Bellido MR

Diseño de un modelo de gestión de inventarios
para optimizar la planificación de inventarios

basado en las metodologías 5S y DDMRP en
Pymes comerciales de productos cárnicos
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Bellido Mantilla, Rosario Esmeralda; Parihuaman Arivilca,

Leonardo Andrew
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 05/05/2023 18:36:38
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/659191

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Diseño de un modelo de gestión de inventarios para optimizar la
planificación de inventarios basado en las metodologías 5S y DDMRP en
Pymes comerciales de productos cárnicos”
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Bellido Mantilla, Rosario Esmeralda (0000-0003-2830-3591)
Parihuaman Arivilca, Leonardo Andrew (0000-0001-6349-5803)
ASESOR
Aparicio Lora, Víctor Ernesto (0000-0002-8466-0190)
Lima, 09 de enero del 2022

1
DEDICATORIA
Dedicado a mi madre, que con esfuerzo y sacrificios no se limitó en brindarme la

educación adecuada, por todo el amor, confianza y apoyo incondicional que desde
siempre me ha brindado. También dedicado a mi persona quien ha continuado una lucha
constante de las metas. Te amo mamá, este logro es para ti.
Rosario Esmeralda Bellido Mantilla
El presente trabajo no es solo fruto de mi dedicación y constancia, sino de la educación

que me brindaron mis padres, por ello se los dedico con mucho aprecio a Julia Milagros
Arivilca Barrón y a Jorge Parihuaman Quinde, muchas gracias.
Leonardo Andrew Parihuaman Arivilca

2
RESUMEN
La investigación tiene como objetivo general determinar en qué medida el diseño de
gestión de inventarios basado en las metodologías 5S y Demand Driven Material
Requirement Planning (DDMRP) optimizará la planificación de inventarios de la empresa
Negociaciones Corporativas Tauro’s S.A.C. El tipo de investigación se adaptó a los
alcances del estudio descriptivo, basándose en la investigación de artículos relacionados a
la comercialización de productos perecibles para así desarrollar una propuesta que se
adapte de la mejor manera a la situación de la empresa. Con el fin de mitigar los problemas
de sobreabastecimiento de inventarios e ineficiencia en el proceso de almacenamiento de
estos.
Por un lado, la filosofía de las 5 “S” está orientada a gestionar el estado físico del almacén,
garantizando una estandarización del orden y control del inventario, de manera que su
ejecución previa pueda mitigar los problemas que presenta la empresa a la vez que
maximice los resultados de la aplicación de la siguiente herramienta, DDMRP. Esta última
permite gestionar los inventarios estratégicamente de acuerdo con la demanda sin generar
un sobre abastecimiento ni mucho menos un desabastecimiento de inventarios. Dichas
técnicas fueron propuestas en un modelo de 5 fases para su correcta implementación.
Cabe resaltar que el presente proyecto de investigación se desarrolla desde el análisis
numérico para diagnosticar correctamente la situación de la empresa y presentar una
solución viable a su realidad.
Palabras clave: DDMRP; Rotación de inventarios; Gestión de inventarios; Planificación de
inventarios; Pymes.
3
ABSTRACT
The purpose of this research is to determine how much the inventory management design
based on the 5S and Demand-Driven Material Requirements Planning (DDMRP)
methodologies will optimize the inventory planning of the company Negociaciones
Corporativas Tauro S.A.C. The type of research will be adapted to the scope of the
descriptive study, specify in the research of articles related to the publications of perishable
products in order to develop a proposal that best suits the situation of the company. In
order to mitigate the problems of inventory oversupply and inefficiency in the storage
process of these.
The philosophy of the 5 "S" is oriented to the management of the physical state of the
warehouse, guaranteeing a standardization of the order and control of the inventory, so that
its previous execution can mitigate the company’s problems at the same time that
maximizes the results of the application of the following tool, DDMRP. The last one
allows inventories to be managed strategically according to demand without generating an
oversupply, much less an inventory shortage. These techniques were proposed in a 5-phase
model for their correct implementation.
It should be noted that this research project is developed from numerical analysis to
correctly diagnose the company's situation and present a viable solution to its reality.
Keywords: DDMRP; 5s; Turnover inventory; Inventory management; Inventory planning;
Smes
4
TABLA DE CONTENIDO
1. CAPÍTULO I ............................................................................................................... 18
1.1. ANTECEDENTES DEL SECTOR ................................................................................ 18
1.1.1. Problema ...................................................................................................... 23
1.1.2. Importancia .................................................................................................. 23
1.1.3. Motivación ................................................................................................... 24
1.1.4. Objetivo ....................................................................................................... 24
1.1.4.1. Objetivo general ...................................................................................... 24

1.1.4.2. Objetico específico .................................................................................. 24
1.2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 25
1.2.1. Gestión de la cadena de suministro ............................................................. 25
1.2.2. Costo de mantenimiento de inventarios ...................................................... 25
1.2.3. Análisis ABC ............................................................................................... 26
1.2.4. Stock de seguridad ....................................................................................... 26
1.2.5. Rotación de inventarios ............................................................................... 26
1.2.6. Políticas de almacenamiento o emisión ....................................................... 27
1.2.7. Metodología Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) 28
1.2.8. 5’S................................................................................................................ 30
1.3. ESTADO DEL ARTE................................................................................................ 32
1.3.1. Metodología Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) 32
1.3.2. CASOS DE ÉXITO ............................................................................................... 37
1.3.2.1. Caso de éxito 1 ........................................................................................ 37

1.3.2.2. Caso de éxito 2 ........................................................................................ 38
1.3.2.3. Caso de éxito 3 ........................................................................................ 39
1.3.2.4. Caso de éxito 4 ........................................................................................ 40
1.3.2.5. Caso de éxito 5 ........................................................................................ 41
5
1.4. MARCO NORMATIVO ............................................................................................ 43
2. CAPÍTULO II - DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL........................... 44
2.1. ENTORNO/SECTOR ................................................................................................ 44
2.2. EMPRESA .............................................................................................................. 47
2.3. PROCESO DE LA EMPRESA ..................................................................................... 51
2.3.1. Diagrama Sipoc ........................................................................................... 51
2.3.1.1. Diagrama de flujo .................................................................................... 51

2.4. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................. 53
2.5. DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR ............................................................. 54
2.5.1. Obtención del factor de valoración por medio del método Westinghouse .. 54
2.5.2. Calificación del trabajo ................................................................................ 56
2.5.3. Determinación del tiempo de estándar ........................................................ 57
2.6. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 59
2.6.1. Diagnóstico Inicial 5S ................................................................................. 63
2.7. ANÁLISIS DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA E IMPACTO ECONÓMICO ...................... 70
2.7.1. Árbol de problemas ..................................................................................... 70
2.7.1.1. Descripción de factores causales ............................................................. 71

2.7.1.2. Causa principal 1: Sobreabastecimiento de inventarios (C1) .................. 71
2.7.1.3. Causa raíz 1: Exceso de stock de seguridad (C1.1) ................................. 71
2.7.1.4. Causa raíz 2: Deficiente precisión del pronóstico de demanda (C.1.2) ... 72
2.7.1.5. Causa principal 2: Ineficiencia en el proceso de almacenamiento (C.2) . 74
2.7.1.6. Causa raíz 1: Tiempos muertos en los procesos de recepción y despacho
(C2.1) 74
2.7.1.7. Causa raíz 2: Baja exactitud de registro de inventarios (C2.2) ............... 81
2.7.1.8. Ponderación económica de las causas ..................................................... 83
2.7.1.9. Árbol de causas y consecuencias ............................................................. 85
2.7.1.10. Vinculación de causas con solución ........................................................ 83
6
3. CAPITULO III - ELABORACIÓN DE LA PROPUESTA ........................................ 85
3.1. DESCRIPCIÓN ESPECÍFICA DEL MODELO ................................................................ 89
3.1.1. Fase preliminar: Planteamiento del problema e introducción metodológica
89
3.1.1.1. Diagnóstico de la empresa ....................................................................... 89

3.1.1.2. Clasificación ABC ................................................................................... 89
3.1.1.3. Comunicación general de las propuestas a implementar ......................... 90
3.1.1.4. Preparación previa al lanzamiento del desarrollo de las 5’S ................... 90
3.1.1.5. Fase I: Desarrollo Inicial ......................................................................... 99
3.1.1.5.3.1. Ubicación de los puntos de ausencia de limpieza: ........................... 110
3.1.1.5.3.2. Reglamento de limpieza: ................................................................. 112
3.1.1.5.3.3. Control de limpieza:......................................................................... 114
3.1.1.6. Fase II: Desarrollo Estructural ............................................................... 115
3.1.1.7. Fase III: Diseño y planteamiento DDMRP ........................................... 117
3.1.1.8. Fase IV: Ejecución y seguimiento DDMRP .......................................... 124
3.2. INDICADORES/MÉTRICAS PARA LA EVALUACIÓN FUNCIONAL ............................. 126
3.3. COSTOS ESTIMADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA ....................... 128
3.4. CRONOGRAMA TENTATIVO DE IMPLEMENTACIÓN ............................................... 130
4. CAPITULO IV .......................................................................................................... 132
4.1. VALIDACIÓN DE LA HERRAMIENTA 5’S .............................................................. 132
4.1.2. Resultados cualitativos de la implementación .......................................... 138
4.1.2.1. Proceso de recepción de pedidos ........................................................... 138

4.1.2.2. Proceso de armado de pedidos .............................................................. 140
4.1.3. Simulación del impacto de la metodología 5S .......................................... 142
4.1.3.1. Proceso recepción de pedidos ................................................................ 142

4.1.3.2. Proceso de preparación de pedidos ........................................................ 151
4.2. VALIDACIÓN DE LA METODOLOGÍA DDMRP ..................................................... 164
4.2.2. Calculo manual de la metodología DDMRP ............................................. 164

7
4.2.3. Simulación del modelo DDMRP ............................................................... 180
4.2.3.1. Simulación Arena .................................................................................. 191

4.3. INDICADORES DE MEJORA ................................................................................... 194
4.4. EVALUACIÓN ECONÓMICA .................................................................................. 197
4.4.1. Inversión para la implementación de la herramienta 5’S y DDMRP ........ 197
4.4.2. Resumen de ahorros .................................................................................. 199
4.4.3. Flujo de Caja .............................................................................................. 198
4.5. EVALUACIÓN DE IMPACTO DE LA SOLUCIÓN ....................................................... 201
4.5.1. Análisis de riesgos ..................................................................................... 201
4.5.2. Evaluación de impactos ............................................................................. 204
4.5.2.1. Impactos Sociales .................................................................................. 207

4.5.2.2. Impactos Económicos ............................................................................ 207
4.5.2.3. Impactos Tecnológico............................................................................ 208
4.5.2.4. Impactos Organizacional ....................................................................... 209
4.5.2.5. Impacto Ambiental ................................................................................ 209
5. CAPÍTULO V – CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................ 209
5.1. CONCLUSIONES .................................................................................................. 209
5.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................... 211
6. REFERENCIAS ........................................................................................................ 212
7. ANEXOS ................................................................................................................... 216

8
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Índice de Desempeño en Latinoamérica ............................................................... 21

Tabla 2. Tamaño de la demanda de PC's ............................................................................ 38
Tabla 3. Resultados de simulación ...................................................................................... 39
Tabla 4. Evolución de los 3 bienes más consumidos ........................................................... 40
Tabla 5. Eficiencias Operativas Vs Herramientas Lean ..................................................... 41
Tabla 6.Tabla Comparativa Antes y DespuésFuente: “Implementación de las herramientas
Lean Manufacturing para la gestión de un almacén frigorífico de un operador logístico”
(Zelada García, Michael; 2018) ........................................................................................... 41
Tabla 7. Comparativo de Antes vs. Después ....................................................................... 42
Tabla 8. Cuadro comparativo de resultados de casos éxito ................................................ 42
Tabla 9. Demanda de productos cárnicos importados 2007 -2017 .................................... 47
Tabla 10. Lista de Productos Tauro´S.A.C.......................................................................... 49
Tabla 11. Cuadro resumen análisis ABC de los productos ................................................. 50
Tabla 12. Cuadro detallado análisis ABC de los productos ............................................... 50
Tabla 13 Sistema de Calificación de Habilidad Westinghouse ........................................... 55
Tabla 14 Sistema de Calificación de Esfuerzo Westinghouse ............................................. 55
Tabla 15 Sistema de Calificación de Condiciones Westinghouse ....................................... 55
Tabla 16 Sistema de Calificación de Consistencia Westinghouse ...................................... 56
Tabla 17 Valoración del trabajo ......................................................................................... 57
Tabla 18 Valoración para el tiempo suplementario ............................................................ 58
Tabla 19 Calculo de tiempo estándar del proceso de recepción de pedidos ...................... 59
Tabla 20 Calculo del tiempo estándar del proceso de preparación de pedidos ................. 59
Tabla 21. Calculo detallado de stock de seguridad............................................................ 72
Tabla 22. Exceso económico de stock de seguridad ............................................................ 72
Tabla 23. Precisión del pronóstico por producto ................................................................ 73
Tabla 24. Exceso económico por mal pronóstico de demanda ........................................... 73
Tabla 25. Proceso de recepción de pedidos Inicial ............................................................. 76
Tabla 26. Proceso de Preparación de Pedidos Final .......................................................... 77
Tabla 27. Cálculo del Proceso de recepción de pedidos Inicial ......................................... 78
Tabla 28. Cálculo del Proceso de recepción de pedidos Final ........................................... 78
Tabla 29. Información básica salarial ................................................................................ 79
9
Tabla 30. Ciclo de recepción mensual ................................................................................ 79

Tabla 31. Costo por Recepción de pedidos ......................................................................... 80
Tabla 32. Número de despacho mensual ............................................................................. 80
Tabla 33. Costo de preparación de pedidos ........................................................................ 81
Tabla 34. Costo por tiempo desperdiciado anual................................................................ 81
Tabla 35. Resumen ERI % ................................................................................................... 82
Tabla 36. Ponderación económica de las causas ................................................................ 83
Tabla 37. Vinculación de causas con solución .................................................................... 83
Tabla 38. Metodología de la implementación de la propuesta ........................................... 87
Tabla 39. Resumen clasificación ABC de productos según ventas generadas .................... 90
Tabla 40.Productos de categoría A según ventas generadas .............................................. 90
Tabla 41. Encuesta previa a implementación ...................................................................... 92
Tabla 42. Clasificación de utilidad de elementos dentro del almacén .............................. 100
Tabla 43. Dimensiones de las cámaras frigoríficas .......................................................... 102
Tabla 44. Cálculo de áreas ................................................................................................ 102
Tabla 45. Medida de separación entre pallet .................................................................... 103
Tabla 46. Medidas de montacarga y pasillo ..................................................................... 103
Tabla 47. Características de pallets .................................................................................. 103
Tabla 48. Dimensiones de pallets ...................................................................................... 103
Tabla 49. Ubicación de productos por cámara frigorífica ............................................... 104
Tabla 50. Cantidad de Inventario ...................................................................................... 105
Tabla 51. Cálculo por ocupación de inventario y pallets. ................................................ 105
Tabla 52. Factores de evaluación de buffers ..................................................................... 118
Tabla 53. Factor de variabilidad....................................................................................... 119
Tabla 54. Factor de lead time............................................................................................ 119
Tabla 55. Buffers de seguridad .......................................................................................... 121
Tabla 56. Topes de buffers de seguridad P1 ..................................................................... 121
Tabla 57. CPD, Valor zona verde y MOQ durante el año 2018 ....................................... 122
Tabla 58. Cuadro de Buffers de seguridad ........................................................................ 123
Tabla 59. Cuadro de Topes de buffer de seguridad .......................................................... 123
Tabla 60: Cuadro de Flujo ................................................................................................ 125
Tabla 61. Indicadores de Seguimiento de la propuesta..................................................... 127
Tabla 62. Costos estimados de la implementación de la propuesta .................................. 128
10
Tabla 63. Calificación Auditoría ....................................................................................... 135

Tabla 64. Puntaje de Auditoría obtenido........................................................................... 135
Tabla 65. Cálculo del nuevo tiempo de ciclo .................................................................... 139
Tabla 66. Comparación del tiempo de ciclo Antes Vs. Después de la implementación "5's"
en el proceso de recepción de pedidos .............................................................................. 139
Tabla 67. Tiempo de ciclo de implementación "5's" en el proceso de armado de pedidos
........................................................................................................................................... 140
en el proceso de preparación de pedidos .......................................................................... 141
Tabla 69. Lista de entradas y salidas del proceso recepción de pedidos .......................... 142
Tabla 70. Número mínimo de muestras de Descargar lote de productos en el pallet ...... 145
Tabla 71. Número mínimo de muestras de Posicionar pallet en la balanza ..................... 146
Tabla 72. Número mínimo de muestras de Registrar productos y peso ............................ 146
Tabla 73. Número mínimo de muestras de Trasladar pallet a cámara frigorífica ........... 147
Tabla 74. Número mínimo de muestras de Mover productos del almacén para hacer
espacio al nuevo lote ......................................................................................................... 148
Tabla 75. Número mínimo de muestras de Ubicar productos ........................................... 149
Tabla 76. Resumen de las distribuciones estadísticas del proceso de recepción de
mercadería ......................................................................................................................... 150
Tabla 77. Lista de entradas y salidas del proceso preparación de pedidos ...................... 151
Tabla 78. Número mínimo de muestras de Transportar pallet al almacén ....................... 154
Tabla 79. Número mínimo de muestras de Buscar productos ........................................... 155
Tabla 80. Número mínimo de muestras de Ubicar productos en el pallet ........................ 156
Tabla 81. Número mínimo de muestras de Transportar pallet a la balanza ..................... 157
Tabla 82. Número mínimo de muestras de Registrar productos y peso ............................ 157
Tabla 83. Número mínimo de muestras de Posicionar pallet próximo al camión ............ 158
Tabla 84. Número mínimo de muestras de Nombrar productos según clientes ................ 159
Tabla 85. Número mínimo de muestras de Ubicar productos en el camión ordenadamente
........................................................................................................................................... 160
Tabla 86.Resumen de las distribuciones estadísticas del proceso de preparación de
pedidos ............................................................................................................................... 161
Tabla 87. Tiempo de ciclo resultado de la simulación ...................................................... 164
11
Tabla 88. Validación de resultados de la simulación de proceso de recepción de pedidos

........................................................................................................................................... 164
Tabla 89. Validación de resultados de la simulación de proceso de preparación de pedidos
........................................................................................................................................... 164
Tabla 90. Zonas de seguridad de P1 mensual ................................................................... 165
Tabla 92. Cálculo del Flujo neto para P1 ......................................................................... 167
Tabla 100. Zonas de seguridad de P4 mensual ................................................................. 171
Tabla 101. Cálculo del Flujo neto para P4 ....................................................................... 172
Tabla 102. Cálculo del costo de venta de las empresas del sector ................................... 173
Tabla 103. Cálculo de la rotación de inventarios de las empresas del sector .................. 173
Tabla 104. Cálculo del costo de venta antes de la propuesta ........................................... 174
Tabla 105. Cálculo de la rotación de inventarios antes de la propuesta .......................... 174
Tabla 106. Cálculo del costo de venta después de la implementación del DDMRP ......... 175
Tabla 107. Cálculo de la rotación de inventario después de la implementación del DDMRP
........................................................................................................................................... 175
Tabla 108. Comparación del Cálculo de la rotación de inventario del antes Vs. después de
la implementación del DDMRP ......................................................................................... 175
Tabla 109. Políticas de precios que le brinda el proveedor .............................................. 176
Tabla 110. Costo por mantener inventarios ...................................................................... 177
Tabla 111. Costo de inventarios de P1 .............................................................................. 177
Tabla 115. Resumen de los costos de inventarios. ............................................................ 178
Tabla 116. Costo de inventarios de P1 después de la implementación de DDMRP ......... 179
12

Tabla 120. Resumen de los costos de inventarios después de la implementación DDMRP
........................................................................................................................................... 180
Tabla 121. Cuadro comparativo de costo anual de inventarios ....................................... 180
Tabla 122. Tamaño mínimo de muestras del Tiempo de llegada entre clientes P1 .......... 181
Tabla 123. Tamaño mínimo de muestras de la Demanda diaria P1 ................................. 182
Tabla 130. Tamaño mínimo de muestras del Lead Time proveedor (LT) ......................... 189
Tabla 131. Resumen de Lead Time por producto .............................................................. 190
Tabla 132. Lista de Indicadores por producto .................................................................. 192
Tabla 133. Resultado de Rotación de inventarios por producto ....................................... 193
Tabla 134. Resultados de los indicadores de la simulación .............................................. 193
Tabla 135. Resultados de la rotación de inventarios ........................................................ 195
Tabla 136 Incremento de ERI%......................................................................................... 196
Tabla 137. Reducción del porcentaje de obsolescencia .................................................... 197
Tabla 138. Costos de inversión en la herramienta 5'S ...................................................... 197
Tabla 139. Costos de inversión herramienta DDMRP ...................................................... 198
Tabla 140. Ahorros del diseño de gestión de inventarios.................................................. 200
Tabla 141. Flujo de caja proyectado con la inversión ...................................................... 199
Tabla 142. Definición de Variables ................................................................................... 200
Tabla 143. Índice de impacto ............................................................................................ 202
Tabla 144. Indicadores de riesgo ...................................................................................... 202
Tabla 145. Cuadro de evaluación de Riesgos ................................................................... 203
Tabla 146. Leyenda de valoración para la Matriz Leopold .............................................. 204
Tabla 147. Factores resultantes de los impactos del proyecto.......................................... 205
Tabla 148. Matriz Leopold ................................................................................................ 206
13
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. La representación gráfica explica la diferencia logística entre exportar e

importar de los países con mayor índice logístico. ............................................................. 19
Figura 2. Lista de Países de América Vs. Alemania ubicados según su índice logístico. ... 20
Figura 3. La gráfica resume las 5 fases que suele aplicarse bajo la metodología del
DDMRP ............................................................................................................................... 29
Figura 4. Se observa la representación de los principios de las 5’S ................................... 30
Figura 5. Zonas de buffers. Alaitz Kortabarria , Unai Apaolaza , Aitor Lizarralde , Itxaso
Amorrortu, 2018 .................................................................................................................. 33
Figura 6. De estratificación zonal a buffer de stocks. Román, 2017 .................................. 33
Figura 7. Formulación de Zona Roja, Román, 2017 ........................................................... 34
Figura 8. Formulación de Zona Amarilla, Román, 2017 ................................................... 34
Figura 9. Formulación de Zona Verde, Román, 2017 ........................................................ 35
Figura 10. Señales de alerta por medio de la explosión del BOM (Ptak & Smith, 2011) .. 36
Figura 11. Realineación de las posiciones de inventario con la metodología DDMRP.
Ramón,2017 ......................................................................................................................... 37
Figura 12. Decreto Legislativo que aprueba << La ley de Inocuidad de los alimentos DL
1062>> Decretos Legislativos del Perú, 2008 ................................................................... 44
Figura 13. El diagrama de barra explica el consumo de carne actual y el pronóstico de
ello a nivel mundial hasta el 2026 ....................................................................................... 45
Figura 14. El diagrama explica la demanda del consumo de carne al 2018. .................... 46
Figura 15. Ubicación geográfica de la empresa Tauro S.A.C <<Ubicación Tauro SAC>>,
por Google Maps, 2020. ...................................................................................................... 48
Figura 16. El diagrama muestra la estructura actual de la organización <<Organigrama
- TAUROS'S SAC>>, por Elaboración propia. 2020 ......................................................... 49
Figura 17. Representación del proceso actual de la empresa. Adoptado de <<Diagrama
SIPOC de Tauro’s s.a.c.>>, Elaboración propia, 2019. .................................................... 51
Figura 18. Representación del proceso actual de la empresa. Nota. Adoptado de <<
Diagrama de flujo del proceso de recepción de mercaderías en Tauro’s s.a.c.>>,
Elaboración propia, 2019..................................................................................................... 52
14
Figura 19. Representación del proceso actual de la empresa Nota. Adoptado de

<<Diagrama de flujo del proceso de despacho de pedidos.>>, Elaboración propia, 2019. 53
Figura 20. Representación del % de penetración de ventas en las zonas de Lima. ........... 54
Figura 21. Secuencia del ciclo de inventario. ..................................................................... 60
Figura 22. Representa la falta de un sistema de manejo adecuado del almacén. Tauro
S.A.C .................................................................................................................................... 61
Figura 23. El diagrama de barras representa la posición de inventario de Tauro s.a.c.
comparado con las empresas grandes del sector. ............................................................... 63
Figura 24. Sistema de clasificación dentro del almacén ..................................................... 64
Figura 25. Sistema de clasificación fuera del almacén ....................................................... 65
Figura 26. Sistema de organización dentro del almacén .................................................... 65
Figura 27. Sistema de organización fuera del almacén ...................................................... 66
Figura 28. Sistema de limpieza fuera del almacén .............................................................. 66
Figura 29. Sistema de limpieza fuera del almacén .............................................................. 67
Figura 30. Calificación auditoría ........................................................................................ 67
Figura 31. Plantilla de Auditoría 5'S ................................................................................... 68
Figura 32. El árbol de causas representa las diversas causas sobre el problema ............. 70
Figura 33. Representación gráfica de la distribución del área de la empresa en el año
2018. .................................................................................................................................... 75
Figura 34. Exactitud de registro de inventarios a lo largo del año 2018 ........................... 83
Figura 35. Esquema ponderación de causas ........................................................................ 84
Figura 36. Árbol de causas y consecuencias ....................................................................... 85
Figura 37. El cuadro resume las 5 fases que se deben desarrollar para la aplicación del
DDMRP. .............................................................................................................................. 85
Figura 38. Pasos del DDMRP a emplear vs Pasos del DDMRP ....................................... 86
Figura 39. Metodología propuesta. La gráfica resume en 4 campos la integración del
DDMRP con la metodología 5´S. Elaboración propia, 2020» ............................................ 86
Figura 40. Actividades previas a la implementación 5'S ..................................................... 91
Figura 41. Organigrama del comité "5's" ............................................................................ 96
Figura 42. Cronograma de implementación "5's" ............................................................... 96
Figura 43. Cronograma de Auditoría 5'S ............................................................................ 97
Figura 44. Equipo de ejecución y control de las 5S .......................................................... 99
Figura 45. Distribución de pallets en Tauro sac ............................................................... 106
15
Figura 46. Ubicación de pallets por cámara frigorífica. .................................................. 107

Figura 47. Layout de elementos fuera del almacén Fuente: Elaboración Propia ............ 109
Figura 48. Layout de elementos fuera del almacén (zoom) ............................................... 109
Figura 49. Zona de descarga de mercadería .................................................................... 110
Figura 50. Matriz de situación Actual de Limpieza de almacén ...................................... 111
Figura 51. Layout de cámaras frigoríficas para aplicar Metodología 5"S", ................... 111
Figura 52. Normas de Limpieza, Elaboración propia, 2019. ........................................... 113
Figura 53. Control de Limpieza por ZONA, Elaboración propia, 2019. ......................... 114
Figura 54. Control de cumplimiento de las 3 primeras "s", ............................................. 115
Figura 55. Diagrama de Fase de estandarización ........................................................... 116
Figura 56. Cuadro de puntuación Auditoría de las 5 "S" ................................................. 117
Figura 57. Comportamiento de la demanda de P1 durante el 2018.................................. 122
Figura 58 . Evolución de perfil de buffer de seguridad .................................................... 124
Figura 59. Ejemplo de Simulación de inventario ............................................................. 126
Figura 60. Cronograma tentativo de implementación ....................................................... 130
Figura 61. Cronograma de Auditoría 5'S .......................................................................... 133
Figura 62. Auditoría 5'S..................................................................................................... 133
Figura 63. Comparativa de resultados de auditoría inicial vs final ................................. 136
Figura 64. Clasificación de productos ............................................................................... 137
Figura 65. Organización de los productos ........................................................................ 137
Figura 66. Sistema de Limpieza ......................................................................................... 138
Figura 67. Proceso de recepción de pedidos ..................................................................... 142
Figura 68. Distribución estadística de Descargar lote de productos en el pallet ............ 145
Figura 69. Distribución estadística de Posicionar pallet en la balanza ........................... 146
Figura 70. Distribución estadística de Registrar productos y peso .................................. 147
Figura 71. Distribución estadística de Trasladar pallet a cámara frigorífica .................. 147
Figura 72. Distribución estadística de Mover productos del almacén para hacer espacio al
nuevo lote........................................................................................................................... 148
Figura 73. Distribución estadística de Ubicar productos ................................................. 149
Figura 74. Simulación del proceso de recepción de pedidos ............................................ 151
Figura 75. Proceso de preparación de pedidos ................................................................. 151
Figura 76. Distribución estadística de Transportar pallet al almacén ............................. 154
Figura 77. Distribución estadística de Buscar productos ................................................. 155
16
Figura 78. Distribución estadística de Ubicar productos en el pallet............................... 156

Figura 79. Distribución estadística de Transportar pallet a la balanza ........................... 157
Figura 80. Distribución estadística de Registrar productos y peso .................................. 158
Figura 81. Distribución estadística de Posicionar pallet próximo al camión ................... 159
Figura 82. Distribución estadística de Nombrar productos según clientes ...................... 160
Figura 83. Distribución estadística de Ubicar productos en el camión ordenadamente . 161
Figura 84. Simulación del proceso de recepción de pedidos ............................................ 163
Figura 85. Ejecución gráfica DDMRP para P1 ............................................................... 167
Figura 88. Ejecución gráfica DDMRP para P4 ................................................................ 172
Figura 89. Distribución estadística de Tiempo de llegada entre clientes ......................... 182
Figura 90. Distribución estadística de Demanda diaria................................................... 183
Figura 91. Distribución estadística de Tiempo de llegada entre clientes ......................... 184
Figura 92. Distribución estadística de Demanda diaria P2 .............................................. 185
Figura 93. Distribución estadística de Tiempo de llegada entre clientes P3 ................... 186
Figura 95. Distribución estadística de Tiempo de llegada entre clientes P4 ................... 188
Figura 97. Distribución estadística de Lead Time proveedor (LT) ................................... 190
Figura 98. Simulación DDMRP en Arena ......................................................................... 191
17
INTRODUCCIÓN
A nivel mundial el consumo de productos cárnicos ha crecido considerablemente
en los últimos años; es decir, la industria alimentaria aporta considerablemente en el
crecimiento económico de distintos países. Que haya un crecimiento de la demanda en el
consumo de carne no necesariamente quiere decir que se agoten los inventarios de los
comerciantes o empresas que se dedican a su comercialización. Así, como existe un
consumo elevado de productos cárnicos demandantes, también existen productos de bajo
consumo causando una inestabilidad en la gestión de inventarios. Esta inestabilidad
frecuentemente puede generar los excesos o desabastecimientos de productos y el aumento
de costos de las compañías. Las descripciones de una gestión de inventario ineficiente, a
nivel mundial es tratado con el manejo de softwares, algoritmos matemáticos e incluso
metodologías innovadoras siendo aplicadas en grandes empresas. La inestabilidad de
inventario que trae consigo un problema de rotación de inventario que genera distintos
impactos en las empresas comerciantes. Precisamente, para estudio del problema de
rotación de inventario en PYMES comerciantes de productos cárnicos, la tesis recogerá
información de una empresa comerciante de carnes que no cuenta con un sistema de
gestión de inventarios y presenta graves problemas en su sistema de almacenamiento y
planificación de la demanda. Por ello, que se ha planteado propuestas de solución
relacionadas a metodologías y herramientas que optimicen la rotación de inventarios en el
presente proyecto de investigación.

18
1. Capítulo I
Este capítulo orientará al lector con el desarrollo de la investigación, ya que se
trabajará el estado del arte para conocer los sucesos históricos en relación con el sector del
producto y al tema de investigación desde lo general a lo específico. Así mismo, se
desarrollará el marco teórico que se basará en la recopilación de artículos importantes y
con alto nivel de impacto a nivel mundial que ayudará a comprender al lector el porqué del
problema y el cómo ha sido tratado en otros países. Por lo tanto, se presentarán casos de
éxito aporten con las propuestas de solución.
1.1. Antecedentes del sector

La situación logística a nivel mundial es medida a través de encuestas realizadas
por el Banco Mundial y Facultad de Economía de Turku sobre el Índice de Desempeño
Logístico que consta en encuestar a empresas y usuarios del servicio logístico. De los
resultados obtenidos, el Índice de Desempeño Logístico refleja las percepciones de la
logística de un país en función de la eficiencia del proceso de despacho de aduanas, la
calidad de la infraestructura relacionada con el comercio y el transporte, la facilidad de
organizar envíos a precios competitivos, la calidad de los servicios de logística, la
capacidad de rastrear envíos y la frecuencia con la cual los envíos llegan al destinatario
dentro del tiempo programado. Para este criterio se establece un índice de calificación que
varía de 1 a 5, donde la puntuación más alta representa un mejor rendimiento.
En la Figura 1 se ha tomado como referencia a los 10 primeros países, liderando a
nivel mundial Alemania con un nivel de desempeño de 4.20. Se puede observar que la
mayoría de los países líderes pertenecen al sector europeo. Así mismo, la imagen
representa que liderar el sistema logístico por el índice de desempeño no indica que los
costos de exportación e importación sean menores.

19
Figura 1. La representación gráfica explica la diferencia logística entre exportar e

importar de los países con mayor índice logístico.
Nota. La representación gráfica explica la diferencia logística entre exportar e importar de
los países con mayor índice logístico. Adaptado de «Fuente: encuestas realizadas por el
Banco Mundial y Facultad de Economía de Turku sobre el Índice de Desempeño
Logístico», por el Banco Mundial, 2018.

