Miranda DE

Propuesta de mejora basada en lean six sigma para
la reducción de quiebres de stock en los puntos de

venta de supermercados del sector retail en Perú
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Miranda Díaz, Edmundo Gotardo; Becerra Mejía, Pierina Rosario
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 23/06/2023 04:14:59
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657725

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN
EMPRESARIAL
“Propuesta de mejora basada en lean six sigma para la reducción de quiebres de

stock en los puntos de venta de supermercados del sector retail en Perú”
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero de Gestión Empresarial
AUTOR(ES)
Miranda Díaz, Edmundo Gotardo (0000-0003-0645-5009)
Becerra Mejía, Pierina Rosario (0000-0003-1252-8446)
ASESOR
Rojas Garcia, Jose Antonio (000-0002-5040-5829)
Lima, 20 de Mayo 2021

DEDICATORIA
A nuestros padres, por el amor y confianza, por los sacrificios y desvelos, pero, sobre
todo, por sus palabras de aliento en cada tropiezo. A nuestros hermanos menores, quienes
nos motivaron con su admiración por vernos como su ejemplo. A nuestros amigos, que se
sorprendieron de nuestra dupla, pero no dudaron en que lo conseguiríamos. A nuestro
compañerismo y entusiasmo, que no nos dejaron abandonar ni dejar de soñar.
Pierina y Edmundo
1
AGRADECIMIENTOS
Nos gustaría agradecer en estas lineas la ayuda que muchas personas y colegas nos han
prestado durante el proceso de investigación y redacción de este trabajo.
Quisieramos agradecer a nuestros padres que nos han ayudado y apoyado en todo el proceso;
a nuestros asesores, por habernos orientado en todos los momentos que necesitamos consejos
y retroaliemntación; y a nuestra querida Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, por ser
la base de todo el conocimiento adquirido en estos años.
2
RESUMEN
La problemática que se plantea resolver ha sido estudiada desde diversas perspectivas,

debido a los diferentes factores y procesos que se ven involucrados dentro de la cadena de
suministro. La magnitud de los quiebres de stock para los minoristas y proveedores tienen
un alto impacto económico; es por ello que es importante mantener una alta disponibilidad
de productos y reducir los quiebres de stock, ya que afecta a las directamente a las ventas,
ya sea por compras no realizadas, compras sustitutas o pérdidas de clientes. La principal
causa de los quiebres de stock en el sector retail, recae en una mala gestión de tienda, y
dentro de ella en el stock ficticio y los problemas en la trastienda, que son las principales
causales del faltante de mercadería en el punto de venta, debido a que no tienen
procedimientos de actividades y control que permitan mejorar la disponibilidad del producto
en el punto de venta. El presente trabajo de investigación tuvo el objetivo de reducir los
quiebres de stock en el punto de venta de tiendas del sector retail en Perú basado en Lean
Six Sigma como propuesta de mejora. El resultado obtenido de la propuesta de mejora fue
el esperado, validando que se pudo reducir el quiebre de stock en el punto de venta.
Palabras clave: Quiebres de Stock; Retail; Lean Six Sigma; DMAIC.
3
Improvement proposal based on Lean Six Sigma to reduce stock breakdowns at retail
sector supermarket points of sale in Perú
ABSTRACT
The problem to be solved has been studied from different perspectives, due to the different
factors and processes that are involved within the supply chain. The magnitude of stock
outages for retailers and suppliers have a high economic impact; That is why it is important
to maintain a high availability of products and reduce stock silences, since it directly affects
sales, whether due to unrealized purchases, substitute purchases or loss of customers. The
main cause of stock failures in the retail sector lies in poor store management, and within it
in the fictitious stock and problems in the back room, which are the main causes of the lack
of merchandise at the point of sale, because they do not have activities and control
procedures that will improve the availability of the product at the point of sale. The objective
of this research was to reduce stock silences at the point of sale of stores in the retail sector
in Peru based on Lean Six Sigma as an improvement proposal. The result obtained from the
improvement proposal was as expected, validating that it was possible to reduce the stock
silencer at the point of sale.
Keywords: Out of Stock, Retail, Point of Sale, Lean Six Sigma, DMAIC
4
TABLA DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCIÓN. .................................................................................................... 10
1.1 MARCO TEÓRICO. ................................................................................................. 10

