia:
Clase Bueno Regular Crítico
A A ≥ 50 A ≥ 45 A ≤ 44
B B ≥ 40 B ≥ 38 B ≤ 37
C C ≥ 30 C ≥ 23 C ≤ 22
Los valores obtenidos en los rangos, indica una mejora en el resultado.

Considerando que siempre los valores deberán de seguir la siguiente restricción
A>B>C
5. Responsable de
Gestión: Registro de
inventarios
6. Fuente de Información:
Registro de inventarios luego de ventas.
7. Frecuencia de
Medición: Quincenal
8. Frecuencia de
Reporte: Quincenal
9. Responsable del Reporte:
Encargado de planificación y control de inventarios.
10. Usuarios:
Administración, jefe de compras y responsable de almacén
159
Tabla 79 Ficha técnica de valor económico
GESTIÓN
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Valor económico
2. Objetivo:
Determinar el valor económico de los inventarios respecto a las ventas
Valor económico del inventario = Costo de venta del mes x 100
Inventario físico
Bueno Aceptable Insatisfactorio
Menor a 35 % Entre 36 % y 40 % Mayor a 41 %
Los valores obtenidos en los rangos, indica una mejora en el resultado.
5. Responsable de
Gestión: Registro
de inventarios
7. Frecuencia de
Medición:
Quincenal
8. Frecuencia de
Reporte:
Quincenal
10. Usuarios:
160
Tabla 80 Ficha técnica de duración de inventario
GESTIÓN
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Duración de los inventarios
2. Objetivo:
Determinar los días en el que los inventarios se encuentran en almacén
Duración de inventario = Inventario Final x 30 días
Ventas promedio
Clase Bueno Aceptable Insatisfactorio

A Menor a 10 días Entre 11 y 20 días Mayores a 20 días
Los valores obtenidos en los rangos, indica una mejora en el resultado. Tener como
consideración base los tiempos de ciclos determinados para el control
5. Responsable de
Gestión: Registro
de inventarios
7. Frecuencia de
Medición:
Quincenal
8. Frecuencia de
Reporte:
Quincenal
10. Usuarios:
161
Por otro lado, tal y como se mostró en los antecedentes, ante el aumento de la
demanda en la empresa se observaba la disminución en los inventarios de esta. Si bien es
cierto, tener bajo nivel de inventarios es un ahorro para una empresa, pero en el caso de esta
sus costos operativos han aumentado al realizar compras de última hora a un mayor costo
por comprar sin descuentos al ser pocas unidades y estas roturas de stock se seguían
generando, ya que se compraba lo justo para cumplir con el pedido y de presentarse otro
requerimiento se volvían a hacer las compras de la misma manera descrita. Es por ello por
lo que con la simulación realizada se buscó analizar el nivel de inventarios en comparación
con las ventas pronosticadas mostrando lo siguiente.
SITUACION MEJORADA
S/. 80,000.00 30%
S/. 70,000.00
S/. 60,000.00
20%
S/. 50,000.00
S/. 40,000.00 15%
S/. 30,000.00
10%
S/. 20,000.00
5%
S/. 10,000.00
0%
Ingresos por Ventas INVENTARIOS %INVENTARIO
Figura 59. Comportamiento de las ventas pronosticas vs el nivel de inventario esperado

Elaboración propia a partir de los datos obtenidos
En la ilustración 59 se observa el comportamiento del nivel de inventarios ante la

variación de la demanda. Como se puede observar en los meses de aumento de la demanda
(Octubre, Enero y Julio), el nivel de inventarios disminuye en ese mes mientras que en los
siguientes aumenta reabasteciéndose y así cumplir con la demanda y estar preparados ante
un aumento por encima de lo esperado como se aprecia en los meses previos a Enero y Julio
que busca reabastecerse normalmente y al subir la demanda decae el nivel para luego volver
162
a equilibrarse los meses siguientes. Es así como se da por válida la política de inventarios
propuesta.
4.2 Evaluación económica
Esta sección tiene como objetivo estudiar los impactos económicos generados por la
aplicación de un modelo de pronósticos de demanda y gestión de inventarios para la
planeación de la demanda en los productos de limpieza que la empresa en estudio ofrece. Se
explicará los impactos de la evaluación económica del pronóstico propuesto y la reducción
del costo total con la política de compra de la empresa.
4.2.1 Análisis financiero
A continuación, se evaluará los datos resultantes de fórmulas financieras para la

evaluación del proyecto bajo los siguientes conceptos:
• Costo de Oportunidad (COK):
En primer lugar, se calculará el costo de oportunidad utilizando el modelo de

valoración de activos financieros (CAPM), ya que es el más usado en mercados emergentes
como en el que se desarrolla la empresa y su principal característica es relacionar la
rentabilidad de los activos con los riesgos existentes que puede tener la inversión. Se tomará
la siguiente fórmula para el cálculo:
𝐶𝑂𝐾 = 𝑟𝑓 + 𝐵 (𝑅𝑀 − 𝑟𝑓 ) + 𝑃𝑅
Donde:
• Tasa libre riesgo (rf), que trata del riesgo de la inversión teniendo en cuenta la tasa
de interés de los bonos de un país con economía estable en un período determinado.
Para este caso, se tomará en cuenta 2.860, valor de rentabilidad sobre bono en
Estados unidos con fecha al 01 de agosto de 2018, según la plataforma de mercados
financieros "Investing.com".
163
Figura 60. Tasa libre riesgo (Rf)
Resumen de rentabilidad sobre bono Perú. https://es.investing.com/rates-bonds/peru-2-year
• BETA (B), viene a ser el coeficiente de inestabilidad o volatilidad de un
activo financiero y detalla el rendimiento de un activo en relación con el
riesgo de invertir en un determinado mercado. Para este caso, se obtiene
el valor a través de la base de datos financieros "Damodaran"
(http://www.damodaran.com) tomando en cuenta el mercado en el que se
desempeña la empresa como distribuidores y empresa minorista de
artículos generales. El dato por considerar sería el promedio de 1.28 y
1.14.
Figura 61. Coeficiente inestabilidad (Beta)
164
Para el caso de la beta, al ser una parte de la inversión propia y otra a partir de un
préstamo, se calculará el beta apalancado a partir de la siguiente fórmula:
𝐷
𝐵 = 𝑏𝑈 (1 + (1 − 𝑇) ( ))
𝐸
Donde:
• B: Beta apalancada
• 𝑏𝑈 : 𝐵𝑒𝑡𝑎 𝑛𝑜 𝑎𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑑𝑎
• D: Deuda
• E: Capital
• T: Tasa de interés
1.28 + 1.14 15,500

𝐵= (1 + (1 − 0.2) ( )) = 𝟑. 𝟗𝟑𝟖
2 5,500
• Rm, es el factor que determina el riesgo de rentabilidad en el mercado local

denominado como economía emergente y este se compara con el Rf que hace
referencia a riesgo de rentabilidad en una economía sólida. De la misma manera que
el Rf, se toma como referencia la plataforma Investing.com para obtener el valor de
5.666 con fecha a 01 de Agosto de 2018
Figura 62. Tasa Rentabilidad (Rm)

165
• Por último, para la prima Riesgo País (RP), se toma en cuenta el riesgo país obtenido
a través del informe del BCR con fecha a Agosto de 2018 donde el indicador de
riesgo de país es de 148.
Figura 63. Indicador Riesgo País (RP)