20
El sistema logístico de América Latina es menos eficiente que de los países europeos (Ver
Figura 2), ya que tienen un índice de desempeño logístico. Los costos logísticos suponen
entre 18% y 35% del valor del producto, situándose entre 16% y 26% del PIB. En la Figura
2 muestra el puesto actual de Perú a nivel mundial, ubicándolo en el puesto número 83 de
un total de 160 países participantes con un índice logístico de 2.69 y calidad de
infraestructura pertuaria de 2.5. Así mismo, Perú tiene costos promedio de exportar e
importar de $/100 mientras Alemania tiene un costo de exportación de $/45 y coste de
exportación $/ 0.
Figura 2. Lista de Países de América Vs. Alemania ubicados según su índice logístico.
Nota. Adaptado de «Encuestas realizadas por el Banco Mundial y Facultad de Economía

de Turku sobre el Índice de Desempeño Logístico», por el Banco Mundial, 2018.
El análisis sector logístico a nivel de Latinoamérica (ver tabla 1) hace concientizar que se
debe reforzar los componentes del desempeño logístico; por lo tanto, el estudio estará en
21
dirección de mejorar la competencia de servicios logísticos, ya que comparando con el
2016 hubo un descenso -0.4%.
Tabla 1. Índice de Desempeño en Latinoamérica
Indicador 2016 2018 Variación
Desempeño logístico 2.66 2.66 0.00%
Aduanas 2.48 2.47 -0.40%
Envíos Internacionales 2.69 2.69 0.00%
Competencia de
2.6 2.59 -0.40%
Servicios Logísticos
Seguimiento y Rastreo 2.67 2.68 0.40%
Puntualidad 3.05 3.05 0.00%
Infraestructura 2.46 2.47 0.40%
Nota. En los 23 países que registra América Latina, su desempeño logístico 2018 ha
sido similar al 2016 pero registra una caída en el indicador de Aduanas y Competencia
de Servicios Logísticos. Adaptado de «Índice de Desempeño Logístico 2018, según el
Departamento de Información Estratégica», por el Consejo Nacional de Competitividad
de República Dominicana, 2019.
Mejorar la Competencia de Servicios Logísticos consta también en que las empresas deben
mejorar sus entregas a tiempo e incluso que sean competentes en precios por el servicio
logístico. Encontrar un stock de seguridad adecuado ayuda a que las empresas sean
competentes en el mercado (Lee & Rim, 2019).
En las últimas décadas se ha venido estudiando el cómo mejorar la planificación de
la producción, ya que es un factor que colabora con el crecimiento de una empresa en el
sector logístico siempre y cuando se centre en el control de la incertidumbre de la demanda

22
(Velasco Acosta et al., 2019). Por lo tanto, una buena gestión de inventario hace a las
empresas más competitivas. Así mismo, los costos logísticos son componente clave de una
buena gestión de inventario. En los años 60 se solía entender que a mayor producción
menor sería el costo logístico, pero a través de los años este concepto no aplicaba a todas
las empresas, ya que la demanda de ciertos productos suele variar en relación con el
tiempo. Es así que en la década de 1980 se concluye que la producción debía cambiar con
frecuencia para ser más competitivo; es decir, que para crear una ventaja competitiva sobre
las demás empresas se debe acortar tiempos de producción, reducir inventarios, entrega a
tiempo y mejor servicio al cliente, ya que estos componentes determinan la calidad
logística de la empresa (Kortabarria et al., 2018).
Por otro lado, ser competente en la en el mercado de productos alimenticios lleva a tomar
mayores riesgos, pues la gestión de inventarios de los productos perecibles tiene suele
tener costos de mantenimiento no lineales y a medida que el producto llegue a su fecha de
vencimiento estos costos aumentan e incluso los precios de ventas sueles reducirse. Es por
ello, que la rotación de inventario debe ser constante; es decir, las comercializadoras de
productos perecibles deben evitar que el stock de sus productos conlleve estar mucho
tiempo almacenado (Edalatpour & Mirzapour Al-e-Hashem, 2019). Es así que la cadena de
suministro de estos productos es difícil de manejar e incluso se ha identificado que
mantener altos inventarios de productos perecibles es una de las principales causas de la
generación de residuos. Por lo tanto, hoy en día en el mercado globalizado, las empresas
deben buscar la sostenibilidad en toda su cadena de suministro (Lee & Rim, 2019).
Por consiguiente, distintos artículos han concluido que la comercialización de productos
perecibles cuenta con distintos cambios en la cadena de suministro ya sea en mantener sus
inventarios en buen estado como cumplir con las demandas sin exceder el stock de todos
23
sus SKU. Por tal motivo que, también se hace complejo el mantener las condiciones de
almacenamiento de los inventarios llevando a las empresas tener un problema de
asignación de almacenamiento. Sin embargo, invertir en ello conlleva a mejorar la
eficiencia, los recursos de almacén como espacio y tiempo, reducir los daños a los
productos e incluso se puede considerar que hace más competente a una empresa (Pinto &
Nagano, 2019).
1.1.1. Problema
De acuerdo con los antecedentes expuestos sobre el sector logístico, todas las
empresas deben ser competentes en el mercado globalizado actual. El índice de desempeño
logístico ubica al Perú en el puesto 83 de un total de 160 países participantes, dentro de
ello con un 0.4% de competencia del servicio logístico menor a comparación de la última
encuesta realizada por el Banco Mundial. Por lo tanto, para que una empresa sea
competente debe mejorar la gestión de sus inventarios reduciendo los excedentes de
inventarios, entregas a tiempo, cumplimiento de la demanda e incluso en la gestión del
almacenamiento. Cabe resaltar, la gestión de inventarios de los productos perecibles es más
compleja, ya sea por los costos de mantenimiento no lineales como en el riesgo de que los
productos lleguen a ser desechados por una mala planificación de la demanda.
1.1.2. Importancia
Una empresa puede dejar de existir si no es competente con el mercado actual
globalizado, es por ello, que las empresas comercializadoras de productos alimenticios
necesitan reforzar indicador de competencia por servicio logístico. Es un sector con una
demanda variable con altos riesgos en pérdidas económicas que si no invierten en la
gestión de sus inventarios las pérdidas sueles ser irreversibles.

24
1.1.3. Motivación
La motivación para el desarrollo del trabajo de investigación es aportar a las
empresas Pymes comercializadoras de productos alimenticios con propuestas para mejorar
su logística y así puedan tomar decisiones a base de las técnicas brindadas. Si bien la
actividad económica del comercio tiene un 2.4% de participación en el PBI, este indicador
puede mejorar si las empresas visualizan su crecimiento por el lado de ser competentes en
el actual mercado. Para ello, se quiere demostrar que a base de la metodología DDMRP y
5S, se pueden adaptar en Pymes por medio de herramientas básicas. Para así, lograr
obtener resultados de una buena planificación de la demanda y en consecuencia de ello
conseguir el nivel de rotación de inventario adecuado para cada SKU. Teniendo en cuenta
que la gestión de inventario a desarrollarse en las Pymes debe aprovechase en lo máximo
posible sus recursos disponibles como: espacio de almacenamiento, la mano de obra, el
transporte entre otros.
1.1.4. Objetivo
1.1.4.1. Objetivo general
 Optimizar la planificación de los inventarios para optimizar la rotación de los
inventarios.
1.1.4.2. Objetico específico

 Reducir el exceso de inventario en el almacén
o Proponer stock de seguridad idóneo
o Determinar cantidad de inventario de acorde a la demanda
 Mejorar el proceso y flujo de almacenamiento
o Reducir tiempos muertos en los procesos de recepción y despacho
o Incrementar la exactitud de registro de inventarios

25
1.2. Marco teórico

1.2.1. Gestión de la cadena de suministro
Es un proceso que consta en un asignar y utilizar los recursos de la empresa de
manera óptima y eficiente desde el inicio de la producción hasta la entrega final del
producto al consumidor. Es decir; este proceso interviene en toda la cadena del sistema
como determinar el manejo del uso de materiales, de la capacidad de transporte, tiempo de
entrega entre otros (Mohammed & Wang, 2017).
El manejo correcto de la gestión de la cadena de suministro es una ventaja competitiva
para las empresas y más aún si las empresas que intervienen en la cadena de suministro de
los productos trabajan de manera conjunta enfocados en la satisfacción del cliente. Es
decir; para lograr ser competente en el mercado global debemos identificar correctamente
la cadena de suministro más aún si el producto final a entregar forma parte del grupo de
alimentos, ya que una inadecuada gestión de la cadena de suministro puede alterar el valor
del producto alimenticio e incluso hasta su pérdida (Schiavo et al., 2018). Afirmando así,
que la cadena de suministro de productos para el consumo es compleja, ya que depende
mucho del ciclo de vida del producto. Por lo tanto, se debe configurar la cadena de
suministro de manera estratégica, cumpliendo con ser receptiva, flexible y ágil, pues traería
como beneficios la satisfacción del cliente, mejor tiempo de entrega, mayor productividad
y eficiencia, menores inventarios y reducción de costos (Schiavo et al., 2018).
1.2.2. Costo de mantenimiento de inventarios

Los autores (Phogat & Gupta, 2019) señalan que usualmente el almacenamiento de
los inventarios contribuye de manera significativa en los costos, señalan que para una
empresa puede llegar a ser igual de perjudicial un desabastecimiento de existencias que
una gran cantidad de inventario en el almacén. Mencionan que los factores que repercuten
sobre estos costos suelen ser el diseño del almacén que se tenga para los diferentes
26
productos, así como el personal que trabaja directamente con las existencias en el almacén.
Se señala que para aminorar el incremento de estos costos existen fórmulas que permiten
determinar la cantidad de stock optima, así como los puntos de reordena.
1.2.3. Análisis ABC

En el artículo (Hadid, 2019) realiza una investigación sobre el sistema ABC, el cual
consta en determinar los costos de todos los productos relacionado con el volumen que
puedan tener. Es decir, ayuda a obtener información de los productos desde los más
consumidos o menos vendidos. Además; los autores del artículo citado indican que aplicar
el sistema ABC en empresas con productos diversos aporta a la identificación de la
demanda como la disponibilidad de recursos. Así mismo, concluyen su estado del arte,
mencionando que el sistema ABC suele ser costo, pero los beneficios son rentables como
la mejora de flexibilidad y la capacidad de respuesta inmediata a los clientes.
1.2.4. Stock de seguridad

De acuerdo con Bikash Koli Dey, Sarla Pareek, Muhammad Tayyab y Biswajit
Sarkar (2020), el stock de seguridad es clave para satisfacer la demanda del mercado,
puesto que difícilmente suele ser fija en escenarios reales. A su vez, señalan que para
mantener un stock de seguridad óptimo es necesario contar con una buena política que
permita siempre contar con existencias disponibles que la empresa pueda controlar en el
sentido de poseer un stock de seguridad de cantidades razonables según la demanda que a
la vez evite altos costos de mantenimiento (Dey et al., 2020).
1.2.5. Rotación de inventarios

Según los autores Zhiqiang Wang, Qiang Wang, Yin Lai y Chaojie Liang (2019) el
ciclo de rotación de inventarios hace referencia al tiempo que transcurre desde que una
empresa recibe las existencias hasta el momento en que finaliza las ventas de estas. En
27
otras palabras, el tiempo total que el inventario permanece en la empresa antes de ser
vendido a sus clientes.
Así mismo, dichos autores señalan que un ciclo de rotación de inventarios extenso
disminuye la liquidación de las empresas debido a la baja eficiencia de capital de trabajo, y
la baja eficiencia de esta última está relacionada con un alto nivel de inventarios. Mientras
que, un ciclo de rotación de inventarios corto suele está ligado a una mayor eficiencia del
capital de trabajo, y la mayor eficiencia de esta última se puede traducir en la ejecución de
operaciones fluidas y coordinadas dentro de la cadena de suministros (Wang et al., 2020).
1.2.6. Políticas de almacenamiento o emisión

La política de emisión se basa en las características de entrada de un producto
como: hora de llegada, edad del producto o calidad del producto, las políticas de
almacenamiento dependen del tipo de producto y en el mercado logístico existen las
siguientes políticas de almacén: (Salinas Segura & Thiesse, 2017):
• Servicio en orden aleatorio (SIRO): esta política se basa en proporciona el punto de
referencia con el que se comparan todas las demás políticas de emisión; es decir, es decir
que el retiro del producto es de manera aleatoria sin considerar la antigüedad o calidad.
• Primero en entrar, primero en salir (FIFO): La política consta de que todo producto
registrado por su tiempo de llegada será retirado en el mismo orden.
• Último en entrar, primero en salir (LIFO): Todo producto que haya ingresado en el
último momento a almacén, será el primero en distribuirse.
• Primero caducado, Primero salido (FEFO): El retiro de los productos ingresados al
almacén depende de su fecha de caducidad más próxima.

28
• Último vencido, primero en salir (LEFO): El retiro de los productos ingresados al
almacén depende de su fecha de caducidad más lejana.
• La más alta calidad, First Out (HQFO): Se prioriza la salida del almacén a los productos
que cumplan con los altos estándares de calidad.
• La calidad más baja, primero en salir (LQFO): Se prioriza la salida del almacén a los
productos con menores estándares de calidad.
1.2.7. Metodología Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP)

Según el autor (Ptak & Chad, 2019) “DDMRP es un método formal de
planificación y ejecución de múltiples niveles para proteger y promover el flujo de
información y materiales relevantes mediante el establecimiento y la gestión de puntos de
desacoplamiento estratégicamente ubicados”. Es decir, el modelo demand driven MRP
(DDMRP) es una estrategia de planificación, programación y ejecución en función al
consumo del cliente. Esta metodología concentra su atención en las partes críticas, las
partes estratégicas y en las partes protegidas de los inventarios.
Los autores (Miclo et al., 2019) de acuerdo con sus estudios de la información
recopilados. Comentan que la metodología DDMRP es un sistema hibrido entre otros 4
sistemas como vienen a ser el MRP, Lean, Six Sigma y Teoría de restricciones (TOC). Se
puede decir que es una metodología completa:
• El MRP, se enfoca de determinar la explosión del producto y las fases de
tiempo
• Lean, se enfoca en el desperdicio, la variación y la lógica de flujo de
extracción
• Six Sigma, toma ajustes adaptativos posibles del análisis de varianza atípica
29
• TOC, se enfoca en los cuellos de botella, la aceptación del inventario y la
ubicación estratégica del inventario.
Por otro lado, los autores (Kortabarria et al., 2018) establecen que el sistema
DDMRP es la formación entre las siguientes técnicas:
• MRP, se en “empujar y promover" los materiales o productos, en una
industria donde los clientes son más tolerantes con LT y escasez.
• JIT, se basa en evitar inventarios para que luego no sean considerados como
desperdicios.
• TOC, el objetivo es proteger y promover el flujo
Por lo tanto, el DDMRP si es un sistema híbrido entre herramientas Lean y
Sistemas de planificación de la demanda e inventarios; así mismo, para la implementación
se requiere de cinco fases (Ver Figura 3).
Figura 3. La gráfica resume las 5 fases que suele aplicarse bajo la metodología del
DDMRP
Posicionamiento Perfiles y Ajustes Planificación Ejecución

estratégico del niveles de dinámicos impulsada de visible y de
inventario buffer la demanda Colaboración
POSICIONAR PROTEGER EJECUTAR
1 2 3 4 5
Nota. Adaptado de «Metodología de implementación de la propuesta. Elaboración propia,

2020»
Los autores (Kortabarria et al., 2018) definen las fases de implementación de la
siguiente manera: Las primeras tres fases definen la configuración inicial y evolutiva del
modelo DDMRP. El cuarto y quinto definen los aspectos operativos del sistema DDMRP,
que son planificación y ejecución.

30
1.2.8. 5’S
La metodología 5’S es una técnica de gestión japonesa que propone cinco acciones
necesarias con el objetivo de mejorar las condiciones de trabajo para con ello facilitar la
ejecución de las labores en determinadas áreas de trabajo. Esta metodología recibe dicho
nombre por las iniciales de los principios fundamentales que persigue su implementación
en su idioma de origen, el japonés como se detalla en la Figura 4 (Bevilacqua et al., 2019).
Figura 4. Se observa la representación de los principios de las 5’S
Nota. Adaptado de «Lean principles for organizing items in an automated storage and
retrieval system: An association rule mining – Based approach», (Bevilacqua et al.,
2019)
31
1ª S – Clasificación (seiri).
La primera S de esta metodología consiste en realizar una correcta clasificación que
permita distinguir a los elementos necesarios e innecesarios presentes en un área de trabajo
para con ello separarlos como corresponde y asignarlos a un lugar adecuado de acuerdo a
su entorno.
2ª S – Organización (seiton)
La segunda S de esta metodología refiere a la organización, ello quiere decir que
cada elemento dentro de un área de trabajo debe tener un lugar designado en específico y
exclusivo para un solo elemento o familia de elementos, de manera que tras su uso este
vuelva a dicho espacio en particular.
3ª S – Limpieza (seiso)
La tercera S de esta metodología se refiere a la limpieza. Esta fase consiste en crear
una rutina que permita a los colaboradores a mantener limpia un área de trabajo de manera
que esta genere un buen estado operativo de los ambientes u elementos pertenecientes a
determinados ambientes
4ª S – Estandarizar (seiketsu)
La cuarta S de esta metodología se refiere a la estandarización. Esta etapa consiste
en detectar las condiciones o situaciones anómalas que se puedan dar respecto a lo
anteriormente desarrollado en las 3 primeras S. De esta manera se crean estándares a seguir
para mantener la disciplina laboral.

32
5ª S – Seguir mejorando (shitsuke)
La quinta S de esta metodología se refiere a seguir mejorando. Esta etapa se basa en
la mejora continua de las cuatro primeras etapas anteriormente implementadas. Ello
requiere medir y analizar resultados, de manera que se propongan nuevas metas que
incentiven la mejora continua en un grupo de trabajo (Bevilacqua et al., 2019).
1.3. Estado del Arte

1.3.1. Metodología Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP)
En el estado del arte se define a la metodología MRP impulsada por la demanda
como un modelo que aporta en la gestión de inventarios, ya sea al proporcionar una
planificación estratégica, programación y ejecución en función del consumo de los
clientes.
Los autores del artículo (Kortabarria et al., 2018) definen las 5 fases de implementación de
la siguiente manera:
1) Posicionamiento estratégico del inventario:
En esta fase, se determina los 6 puntos y tiempos de Desacoplamiento en la cadena de
suministro. Es decir, que esta fase de la colocación de buffers depende de la
identificación correcta de los puntos de reposición de materiales para la producción.
2) Perfiles y niveles de la memoria intermedia:
Esta fase es crucial en la implementación del DDMRP, ya que al ejecutarla los riesgos
de perecibilidad de inventario disminuyen sin generar escasez de inventario, ya que
serán protegidos por diferentes tipos de buffer. Como se menciona, los buffers son la
protección de inventario en cada punto de desacoplamiento y existen diferentes tipos
para ello según su posición:
 Buffer de materias primas: posicionado con los proveedores

33
 Buffer de productos en proceso: posicionado en algunos de los procesos
anteriores al producto terminado
 Buffer de producto terminado: posicionado antes de llegar a los centros de
distribución
 Buffer de centros de distribución; posicionado en los centros de distribución
para repartir a los clientes
Estos Buffer fueron definidos por colores compuestos en 3 zonas, donde cada zona
tiene una función específica como se establece en la siguiente Figura (Ver Figura 5 y 6).
Figura 5. Zonas de buffers. Alaitz Kortabarria , Unai Apaolaza , Aitor Lizarralde , Itxaso Amorrortu, 2018
Figura 6. De estratificación zonal a buffer de stocks. Román, 2017

34
Para dimensionar cada zona se consideran factores tales como el uso promedio diario
(ADU) y la Cantidad mínima de pedido (MOQ)1.
A continuación, se muestra las fórmulas utilizadas para el cálculo de las zonas (Ver Figura
7)
Figura 7. Formulación de Zona Roja, Román, 2017
Donde
d: demanda promedio diaria (CPD)
L: lead time expresado en días
fl: factor de lead time, según Figura 11
fv: factor de variabilidad de la demanda
Cálculo de la zona amarilla (Ver Figura 8).:

Figura 8. Formulación de Zona Amarilla, Román, 2017
Donde:
d: demanda promedio diaria CPD
L: lead time expresado en días
Cálculo de la zona Verde (Ver Figura 9):
1
Smith, 2019
35
Figura 9. Formulación de Zona Verde, Román, 2017
Donde:
d: demanda diaria promedio
fl: factor de lead time
MOQ: cantidad mínima de pedido
Ciclo de pedido: Establecida por una frecuencia de días a la que debe abastecerse un
SKU
3) Ajustes dinámicos:
La fase requiere de la aplicación de los buffers dinámicos, ya que es necesario para
el ajuste de los nuevos requisitos. Es decir, es posible que el consumo de una referencia
varíe en el tiempo, por lo que el buffer de esta referencia debería adecuarse a estas
variaciones para que la empresa sea capaz de atender las necesidades reales de esa
referencia.
4) Planificación basada en la demanda:
En esta fase se plantea la ecuación de flujo neto, por medio de esta se brindará la
señal de alerta de recomendación de generar la orden de suministro tanto en la
especificación de tiempo y cantidad. Estas alertas varían de acuerdo con la posición de
cada buffer, ya que el tiempo y cantidad recomendada por las señales de alerta también son
distintas (Ver Figura 10). A continuación, se muestra la simulación de la aplicación de las
señales de alerta según la posición de los buffers:

36
Figura 10. Señales de alerta por medio de la explosión del BOM (Ptak & Smith, 2011)
La Figura 10 muestra un ejemplo de una explosión desacoplada. Cuando la parte
101 tiene su PFN debajo del JUGUETE, la explosión comienza y se detiene cuando se
alcanza un punto de desacoplamiento. Las piezas 301, 203 y 304P explotarán
independientemente cuando su PFN llegue al JUGUETE. Finalmente, cuando el PFN de la
parte 501P llega a su JUGUETE, explotará independientemente2
5) Ejecución visible y colaborativa:
Una vez planificadas las órdenes, es importante controlarlas para asegurarse de que todo
avanza según lo previsto. DDMRP incorpora diferentes alertas codificadas por colores que
permiten realizar el seguimiento de estas órdenes. En caso de que algo se desvíe de lo
planificado, esta se muestra a través de dichas alertas. Así el responsable identifica de
forma sencilla qué referencias se encuentra en situación crítica y requieren atención. Esta
ejecución permite a la empresa a priorizar las referencias de forma correcta y sencilla
2
Alaitz Kortabarria , Unai Apaolaza , Aitor Lizarralde , Itxaso Amorrortu,2018
37
basándose en el estado de penetración de los buffers, evitando así la generación de
prioridades erróneas basadas en la fecha de vencimiento.3
Figura 11. Realineación de las posiciones de inventario

con la metodología DDMRP. Ramón,2017
La Figura 11 es un claro ejemplo del manejo del sistema de alertas, ya que la cura de
color negro muestra la tendencia y la curva azul representa una distribución normal donde
se debe regularizar la posición de los inventarios con la aplicación del DDMRP.
1.3.2. Casos de éxito

El sistema de aplicación puede variar, ya que teóricamente es aplicar el sistema de
fases expuesto. Se detallará los resultados obtenidos de cada autor que respaldarán el
proyecto de investigación.
1.3.2.1. Caso de éxito 1

El articulo estudiado explica la aplicabilidad del método DDMRP en un entorno de
fabricación complejo en términos de satisfacción del cliente y niveles de existencias. El
propósito de este documento tiene cuatro etapas secuenciales. Primero, se genera una base
de datos con la información necesaria para un entorno complejo de fabricantes, la demanda
real, el tipo de productos, la lista de materiales, la ruta de producción de cada artículo y la
cantidad de recursos disponibles. Posteriormente se define y ajustan los parámetros de
3
Cfr. Kortabarria A, Apaolaza U, Lizarralde A (2019)
38
planificación de DDMRP para tener un entorno de fabricación más complejo; esto incluía
puntos de desacoplamiento, perfiles y niveles de amortiguación. En la tercera etapa, se
simula el modelo utilizando ARENA, un software de sistemas de eventos discretos. La
simulación se completó durante un año operativo de 48 semanas. En la última etapa del
estudio, los resultados obtenidos de la simulación del comportamiento de DDMRP se
analizaron en términos de niveles de existencias y satisfacción del cliente. Así, el nivel de
satisfacción del cliente mejoró en un 41% y el stock disponible promedio se redujo en un
18%. Los resultados obtenidos en este estudio demuestran que DDMRP funciona de
manera óptima en entornos de fabricación complejos como el propuesto por los autores y
que fue aplicado por medio del programa ARENA (Velasco Acosta et al., 2019).

Los autores (Pekarcíková et al., 2019) realizan una simulación de la metodología
Demadan Driven MRP en MS Excel aplicado en una empresa ensambladora y
distribuidora de PCs, el cual tiene el propósito de explicar los resultados en cada fase del
desarrollo de la metodología.
De acuerdo a la demanda de la Tabla 2 se ejecuta la simulación por un periodo de
seguimiento de 20 días, A continuación, se presenta el comparativo de resultados de las
dos primeras simulaciones:
Tabla 2. Tamaño de la demanda de PC's

Días
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Simulados
Demanda
diaria de 1450 1400 1530 700 500 1100 1900 1100 900 1300 1500 950 1000 1100 750 550 500 800 750 900
PC’s
Fuente: Elaboración Propia
39
Tabla 3. Resultados de simulación
Simulación 1 Simulación 2
Stock Inicial 6500 5050
Límite de la zona verde 109.8% 97.6%
Nivel del fuljo Neto 12650 PC’s 11250 PC’s
La tabla 3 nos indica que no es necesario aún realizar pedido de compras de acuerdo a los
resultados de la simulación 1 y 2, ya que ambos superan el 90% en inventario en la zona
verde del DDMRP. Por lo tanto, el caso de estudio explica mediante su la simulación que
el Demand Driven se diferencia del MRP por el sistema de alerta que maneja mientras
avance la demanda de la empresa a ejecutar.

Por otro lado, (Kortabarria et al., 2018) desarrollan una implementación real de
DDMRP en una empresa que produce candados y que anteriormente usaba MRP. El
análisis se realizó durante un período de 11 meses, lo que permitió ver varios rendimientos
de rotación de inventario. Con el objetivo de reducir la fluctuación de sus inventarios de la
familia más consumida de sus productos. Se analizó de forma independiente a la familia
compuesta por 23 referencias.
Primero se realizó un análisis general de toda la familia, donde se estudió el total
del Uso Diario Medio (ADU), el inventario total disponible y el stock de cobertura total.
Luego, para ver la evolución de las referencias en detalle, se examinaron individualmente
las tres referencias más consumidas. La cantidad de tres referencias se consideró suficiente
para llevar a cabo este análisis, ya que nos permitió ver si el patrón global se repitió en las
referencias con el mayor consumo.

40
Los resultados del articulo demuestran que al usar DDMRP la compañía aumentó la
visibilidad en la cadena de suministro. En el análisis de las 3 referencias con mayor
consumo se obtuvo que el nivel de inventario se redujo en un 52.53%, mientras que el
consumo de material se incrementó en un 8.7%. Los resultados por cada referencia se
muestran en la tabla 4.
Tabla 4. Evolución de los 3 bienes más consumidos
Referencia 1 Referencia 2 Referencia 3
Uso Diario Medio 32.32% 41.49% -29.6%
Inventario Disponible -98.91% -97.08% -64.31%
Stock de Seguridad -102.65% -102.37% -43.27%
Nota. La tabla 4 muestra el análisis individual de cada familia de productos con mayor
consumo en el mercado. El uso diario medio aumentó trayendo consigo el efecto del
aumento de la rotación de inventario. Así mismo, el nivel de inventario como el stock
de seguridad se redujeron significativamente.
Tomando como referencia una tesis de Michael Zelada García, egresado de la
Universidad San Ignacio de Loyola (USIL), el proyecto para obtención de la tesis es
“Implementación de las herramientas Lean Manufacturing para la gestión de un almacén
frigorífico de un operador logístico”. En la Tesis aplican herramientas como lo son el
Value Stream Mapping (VSM), las 5´S y las tarjetas Kanban. Los resultados del proyecto
se observan en las tablas 5 y 6:

41
Tabla 5. Eficiencias Operativas Vs Herramientas Lean
Eficiencia Operativa Herramientas Lean

Antes 49.30% 0%
Después 94.66% 72%
Fuente: Elaboración propia
Tabla 6.Tabla Comparativa Antes y

Después
Fuente: “Implementación de las herramientas Lean Manufacturing para la gestión de un

almacén frigorífico de un operador logístico” (Zelada García, Michael; 2018)
Por lo tanto, el resultado obtenido fue una reducción en los tiempos de 138.76 min/paleta a
48.44 min/paleta debido a la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing. Así
mismo, lograron el ahorro promedio mensual de S/.1307.30 en costos de horas extras.

El siguiente caso de éxito la empresa Satuerca Group expone sus resultados luego
de aplicar DDMRP, ya que tenían variabilidad constante de clientes, del mercado y materia
prima; por lo tanto, no tenían una buena planificación en su producción. A continuación,
en la tabla 7 se presenta un cuadro comparativo del antes y después de la aplicación de la
metodología DDMRP:
42
Tabla 7. Comparativo de Antes vs. Después
Indicadores Antes del DDMRO Después del DDMRP
Niveles de Stock 3,700K 2,700k
Lt 20días 10días
Capacidad de producción 70% 90%

Otras grandes empresas como: Frutulact, Copreci, Lubricantes Shell, Protea
Chemicals, Cerafix entre otros también optaron por la aplicación de la metodología del
Deemand Driven MRP y en la tabla 8 se resume los resultados del Antes Vs. Después.
Tabla 8. Cuadro comparativo de resultados de casos éxito
EMPRESAS ANTES DESPUÉS

SATUERCA - Planificación independiente de - Sincronización de la
estampación y mecanizado con planificación de compras,
(Producción y
alto nivel de urgencias y exceso estampación y
distribución de de stock. mecanizado.
- Elevado stock de materias primas. - Reducción de un 30% de
piezas y elementos
- Excelente nivel de servicio – stock global.
de fijación mejor proveedor de forja NTN- - 20% de capacidad extra
SNR 5 veces en la última década. por reducción de
especiales, en
urgencias.
particular para el
sector de la
automoción)
FRULACT - Falta de visibilidad en la gestión, Después de 4 meses de
necesidad de uso de distintas
(Fabricación de implementación la reducción
hojas excel para gestionar el día a
ingredientes de valor día. del inventario alcanza un
- Exceso de inventario en muchas
añadido para la 12% con valor 2 millones de
referencias y roturas en otras
industria láctea y de muchas C y una reducción de
bebidas) Working capital de 1.5
millones de C.
COPRECI - Compra de materias primas de Reducción de un 30% de
contra provisiones, sin tener en
(Desarrollo y stock en referencias de
cuenta las necesidades reales de
fabricación.
43
fabricación de - Alto nivel de stock y urgencias en compra y aumento de la

referencias de compra.
componentes para disponibilidad de material,
electrodomésticos) reduciendo urgencias al
mínimo.
IFAM - Un solo comprador con método Estandarización del método
propio de compras, sin visibilidad
(Producción y de gestión de compras con
para el resto de la organización.
comercialización de - Los errores en las provisiones se DDMRP. En seis meses se ha
traducían en roturas y excesiva
candados de alcanzó una reducción de
inversión en materiales
seguridad) innecesarios. inventario del 26%
aumentando la disponibilidad.
Fuente: Casos de Éxito DDMRP. Adoptado de <<Demand Driven Institute>>, Manuel

Rodríguez Méndez Socio Director CMG Consultores 2019
1.4. Marco Normativo

Aproximadamente un 75% de las enfermedades infecciosas humanas y nuevas
enfermedades que han aparecido en los últimos años se deben a las bacterias, virus y otros
patógenos que surgen en animales y productos animales. Es por ello, que nace la iniciativa
de plantear políticas Nacionales en relación con la Inocuidad Alimentaria para evitar
futuras enfermedades que atenten a las vidas humanas.
Por lo tanto, en el año 2008 se aprueba la ley de inocuidad e instalación de la COMPIAL o
Ley de Inocuidad de los Alimentos DL 1062 (Ver Figura 12), tiene como finalidad de
establecer un régimen para garantizar la inocuidad de los alimentos y proteger la salud
humana.
44
Figura 12. Decreto Legislativo que aprueba << La ley de Inocuidad de los alimentos DL
1062>> Decretos Legislativos del Perú, 2008
2. Capítulo II - Diagnóstico de la situación actual

2.1. Entorno/sector
Actualmente en el mundo según la OECD y la FAO muestran estadísticamente el
crecimiento del consumo de carne en los últimos años y también pronostican que en los
45
próximos años seguirá creciendo el consumo de carne en todo el mundo (Ver Figura
13). Este pronóstico tiene como base de validación el crecimiento de la población a
nivel mundial y en el desarrollo económico en distintos países. En concreto, la
producción mundial de carne aumentará de 297 millones de toneladas en 2011 a 350
millones en 2021. Por tanto, en los últimos 50 años la producción mundial de carne se
ha cuadruplicado (Ver Figura 14). Es decir, que es un mercado que ha ido creciendo
considerablemente ya sea en exportación e importación para distintos países, haciendo
que las empresas sean más competentes para cumplir con la demanda y las expectativas
de los clientes.
Figura 13. El diagrama de barra explica el consumo de carne actual y el pronóstico de

ello a nivel mundial hasta el 2026
Nota. Adaptado de «Crecimiento anual de la producción de carne por tipo»,

OCDE/FAO(2017)
46
Figura 14. El diagrama explica la demanda del consumo de carne al 2018.
Nota. Adaptado de «PANORMA DEL MERCADO MUNDIAL DE LA CARNE»,

OCDE/FAO(2018)
Esta actividad económica tiene una participación de 2.4% como aporte en el PBI
nacional durante el primer trimestre del año 2018. Así mismo, según el ministerio de
producción la demanda de productos importados ha ido aumentando en transcurso del
tiempo. La Tabla 9 adjunta se aprecia que entre el 2007 y 2017, la importación de
productos cárnicos se ha duplicado considerablemente.