1.1.1 Sector Retail. ................................................................................................... 10
1.1.2 Logística. ......................................................................................................... 10
1.1.3 Pronósticos y Gestión de Abastecimiento. ...................................................... 11
1.1.4 Fabricantes y Mayoristas. ................................................................................ 11
1.1.5 Gestión de tienda minorista. ............................................................................ 12
1.1.6 Concepto de Stock. .......................................................................................... 12
1.1.7 Quiebre de Stock. ............................................................................................ 12
1.1.8 Disponibilidad de producto en góndola. .......................................................... 13
1.1.9 Gestión de Inventarios. .................................................................................... 13
1.1.10 Lean Six Sigma................................................................................................ 13
1.1.11 DMAIC. ........................................................................................................... 15
1.1.12 5S. .................................................................................................................... 16
1.1.13 Mejora continua. .............................................................................................. 16
1.2 ESTADO DEL ARTE................................................................................................ 17
1.2.1 Descripción e importancia del problema. ........................................................ 17
1.3 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA. .......................................................................... 22
2 ANALISIS Y DIAGNOSTICO. ............................................................................... 24
2.1 ANÁLISIS DEL SECTOR. ......................................................................................... 24

2.2 ANÁLISIS DE LA EMPRESA. .................................................................................... 25
2.2.1 Descripción de la empresa. .............................................................................. 25
2.2.2 Misión. ............................................................................................................. 26
2.2.3 Visión. ............................................................................................................. 26
2.2.4 Principales proveedores. .................................................................................. 26
2.2.5 Organigrama. ................................................................................................... 27
2.2.6 Datos generales. ............................................................................................... 28
2.2.7 Datos específicos de la empresa. ..................................................................... 31
3 APORTE .................................................................................................................... 42
3.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. ........................................................................... 42

3.2 PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. ........................................................................... 42
5
3.3 FUNDAMENTACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE LA PROPUESTA DE INVESTIGACIÓN. .......... 44
3.4 ANTECEDENTES DE LA PROPUESTA. ...................................................................... 47
4 PROPUESTA DE SOLUCIÓN. ............................................................................... 50
4.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN. .......................................................... 50

4.1.1 Obejtivos específicos. ...................................................................................... 50
4.2 INDICADORES DE LOGROS DE OBJETIVOS. ............................................................. 51
4.3 ALCANCE DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN ........................................................... 51
4.4 RESTRICCIONES DEL PROYECTO. ........................................................................... 51
4.5 PROCESOS PROPUESTOS DE MEJORA...................................................................... 52
4.5.1 Proceso de mejora de Gestión de Tienda. ....................................................... 52
4.5.2 Plan de capacitación. ....................................................................................... 56
4.6 PLAN DE ACTIVIDADES Y CRONOGRAMA. .............................................................. 60
5 VALIDACIÓN. .......................................................................................................... 64
5.1 DATOS. ................................................................................................................. 64

5.1.1 Material de Análisis. ........................................................................................ 64
5.1.2 Tienda de Análisis ........................................................................................... 65
5.1.3 Toma de tiempos. ............................................................................................ 65
5.2 SIMULACIÓN. ........................................................................................................ 66
5.2.1 Simulación del proceso actual. ........................................................................ 67
5.2.2 Simulación del proceso de mejora propuesto. ................................................. 68
5.3 RESULTADOS. ....................................................................................................... 69
5.4 ESTADO DE RESULTADOS. .................................................................................... 70
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 73
6.1 CONCLUSIONES .................................................................................................... 73