Entonces, según los datos obtenidos, la fórmula para obtener el costo de oportunidad
de la empresa sería la siguiente:
𝐶𝑂𝐾 = 0.286 + 3.938(0.5666 − 0.286) + 0.0148
COK: 15.36%
4.2.2 Flujo de caja
Se realizó el flujo de caja correspondiente al siguiente año (desde Agosto de 2018

hasta Julio de 2019) donde se pudo evidenciar la mejora de la utilidad operacional
sustancialmente de la empresa en comparación con el análisis realizado en los antecedentes
tal y como se observa a continuación.
166
Figura 64. Comparación de porcentaje de utilidad según las ventas pronosticadas
Como se puede observar, en los tres primeros meses se observa bajo el nivel de
utilidad en comparación con los siguientes meses, esto debido al pago amortizado de la
inversión del proyecto, mientras que en los siguientes meses ya no se muestra el decaimiento
de la utilidad en comparación con las ventas, sino por el contrario va aumentando poco a
poco gracias al cumplimiento del objetivo general del proyecto, el de reducir los costos
operativos de la empresa y por ende la utilidad operacional. En los anexos se puede observar
el flujo de caja a detalle.
4.2.3 Desarrollo Beneficio / costo TIR – VAN
Se evaluará el PRI para determinar en cuánto tiempo se recuperará el total de la

inversión a valor presente., este puede dar como resultado en años, meses, semanas o días.
PRI = a + (b - c)
d
Donde:
a = Año inmediato anterior en que se recupera la inversión. b = Inversión Inicial.
c = Flujo de Efectivo Acumulado del año inmediato anterior en el que se recupera la

inversión. d = Flujo de efectivo del año en el que se recupera la inversión.
Por otra parte, la determinación del TIR para tomar una decisión de aceptación o
rechazo.
167
Tabla 81 Criterio de decisión
Tipo de proyecto Aceptación Rechazo
Inversión TIR >= Expectativa TIR < Expectativa
Financiamiento TIR <= Expectativa TIR > Expectativa
Asimismo, el indicador del VAN determina si es proyectó es rentable y si en

comparación con otro cuanto es lo que se estaría perdiendo.
VAN = Beneficio neto actualizado (BNA) – Inversión
TD: Tasa de descuento o rentabilidad mínima que se espera
Cuando la inversión es mayor que el BNA

VAN < 0 el proyecto no es rentable. (VAN negativo o menor que 0) significa que no
se satisface la TD.
Cuando el BNA es igual a la inversión (VAN

VAN = 0 el proyecto es rentable igual a 0) se ha cumplido con la TD.
Cuando el BNA es mayor que la inversión

(VAN mayor a 0) se ha cumplido con dicha tasa
VAN > 0 el proyecto es rentable. y, además, se ha generado una ganancia o
beneficio
adicional.
Una vez definido los datos, procedemos a realizar el análisis del flujo de caja de la
empresa y validar el proyecto en ejecución en lo que respecta la parte económica.
168
Tabla 82 Flujo de caja económico
Se reemplazó datos en las fórmulas explicadas anteriormente y como resultado se

obtuvo lo siguiente:
Indicador Valor
VAN S/. 23,942
TIR 30 %
COK 15.37
PRI 95 días
Dado lo descrito anteriormente, quiere decir que la empresa obtendrá S/. 23,942
(VAN) adicionales hoy por invertir en el proyecto, lo cual es viable. Asimismo, el monto
invertido de S/. 15,500 generará 30% de rentabilidad cada mes (TIR), lo cual quiere decir
que la empresa obtendrá mayor rentabilidad, dado que esta ratio es mayor que el COK, se
puede concluir con la aceptación del proyecto. Luego de evaluar el flujo financiero y haber
usado el ratio de Costo Promedio Ponderado de Capital de 15.37%, se obtiene que el ratio
de beneficio costo de 1.52. Esto, repercute a tener un mayor control de inventarios, de modo
que se pueda hacer una mejor planificación. Por lo tanto, se puede concluir que la mejora
propuesta es rentable y realizable, pues el VAN es positivo y está dentro de lo que la empresa
planea invertir en proyectos.
169
4.3 Impactos de la solución de ingeniería
4.3.1 Grupos implicados
Como parte de los grupos implicados de la solución de la propuesta son los siguientes:
Figura 65. Grupos implicados a consecuencia de la implementación
4.3.2 Impactos ambientales – Matriz Leopold
Para el desarrollo del impacto ambiental se desarrolló la matriz Leopold como se

muestra en la siguiente tabla 83.
170
Tabla 83 Matriz Leopold
En la Tabla 83 se muestra la matriz Leopold en la cual se evalúan las fases del

proyecto en distintos aspectos ambientales con ponderaciones definidas según el proyecto a
realizar, donde se analizan las afectaciones positivas y negativas concluyendo con la
agregación de impacto donde finalmente comprobar la equivalencia de los tres sumando sus
ponderaciones. Finalmente, si estos resultados son iguales, el proyecto no generará un
impacto ambiental considerable y según los resultados obtenidos se puede comprobar que la
suma de columnas y filas resulta igual por lo que se concluye que el proyecto es aceptable
ambientalmente, ya que no genera un impacto ambiental considerable.
4.3.3 Impacto Legal
cuanto al impacto legal se toma en consideración las licencias o permisos para la

instalación de los softwares, así como por permisos establecidos por la misma corporación.
Por otra parte, el tipo de instalación sé que aplica, la originalidad del sistema y que todos los
pasos de la implementación cumplan los requisitos y requerimientos mínimos para sus
inicios de procedimientos.
171
Figura 66. Software de implementación
Elaboración propia adaptado de imágenes web
4.3.4 Impacto Económico
El principal impacto económico generado en el proyecto a evaluar es el de los costos

de abastecimiento, los cuales se compararán con los obtenidos en el diagnóstico del año
anterior (Agosto 2017- Julio 2018). Proyectando la demanda pronosticada junto con el nivel
de inventario a tener cada mes, se pudo calcular estos costos a fin de compararlos con los
costos del inicio del proyecto.
Tabla 84 Comparación de costos de inventarios actuales vs mejorados

ACTUAL MEJORA REDUCCIÓN
COSTO DE
OPORTUNIDAD S/. 14,678.00 S/. 7,480.00
COSTO DE SOBRE
STOCK S/. 34,022.00 S/. 12,888.00
STOCK
INMOVILIZADO S/. 28,516.00 S/. 13,364.00 60.00%
COSTO ELEVADO
DE COMPRAS S/. 7,080.00 S/. 0.00
COSTOS DE
OPERACION S/. 84,296.00 S/. 33,732.00
En la Tabla 84 se observa la reducción de los costos de abastecimiento con la

demanda pronosticada y el nivel de inventarios esperado. El cuadro comparativo se
observará en los anexos donde se presentará mes a mes los niveles de inventarios y los costos
generados.
172
4.3.5 Impacto tecnológico
Como resultado en cuanto al impacto tecnológico se hace referencia el cambio de

equipos de cómputos en las áreas involucradas mencionadas anteriormente ya que, los
existentes no eran compatibles con el sistema o software que se instalaría posteriormente
para el uso de reportes y controles. Y en cuanto al uso de nuevos softwares, se estaría
generando un impacto positivo en la empresa al usar nuevos recursos tecnológicos que
ayuden a la mejora de los procesos de la empresa.
173
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En conclusión, el problema que se evidencia en la empresa es la ineficiente gestión de

abastecimiento el cual genera una pérdida de la rentabilidad a causa de sobre stock en los
almacenes, roturas de stocks, costos elevados de compras y el stock inmovilizado. Estas
causas representan alrededor de S/. 84,296.72 en base a la data evaluada del periodo agosto
2017 – Julio 2018.
La propuesta de mejora trata de un diseño e implementación de un sistema de