47
Tabla 9. Demanda de productos cárnicos importados 2007 -2017
Nota. Lata tabla sobre la demanda de productos cárnicos importados 2007 -2017 en el
Perú. Adaptado de «Evolución del abastecimiento de productos percuarios año, 2007-
17», por Ministerio de Producción, 2018
2.2. Empresa
La empresa sobre la cual se realizará el correspondiente estudio es Negociaciones
Corporativas Tauro’s S.A.C. (Tauro SAC), cuya actividad principal radica en la gestión
de una cámara frigorífica donde se almacenan diferentes tipos de carnes y sus derivados
para su posterior comercialización en el mercado. A continuación, se muestran algunos
datos respecto a la empresa.
 RUC: 20547110421
 Tipo de empresa: Sociedad Anónima Cerrada
 Gerente General: Ricardo Antonio, Alata Mejía
 Teléfono: 2324021
 Sector al que pertenece: Sector Terciario o de Servicios
 Dirección: Prolongación Salaverry Nro. 100, Lima – Huaura – Huacho (Ver
Figura15)
48
Posición en el mercado con respecto a empresas similares:
Empresa distribuidora comercial en la ciudad de Huacho se ubica en el mercado junto con
a otras empresas por debajo de Redondos. Cabe destacar que esta empresa en el último año
fue el distribuidor de pavos San Fernando a nivel de Huacho.
Figura 15. Ubicación geográfica de la empresa Tauro S.A.C <<Ubicación Tauro SAC>>,
por Google Maps, 2020.
 Misión
“Contribuir al bienestar de la sociedad, suministrando alimentos cárnicos en el
mercado peruano”
 Visión
“Llegar a ser la empresa líder en el mercado de productos cárnicos a nivel nacional
y con proyección internacional”
 Organigrama
49
Figura 16. El diagrama muestra la estructura actual de la organización

<<Organigrama - TAUROS'S SAC>>, por Elaboración propia. 2020
Gerente General
Jefe de administración y
Jefe de operaciones Contabilidad
finanzas
Ventas Facturación Tesorería
 Productos
La empresa comercializa una amplia gama de productos cárnicos, durante el año 2018
registro un total de 17 productos (Ver Tabla 10).
Tabla 10. Lista de Productos Tauro´S.A.C.
P# Producto
P1 GALLINA TRES ARROLLOS

P2 PIERNA DE PAVO SADIA
P3 PAVO SEARA
P4 P/E GALLINA CRIDER
P5 MOLLEJA SEARA
P6 PAVO SADIA
P7 GORDITO DE CARNE
P8 GALLINA SADIA
P9 MOLLEJA MISTER FRANGO
P10 PIERNA DE PAVO SOPRAVAL
P11 GALLINA AGROSUPER
P12 HIGADO DE RES IBP
P13 MOLLEJA AGROSUPER
P14 PECHUGA COPACOL
P15 GALLINA SOCYHU
P16 PECHUGA DE POLLO PERDIX
P17 BOFE CIMINO
Nota. La tabla determina la lista de productos más importantes de Tauro’s s.a.c.

Adaptado de «Tauro’s s.a.c. 2018», por Elaboración propia, 2019.
50
Para realizar los cálculos correspondientes en los próximos apartados fue necesario
realizar una clasificación ABC de los productos que más ventas generaron a la empresa a
lo largo del 2018, con el fin de enfocar el análisis sobre ellos. A continuación, en las tablas
11 y 12 se muestran los cálculos y resultados obtenidos.
Tabla 11. Cuadro resumen análisis ABC de los productos
% Productos % Ventas
Zona Productos % Productos % Ventas
acumulado acumuladas
A 4 23.53% 23.53% 77.59% 77.59%
B 8 47.06% 70.59% 17.41% 95.00%
C 5 29.41% 100.00% 5.00% 100.00%
Total 17 100.00% 100.00%
Tabla 12. Cuadro detallado análisis ABC de los productos

Precio
Demanda Ventas % Ventas
P# Descripción unitario Ventas Zona %
anual ("D") acumuladas Acumuladas
(/s.)
P1 GALLINA TRES ARROLLOS S/7.70 51032 S/392,943 S/392,943 19.78% A
P2 PIERNA DE PAVO SADIA S/10.00 38678 S/386,784 S/779,727 39.24% A
77.59%
P3 PAVO SEARA S/12.00 32162 S/385,939 S/1,165,666 58.67% A
P4 P/E GALLINA CRIDER S/6.30 59689 S/376,040 S/1,541,706 77.59% A
P5 MOLLEJA SEARA S/6.00 8306 S/49,837 S/1,591,543 80.10% B
P6 PAVO SADIA S/12.00 3873 S/46,471 S/1,638,015 82.44% B
P7 GORDITO DE CARNE S/6.50 6705 S/43,584 S/1,681,598 84.63% B
P8 GALLINA SADIA S/8.00 5024 S/40,188 S/1,721,786 86.66% B
17.41%
P9 MOLLEJA MISTER FRANGO S/6.50 5784 S/37,595 S/1,759,381 88.55% B
P10 PIERNA DE PAVO SOPRAVAL S/9.50 3774 S/35,856 S/1,795,237 90.35% B
P11 GALLINA AGROSUPER S/7.70 4525 S/34,843 S/1,830,080 92.11% B
P12 HIGADO DE RES IBP S/8.00 3613 S/28,900 S/1,858,980 93.56% B
P13 MOLLEJA AGROSUPER S/5.50 5207 S/28,638 S/1,887,618 95.00% C
P14 PECHUGA COPACOL S/10.00 2737 S/27,370 S/1,914,988 96.38% C
P15 GALLINA SOCYHU S/6.50 4000 S/26,003 S/1,940,992 97.69% C 5.00%
P16 PECHUGA DE POLLO PERDIX S/11.00 2303 S/25,328 S/1,966,320 98.96% C
P17 BOFE CIMINO S/6.50 3164 S/20,567 S/1,986,887 100.00% C
Nota. La tabla 12 resume la lista de productos vendidos en Tauro’s s.a.c. Adoptado de

<<Reporte de ventas 2018>>, Elaboración propia, 2019.
51
2.3. Proceso de la empresa

2.3.1. Diagrama Sipoc
Figura 17. Representación del proceso actual de la empresa. Adoptado de <<Diagrama

SIPOC de Tauro’s s.a.c.>>, Elaboración propia, 2019.
2.3.1.1. Diagrama de flujo

Entre los procesos que se desarrollan en la empresa se pueden distinguir el proceso
de recepción de mercaderías y el proceso de despacho de pedidos (ver Figura 18 y Figura
19)
52
Figura 18. Representación del proceso actual de la empresa.

Diagrama de flujo del proceso de recepción de mercaderías
Operario almacén Tesorero
Registrar peso
Inicio Pesar pallet
de pallet
Ubicar pallet Descargar lote de

Cargar pallet con la
proximo al camión productos sobre el
transpaleta
pallet
Registrar peso y
Ubicar pallet en la cantidad de
balanza productos
¿Existe acumulación Si Ordenar y ubicar

de otros pallets de
carga en el pasillo? pallets previos
No
Transportar pallet al Hacer espacio para

Ubicar productos
frigorifico los productos
Fin
Nota. Adoptado de << Diagrama de flujo del proceso de recepción de mercaderías en

Tauro’s s.a.c.>>, Elaboración propia, 2019.
53
Figura 19. Representación del proceso actual de la empresa

Diagrama de flujo del proceso de despacho de pedidos
Ventas Facturación Almacén Transporte
Inicio
Tomar pedido
Recibir pedido
de los cientes
¿Se cuenta con No

Generar nota de productos
pedido disponibles?
Fin
Si
Armar pedido
Generar Embarcar
documento de pedido
venta
Despachar
pedido
Devolución
No ¿Conforme?
Recepcionar
Si
dinero de la
venta
Fin
Nota. Adoptado de <<Diagrama de flujo del proceso de despacho de pedidos.>>,

Elaboración propia, 2019.
2.4. Diagnóstico de la situación actual
Las ventas realizadas por la empresa Tauro SAC. a lo largo del 2018, son
aproximadamente de 1,980,100.00 soles aproximadamente, ello se obtuvo del estado
financiero que la empresa presento dicho año.
La empresa realiza ventas de mayoreo en sectores específicos de lima provincias, entre
ellos Huacho, Huaraz, Barranca, Chancay e incluso en Lima. Presentando mayores
volúmenes de venta en Huacho y Huaraz con un 49.46% y 47.10% de sus ventas
respectivamente (Ver Figura 20).

54
Figura 20. Representación del % de penetración de ventas en las zonas de Lima.
Nota Adoptado de <<Reporte de ventas 2018 Tauro S.A.C.>>, Elaboración propia, 2019
2.5. Determinación del tiempo estándar

2.5.1. Obtención del factor de valoración por medio del método Westinghouse
Es método basado en los factores de habilidad, esfuerzo, condiciones ambientales y
consistencia; es decir, consta en ser un método clasificador del tiempo con ciertas reglas
que determinan los puntajes de evaluación.
Es un método importante, ya que puede ser aplicado en distintas industrias de caso de
estudio. Cabe resaltar que la aplicación del método varía de acuerdo a las necesidades de
su aplicación, por ejemplo, ciertas empresas optan con la aplicación de solo dos de sus
factores como habilidad y esfuerzo.
La medición del trabajo se realiza con el objetivo de determinar los tiempos improductivos
en la ejecución de los diferentes procesos. De esta manera para poder realizarlo de una
manera óptima se procedió a realizar una toma de tiempos por medio de un cronometro
para cada actividad que comprende los procesos de recepción de pedidos y despacho de
pedidos que se realizan en la empresa en estudio. Estos tiempos obtenidos vienen

55
influenciados por la actuación del trabajar tanto como su entorno, es así que el método de
Westinghouse utiliza las siguientes tablas para determinar el factor de valoración del
trabajo que se está realizando.
Tabla 13 Sistema de Calificación de Habilidad Westinghouse
Habilidad
+0.15 A1
+0.13 A2 – Habilísimo
+0.11 B1
+0.08 B2 - Excelente
+0.06 C1
+0.03 C2 – Bueno
0.00 D - Promedio
-0.05 E1
-0.10 E2 - Regular
-0.15 F1
-0.22 F2 - Deficiente
Fuente: Introducción al estudio del trabajo (4ta Ed.)
Tabla 14 Sistema de Calificación de Esfuerzo Westinghouse
Esfuerzo
+0.13 A1
+0.12 A2 - Excesivo
+0.10 B1
+0.08 B2 - Excelente
+0.05 C1
+0.02 C2 – Bueno
0.00 D - Promedio
-0.04 E1
-0.08 E2 - Regular
-0.12 F1
-0.17 F2 - Deficiente
Tabla 15 Sistema de Calificación de Condiciones Westinghouse
Condiciones
+0.06 A - Ideales
+0.04 B - Excelentes
56
+0.02 C - Buenas
+0.00 D - Promedio
-0.03 E - Regulares
-0.07 F - Malas
Tabla 16 Sistema de Calificación de Consistencia Westinghouse
Consistencia
+0.04 A - Perfecto
+0.03 B - Excelente
+0.01 C - Buena
+0.00 D - Promedio
-0.02 E - Regular
-0.04 F - Deficiente
2.5.2. Calificación del trabajo
Para determinar el ritmo de trabajo realizado por los operarios se utilizó el sistema
de calificaciones anteriormente detallados del método de Westinghouse. La valoración
realizada se efectuó de manera única para ambos procesos de estudio los cuales incurren en
actividades del mismo ámbito.
En primer lugar, la habilidad de los operarios tuvo una valoración de 0.03, considerada
buena ya que, si bien las actividades son sencillas, estos operarios solo cuentan con 3
meses desempeñando estas funciones en la empresa en cuestión por lo que su curva de
aprendizaje en las actividades realizadas aun no alcanza su máxima desarrollo.
En segundo lugar, el esfuerzo tuvo una valoración de 0.05, considerada buena, ya que el
peso de carga en la mayoría de las actividades supera los 5kg, como al momento de
trasladar los productos manualmente o hacer uso del transpaletas para movilizar lotes de
productos.
57
En tercer lugar, las condiciones tuvieron una valoración de -0.03, considerada regular, ello
por el desorden y la falta de organización que existe en las áreas de recepción y despacho
que dificultan realizar un rápido flujo de los procesos, asimismo la falta de limpieza
influyo en esta valoración.
En cuarto lugar, la consistencia tuvo un valor de -0.02, considerado regular, debido a que
las labores que se realizan no se dan de manera continua, existen paradas como para mover
pallets que obstaculizan el camino o reubicar las transpaletas o el montacargas, asimismo
para determinar qué zona se le asignara a cada producto antes de apilarlo en el almacén
frigorífico.
A continuación, en la Tabla 17 se muestra la valoración del trabajo haciendo uso de las
calificaciones del método Westinghouse, la cual se obtuvo como total una valoración de
0.03 para la actuación de los operarios en los procesos de recepción de pedidos y despacho
de pedidos.
Tabla 17 Valoración del trabajo
CALIFICACIÓN WESTINGHOUSE
Criterio Valor Consideración
Habilidad 0.03 C2 Bueno
Esfuerzo 0.05 C1 Bueno
Condiciones -0.03 E Regular
Consistencia -0.02 E Regular
Valoración 0.03
2.5.3. Determinación del tiempo de estándar
Para determinar el tiempo estándar de los procesos en estudio se procedió a realizar
una toma de tiempos de los procesos de recepción de pedidos y despacho de pedidos para
los productos pertenecientes a P1 (Piernas de gallina marca Tres Arroyos). Así, se toma
una muestra de 50 datos tomando tiempos sin contingencias, ello puede observarse a
58
detalle en ANEXOS. Estos datos nos ayudaran a calcular el tiempo de ciclo que
actualmente se presentan en los dos procesos a estudiar realizados en la empresa en
cuestión, para así poder valorar el impacto de la propuesta de esta investigación.
En primer lugar, se halló el tiempo observado, este se obtuvo a partir del promedio de los
50 datos de tiempo tomados para cada actividad. Para luego hallar el tiempo normal, el
cual se halló por medio de la multiplicación del tiempo observado por el factor de
valoración obtenido con el método de Westinghouse, el cual fue de un valor de 0.03. Y
finalmente para el cálculo del tiempo suplementario se consideró un valor promedio,
tomando en cuenta las normas ILO, de esta manera se muestran a continuación la
valoración de los suplementos que se están considerando para los procesos de recepción y
despacho para los productos P1.
Tabla 18 Valoración para el tiempo suplementario
Suplementos: Tabla de la ILO

Constantes 9%
Estrés 1%
Atención 2%
Por estar de pie 2%
Monotonía 1%
Contingencia 3.23%
Total de suplementos 18.23%
Una vez definido el valor porcentual de los suplementos, este se procede a
multiplicar por el tiempo normal previamente obtenido y con ello hallamos el tiempo
estándar de cada actividad y por consiguiente los tiempos de ciclo de cada proceso. A
continuación, en las Tablas 19 y 20 se muestran los cálculos realizados y los tiempos de
ciclo obtenidos para los procesos de recepción y preparación de pedidos respectivamente,
los cuales resultaron ser de 27.66 y 29.93 min para cada uno de ellos.
59
Tabla 19 Calculo de tiempo estándar del proceso de recepción de pedidos

Proceso de Recepción de pedidos
N° Actividad TO (min) FV TN %TOL TS (min)
1 Seleccionar pallet y posicionarlo en la balanza 1.17 1.03 1.210 18.23% 1.43
2 Registrar peso del pallet 0.84 1.03 0.863 18.23% 1.02
3 Descargar lote de productos en el pallet 4.53 1.03 4.669 18.23% 5.52
4 Posicionar pallet en la balanza 1.71 1.03 1.759 18.23% 2.08
5 Registrar productos y peso 0.41 1.03 0.423 18.23% 0.50
6 Trasladar pallet a cámara frigorífica 3.74 1.03 3.848 18.23% 4.55
7 Mover productos del almacén para hacer espacio al nuevo lote 5.14 1.03 5.295 18.23% 6.26
8 Ubicar productos 5.17 1.03 5.33 18.23% 6.30
Tiempo de ciclo 27.66

Tabla 20 Calculo del tiempo estándar del proceso de preparación de pedidos
Proceso de Preparación de pedidos
TO
N° Actividad FV TN %TOL TS (min)
(min)
1 Seleccionar pallet y posicionarlo en la balanza 1.18 1.03 1.22 18.23% 1.44
2 Registrar peso del pallet 0.85 1.03 0.87 18.23% 1.03
3 Transportar pallet al almacén 3.24 1.03 3.33 18.23% 3.94
4 Buscar productos 5.17 1.03 5.33 18.23% 6.30
5 Ubicar productos en el pallet 1.79 1.03 1.84 18.23% 2.18
6 Transportar pallet a la balanza 3.78 1.03 3.89 18.23% 4.60
8 Posicionar pallet próximo al camión 1.52 1.03 1.56 18.23% 1.85
9 Nombrar productos según clientes 2.69 1.03 2.77 18.23% 3.27
10 Ubicar productos en el camión ordenadamente 4.05 1.03 4.17 18.23% 4.93
Tiempo de ciclo 29.93

2.6. Identificación del problema
Las áreas de la empresa donde se aplicará el estudio en cuestión abarcan todo lo
relacionado donde interviene la gestión de inventarios, de esta manera, también se
estudian las actividades relacionadas a las compras y almacenamiento del inventario o
stocks. La Figura 21 de muestra un esquema del ciclo de abastecimiento donde se puede
ver la participación de la gestión de inventarios como un eslabón clave en dicho proceso

60
Figura 21. Secuencia del ciclo de inventario.
Nota. Adoptado de << Ciclo de abastecimiento de inventarios Tauro S.A.C>>, Elaboración

propia, 2019.
Las actividades involucradas en el proceso tienen su inicio con la orden de
requerimientos de productos, el cual lleva implícito el proceso de búsqueda y selección de
proveedores adecuados. Para las compras periódicas se tiene un plan de abastecimiento.
Sin embargo, este no es resultado de un estudio preciso del pronóstico de la demanda y
mucho menos toma en cuenta alguna política de inventario establecida que defina un nivel
de inversión idóneo al abastecerse. De esta manera, cuando en los almacenes se detecta la
necesidad de reponer existencias, el área de compras emite una orden de pedido y la envía
a los proveedores, quienes entregan lo solicitado en el área de recepción. Dicha manera de
trabajar no es incorrecta, sin embargo, se han registrado cantidades considerables de
productos que presentaron perecibilidad por el hecho de no venderse, lo que se traduce
como pérdidas para la empresa.
Una vez controlada la entrega, las mercaderías se trasladan al almacén, el cual es muy
caótico por el hecho de no tener áreas definidas para cada tipo o familia de productos, lo
que dificulta aprovechar al máximo su capacidad y a la vez poder ubicar y llevar un control
61
de inventario adecuado que evite la perecibilidad y perdidas de los diferentes productos
con los que cuenta la empresa (ver Figura 22).
Figura 22. Representa la falta de un sistema de manejo adecuado del almacén. Tauro
S.A.C
Las mercaderías permanecen en el almacén hasta el momento de su venta y
distribución a los clientes. Así, las existencias van disminuyendo hasta llegar nuevamente a
un punto impreciso que dé lugar al inicio de un nuevo ciclo de abastecimiento.
La empresa al ser un almacén frigorífico de alimentos perecederos procuraría mantener un
nivel de inventario que les permita satisfacer la demanda de sus clientes y mantener un
stock de seguridad adecuado a su demanda. Sin embargo, el almacén de esta empresa se
encontraba con una gran cantidad de inventario que dejaba entrever un posible
sobreabastecimiento o baja rotación de inventario. Así para poder determinar si
verdaderamente dicha situación ocurre se procedió a hallar el nivel de rotación del sector
de almacenes de productos perecederos para realizar una correcta comparación y
determinar si existe una problemática en ese ámbito.
Para realizar el cálculo correspondiente se empleó la fórmula de rotación de inventario, la
cual se muestra a continuación:
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

62
Según, Rubio Domínguez (2007), el índice de rotación de inventarios para las empresas del
rubro de almacenamiento que se considera aceptable es de 8. Pero por ser una medida muy
general se procedió a comparar el nivel de rotación de inventarios de la empresa en estudio
frente a otras de actividades similares que puedan ser agrupadas dentro del mismo sector
de alimentos perecibles. Así se comparó a nivel nacional frente a las empresas San
Fernando S.A y Laive S.A., mientras a que a nivel internacional se comprará con la
empresa colombiana Grupo Nutresa, líder en alimentos procesados, entre ellos los
embutidos. De esta manera, las empresas del sector previamente mencionadas registraron
una rotación de inventarios entre [4.77; 5.15], siendo en promedio un ratio de 4.95 de
rotación de inventarios, lo que nos indica que el inventario es vendido en 2.42 meses
aproximadamente. Mientras que la empresa Tauro SAC. presenta una rotación de 4.26, lo
que nos dice que sus inventarios se venden cada 2.83 meses aproximadamente,
presentando una rotación por debajo de las empresas del sector, ello se puede apreciar en la
Figura 23, lo que nos indica que existe un problema en la gestión actual de inventarios.
Cabe resaltar que el inventario promedio fue calculado por medio de los datos
suministrados por parte de la empresa y el costo de lo vendido se obtuvo del estado de
ganancias y pérdidas del pasado año 2018. Los cálculos se muestran a continuación:
 San Fernando S.A

(Valores expresados en miles de soles)
Rotación de inventario San Fernando SA. 1,829, 031 355, 194 = 5.15 4
 Laive S.A.
(Valores expresados en miles de soles)
Rotación de inventario Laive SA. = 478, 466 100, 314 = 4.77 5
4
Estados Financieros auditados. [2019].Perú: Bolsa de Valores Lima. Consulta: [29 de Septiembre, 2019]
5
Estados Financieros auditados. [2019].Perú: Bolsa de Valores Lima. Consulta: [29 de Septiembre, 2019]
63
 Grupo Nutresa
(Valores expresados en millones de pesos colombianos)
Rotación de inventario Grupo Nutresa = 4,855,635 982,816 = 4.94 6
 Tauro SAC.
(Valores expresados en soles)
Rotación de inventario Tauro SAC. = 207,261
Figura 23. El diagrama de barras representa la posición de inventario de Tauro s.a.c.

comparado con las empresas grandes del sector.
2.6.1. Diagnóstico Inicial 5S

Para proyectar el problema planteado se pudo distinguir en la empresa tanto dentro como
fuera del almacén, por medio de un control visual, que no se cumplían a cabalidad
principios de la metodología 5S, como son los las tres primeras S. Ello se muestra a
continuación en imágenes.
6
Nutresa S.A (2018) Colombia: Estados Financieros consolidados Consulta: [29 de septiembre, 2019]
64
1ª S – Clasificación (seiri)
Las cámaras del almacén frigorífico no presentaban ninguna clasificación de
productos, los pallets que cargaban los productos se hallaban ubicados aleatoriamente sin
esquema alguno. Incluso pallets vacíos que no estaban ejerciendo ningún uso se
encontraban dentro de las cámaras frigoríficas. Fuera del almacén se hallaban bandejas y/o
pallets junto a objetos ajenos a los espacios de trabajo, como son bicicletas u objetos
personales del personal del almacén o hasta incluso al lado de basura que no ha sido
desechada como se visualiza en las Figuras 24 y 25.
 Dentro del almacén

Figura 24. Sistema de clasificación dentro del almacén

65
 Fuera del almacén
Figura 25. Sistema de clasificación fuera del almacén
En primer lugar, los productos no presentaban una organización clara dentro de
cada cámara frigorífica en las que eran almacenados. En segundo lugar, los pallets y
bandejas no tenían una ubicación concreta en los espacios de la empresa, estas se
encontraban aleatoriamente como se visualiza en las Figuras 26 y 27.
Figura 26. Sistema de organización dentro del almacén

66

Figura 27. Sistema de organización fuera del almacén
Existía poco habito de limpieza tanto dentro y fuera del almacén, se trabajaba en
plena suciedad y se hacía limpieza cada que el gerente lo notara y lo ordenara y no de una
manera habitual como cultura de trabajo como se visualiza en las Figuras 28 y 29.

Figura 28. Sistema de limpieza fuera del almacén

67
Figura 29. Sistema de limpieza fuera del almacén

Finalmente, a raíz de analizar las 3 gráficamente las 3 primeras S también se
analizaron las dos siguientes que van relacionadas al comportamiento de los operarios y
como diagnostico se obtuvo el resultado mostrado a continuación, el cual es bastante
deficiente obteniéndose 10 de 50 puntos, la cual según el puntaje de la tabla 30 se describe
como una auditoria rechazada, ello refiere a que los resultados obtenidos fueron bastante
pésimos.
Figura 30. Calificación auditoría
Calificación
Descripción Puntaje
Auditoría conforme 50
Auditoría aprobada con oportunidades de mejora 41-49
Auditoría cumplida parcialmente 31-40
Auditoría rechazada 0-30

68
Figura 31. Plantilla de Auditoría 5'S
AUDITORÍA 5S
Negociaciones Corporativas Tauro's Realizado Bellido Mantilla, R.

Empresa:
SAC por: Parihuaman Arivilca, L.
Área: Warehouse Fecha: 18/11/2019
Objetivo Real
Sistema de puntuación 1ª s 10 4
2ª s 10 4
0 No aceptable - El grado de cumplimiento es menor del 40% 3ª s 10 2
Aceptable- El grado de cumplimiento es mayor del 40% y
1 4ª s 10 0
menor del 90%
2 Muy aceptable - El grado de cumplimiento es mayor del 90% 5ª s 10 0
Tota
50 10
l
0 1 2
1 ¿El operario considera que el orden en general de su X

lugar de trabajo es el adecuado?
¿Están todos los objetos de usos frecuentes ordenado,
2 en su ubicación y correctamente identificados en el
1ª s entorno laboral? X
SEIRI / ¿Todos los objetos que hay en su lugar de trabajo son
3
CLASIFI necesarios? X
CACIÓN ¿Considera que existen elementos inutilizados o
4 innecesarios; herramientas, útiles o similares en el
entorno de trabajo? X
5 ¿Están todos los implementos y materiales que utilizan

los operarios en condiciones seguras? X
Total 4
0 1 2
2ª s 1 ¿Están todos los materiales, herramientas, almacenados

SEITON / de forma adecuada? X
ORDEN
2 ¿Considera que existen obstáculos cerca de los medios
de protección contra de incendios? X
69
3 ¿Todas las áreas de trabajo se encuentras señalizados? X
4 ¿Considera usted que el orden en general de su lugar de

trabajo es el adecuado? X
¿Se vuelven a colocar las cosas en su lugar después de
5
usarlas? X
Total 4
0 1 2
1
Se encuentran sin residuos los pisos del almacén X
2
Se encuentran limpias las estanterías del almacén X
3ª s 3 No se encuentran elementos de limpieza a nivel parcial o X
SEISO /
en su totalidad, dentro del almacén
LIMPIEZ
A Se puede encontrar, manchas de líquidos u otra
4 sustancia que contamine el área de trabajo de los X
empleados de almacén
Se mantienen limpios los pallets, transpaletas y
5
montacargas
X
Total 2
0 1 2
1 ¿Las tres primeras "S" se aplican correctamente en su

totalidad? X
2
4ª s ¿Los operarios cumplen con el reglamento de limpieza? X
SEIKETS ¿Existen procedimientos documentados para el área de
3
U/ almacén? X
ESTAND
ARIZAR 4 ¿Existen plan de mejora continua sobre la aplicación de
la metodología? X
5 ¿Es posible detectar una correcta organización dentro de

las cámaras frigoríficas por medio de un control visual? X
Total 0
0 1 2
¿Las cuatro primeras "S"
1 se aplican correctamente
en su totalidad? X
5ª s
SHITSUK 2
¿Los operarios tienen conocimientos de las 5'S? X
E/ ¿Existe registro de las observaciones y de la acciones
AUTODI 3
correctivas? X
CIPLINA
4 ¿Existen evidencias sobre la aplicación de la metodología
y de las acciones correctivas? X
5 ¿Se realiza el control diario de limpieza?
X
70
Total 0
2.7. Análisis de las causas del problema e impacto económico

2.7.1. Árbol de problemas
Tras identificar la problemática actual de la empresa, se comenzó a ahondar en las
causas principales y causas raíces que generan dicha situación desfavorable en la
organización. A continuación, se muestra el árbol de problemas desarrollado, en la cual se
pueden identificar las diversas causas a tratar. El problema principal es la deficiente
planificación de inventarios, la primera causa principal es el sobreabastecimiento de
inventarios denotado por C1, el cual tiene como causas raíces el exceso de stock de
seguridad y la deficiente precisión del pronóstico de la demanda denotados por C1.1 y
C1.2 respectivamente; la segunda causa principal es la ineficiencia en el proceso de
almacenamiento, denotado por C2, el cual tiene como causas raíces los tiempos muertos en
los procesos de recepción y despacho así como la baja exactitud de registro de inventarios,
denotados como C2.1 y C2.2 respectivamente. Ello se puede observar en la Figura 32.
Figura 32. El árbol de causas representa las diversas causas sobre el problema
Deficiente
planificación de
inventarios
C2
C1 Ineficiencia en el
Sobreabastecimiento proceso de
de inventarios almacenamiento
C1.1 C1.2
C2.1 C2.2
Exceso de stock Deficiente precisión
Tiempos muertos en Baja exactitud de
de seguridad del pronostico de la
los procesos de registro de
demanda
recepción y despacho inventarios

71
2.7.1.1. Descripción de factores causales

2.7.1.2. Causa principal 1: Sobreabastecimiento de inventarios (C1)
La empresa presenta altos niveles de inventarios disponibles para hacer frente a su
demanda, los cuales son categóricamente mayores a los necesarios. El exceso de inventario
trae como consecuencias directas una mala rotación de inventarios y asimismo un bajo
retorno de la inversión en ellos. Es así, que este sobreabastecimiento de productos que
presenta la empresa en cuestión se reflejó económicamente en S/140,499.64 a lo largo del
año 2018
2.7.1.3. Causa raíz 1: Exceso de stock de seguridad (C1.1)

Una mala gestión del stock de seguridad hace que la empresa se encuentre
manteniendo demasiado inventario en su almacén. De esta manera, tomando en cuenta un
plazo de entrega para las importaciones provenientes de Brasil con variaciones entre 30 a
40 días, con un nivel de servicio objetivo de 95% se determinó el stock de seguridad que
debería tener la empresa por medio de la fórmula de Stock de seguridad.
Stock de seguridad = Z ∗ Sd ∗ √PE

Z: Valor de distribución normal
Sd: Desviación estándar de la demanda
PE: Plazo de entrega (tomando en cuenta días posibles de retraso)
Por motivos de simplificar operaciones y visualizar el impacto económico de esta
mala gestión se halló el inventario de seguridad de manera anual. De esta forma, se
determinó que durante el 2018 existió un exceso de stock de seguridad de los productos
que presenta la empresa. Presentando un exceso económico de S/22,689 de manera anual.
A continuación, se muestra un resumen de los cálculos mencionados.

72
Tabla 21. Calculo detallado de stock de seguridad
Precio Demanda Reduccion

PE SS
Producto unitario anual Ventas Sd Z SS Actual %Reducción económica
(días) (SS=Z*Sd*√PE)
(/s.) ("D") (S/.)
P1 S/7.70 51032 S/392,943 108 15 1.96 818 1074 23.78% S/1,966

P2 S/10.00 38678 S/386,784 96 15 1.96 730 937 22.12% S/2,073
P3 S/12.00 32162 S/385,939 82 15 1.96 625 906 31.08% S/3,380
P4 S/6.30 59689 S/376,040 78 15 1.96 592 860 31.13% S/1,687
P5 S/6.00 8306 S/49,837 158 15 1.96 1199 1343 10.71% S/864
P6 S/12.00 3873 S/46,471 145 15 1.96 1101 1242 11.38% S/1,696
P7 S/6.50 6705 S/43,584 151 15 1.96 1146 1305 12.16% S/1,031
P8 S/8.00 5024 S/40,188 130 15 1.96 987 1114 11.38% S/1,014
P9 S/6.50 5784 S/37,595 172 15 1.96 1306 1473 11.38% S/1,090
P10 S/9.50 3774 S/35,856 107 15 1.96 812 917 11.38% S/991
P11 S/7.70 4525 S/34,843 102 15 1.96 774 874 11.38% S/766
P12 S/8.00 3613 S/28,900 116 15 1.96 881 1008 12.66% S/1,021
P13 S/5.50 5207 S/28,638 188 15 1.96 1427 1620 11.93% S/1,063
P14 S/10.00 2737 S/27,370 123 15 1.96 934 1042 10.35% S/1,078
P15 S/6.50 4000 S/26,003 171 15 1.96 1298 1458 10.98% S/1,041
P16 S/11.00 2303 S/25,328 102 15 1.96 774 875 11.51% S/1,108
P17 S/6.50 3164 S/20,567 148 15 1.96 1123 1250 10.11% S/821
Tabla 22. Exceso económico de stock de seguridad
Exceso económico (2018) S/22,689

2.7.1.4. Causa raíz 2: Deficiente precisión del pronóstico de demanda (C.1.2)

La empresa al realizar su proceso de abastecimiento sin considerar un pronóstico de
la demanda confiable corre el riesgo de generar un sobre stock y posteriormente la baja
rotación de inventarios. Así, es el caso de la empresa en estudio la cual según los
inventarios que registra en relación a las ventas realizadas el año 2018 se determinó que
esta posee una precisión del pronóstico de la demanda de solo un 83.08% en promedio. A
continuación, se muestran las fórmulas empleadas para hallar los valores mencionados y
73
un cuadro resumen de los cálculos efectuados. Los cálculos efectuados arrojaron que
existió un exceso económico de S/. 117,810.68 a lo largo del año 2018.
Error absoluto % = │Ventas − Pronóstico de ventas│ Ventas ∗ 100
Precisión del pronóstico % = 100% − Erroro absoluto %
Tabla 23. Precisión del pronóstico por producto
Error Precisión del

Ventas Unidades Precisión del Diferencia Diferencia
Producto Costo unitario absoluto pronóstico
(und) compradas pronóstico (und) (s/.)
(%) promedio
P1 S/.4.00 51032 55659 0.09 90.93% 4627 S/.18,528.22

P2 S/.5.20 38678 44166 0.14 85.81% 5488 S/.28,535.52
P3 S/.3.28 32162 36640 0.14 86.08% 4478 S/.14,671.27
P4 S/.3.12 59689 65031 0.09 91.05% 5342 S/.16,667.39
P5 S/.6.24 8306 9137 0.10 90.00% 831 S/.5,183.07
P6 S/.3.38 3873 4260 0.10 90.00% 387 S/.1,308.94
P7 7242 0.08 92.00% 536 S/.2,231.49

S/.4.16 6705
P8 S/.3.38 5024 5476 0.09 91.00% 452 S/.1,528.15
89.46%
P9 6391 0.11 89.50% 607 S/.3,000.05
S/.4.94 5784
P10 S/.4.00 3774 4076 0.08 92.00% 302 S/.1,209.00
P11 S/.4.16 4525 4932 0.09 91.00% 407 S/.1,694.18
P12 S/.2.86 3613 3902 0.08 92.00% 289 S/.826.54
P13 S/.5.20 5207 5832 0.12 88.00% 625 S/.3,249.13
P14 S/.3.38 2737 3079 0.13 87.50% 342 S/.1,156.38
P15 S/.5.72 4000 4401 0.10 90.00% 400 S/.2,288.28
P16 S/.3.38 2303 2567 0.12 88.50% 265 S/.895.01
P17 S/.4.94 3164 3623 0.15 85.50% 459 S/.2,266.44
Tabla 24. Exceso económico por mal pronóstico de demanda
Exceso económico (2018) S/.105,239.06

74
2.7.1.5. Causa principal 2: Ineficiencia en el proceso de almacenamiento (C.2)

El proceso de almacenamiento de los productos, tanto las actividades de control de
ingreso de mercaderías, así como su correcta ubicación dentro del almacén están a cargo de
4 operarios. En el estudio visual se observó que las actividades que conforman este proceso
no presentaban una estructura de ejecución correctamente estandarizada por lo que se
registran altos tiempos en estas actividades, así como malos resultados en el control de
entrada de productos al almacén. Estas deficiencias se pudieron medir cuantitativamente,
en primer lugar, estableciendo el intervalo de tiempo necesario para la realización de cada
operación, de manera que se pueda determinar el tiempo improductivo de más que se
estaba tomando para su ejecución. En segundo lugar, se analizó las pérdidas de productos
en el almacén por medio del indicador de la confiabilidad de registro de inventarios. Así, la
ineficiencia del proceso relacionado al almacenamiento registro un costo total de
S/71,594.95 de manera anual.
2.7.1.6. Causa raíz 1: Tiempos muertos en los procesos de recepción y despacho

(C2.1)
El almacén frigorífico de la empresa en estudio cuenta con 3 cámaras frigoríficas al
interior de esta y un área que conecta estas tres cámaras a la cual llamaremos pasadizo, esta
última debemos diferenciarla de los pasillos, los cuales harán referencia a los espacios
libres que deben existir dentro del almacén para poder transportar y maniobrar con
facilidad las transpaletas y el montacarga eléctrico. La distribución de las cuatro áreas
mencionadas se puede apreciar en la Figura 33.