6.2 RECOMENDACIONES. ............................................................................................ 75
7 REFERENCIAS ........................................................................................................ 76
8 ANEXO ....................................................................................................................... 82
6
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Causas del quiebre de stock por Aastrup & Kotzab .............................................. 20
Tabla 2: Razón Social de la empresa ................................................................................... 26
Tabla 3: Principales Proveedores de Cencosud ................................................................... 27
Tabla 4: Monto de Venta Neta por Gerencias Comerciales ................................................ 29
Tabla 5: Evolutivo de disponibilidad de góndola en 2019 .................................................. 29
Tabla 6: Ventas netas por mes en 2019 ............................................................................... 30
Tabla 7: Ingresos perdidos en 2019 ..................................................................................... 31
Tabla 8: Presupuesto de plan de capacitación ..................................................................... 59
Tabla 9: H-H de plan de capacitación ................................................................................. 59
Tabla 10: Especificaciones de material simulado................................................................ 64
Tabla 11: Especificaciones tienda en estudio ...................................................................... 65
Tabla 12: Tiempos de actividades actual ............................................................................. 65
Tabla 13: Tiempos de las actividades después de la mejora ............................................... 66
Tabla 14: Capacidad de stock .............................................................................................. 67
Tabla 15: Demanda de stock ............................................................................................... 67
Tabla 16: Resultados Simulación Proceso Actual ............................................................... 67
Tabla 17: Resultados de Simulación del Proceso de Mejora............................................... 68
Tabla 18: Presupuesto proyectado Del Proyecto ................................................................. 82
7
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Causas del quiebre de stock ................................................................................. 21

Figura 2: Respuesta de cliente ante quiebre de stock .......................................................... 22
Figura 3: Evolutivo Disponibilidad - Cadenas, Perú 2019 .................................................. 25
Figura 4: Organigrama de Cencosud S.A ............................................................................ 28
Figura 5: Proceso genérico de la Gestión en tienda............................................................. 32
Figura 6: Disponibilidad en tiendas por formato y TOP95% (Semana 1)........................... 33
Figura 9: Evolutivo Disponibilidad al 30-03-2020.............................................................. 35
Figura 10: Evolutivo OSA- Abarrotes 2019 ........................................................................ 36
Figura 11: Evolutivo FMG - Abarrotes 2019 ...................................................................... 37
Figura 12: Evolutivo Causales FMG (Trastienda y Ficticio) – Abarrotes 2019 ................. 38
Figura 13: Evolutivo Causales FMG (Sin Stock y Fill Rate) - Abarrotes 2019 .................. 38
Figura 14: Diagrama Pareto Causales FMG ....................................................................... 39
Figura 15: Árbol de problemas. ........................................................................................... 41
Figura 16: Modelo de propuesta de investigación ............................................................... 43
Figura 17: Proceso Actual de Gestión en Tienda ................................................................ 44
Figura 18: Proceso de mejora de Gestión en Tienda ........................................................... 53
Figura 19: Proceso de revisión y control de almacén .......................................................... 54
Figura 20: Proceso de revisión y control de góndola .......................................................... 55
Figura 21: Proceso de capacitación ..................................................................................... 56
Figura 22: Estructura de descomposición de trabajo ........................................................... 60
Figura 23: Diagrama de Gantt general por hitos ................................................................. 60
Figura 24: Diagrama de Gantt etapa de Inicio ..................................................................... 61
Figura 25: Diagrama de Gantt etapa Validación ................................................................. 62
Figura 26: Diagrama de Gantt etapa Ejecución ................................................................... 62
Figura 27: Diagrama de Gantt etapa Gestión del Proyecto ................................................. 62
Figura 28: Diagrama de Gantt Etapa Final .......................................................................... 63
Figura 29: Simulación del proceso actual ........................................................................... 68
Figura 30: Simulación del proceso de mejora ..................................................................... 69
Figura 31: Resultados - % Quiebres y % Disponibilidad .................................................... 70
Figura 32: EE.RR Escenario Real ....................................................................................... 71
Figura 33: EE.RR Escenario Optimista ............................................................................... 71
8
Figura 34: EE.RR Escenario Pesimista ............................................................................... 72
9
1 INTRODUCCIÓN.
1.1 Marco teórico.

En el siguiente punto, desarrollaremos los principales conceptos que serán utilizados durante
nuestra investigación.
1.1.1 Sector Retail.