abastecimiento buscando reducir los costos operativos de la empresa. Para ello dentro del
sistema se propone la mejora de los procesos de compras e inventarios donde se
implementará la gestión de la demanda; la evaluación y estandarización de proveedores; se
establecerá una política de gestión de compras; y se implementará una política de control de
existencia con lo mencionado se logra una reducción total de hasta 60% desglosados en costo
de oportunidad de 17.41% a 8.87 %, costo de sobre stock de 40.36% a 15.29%, de un
indicador inicial de stock inmovilizado de 33.83% a 15.56% y por último en cuanto al costo
elevado de compras hubo una reducción total de 8% a 0% ya que se evitan compras
inesperadas ocasionando costos fuera de presupuesto.
Por otra parte, los indicadores de rotación de productos se logran estabilizar de acuerdo
con su clasificación (A, B, C) para que de esta manera se tengan previsiones en cuanto a las
compras necesarias para el abastecimiento de productos como primera necesidad de acuerdo
a su grado de importancia.
Dentro de esta mejora se realizaron los pronósticos con la extensión de Excel, NumXL,
y se validaron los datos pronosticados a través de SPSS STATISTICS. Para llevar a cabo la
implementación de esta propuesta de mejora se necesitará una inversión de S/15,500 soles
aproximadamente, el cual tiene un periodo de retorno de 15 días.
Además de generar la disminución de los costos operativos de la empresa. beneficiará a

la empresa al usar nuevas tecnologías que se usarán de forma permanente en la empresa y
también, aportará nuevos conocimientos a su personal administrativo y de Logística al
recibir capacitaciones acerca del uso de las herramientas propuestas.
174
Por otro lado, los procesos del área de compras e inventario serán más eficientes ya que,
existirá una secuencia lógica de procedimientos, análisis, formatos y técnicas a usar,
generando la disminución en los costos de operación y, por último, habrá un mayor orden en
el almacén debido a que se llevará un control de las existencias en el mismo, lo cual se
evidencia con las mejoras en la rotación de inventario que se generarán con la propuesta. A
la vez las camionetas de reparto tendrán una menor carga de trabajo debido a que se
realizarán menos viajes inesperados por compras de último momento.
175
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180
7. ANEXOS
ANEXO 1: Clasificación ABC según ventas. (Productos de clasificación A)
PARTICIPACION
PRODUCTO A VENTAS SOLES
ACUMULADA
TRAPO DISCOCOLOR S/. 208,195.20 28.85%

TRAPO DISCO BLANCO S/. 91,651.00 41.55%
TRAPO 2X1 S/. 51,921.00 48.74%
TRAPO PUNTA COLOR S/. 47,916.00 55.38%
TRAPO PUNTA BLANCA S/. 45,377.50 61.67%
HILO DE ALGODÓN 8/1" S/. 35,650.00 66.61%
DETERGENTE PATITO X 60 S/. 26,640.00 72.26%
PAPEL TOALLA JUMBO S/. 15,361.20 74.39%
WAYPE BLANCO CARDADO S/. 14,160.90 68.57%
SHAMPOO SACHET S/. 13,860.00 76.31%
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 S/. 13,095.00 78.13%
SERVILLETAS SIMPLES ELITE S/. 12,658.50 79.88%
181
ANEXO 2: Clasificación ABC según ventas. (Productos de clasificación B)
VENTAS PARTICIPACION
PRODUCTO B
SOLES ACUMULADA
PAPEL HIGIENICO ODET X 20 S/. 12,416.50 81.60%

BOLSAS NEGRAS 240 L S/. 11,938.00 83.26%
PAÑOS HUMEDOS S/. 9,636.00 84.59%
SERVILLETAS DOBLADAS ELITE S/. 9,421.50 85.90%
DETERGENTE INDUSTRIAL S/. 9,064.45 87.15%
JABON HOTELERO S/. 8,844.00 88.38%
BOLSAS NEGRAS 140 L S/. 7,815.50 89.46%
BRONCEX S/. 5,822.50 90.27%
PAPEL TOALLA INTERFOLIADO S/. 5,110.00 90.98%
AMBIENTADOR SPRAY SAPOLIO S/. 5,095.00 91.68%
WETTEX S/. 4,916.40 92.36%
PAPEL HIGIENICO PRINCIPAL X 20 S/. 4,537.00 92.99%
TRAPEADOR FELPA S/. 3,270.00 93.45%
LAVAVAJILLA SAPOLIO S/. 3,047.00 93.87%
SHAMPOO PARA ALFOMBRA S/. 2,484.00 94.21%
GUANTES NEGROS S/. 2,460.00 94.55%
ESCOBA NYLON S. 2,422.50 94.89%
182
ANEXO 3: Clasificación ABC según ventas. (Productos de clasificación C)
VENTAS PARTICIPACION
PRODUCTO C
SOLES ACUMULADA
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L S/.2,416.00 95.22%
CANASTILLA PARA URINARIO S/.2,408.10 95.56%
AMBIENTADOR GLADE SPRAY S/.2,232.00 95.87%
PASTILLA DE BAÑO S/.2,182.50 96.17%
LUSTRAMUEBLES PREMIO S/.2,115.00 96.46%
FRANELA S/.2,045.90 96.75%
LEJIA S/.1,980.00 97.02%
THINNER S/.1,800.00 97.27%
PINO S/.1,782.00 97.52%
PERFUMADOR AMBIENTE S/.1,781.00 97.76%
BOLSAS NEGRAS 75 L S/.1,632.00 97.99%
PULVERIZADOR COMPLETO S/.1,530.00 98.20%
BOLSAS NEGRAS 120 L S/.1,520.00 98.41%
ABRILLANTADOR ACERO 3M S/.1,452.00 98.61%
BOLSAS NEGRAS 35 L S/.1,406.10 98.81%
BOLSAS BLANCAS S/.1,125.00 98.96%
ESPONJA VERDE S/.1,059.60 99.11%
QUITASARRO S/.1,029.00 99.25%
JABON LIQUIDO S/.1,027.50 99.40%
SECADOR DE TELA S/.902.00 99.52%
JABON AVAL S/.891.00 99.64%
ESPONJA ZEBRA S/.816.25 99.76%
ACIDO MURIATICO S/.617.10 99.84%
LIMPIA VIDRIOS S/.594.00 99.93%
ESPONJA DOBLE USO S/.307.40 99.97%
ESPONJA METAL S/.228.00 100.0%
183
ANEXO 4: Clasificación ABC según margen de contribución (Clasificación A)
DEMANDA MARGEN PARTICIPACION

CLASIFICACION A %
ANUAL ANUAL ACUMULADA
TRAPO DISCO COLOR 101069.00 60641.40 30.61% 30.61%

TRAPO DISCO BLANCO 31233.00 21863.10 11.04% 41.65%
TRAPO PUNTA COLOR 14520.00 13068.00 6.60% 48.25%
TRAPO 2X1 19230.00 11538.00 5.82% 54.07%
TRAPO PUNTA BLANCA 12965.00 9075.50 4.58% 58.66%
DETERGENTE PATITO X 60 555.00 7826.44 3.95% 62.61%
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 485.00 5285.68 2.67% 65.27%
WAYPE BLANCO CARDADO 3631.00 5083.40 2.57% 67.84%
HILO DE ALGODÓN 8/1" 3100.00 4650.00 2.35% 70.19%
PAPEL TOALLA JUMBO 251.00 4300.18 2.17% 72.36%
PAÑOS HUMEDOS 803.00 4191.93 2.12% 74.48%
SHAMPOO SACHET 63.00 3780.00 1.91% 76.38%
SERVILLETAS SIMPLES ELITE 725.00 3748.25 1.89% 78.28%
BOLSAS NEGRAS 240 L 254.00 3327.83 1.68% 79.96%
184
ANEXO 5: Clasificación ABC según margen de contribución (Clasificación B)