75
Figura 33. Representación gráfica de la distribución del área de la empresa en el año

2018.
37.16m
14.00m
Camerinos operarios
12000.00 8500.00
14.00m
12000.00
Cámara frigorifica 1 Cámara frigorifica 2 Cámara frigorifica 3
33.85m
3200.00
Pasillo
Estacionamiento 1
Zona de
pesado y
control Zona de recepción de
vehículos de carga
Álmacen de Estacionamiento 2
Oficinas administrativas
pallets
14000.00
Cámara frigorifica 1 (2do nivel)

14000.00
Elaboración propia.
76
Para el óptimo picking de los productos dentro del almacén el pasadizo deber estar libre
para poder movilizar las transpaletas y el montacargas eléctrico sin mayores problemas.
Sin embargo, los espacios del pasadizo y pasillos están siendo utilizados para los
productos, lo que trae consigo que los operarios no puedan desplazarse adecuadamente
para realizar un correcto picking, lo que los lleva a escalar, trepar y desplazarse por encima
de los inventarios, siendo esto una mala práctica que incurre en mayores tiempos dentro
del almacén.
Así, pasaremos a demostrar que este conlleva a mayores tiempos en el proceso de
recepción como de despacho, a continuación, se señalan en que procesos se da una pérdida
de tiempo tanto fuera como dentro del almacén.
Una vez hallados los tiempos estándar de las actividades que comprenden a ambos
procesos, hallada en apartados anteriores, se identificó que existían actividades
innecesarias dentro de los procesos, las cuales podrían suprimirse realizando acciones
correctivas, ellas son las dos primeras actividades de ambos procesos, que consisten en
seleccionar el pallet y pesarlo, lo que fácilmente puede evitarse con tener registrado el peso
de cada pallet y señalizarlo en zona visible para su fácil identificación, ya que los pallets
con los que se cuentan en la empresa no presentan un peso estándar. De esta manera, las
actividades correspondientes a cada proceso según la propuesta pueden observarse a
continuación en la Tabla 25 y en la Tabla 26.
Tabla 25. Proceso de recepción de pedidos Inicial
Recepción de pedidos
Actividades
N° Actividad inicial
necesarias
1 Seleccionar pallet y posicionarlo en la balanza NO

2 Registrar peso del pallet NO
77
3 Posicionar pallet y Descargar lote de productos SI

4 Posicionar pallet en la balanza SI
5 Registrar productos y peso SI
6 Trasladar pallet a Cámara frigorífica SI
7 Mover productos del almacén para hacer espacio al nuevo lote SI
8 Ubicar productos SI
Tabla 26. Proceso de Preparación de Pedidos Final
Preparación de pedidos
Actividades
N° Actividad
necesarias
1 Seleccionar pallet y posicionarlo en la balanza NO

2 Registrar peso del pallet NO
3 Transportar pallet al almacén SI
4 Buscar productos SI
5 Ubicar productos en el pallet SI
6 Transportar pallet a la balanza SI
7 Registrar productos y peso SI
8 Posicionar pallet próximo al camión SI
9 Nombrar productos según clientes SI
10 Ubicar productos en el camión ordenadamente SI
Para calcular los tiempos de desperdicio que existen en cada una de las actividades de los
procesos de estudio, se procedido a medir el tiempo de las actividades, se tomaron 50
muestras, y se obtuvo el promedio de estas, el cual viene representado en las Tablas 27 y
28 como el tiempo actual de las actividades en estudio, el cual al ser comparado con el
tiempo estándar anteriormente hallado, representado como tiempo actual de valor en la
tabla, nos arroja el tiempo de desperdicio, el cual para el proceso de recepción de pedidos
totaliza un valor de 13.64 minutos mientras que para el proceso de preparación de pedidos
totaliza un valor de 7.96 minutos como se muestran en las Tablas 27 y 28 respectivamente.

78
Tabla 27. Cálculo del Proceso de recepción de pedidos Inicial

Recepción de pedidos Antes de implementación 5S
Tiempo de
Actividades Tiempo Actual Tiempo Actual de
N° Actividad inicial Muda Desperdicio
necesarias (minutos) Valor (minutos)
(minutos)
Seleccionar pallet y posicionarlo

1 NO X 1.47 0.00 1.47
en la balanza
2 Registrar peso del pallet NO X 1.05 0.00 1.05
Posicionar pallet y Descargar lote

3 SI 5.53 5.52 0.01
de productos
4 Posicionar pallet en la balanza SI 2.10 2.08 0.02
5 Registrar productos y peso SI X 1.77 0.50 1.27
Trasladar pallet a cámara

6 SI 4.57 4.55 0.02
frigorífica
Mover productos del almacén

7 SI X 12.32 6.26 6.06
para hacer espacio al nuevo lote
8 Ubicar productos SI X 10.04 6.30 3.74
Total (min) 38.85 25.21 13.64
Tabla 28. Cálculo del Proceso de recepción de pedidos Final

Preparación de pedidos Antes de implementación 5S
Actividades Tiempo Actual Tiempo Actual de Tiempo de

N° Actividad Muda
necesarias (minutos) Valor (minutos) Desperdicio (minutos)
Seleccionar pallet y posicionarlo

1 NO X 1.47 0.00 1.47
en la balanza
2 Registrar peso del pallet NO X 1.05 0.00 1.05
3 Transportar pallet al almacén SI 3.95 3.94 0.01
4 Buscar productos SI X 10.20 6.30 3.90
5 Ubicar productos en el pallet SI 2.20 2.18 0.02
6 Transportar pallet a la balanza SI 4.62 4.60 0.02
7 Registrar productos y peso SI X 1.85 0.39 1.46
Posicionar pallet próximo al

8 SI 1.86 1.85 0.01
camión
79
Nombrar productos según

9 SI 3.28 3.27 0.01
clientes
Ubicar productos en el camión

10 SI 4.94 4.93 0.01
ordenadamente
Total (min) 35.42 27.46 7.96
Para poder evaluar el costo incurrido anualmente se consideraron el número de operarios
del almacén frigorífico, así como el tiempo que trabajan a lo largo de un año, sus salarios y
los ciclos que se realizaron durante el año 2018, ello para el caso del proceso de recepción
lo observamos en la Tabla 29 y Tabla 30.
Tabla 29. Información básica salarial
Datos
Operarios (n°) 4
Salario (S/.) 1000
Semanas/año 52
Dias/mes 26
Horas/día 8
Tabla 30. Ciclo de recepción mensual
2018 Ciclos recepción/año

ENE 723
FEB 724
MAR 727
ABR 730
MAY 735
JUN 730
JUL 729
AGO 728
SET 727
OCT 729
NOV 755
DIC 736
Total 8772
80
Para hallar el impacto económico negativo de esta pérdida de tiempo en el proceso de
recepción de pedidos, se multiplico el costo por minuto que tiene la operación por los
minutos desperdiciados en un ciclo y estos a la vez lo multiplicamos por el total de ciclos
de despacho registrado a lo largo del año 2018. Lo que dio como resultado una pérdida de
anual de S/.38,349.21, ello se puede apreciar en la Tabla 31.
Tabla 31. Costo por Recepción de pedidos
Recepción de pedidos
Costo/minuto Costo/ciclo recepción Total ciclo/año Costo anual
S/.0.32 S/.4.37 8772 S/.38,349.21
Para el caso del proceso de preparación de pedidos de la misma manera se consideraron el
número de operarios del almacén frigorífico, el tiempo que trabajan a lo largo de un año,
sus salarios y los ciclos que se realizaron durante el año 2018, ello se observa a
continuación en las Tablas 32 y 33
Tabla 32. Número de despacho mensual
2018 Ciclos despacho/año

ENE 603
FEB 604
MAR 606
ABR 608
MAY 612
JUN 608
JUL 607
AGO 607
SET 606
OCT 607
NOV 609
DIC 613
Total 7291
81
Para hallar el impacto económico negativo de esta pérdida de tiempo se multiplico el costo
por minuto que tiene la operación por los minutos desperdiciados en un ciclo y estos a la
vez lo multiplicamos por el total de ciclos de despacho registrado a lo largo del año 2018.
Lo que dio como resultado una pérdida de anual de S/.18,600.13, ello se puede apreciar en
la Tabla 33.
Tabla 33. Costo de preparación de pedidos
Preparación de pedidos
Costo/minuto Costo/pedido Total ciclo/año Costo anual
S/.0.32 S/.2.55 7291 S/.18,600.13
Una vez calculado los costos improductivos de ambos procesos en estudio, podemos decir
que el costo incurrido en estos tiempos totaliza un valor anual de S/. 56,949.34, como se
muestra a continuación en la Tabla 34.
Tabla 34. Costo por tiempo desperdiciado anual
Costo anual por tiempo desperdiciado

Proceso de recepción de pedidos Proceso de prepración de pedidos Costo Total
S/.38,349.21 S/.18,600.13 S/.56,949.34
2.7.1.7. Causa raíz 2: Baja exactitud de registro de inventarios (C2.2)

Este problema refiere a la gran disparidad que puede llegar a existir en la empresa
en relación al inventario físico que poseen en el almacén y al inventario registrado en sus
sistemas contables. Esta situación no permite a la empresa conocer con certeza la cantidad
de existencias que tiene disponible para ofertar a sus clientes. De esta manera, otro de los
motivos por lo cual se evidencia una baja rotación de inventarios es debido a la diferencia
que existe entre la cantidad de inventario registrado en los sistemas de la empresa y el

82
contabilizado físicamente en el almacén. Así, considerando los productos que aportan
significativamente a las ventas de la empresa, se determinó mediante las inspecciones
trimestrales realizadas por parte de los operarios del frigorífico a lo largo del año 2018 la
existencia de incongruencias en la contabilidad del inventario. Para cuantificar esta
problemática se procedió a calcular el indicador de exactitud de registro de inventarios
(ERI). La cual tiene como valor óptimo un 95%, lo cual indicaría la competencia al
registrar los inventarios. Sin embargo, para el caso de la empresa en estudio tras desarrollar
dicho indicador se determinó que en promedio la exactitud del inventario para el año 2018
fue de 85.65%, lo cual indica que existe una deficiencia al momento de registrar las
entradas y salidas al almacén. Lo cual registra como costos por inventario faltante una
pérdida de S/53,242.00 a lo largo del año 2018, ello se puede apreciar en la Tabla 35 y en
la Figura 26. A continuación, se muestra la fórmula empleada.
ERI = Valor diferencia Valor total del inventario físico ∗ 100
Tabla 35. Resumen ERI %
Diferencia
Periodo ERI (%)
desfavorable (/s.)
Ene18-Mar18 76.08% S/3,567
Abr18-Jun18 72.59% S/3,329
Jul18-Sep18 70.68% S/4,070
Oct18-Dic18 72.55% S/3,679
Total S/14,646
83
Figura 34. Exactitud de registro de inventarios a lo largo del año 2018
2.7.1.8. Ponderación económica de las causas

Tras analizar las causas encontradas en la empresa, se desarrolla la ponderación que
estas tienen, basadas en el impacto económico que tienen sobre la empresa. Así, se
determinó que la problemática de una deficiente planificación de inventarios incurre a un
costo total de S/199,522.97 de manera anual, del cual el 64.12% es provocado por un
sobreabastecimiento de inventarios mientras que el 35.88% por una ineficiencia en el
proceso de almacenamiento, véase en la Tabla 36 y en la Figura 35.
Tabla 36. Ponderación económica de las causas
Problema principal Deficiente planificación de inventarios
Ponderación 100%
Impacto económico
S/199,522.97
anual
Ineficiencia en el proceso de almacenamiento
Causas Sobreabastecimiento de inventarios (C.1)
(C.2)
Ponderación 64.12% 35.88%
Impacto económico
S/127,928.02 S/71,594.95
anual
Tiempos muertos
Exceso de stock Deficiente precisión del Baja exactitud de
en los procesos de
Causas raíces de seguridad pronóstico de demanda registro de inventarios
recepción y
(C.1.1.) (C.1.2) (C2.2)
despacho (C.2.1)
Ponderación 11.37% 52.75% 28.54% 7.34%
Impacto económico
S/.22,688.96 S/.105,239.06 S/.56,949.34 S/.14,645.61
anual
84
Figura 35. Esquema ponderación de causas
Problema principal Causas principales Causas raices Propuesta
11.37% S/.22,688.96
Exceso de stock de
64.12% seguridad
Sobreabasteciomiento 52.75% S/.105,239.06

ROT
de inventarios DDMRP
4.23<4.95
3.90 < 4.95
Deficiente precisión
S/127,928.02 de demanda
Deficiente
planificación de
18.80% S/.56,949.34
inventarios
Tiempos muertos en
S/199,522.97 35.88% los procesos de
recepción y despacho
Ineficiencia en el
proceso de
20.94% S/.14,645.61
5S
almacenamiento
Baja exactitud de
S/71,594.95
registro de
inventarios

85
2.7.1.9. Árbol de causas y consecuencias
Figura 36. Árbol de causas y consecuencias
Clientes desatendidos
Perdidas económicas
Sin capacidad para Pérdida de clientes
Consecuencias
otros productos
Baja de precio de
demandados
productos para ser
vendidos Problemas de liquidez
Desaprovechamiento
Incremento de costos físico del almacén
de mantenimiento de
inventario Productos no vendidos
Deficiente
planificación de
inventarios
C2
Causas
C1 Ineficiencia en el
Sobreabastecimiento proceso de
de inventarios almacenamiento
C1.1 C1.2
C2.1 C2.2
Exceso de stock Deficiente precisión
Tiempos muertos en Baja exactitud de
de seguridad del pronostico de la
los procesos de registro de
demanda
recepción y despacho inventarios
Demand Driven MRP (DDMRP) 5'S

83
2.7.1.10. Vinculación de causas con solución

Para mitigar las causas raíces correspondientes al sobreabastecimiento de inventarios y a la ineficiencia en el proceso de
almacenamiento se proponen las herramientas DDMRP y 5S respectivamente, como se aprecia en la Tabla 37.
Tabla 37. Vinculación de causas con solución
Manifestación Herramientas Artículos de

Causas principales Causas raíces Resultados
del problema propuestas validación relevantes
Applicability of
Demand-Driven
C1.1
MRP in a complex
Exceso de
manufacturing
stock de  Stock disponible promedio se
environment
seguridad redujo en un 18%
(Angela Patricia
 DDMRP tiene el mejor
Velasco
desempeño en la gestión de
Acosta, Christian
inventarios en comparación a
Mascle &
Deficiente C1. técnicas como el MRP y kanbam
Pierre Baptiste, 2018)
planificación Sobreabastecimiento DDMRP  Compañía en estudio aumentó
de inventario de inventarios la visibilidad en la cadena de
C1.2. Demand Driven MRP:
suministro
Deficiente assessment of a new
 El nivel de inventario se redujo
precisión del approach to materials
en un 52.53% manteniendo el
pronóstico de management
mismo nivel de servicio hacia el
demanda (Romain Miclo,
cliente en la empresa
Matthieu
Lauras, Franck
Fontanili,
Jacques Lamothe &
84
Steven A.
Melnyk, 2019)
Material
Management without
Forecasting: From
MRP to
Demand Driven MRP
(Alaitz Kortabarria ,
Unai
Apaolaza , Aitor
Lizarralde ,
Itxaso Amorrortu,
2018)
C2.1
Tiempos Lean principles for
muertos en organizing items  Permitió ubicar o eliminar
los procesos in an automated elementos no necesarios
de recepción storage and retrieval (ordenar); organizar elementos
C.2. y despacho system: an para optimizar la eficiencia y el
Ineficiencia en el association rule flujo dentro del almacén
5S
proceso de mining – based (enderezar); y desarrollar
almacenamiento C2.2. approach comportamientos que
Baja (Maurizio bevilacqua, contribuyan a mantener el
exactitud de filippo emanuele almacén organizado a largo de
registro de ciarapica, sara un periodo (estandarizar).
inventarios antomarioni, 2019)

85
3. CAPITULO III - Elaboración de la propuesta

Para abordar adecuadamente el diseño y desarrollo del modelo de gestión de inventarios
propuesto, cabe mencionar que este está basado en las metodologías 5´S y DDMRP. La
investigación hará uso de la metodología 5’S y el modelo de aplicación descrito por sus autores
(Ptak & Chad, 2019), véase este último en la Figura 37.
Figura 37. El cuadro resume las 5 fases que se deben desarrollar para la aplicación del
DDMRP.
Posicionamiento Perfiles y Ajustes Planificación Ejecución

estratégico del niveles de dinámicos impulsada de visible y de
inventario buffer la demanda Colaboración
POSICIONAR PROTEGER EJECUTAR
1 2 3 4 5
Nota. Adaptado de « Ptak, C., & Smith, C. (2019). Demand Driven Material Requirements
Planning (DDMRP) versión 3»
De manera que pueda aplicarse idóneamente a la realidad de la empresa en estudio, en la
Figura 38 se muestra resaltado de celeste las fases a emplear en la presente investigación, ya que
la empresa en cuestión no necesita un análisis de ubicación de materiales a lo largo de su cadena
de suministros ya que esta adquiere los productos terminados directamente para su posterior
comercialización. Y en la Figura 39 se muestra el modelo propuesto que incluye el trabajo en
conjunto de las metodologías 5s y DDMRP.

86
Figura 38. Pasos del DDMRP a emplear vs Pasos del DDMRP
.
Nota. Adaptado de « Ptak, C., & Smith, C. (2019). Demand Driven Material Requirements
Planning (DDMRP) versión 3»
Figura 39. Metodología propuesta. La gráfica resume en 4 campos la integración del

DDMRP con la metodología 5´S. Elaboración propia, 2020»
87
El modelo por desarrollar comprende de 4 fases a desarrollar como se muestra en la Tabla 38, los
cuales se detallarán conceptualmente a continuación.
Tabla 38. Metodología de la implementación de la propuesta
Propuesta
1. Fase Preliminar: Planteamiento del problema e introducción
metodológica
Diagnóstico de la empresa
Comunicación general de las propuestas a implementar
Preparación previa al lanzamiento del desarrollo de las 5’S
2. Fase I: Desarrollo inicial
2. Fase II: Desarrollo Estructural
4ª S – Estandarizar (seiketsu)
5ª S – Seguir mejorando (shitsuke)
3. Fase III: Diseño DDMRP
Introducción DDMRP y Mejora continua
1ª Etapa DDMRP: Cálculo de zonas de buffer
2ª Etapa DDMRP: Ajustes dinámicos de buffers
4. Fase IV: Ejecución y seguimiento DDMRP
3ª Etapa DDMRP: Planificación dirigida por la demanda
4ª Etapa DDMRP: Ejecución visible
Se aplicará la metodología propuesta en 5 fases de la siguiente manera. En primer lugar,
para la fase Preliminar que consiste en la recopilación de información, el cual nos brinda el
diagnostico actual de la empresa, para ello es necesario determinar los productos más
88
importantes para la empresa por medio del método ABC. Así mismo, en esta fase se plantea la
preparación previa al lanzamiento de del desarrollo de las 5’S. En segundo lugar, para la fase I se
iniciará el desarrollo de la 1ª S, 2ª S y 3ª S que corresponde a la clasificación de los productos, la
organización y limpieza de estos respectivamente. Por otro lado, para la fase II se aplicarán la 3ª
S y 4ª S las que corresponden a la limpieza y a la estandarización en la organización. Una vez
desarrollada la fase II, se ejecuta la 1ª etapa del método DDMRP, la cual consiste en el cálculo
de zonas de buffer de cada producto, ello por medio de los datos de consumo medio diario real
de los productos, lead time de estas o la disponibilidad de una cantidad definida de cierto
producto. De esta forma, los buffers se dimensionan considerando la demanda real de los
productos y evitando abastecimientos erróneos. Seguido de ello, se aplicar la 2ª etapa del método
DDMRP, que consiste en efectuar los ajustes dinámicos de los buffers, ello se realiza, ya que
existe la probabilidad de que el consumo de un producto cambie a lo largo del tiempo, y así
poder hacer frente a la demanda cambiante que se suele presentar en el mercado y adaptarse
satisfactoriamente a las nuevas realidades.
Por último, en la fase IV se aplica la 3ª etapa del DDMRP que consiste en la planificación
dirigida por la demanda. Para ello, se aplica el concepto de Flujo Neto propio de la técnica
DDMRP, ella en su fórmula considera datos como el stock físico, las órdenes de compra abiertas
y la demanda real de cada producto. Cuando el resultado que arroje dicha fórmula alcance el
valor de la zona de reposición de los buffers planteados la empresa deberá planificar la orden de
compra de los productos correspondientes. Así, la posición del flujo neto hallado se puede
identificar al buffer que corresponda de manera fácil por la asignación de colores verde, amarillo
o rojo según sea el caso. Además, el proceso de esta última fase culmina ejecutando el modelo
89
DDMRP, el cual reconoce los colores adecuadamente para el correcto abastecimiento de
inventarios de la empresa.
3.1. Descripción específica del modelo

3.1.1. Fase preliminar: Planteamiento del problema e introducción metodológica
3.1.1.1. Diagnóstico de la empresa
Tras analizar los diferentes procesos que realizaba la empresa a lo largo de su ciclo de
abastecimiento y distribución de productos, se determinó que existían problemas en la gestión de
los inventarios ubicados en el almacén frigorífico, claramente podía apreciarse un exceso de
inventarios a la vez de una desorganización en el almacén. De esta manera se procedió a verificar
el ratio de rotación de inventarios de la empresa y se comparó con el del sector, empresas como
Laive, San Fernando y Grupo Nutresa, esta última colombiana, arrojaron un promedio de 4.95 de
rotación de inventarios, mientras que la empresa Tauro SAC. presentó una rotación de 4.26,
véase en la Figura 23. Asimismo, presento una obsolescencia de inventarios de 7%
aproximadamente durante el año 2018. Lo que nos indicó que la empresa presenta un problema
de planificación de inventarios, en el que se incurre un costo total de S/ 254,316.55 al año.
3.1.1.2. Clasificación ABC

Por medio de la técnica de clasificación ABC se segmentarán los productos existentes en
el almacén según el nivel de ventas que estos vienen teniendo a lo largo del último año, ello con
el fin de priorizar el seguimiento y control de los que resulten más importantes para la empresa,
sin embargo, ello no quiere decir que se dejen de lado el resto de los productos con los que
cuenta la empresa. Así, como se realizó en el apartado del capítulo II, a continuación, se muestra
en la Tabla 39 y en la Tabla 40 la segmentación de los productos que tiene la empresa según el
nivel de ventas presentado en el año 2018.

90
Tabla 39. Resumen clasificación ABC de productos según ventas generadas
% Productos % Ventas
Zona Productos % Productos % Ventas
acumulado acumuladas
A 4 23.53% 23.53% 77.59% 77.59%
B 8 47.06% 70.59% 17.41% 95.00%
C 5 29.41% 100.00% 5.00% 100.00%
Total 17 100.00% 100.00%
Nota. La tabla 39 detalla los cálculos para la clasificación ABC. Adaptado de << Resumen
clasificación ABC de productos según ventas generadas >>, Elaboración propia, 2019.
Tabla 40.Productos de categoría A según ventas generadas

Precio Demanda
Ventas % Ventas
P# Descripción unitario anual Ventas Zona %
acumuladas Acumuladas
(/s.) ("D")
P1 GALLINA TRES ARROLLOS S/7.70 51032 S/392,943 S/392,943 19.78% A
P2 PIERNA DE PAVO SADIA S/10.00 38678 S/386,784 S/779,727 39.24% A
77.59%
P3 PAVO SEARA S/12.00 32162 S/385,939 S/1,165,666 58.67% A
P4 P/E GALLINA CRIDER S/6.30 59689 S/376,040 S/1,541,706 77.59% A
3.1.1.3. Comunicación general de las propuestas a implementar

Se expone las propuestas a toda la organización de la mano con el diagnóstico actual de
la empresa para que todos trabajen bajo un mismo objetivo que el proyecto quiere alcanzar,
como la reducción de los impactos económicos por una mala planificación de inventarios
3.1.1.4. Preparación previa al lanzamiento del desarrollo de las 5’S

Se ha desarrollado una prueba piloto para la aplicación de la herramienta 5’S que fue
proyectado para un corto plazo, con inicio en noviembre del 2019 a enero del 2020. Para la
introducción de la herramienta en la empresa, se ha requerido gestionar una preparación previa a
su lanzamiento. Para ello se ha ejecutado siguientes actividades:

91
Figura 40. Actividades previas a la implementación 5'S

92
La preparación previa de la herramienta 5’S consta de la secuencia de las actividades expuestas
en la Figura 40, de las cuales se deben aplicar parcialmente en la empresa debido a sus recursos
limitados. A continuación, se desarrollará cada punto de las actividades expuestas:
3.1.1.4.1. Comunicar y solicitar el compromiso de la Alta Dirección

- Charla de introducción
La alta dirección debe completar la encuesta de la tabla 41 para conocer la situación
actual sobre los conocimientos previos de la metodología 5s’.
Tabla 41. Encuesta previa a implementación
¿Conoce sobre la En forma Nunca lo En forma

1 implementación la metodología parcial escuchó completa
de las 5’s?
¿Quiénes creen que son los Directivos Supervisores Operario
principales responsables de
2 éxito o fracaso en la
implementación de las “5’s”?
¿Cuánto tiempo considerar 6 meses 1 años 2 años
3 razonable para la
implementación de las “5’s”?
Una vez encuestada a la alta dirección se realiza la presentación sobre de la metodología
“5’s”. La presentación debe contar con la siguiente agenda:
 Definición – ¿Qué es “5’s”?
 Razones para la introducción de las “5’s”
 Beneficios Directos de las “5’s”
 Beneficios Indirectos de las “5’s”
 Casos de Éxito
93
- Planteamiento de los objetivos y alcances de las “5’s”
En este punto la alta dirección ya cuenta con conocimientos previos sobre la metodología
“5’s”; por lo tanto, a través de una presentación se informa los objetivos de su
implementación y los alcances de ello. La presentación debe contar con la siguiente
agenda:
 Situación actual de la empresa
 Objetivos de la implementación
 Alcances
 Presupuesto para la implementación
 Cronograma de actividades
3.1.1.4.2. Evaluación de los Requerimientos de recursos para la implementación
Se presenta la lista de los recursos que se suelen necesitar para la implementación de la
metodología “5’s”. Cabe resaltar que el planteamiento económico de la inversión por la
implementación será presentado en el capítulo 4 del presente documento.
 Costos de Capacitación
 Horas hombre asignadas de cada colaborador involucrado para la implementación de la
metodología, ya sea para reuniones o tareas del puesto asignado.
 Útiles básicos
 Incentivos para mantener el programa de implementación de la metodología “5’s”.
3.1.1.4.3. Creación de comité 5’S
El comité consta de un grupo de personas que representarán y harán seguimiento de la evolución
de la metodología “5’s”.
94
La selección de este comité se basará en asignar la disposición del puesto a un colaborador líder
por zona de trabajo. Entre este grupo se asignará los siguientes puestos paralelos el cual ya
cuentan, como: Coordinador de la metodología 5’s, Sub-Coordinador 1 de la metodología 5’s y
Sub-Coordinador 2 de la metodología 5’s.
El comité será instruido para que pueda ejercer las siguientes actividades como equipo:
 Promover las buenas prácticas de la aplicación de la metodología 5’s
 Colaborar en las propuestas del plan maestro de actividades 5’s
 Supervisar el seguimiento de las actividades del cronograma con el objetivo de que todas
las áreas estén alineadas a la ejecución de la metodología.
 Ser intermediarios entre la alta gerencia y el resto de las áreas involucradas en la
implementación para presentar los resultados alcanzados y/o reporte de los recursos
utilizados.
 Detectar y reportar cualquier falencia que no sigan los objetivos de la aplicación de la
metodología con la finalidad de reforzarlo por medio de capacitaciones.
 Realizar auditorías periódicas para el seguimiento de la implementación.
 Realizar reportes periódicos sobre las auditorías realizadas para que sean presentados a la
alta dirección.
3.1.1.4.4. Plan maestro de 5’S
Se reunirá al comité para realizar las propuestas del Plan maestro de la metodología previa a la
implementación, y así estar alineados con los objetivos requeridos por la alta gerencia:
Se planteará y documentará las siguientes bases:

95
 Objetivos, como comité requieren plantear objetivos que cumplan con el cronograma de
actividades para la ejecución de la implementación y así cumplir con los alcances
establecidos.
 Políticas, se plantea los lineamientos que seguirá el comité para establecer la
implementación de la metodología con el fin de que prevalezca en el tiempo por medio
de una mejora continua.
 Líneas de acciones a ejecutar por los grupos de implementación. En este punto se
asignará las responsabilidades especificas por cada integrante del comité.
 Establecer los tiempos de ejecución de las acciones; es decir, se refinará el cronograma
de ejecución de acuerdo a las responsabilidades y tiempo asignados de los integrantes del
comité.
3.1.1.4.5. Comunicar la estructura de las 5s
- Organigrama del comité.
Se establecerá un comité que cuente con un coordinador de la metodología 5S y de dos
subcoordinadores que apoyen en la ejecución correcta de la filosofía en cuestión, estos cargos
serán asignados al personal operario del almacén frigorífico según sus competencias. El correcto
éxito de la aplicación de la metodología dependerá de cada uno de los colaboradores sin embargo
es necesario asignar cargos a colaboradores con el fin de que se dé un seguimiento a la normativa
establecida y se velen por los objetivos planteados.

96
Figura 41. Organigrama del comité "5's"
Coordinador de metodología 5S
Sub-coordinador 1 de metodología 5s Sub-coordinador 2 de metodología 5s

- Cronograma de actividades
Las actividades a realizar fueron divididas en dos grandes fases. La fase I, desarrollo inicial 5s,
que involucra la ejecución de las 3 primeras S, mientras que la Fase II, estandarización y
seguimiento 5S contempla la ejecución de las 2 últimas S.
Figura 42. Cronograma de implementación "5's"
Fuente: Elaboración propia, 2019

97
- Cronograma de auditorías 5s
Para auditar el trabajo que se realizará con el personal de la empresa dentro y fuera del almacén
se programaron 5 auditorías, siendo la 5ta de estas de la que se espera obtener los resultados
esperados de la propuesta. A continuación, se muestra el cronograma mencionado.
Figura 43. Cronograma de Auditoría 5'S
Cronograma Auditoria 5s
Proyecto: Negociaciones Corporativas Tauro's SAC
Fecha de inicio: 30/09/2019
Días planeados de trabajo: 5
Fecha de fin: 3/02/2020
Diagrama de Gantt
30/09/19
04/11/19
02/12/19
06/01/20
03/02/20
Duración de Tarea
Comienz Fecha de
N° Descripción de la etapa la etapa dependient Fin Responsable (s) Estatus
o finalización
(días) e
1 1ra Auditoria 5S 1 No Aplica 30/09/19 30/09/19 Paruhuanan, Bellido No comenzado 30/09/19 x
2 2da Auditoria 5S 1 1 04/11/19 04/11/19 Paruhuanan, Bellido No comenzado 04/11/19 x
3 3ra Auditoria 5S 1 2 02/12/19 02/12/19 Paruhuanan, Bellido No comenzado 02/12/19 x
4 4ta Auditoria 5S 1 3 06/01/20 06/01/20 Paruhuanan, Bellido No comenzado 06/01/20 x
5 5ta Auditoria 5S 1 4 03/02/20 03/02/20 Paruhuanan, Bellido No comenzado 03/02/20 x
3.1.1.4.6. Lanzamiento del programa
- Anuncio a gerencia
La gerencia recibirá el plan de ejecución de la implementación de la metodología 5S, donde se
detallarán y expondrán el cronograma, el costo, los objetivos y el impacto positivo que se
conseguirá tras su aplicación
- Capacitación al comité 5s
El coordinador tanto como los subcoordinadores asignados recibirán una instrucción que les
permita tener el conocimiento necesario para desarrollar y velar por la ejecución de la filosofía
5S dentro de la empresa, así su capacitación incluirá los siguientes puntos

98
 Módulo 01: Metodología 5s

- Introducción metodológica
- Inspección del almacén
- Diagnostico
- Objetivos
 Módulo 02: Seiri (Seleccionar)
- Lista de verificación
- Criterios de priorización
- Registro de inspección
- Gestión de tipología de elementos
- Facilitar la visualización
 Módulo 03: Seiton (Ordenar)
- Localización de los elementos de trabajo
- Facilitación de la visualización
- Controles visuales.
- Optimización del espacio
 Módulo 04: Seiso (Limpiar)
- Ver y observar
- Hábitos de limpieza
- Incremento de la vida útil de los diferentes elementos
- Inspección de limpieza
 Módulo 05: Seiketsu (Mantener)
- Seguimiento al comportamiento dentro del almacén
- Acciones correctivas
- Retroalimentación
 Módulo 06: Shitsuke (Autodisciplina)
- Indicadores clave
- Análisis de resultados
- Sostenimiento y mejora de las normas y metas establecidas por la empresa
99
3.1.1.5. Fase I: Desarrollo Inicial

3.1.1.5.1. 1ª S – Clasificación (seiri)
Para comenzar es necesario mencionar que el personal designado directamente como
responsable de la gestión 5’S dentro del almacén serán el jefe de operaciones como aquel que se
encargue de supervisar periódicamente el cumplimiento de esta política, así como los operarios
de almacén quienes serán aquellos que se encarguen de llevarla a cabo en el día a día. En la
Figura 44. Se puede mostrar la jerarquía de los puestos directamente responsables de la gestión
5´S. Sin embargo, cabe mencionar que todo el personal de la empresa forma parte de
implementación de las 5S ya sea directamente como se menciona líneas arriba o indirectamente
como el resto de los colaboradores
Figura 44. Equipo de ejecución y control de las 5S
Jefe de
operaciones
Operarios de
almacén
frigorifico
Tomando en cuenta todos los elementos que se encuentran en el almacén frigorífico de la
empresa, incluyendo los 17 productos en total. Se procede a determinar los elementos a clasificar
según su utilidad dentro del almacén. Ellos se agrupan como se muestra a continuación en la
Tabla 42.
100
Tabla 42. Clasificación de utilidad de elementos dentro del almacén
¿Necesario dentro
Elementos Descripción del almacén?
SI NO
Productos Necesario
dentro
del
Los 17 productos ubicados en el almacén frigorífico almacén
forman parte de los elementos necesarios que deben
permanecer en este espacio, para su posterior
organización en las respectivas cámaras frigoríficas
que se organizaran más adelante.
Pallets No
necesario
dentro
del
almacén
Los pallets en ocasiones suelen encontrarse dentro del
almacén frigorífico, específicamente en los pasadizos.
Interfiriendo así en los pasillos y también quitando
espacio útil de almacenamiento.
101
No
necesario
dentro
Transpaletas del
Las transpaletas muchas veces se encuentran dentro
almacén
del almacén frigorífico, dentro de las cámaras
frigoríficas como también en el pasadizo. Interfiriendo
así el tránsito y también quitando espacio útil de
almacenamiento
No
necesario
dentro
Montacargas del
El montacargas mientras no está en uso debería
almacén
permanecer afuera del almacén, al lado del área de
cortes. Sin embargo; reiteradas veces tras usarlo este e
deja dentro del almacén lo que dificulta el tránsito en
las cámaras, así como en el pasadizo.
Tras el desarrollo de la clasificación anterior podemos determinar que de todos los elementos que
se encuentran o se suelen dejar dentro del almacén, solo es necesario que permanezcan ahí los
productos, los cuales necesitan una refrigeración adecuada, mientras que los demás elementos
son útiles para el transporte de ellos estos deben salir del almacén inmediatamente finalizada sus
actividades y no dejarse dentro de él.