En los últimos 20 años, la industria que más ha marcado el desarrollo de los diferentes temas
alrededor del concepto de Cadena de Abastecimiento, ha sido el retail. Existieron mejoras y
cambios constantes en las relaciones de logística al por menor en el rubro del retail, que son
fundamentales para la eficacia del negocio y se reconoce que la excelencia de la logística
proporciona una alta ventaja competitiva. El énfasis ahora está enfocado en minimizar el
tiempo del flujo para llegar al mercado, maximizar la disponibilidad, llenando
continuamente el stock y utilizar la tecnología para transformar la cadena de abastecimiento
del retail, debido principalmente a la alta exigencia en la precisión en la gestión de inventario
y la gestión operativa para distribuir el stock a los puntos de venta. El sector retail y su
entorno están evolucionando aceleradamente, es por ello que la logística debe jugar un papel
muy importante para que ayude a lograr los objetivos de crecimiento, servicio y rentabilidad
deseada por los accionistas y consumidores.
El concepto ‘’retail’’ (minorista o al por menor en español), se refiere a la venta de productos

para uso personal (Muñoz, s.f.). Ello significa que cuando nos dirigimos a una bodega o a
un supermercado, tenemos acceso a una serie de productos, lo cuales adquirimos para poder
utilizarlos en nuestra vida cotidiana. Si bien es cierto que, para conseguir la exhibición en
góndola de un artículo en cualquier tienda minorista, existen procesos previos y
determinantes, el comercio minorista es la última etapa del proceso de abastecimiento y la
única que emerge en la escena, por lo tanto, un fallo en cualquiera de sus actividades
frustraría la satisfacción del cliente y las ganancias del minorista. (Tiwari, 2008).
1.1.2 Logística.
La logística debe jugar un papel muy importante para que ayude a lograr los objetivos de
crecimiento, servicio y rentabilidad deseada por los accionistas y consumidores. Eduardo
Arbones hace un comentario sobre la Logística:
10
“Planificación, organización y control del conjunto de las actividades de movimiento y
almacenamiento que facilitan el flujo de materiales y productos desde la fuente al consumo,
para satisfacer la demanda al menor coste, incluidos los flujos de información y control”
(George, 2003).
1.1.3 Pronósticos y Gestión de Abastecimiento.

Los minoristas (“retailers”) se dedican en sus estrategias a buscar una respuesta correcta a
los cambios de la demanda, para ello es necesario que puedan conocer los cambios que se
presentan en el mercado. Según David Fred, en su libro la Administración Estratégica,
sustenta:
“Los pronósticos son supuestos preparados acerca de las tendencias y los acontecimientos
futuros. El pronóstico es una actividad compleja debido a factores como la innovación
tecnológica, cambios culturales, productos nuevos, mejores servicios, competidores más
fuertes, cambios en las prioridades gubernamentales, valores sociales cambiantes (..) los
gerentes deben confiar con frecuencia en pronósticos publicados (…)” (Fred, 2003)
Los pronósticos son analizados desde la parte de la Gestión de Abastecimientos, estos tienen
un impacto importante en la planificación de futuras compras. (Leenders, Flynn, & Johnson,
2012) comentan que:
“(…) La administración debe tomar decisiones de compra antes, y con frecuencia mucho
antes, de que se conozcan las necesidades reales, por tanto, debe basarse en pronósticos (…)
plazos de entrega, precios y otros costos. Tales pronósticos rara vez son perfectos. (…)”.
1.1.4 Fabricantes y Mayoristas.

En nuestra investigación, nos referimos a fabricantes y proveedores a aquellos que abastecen
a los minoristas. Por un lado, están los fabricantes, quienes producen el artículo y debido a
que no poseen una estrategia de exhibición y venta de sus productos, pactan con los
minoristas para que ellos comercialicen sus marcas, en ocasiones poco conocidas. Por otro
lado, los mayoristas son aquellos que abastecen a clientes corporativos (como los minoristas)
en grandes cantidades (Tiwari, 2008).
11
1.1.5 Gestión de tienda minorista.
Hace referencia a la administración de una serie de procesos y actividades que se realizan
dentro de la tienda. Las funciones de la gestión de tienda inician con el recibimiento de los
productos en el almacén antes de que se posicionen en la góndola y dejen la tienda después
de varias estaciones de “checkouts” (Reiner , C., & H., 2013). Asimismo, los gerentes de las
tiendas minoristas deben asegurar la correcta descarga e inspección de los productos, por
parte de los empleados, provenientes de sus centros de distribución y/o proveedores.
Posteriormente, se incluyen las actividades como el almacenamiento y la reposición de los
estantes. El último proceso de la gestión de tienda se da con la selección de los productos de
los estantes y salida de la tienda después de pagarlos. (Shandong, Robb, & DeHoratius,
2017).
1.1.6 Concepto de Stock.