CLASIFICACION B %
JABON HOTELERO 268.00 3166.03 1.60% 81.55%

PAPEL HIGIENICO ODET X 20 1307.00 3001.67 1.52% 83.07%
BOLSAS NEGRAS 140 L 319.00 2949.40 1.49% 84.56%
SERVILLETAS DOBLADAS ELITE 571.00 2649.44 1.34% 85.90%
WETTEX 482.00 2261.32 1.14% 87.04%
PAPEL HIGIENICO PRINCIPAL X 20 698.00 1697.68 0.86% 87.90%
DETERGENTE INDUSTRIAL 2428.00 1656.99 0.84% 88.73%
PAPEL TOALLA INTERFOLIADO 1022.00 1430.80 0.72% 89.45%
AMBIENTADOR SPRAY SAPOLIO 1019.00 1355.79 0.68% 90.14%
TRAPEADOR FELPA 654.00 1330.17 0.67% 90.81%
SHAMPOO PARA ALFOMBRA 207.00 1256.03 0.63% 91.44%
BRONCEX 685.00 1178.43 0.59% 92.04%
LAVAVAJILLA SAPOLIO 554.00 1090.79 0.55% 92.59%
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L 302.00 1008.37 0.51% 93.10%
BOLSAS NEGRAS 75 L 96.00 981.15 0.50% 93.59%
BOLSAS NEGRAS 120 L 80.00 960.00 0.48% 94.08%
CANASTILLA PARA URINARIO 349.00 837.60 0.42% 94.50%
GUANTES NEGROS 328.00 792.20 0.40% 94.90%
185
ANEXO 6: Clasificación ABC según margen de contribución (Clasificación C)