102
3.1.1.5.2. 2ª S – Organización (seiton)
Debido a que los productos son los únicos elementos que necesariamente deben
permanecer en el almacén, se procede a clasificarlos adecuadamente, según su rotación dentro
del almacén, es decir según su demanda productos. De esta manera se procede a ubicar los
productos en las cámaras frigorías, para lo cual es necesario calcular el espacio físico que los
lotes de productos ocuparan dentro del almacén, es así que a continuación en la Tabla 43 se
detallan las dimensiones de las cámaras frigoríficas, así como sus áreas y volúmenes. Asimismo,
se detallan las dimensiones del pallet estándar del cual nos guiaremos para realizar un cálculo de
áreas aproximado, ello se aprecia en la Tabla 44.
Tabla 43. Dimensiones de las cámaras frigoríficas
Zona Largo Ancho Alto Área (m2) Vol (m3)

Cámara 1 12.00 13.00 3.50 156.00 546.00
Cámara 2 11.00 9.00 3.50 99.00 346.50
Cámara 3 11.00 9.50 3.50 104.50 365.75
Total m3 359.50 1258.25
Tabla 44. Cálculo de áreas

Medida de Pallet estandar
Altura (m) 1.50
Ancho (m) 1.00
Largo (m) 1.20
Cada pallet tendrá una separación de 10 cm aproximadamente del otro, así como de las paredes a
las que se encuentre cercano, esta holgura nos servirá para que los pallets se puedan maniobrar
sin problemas y evitar fallas en los cálculos, ello se detalla en la Tabla 45 a continuación:
103
Tabla 45. Medida de separación entre pallet

Separación entre pallet 0.10 m
Área a ocupar/pallet 1.43 m2
Siguiendo el estándar de los almacenes se respetará que el tamaño de pasillo será de 1m más
ancho que el montacargas, ello se detalla en la Tabla 46
Tabla 46. Medidas de montacarga y pasillo

Ancho de montacargas Ancho de pasillo
2040 mm 3040 mm
2.04 m 3.04 m
Los aspectos del pallet se aprecian continuación en las Tablas 47 y 48.
Tabla 47. Características de pallets
Aspecto Valor Und

Peso máximo 1000 kg
Altura máxima 2.6 m
Volumen máximo 3.12 m3
Tabla 48. Dimensiones de pallets

Área a
Medida de pallet
Dimensión ocupar
Largo (m) 1.20 1.30
Ancho (m) 1.00 1.10
Alto (m) 0.15 -
Volumen (m3) 0.17 -
104
Antes de proceder a detallar los cálculos es necesario tomar en cuenta que los productos que
pertenecen al grupo A, tras realizar el análisis ABC según el volumen de ventas, son 4 y estos se
ubicarán en la cámara frigorífica 01, mientras que para las cámaras frigoríficas 02 y 03 se
ubicarán 5 y 8 productos respectivamente, ello se aprecia a continuación en la Tabla 49.
Tabla 49. Ubicación de productos por cámara frigorífica
N° Cámara
P# Producto
frigorífica
P1 GALLINA TRES ARROLLOS 1
P2 PIERNA DE PAVO SADIA 1
P3 PAVO SEARA 1
P4 P/E GALLINA CRIDER 1
P5 MOLLEJA SEARA 2
P6 PAVO SADIA 2
P7 GORDITO DE CARNE 2
P8 GALLINA SADIA 2
P9 MOLLEJA MISTER FRANGO 2
P10 PIERNA DE PAVO SOPRAVAL 3
P11 GALLINA AGROSUPER 3
P12 HIGADO DE RES IBP 3
P13 MOLLEJA AGROSUPER 3
P14 PECHUGA COPACOL 3
P15 GALLINA SOCYHU 3
P16 PECHUGA DE POLLO PERDIX 3
P17 BOFE CIMINO 3
Debido a que el inventario inicial en el periodo en que la empresa se abastece es diferente a
meses posteriores a este, se procedió a calcular las áreas que los pallets ocuparían en el almacén
utilizando el inventario máximo que se registraría al momento que la empresa se abastezca, estos
datos se aprecian en las Tablas 50 y 51.

105
Tabla 50. Cantidad de Inventario

Cantidad de Inventario
Pi MAX MIN PROM
P1 11253 1958 6492
P2 8431 1060 4722
P3 7078 853 3960
P4 13223 2334 7597
Tabla 51. Cálculo por ocupación de inventario y pallets.

Área de
Volumen Área de
Volumen pallets a
P# Producto Inventario unitario por #Pallets/mes pallets
total (m3) ocupar
caja (m3) m2
m2
P1 GALLINA TRES ARROLLOS 11253 0.018 202.55 65 77.91 92.84
P2 PIERNA DE PAVO SADIA 8431 0.014 117.19 38 45.07 53.71
P3 PAVO SEARA 7078 0.020 141.56 45 54.45 64.88
P4 P/E GALLINA CRIDER 13223 0.016 215.53 69 82.90 98.79
P5 MOLLEJA SEARA 692 0.018 12.53 4 4.82 5.74
P6 PAVO SADIA 323 0.016 5.10 2 1.96 2.34
P7 GORDITO DE CARNE 559 0.026 14.64 5 5.63 6.71
P8 GALLINA SADIA 419 0.013 5.57 2 2.14 2.55
P9 MOLLEJA MISTER FRANGO 482 0.018 8.58 3 3.30 3.93
P10 PIERNA DE PAVO SOPRAVAL 315 0.013 4.12 1 1.58 1.89
P11 GALLINA AGROSUPER 377 0.023 8.64 3 3.32 3.96
P12 HIGADO DE RES IBP 301 0.021 6.20 2 2.39 2.84
P13 MOLLEJA AGROSUPER 434 0.030 12.93 4 4.97 5.93
P14 PECHUGA COPACOL 228 0.019 4.40 1 1.69 2.02
P15 GALLINA SOCYHU 333 0.021 6.83 2 2.63 3.13
P16 PECHUGA DE POLLO PERDIX 192 0.025 4.82 2 1.85 2.21
P17 BOFE CIMINO 264 0.031 8.25 3 3.17 3.78
Total m3 779.45
Tras hallar el volumen total ocupado por los productos y la cantidad de pallets, estos se
proceden a ubicar estratégicamente en las cámaras frigoríficas, de manera ordenada y respetando
el espacio requerido para el paso de los pallets como el del montacargas. Esta distribución se
muestra a continuación en la Figura 45.

106
Figura 45. Distribución de pallets en Tauro sac
Pallet P01
Área correspondiente a un pallet del producto P01
1.4 m cuadr
Pallet P02
1.4 m cuadr
Pallet P03
1.4 m cuadr
Pallet P04
1.4 m cuadr
Pallet P
Área correspondiente a un pallet de productos del
1.4 m cuadr grupo B o C

107
Figura 46. Ubicación de pallets por cámara frigorífica.
Pallet P01 Pallet P01 Pallet P01 Pallet P01 Pallet P01 Pallet P01 Pallet P01 Pallet P01 Pallet P01 Pallet P01
1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr
Pallet P01 Pallet P01 Pallet P01 Pallet P01 Pallet P01
1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr
Cámara 1 (2do nivel)
Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P Pallet P Pallet P Pallet P Pallet P Pallet P
1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr
Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P Pallet P Pallet P Pallet P Pallet P Pallet P
1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr
Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04
1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr
Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04 Pallet P04
Cámara 1 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr Cámara 3
1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr
Pallet P02 Pallet P02 Pallet P02 Pallet P02 Pallet P03 Pallet P03 Pallet P03 Pallet P03 Pallet P Pallet P
1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr
Cámara 2 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr
1.4 m cuadr 1.4 m cuadr
Pallet P02 Pallet P02 Pallet P02 Pallet P02 Pallet P03 Pallet P03 Pallet P03 Pallet P03 Pallet P Pallet P Pallet P Pallet P
1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr 1.4 m cuadr
Pasillo

108
Siguiendo la distribución se asignó una zona a cada producto dentro del almacén. En la
Figura 46 se muestra la ubicación de las 3 diferentes cámaras frigoríficas con los productos que
este albergará, de esta manera la cámara frigorífica 01, la cual cuenta con dos niveles será donde
se ubicarán los productos P01, P02 y P03, el primero de estos será ubicado en la zona norte de la
cámara mientras que los otros dos serán ubicados a los extremos de manera que se mantenga un
adecuado orden al manejar los inventarios. En la cámara frigorífica 02, la cual cuenta con un solo
nivel será donde se ubicarán los productos correspondientes a P04, debido al gran volumen que
presenta este producto, este será el único que se albergará en dicha cámara, mientras que en la
cámara frigorífica 03 se albergarán el resto de productos correspondientes a los grupos B y C de
aquellos que aportan de manera significativa a las ventas de la empresa.
Para el caso de los otros elementos que no son necesario que permanezcan dentro del almacén
frigorífico se definen las siguientes posiciones, las cuales deben respetarse para lograr un orden
que permita un buen flujo de movimiento sobre todo se mantenga un buen orden dentro del
almacén. A continuación, en la Figura 47 y en la Figura 48 se muestran las ubicaciones para los
pallets, las transpaletas y el montacarga.

109
Figura 47. Layout de elementos fuera del almacén
Camerinos operarios
-18°
Cámara 1 Cámara 2
Cámara 3
-16°
-20°
Almacén Frigorífico
Zona de corte
Estacionamiento 1
pesado y
Zona de
control
Zona de recepción de
vehículos de carga
Oficinas administrativas Estacionamiento 2
Figura 48. Layout de elementos fuera del almacén (zoom)
Montacarga
Transpaleta
Pallets
3.1.1.5.3. 3ª S – Limpieza (seiso)

La limpieza en una empresa que constantemente manipulan alimentos es primordial, ya
que mejora las expectativas de la empresa como también se evita ser penalizado por falta de los
110
requerimientos de salubridad de acuerdo a la ley peruana. En la Figura 49 se observa la situación
actual de la empresa en términos de limpieza de las zonas de trabajo.
Figura 49. Zona de descarga de mercadería
Este punto se desarrollará por las siguientes sub-etapas:
3.1.1.5.3.1. Ubicación de los puntos de ausencia de limpieza:

En la matriz de la Figura 50 se establecerá el cuestionario sobre la limpieza en relación al
Layout planteado en la Figura 51; es decir, nos permitirá tener un panorama más preciso de la
situación actual cuyas evidencias sobre la auditoría realizada para conocer la situación actual se
encuentran adjuntas en el anexo 8 y el resumen de los resultados obtenidos se encuentran en la
tabla 64 y representado gráficamente en la Figura 63.

111
Figura 50. Matriz de situación Actual de Limpieza de almacén
Nota. La matriz de control será asignada con la siguiente puntuación enumerada del 0 al 2: (0=
inexistente, 2= valor muy aceptable). Elaboración propia, 2019
Figura 51. Layout de cámaras frigoríficas para aplicar Metodología 5"S",

112
Por lo tanto, cada responsable mantendrá limpia su zona determinada luego de haber realizado su
trabajo matutino que frecuentan realizar en el área, ya sea en realizar la carga o descarga de
mercadería.
3.1.1.5.3.2. Reglamento de limpieza:

Es necesario establecer el manual de limpieza, ya que orientará a los colaboradores a
realizar de manera correcta sus funciones o identificar las operaciones de limpieza pendientes.
Así mismo, dicho manual debe especificar las cantidades de material de limpieza a usar y las
instrucciones de cómo usarlo. Además, las actividades de limpieza para cada operación contarán
con un lead time establecido, ya que la inclusión de la tercera “S” debe adaptarse como cultura
de trabajo y no como una obligación de una carga laboral extra. El manual contará con los
siguientes puntos específicos:
 Compromiso de limpieza
 Propósito de limpieza
 Indicaciones de uso de los materiales de limpieza
 Lead time de las actividades de limpieza por zona del MAPA 5S
 Mapa de seguridad adaptada al mapa 5S
 Diagrama del proceso de Limpieza
 Reglamento de Limpieza. Ver Figura 52

113
Figura 52. Normas de Limpieza, Elaboración propia, 2019.

114
3.1.1.5.3.3. Control de limpieza:

Una vez establecido el manual y las actividades que deben realizar los operarios
almaceneros, se plantea el diagrama de control de limpieza. Este diagrama estaría bajo la
responsabilidad del jefe del almacén; es decir, se realizará un seguimiento constante del
cumplimiento de limpieza. El jefe de almacén actualizará semanalmente el control de limpieza.
(Ver Figura 53)
Figura 53. Control de Limpieza por ZONA, Elaboración propia, 2019.

115
3.1.1.6. Fase II: Desarrollo Estructural

3.1.1.6.1. 4ª S – Estandarizar (seiketsu)
Estandarizar las 3“S” expuestas anteriormente, es necesario para realizar el seguimiento
del cumplimento de ellas, ya que permitirá mantener en línea el cumplimiento de su
implementación a base de resultados para no desviarse de lo establecido. Este punto es
importante para fomentar una cultura de la filosofía 5S. Con esta fase se llega a medir por medio
de indicadores para detectar anomalías y poder distinguir de forma rápida y evidente situaciones
correctas e incorrectas. Por lo tanto, en esta fase el jefe de almacén también gestionará un control
de evaluación de las 5S que permitirá gestionar el cumplimiento de las 3 primeras “S” (Ver
Figura 45). Así mismo, en la Figura 55 se establece el sistema de la fase estandarizada.
Figura 54. Control de cumplimiento de las 3 primeras "s",
116
Figura 55. Diagrama de Fase de estandarización
3.1.1.6.2. 5ª S – Seguir mejorando (shitsuke)

En la quita “S” se debe plantear el seguimiento de las anteriores “S” por medio de una
auditoría periódica. Por ello se ha propuesto, que por medio de un comité asignado por la
gerencia se realicen auditorías a base una plantilla propuesta. En estas auditorías, se calificará el
estado actual de la empresa como a los colaboradores responsables de cumplir con las 5” S”, ver
la Figura 56 para identificar los puntos a evaluar en cada S de la metodología. A continuación, se
muestra un cuadro con la descripción de los posibles puntajes obtenidos y los ítems a evaluar por
cada S.
117
Figura 56. Cuadro de puntuación Auditoría de las 5 "S"
3.1.1.7. Fase III: Diseño y planteamiento DDMRP

3.1.1.7.1. Charla DDMRP y Mejora continua
La introducción al DDMRP se basaría en el desarrollo de los siguientes módulos,
dirigidos a la alta gerencia y al personal de ventas y administración específicamente, quienes
serán los encargados de poner en práctica dicha metodología más adelante.
Módulos
01. MRP en el Mundo actual – Los retos de los materiales en el siglo XXI
02. Introducción a Demand Driven MRP (DDMRP, MRP Impulsado por la
Demanda)
03. Posicionamiento estratégico del inventario
04. Posicionamiento en redes de distribución
05. Perfiles de Buffer y determinación de sus niveles
06. Buffers dinámicos
07. Planificación de Demand Driven
08. Ejecución altamente visible y de colaboración

118
09. Informes y análisis de desempeño de DDMRP
3.1.1.7.2. 1ª Etapa DDMRP: Cálculo de zonas de buffer

Tras la clasificación ABC en base a las ventas que generan los productos de la empresa se
puede tener un enfoque claro de que productos priorizar y dar un mayor seguimiento en su
gestión. De esa manera, se obtuvo una lisa de 26 productos que poseen un valor del 79.78% de
las ventas generadas a lo largo del año 2018. Cabe resaltar que estos 25 productos son
comercializados prácticamente en las mismas condiciones en las que son adquiridos (importados
y distribuidos). Para poder realizar un correcto dimensionamiento de los buffers se tomó en
cuenta los factores resumidos en la Tabla 52.
Tabla 52. Factores de evaluación de buffers
Factores Segmentos
Fabricado (M)
N° 1 Tipo de artículo Comprado (B)
Distribuido (D)
Alta
N° 2 Variabilidad de la demanda Media
Baja
Largo
N° 3 Lead Time Medio
Corto
N° 4 Cantidad de orden mínima Se asignará en caso exista un
(MOQ) MOQ significativo
119
Para poder hallar correctamente los valores deseados por medio de las fórmulas del método
DDMRP, el Demand Driven Institute sugiere utilizar los siguientes parámetros mostrados en
la Tabla 53 y en la Tabla 54.
 Factor de variabilidad
Tabla 53. Factor de variabilidad
Zona Roja Segura

Variabilidad Impacto de la zona roja
Alta 61-100% zona rojo base
Media 41-60% zona rojo base
Baja 20-40% zona rojo base
 Factor de lead time
Tabla 54. Factor de lead time
Impacto sobre zonas

Lead Time
Zona verde Zona roja base
Largo plazo 20-40% uso sobre LT 20-40% uso sobre LT
Medio plazo 41-60% uso sobre LT 41-60% uso sobre LT
61-100% uso sobre 61-100% uso sobre
Largo plazo LT LT
Tras definir los parámetros a utilizar, se comienzan a analizar los productos.
Para poder determinar correctamente los valores de los buffers en primer lugar comenzamos
estableciendo la zona verde. Con el factor de lead time determinado según los parámetros
120
anteriores se aplica la metodología para hallar el consumo promedio diario y la zona verde con
factor de lead time
Zona Verde con factor de Lead Time para Enero = LT días x CPD x FLT)
LT: Lead time
CPD: Consumo promedio diario
FLT: Factor lead time
Una vez hallado el valor anterior, este se procede a comparar frente al MOQ del proveedor actual
de dicho producto, el valor mayor de los dos anteriores viene a ser el valor que se estable para la
zona verde del buffer. De esta manera efectuando la comparación obtenemos el valor definido
que corresponde a la zona verde
MOQ vs Zona Verde con factor de Lead Time
En segundo lugar, procedemos a calcular la zona amarilla con la formula correspondiente
Zona Amarilla de P1 = CPD x LT
LT: Lead time
CPD: Consumo promedio diario
En tercer lugar, se establece la zona roja la cual está compuesta por los cálculos de la zona roja
base y la zona roja de seguridad. Los cálculos correspondientes se muestran a continuación, de
manera que se obtengan los 5 buffers como se muestra en la Tabla 55.
Zona Roja Base = CPD x LT x FLT
Zona Roja de Seguridad = Zona roja base x FLT
Zona Roja = Zona roja base + zona roja base de seguridad

121
Tabla 55. Buffers de seguridad
Zona Roja Zona Roja Zona

Zona Roja Zona verde
Base Seguridad amarilla
Finalmente, se determinan las cimas o topes de cada zona con los resultados hallados
anteriormente, de manera que se agrupen en 3 buffers, como se señala en la Tabla 56. Ellos
deben indicar el valor máximo que le corresponde a cada zona, ello se determina por medio de
unas simples sumas las cuales se muestran a continuación.
Tope Zona Roja = cantidad de zona roja
Tope Zona Amarilla = cantidad de zona roja + zona amarilla
Tope Zona Verde = cantidad de zona roja + zona amarilla + zona

verde
Tabla 56. Topes de buffers de seguridad P1
Tope de zona Tope de zona Tope de zona

roja amarilla verde
3.1.1.7.3. 2ª Etapa DDMRP: Ajustes dinámicos de buffers

Los ajustes dinámicos de los buffers se obtienen por medio de las variaciones del
consumo promedio diario (CPD) que presentan los productos a lo largo de un determinado
periodo de tiempo, en este caso para fines de cálculo se tomaran los datos de la demanda
registrada en el año 2018.
Para el producto P1 se muestra a continuación en la Figura 57 el comportamiento de su demanda
a lo largo del pasado año

122
Figura 57. Comportamiento de la demanda de P1 durante el 2018
Se procede a establecer las tres zonas de seguridad para todos los meses anteriores aplicando las
fórmulas anteriormente vistas. A continuación, en la Tabla 57, 58 y 59 se registrarían los datos
obtenidos
Tabla 57. CPD, Valor zona verde y MOQ durante el año 2018
Consumo Zona
Promedio verde con
Producto MOQ
Diario factor de
(CPD) Lead Time
Ene-18
Feb-18
Mar-18
Abr-18
May-18
Jun-18
Jul-18
Ago-18
Set-18
Oct-18
Nov-18
Dic-18
123
Tabla 58. Cuadro de Buffers de seguridad
Zona Roja Zona Roja Zona Zona

Producto Zona Roja
Base Seguridad amarilla verde
Ene-18
Feb-18
Mar-18
Abr-18
May-18
Jun-18
Jul-18
Ago-18
Set-18
Oct-18
Nov-18
Dic-18
Tabla 59. Cuadro de Topes de buffer de seguridad
Tope de
Tope de Tope de
Producto zona
zona roja zona verde
amarilla
Ene-18
Feb-18
Mar-18
Abr-18
May-18
Jun-18
Jul-18
Ago-18
Set-18
Oct-18
Nov-18
Dic-18
124
Tras realizar los cálculos anteriores se procede a realizar una gráfica en la cual se pueda apreciar
la evolución de los tamaños de los buffers de acuerdo a la variabilidad que registra la demanda
del producto a lo largo del año, véase en la Figura 58.
Figura 58 . Evolución de perfil de buffer de seguridad
3.1.1.8. Fase IV: Ejecución y seguimiento DDMRP

3.1.1.8.1. 3ª Etapa DDMRP: Planificación dirigida por la demanda
En esta etapa se realiza la planeación de inventarios según la demanda que presenten los
productos. De esta manera, se realizan ordenes de reposición de los diferentes productos por
medio de la ecuación de flujo neto propia de esta metodología, la cual de detalla a continuación.
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑖𝑡𝑜 −
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎
125
De esta forma, las ordenes de reposición necesarias se generarán cuando el resultado de la
ecuación de flujo neto es menor al tope de la zona amarilla, es decir cuando este se encuentre en
la zona amarilla o roja y se deben generan pedidos como máximo hasta el tope de la zona verde.
Así, se generan las reposiciones tomando en cuenta los MOQ de los productos determinados en
el perfil del buffer.
Los datos se registrarían en un cuadro de control como se ve en la Tabla 60.
Tabla 60: Cuadro de Flujo
Producto Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Ago-18 Set-18 Oct-18 Nov-18 Dic-18
Inv físico
inicial
Inv en
tránsito
emitidas
Inv en
tránsito
recibidas
Demanda
calificada
Flujo neto
Inv físico
final
3.1.1.8.2. 4ª Etapa DDMRP: Ejecución visible

En esta cuarta etapa se corre la simulación del sistema DDMRP, pero previo a ello se
cruza la información de la etapa II con la etapa III; es decir, en una sola tabla se registra los datos
del tamaño de los buffers por color como también los datos del flujo neto y el inventario físico
para luego proceder a graficarlo. A continuación, en la Figura 59 se muestra un ejemplo de cómo
se desplazarían el flujo neto y el inventario final de un producto acompañado de los buffer de
seguridad.
126
Figura 59. Ejemplo de Simulación de inventario
Se puede apreciar que el nivel del flujo neto de inventario estará situado dentro del área verde
mientras que el inventario físico final estará usualmente dentro del área amarilla, de manera que
el flujo de inventario no caiga en la zona roja. Así se garantiza que no existan desabastecimiento
ni sobreabastecimientos de inventarios.
3.2. Indicadores/métricas para la evaluación funcional

Para poder evaluar la correcta implementación de la propuesta planteada es necesario
desarrollar indicadores y/o métricas que reflejen el progreso y efectividad de esta. Así, tras
implementar las tres primeras fases de la propuesta, la fase preliminar, la fase I: diseño y
desarrollo y la fase II: estandarización, es posible evaluar indicadores para analizar la
funcionalidad de la propuesta. A continuación, en la Tabla 61 se muestran los objetivos
perseguidos y sus respectivos indicadores que harán posible medirlos cuantitativamente.

127
Tabla 61. Indicadores de Seguimiento de la propuesta
Objetivo Indicador Métrica proyectada

Las empresas exitosas del
sector registraron una
Optimizar la rotación 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 = rotación de inventarios entre
de inventarios 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 [4.77; 5.15], siendo en
promedio una ratio de 4.95.
Se tiene proyectado alcanzar
el rango anteriormente
descrito.
Reducir el nivel de Disminuir en 18% el stock
inventario en el promedio en el almacén,
almacén 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑙 según Velasco, Mascle y
Baptiste, (2018). Y con ello
reducir la cantidad de
unidades vencidas.
Lograr un valor de un 90 a
Mejorar el control de 𝐸𝑅𝐼 = 95%, lo cual indicaría la
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒𝑙 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜
registros de competencia al registrar los
inventarios inventarios.
128
3.3. Costos estimados de la implementación de la propuesta

Tabla 62. Costos estimados de la implementación de la propuesta
Recursos
Máquina o
Personal Material o consumible no
consumible Costo por
Actividad
actividad
Horas Costo
Días de Costo Costo
Recurso Unidad Cantidad de por Costo total Recurso Unidad Cantidad Costo total
trabajo unitario total
trabajo hora
Capacitar respecto Capacitador Recurso

a la herramienta 1 4 2 250 S/.2,000.00 S/.0.00 S/.0 S/.2,000.00
DDMRP humano
DDMRP aquellos
involucrados
directamente con la
mejora
Proporcionar S/.0.00 Folletos Unidad 20 2 S/.40.00 S/.0 S/.40.00

folletos acerca de la
implementación de
las herramientas
DDMRP y 5's.
Especialista
Construcción de la
en Recurso PC
herramienta 1 4 1 50 S/.200.00 S/.0.00 S/.5000 S/.5200.00
Microsoft humano escritorio
DDMRP en el
Excel
programa de
Microsoft Excel
129
Capacitación Especialista
respecto a la en Recurso
1 2 3 20 S/.120.00 S/.0.00 S/.0 S/.120.00
herramienta Microsoft humano
DDMRP haciendo Excel
uso de Microsoft
Excel
Realizar una Auditor Recurso

auditoría interna 1 2 3 200 S/.1,200.00 S/.0.00 S/.0 S/.1,200.00
DDMRP humano
para evaluar la
implementación y
resultados del
método DDMRP
Capacitador Recurso
Capacitar a 1 4 2 250 S/.2,000.00 S/.0.00 S/.0 S/.2,000.00
5's humano
operarios acerca de
la herramienta 5´s.
Clasificar y Operarios Recurso

ordenar los 4 3 5 50 S/.3,000.00 S/.0.00 S/.0 S/.3,000.00
frigorífico humano
productos.
Entregar
procedimientos 5s S/.0.00 Folletos Unidad 10 2 S/.20.00 S/.0 S/.20.00
a los operarios de la
empresa
130
Realizar una Recurso

Auditor 5's 1 2 3 200 S/.1,200.00 S/.0.00 S/.0 S/.1,200.00
auditoría interna humano
para evaluar la
implementación y
resultados de la
herramienta 5's
Costo total S/.62,000.00

130
3.4. Cronograma tentativo de implementación

A continuación, en la Figura 60 se presenta el tiempo de dedicación previsto de las actividades que componen el desarrollo del
presente trabajo tomando con fecha de inicio el 02/09/19 y como término el 13/03/20.
Figura 60. Cronograma tentativo de implementación

131
132
4. CAPITULO IV
Para demostrar la efectividad de la solución diseñada, en primer lugar, se mostrarán los
resultados iniciales de la implementación de la metodología 5s en la empresa para
posteriormente simularse y validar su funcionamiento. En segundo lugar, se procederá a
mostrar los resultados de la planeación de inventarios implementada frente a la demanda
reciente que presentó la empresa en un periodo de 12 meses, en relación a los productos
más significativos para la empresa (Grupo A) para así compararla con la anterior política
de inventarios para reflejar la reducción de existencias y de costos. Para validar
correctamente el diseño del DDMRP se mostrará primero su desarrollo y posteriormente su
simulación en el software Arena de acuerdo a los valores obtenidos en el desarrollo de la
metodología. Finalmente se hará una valoración total de los costos y beneficios con el fin
de determinar la viabilidad del proyecto.
4.1. Validación de la herramienta 5’S

La implementación de la metodología 5s dentro del almacén y en las zonas de recepción de
mercadería y armado de pedidos se llevó a cabo en la empresa a partir del 30 de setiembre
del año 2019 hasta el 3 de febrero del año 2020.
Los primeros resultados de la auditoría no fueron satisfactorios, sin embargo, tras la
realización periódica de esta se pudo motivar al personal y dar seguimiento a las prácticas
que realizaban dentro del almacén, así, se registraron cumplimientos en mayor grado de
esta metodología. La última auditoría realizada logro alcanzar el objetivo esperado, el
resultado logrado es bastante satisfactorio. A continuación, se muestra información sobre
las auditorías realizadas y las calificaciones que se obtuvieron haciendo énfasis en la
última auditoría hecha. Se muestra el cronograma de auditorías completado en la Figura
61. El detalle de cada auditoría realizada puede hallarse en el Anexo 8. Las calificaciones a
detalle de la última auditoria se muestran en la Figura 62, mientras que las calificaciones
133
generales de las auditorías se muestran en la Tabla 63 y los puntajes obtenidos y
comparativas de situaciones de muestran en la Tabla 64 y Figura 63 respectivamente
Figura 61. Cronograma de Auditoría 5'S
Cronograma Auditoria 5s
Proyecto: Negociaciones Corporativas Tauro's SAC
Fecha de inicio: 30/09/2019
Días planeados de trabajo: 5
Fecha de fin: 3/02/2020
Diagrama de Gantt
30/09/19
04/11/19
02/12/19
06/01/20
03/02/20
Duración de Tarea
Comienz Fecha de
N° Descripción de la etapa la etapa dependient Fin Responsable (s) Estatus
o finalización
(días) e
1 1ra Auditoria 5S 1 No Aplica 30/09/19 30/09/19 Paruhuanan, Bellido Completado 30/09/19 x
2 2da Auditoria 5S 1 1 04/11/19 04/11/19 Paruhuanan, Bellido Completado 04/11/19 x
3 3ra Auditoria 5S 1 2 02/12/19 02/12/19 Paruhuanan, Bellido Completado 02/12/19 x
4 4ta Auditoria 5S 1 3 06/01/20 06/01/20 Paruhuanan, Bellido Completado 06/01/20 x
5 5ta Auditoria 5S 1 4 03/02/20 03/02/20 Paruhuanan, Bellido Completado 03/02/20 x
Figura 62. Auditoría 5'S
AUDITORÍA 5S
Negociaciones Corporativas Tauro's Realizado Bellido Mantilla, R.