En el caso del giro logístico en el sector retail, hace referencia a los bienes o valores que
hace suponer a un inventario de productos terminados listos para venta y consumo. El
término stock, difiere de la gestión de stock, (Guerrero, 2005) dice:
“En todo caso stock, es un término que indica un depósito de mercancías, materias primas u
otro objeto cualquiera. Es un concepto estático, (…). No ocurre lo mismo con la expresión
“gestión de stock”, que es un proceso que no se detiene en el tiempo, sino que supone una
actividad continuada. Es un concepto totalmente dinámico”.
1.1.7 Quiebre de Stock.

A continuación, se presentan las dos definiciones de quiebre de stock utilizado en el
comercio minorista y durante nuestra investigación:
Quiebre de stock en la góndola: Se describe cuando un producto en venta se encuentra

físicamente en algún lugar de la tienda, pero no está listo y disponible para el comprador
porque se encuentra en algún lugar de la tienda, donde el comprador no esperaba encontrarlo.
Por ejemplo: Puede estar en el almacén, en una locación equivocada, oculto entre otros
productos, etc. (Gruen, 2007)
12
Quiebre de stock de la tienda: Ocurre cuando el producto no se encuentra físicamente en la
tienda, como resultado de una imprecisión en los pronósticos y pedidos, prácticas de pedidos
y procesos de distribución. (Gruen, 2007)
1.1.8 Disponibilidad de producto en góndola.

La disponibilidad en góndola (OSA – On shelf availibility – en inglés) indica el nivel de
inventarios disponibles para el consumidor durante su la compra que desea realizar en el
establecimiento (Trautrims, Grant, & Harrison, 2009). Por otro lado, se ha demostrado que
una alta disponibilidad en góndola está asociada con un crecimiento en el ‘’market share’’
(Waller, Williams, Tangari, & Burton, 2010).
1.1.9 Gestión de Inventarios.

Según Córdoba (2012), la gestión del inventario se constituye en un punto determinante en
el manejo estratégico de toda organización, tanto de prestación de servicios como de
producción de bienes, ya que las tareas correspondientes a la administración de un inventario
están relacionadas con la determinación de su registro, los puntos de rotación, las formas de
clasificación y los métodos de control, que determina las cantidades a ordenar o producir,
según sea el caso. Lograr una gestión óptima del inventario, es importante fijar un sistema
de gestión y planificación; establecer qué pedidos se han de realizar para mantener un nivel
de stock óptimo; y, en qué momento se deben realizar.
1.1.10 Lean Six Sigma