CLASIFICACION C %
PINO 297.00 775.22 0.39% 95.29%

PASTILLA DE BAÑO 485.00 743.94 0.38% 95.67%
LEJIA 330.00 721.53 0.36% 96.03%
ESCOBA NYLON 255.00 693.69 0.35% 96.38%
FRANELA 499.00 692.68 0.35% 96.73%
BOLSAS NEGRAS 35 L 129.00 640.85 0.32% 97.06%
THINNER 120.00 640.80 0.32% 97.38%
AMBIENTADOR GLADE SPRAY 310.00 524.37 0.26% 97.64%
PULVERIZADOR COMPLETO 306.00 492.71 0.25% 97.89%
LUSTRAMUEBLES PREMIO 282.00 442.12 0.22% 98.12%
QUITASARRO 147.00 441.00 0.22% 98.34%
PERFUMADOR AMBIENTE 274.00 411.00 0.21% 98.55%
BOLSAS BLANCAS 750.00 375.00 0.19% 98.74%
ESPONJA VERDE 883.00 361.18 0.18% 98.92%
LIMPIA VIDRIOS 99.00 359.37 0.18% 99.10%
JABON LIQUIDO 137.00 328.80 0.17% 99.27%
SECADOR DE TELA 451.00 328.69 0.17% 99.43%
JABON AVAL 198.00 303.71 0.15% 99.58%
ESPONJA ZEBRA 653.00 262.86 0.13% 99.72%
ABRILLANTADOR ACERO 3M 44.00 221.32 0.11% 99.83%
ACIDO MURIATICO 187.00 220.66 0.11% 99.94%
ESPONJA DOBLE USO 106.00 82.82 0.04% 99.98%
ESPONJA METAL 228.00 34.78 0.02% 100.00%
186
ANEXO 7: Clasificación ABC según existencias en inventarios (Clasificación A)
INVENTARIO PORCENTAJE
PRODUCTO COSTO
ANUAL ACUMULADO
TRAPO DISCO COLOR S/. 1.80 S/. 41,580.00 27.15%
TRAPO DISCO BLANCO S/. 2.80 S/. 15,596.00 37.34%
TRAPO PUNTA COLOR S/. 2.00 S/. 11,780.00 45.03%
TRAPO PUNTA BLANCA S/. 2.60 S/. 10,894.00 52.15%
BOLSAS NEGRAS 240 L S/. 33.90 S/. 7,661.02 57.15%
DETERGENTE PATITO X 60 S/. 33.90 S/. 7,186.44 61.84%
PAPEL TOALLA JUMBO S/. 44.07 S/. 6,477.97 66.07%
TRAPO 2X1 S/. 2.10 S/. 3,738.00 68.52%
BOLSAS NEGRAS 140 L S/. 15.25 S/. 3,600.00 70.87%
PAPEL HIGIENICO ODET X 20 S/. 7.20 S/. 2,730.08 72.65%
SHAMPOO SACHET S/.160.00 2,560.00 74.32%
PAPEL HIGIENICO JUMBO ODET X 6 S/. 16.10 S/. 2,345.48 75.85%
WAYPE BLANCO CARDADO S/. 2.50 S/. 2,312.50 77.36%
SERVILLETAS SIMPLES ELITE S/. 12.29 S/. 2,101.59 78.74%
187
ANEXO 8: Clasificación ABC según existencias en inventarios (Clasificación B)
PRODUCTO COSTO
ANUAL ACUMULADO
ABRILLANTADOR ACERO 3M S/27.97 S/2,041.81 80.07%
BRONCEX S/6.78 S/2,040.68 81.40%
CANASTILLA PARA URINARIO S/4.50 S/1,876.50 82.63%
SERVILLETAS DOBLADAS ELITE S/11.86 S/1,873.88 83.85%
PAPEL TOALLA INTERFOLIADO S/3.60 S/1,465.20 84.81%
JABON LIQUIDO S/5.10 S/1,264.80 85.63%
ESCOBA NYLON S/6.78 S/1,240.68 86.44%
AMBIENTADOR GLADE SPRAY S/5.51 S/1,217.37 87.24%
BOLSAS NEGRAS 20X30 35 L S/4.66 S/1,146.61 87.99%
PAÑOS HUMEDOS S/6.78 S/1,145.76 88.74%
GUANTES NEGROS S/5.08 S/1,113.56 89.46%
PERFUMADOR AMBIENTE S/5.00 S/1,045.00 90.15%
DETERGENTE INDUSTRIAL S/3.05 S/979.32 90.79%
QUITASARRO S/4.00 S/968.00 91.42%
ACIDO MURIATICO S/2.12 S/926.44 92.02%
TRAPEADOR FELPA S/2.97 S/800.85 92.55%
WETTEX S/5.51 S/771.19 93.05%
JABON HOTELERO S/21.19 S/741.53 93.53%
BOLSAS NEGRAS 35 L S/5.93 S/741.53 94.02%
LEJIA S/3.81 S/736.02 94.50%
PINO S/3.39 S/732.20 94.98%
188
ANEXO 9: Clasificación ABC según existencias en inventarios (Clasificación C)
PRODUCTO COSTO
ANUAL ACUMULADO
LUSTRAMUEBLES PREMIO S/. 5.93 S/.700.00 95.43%
AMBIENTADOR SPRAY SAPOLIO S/. 3.67 S/.678.86 95.88%
PULVERIZADOR COMPLETO S/. 3.39 S/.661.02 96.31%
THINNER S/. 9.66 S/.569.94 96.68%
JABON AVAL S/. 2.97 S/.516.10 97.02%
LAVAVAJILLA SAPOLIO S/. 3.53 S/.473.16 97.33%
FRANELA S/. 2.71 S/.450.17 97.62%
BOLSAS NEGRAS 75 L S/. 6.78 S/.447.46 97.91%
LIMPIA VIDRIOS S/. 2.37 S/.440.82 98.20%
SHAMPOO PARA ALFOMBRA S/. 5.93 S/.438.98 98.49%
PAPEL HIGIENICO PRINCIPAL X 20 S/. 4.07 S/.431.19 98.77%
BOLSAS NEGRAS 120 L S/. 0.07 S/.405.65 99.03%
ESPONJA DOBLE USO S/. 2.12 S/.345.34 99.26%
SECADOR DE TELA S/. 1.27 S/.283.47 99.44%
PASTILLA DE BAÑO S/. 2.97 S/.269.92 99.62%
ESPONJA ZEBRA S/. 0.85 S/.172.88 99.73%
ESPONJA VERDE S/. 0.79 S/.158.19 99.84%
BOLSAS BLANCAS S/. 1.00 S/.155.00 99.94%
ESPONJA METAL S/. 0.85 S/.94.07 100.00%
189
ANEXO 10: Pronósticos de demanda de TRAPO DISCO BLANCO
MES Yt At Tt Yt2
MAYO 2060.00 2060.00 0.00
JUNIO 1750.00 2044.50 -0.78 5690
JULIO 2890.00 2086.04 1.34 2044
AGOSTO 2500.00 2108.01 2.37 2087
SEPTIEMBRE 1603.00 2085.01 1.10 2110
OCTUBRE 2250.00 2094.31 1.51 2086
NOVIEMBRE 1330.00 2057.53 -0.40 2096
DICIEMBRE 1850.00 2046.78 -0.92 2057
ENERO 2833.00 2085.21 1.05 2046
FEBRERO 1900.00 2076.95 0.58 2086
MARZO 2450.00 2096.16 1.51 2078
ABRIL 2770.00 2131.29 3.20 2098
MAYO 2134
JUNIO 2138
JULIO 2141
190
ANEXO 11: Pronósticos de demanda de TRAPO PUNTA COLOR
MES Yt At Tt Yt2
MAYO 1850.00 1850.00 0.00
JUNIO 1150.00 1717.57 -132.43 1850
JULIO 1600.00 1587.95 -129.62 1585
AGOSTO 1500.00 1466.21 -121.74 1458
SEPTIEMBRE 1220.00 1320.92 -145.29 1344
OCTUBRE 1200.00 1180.25 -140.68 1176
NOVIEMBRE 650.00 965.87 -214.38 1040
DICIEMBRE 1250.00 845.80 -120.07 751
ENERO 700.00 720.87 -124.94 726
FEBRERO 850.00 644.00 -76.87 596
MARZO 1650.00 772.00 128.00 567
ABRIL 900.00 900.00 128.00 900
MAYO 14520.00 1028
JUNIO 1156
JULIO 1284
191
ANEXO 12: Pronósticos de demanda de TRAPO PUNTA BLANCA
MES Yt At Tt Yt2
MAYO 1250.00 1250.00 0
JUNIO 980.00 1228.02 -20.88 1250
JULIO 1455.00 1227.31 -1.71 1207
AGOSTO 800.00 1190.95 -34.63 1226
SEPTIEMBRE 1450.00 1180.23 -11.92 1156
OCTUBRE 1300.00 1179.03 -1.73 1168
NOVIEMBRE 1150.00 1175.08 -3.84 1177
DICIEMBRE 880.00 1147.53 -26.37 1171
ENERO 1000.00 1111.29 -35.74 1121
FEBRERO 1100.00 1077.54 -33.84 1076
MARZO 850.00 1027.92 -48.83 1044
ABRIL 750.00 960.447 -66.54 979
MAYO 894
JUNIO 827
JULIO 761
192
ANEXO 13: Pronósticos de demanda de TRAPO 2X1
MES Yt At Tt Yt2
MAYO 1450.00 1450.00 0.00
JUNIO 1150.00 1435.00 -0.70 1450
JULIO 1700.00 1447.58 -0.08 1434
AGOSTO 1300.00 1440.13 -0.43 1448
SEPTIEMBRE 1550.00 1445.22 -0.17 1440
OCTUBRE 2150.00 1480.30 1.48 1445
NOVIEMBRE 1700.00 1492.69 1.99 1482
DICIEMBRE 1350.00 1487.45 1.66 1495
ENERO 2800.00 1554.65 4.73 1489
FEBRERO 1280.00 1545.41 4.07 1559
MARZO 1300.00 1537.01 3.49 1549
ABRIL 1500.00 1538.47 3.39 1540
MAYO 1542
JUNIO 1545
JULIO 1549
193
ANEXO 14: Pronósticos de demanda de DETERGENTE PATITO
MES Yt At Tt Yt2
MAYO 35.00 35.00 0
JUNIO 40.00 35.77 0.77 35
JULIO 30.00 35.53 -0.23 37
AGOSTO 45.00 36.79 1.25 35
SEPTIEMBRE 45.00 39.12 2.32 38
OCTUBRE 50.00 42.77 3.64 41
NOVIEMBRE 30.00 43.88 1.11 46
DICIEMBRE 45.00 44.99 1.11 45
ENERO 60.00 48.25 3.25 46
FEBRERO 55.00 52.05 3.79 52
MARZO 60.00 56.48 4.43 56
ABRIL 60.00 60.77 4.29 61
MAYO 65
JUNIO 69
JULIO 74
194
ANEXO 15: Pronósticos de demanda de PAPEL TOALLA
MES Yt At Tt Yt2
MAYO 22.00 22.00 0
JUNIO 36.00 22.7 0.12 22
JULIO 16.00 22.4778181 0.06 23
AGOSTO 14.00 22.1117969 -0.01 23
SEPTIEMBRE 18.00 21.8952678 -0.04 22
OCTUBRE 21.00 21.8065233 -0.05 22
NOVIEMBRE 12.00 21.2653746 -0.13 22
DICIEMBRE 24.00 21.2726892 -0.11 21
ENERO 15.00 20.8527727 -0.16 21
FEBRERO 5.00 19.9042054 -0.29 21
MARZO 40.00 20.6266406 -0.12 20
ABRIL 28.00 20.8772899 -0.06 21
MAYO 21
JUNIO 21
JULIO 21
195
ANEXO 16: Pronósticos de demanda de WAYPE BLANCO
MES Yt At Tt Yt2
MAYO 230.00 230.00 0
JUNIO 150.00 227.46 -2.41 230
JULIO 310.00 227.74 0.14 225
AGOSTO 336.00 231.32 3.40 228
SEPTIEMBRE 360.00 238.69 7.17 235
OCTUBRE 185.00 243.94 5.34 246
NOVIEMBRE 250.00 249.30 5.36 249
DICIEMBRE 570.00 264.66 14.86 255
ENERO 280.00 279.53 14.87 280
FEBRERO 430.00 298.70 18.95 294
MARZO 360.00 318.99 20.22 318
ABRIL 170.00 333.86 15.13 339
MAYO 349
JUNIO 364
JULIO 379
196
ANEXO 17: Pronósticos de demanda de SHAMPOO SACHET
MES Yt At Tt Yt2
MAYO 6.00 6.00 0
JUNIO 4.00 5.50 -0.47 6
JULIO 4.00 4.76 -0.71 5
AGOSTO 4.00 4.03 -0.73 4
SEPTIEMBRE 6.00 3.98 -0.09 3
OCTUBRE 6.00 4.41 0.41 4
NOVIEMBRE 4.00 4.62 0.21 5
DICIEMBRE 6.00 5.12 0.49 5
ENERO 5.00 5.46 0.34 6
FEBRERO 6.00 5.85 0.39 6
MARZO 7.00 6.43 0.56 6
ABRIL 5.00 6.50 0.09 7
MAYO 7
JUNIO 7
JULIO 7
197
ANEXO 18: Pronósticos de demanda de PAPEL HIGIENICO
MES Yt At Tt Yt2
MAYO 32.00 32.00 0
JUNIO 28.00 30.47 -0.16 32
JULIO 27.00 29.04 -0.29 30
AGOSTO 49.00 36.48 0.51 29
SEPTIEMBRE 37.00 36.99 0.51 37
OCTUBRE 48.00 41.51 0.93 38
NOVIEMBRE 51.00 45.71 1.28 42
DICIEMBRE 47.00 46.99 1.28 47
ENERO 50.00 48.93 1.35 48
FEBRERO 39.00 45.98 0.89 50
MARZO 22.00 37.38 -0.10 47
ABRIL 55.00 44.04 0.61 37
MAYO 45
JUNIO 45
JULIO 46
198
ANEXO 19: Pronósticos de demanda de BOLSAS NEGRAS 240 L
MES Yt At Tt Yt2
MAYO 16 16 0
JUNIO 24 18 0 16
JULIO 20 18 0 18
AGOSTO 17 18 0 18
SEPTIEMBRE 19 18 0 18
OCTUBRE 27 20 0 18
NOVIEMBRE 34 23 0 20
DICIEMBRE 23 23 0 23
ENERO 24 23 0 23
FEBRERO 15 22 0 24
MARZO 17 21 0 22
ABRIL 18 21 0 21
MAYO 21
JUNIO 21
JULIO 21
199
ANEXO 20: Procedimiento de compras (EM-CM-P-001)
200
1. OBJETIVO
Adquirir los productos y/o insumos en el tiempo en que son requeridos, cumpliendo con los
requisitos de calidad, servicio, obteniendo el mejor costo y anticipándonos a las alteraciones
de precios por escases o inflación.
2. ALCANCE
Se aplica a las actividades relacionadas a las compras desde la recepción del requerimiento
hasta la entre de los productos y la documentación solicitada para la aprobación de factura y
registro para la programación de pago.
3. RESPONSABILIDAD
3.1 Almacén: Es el responsable de presentar los requerimientos con la debida