Empresa :
SAC por : Parihuaman Arivilca, L.
Área: Warehouse Fecha : 9/03/2020
Objetivo Real
Sistema de puntuación 1ª s 10 10
2ª s 10 10
0 No aceptable - El grado de cumplimiento es menor del 40% 3ª s 10 8
Aceptable- El grado de cumplimiento es mayor del 40% y
1 4ª s 10 10
menor del 90%
2 Muy aceptable - El grado de cumplimiento es mayor del 90% 5ª s 10 8
Tota
50 46
l
134
0 1 2
1 ¿El operario considera que el orden en general de su X

lugar de trabajo es el adecuado?
¿Están todos los objetos de usos frecuentes ordenado,
2 en su ubicación y correctamente identificados en el X
1ª s entorno laboral?
SEIRI / ¿Todos los objetos que hay en su lugar de trabajo son
3 X
CLASIFI necesarios?
CACIÓN ¿Considera que existen elementos inutilizados o
4 innecesarios; herramientas, útiles o similares en el X
entorno de trabajo?
5 ¿Están todos los implementos y meteriales que utilizan X

los operarios en condiciones seguras?
Total 10
0 1 2
1 ¿Están todos los materiales, herramientas, almacenados X

de forma adecuada?
2 ¿Considera que existen obstáculos cerca de los medios X

2ª s de protección contra de incendios?
SEITON /
3 ¿Todas las áreas de trabajo se encuentras señalizados? X
ORDEN
4 ¿Considera usted que el orden en general de su lugar de X

trabajo es el adecuado?
¿Se vuelven a colocar las cosas en su lugar después de
5 X
usarlas?
Total 10
0 1 2
1 ¿Se encuentran residuos en los pisos del almacén? X
2 ¿Se encuentran limpias las estanterías del almacén? X
3ª s 3 ¿Existen elementos de limpieza a nivel parcial o en su X

SEISO / totalidad, dentro del almacén?
LIMPIEZ ¿Se puede encontrar, manchas de líquidos u otra
A 4 sustancia que contamine el área de trabajo de los X
empleados de almacén?
¿Se mantienen limpios los pallets,transpaletas y
5 X
montacargas?
Total 8
4ª s 0 1 2
SEIKETS
U/ 1 ¿Las tres primeras "S" se aplican correctamente en su X
ESTAND totalidad?
ARIZAR 2 ¿Los operarios cumplen con el reglamento de limpieza? X
135
¿Existen procedimientos documentados para el área de

3 X
almacén?
4 ¿Existen plan de mejora continua sobre la aplicación de X

la metodología?
5 ¿Es posible detectar una correcta organización dentro de X

las cámaras frigoríficas por medio de un control visual?
Total 10
0 1 2
¿Las cuatro primeras "S"
1 se aplican correctamente X
en su totalidad?
5ª s 2 ¿Los operarios tienen conocimientos de las 5'S? X
SHITSU ¿Existe registro de las observaciones y de las acciones
KE / 3 X
correctivas?
AUTODI
CIPLINA 4 ¿Existen evidencias sobre la aplicación de la metodología X
y de las acciones correctivas?
5 ¿Se realiza el control diario de limpieza? X
Total 8
Tabla 63. Calificación auditoría
Calificación
Descripción Puntaje
Auditoría conforme 50
Auditoría aprobada con oportunidades de mejora 41-49
Auditoría cumplida parcialmente 31-40
Auditoría rechazada 0-30
Tabla 64. Puntaje de Auditoría obtenido
Fecha 9-Mar Auditoria 5S Auditorías previas

13-Ene
27-Ene
10-Feb
24-Feb
Item 5s Objetivo Puntaje Objetivo
1°S Clasificar Clasificación de elementos necesarios de innecesarios 10 4 6 8 8 10

2°S Ordenar Asignación de un lugar para cada elemento 10 4 8 10 10 10
3°S Limpiar Creación de rutina de limpieza en área de trabajo 8 2 6 6 8 10
4°S Estandarizar Poner en practica adecuadamente las 3S anteriores 10 0 6 10 10 10
5°S Disciplina Respetar las practicas establecidas 8 0 6 8 8 10
Puntaje obtenido 46 10 32 42 44 50
136
Figura 63. Comparativa de resultados de auditoría inicial vs final
A continuación, se muestran imágenes de la empresa que proyectan visualmente la mejoría
del estado físico tanto dentro como fuera del almacén en cuanto a los principios de 5S se
refiere.
Resultados gráficos después de la implementación 5S
Después de realizar la implementación se puede mostrar evidencia fotográfica que plasma
la mejoría física tanto dentro como fuera del almacén frigorífico de la empresa. A
continuación, se muestran las mejorías de las 3 primeras S, ya que ellas son las que se
pueden observar sobre el espacio físico en que se trabaja esta metodología mientras que las
2 últimas S trabajan sobre el comportamiento del personal.
Los productos se encuentran clasificados según a la cámara frigorífica a la que
pertenezcan y los objetos según la función que tengan se hallan fuera del almacén
frigorífico.
137
Figura 64. Clasificación de productos
Los productos y objetos ahora se encuentran organizados de una mejor manera la
cual facilita su ubicación visual fácilmente
Figura 65. Organización de los productos

138
3ª S – Limpieza (SEISO)
Se ha logrado instaurar una cultura de limpieza en las funciones de los operarios
(Ver figura 66).
Figura 66. Sistema de Limpieza
4.1.2. Resultados cualitativos de la implementación

Tras implementar las 5s en la empresa se procedió a tomar los tiempos mejorados a los que
se incurría por realizar las actividades de recepción y despacho, ello incluye el área del
almacén frigorífico y asimismo zonas de recepción y despacho. Así, la toma de tiempos
demostró se pudo disminuir considerablemente los tiempos desperdiciados, pero aún
existen oportunidades de mejora.
4.1.2.1. Proceso de recepción de pedidos

Tras realizar la implantación se procedió a realizar una toma de tiempos por cada
actividad que comprendía el proceso de recepción de pedidos, y tomando en consideración
la eliminación de las actividades innecesarias descritas en el capítulo III, se obtuvieron
nuevos tiempos los cuales se muestran a continuación en la Tabla 65, cabe resaltar que la
muestra de tiempos utilizadas para hallar el nuevo tiempo de ciclo es la misma que se
utilizó para realizar la simulación en los próximos apartados. Como se muestra a
continuación el tiempo de ciclo actual paso a ser de 27.98 min

139
Tabla 65. Cálculo del nuevo tiempo de ciclo

Proceso de Recepción de pedidos
N° Actividad TO (min) FV TN %TOL TS
1 Seleccionar pallet y posicionarlo en la balanza - - - - 0.00
2 Registrar peso del pallet - - - - 0.00
3 Descargar lote de productos en el pallet 4.64 1.03 4.779 18.23% 5.65
4 Posicionar pallet en la balanza 1.78 1.03 1.835 18.23% 2.17
6 Trasladar pallet a cámara frigorífica 3.80 1.03 3.916 18.23% 4.63
7 Mover productos del almacén para hacer espacio al nuevo lote 6.05 1.03 6.234 18.23% 7.37
8 Ubicar productos 6.20 1.03 6.39 18.23% 7.55
Tiempo de ciclo (min) 27.98
De esta manera en la Tabla 66 se muestra que antes de la implementación el tiempo de
ciclo total del proceso en cuestión era de 38.85 min. y después de la implementación este
paso a ser de 27.98 min.
en el proceso de recepción de pedidos
Recepción de pedidos Antes de implementación 5S Después de implementación 5S
Tiempo
Tiempo Tiempo de Tiempo de
Actividades Actual de Tiempo final
N° Actividad inicial Muda Actual Desperdicio Desperdicio
necesarias Valor (minutos)
(minutos) (minutos) (minutos)
(minutos)
Seleccionar pallet
1 y posicionarlo en NO X 1.47 0.00 1.47 0.00 0.00
la balanza
Registrar peso del

2 NO X 1.05 0.00 1.05 0.00 0.00
pallet
Posicionar pallet
3 y Descargar lote SI 5.53 5.52 0.01 5.65 0.13
de productos
Posicionar pallet
4 SI 2.10 2.08 0.02 2.17 0.09
en la balanza
Registrar
5 SI X 1.77 0.50 1.27 0.61 0.11
productos y peso
Trasladar pallet a
6 SI 4.57 4.55 0.02 4.63 0.08
cámara frigorífica
140
Mover productos
del almacén para
7 SI X 12.32 6.26 6.06 7.37 1.10
hacer espacio al
nuevo lote
8 Ubicar productos SI X 10.04 6.30 3.74 7.55 1.25
Total (min) 38.85 25.21 13.64 27.98 2.76
4.1.2.2. Proceso de armado de pedidos

Tras realizar la implantación se procedió a realizar una toma de tiempos por cada actividad
que comprendía el proceso de preparación de pedidos, y tomando en consideración la
eliminación de las actividades innecesarias descritas en el capítulo III, se obtuvieron
nuevos tiempos los cuales se muestran a continuación en la Tabla 67, cabe resaltar que la
muestra de tiempos utilizadas para hallar el nuevo tiempo de ciclo es la misma que se
utilizó para realizar la simulación en los próximos apartados. Como se muestra a
continuación el tiempo de ciclo actual paso a ser de 29.08 min
Tabla 67. Tiempo de ciclo de implementación "5's" en el proceso de armado de pedidos

Proceso de Preparación de pedidos
N° Actividad TO (min) FV TN %TOL TS
1 Seleccionar pallet y posicionarlo en la balanza - - - - 0.00
2 Registrar peso del pallet - - - - 0.00
3 Transportar pallet al almacén 3.28 1.03 3.37 18.23% 3.99
4 Buscar productos 6.17 1.03 6.35 18.23% 7.51
5 Ubicar productos en el pallet 1.80 1.03 1.85 18.23% 2.19
6 Transportar pallet a la balanza 3.88 1.03 3.99 18.23% 4.72
8 Posicionar pallet próximo al camión 1.57 1.03 1.62 18.23% 1.91
9 Nombrar productos según clientes 2.69 1.03 2.77 18.23% 3.27
10 Ubicar productos en el camión ordenadamente 4.06 1.03 4.18 18.23% 4.94
Tiempo de ciclo (min) 29.08

141
De esta manera en Tabla 68 se muestra que antes de la implementación el tiempo de ciclo
total del proceso en cuestión era de 35.42 min. y después de la implementación este paso a
ser de 29.08 min.
en el proceso de preparación de pedidos
Preparación de pedidos Antes de implementación 5S Después de implementación 5S
Tiempo
Tiempo Tiempo de Tiempo de
Actividades Actual de Tiempo final
N° Actividad Muda Actual Desperdicio Desperdicio
necesarias Valor (minutos)
(minutos) (minutos) (minutos)
(minutos)
Seleccionar pallet y
1 posicionarlo en la NO X 1.47 0.00 1.47 0.00 0.00
balanza
Registrar peso del

2 NO X 1.05 0.00 1.05 0.00 0.00
pallet
Transportar pallet
3 SI 3.95 3.94 0.01 3.99 0.05
al almacén
4 Buscar productos SI X 10.20 6.30 3.90 7.51 1.21
Ubicar productos
5 SI 2.20 2.18 0.02 2.19 0.01
en el pallet
Transportar pallet
6 SI 4.62 4.60 0.02 4.72 0.12
a la balanza
Registrar
7 SI X 1.85 0.39 1.46 0.55 0.16
productos y peso
Posicionar pallet
8 SI 1.86 1.85 0.01 1.91 0.06
próximo al camión
Nombrar
9 productos según SI 3.28 3.27 0.01 3.27 0.00
clientes
Ubicar productos
10 en el camión SI 4.94 4.93 0.01 4.94 0.01
ordenadamente
Total (min) 35.42 27.46 7.96 29.08 1.62

142
4.1.3. Simulación del impacto de la metodología 5S

La simulación propuesta busca demostrar que el tiempo de ciclo tras implementar las
mejoras correspondientes se haya reducido, y ello se demostrara en el indicador de Tiempo
de ciclo.
4.1.3.1. Proceso recepción de pedidos

Representación grafica
Figura 67. Proceso de recepción de pedidos
Posicionar pallet y Registrar

Posicionar pallet
INICIO descargar lote de productos y
en la balanza
productos peso
TELL TA1 TA2 TA3
Mover productos del

Trasladar pallet a
almacén para hacer Ubicar productos SALIDA
cámara frogorifica
espacio
TA4 TA5 TA6
4.1.3.1.1. Determinación de entradas y salidas

Tabla 69. Lista de entradas y salidas del proceso recepción de pedidos
Entidades Atributos Actividades

- Llegada al sistema
- Formar cola 1
- Ocupar posicionar
pallet y descarga
lote de productos
Lotes de mercadería - TELL - Formar cola 2
- Ocupar posicionar
pallet en la balanza
- Formar cola 3
- Ocupar registrar
productos y peso
143
- Formar cola 4
- Ocupar trasladar
pallet a cámara
frigorífica
- Formar cola 5
- Ocupar mover
productos del
almacén para hacer
espacio al nuevo
lote
- Formar cola 6
- Ocupar ubicar
productos
Posicionar pallet y - Esperar mercadería i
Descargar lote de productos - TA1 - Procesar mercadería
i
Posicionar pallet en la - Esperar mercadería i
balanza - TA2 - Procesar mercadería
i
Registrar productos y peso - Esperar mercadería i
- TA3 - Procesar mercadería
i
Trasladar pallet a cámara - TA4 - Esperar mercadería i
frigorífica - Procesar mercadería
i
Mover productos del - Esperar mercadería i
almacén para hacer espacio - TA5 - Procesar mercadería
al nuevo lote i
Ubicar productos - Esperar mercadería i
- TA6 - Procesar mercadería
i
144
Inputs controlables
- Número de estaciones
- Número de operarios por estaciones
- Cantidad de horas trabajadas por operario
- Horario de trabajo
- Tiempo del sistema
Inputs no controlables
- Tiempo de llegada del pedido al sistema
- Tamaño de cola i= {1,2,3,4,5,6}
- Tiempo de servicio de estación i= {1,2,3,4,5,6}
4.1.3.1.2. Análisis de datos

Para la simulación se realizó una recopilación de datos de los nuevos tiempos tras
implementar la metodología en el área en cuestión. Para obtener el número mínimo de
muestras confiables fue necesario hacer uso de la formula del tamaño de muestra, basados
en un nivel de confianza de 95% y un error con la media de 10%. Asimismo, haciendo uso
del software Input Analyzer se obtuvieron las distribuciones estadísticas de cada estación
cumpliendo las pruebas de chi-cuadrado y k-s.
Dónde:
n: Tamaño de muestra
s: Desviación estándar de la muestra

145
Z: Valor nominal al 1 – (∝/2)
d: Margen de error
A continuación, se muestran los resultados del análisis de datos por cada estación
correspondiente al proceso en cuestión
TA1: Descargar lote de productos en el pallet
Tabla 70. Número mínimo de muestras de Descargar lote de productos en el pallet
N 100
S 0.497052973
Z 1.959963985
d 0.1
N* 95
Figura 68. Distribución estadística de Descargar lote de productos en el pallet
Según los resultados obtenidos, el tamaño mínimo de muestras es de 100. Asimismo, se
identificó que la muestra es confiable, ya que posee un p valor mayor a 0.05 lo que indica
que cumple con las pruebas de chi-cuadrado y k-s.

146
TA2: Posicionar pallet en la balanza
Tabla 71. Número mínimo de muestras de Posicionar pallet en la balanza
N 100
S 0.201512691
Z 1.959963985
d 0.1
N* 16
Figura 69. Distribución estadística de Posicionar pallet en la balanza

F
u
e
n
t
e
:
TA3: Registrar productos y peso
Tabla 72. Número mínimo de muestras de Registrar productos y peso
N 100
S 0.154453209
Z 1.959963985
d 0.1
N* 10
147
Figura 70. Distribución estadística de Registrar productos y peso
TA4: Trasladar pallet a cámara frigorífica
Tabla 73. Número mínimo de muestras de Trasladar pallet a cámara frigorífica
N 100
S 0.173013082
Z 1.959963985
d 0.1
N* 12
Figura 71. Distribución estadística de Trasladar pallet a cámara frigorífica
F
u
e
n
t
e
:

148
TA5: Mover productos del almacén para hacer espacio al nuevo lote
Tabla 74. Número mínimo de muestras de Mover productos del almacén para hacer
espacio al nuevo lote
N 100
S 0.505819342
Z 1.959963985
d 0.1
N* 99
Figura 72. Distribución estadística de Mover productos del almacén para hacer espacio al
nuevo lote

149
TA6: Ubicar productos
Tabla 75. Número mínimo de muestras de Ubicar productos
N 100
S 0.453016393
Z 1.959963985
d 0.1
N* 79
Figura 73. Distribución estadística de Ubicar productos
Fuente Elaboración Propia
Resumen
A continuación, se muestra una tabla resumen de las distribuciones estadísticas que se
presentaron en el proceso de recepción de mercadería

150
Tabla 76. Resumen de las distribuciones estadísticas del proceso de recepción de

mercadería
Proceso de recepción
Atributos Nmin Distribución Expresión
TA1 100 Weibull 4 + WEIB(1.57, 3.13)
TA2 100 Normal NORM(2.08, 0.201)
TA3 100 Triangular TRIA(0.24, 0.658, 1)
TA4 100 Normal NORM(4.56, 0.172)
TA5 100 Weibull 6.02 + WEIB(1.53, 2.95)
TA6 100 Weibull 6.07 + WEIB(1.68, 3.79)
4.1.3.1.3. Simulación en software Arena

La simulación del proceso de recepción de mercadería se realizó en el software Arena
tomando en cuenta las distribuciones descritas anteriormente para cada estación
Condiciones de simulación
Para simular el proceso en cuestión se consideraron los siguientes puntos:
- Simular 26 días laborables al mes
- Simular 1 mes, basado en los datos que fueron obtenidos.
- Cada día tiene una capacidad laboral de 8 horas.
- Se realizará 50 réplicas de simulación con la intención de que los
resultados arrojados por el simular tengan un nivel de confianza de 95%
A continuación, en la Figura 74 se muestra el diseño de la simulación del proceso de
recepción de pedidos
151
Figura 74. Simulación del proceso de recepción de pedidos
4.1.3.2. Proceso de preparación de pedidos

Representación grafica
Figura 75. Proceso de preparación de pedidos
Transportar pallet al Ubicar productos Transportar pallet a

INICIO Buscar productos
almacén en el pallet la balanza
TELL TB1 TB2 TB3 TB4
Ubicar productos en
Registrar productos y Posicionar pallet Nombrar productos
el almacén SALIDA
peso proximo al camión según clientes
ordenadamente
TB5 TB6 TB7 TB8
4.1.3.2.1. Determinación de entradas y salidas

Tabla 77. Lista de entradas y salidas del proceso preparación de pedidos
Entidades Atributos Actividades

- Llegada al sistema
- Formar cola 1
- Ocupar posicionar
pallet y descarga lote
de productos
152
Lotes de mercadería - TELL - Formar cola 2

- Ocupar posicionar
pallet en la balanza
- Formar cola 3
- Ocupar registrar
productos y peso
- Formar cola 4
- Ocupar trasladar
pallet a cámara
frigorífica
- Formar cola 5
- Ocupar mover
productos del
almacén para hacer
espacio al nuevo lote
- Formar cola 6
- Ocupar ubicar
productos
- Formar cola 7
- Ocupar ubicar
productos
- Formar cola 8
- Ocupar ubicar
productos
Transportar pallet al - Esperar mercadería i
almacén - TB1 - Procesar mercadería i
Buscar productos - Esperar mercadería i
- TB2 - Procesar mercadería i
Ubicar productos en el - Esperar mercadería i
pallet - TB3 - Procesar mercadería i
Transportar pallet a la - Esperar mercadería i
balanza - TB4 - Procesar mercadería i
153
Registrar productos y peso - Esperar mercadería i

- TB5 - Procesar mercadería i
Posicionar pallet próximo - Esperar mercadería i
al camión - TB6 - Procesar mercadería i
Nombrar productos según - Esperar mercadería i
clientes - TB7 - Procesar mercadería i
Ubicar productos en el - Esperar mercadería i
camión ordenadamente - TB8 - Procesar mercadería i
Inputs controlables
- Número de estaciones
- Número de operarios por estaciones
- Cantidad de horas trabajadas por operario
- Horario de trabajo
- Tiempo del sistema
Inputs no controlables
- Tiempo de llegada del pedido al sistema
- Tamaño de cola i= {1,2,3,4,5,6,7,8}
- Tiempo de servicio de estación i= {1,2,3,4,5,6,7,8}
4.1.3.2.2. Análisis de datos

Para la simulación se realizó una recopilación de datos de los nuevos tiempos tras
implementar la metodología en el área en cuestión. Para obtener el número mínimo de
muestras confiables fue se basó en un nivel de confianza de 95% y un error con la media
de 10%. Asimismo, haciendo uso del software Input Analyzer se obtuvieron las
distribuciones estadísticas de cada estación cumpliendo las pruebas de chi-cuadrado y k-s.

154
TB1: Transportar pallet al almacén
Tabla 78. Número mínimo de muestras de Transportar pallet al almacén
N 100
S 0.099610271
Z 1.959963985
d 0.1
N* 4
Figura 76. Distribución estadística de Transportar pallet al almacén

155
TB2: Buscar productos
Tabla 79. Número mínimo de muestras de Buscar productos
N 100
S 0.356280802
Z 1.959963985
d 0.1
N* 49
Figura 77. Distribución estadística de Buscar productos

156
TB3: Ubicar productos en el pallet
Tabla 80. Número mínimo de muestras de Ubicar productos en el pallet
N 100
S 0.211700179
Z 1.959963985
d 0.1
N* 18
Figura 78. Distribución estadística de Ubicar productos en el pallet

157
TB4: Transportar pallet a la balanza
Tabla 81. Número mínimo de muestras de Transportar pallet a la balanza
N 100
S 0.26655729
Z 1.959963985
d 0.1
N* 28
Figura 79. Distribución estadística de Transportar pallet a la balanza
TB5: Registrar productos y peso
Tabla 82. Número mínimo de muestras de Registrar productos y peso
N 100
S 0.129437592
Z 1.959963985
158
d 0.1
N* 7
Figura 80. Distribución estadística de Registrar productos y peso
TB6: Posicionar pallet próximo al camión
Tabla 83. Número mínimo de muestras de Posicionar pallet próximo al camión
N 100
S 0.068026557
Z 1.959963985
d 0.1
N* 2
159
Figura 81. Distribución estadística de Posicionar pallet próximo al camión
TB7: Nombrar productos según clientes
Tabla 84. Número mínimo de muestras de Nombrar productos según clientes
N 100
S 0.160505208
Z 1.959963985
d 0.1
N* 10
160
Figura 82. Distribución estadística de Nombrar productos según clientes
TB8: Ubicar productos en el camión ordenadamente
Tabla 85. Número mínimo de muestras de Ubicar productos en el camión ordenadamente
N 100
S 0.320579667
Z 1.959963985
d 0.1
N* 40
161
Figura 83. Distribución estadística de Ubicar productos en el camión ordenadamente
Resumen
En la tabla 86 se muestra un resumen de las distribuciones estadísticas obtenidas de cada
estación del proceso de preparación de pedidos
Tabla 86.Resumen de las distribuciones estadísticas del proceso de preparación de

pedidos
Proceso de preparación de pedidos

Atributos Nmin Distribución Expresión
TB1 100 Weibull 3.67 + WEIB(0.288, 2.84)
TB2 100 Erlang 6.43 + ERLA(0.144, 7)
TB3 100 Erlang 1.62 + ERLA(0.0934, 6)
TB4 100 Normal NORM(4.64, 0.265)
162
TB5 100 Normal NORM(0.516, 0.129)

TB6 100 Normal NORM(1.86, 0.0677)
TB7 100 Weibull 2.79 + WEIB(0.544, 3.5)
TB8 100 Weibull 4.13 + WEIB(0.947, 2.9)
4.1.3.2.3. Simulación del proceso de proceso de preparación de pedidos

La simulación del proceso de recepción de mercadería se realizó en el software Arena
tomando en cuenta las distribuciones descritas anteriormente para cada estación
Condiciones de simulación
Para simular el proceso en cuestión se consideraron los siguientes puntos:
- Simular 26 días laborables al mes
- Simular 1 mes, basado en los datos que fueron obtenidos.
- Cada día tiene una capacidad laboral de 8 horas.
- Se realizará 50 réplicas de simulación con la intención de que los
resultados arrojados por el simular tengan un nivel de confianza de 95%
A continuación, en la Figura 84 se muestra el diseño de la simulación del proceso de
recepción de pedidos
163
Figura 84. Simulación del proceso de recepción de pedidos
Resultados de simulación
Se efectuó un número de 50 réplicas para la simulación de los procesos de recepción y
preparación de pedidos. En primer lugar, los resultados de la simulación del proceso de
recepción de pedidos arrojaron un tiempo de ciclo de 27.70 minutos, ligeramente menor al
esperado que se halló en aparatados anteriores que fue de 27.98 minutos, lo cual es
positivo para el estudio y nos asegura que se cumplió el efecto deseado tras implementar
esta propuesta. Así, considerando el tiempo arrojado por la simulación podemos decir que
el tiempo de ciclo se redujo de 38.85 min a 27.64 min, equivalente a una reducción del
28.70% del tiempo desperdiciado que se identificó en el proceso.
En segundo lugar, los resultados de la simulación del proceso de preparación de pedidos
arrojaron un tiempo de ciclo de 28.80 minutos, ligeramente menor al esperado que se halló
en aparatados anteriores que fue de 29.08 minutos, lo cual es positivo para el estudio y nos
asegura que se cumplió el efecto deseado tras implementar esta propuesta. Así,
considerando el tiempo arrojado por la simulación podemos decir que el tiempo de ciclo se
164
redujo de 35.42 min a 28.80 min, equivalente a una reducción del 18.69% del tiempo
desperdiciado que se identificó en el proceso.
Tabla 87. Tiempo de ciclo resultado de la simulación
Tiempo de ciclo
Proceso Inicial (min) Simulación (min) Reducción %
Recepción de pedidos 38.85 27.7 -28.70
Preparación de pedidos 35.42 28.8 -18.69
Validación de resultados de la simulación
Se efectuó un número de 50 réplicas para cada uno de los procesos. De manera que la
fiabilidad de los resultados sea óptima. Así, como se aprecia en las Tablas 88 y 89, se hayo
el error de estimación representado por H*, el cual al ser comparado con el valor Half-
width, arrojado por el simulador de Arena, debe ser mayor, lo que nos asegura que el
número de réplicas efectuadas es viable. Ello se cumplió para ambos procesos en cuestión.
Tabla 88. Validación de resultados de la simulación de proceso de recepción de pedidos

RECEPCIÓN DE PEDIDOS
Desviación 0.950 C.I. Valor Valor Número de

Indicador Promedio H* HALF-WIDTH < H*
estándar HALF-WIDTH mínimo máximo observaciones
Tsistema 27.7 0.0326 0.00926 27.6 27.7 50 2.77 Se acepta
Tabla 89. Validación de resultados de la simulación de proceso de preparación de pedidos

PREPARACIÓN DE PEDIDOS
Desviación 0.950 C.I. Valor Valor Número de

Indicador Promedio H* HALF-WIDTH < H*
estándar HALF-WIDTH mínimo máximo observaciones
Tsistema 28.8 0.0266 0.00756 28.7 28.9 50 2.88 Se acepta
4.2. Validación de la metodología DDMRP

4.2.2. Calculo manual de la metodología DDMRP
Esta sección se desarrolla con el fin de dar mayor entendimiento a la metodología,
calculando con los datos reales de la empresa los 5 diferentes buffers de seguridad para
165
hacer frente a la demanda sin caer en sobreabastecimiento ni en desabastecimiento. Sin
embargo, para validar el modelo adecuadamente se procede en el próximo apartado a este a
simular la metodología.
Tras definir los parámetros a utilizar, se comienzan a analizar los productos. Para fines
prácticos se procederá a mostrar el desarrollo de los 4 productos principales de la empresa.
Estos son denotados por P1, P2, P3 y P4. Cabe mencionar que se seguirá el criterio de
abastecimiento que la empresa maneja con su proveedor, el cual es emitir órdenes de
compra alrededor de cada tres meses, ello se verá reflejado en el cálculo del flujo neto mas
adelante. A continuación, en la Tabla 90 y en la Tabla 91 se procede a establecer las tres
zonas de seguridad de P1 para todos los meses de estudio aplicando las fórmulas
anteriormente vistas.
Tabla 90. Zonas de seguridad de P1 mensual

Consumo Zona verde
Producto Promedio con factor
MOQ
01 Diario de Lead
(CPD) Time
Ene-18 154 1117 900
Feb-18 158 1146 900
Mar-18 163 1182 900
Abr-18 166 1204 900
May-18 178 1291 900
Jun-18 176 1276 900
Jul-18 170 1233 900
Ago-18 166 1204 900
Set-18 161 1167 900
Oct-18 161 1167 900
Nov-18 161 1167 900
Dic-18 157 1138 900
166
Zonas (und) Topes de zona (und)

Producto Zona Tope de Tope de
01 Zona Roja Zona Zona Zona Tope de
Roja zona zona
Seguridad Roja amarilla verde zona roja
Base amarilla verde
Ene-18 1117 279 1396 4466 1117 1396 5862 6978
Feb-18 1146 286 1432 4582 1146 1432 6014 7159
Mar-18 1182 295 1477 4727 1182 1477 6204 7386
Abr-18 1204 301 1504 4814 1204 1504 6318 7522
May-18 1291 323 1613 5162 1291 1613 6775 8066
Jun-18 1276 319 1595 5104 1276 1595 6699 7975
Jul-18 1233 308 1541 4930 1233 1541 6471 7703
Ago-18 1204 301 1504 4814 1204 1504 6318 7522
Set-18 1167 292 1459 4669 1167 1459 6128 7295
Oct-18 1167 292 1459 4669 1167 1459 6128 7295
Nov-18 1167 292 1459 4669 1167 1459 6128 7295
Dic-18 1138 285 1423 4553 1138 1423 5976 7114
Ahora se realizan ordenes de reposición de los diferentes productos por medio de la
ecuación de flujo neto propia de esta metodología, la cual de detalla a continuación.
𝐹𝑙𝑢𝑗𝑜 𝑁𝑒𝑡𝑜 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑓í𝑠𝑖𝑐𝑜 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑡𝑟𝑎𝑛𝑠𝑖𝑡𝑜 −
𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎
De esta forma, las ordenes de reposición necesarias se generarán cuando el resultado de la
ecuación de flujo neto es menor al tope de la zona amarilla, es decir cuando este se
encuentre en la zona amarilla o roja se deben generan pedidos como máximo hasta el tope
de la zona verde. Así, se generan las reposiciones tomando en cuenta los MOQ de los
productos determinados en el perfil del buffer. El desarrollo para P1 se muestra a
continuación en la Tabla 92 y en la Figura 85.
Como resultado del desarrollo del producto P1 se puede apreciar que el nivel del flujo neto
de inventario estará situado dentro del área verde mientras que el inventario físico final
estará usualmente dentro del área amarilla, de manera que el flujo de inventario no caiga en
la zona roja.
167
Tabla 92. Cálculo del Flujo neto para P1
P1 Ene-18 Feb-18 Mar-18 Abr-18 May-18 Jun-18 Jul-18 Ago-18 Set-18 Oct-18 Nov-18 Dic-18
Inv físico inicial 7138 3152 10467 6253 1958 11253 6688 2289 10386 6212 2036 10069
Inv en tránsito emitidas 11400 13900 12400 12200
Inv en tránsito recibidas 11400 0 0 13900 0 0 12400 0 0 12200 0
Demanda calificada 3986 4084 4215 4295 4605 4565 4400 4302 4174 4176 4166 4063
Flujo neto 14552 10467 6253 15858 11253 6688 14689 10386 6212 14236 10069 6006
Inv físico final 3152 10467 6253 1958 11253 6688 2289 10386 6212 2036 10069 6006
Figura 85. Ejecución gráfica DDMRP para P1
Para el siguiente producto, P2, se procede a realizar el desarrollo anteriormente descrito, a
continuación, se muestra los cálculos de zonas de seguridad a lo largo de 12 meses en las
Tablas 93 y 94, el cálculo del flujo neto en la Tabla 95 y la gráfica de la evolución de los
buffers de seguridad en la Figura 86.
Consumo Zona verde

MOQ
02 Diario de Lead
(CPD) Time
Ene-18 121 877 700
Feb-18 121 877 700
Mar-18 120 870 700
168
Abr-18 122 885 700

May-18 132 957 700
Jun-18 131 950 700
Jul-18 121 877 700
Ago-18 119 863 700
Set-18 120 870 700
Oct-18 122 885 700
Nov-18 133 964 700
Dic-18 131 950 700

Roja zona zona
Base amarilla verde
Ene-18 877 219 1097 3509 877 1097 4606 5483
Feb-18 877 219 1097 3509 877 1097 4606 5483
Mar-18 870 218 1088 3480 870 1088 4568 5438
Abr-18 885 221 1106 3538 885 1106 4644 5528
May-18 957 239 1196 3828 957 1196 5024 5981
Jun-18 950 237 1187 3799 950 10 4986 5936
Jul-18 877 219 1097 3509 877 1097 4606 5483
Ago-18 863 216 1078 3451 863 1078 4529 5392
Set-18 870 218 1088 3480 870 1088 4568 5438
Oct-18 885 221 1106 3538 885 1106 4644 5528
Nov-18 964 241 1205 3857 964 1205 5062 6027
Dic-18 950 237 1187 3799 950 1187 4986 5936

Flujo neto 10860 7735 4620 11856 8431 5046 10801 7716 4621 11856 8416 5027
Inv físico final 1060 7735 4620 1456 8431 5046 1901 7716 4621 1456 8416 5027
169

Consumo Zona verde

MOQ
03 Diario de Lead
(CPD) Time
Ene-18 103 747 500
Feb-18 97 703 500
Mar-18 97 703 500
Abr-18 97 703 500
May-18 105 761 500
Jun-18 104 754 500
Jul-18 101 732 500
Ago-18 101 732 500
Set-18 105 761 500
Oct-18 111 805 500
Nov-18 113 819 500
Dic-18 109 790 500
170

Roja zona zona
Base amarilla verde
Ene-18 747 187 933 2987 747 933 3920 4667
Feb-18 703 176 879 2813 703 879 3692 4395
Mar-18 703 176 879 2813 703 879 3692 4395
Abr-18 703 176 879 2813 703 879 3692 4395
May-18 761 190 952 3045 761 952 3997 4758
Jun-18 754 189 943 3016 754 943 3959 4713
Jul-18 732 183 915 2929 732 915 3844 4577
Ago-18 732 183 915 2929 732 915 3844 4577
Set-18 761 190 952 3045 761 952 3997 4758
Oct-18 805 201 1006 3219 805 1006 4225 5030
Nov-18 819 205 1024 3277 819 1024 4301 5120
Dic-18 790 198 988 3161 790 988 4149 4939

Flujo neto 8953 6449 3950 9450 6723 4028 9404 6795 4079 9996 7078 4248
Inv físico final 853 6449 3950 1450 6723 4028 1404 6795 4079 1196 7078 4248

171


Consumo Zona verde
MOQ
04 Diario de Lead
(CPD) Time
Ene-18 190 1378 900
Feb-18 187 1356 900
Mar-18 188 1363 900
Abr-18 190 1378 900
May-18 201 1457 900
Jun-18 205 1486 900
Jul-18 207 1501 900
Ago-18 194 1407 900
Set-18 188 1363 900
Oct-18 184 1334 900
Nov-18 183 1327 900
Dic-18 185 1341 900

Roja zona zona
Base amarilla verde
Ene-18 1378 344 1722 5510 1378 1722 7232 8609
Feb-18 1356 339 1695 5423 1356 1695 7118 8473
Mar-18 1363 341 1704 5452 1363 1704 7156 8519
Abr-18 1378 344 1722 5510 1378 1722 7232 8609
May-18 1457 364 1822 5829 1457 1822 7651 9108
Jun-18 1486 372 1858 5945 1486 1858 7803 9289
Jul-18 1501 375 1876 6003 1501 1876 7879 9380
Ago-18 1407 352 1758 5626 1407 1758 7384 8791
Set-18 1363 341 1704 5452 1363 1704 7156 8519
Oct-18 1334 334 1668 5336 1334 1668 7004 8338
Nov-18 1327 332 1658 5307 1327 1658 6965 8292
Dic-18 1341 335 1677 5365 1341 1677 7042 8383
172
Flujo neto 16963 12122 7250 18434 13223 7906 17137 12117 7238 16664 11914 7106
Inv físico final 3563 12122 7250 2334 13223 7906 2537 12117 7238 2464 11914 7106
Tras realizar el desarrollo de la metodología DDMRP en el periodo de un
cuatrimestre para los productos del grupo A, aquellos que aportan de manera significativa a
las ventas de la empresa, pudimos determinar la cantidad de inventario que se gestionaría
durante ese periodo sin alterar el periodo de compras establecido por la empresa con su
proveedor, ya que este forma parte de un convenio a respetar entre ambas entidades. De
esta manera en la Tabla 102 la evaluación realizada para los productos principales de la
empresa en el periodo de un cuatrimestre. Con los datos del stock inicial, stock final y las
compras realizadas en el periodo se procede a hallar el costo de ventas, este por medio de
la Formula del costo de ventas que se muestra a continuación:
𝐶𝑉 = 𝐼𝑖 + 𝐶 − 𝐼𝑓
173
Donde:
- CV: Costo de ventas

- Ii: Inventario inicial
- If: Inventario final
- C: Compras
Tabla 102. Cálculo del costo de venta de las empresas del sector
Situación Propuesta
P# Stock inicial (Ene) Stock final (Abr) Compras Costo de ventas
P1 7138 1958 25300 30480
P2 4205 1456 20200 22949
P3 3510 3950 16100 15660
P4 8495 2334 29500 35661
Tabla 103. Cálculo de la rotación de inventarios de las empresas del sector
P# Costo de ventas Inventario Promedio ROT
P1 30480 6695 4.55
P2 22949 4413 5.20
P3 15660 3730 4.20
P4 35661 7873 4.53
Como se observa en la tabla 103 la rotación de inventarios hallada por medios de
cálculos manuales se acerca bastante al óptimo de la rotación de inventarios que presentan
las empresas del sector, siendo de [4.77; 5.15]. Sin embargo, al tomar el comportamiento
de los valores hallados en un horizonte de un año podemos obtener que los valores se
encuentran dentro de los deseados, de esta manera es como se puede observar a
continuación en la tabla 104,
Para poder realizar una correcta comparación es necesario evaluar en el mismo periodo la
metodología propuesta frente a la situación actual de la empresa, por lo que los valores
174
obtenidos de la propuesta en un cuatrimestre se evaluaran en el horizonte de un año. De
esta en la Tabla 105 se muestran los costos de venta, el inventario promedio y la rotación
de inventarios que tuvieron los productos evaluados de la empresa a lo largo del año 2018,
así la rotación que registraron los cuatro productos fueron de 4.24, 4.37, 4.33, 4.18
respectivamente, siendo estas menores a las del sector que registraron valores entre [4.77;
5.15].
Tabla 104. Cálculo del costo de venta antes de la propuesta
Situación actual (2018)

P1 8566 7147 56886 58304
P2 5046 5982 45030 44094
P3 4212 5055 37506 36663
P4 10194 8456 66462 68200
Tabla 105. Cálculo de la rotación de inventarios antes de la propuesta
Situación actual (2018)

P1 58304 13766 4.24
P2 44094 10097 4.37
P3 36663 8470 4.33
P4 68200 16327 4.18
Evaluando los resultados en el horizonte de un año, aplicando la metodología DDMRP, se
obtuvo que la rotación de inventarios registrada por los productos tuvo un ligero aumento
en el valor hallado, siendo estos de 5.93, 6.13, 6.08 y 5.85 para cada uno de los productos
evaluados. Ello se puede apreciar en las Tablas 106 y 107.