Lean six sigma es una filosofía y metodología que combina la manufactura esbelta con six
sigma, y establece cómo mejorar los procesos en una forma que involucra los costos de la
mala calidad, procesos fuera de control, el desperdicio y los factores críticos de los
requerimientos de los clientes. (Mantilla Celis & Sánchez García, 2012). Además, es una
metodología que maximiza el valor de los grupos de interés mediante la consecución de
mejores ratios en la satisfacción del cliente, costes, calidad, velocidad de proceso y capital
invertido.
La Manufactura Esbelta como Six Sigma son metodologías de mejora. Sin embargo, cabe
mencionar que cada vez que se profundiza más sobre estas metodologías, los aspectos
13
contrastantes de ambos enfoques se hacen cada vez más evidentes. Lean, es visto como un
enfoque de eficiencia, que se centra en mejorar el flujo en la cadena y la eliminación de
residuos; sin embargo, Lean no es simplemente eso y va más allá, es mejora rápida, por lo
tanto, brinda un enfoque de mejora continua. En cuanto a Six Sigma, por el contrario, se
considera con enfoque centrada en la eficacia, en la eliminación de defectos y la reducción
de la variación; sin embargo, también va más allá, en la que integra experiencia, histórico,
prospectivo y datos para tomar decisiones.
Lean Seis Sigma, es una disciplina de rendimiento que une dos filosofías de gestión. Seis
Sigma, que proporciona las herramientas para una mejora en objetivos clave que apunta a
mejorar continuamente, y Lean que ofrece mecanismos para reducir rápidamente o eliminar
los tiempos innecesarios y el desperdicio en cualquier proceso de una organización, que
apunta a reducir el uso innecesario de recursos. Según (George, 2003), Lean Six Sigma es
una estrategia que puede reducir los costos, incrementar niveles de producción exitosa, y
cambiar la cultura operacional y organizacional de la empresa.
1.1.10.1 Lean.
Es la filosofía sobre como operar, enfocada en la eliminación de los desperdicios, mejora
continua, reducción de tiempos, calidad y la reducción de los costos. (Lean
Solutions,2017). Asimismo, "Lean Manufacturing es las estrategias de mejora que en los
últimos 10 años han dominado las tendencias de producción. Lean absorbió los sistemas
conocidos en los años 80 como Justo a tiempo (JAT) o Just in Time (JIT), desde entonces
Lean ha evolucionado en los últimos años acorde a la evolución del mercado global, pero en
esencia conserva los mismos principios." Lean Solutions, (1999-2017). Lean es una
herramienta que ayudará a eliminar todas todas las operaciones que no le agregan valor al
producto, servicio o proceso, aumentabdo el valor de cada etapa o actividas realizada y
eliminando lo que no requiere; en otras palabras, esta filosofía pretende reducir desperdicios
o ineficiencias de cualquier tipo y mejorar el flujo y operaciones. De esta forma, busca
alcanzar resultados inmediatos en la prodcutividad, competitividad y rentabilidad del
negocio
14
1.1.10.2 Six Sigma.
Es un método para reducir las variaciones en todos los procesos de una organización y
controlar los procesos (Windsor, 2007). Como filosofía de trabajo, representa una mejora
continua de procesos y productos, apoyada con la aplicación de herramientas adecuadas
(Valderrey,2011). Es un nuevo paradigma de satisfacción al cliente, una escala de medición
basada en la estadística y una metodología mediante la cual es posible mejorar la calidad de
los procesos, productos y servicios. (Tennant, 2005).
Existen diferentes factores que carcaterizan el método. Por un lado, la teoría de aprendizaje
estratégico de Peter Senge (1999), en la que indica que todo cambio en una organización
genera competitividad en cada miembro de la organización, desarrollando en cada miembro
habilidades que se verá plasmado en la profundización del conocimineot que se tenga del
proceso. Otro factor importante, son los resultados obtenidos de la implementación,
resultados que deben tener un lenguaje métrico, facilitanto la comprensión y el manejo del
proceso. El método requirar necesariamente de expertos que dominen y conozcan las áreas
relacionadas a procesos, pero sobre todo áreas para mejora de procesos, áreas de calidad.
También un factor importante es la organización, encargada de motivar la implementación,
establecer la estructura y capacitar a los que conformen.
1.1.11 DMAIC.
DMAIC es una metodología de solución de problemas sobre procesos en todo tipo de
negocio, es una herramienta del Sistema de gestión Six Sigma. DMAIC corresponde a las
siglas en inglés de sus fases: Define (definir), measure (medir), analyze (analizar), improve
(mejorar) y por último control (controlar). Está metodología busca mejorar procesos de
manera que se pueda buscar el desarrollo y la evolución constante.
Definir: La primera fase corresponde a la definición del problema que se quiere solucionar,
bajo factores influyentes. Esta fase es importante ya que permitirá conocer mejor la situación
y el contexto.
Medir: En esta fase se debe establecer métricas y parámetros que puedan ayudar a conocer
la situación del problema definido, con el fin de poder analizarla.
Analizar: Con los datos obtenidos de las métricas y los parámetros, en esta fase se busca
hallar el por qué del problema y que acciones de corrección se deben realizar.
15
Mejora: En esta fase se debe poner en marcha las acciones de corrección para solucionar el
problema.
Controlar: En esta última fase se debe controlar las acciones en marcha, con el fin de asegurar
los objetivos definidos y solucionar el problema.
Para aplicar la metología de manera correcta en la empresa, es necesario que el enfoque este
centrado en las necesidades y requerimientos de los clientes, más no en la empresa,
identificanado las causas reales y con más impacto que ocasionan el problema para evitar
soluciones apresuradas que generen soluciones equivocadas y sin sustento numérico, bajo
un control con seguimiento constante que evalúe todas las actividades que se encaminen a
la solución del problema. Las mediciones y el enfoque de las varibales críticas del proceso,
implicará necesariamente un gran conocimiento profundo de cada estapa, variables y
atributos: utilizando herramientas apropiadas que puedan conducir a la metodología a
soluciones efectivas.
1.1.12 5S.
Fue elaborada por Hiroyoki Hirano. La metodología “5 S”, es la base para poder desarrollar
las demás herramientas que constituyen Lean. (Cabrera C., 2014). Su principal finalidad es
crear círculos virtuosos de separar lo que no es útil, hacer orden mediante la clasificación de
los elementos que constituyen nuestro entorno de trabajo, limpieza del lugar, del medio
circundante y del equipo que se usa; y una vez que se ha realizado lo anterior, el
establecimiento de procedimientos que permitan la normalización y estandarización de las
actividades; hasta lograr un hábito disciplinado en las actividades. EI nombre de “5 S”
corresponde a cinco fases de la técnica y provienen de términos japoneses, los
norteamericanos adoptaron las palabras a su idioma conservando las letras de inicio.
(seiri/separar, seiton/ordenar, seiso/limpiar, seiketsu/estandarizar, shitsuke/disciplinar).
1.1.13 Mejora continua.