anticipación, con la documentación que sustente la necesidad de compra y bajo la revisión
del inventario actualizado de tal manera que todo producto y/o insumo se encuentre siempre
existencia.
3.2 Áreas Solicitantes: En la empresa “El Misti” las áreas solicitantes son:
Abastecimiento, empaquetado, almacén, distribución, proceso corte.
3.3 Compras: Es el responsable de realizar la convocatoria de proveedores para la

adquisición de un producto y/o servicio, analizando criterios de calidad, garantía, atención y
el mejor costo/beneficio para la empresa.
3.4 Administración: Responsable de aprobar compras de mayor envergadura
4. REFERENCIAS
Decreto Ley N° 25632 – Ley Marco de Comprobante de Pago.
5. DEFINICIÓN
▪ Requerimiento: Es parte del proceso de compra (inicial) en el cual el área solicitante

informa sobre sus necesidades productos con la debida anticipación junto a los
documentos de sustento que avalen la necesidad de compra.
▪ Compra: Es el proceso de adquisición de un bien o servicio cumpliendo los tiempos
establecidos para cumplir con las necesidades de la empresa a tiempo.
201
▪ Proveedor: Persona natural o jurídica, legalmente constituida ante la SUNAT, SBS,
SUNARP que cumpla con los requisitos solicitados en la evaluación de proveedores.
▪ Producto: Producto de alto volumen lo que tienen que ver con cantidades de
consumo masivo: Productos Críticos o productos clavees para la empresa.
▪ Servicio: Es la actividad o labor que realiza una persona natural o jurídica ajena a la
entidad contratante, para satisfacer una necesidad especifica.
▪ Documentos de sustento: Son aquellos documentos que avalen la necesidad de
compra debido a la baja en stock o necesidad de trabajo.
6. DESPLIEGUE
DESCRIPCION
RESPONSABLE REGISTRO
1. Solicitud de Requerimiento
El personal de la empresa realiza su requerimiento
debidamente especificado en el formato establecido y con
la debida anticipación de acuerdo con los factores
establecidos en la política.
Requerimiento de
El horario de recepción de los requerimientos es
de 8:30 a 10:00 am, los cuales serán atendidas durante el Área de Compras materiales
mismo día. Los requerimientos que sean recibidos
EM-CM-F-001
pasados las 10:00 am serán atendidas al día siguiente.
Solo en el caso de que sea requerimiento
especificado como urgente, será atendido
inmediatamente.
2. Verificar Existencia
Se realiza la consulta al personal de almacén para
que verifique la existencia en su inventario virtual y
Sistema de
físico de los suministros solicitados y en caso de que Área de Compras
estos existan se procese a realizar la entrega del Almacén e
Área de Almacén
suministro requerido, de no existir se procede con Inventario
la cotización y posterior compra del producto requerido.
Si se trata de un servicio, el requerimiento debe estar
debidamente detallado y firmado por el jefe de área.
202
3. Adquisición de productos nuevos
Se procede a invitar a un mínimo de 3

proveedores para que presenten sus propuestas Orden de
Área de Compras
Compra
respetando las características del producto o bien
solicitado, de acuerdo lo establecido en la política.
4. Orden de Compra
4.1 Producto de Alta rotación y/o Masivo. Como el

proveedor se encuentra evaluado se le designará la
compra mediante Orden de Compra. EM-CM-F- 002
4.2 Producto nuevo. Se realizará la cotización

mínima de 3 proveedores para la evaluación. Se utilizará
el formato de Cuadro Comparativo EM-CM-F- 003
Los factores a considerar en el cuadro son: Calidad, T.

entrega, Precio, Garantía, Forma de Pago y
capacitaciones respetando los porcentajes establecidos.
Área de Compras Orden de Compra
Se entregará los resultados a la administración para su
revisión y aprobación. Tiempo de revisión 1 día.
Los rangos de aprobación de orden de compra:
A. Asistente de Compras: de S/. 1. – S/. 500
B. Jefe de Compras: de S/. 501. – S/. 1,000
C. Administración: de S/. 1,001. – Mas.
4.3 Realizada la orden de compra se enviará al
proveedor vía correo y se hará conocimiento al área de
almacén para la verificación en la entrega de mercadería.
4.4 Antes de la adquisición de cualquier compra

se debe emitir la orden de compra. Si se realizara una
compra directa, estaría bajo responsabilidad del
comprador.
203
5. Recepción de Factura
El proveedor presenta Factura, Guía y O/C selladas por el
Área de Compras Registro de
Área de Almacén con el formato de compras adjunto, el
mismo también debe ser enviado vía correo electrónico. Área de contabilidad Sistema
En caso de servicio el proveedor adjuntara una carta de
Administrativo
garantía por el servicio realizado.
6. Programación de pago:
Si el proveedor es aprobado, entregara su factura,
Sistema
la cual se programará a pago toda la factura que cuente
Área de Compras
con toda la documentación, orden de compra y formato Administrativo
de compras, según fecha de crédito. El área de compras
realizara la programación de pago
7. REGISTRO
Responsable de
Código Nombre control
Requerimiento de
EM-CM-F-001 Área de Compras
materiales
EM-CM-F-002 Orden de compra Área de Compras
Sistema Administrativo Registro de Facturas Área de Compras