175
Tabla 106. Cálculo del costo de venta después de la implementación del DDMRP
P1 7138 6006 49900 51032
P2 4205 5027 39500 38678
P3 3510 4248 32900 32162
P4 8495 7106 58300 59689
Tabla 107. Cálculo de la rotación de inventario después de la implementación del DDMRP
P1 51032 8604 5.93
P2 38678 6311 6.13
P3 32162 5294 6.08
P4 59689 10205 5.85
De esta manera, evaluando los resultados del cuatrimestre en el horizonte de un año,
utilizando los valores obtenidos en el desarrollo de la metodología en apartados anteriores,
frente a los de la situación actual de la empresa, obtenemos que la rotación de inventarios
registro una mejora notable, siendo el incremento en un 40% en promedio para los
productos en estudio, como se puede observar en la Tabla 108 a continuación.
Tabla 108. Comparación del Cálculo de la rotación de inventario del antes Vs. después de
la implementación del DDMRP
ROT
%Incremento
P# Situación actual (2018) Situación Propuesta
P1 4.24 5.93
P2 4.37 6.13
40.20%
P3 4.33 6.08
P4 4.18 5.85
176
Luego de determinar la mejora sobre la rotación de inventarios que la nueva gestión traería
consigo, se procede a evaluar el impacto económico de esta para saber si realmente es
viable su aplicación. Para evaluar adecuadamente los costos por la nueva gestión de
inventarios es necesario conocer las políticas de precios que le brinda el proveedor a la
empresa según el volumen de compra, ella se muestra en la Tabla 109. Estos intervendrán
al momento de hallar los nuevos costos de inventarios.
Tabla 109. Políticas de precios que le brinda el proveedor
Ofertas de Proovedor (2018)
Pi Cantidad (und) Precio unit

>=15000 S/.5.00
(12000;15000) S/.5.20
P1
(10000;12000) S/.5.39
<=10000) S/.5.50
>=12000) S/.5.50
(10000;12000) S/.6.00
P2
(8000;10000) S/.6.30
<=8000) S/.6.50
>=12000) S/.7.00
(9000;12000) S/.7.50
P3
(8000;9000) S/.7.80
<=8000) S/.8.00
>=16000) S/.3.20
(14000;16000) S/.3.70
P4
(12000;14000) S/.4.00
<=12000) S/.4.50
Asimismo, cabe mencionar que el costo de ordenamiento en parte tuvo una cantidad fija
trimestral de S/. 150.00 por las labores de procesos administrativos como son las llamadas
a los proveedores, coordinación de fechas de compras, entre otras. Para los costos de
mantenimiento se conoce por información de la empresa que representan el 27% del costo
177
unitario de mercadería comprada, como se aprecia en la Tabla 110 el porcentaje que más
contribuye es el del almacenamiento frigorífico.
Tabla 110. Costo por mantener inventarios
Costo por Mantener Porcentaje

Almacenamiento frigorífico 12%
Manejo 4%
Obsolescencia (no rotación) 3%
Deterioro (perecibilidad) 3%
Costo de oportunidad 5%
Seguros 0%
Total 27%
A continuación, en las Tabla 111, 112, 113, y 114 se pueden observar los costos incurridos
de los inventarios con la gestión actual de la empresa, basada en los datos brindados el
2018, y en la tabla X se observa un resumen totalizado de los costos, teniendo como costo
total anual un valor de S/. 1,342,454.47.
Tabla 111. Costo de inventarios de P1

Compras anuales 2018
Producto: P1
Mese Cantida Costo Costo de Costo
Costo mantenimiento Costo Total
s d unitario ordenamiento mercadería
Ene 12768 S/.5.20 S/.150.00 S/.17,926.27 S/.66,393.60 S/.84,469.87
Abr 15707 S/.5.00 S/.150.00 S/.21,204.45 S/.78,535.00 S/.99,889.45
Jul 13764 S/.5.20 S/.150.00 S/.19,324.66 S/.71,572.80 S/.91,047.46
Oct 13420 S/.5.20 S/.150.00 S/.18,841.68 S/.69,784.00 S/.88,775.68
Costo Total anual S/.364,182.46

Producto: P2
Mese Cantida Costo Costo de Costo Costo
Costo Total
s d unitario ordenamiento mantenimiento mercadería
Ene 10976 S/.6.00 S/.150.00 S/.17,781.12 S/.65,856.00 S/.83,787.12
Abr 11856 S/.6.00 S/.150.00 S/.19,206.72 S/.71,136.00 S/.90,492.72
Jul 9790 S/.6.30 S/.150.00 S/.16,652.79 S/.61,677.00 S/.78,479.79
178
Oct 11544 S/.6.00 S/.150.00 S/.18,701.28 S/.69,264.00 S/.88,115.28


Producto: P3
Costo Total
Ene 9072 S/.7.50 S/.150.00 S/.18,370.80 S/.68,040.00 S/.86,560.80
Abr 8848 S/.7.80 S/.150.00 S/.18,633.89 S/.69,014.40 S/.87,798.29
Jul 9040 S/.7.50 S/.150.00 S/.18,306.00 S/.67,800.00 S/.86,256.00
Oct 9680 S/.7.50 S/.150.00 S/.19,602.00 S/.72,600.00 S/.92,352.00

Producto: P4
Costo Costo de Costo Costo
Meses Cantidad Costo Total
unitario ordenamiento mantenimiento mercadería
Ene 14874 S/.3.70 S/.150.00 S/.14,859.13 S/.55,033.80 S/.70,042.93
Abr 18193 S/.3.20 S/.150.00 S/.15,718.75 S/.58,217.60 S/.74,086.35
Jul 16060 S/.3.20 S/.150.00 S/.13,875.84 S/.51,392.00 S/.65,417.84
Oct 15904 S/.3.70 S/.150.00 S/.15,888.10 S/.58,844.80 S/.74,882.90
Tabla 115. Resumen de los costos de inventarios.
Escenario 2018 (Anual)

Costo de ordenamiento Costo mantenimiento Costo mercadería Costo total
S/.2,400.00 S/.284,893.47 S/.1,055,161.00 S/.1,342,454.47
Para el escenario propuesto, tras implementar la gestión basada en la herramienta DDMRP
se obtuvieron los costos mostrados en las Tablas 116, 117, 118 y 119. Ello resumido en la
Tabla 120, la cual muestra que se incurrirían a un total de S/. 1,237,546.12 por realizar la
nueva gestión de inventarios.

179
Tabla 116. Costo de inventarios de P1 después de la implementación de DDMRP
Compras Propuestas
Producto: P1
Costo Total
Ene 11400 S/.5.39 S/.150.00 S/.16,590.42 S/.61,446.00 S/.78,186.42
Abr 13900 S/.5.20 S/.150.00 S/.19,515.60 S/.72,280.00 S/.91,945.60
Jul 12400 S/.5.20 S/.150.00 S/.17,409.60 S/.64,480.00 S/.82,039.60
Oct 12200 S/.5.20 S/.150.00 S/.17,128.80 S/.63,440.00 S/.80,718.80
Compras Propuestas
Producto: P2
Costo Total
Ene 9800 S/.6.30 S/.150.00 S/.16,669.80 S/.61,740.00 S/.78,559.80
Abr 10400 S/.6.00 S/.150.00 S/.16,848.00 S/.62,400.00 S/.79,398.00
Jul 8900 S/.6.30 S/.150.00 S/.15,138.90 S/.56,070.00 S/.71,358.90
Oct 10400 S/.6.00 S/.150.00 S/.16,848.00 S/.62,400.00 S/.79,398.00
Compras Propuestas
Producto: P3
Costo Total
Ene 8100 S/.7.80 S/.150.00 S/.17,058.60 S/.63,180.00 S/.80,388.60
Abr 8000 S/.7.80 S/.150.00 S/.16,848.00 S/.62,400.00 S/.79,398.00
Jul 8000 S/.7.80 S/.150.00 S/.16,848.00 S/.62,400.00 S/.79,398.00
Oct 8800 S/.7.80 S/.150.00 S/.18,532.80 S/.68,640.00 S/.87,322.80
Compras Propuestas
Producto: P4
Costo Total
Ene 13400 S/.4.00 S/.150.00 S/.14,472.00 S/.53,600.00 S/.68,222.00
Abr 16100 S/.3.20 S/.150.00 S/.13,910.40 S/.51,520.00 S/.65,580.40
Jul 14600 S/.3.70 S/.150.00 S/.14,585.40 S/.54,020.00 S/.68,755.40
180
Oct 14200 S/.3.70 S/.150.00 S/.14,185.80 S/.52,540.00 S/.66,875.80

Tabla 120. Resumen de los costos de inventarios después de la implementación DDMRP
Escenario propuesto (Anual)

Costo de ordenamiento Costo mantenimiento Costo mercadería Costo total
S/.2,400.00 S/.262,590.12 S/.972,556.00 S/.1,237,546.12
Con la información anteriormente mencionada podemos decir que la nueva gestión de
inventarios propuesta es capaz de reducir los costos relacionados a los inventarios, esta se
redujo en S/. 104,908.35 como se muestra en la Tabla 121.
Tabla 121. Cuadro comparativo de costo anual de inventarios
Comparación Costo total anual de inventarios

Escenario actual (2018) Escenario propuesto Ahorro
S/.1,342,454.47 S/.1,237,546.12 S/.104,908.35
Tras realizar los cálculos anteriormente mostrados, respecto a la herramienta DDMRP,
para asegurar la viabilidad de los resultados fue necesario realizar una simulación, ello se
muestra en el próximo apartado.
4.2.3. Simulación del modelo DDMRP

La simulación se realizó dentro de un periodo de 16 semanas operativas, equivalente a un
cuatrimestre. Para el correcto funcionamiento del diseño, este se dividió en los modelos de
manejo de inventario y manejo de la demanda. Y se evaluó en las cantidades compradas de
productos. Ello se realizó para los 4 productos del grupo A (aquellos que aportan
significativamente a las ventas de la empresa), cada uno de ellos con un comportamiento
de la demanda diferente.
Para desarrollar el modelo se establecieron los 4 productos de la siguiente manera
 Pi = Producto i {1, 2, 3, 4}
181
 TDi= Tiempo de llegada de demanda en minutos del producto i {1,2,3,4}
 TEi= Tiempo de llegada de mercadería en minutos {1,2,3,4}
Dentro del sistema se consideraron los valores hallados en la metodología DDMRP tales
como el inventario inicial con el que se comenzó el año, y el tamaño de lotes a comprar
durante el periodo de un cuatrimestre donde se simulará el sistema. Con ello podremos
comprobar si su comportamiento es óptimo en un escenario con variables aleatorias.
Para obtener el número mínimo de muestras confiables fue necesario basarse en un nivel
de confianza de 95% y un error con la media de 10%. Asimismo, haciendo uso del
software Input Analyzer se obtuvieron las distribuciones estadísticas de cada estación
cumpliendo las pruebas de chi-cuadrado y k-s.
Producto 01 (P01)
TLL1: Tiempo de llegada entre clientes
Tabla 122. Tamaño mínimo de muestras del Tiempo de llegada entre clientes P1
N 100
S 0.02947069
Z 1.95996398
d 0.1
N* 1
182
Figura 89. Distribución estadística de Tiempo de llegada entre clientes
D1: Demanda diaria
Tabla 123. Tamaño mínimo de muestras de la Demanda diaria P1
N 100
S 4.26272308
Z 1.95996398
d 0.1
N* 6981
N 6981
S 4.50293018
Z 1.95996398
d 0.1
N* 7790
N 7790
S 4.49448092
Z 1.95996398
d 0.1
N* 7760
183
Figura 90. Distribución estadística de Demanda diaria
Producto 02 (P02)
N 100
S 0.33327998
Z 1.95996398
d 0.1
N* 43
184
Figura 91. Distribución estadística de Tiempo de llegada entre clientes
D2: Demanda diaria
N 100
S 6.06925519
Z 1.95996398
d 0.1
N* 14151
N 14151
S 5.97854642
Z 1.95996398
d 0.1
N* 13731
185
Figura 92. Distribución estadística de Demanda diaria P2
Producto 03 (P03)
N 100
S 0.18928725
Z 1.95996398
d 0.1
N* 14
186
Figura 93. Distribución estadística de Tiempo de llegada entre clientes P3
D3: Demanda diaria
N 100
S 4.79060528
Z 1.95996398
d 0.1
N* 8817
N 8817
S 4.95633389
Z 1.95996398
d 0.1
N* 9437
N 9437
S 4.96723694
Z 1.95996398
d 0.1
N* 9479
N 9479
S 4.97024959
Z 1.95996398
d 0.1
N* 9490
187
N 9490
S 4.96856464
Z 1.95996398
d 0.1
N* 9484
Producto 04 (P04)
N 100
S 0.29204476
Z 1.95996398
d 0.1
N* 33
188
Figura 95. Distribución estadística de Tiempo de llegada entre clientes P4
D4: Demanda diaria
N 100
S 4.16841176
Z 1.95996398
d 0.1
N* 6675
N 6675
S 3.96825328
Z 1.95996398
d 0.1
N* 6050
189
Lead Time proveedor (LT)
Tabla 130. Tamaño mínimo de muestras del Lead Time proveedor (LT)
N 100
S 1.015353173
Z 1.959963985
d 0.1
N* 397
N 397
S 0.972960603
Z 1.959963985
d 0.1
N* 364
190
Figura 97. Distribución estadística de Lead Time proveedor (LT)
Resumen
Tabla 131. Resumen de Lead Time por producto
Productos
Consideraciones aleatorias
P1 P2 P3 P4
Nmin 7790 14151 9490 6675

Demand Distribució
Normal Normal Normal Normal
a diaria n
NORM(54.5, NORM(25.5,
Expresión NORM(29.4, 4.97) NORM(22.5, 3.97)
4.49) 5.98)
Tiempo Nmin 100 100 100 100
1° Trim-20
entre Distribució
llegada Uniform Uniform Weibull Triangular
n
de 2.27 + WEIB(0.759, TRIA(0.27, 1.24,
cliente Expresión UNIF(2.94, 3.06) UNIF(1.29, 2.59)
4.07) 1.78)
Nmin 397
Lead Distribució
Weibull
Time n
Expresión 204 + WEIB(3.33, 3.42)
191
4.2.3.1. Simulación Arena
Figura 98. Simulación DDMRP en Arena
Resultados de simulación
Se efectuó un número de 50 réplicas para la simulación de la nueva gestión de inventarios
para cada uno de los cuatro productos en estudio. En los cuales se obtuvieron indicadores,
ello se puede apreciar en la Tabla 132, tales como costos de ventas, inventario a la mano e
inventario promedio los cuales nos sirvieron para hallar el indicador que es de nuestro
interés, la rotación de inventarios. Así tras realizar la simulación para un cuatrimestre se
obtuvo para el primer producto un valor de 44.64, un valor cercano al hallado por medio
del desarrollo manual de la metodología DDMRP, que fue de 4.55, lo cual nos da
viabilidad sobre el resultado calculado. En segundo lugar, para el producto P02, la
simulación arrojo un valor de rotación de inventarios de 5.18, siendo un valor bastante

192
próximo al hallado manualmente, que fue de 5.20. En tercer lugar, para el producto P03, la
próximo al hallado manualmente, que fue de 4.20. Finalmente, para el producto P04, la
próximo al hallado manualmente, que fue de 4.53. La comparación de los resultados entre
el valor de la rotación de inventarios esperados frente al simulado se puede observar en la
Tabla 133. Tras conocer los resultados arrojados por la simulación podemos decir que los
resultados obtenidos son bastante próximos a los resultados esperados por lo que podemos
considerar viables los cálculos realizados para un cuatrimestre tanto como para un
horizonte de un año.
Tabla 132. Lista de Indicadores por producto
Producto Indicador Valor Und
Costo de ventas 30493.14 s/.

Demanda satisfecha 100.00 %
P01 Inventario a la mano 1880 und
Inventario promedio 6569 und
Rotación de inventarios 4.64 -
193
Tabla 133. Resultado de Rotación de inventarios por producto
Rotación de inventarios tras implementación DDMRP

Pi Valor esperado Valor simulado
P01 4.55 4.64
P02 5.20 5.18
P03 4.20 4.16
P04 4.53 4.58
Validación de resultados de la simulación
Se efectuó un número de 50 réplicas para cada uno de los procesos. De manera que la
fiabilidad de los resultados sea óptima. Así, como se aprecia en la Tabla 134, se hayo el
error de estimación representado por H*, el cual al ser comparado con el valor Half-width,
arrojado por el simulador de Arena, debe ser mayor, lo que nos asegura que el número de
réplicas efectuadas es viable. Ello se cumplió para ambos procesos en cuestión.
Tabla 134. Resultados de los indicadores de la simulación

0.950
HALF-
Desviación C.I. Valor Valor Número de
Producto Indicador Promedio H* WIDTH
estándar HALF- mínimo máximo observaciones
< H*
WIDTH
Costo de Se
30493.14 65.60 18.70 30266.02 30749.36 50.00
ventas 3049.31 acepta
Demanda Se
100.00 0.00 0.00 100.00 100.00 50.00
satisfecha 10 acepta
Inventario Se
P01 1880 66.30 18.80 1633 2109 50.00
a la mano 188.03 acepta
Inventario Se
6569 30.30 8.60 5456 6680 50.00
promedio 656.94 acepta
Rotación de Se
4.64 0.01 0.03 4.55 4.75 50.00
inventarios 0.46 acepta
Costo de Se
22870.91 148.00 42.20 22491.93 23288.14 50.00
Demanda Se
100.00 0.00 0.00 100.00 100.00 50.00
satisfecha 10.00 acepta
Inventario Se
P02 1509 149.00 42.50 1091 1896 50.00
Inventario Se
4412 64.10 18.20 4269 4584 50.00
Rotación de Se
5.18 0.08 0.04 4.90 5.44 50.00
inventar 0.52 acepta
Costo de Se
ventas 17133.80 71.60 20.30 17030.00 17210.00 50.00 1713.38 acepta
P03
Demanda Se
satisfecha 100.00 0.00 0.00 100.00 100.00 50.00 10.00 acepta
194
Inventario Se
a la mano 2446 72.90 20.70 2370 2550 50.00 244.62 acepta
Inventario Se
promedio 4113 33.70 9.57 4080 4155 50.00 411.27 acepta
Rotación de Se
inventar 4.16 0.04 0.01 4.10 4.21 50.00 0.42 acepta
Costo de Se
35768.22 218.00 62.00 35282.00 36271.00 50.00
Demanda Se
100.00 0.00 0.00 100.00 100.00 50.00
satisfecha 10.00 acepta
Inventario Se
P04 2204 218.00 62.10 1701 2690 50.00
Inventario Se
7805 84.90 24.10 7582 8100 50.00
Rotación de Se
4.58 0.06 0.03 4.36 4.78 50.00
inventar 0.46 acepta
4.3. Indicadores de mejora

Tras desarrollar la implementación de la metodología 5S fue posible recabar
información correspondiente a 3 meses, y para el caso del DDMRP luego de simular su
aplicación se obtuvieron indicadores de mejora. De esta manera, tras realizar los análisis de
resultados correspondientes se pueden evidenciar claros cambios en los siguientes
indicadores.
 Rotación de inventarios
Debido a que este indicador se suele evaluar con eficacia en un periodo de 12
meses, se simulo visionando un escenario de 12 meses de implementada la metodología
DDMRP tomando en cuenta los incrementos y reducciones de costos que genera sobre el
abastecimiento de inventarios. Cabe destacar que la rotación de inventarios a evaluarse es
correspondiente solo a los productos del grupo A. De esta manera para totalizar la rotación
de inventarios obtenidas por los cuatro productos del grupo A, se realizó la sumatoria del
costo de ventas de cada uno de ellos y se dividió sobre la sumatoria de su inventario
promedio, cabe destacar que para realizar este cálculo las unidades se simplificaron por lo
que no se tiene una unidad definida, sin embargo, el resultado no se ve afectado y es válida
su operación. La rotación de inventarios de este grupo de productos paso de 4.26 a 5.97

195
tras la propuesta, tal como se muestra en la Tabla 135. Es decir, la rotación de los
inventarios pasaría de ser de 2.81 meses a 2.01 meses, una reducción considerable en el
tiempo y significativa para la empresa.
Tabla 135. Resultados de la rotación de inventarios
Rotación de inventarios
Escenario
anterior (2018) 48660 = 4.26
Escenario 30413 = 5.97

propuesto
 Exactitud de registro de inventarios (ERI)
Tras implementar las prácticas de la metodología 5S adecuadamente en el almacén
se pudieron obtener mejoras en el registro de inventarios, ello se evaluó en las cuatro
semanas del mes de febrero tras realizar la última auditoría 5S con resultados
satisfactorios. Así, se comparó el resultado de la exactitud de inventarios de las 4 semanas
del mes de febrero del año 2020 frente a las 4 semanas del mes de febrero del año anterior
para evitar que la comparativa no se vea afectada por la estacionalidad de la demanda de
los productos, ya sea porque en ciertos periodos se tiene más o menos inventario en los
almacenes. Se tomaron para el análisis los 17 productos con los que cuenta la empresa
actualmente. (Para mayor detalle revisar anexos de exactitud de registro de inventarios
detallado). De esta manera el indicador tuvo una mejora de 13.64% registrada a lo largo
del mes en que se pudo medir el indicador.

196
De esta manera, se logró incrementar el indicador ERI a un 99% aproximadamente, con un
control más riguroso al ejecutado se espera ser posible alcanzar un 100% en la exactitud de
registros de inventarios, pero aun es necesario evaluar los siguientes meses para determinar
dicha eficacia. Sin embargo, el incremento en la exactitud del registro es notoria y
satisfactoria, véase en la Tabla 136.
Tabla 136 Incremento de ERI%
Exactitud de registro de inventarios (ERI)

Semanas Escenario anterior Escenario actual
04/02/2019 - 01/03/2019 03/02/2020 - 28/02/2020
Sem1 85.75% 98.56%
Sem2 89.23% 99.15%
Sem3 80.21% 99.26%
Sem4 86.78% 99.13%
Incremento promedio ERI % 13.64%
 Nivel de inventario
Nuestra propuesta es capaz de reducir los niveles de inventarios innecesarios de
acuerdo a la demanda por medio de la metodología DDMRP y por otro lado el 5s permite
contar con buenas prácticas dentro del almacén y dar un seguimiento al estado en que se
encuentren los productos. Sin embargo, debido a que solo se implementó la metodología 5s
y se simuló el DDMRP, no pudieron medirse los resultados absolutos de la aplicación de
ambas. No obstante, los resultados tras la simulación son alentadores. El nivel de
inventario tras ejecutar la metodología propuesta se reduciría en un 10.86% de manera
anual, véase la Tabla 137.

197
Tabla 137. Reducción del porcentaje de obsolescencia
X Anual (und)
Pi Diferencia % Reducción
Escenario Actual Escenario Propuesto
P1 103393 91750 11643 11.26%
P2 38296 34292 4004 10.45%
P3 29522 26197 3325 11.26%
P4 52276 46810 5465 10.45%
Prom % 10.86%
4.4. Evaluación económica

En este punto del capítulo cuatro, se analizará a detalle el costo de implementar la
metodología DDMRP y 5’S. En el capítulo 3 se expuso los costos aproximados de
implementación, pero ahora luego de haber estudiado cada herramienta se requiere de
capacitaciones realizadas por especialistas como la plantilla elaborada bajo los criterios de
la metodología del DDMRP. Por otro lado, se realizará una evaluación de la propuesta y
así determinar si es viable su aplicación y que serán medidos con indicadores financieros
como son el Valor Actual Neto, la Tasa Interna de Retorno y la Relación Beneficio Costo.
4.4.1. Inversión para la implementación de la herramienta 5’S y DDMRP

A continuación, se muestra el cuadro de inversión para cada metodología, de da
información de detalle para los ítems necesarios.
Tabla 138. Costos de inversión en la herramienta 5'S
INVERSION Costo (s/.) Descripción
Levantamiento de
El costo de 1hr-HH por 6día por 2
información (toma de S/ 64.29
semanas
tiempos)
Inversión ‐ 5S Estantería metálica para

S/ 14,000.00 _
Frigorífico 3
Cintas reflectivas, 7.4soles el metro
Materiales de
S/ 1,990.60 por 269 metros (distancia de los
señalización
pasadizos)
198
Horas usadas en capacitación para 3

sesiones por 2hrs cada una, más 6
Personal S/ 324.11
sesiones de una cada una solo con
el comité 5's
5 sesiones por 2 hrs cada una de
capacitación al comité 5'S, 2000
Capacitación al personal
S/ 10,000.00 soles por sesión (3 sesiones para
sobre la técnica 5S
personal en general y 2 sesiones
para el comité 5s)
HRS de capacitación-
S/ 1,893.75 _
comité 5s
Materiales de oficina
S/ 272.74 Materiales varios
(Manual 5's)
Materiales de limpieza S/ 450.00 Materiales varios
Impresión S/ 100.00 Impresión de tarjetas y manuales
Pizarra de corcho S/ 50.00 _

el comité se reunirá 2 veces por
Reuniones cooffe break
S/ 120.00 semana por 1 hora durante los 10
de capacitación
primeros meses de aplicación
30soles*2hrs*1 veces por semana*
Pago por limpieza
S/ 2,880.00 4semana*12meses*1años -
general
Personal de limpieza general
Sub-Total S/ 32,000.00
Tabla 139. Costos de inversión herramienta DDMRP
INVERSION Costo (s/.) Descripción
Horas usadas en
capacitación para 3
DDMRP Tiempo de Personal S/ 324.11 sesiones por 2hrs cada una,
más 6 sesiones de una cada
una solo con el comité 5's
199
el costo de 1hr-HH por 5día

Capacitación S/ 235.71
por 16 semanas
Simulador en Excel S/ 4,500.00 _
Levantamiento de Pago a personal por toma

información (toma de S/ 1280.57 de tiempo por hora
tiempos) laborada
Manual de instrucciones
S/ 111.61 _
del simulador
Capacitación de uso del 3200 soles por sesión, se

S/ 9,600.00
manual DDMRP plantea 3 sesiones
Simulación de la demanda 4
Simulación en veces al año de acuerdo a
S/ 11,300.00
Replenishement las aproximaciones de
temporadas festivas
Equipo de computo S/ 2,800.00 _
Sub-Total S/ 30,000.00
Por lo tanto, el costo total de implementación de ambas herramientas es de S/ 62,000.00

soles.
4.4.2. Resumen de ahorros

En el siguiente cuadro se muestran los ahorros económicos que trae consigo este
diseño de gestión de inventarios luego de implementada la metodología 5S y simulado el
DDMRP.
200
Tabla 140. Ahorros del diseño de gestión de inventarios
Ahorro
Metodología
Descripción % Cifra
DDMRP Reducción del nivel de inventario -10.86% S/.104,908.35
Incremento en la exactitud de registro de inventarios 13.64% S/.11,952.60
5S
Reducción en tiempo de ciclo de trabajo en el -82.21% S/.46,817.47

almacén y zonas de recepción y despacho
Total S/.163,678.41
198
4.4.3. Flujo de Caja

Luego de realizar el análisis del costo de los nuevos recursos que se necesitarán como base de inversión del proyecto, así como los
ahorros por la implantación de cada propuesta. A continuación, se presenta el flujo de caja proyectado a 5 años con un porcentaje de
crecimiento fijo de ingresos establecido por la empresa de 3% anual. La tabla muestra los montos posibles a ahorrar, este efecto del ahorro es
porque se reduce el costo de compra en S/ 236,523.00 anualmente, y un crecimiento del 2% anual sobre lo establecido por la compañía. La
depreciación será sobre los costos de los materiales tangibles depreciados por los 5 años representando S/ 7,518.00 soles anualmente.
199
Tabla 141. Flujo de caja proyectado con la inversión

Periodo (Años) 0 1 2 3 4 5
Ingresos Totales S/ 2,143,778 S/ 2,222,982 S/ 2,305,355 S/ 2,391,022 S/ 2,480,115
Ingreso por ventas S/ 1,980,100 S/ 2,059,304 S/ 2,141,676 S/ 2,227,343 S/ 2,316,437
Ahorro de costos S/ 163,678 S/ 163,678 S/ 163,678 S/ 163,678 S/ 163,678
Costos Totales S/ 1,982,447 S/ 2,040,021 S/ 2,099,897 S/ 2,162,169 S/ 2,226,932
Costo de compras S/ 1,399,680 S/ 1,451,392 S/ 1,505,173 S/ 1,561,105 S/ 1,619,275
Costo de mano de obra S/ 370,200 S/ 370,200 S/ 370,200 S/ 370,200 S/ 370,200
Cargas sociales S/ 53,928 S/ 53,928 S/ 53,928 S/ 53,928 S/ 53,928
Gastos ventas S/ 158,640 S/ 164,501 S/ 170,596 S/ 176,936 S/ 183,529
Gastos Administrativos S/ 107,189 S/ 111,149 S/ 115,268 S/ 119,551 S/ 124,006
Amortización de Intangibles S/ 9,170 S/ 9,328 S/ 9,493 S/ 9,664 S/ 9,842
Depreciación S/ 7,518 S/ 7,518 S/ 7,518 S/ 7,518 S/ 7,518
EBIT S/ 37,455 S/ 54,967 S/ 73,179 S/ 92,119 S/ 111,818
Impuesto S/ 11,049 S/ 16,215 S/ 21,588 S/ 27,175 S/ 32,986
NOPAT S/ 26,406 S/ 38,751 S/ 51,591 S/ 64,944 S/ 78,832
Flujo de Caja Operativo S/ 43,093 S/ 55,597 S/ 68,602 S/ 82,126 S/ 96,192
Inversión inicial S/. 62,000
Implementaciòn 5's S/ 32,000
Implementaciòn DDMRP S/ 30,000
Flujo de Caja Económico S/ -62,000 S/ 43,093 S/ 55,597 S/ 68,602 S/ 82,126 S/ 96,192

200
Por lo tanto, luego de establecer los costos de inversión sobre el flujo de caja económico se
calculó los indicadores financieros COK, VAN, TIR y RBC.
Conocer el costo de oportunidad (COK) de acuerdo al CAPM (Modelo de Valoración de
Activos Financieros) es necesario, ya que es una tasa fija que se requiere para conocer los
indicadores financieros, consta de la siguiente formulación:
COK= 𝑅𝑓 + 𝛽 × (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝑝𝑎í𝑠
Tabla 142. Definición de Variables
VARIABLE VALOR DEFINICIÓN Fuente

TASA LIBRE DE
Rf 4.24% https://es.investing.com/rates-bonds/peru-5-year-bond-yield
RIESGO
PRIMA DE
PM (Rm- http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/ctrypre
7.63 RIESGO DEL m.htm
Rf)
MERCADO
BETA
http://pages.stern.nyu.edu/~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.h
βUi 0.87% DESAPALANCAD tml
O
TASA DE RIESGO https://gestion.pe/economia/riesgo-pais-peru-5-puntos-basicos-cierra-1-
Rpaís 1.36% 36- puntos-porcentuales-252582
DEL PAÍS
Por lo tanto: COK= 4.24+ 0.87 × (7.63) + 1.36
COK= 12.24%
Una vez hallado la tasa fija del costo de oportunidad es posible hallar los indicadores
financieros tales como el VAN, TIR y RBC.
Realizando el cálculo se obtiene un VAN positivo de S/174,792.00 lo cual significa que el
proyecto es totalmente rentable. Este valor representa la cantidad de dinero que tendría en
el mes cero como ganancia gracias a la implementación.
VAN S/174,792.00
201
Finalmente, si tiene un TIR positivo de 84.76% lo cual presenta que es un proyecto viable.
Sin embargo, el alto valor del indicador se debe a que la inversión en mínima a compasión
de los ingresos que suele percibir la compañía; es decir, que los resultados matemáticos
representan al TIR como un valor elevado
TIR 84.76%
Asimismo, evaluando la relación beneficio costo (RBC) se aprecia que por cada sol
invertido en el proyecto se recuperó S/.14.53 soles, lo cual nos da a entender que el
proyecto es viable
RBC S/ 1.82
4.5. Evaluación de impacto de la solución

4.5.1. Análisis de riesgos
Para implementar adecuadamente el proyecto se analizaron por etapas los riesgos y
posibles consecuencias que podrían ocurrir a lo largo del desarrollo de la propuesta. A
continuación, en la Tabla 143 y en la Tabla 144 se muestran los cuadros que contienen los
valores de la probabilidad e impacto de los riesgos identificados. Como se puede apreciar
en la Tabla 81 se identificaron 5 riesgos de probabilidad media e impacto moderado
mientras que uno de baja probabilidad y de morado impacto. No se identificó alguno
sumamente peligroso de alta probabilidad y de impacto catastrófico. A todos estos riegos
se les asigno su medida de control respectiva.