El concepto de mejora continua refiere a que nada puede considerarse como terminado, ideal
o definitivo; al contrario, la mejora continua debe considerarse un proceso cíclico en el que
una vez que se alcanza los objetivos establecidos, se deben establecer nuevos objetivos más
altos y de mayor impacto que permitan reiniciar el proceso cíclico, manteniendo los logros
16
ya alcanzados. Estos procesos deben permitir desarrollo constante, progreso y sostenibilidad,
donde se tenga la capacidad de responder a las necesidades con un mejor producto o servicio.
“Se puede definir a la mejora continua como un sistema de trabajo para el desarrollo de
pequeños cambios positivos por el personal de toda la empresa, cuyo compromiso y esfuerzo
es continuo y permanente. El desarrollo se logra mediante la capacitación constante, debe
haber disposición para trabajar, encontrar el verdadero conocimiento y actualizarlo; este
concepto está enfocado a la actualización del conocimiento”. (Muñoz, s.f.)
1.2 Estado del Arte.
1.2.1 Descripción e importancia del problema.

La problemática que planteamos resolver ha sido estudiada desde diversas perspectivas,
debido a los diferentes factores y procesos que se ven involucrados dentro de la cadena de
suministro. Se trata de los quiebres de stock en los puntos de venta de las tiendas, definida
como la no disponibilidad del producto en la estantería (Papakiriakopoulos, Pramatari, &
Doukidis, 2009), que generan grandes pérdidas e ineficiencias en la cadena de suministro
tanto en minoristas como proveedores (Anderson, Fitzsimons, & Simester, 2006). La teoría
clásica del inventario sugiere que estas pérdidas son generalmente proporcionales al exceso
de demanda sobre la oferta (Schwartz, 1966 ).
La magnitud y la asignación del costo de los quiebres de stock para los minoristas y
proveedores dependen de cómo respondan los clientes. Por una parte, los quiebres de stock
pueden implicar pérdidas de ventas para los proveedores si los clientes reaccionan
cambiando de marca dentro de una tienda minorista. Y por otra parte, los minoristas pueden
experimentar importantes desventajas a corto y largo plazo si los clientes prefieren comprar
en una tienda de la competencia, fenómeno que no afecta las ventas de los proveedores y
fortalece el poder de negociación de ellos en la cadena de suministro. Las consecuencias
para los minoristas pueden ser más graves si los clientes se cambian a una tienda de la
competencia de forma más seguida o permanente debido al agotamiento de stock. La
mayoría de las variables influyentes se asocian positivamente con el cambio de tiendas en
lugar de cambiar de marca, y esto indica que OOS es más costoso para los minoristas que
17
para los fabricantes. Por lo tanto, comprender la respuesta de los clientes a los quiebres de
stock es muy importante para los proveedores, y más aún para los minoristas (Azeem, 2019).
Entre los procesos que se han estudiado como causantes del quiebre de stock, están los
realizados por el minorista (‘’retail’’) y el proveedor. Por un lado, los minoristas intervienen
en procesos como la gestión, abastecimiento y distribución a tienda. Mientras que los
proveedores se encargan de la distribución del producto hacia el centro de abastecimiento o
tienda del minorista (Aastrup & Kotzab, 2009). Si bien cada uno de estos ejecutantes son
responsables de la llegada del producto a la góndola, una de las principales causas del quiebre
de stock es la deficiente reposición de los productos en góndola y las malas prácticas
realizadas en las tiendas que suponen entre el 70% y 75% del problema. (Gonzalez &
Montoya, 2019).
(Abbott & Palekar, 2008) sustentan que un factor influyente en el problema dentro de la
gestión de tienda, es provocado por una mala estrategia en el posicionamiento de los
productos, que estimula la compra por parte de los usuarios, de manera que sean más
atractivos a criterio del consumidor. Sin embargo, una mala ejecución del “planogram
compliance” (término en inglés que se refiere a que el producto se encuentra en la góndola
correcta), podría inducir, a que los consumidores tomen acciones en cuanto a su compra, ya
sea por un desorden o mala ubicación de los precios y los productos en la estantería.
Existen actividades realizadas fuera de la tienda que causan los quiebres de stock, entre las
que se encuentra el proceso de distribución y el proceso de abastecimiento. La primera
representa el 10% de los quiebres de stock por causa directa del centro de distribución,
mientras que la previsión de la demanda en el proceso de abastecimiento representa el 13%
de las causas realizada por la tienda (Corsten & Gruen, 2005).
El proceso de Abastecimiento se encarga de realizar pedidos óptimos a los proveedores para