Reporte de Cuentas por
Sistema Administrativo Área de Compras
Pagar
8. HISTORIAL DE DOCUMENTO
Versión 01-2018
Primera versión de procedimiento de compras.
204
ANEXO 21: Política de Inventario
Política de Inventario
Versión: Fecha:
EM-CM-G-002 Hoja 01 de 01
01 dd/mm/aa
La empresa distribuidora “EL MISTI” en base al cumplimiento con las políticas y objetivos
planteados por la empresa, se compromete a cumplir con las siguientes políticas de inventarios con
el fin de reducir los costos logísticos que involucran a compras e inventarios e incrementar la
rentabilidad de la empresa y a la vez el nivel de servicio que ofrece.
En este sentido, para el caso de los inventarios de productos almacenados, son políticas: Contar
con un stock mínimo de seguridad para los productos que corresponden a la clasificación A ya
que, simbolizan una cantidad mayor o equivalente al 50% de las ventas totales de los productos
ofrecidos por la empresa.
Las órdenes de reposición de productos deberán ser efectuadas de manera quincenal de todo el
surtido de productos requeridos como reabastecimiento.
La cantidad de pedido a ordenar deberá de ser equivalente a la demanda promedio calculada en
los pronósticos e incluir los stocks de seguridad de cada uno.
Para el caso del inventario de productos terminados considerados como empaquetados, son
políticas:
No es de vital urgencia la consideración de un stock de seguridad para este tipo de inventarios ya

que este está incluido en la de productos almacenados a posterior a distribuir. Sin embargo, se
puede tener cierta cantidad de insumos,
tales como etiquetas, bolsas y cajas a que no ocupan mucho espacio en almacén. Determinar el
lote óptimo de compra mediante el modelo EOQ (lote económico de compra), el cual garantice
que las existencias no bajen excesivamente del punto de reorden preestablecido.
Realizar seguimiento constante de los pedidos para asegurar el cumplimiento de los proveedores
en cuanto a los plazos de entrega y al tamaño del pedido. Asimismo, el cumplimiento de los
procedimientos y formatos a utilizar para la verificación y conocimiento de los involucrados en
este proceso.
Los productos almacenados deben estar ubicados adecuadamente con el fin de facilitar su posición
y ubicación al momento de la distribución y evitar los retrasos.
ELABORADO POR: REVISADO POR: APROBADO POR:
Firma Firma Firma

Fecha: Fecha: Fecha:
Nombre Nombre Nombre
Cargo Jefe de compras Administración
205
ANEXO 22
206
ANEXO 23: FICHA TÉCNICA DE COMPRAS SATISFACTORIAS
FICHA TECNICA DE COMPRAS Versión: 01
SATISFACTORIAS
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Órdenes de compras satisfactorias
2. Objetivo:
Lograr un porcentaje de ordenes de compras del 80%
% OC satisfactorias = Compras totales – compras no conformes x 100
Compras totales
Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.
5. Responsable de Gestión:
Jefe de compras
Base de datos de quejas y devoluciones de productos
7. Frecuencia de Medición:
Mensual (a los 30 de cada mes)
8. Frecuencia de Reporte:
Trimestral
Asistente de compras
10. Usuarios:
Administración y jefe de área
11. Observaciones:
Especificar las fortalezas de objetivo logrado.
Especificar las causas y el suceso de la no conformidad e historial de las fechas de las incidencias.
Si se encuentra en punto medio, proponer cambios.
207
ANEXO 24: FICHA TECNICA DE INDICADOR DE GESTION
GESTIÓN
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Rotación de Inventarios
2. Objetivo:
Determinar el índice de rotación de los inventarios
Rotación = Inventario inicial de inventario – Ventas x 100
Inventario inicial
Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Registro de inventarios
7. Frecuencia de Medición:
Quincenal
8. Frecuencia de Reporte:
Quincenal
10. Usuarios:
11. Observaciones:
En caso de que el indicador de un valor mayor al 50%, se debe informar al jefe de ventas y tomar
las medidas correctivas y preventivas del caso.
208
ANEXO 25: Declaración de Compromiso del Proveedor
209
ANEXO 26: Matriz de Evaluación de Proveedor.
EM-CM-F-010
Versión 01
Clasificación de Evaluación de
Proveedores
Nombre del proveedor:
Precio
Bajo el promedio Precios sobre el Precios sobre el

Bajo el promedio Precios iguales al
(Descuento mayor promedio (Hasta promedio (Sobre un
(Hasta el 5%) mercado
del 5%) un 5% màs) 5% màs)
25 20 15 10 5
0
Calidad
El producto El producto NO
Ofrece muestras y
cumple con las El producto cumple con las
Ofrece certificado realiza pruebas del
características presenta fallas y/o características
del producto producto antes de la
técnicas defectos visibles técnicas
compra
determinadas determinadas
25 20 15 10 5
0
Tiempo de entrega
Entre 0 a 2 dìas Entre 3 y 4 dìas Entre 5 y 6 dìas Entre 7 y 8 dìas Sobre 9 dìas
20 16 12 8 4
0
Garantía
La garantía no
Ofrece periodo de
Ofrece garantía Ofrece garantía con ofrece
garantía menor al No ofrece garantía
solicitada restricciones reposiciones
mercado
inmediatas
15 12 9 6 3
0
Servicio Post Venta
Ofrece Otorga seguimiento Ofrece sugerencias

Muestra esfuerzo No ofrece
adiestramiento ( personalizado sobre breves que no son
por satisfacer al capacitaciones ni
capacitaciones y la experiencia del de utilidad para el
cliente charlas
otros) producto producto
15 12 9 6 3
0
Puntaje Obtenido 0
Factor Nivel % 0%
Precio 25%
Calidad 25%
Tiempo de entrega 20%
Garantía 15%
Servicio Post Venta 15%
Total 100%
Cuadro Calificativo
Mayor o igual al 70% Calificado X
Mayor o igual al 50 % y menor que 70% Calificado con Reserva
Menor que 50 % Descalificado
Asistente de Compras Jefa de Compras V°B° Administracion
ELABORADOR: REVISOR: APROBADOR:
Firma: Firma: Firma:
Fecha: Fecha: Fecha:

Asistente de Compra Jefe de Compras Administración
210
ANEXO 27: Pronóstico de demanda de todos los productos
PRODUCTO UND 2018 2019

AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL
TRAPO DISCO COLOR KG 9384 9219 9590 9367 9028 9551 8417 8983 9216 8827 9624 9851
TRAPO DISCO BLANCO KG 2770 2964 3370 2931 2661 3649 2990 3350 3309 2653 3062 3736
TRAPO 2X1 KG 1630 1511 1851 1427 1710 2385 1873 1576 1712 1520 1548 2012
TRAPO PUNTA COLOR KG 1592 1259 1782 1701 1414 1640 1265 1525 1352 1593 1685 2074
TRAPO PUNTA BLANCA KG 1134 880 1303 711 1114 1171 1029 820 862 978 818 1053
WAYPE BLANCO CAR. KG 333 230 384 185 452 408 337 318 483 263 345 536
SERVILLETAS SIMPLES PLANCHA 76 49 94 82 84 57 68 76 68 87 81 87
DETER. PATI. X 60 SACO 49 58 43 66 66 73 48 60 84 76 83 77
P.H. JUMBO ODET X 6 UND 38 35 34 35 33 40 36 34 38 42 35 34
BOLSAS NEGRAS 240 L CTO 19 20 16 13 15 21 18 19 20 17 18 16
PAPEL TOALLA JUMBO UND 26 43 28 25 31 35 25 38 31 32 45 37
SHAMPOO SACHET CAJA 6 4 4 4 6 6 4 5 5 5 6 4
DETER. INDUSTRIAL KG 196 169 228 157 236 192 195 193 186 163 168 177
P.H. ODET X 20 UND 113 86 94 86 76 100 97 93 88 96 101 103
P.T. INTERFOLIADO UND 37 52 42 55 66 92 83 68 82 78 117 80
AMB. SPRAY SAPOLIO UND 75 75 79 63 65 81 63 68 74 71 72 66
P.H. PRINCIPAL X 20 PLANCHA 52 62 48 44 52 60 55 58 57 58 72 61
BRONCEX UND 54 62 64 45 51 56 55 61 52 50 47 53
TRAPEADOR FELPA UND 57 69 53 59 52 80 79 65 74 64 82 76
SERVILLETAS UND 49 45 36 43 55 53 46 43 47 42 48 54
DOBLADAS ELITE
LAVAVAJILLA UND 41 48 40 41 42 49 47 46 49 45 40 40
SAPOLIO
GUANTES NEGROS PAR 36 23 26 26 36 32 30 20 37 28 31 25
JABON HOTELERO CAJA 24 30 30 25 28 26 26 23 36 29 35 39
ESPONJA VERDE UND 79 48 56 80 72 59 53 57 54 52 44 42
BOLSAS BLANCAS UND 65 75 82 60 66 78 71 68 62 68 75 79
LEJIA GLN 26 19 22 28 31 42 29 31 30 29 30 29
PINO GLN 32 34 29 31 33 37 39 43 38 42 43 38
LUSTRAMUEBLES PREMIO UND 22 33 40 27 22 25 33 27 28 36 27 38
PERFUMADOR GLN 40 32 50 39 45 52 33 37 40 44 46 52
AMBIENTE
ESPONJA ZEBRA UND 55 48 32 39 59 56 51 48 53 39 52 57
FRANELA M 47 43 54 38 58 51 36 44 45 50 44 52
PASTILLA DE BAÑO UND 42 32 34 29 26 34 31 30 33 26 33 32
SECADOR DE TELA UND 36 37 45 75 47 32 42 30 38 44 61 39
BOLSA NEGRAS 35 L CTO 11 7 7 8 9 9 6 7 5 5 4 3
ACIDO MURIATICO L 15 21 17 16 10 11 12 16 17 12 17 21
JABON LIQUIDO GLN 11 7 7 8 9 9 6 7 5 5 4 3
THINNER GLN 12 15 10 12 10 8 14 9 10 9 13 10
ESPONJA DOBLE USO UND 8 14 26 10 20 10 14 13 10 20 15 17
211
Anexo 28: Análisis de Viabilidad de todos los productos en SPSS
Análisis de viabilidad del TRAPO DISCO BLANCO
212
Análisis de viabilidad del TRAPO 2x1
213
Análisis de viabilidad del TRAPO PUNTA COLOR
214
Análisis de viabilidad del TRAPO PUNTA BLANCO
215
Análisis de viabilidad del WAYPE BLANCO CARDADO
216
Análisis de viabilidad de SERVILLETAS SIMPLES ELITE
217
Análisis de viabilidad del DETERGENTE PATITO X 60 UND
218
Análisis de viabilidad del PAPEL HIGIENICO ODET X 6
219
Análisis de viabilidad de BOLSAS NEGRAS X 240 L
220
Análisis de viabilidad del PAPEL TOALLA JUMBO
221
Análisis de viabilidad del SHAMPOO SACHET
222
Análisis de viabilidad del DETERGENTE INDUSTRIAL
223
Análisis de viabilidad del PAPEL HIGIENICO ODET X 20
224
Análisis de viabilidad del PAPEL TOALLA INTERFOLIADO
225
Análisis de viabilidad del AMBIENTADOR SPRAY SAPOLIO
226
Análisis de viabilidad del PAPEL HIGIENICO PRINCIPAL X 20
227
Análisis de viabilidad del BRONCEX
228
Análisis de viabilidad del TRAPEADOR FELPA
229
Análisis de viabilidad de SERVILLETAS DOBLADAS ELITE
230
Análisis de viabilidad del LAVAVAJILLA SAPOLIO
231
Análisis de viabilidad de GUANTES NEGROS
232
Análisis de viabilidad de BOLSAS NEGRAS 140 L
233
Análisis de viabilidad del JABON HOTELERO
234
Análisis de viabilidad de BOLSAS NEGRAS X 120 L
235
Análisis de viabilidad de ESPONJA VERDE
236
Análisis de viabilidad de BOLSAS BLANCAS
237
Análisis de viabilidad de LEJIA
238
Análisis de viabilidad de PINO
239
Análisis de viabilidad del LUSTRAMUEBLES PREMIO
240
Análisis de viabilidad del PERFUMADOR AMBIENTE
241
242
Análisis de viabilidad de ESCOBA NYLON
243
Análisis de viabilidad del JABON AVAL
244
Análisis de viabilidad del QUITASARRO
245
Análisis de viabilidad de ESPONJA ZEBRA
246
Análisis de viabilidad de FRANELA
247
Análisis de viabilidad de PASTILLA PARA BAÑO
248
Análisis de viabilidad del SECADOR DE TELA
249
Análisis de viabilidad del JABON LIQUIDO
250
Análisis de viabilidad del THINNER
251
ANEXO 29: FLUJO DE CAJA PROYECTADO AGOSTO 2018 – JULIO 2019
252

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Diseño e Implementación de un Sistema de

Abastecimiento para Reducir los Costos Operativos de

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Cabrera Moriano, Rosita Katherine; Vargas Zegarra, Jerson

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 05/09/2020 02:02:37

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/652513

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Diseño e Implementación de un Sistema de Abastecimiento para Reducir los

Costos Operativos de una Empresa Distribuidora de Artículos de Limpieza

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Cabrera Moriano, Rosita Katherine (0000-0001-5845-3545)

Vargas Zegarra, Jerson Efraín (0000-0002-1325-7919)

Maradiegue Tuesta, Jhon Fernando (0000-0003-0966-4666)

Lima, 17 de Julio 2020

La empresa en estudio dedicada a la distribución de productos de limpieza ha presentado

Palabras clave: Inventarios, empresas distribuidoras; gestión de demanda; clasificación ABC

Keywords: Inventories; distribution companies; demand management; ABC classification

1 CAPÍTULO I – MARCO TEÓRICO Y ESTADO DEL ARTE CAPÍTULO ..... 16

1.1 ANTECEDENTES .................................................................................................... 16

2 CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO ........................................................................... 43

3 CAPÍTULO III – METODOLOGÍA ....................................................................... 87

3.1 DISEÑO DE LA PROPUESTA .................................................................................... 88

4 CAPÍTULO IV – VALIDACIÓN .......................................................................... 126

4.1 IMPLEMENTACIÓN DE PILOTO ............................................................................. 126

4.1.2.3 Políticas de inventario ........................................................................... 138

4.1.2.4 Desarrollo de políticas de compras e inventario .................................... 145

4.1.2.7 Descripción de la mejora ....................................................................... 155

4.2 EVALUACIÓN ECONÓMICA .................................................................................. 163

5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................... 174

6 REFERENCIAS ...................................................................................................... 176

7. ANEXOS ...................................................................................................................... 181

Tabla 1 Criterios de clasificación de investigación ............................................................. 31

Figura 1. Composición del PBI en el Perú, ......................................................................... 17

En este capítulo se describe conceptos teóricos con el fin de comprender diferentes

En la actualidad, el Perú es un país que está en pleno desarrollo y constante crecimiento

Como se puede observar en la figura N°1, el comercio representa aproximadamente

Figura 2. Evolución mensual de la actividad comercial: 2016-2018

Figura 3. Producto Bruto Interno agosto 2017- noviembre 2019

Figura 4. Sector Comercio - diciembre 2018 2.53%.

De acuerdo con los antecedentes, el sector de comercio no es estable porque no

Actualmente se cuenta con artículos científicos que hacen referencia al sistema de

Se realiza una investigación de esta índole porque no hay muchos antecedentes

• En Primer lugar, permite desarrollar capacidades analíticas, críticas y metódicas

El presente trabajo de investigación tiene los siguientes objetivos.

1.1.4.1 Objetivo general

Realizar una investigación de mejores prácticas del sistema de abastecimiento en una

1.1.4.2 Objetivos específicos

O3. Establecer una gestión de compras.

O4. Implementar un control de existencia y encontrar el adecuado nivel de inventario a través

La propuesta de implementación a desarrollar en el presente proyecto de investigación

• Gestión de la demanda: para que se pueda determinar y tener un antecedente de cómo

1.2 Marco teórico

1.2.1 Definición logística

La Logística es aquella parte de la gestión de la Cadena de Suministro que planifica,

Ante este concepto, la logística y su gestión de manera eficiente es de gran relevancia