202
Tabla 143. Índice de impacto
Valor de Nivel de
Descripción
impacto impacto
Perdidas insignificantes, menor grado de
5 Leve
incumplimiento en metas y objetivos
Pérdidas considerables, posibilidad de un
10 Moderado alto grado de incumplimiento en metas y
objetivos
Perdidas enormes, alto grado de
20 Catastrófico
incumplimiento en metas y objetivos
Tabla 144. Indicadores de riesgo
Probabilidad Valor
Alta 3 15 30 60
Media 2 10 20 40
Baja 1 5 10 20
Impacto Leve Moderado Catastrófico
Valor 5 10 20
Valor de
Nivel de probabilidad Descripción
probabilidad
Puede ocurrir solo en
1 Bajo
circunstancias excepcionales
Es posible que ocurra algunas
2 Medio
veces
Se espera que ocurra en la
3 Alto
mayoría de las circunstancias

203
Tabla 145. Cuadro de evaluación de Riesgos
Posibles Evaluación de Riesgos Medidas de

Etapa Riesgo Responsable
Consecuencias Probabilidad Impacto Prioridad control
Impulsar el
compromiso por
Falta de No llevarse a
medio de
compromiso cabo Responsable
Fase I
por parte de eficientemente el
1 20 20 del proyecto
reuniones
periódica y
la Gerencia proyecto
seguimiento de
indicadores
Falta de
capacitación Inventarios Realizar
de los perdidos, Responsable seguimiento del
Fase II
operarios del caducidad de
2 10 20 del proyecto aprendizaje de
almacén inventarios los operarios
frigorífico
Falta de Realizar
compromiso Mal control de los seguimiento a
Operarios
de los inventarios las prácticas de
Fase II
operarios del dentro del
1 10 10 de almacén
los operarios
frigorífico
almacén almacén dentro del
frigorífico almacén
Errores en el
Revisión
software Responsable
Fase III
Microsoft
periódica del
software
Excel
Compras Tomar prueba

erróneas de de conocimiento
Uso
inventario de la
incorrecto de
Área de herramienta las
Fase VI la 1 20 20 ventas primeras fechas
metodología
y monitorear el
DDMRP
progreso de su
uso adecuado
Plantear de
Incumplimiento
manera clara los
de los objetivos
Realización indicadores de
propuestos, Responsable
Fase II deficiente de
perdida de la
mejora y fijar
Auditorías fechas de
inversión
auditorías
realizada
obligatorias
204
4.5.2. Evaluación de impactos

En este punto se evaluará los siguientes impactos del proyecto: social, económico,
organizacional, tecnológico y ambiental. La evaluación será representada en la Matriz
Leopold (Tabla 148) que se desarrollará a continuación y así visualizar cada impacto y la
importancia de cada uno de ellos.
Para el desarrollo de la matriz se realizó una valorización cuantitativa con rangos desde -5
hasta 5+, el símbolo negativo (-) representa lo prejudicial para la empresa y símbolo
positivo (+) representa lo beneficioso o favorable que puede resultar el impacto del
proyecto. Se recalca que la valorización cuantitativa expresa de manera escalada la
importancia o gravedad del impacto. Tabla 146 consolida lo expuesto.
Tabla 146. Leyenda de valoración para la Matriz Leopold
Impacto Importancia
-5: Muy Catastrófico
-3: Catastrófico
-1: Ligeramente Catastrófico
0: Neutral
1: Ligeramente Leve Favorable 1: Baja
3: Favorable 2: Media
5: Totalmente Favorable 3: Alta
Impacto (-5;5)
Importancia (1;3)

205
Ahora se realiza la lista de los factores involucrados por cada impacto del diseño de
propuesta del proyecto como se presenta en la Tabla 147.
Tabla 147. Factores resultantes de los impactos del proyecto
IMPACTOS FACTORES
A. Capital humano
B. Clientes
SOCIALES C. Aceptación de la calidad del
producto
D. Nivel de servicio
A. Niveles de Inventario
B. Reducción de costos
ECONÓMICO
C. Niveles de ventas
D. Crecimiento económico anual
A. Cultura laboral
ORGANIZACIONAL B. Clima laboral
C. Estructura organizacional
A. Sistema de reporte logístico
TECNOLÓGICO
B. Control de inventario
A. Niveles de productos desechados
AMBIENTAL
B. Cuidado del agua y electricidad
206
Tabla 148. Matriz Leopold

5'S DDMRP
Recopilación de información historica del
Asignación de un comité auditor de 5's

proceso de comercialización de carnes
Mejora continua de la herramienta 5's
Elaborar la clasificación de productos

Elaborar el registro de la información
Intalación de un estante para paletts
Auditoría sobre el DDMRP contínua

ACCIONES DEL
DISEÑO DE LA
Aplicación de la herramienta 5'S

PROPUESTA DE
EVALUACIÓN
MEJORA
Capacitación de personal
Capacitación de personal
Auditoría de 5's contínua
para elaborar el DDMRP
Aplicación del DDMRP
por medio del ABC

FACTORES
0 3 1 1 -1 1 1 0 1 0 3 -1 9
A. Capital humano 2 3 2 3 1 1 1 2 3 2 3 1 24
0 1 0 0 1 2
SOCIALES
B. Clientes 1 1 1 1 1 5
C. Aceptación de la calidad 1 1 3 1 1 3 10
del producto 1 1 2 1 1 2 7
3 1 1 3 3 1 1 3 5 1 3 25
D. Nivel de servicio 1 1 1 2 1 1 1 1 2 1 1 13
5 1 0 3 1 1 5 5 5 1 1 1 29
A. Niveles de Inventario 3 3 1 3 3 2 2 3 3 1 3 3 30
-1 1 3 1 1 5 3 -1 1 13
ECONÓMICO
B. Reducción de costos 1 2 2 2 1 2 2 1 2 15
1 1 3 1 1 7
C. Niveles de ventas 2 2 2 2 1 9
D. Crecimiento económico -1 1 3 1 3 1 1 -1 3 15
anual 1 2 2 2 2 2 1 1 2 14
TECNOLÓGICO
A. Sistema de reporte 1 3 1 1 3 1 5 1 3 14
logístico 1 1 2 1 2 1 2 1 1 17
3 3 5 3 1 15
B. Control de inventario 3 3 3 3 2 14
-1 1 0 5 0 5 -1 5 0 1 0 15
ORGANIZACIONAL
A. Cultura laboral 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 15
1 1 1 0 1 1 1 0 6
B. Clima laboral 1 1 2 1 2 2 1 1 11
C. Estructura 3 3 3 1 3 0 3 3 1 20
organizacional 2 3 5 1 2 1 2 5 1 22
3 0 3 5 5 3 19
AMBIENTAL
A. Niveles de productos
desechados 2 1 2 2 2 2 11
B. Cuidado del agua y 1 0 1 -1 1

electricidad 1 1 1 2 5
EVALUACIÓN
11 8 9 30 12 23 30 11 40 8 8 12 213
10 13 12 32 18 21 20 10 34 11 13 15 212
207
La tabla 148 muestra que 112 de 180 impactos son favorables, ya que representan
impactos positivos del proyecto en un 68%; sin embargo, solo el 5% se registran como
impactos negativos. Por lo tanto, al representar en su mayoría impactos favorables es
viable la aplicación del diseño de la propuesta en la compañía. A continuación, se detallará
el impacto en cada uno de los factores mencionado en la Tabla 148.
4.5.2.1. Impactos Sociales

A través de la implementación del diseño de la propuesta por medio herramienta
5’S y la metodología DDMRP en las Pymes el impacto sería favorable. El impacto sobre el
capital humano tiene un promedio entre ambas herramientas en 0.38 representado en
positivo; es decir, es favorable si se llegara a aplicar. Siempre y cuando cumpla con la
capacitación del personal de manera adecuada y efectiva sobre ambas herramientas. Así
mismo, el impacto en los clientes sería de manera indirecta ya que la calidad del servicio
sería mejor debido a las correcciones de los imperfectos que se pueda encontrar en las
auditorías. El impacto sobre la calidad del producto va de la mano junto a la percepción del
cliente, pues el impacto se positivo ligeramente favorable. Por lo tanto, el nivel de servicio
también será afectado con un impacto de 1.92 positivo como factor social.
4.5.2.2. Impactos Económicos

El impacto económico descrito a detalle fue representado por el flujo de caja de la
tabla 74 con proyección de 5 años donde se visualiza el ahorro económico por la
implementación de ambas herramientas del diseño de implementación. Sin embargo, a
través de la matriz Leopold se ha podido establecer una puntuación para especificar el
impacto de la aplicación de las herramientas en la empresa del caso de estudio. El impacto
sobre los niveles de inventario consta en promedio de 0.97 en positivo representado un
impacto favorable, ya que será controlado el nivel de inventario por medio de los sistemas
de alerta de la metodología DDMRP como por la gestión de almacenamiento de la

208
herramienta 5’s. Los costos se reducirán tras la aplicación de ambas herramientas y así
mismo se recuperará la inversión de cada una por su costo de aplicación. Por otro lado, el
impacto sobre los niveles de venta también es positivo como sobre el crecimiento
económico.
4.5.2.3. Impactos Tecnológico

Distintos artículos concluyen que la adaptación de la economía en las pymes es
efectiva y productiva, ya que los emprendedores de las pymes suelen ejercer un sistema de
control de gestión de inventario de manera manual trayendo consigo el no poder avanzar
como empresa y ser competente frente al mercado actual. Es por ello, que luego del
análisis de la matriz Leopold, el impacto sobre el sistema de reporte logístico actual resulta
positivo en 0.82 favorablemente como a favor del control de inventarios en 1.07 positivo.
Se toma en cuenta los siguientes antecedentes de las pymes sobre uso de las nuevas
tecnologías para la puntuación asignada sobre la matriz:
 Desconocimiento de nuevas tecnologías.
 El trabajo manual contante sin considerar el esfuerzo del capital humano
que frecuentemente resultan no ser productivos y eficientes.
 El personal que frecuenta ejercer el control y manejo de las compras y
planificación de la comercialización de los productos suelen ser persona no
preparadas pero asignadas por la experiencia laboral.
 Los dueños de las pymes suelen desconfiar y no suelen arriesgar en la
inversión de su capital sobre la tecnología.
Por los puntos expuestos lo resultados del impacto sobre el factor tecnológico es favorable
y recomendable para la aplicación del diseño de la propuesta del proyecto. Cabe resaltar
que la herramienta de mayor impacto sobre este factor es el DDMRP.

209
4.5.2.4. Impactos Organizacional

El impacto sobre el factor organizacional se analiza sobre los tres siguientes puntos:
Impacto sobre la cultura laboral, clima laboral y sobre la estructura organizacional. Los
impactos sobre los tres puntos del factor organizacional tienen como resultante un impacto
positivo favorable. Entre ambas herramientas propuestas, los mayores impactos se
consideran por la formación de equipos específicos para el control y seguimiento de cada
herramienta. El hecho de implementar puede resultar una adaptación difícil para algunos
colaboradores, ya sea como impacto sobre la cultura o clima laboral. Se debe tomar en
cuenta que el colaborador es el capital humano esencial en toda compañía, es decir, que
todo nuevo proceso por la implementación de la herramienta 5’s como el DDMRP debe ser
sostenida por una capacitación de personal adecuada y de constante seguimiento.
4.5.2.5. Impacto Ambiental

La empresa del caso de estudio al ser una comercializadora de productos perecibles
tienden a desechar productos fuera de fecha para el consumo humano trayecto consigo un
impacto ambiental negativo, pero de baja importancia, ya que la generación de efluentes
del área de despacho suele terminar en un ducto de drenaje y se encuentran por debajo de
los valores máximos admisible que exige la normativa y la existe Evaluación del Impacto
Ambiental (EIA). Sin embargo, la matriz Leopold considera viable la aplicación de ambas
herramientas de la propuesta, ya que el impacto sobre los niveles de productos que se
llegan a desechar se reduciría tras la aplicación del DDMRP con un impacto promedio
favorable de 1.73 positivo.
5. Capítulo v – conclusiones y recomendaciones

5.1. Conclusiones
 La sostenibilidad de ambas metodologías es segura a través del tiempo ya que estas
trabajan sobre puntos críticos de la empresa que no se relacionan directamente entre
sí, por lo que el accionar de uno no interferirá con el accionar del otro, se puede
210
decir que trabajan individualmente sobre problemas específicos. Sin embargo,

ambas se relacionan en un aspecto, optimizar la gestión de inventarios de la
empresa, el cual se ha demostrado en el presente estudio que es viable y tiene
buenos resultados plasmado en los indicadores estudiados.
 Con el diseño de la propuesta de usar el DDMRP y las 5’S, se concluye que al
implementarlo se logra optimizar la planificación de inventarios.
 La metodología DDMRP reduce el stock de seguridad como los niveles de
inventarios con lo que efectúa una adecuada planificación de las compras para
hacer frente a la demanda. Asimismo, es capaz de incrementar rotación de
inventarios positivamente.
 Por medio de la herramienta 5’s se logró mejorar la eficiencia del proceso de
almacenamiento se obtuvo un incremento en la exactitud de registro de inventarios
en un 13.64%.
 Es importante conocer el estado actual de los inventarios, y para ello aplicar el
Método ABC en el inicio de la primera fase del diseño de la propuesta para la
planificación del inventario justifica su importancia.
 La metodología DDMRP es capaz de adaptarse al crecimiento continuo de una
empresa, pudiendo iniciar su aplicación por medio del programa Microsoft Excel
para el caso de pequeñas empresas y aun así generar buenos resultados.
 Los productos perecibles deben mantener un stock mínimo y una rotación de
inventarios constante para evitar le perdida de producto por encontrarse fuera de
fecha para el consumo de los clientes.
 La aplicación de la metodología 5’S reducirá el tiempo de recepción y despacho de
pedidos; así mismo, aportará en tener una mejor visibilidad del almacén reduciendo
los productos con fecha de vencimiento caducados.

211
 Controlar el sistema de gestión de inventarios por medio de indicadores permitirán
hacer seguimiento de los avances del diseño de la propuesta como actuar
inmediatamente ante alguna irregularidad.
5.2. Recomendaciones
En este último apartado del proyecto de tesis se expone las siguientes
recomendaciones para para el desarrollo de la implementación del diseño de la propuesta
del proyecto.
 Se recomienda asignar un personal específico para el control de los inventarios,
siempre y cuando hayan tenido las capacitaciones previas y una formación alineada
a la visión de la compañía.
 Luego de la implementación de la propuesta se recomienda formar dos comités
dentro de la organización, uno para el control de las auditorías internas y gestión de
la herramienta 5’s y otro para la metodología DDMRP. Así, la efectividad de la
propuesta será mayor y visible en corto plazo.
 Se recomienda adquirir un sistema de almacén específico para los productos
perecibles que comercializa la empresa, ya que el sistema actual no favorece en la
gestión de los inventarios y trae pérdidas económicas consigo.
 Se recomienda actualizar periódicamente los indicadores planteados para el control
del diseño de la propuesta como de las metodologías individualmente.

212
6. REFERENCIAS
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7. ANEXOS
Anexo
1
217
Anexo 2
218
Anexo 3
219
Anexo 4
220
ANEXO 5
Toma de tiempos proceso de recepción de pedidos
N° Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 Seleccionar pallet y posicionarlo en la balanza 1.15 1.13 1.20 1.13 1.19 1.15 1.14 1.20 1.18 1.16 1.16 1.16 1.18 1.18 1.13 1.21 1.13 1.18 1.17 1.16
2 Registrar peso del pallet 0.81 0.86 0.83 0.80 0.79 0.80 0.87 0.80 0.86 0.82 0.87 0.86 0.79 0.81 0.82 0.84 0.87 0.86 0.79 0.80
3 Descargar lote de productos en el pallet 4.57 4.53 4.55 4.49 4.55 4.52 4.55 4.50 4.53 4.51 4.49 4.49 4.56 4.54 4.52 4.52 4.52 4.57 4.57 4.53
4 Posicionar pallet en la balanza 1.74 1.70 1.75 1.75 1.71 1.73 1.74 1.67 1.70 1.67 1.73 1.73 1.73 1.70 1.67 1.72 1.74 1.75 1.72 1.73
5 Registrar productos y peso 0.41 0.41 0.44 0.41 0.38 0.43 0.40 0.37 0.42 0.37 0.44 0.39 0.40 0.37 0.38 0.45 0.40 0.40 0.43 0.36
6 Trasladar pallet a camara frigorífica 3.69 3.77 3.75 3.70 3.78 3.75 3.72 3.74 3.74 3.71 3.77 3.77 3.77 3.71 3.69 3.69 3.71 3.79 3.70 3.74
7 Mover productos del almacén para hacer espacio al nuevo lote 5.19 5.10 5.13 5.10 5.19 5.18 5.19 5.09 5.14 5.18 5.15 5.11 5.18 5.09 5.18 5.16 5.12 5.15 5.10 5.17
8 Ubicar productos 5.16 5.14 5.16 5.19 5.14 5.16 5.12 5.17 5.15 5.13 5.17 5.19 5.20 5.18 5.17 5.15 5.21 5.20 5.13 5.16
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 TO (seg)
1.14 1.18 1.17 1.21 1.16 1.15 1.17 1.13 1.15 1.20 1.14 1.18 1.21 1.18 1.17 1.19 1.16 1.21 1.18 1.16 1.21 1.17 1.19 1.16 1.21 1.20 1.13 1.17 1.15 1.14 1.17
0.83 0.83 0.84 0.88 0.87 0.87 0.82 0.86 0.86 0.81 0.83 0.85 0.87 0.82 0.82 0.86 0.88 0.79 0.80 0.86 0.85 0.84 0.81 0.83 0.88 0.88 0.83 0.83 0.84 0.89 0.84
4.55 4.52 4.56 4.50 4.49 4.50 4.54 4.57 4.53 4.55 4.57 4.55 4.56 4.49 4.53 4.57 4.52 4.57 4.57 4.52 4.52 4.53 4.55 4.50 4.50 4.49 4.51 4.49 4.54 4.49 4.53
1.68 1.75 1.74 1.66 1.67 1.67 1.67 1.73 1.71 1.71 1.74 1.66 1.66 1.68 1.75 1.69 1.74 1.72 1.69 1.68 1.68 1.70 1.66 1.66 1.71 1.72 1.71 1.75 1.73 1.74 1.71
0.45 0.45 0.45 0.36 0.42 0.44 0.39 0.37 0.42 0.39 0.45 0.44 0.37 0.40 0.42 0.43 0.38 0.45 0.37 0.45 0.42 0.41 0.43 0.41 0.41 0.36 0.45 0.39 0.36 0.40 0.41
3.77 3.71 3.77 3.78 3.70 3.74 3.77 3.75 3.71 3.70 3.76 3.75 3.72 3.79 3.79 3.75 3.71 3.76 3.69 3.78 3.78 3.73 3.76 3.71 3.71 3.70 3.74 3.70 3.78 3.79 3.74
5.09 5.14 5.09 5.19 5.10 5.09 5.16 5.11 5.10 5.12 5.17 5.14 5.18 5.09 5.19 5.11 5.14 5.19 5.09 5.14 5.16 5.12 5.13 5.19 5.13 5.19 5.10 5.10 5.18 5.16 5.14
5.17 5.20 5.21 5.15 5.17 5.20 5.18 5.17 5.20 5.20 5.13 5.14 5.19 5.21 5.19 5.16 5.19 5.17 5.15 5.17 5.16 5.14 5.21 5.12 5.13 5.15 5.12 5.15 5.12 5.19 5.17
Toma de tiempos proceso de armado de pedidos
N° Actividad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 Seleccionar pallet y posicionarlo en la balanza 1.13 1.17 1.21 1.20 1.22 1.22 1.18 1.21 1.21 1.21 1.21 1.13 1.16 1.20 1.20 1.20 1.20 1.13 1.15 1.21
2 Registrar peso del pallet 0.86 0.87 0.86 0.83 0.87 0.87 0.88 0.88 0.88 0.88 0.80 0.88 0.81 0.80 0.86 0.82 0.84 0.83 0.88 0.88
3 Transportar pallet al almacen 3.19 3.25 3.25 3.20 3.24 3.28 3.19 3.27 3.24 3.23 3.25 3.27 3.20 3.22 3.19 3.22 3.20 3.19 3.19 3.21
4 Buscar productos 5.20 5.17 5.21 5.13 5.15 5.14 5.18 5.19 5.13 5.13 5.13 5.14 5.21 5.12 5.21 5.20 5.12 5.14 5.17 5.16
5 Ubicar productos en el pallet 1.76 1.77 1.82 1.75 1.80 1.77 1.80 1.77 1.77 1.75 1.84 1.81 1.77 1.74 1.79 1.81 1.78 1.83 1.81 1.84
6 Transportar pallet a la balanza 3.79 3.75 3.77 3.75 3.82 3.80 3.82 3.77 3.77 3.76 3.77 3.82 3.80 3.81 3.79 3.78 3.81 3.77 3.79 3.74
7 Registrar productos y peso 0.32 0.31 0.31 0.31 0.34 0.33 0.29 0.33 0.35 0.36 0.30 0.31 0.29 0.30 0.36 0.30 0.34 0.31 0.34 0.35
8 Posicionar pallet próximo al camión 1.51 1.49 1.56 1.56 1.52 1.47 1.48 1.52 1.55 1.51 1.56 1.50 1.55 1.54 1.52 1.49 1.47 1.49 1.55 1.54
9 Nombrar productos según clientes 2.69 2.65 2.71 2.68 2.67 2.72 2.69 2.71 2.71 2.70 2.64 2.68 2.67 2.70 2.64 2.67 2.69 2.71 2.64 2.64
10 Ubicar productos en el camión ordenadamente 4.04 4.00 4.00 4.02 4.06 4.08 4.00 4.01 4.06 4.05 4.09 4.00 4.02 4.04 4.00 4.02 4.02 4.07 4.08 4.06
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 TO (min)
1.18 1.13 1.13 1.15 1.18 1.20 1.22 1.22 1.20 1.18 1.21 1.18 1.22 1.15 1.16 1.18 1.20 1.15 1.19 1.14 1.15 1.15 1.20 1.22 1.16 1.15 1.21 1.21 1.14 1.16 1.18
0.88 0.82 0.80 0.87 0.86 0.83 0.89 0.89 0.83 0.86 0.83 0.88 0.86 0.85 0.84 0.80 0.84 0.80 0.88 0.83 0.80 0.91 0.80 0.91 0.84 0.85 0.84 0.92 0.86 0.86 0.85
3.23 3.25 3.25 3.27 3.28 3.28 3.26 3.23 3.21 3.22 3.19 3.22 3.28 3.22 3.22 3.20 3.21 3.28 3.28 3.25 3.20 3.25 3.28 3.27 3.29 3.19 3.22 3.23 3.25 3.24 3.24
5.19 5.14 5.18 5.16 5.20 5.12 5.20 5.15 5.17 5.16 5.16 5.18 5.15 5.12 5.15 5.13 5.19 5.15 5.20 5.23 5.19 5.19 5.21 5.15 5.22 5.16 5.22 5.15 5.17 5.13 5.17
1.79 1.83 1.75 1.75 1.79 1.78 1.75 1.84 1.78 1.77 1.77 1.83 1.83 1.76 1.80 1.77 1.77 1.78 1.80 1.75 1.82 1.79 1.81 1.76 1.77 1.83 1.79 1.82 1.79 1.83 1.79
3.81 3.75 3.81 3.81 3.75 3.76 3.80 3.81 3.74 3.80 3.76 3.81 3.79 3.77 3.80 3.81 3.79 3.75 3.78 3.84 3.73 3.77 3.84 3.83 3.75 3.76 3.82 3.82 3.75 3.82 3.78
0.36 0.29 0.36 0.29 0.33 0.29 0.35 0.29 0.33 0.33 0.33 0.35 0.36 0.33 0.34 0.34 0.33 0.34 0.34 0.31 0.30 0.34 0.33 0.36 0.34 0.31 0.36 0.36 0.34 0.35 0.32
1.50 1.47 1.52 1.47 1.48 1.47 1.47 1.54 1.49 1.51 1.48 1.47 1.52 1.49 1.53 1.53 1.52 1.52 1.56 1.52 1.52 1.54 1.52 1.52 1.47 1.50 1.54 1.49 1.54 1.53 1.52
2.66 2.70 2.69 2.73 2.64 2.72 2.68 2.70 2.69 2.66 2.65 2.69 2.66 2.68 2.69 2.68 2.65 2.70 2.70 2.65 2.72 2.65 2.74 2.65 2.68 2.71 2.69 2.73 2.68 2.67 2.69
4.02 4.05 4.03 4.06 4.01 4.00 4.00 4.05 4.03 4.00 4.03 4.09 4.04 4.09 4.08 4.04 4.00 4.08 4.07 4.01 4.05 4.03 4.09 4.02 4.06 4.00 4.04 4.09 4.07 4.01 4.05
221
ANEXO 6
Exactitud de registro de inventarios detallado
Feb-19 Exactitud de registro de inventarios (ERI)

Productos Sem1 Sem2 Sem3 Sem4
P1 93.77% 94.36% 95.61% 94.28%
P2 94.34% 94.30% 95.26% 94.19%
P3 94.52% 94.23% 95.30% 94.32%
P4 94.08% 94.10% 95.58% 94.32%
P5 93.77% 94.49% 95.52% 94.55%
P6 93.41% 94.14% 95.31% 93.91%
P7 94.60% 94.62% 95.30% 94.50%
P8 93.52% 94.15% 95.37% 94.32%
P9 94.37% 94.11% 95.56% 93.78%
P10 94.12% 94.30% 95.39% 94.54%
P11 93.39% 94.58% 95.62% 94.37%
P12 94.21% 94.23% 95.56% 94.50%
P13 94.14% 94.33% 95.54% 94.46%
P14 94.09% 94.02% 95.39% 94.03%
P15 94.09% 94.11% 95.49% 94.62%
P16 93.84% 94.36% 95.43% 94.11%
P17 93.57% 94.59% 95.37% 94.35%
P18 94.35% 94.58% 95.57% 94.15%
P19 93.55% 94.08% 95.34% 94.55%
P20 93.46% 94.25% 95.33% 93.70%
P21 94.47% 94.51% 95.29% 94.20%
P22 93.70% 94.09% 95.40% 94.51%
P23 93.51% 94.40% 95.29% 93.81%
P24 94.23% 94.32% 95.54% 94.00%
P25 94.14% 94.37% 95.60% 93.84%
Promedio 93.97% 94.30% 95.44% 94.24%
Feb-20 Exactitud de registro de inventarios (ERI)

Productos Sem1 Sem2 Sem3 Sem4
P1 87.66% 86.40% 82.47% 84.19%
P2 83.45% 86.97% 84.35% 86.91%
P3 82.60% 86.83% 84.43% 86.56%
P4 82.73% 86.32% 82.57% 87.94%
P5 84.21% 88.10% 84.82% 84.37%
P6 82.42% 85.64% 83.41% 84.68%
222
P7 86.58% 86.66% 82.74% 84.55%

P8 84.48% 88.01% 84.46% 83.88%
P9 86.32% 87.95% 83.79% 83.21%
P10 87.72% 86.44% 85.45% 85.38%
P11 83.12% 85.41% 83.90% 83.75%
P12 86.55% 85.47% 84.45% 87.08%
P13 85.28% 87.47% 82.42% 84.84%
P14 87.69% 85.97% 83.42% 86.68%
P15 86.95% 85.66% 85.03% 88.26%
P16 86.12% 87.85% 83.04% 84.65%
P17 82.35% 86.42% 82.87% 86.12%
P18 85.00% 87.82% 84.56% 84.05%
P19 84.45% 88.25% 82.71% 85.64%
P20 86.73% 87.25% 85.13% 85.05%
P21 82.71% 86.16% 84.59% 84.98%
P22 83.52% 85.79% 84.17% 85.22%
P23 88.29% 86.66% 82.49% 86.41%
P24 82.43% 88.46% 84.88% 83.16%
P25 85.39% 85.51% 83.40% 86.86%
Promedio 84.99% 86.78% 83.82% 85.38%
ANEXO 7
Obsolescencia de inventarios detallado
Feb-19 Obsolescencia de inventarios

Productos Quincena1 Quincena2
P1 11.37% 10.62%
P2 12.59% 10.11%
P3 12.21% 10.17%
P4 12.41% 10.14%
P5 10.95% 10.28%
P6 11.37% 10.85%
P7 10.92% 10.86%
P8 11.35% 10.89%
P9 11.39% 11.28%
P10 12.49% 10.90%
P11 11.75% 10.50%
P12 12.46% 10.83%
P13 11.46% 10.22%
P14 11.14% 10.95%
P15 12.08% 10.70%
223
P16 11.04% 10.19%

P17 12.10% 11.44%
P18 12.25% 9.89%
P19 12.13% 10.36%
P20 12.31% 11.52%
P21 12.44% 11.13%
P22 11.27% 11.00%
P23 10.90% 11.50%
P24 11.79% 11.05%
P25 11.01% 10.65%
Promedio 11.73% 10.72%
Feb-20 Obsolescencia de inventarios

Productos Quincena1 Quincena2
P1 7.92% 3.55%
P2 8.53% 4.17%
P3 6.64% 5.96%
P4 7.77% 6.57%
P5 8.26% 3.12%
P6 6.56% 5.97%
P7 7.09% 5.62%
P8 6.45% 5.60%
P9 6.86% 6.39%
P10 7.30% 3.18%
P11 6.14% 3.36%
P12 6.56% 5.02%
P13 6.51% 4.90%
P14 5.53% 3.02%
P15 8.18% 6.29%
P16 6.99% 4.54%
P17 8.16% 3.60%
P18 7.24% 5.60%
P19 8.09% 4.08%
P20 6.58% 3.81%
P21 6.98% 4.83%
P22 6.46% 4.41%
P23 7.79% 3.67%
P24 8.31% 4.28%
P25 7.68% 4.01%
Promedio 7.22% 4.62%
224
ANEXO 8
Auditorías realizadas en la empresa Negociaciones Corporativas Tauro’s SAC, de la última

a la primera auditoria.
225
226
227
228

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Diseño de un modelo de gestión de inventarios

para optimizar la planificación de inventarios

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Bellido Mantilla, Rosario Esmeralda; Parihuaman Arivilca,

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 05/05/2023 18:36:38

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/659191

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Diseño de un modelo de gestión de inventarios para optimizar la

planificación de inventarios basado en las metodologías 5S y DDMRP en

Pymes comerciales de productos cárnicos”

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Bellido Mantilla, Rosario Esmeralda (0000-0003-2830-3591)

Parihuaman Arivilca, Leonardo Andrew (0000-0001-6349-5803)

Aparicio Lora, Víctor Ernesto (0000-0002-8466-0190)

Lima, 09 de enero del 2022

Dedicado a mi madre, que con esfuerzo y sacrificios no se limitó en brindarme la

Rosario Esmeralda Bellido Mantilla

El presente trabajo no es solo fruto de mi dedicación y constancia, sino de la educación

Leonardo Andrew Parihuaman Arivilca

La investigación tiene como objetivo general determinar en qué medida el diseño de

gestión de inventarios basado en las metodologías 5S y Demand Driven Material

Requirement Planning (DDMRP) optimizará la planificación de inventarios de la empresa

Negociaciones Corporativas Tauro’s S.A.C. El tipo de investigación se adaptó a los

alcances del estudio descriptivo, basándose en la investigación de artículos relacionados a

la comercialización de productos perecibles para así desarrollar una propuesta que se

de sobreabastecimiento de inventarios e ineficiencia en el proceso de almacenamiento de

maximice los resultados de la aplicación de la siguiente herramienta, DDMRP. Esta última

un sobre abastecimiento ni mucho menos un desabastecimiento de inventarios. Dichas

técnicas fueron propuestas en un modelo de 5 fases para su correcta implementación.

Cabe resaltar que el presente proyecto de investigación se desarrolla desde el análisis

numérico para diagnosticar correctamente la situación de la empresa y presentar una

solución viable a su realidad.

Palabras clave: DDMRP; Rotación de inventarios; Gestión de inventarios; Planificación de

based on the 5S and Demand-Driven Material Requirements Planning (DDMRP)

methodologies will optimize the inventory planning of the company Negociaciones

allows inventories to be managed strategically according to demand without generating an

model for their correct implementation.

Keywords: DDMRP; 5s; Turnover inventory; Inventory management; Inventory planning;

1.1. ANTECEDENTES DEL SECTOR ................................................................................ 18

1.1.1. Problema ...................................................................................................... 23

1.1.2. Importancia .................................................................................................. 23

1.1.3. Motivación ................................................................................................... 24

1.1.4. Objetivo ....................................................................................................... 24

1.1.4.1. Objetivo general ...................................................................................... 24

1.2.1. Gestión de la cadena de suministro ............................................................. 25

1.2.2. Costo de mantenimiento de inventarios ...................................................... 25

1.2.3. Análisis ABC ............................................................................................... 26

1.2.4. Stock de seguridad ....................................................................................... 26

1.2.5. Rotación de inventarios ............................................................................... 26

1.2.6. Políticas de almacenamiento o emisión ....................................................... 27

1.2.7. Metodología Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) 28

1.3. ESTADO DEL ARTE................................................................................................ 32

1.3.1. Metodología Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP) 32

1.3.2. CASOS DE ÉXITO ............................................................................................... 37

1.3.2.1. Caso de éxito 1 ........................................................................................ 37

1.4. MARCO NORMATIVO ............................................................................................ 43