el abastecimiento de las tiendas, basados en el análisis de los pronósticos de ventas, la
cobertura, tendencias y el stock objetivo. Sin embargo, estas variables se analizan a partir de
la información en el sistema, la cual se encuentra en ocasiones erradas, lo que da lugar a
malos cálculos y pronósticos (Corsten & Gruen, 2005). Existen muchas causas que
desencadenan confunsion sobre las entradas y salidas de productos, que se ve reflejado en la
gestión de inventarios. Por un lado, las mermas generadas por productos dañados o robados,
que suponen un mal registro en los inventarios, pérdidas directas valorizadas en billones de
dólares e incluso el cierre de varios negocios (Barometer, 2015). Una mala gestión de
18
inventarios no solo es provocada por estas mermas, sino que también viene dada por una
mala administración del almacén, el cual se puede encontrar desordenado o carecer de una
automatización o estandarización en sus procesos. Por otro lado, la incurrencia en pedidos
errados o no realizados, se debe a previsiones y registros inexactos realizados por el personal,
quienes aún no logran ser estimulados para evitar lo quiebres de stock (Marksberry, Church,
& Schmidt, 2014), debido a una mala adminitración de sus recursos humanos que bajo la
mala definición de los procesos que deben desempeñar los colaboradores y la falta de
capacitaciones de los mismos, provocan un desempeño ineficiente, generando reprocesos y
errores en ellos (García-Arca , Prado-Prado, & González-Portela Garrido, 2020). Otro de los
problemas que enfrenta el área de abastecimiento, es el “fill rate” (nivel de cumplimiento de
servicio del proveedor), el cual se debe a que los proveedores se encuentran en ocasiones sin
stock, con productos descontinuados, o con problemas en su cadena de suministro, generado
por una limitada información compartida por los minoristas, quienes son los que exponen
sus productos en góndola. Ello hace más difícil una eficiente gestión en el abastecimiento de
las tiendas y una gestión correcta de inventarios (Aastrup & Kotzab, 2010). A pesar de la
existencia de este problema, (Stüttgen, Boatwright, & Kadan, 2017) demostraron que los
quiebres de stock no son causados por la falta de coordinación de proveedores y minoristas,
sino por la gestión de la tienda, donde se reportó el 95% de los casos de desabastecimiento
de góndola.
En cuanto a los problemas en el proceso de Distribución y su influencia en los quiebres de

stock, proviene en consecuencia de una mala gestión en el abastecimiento, dado que ellos
pueden provocar acumulaciones de stock en los almacenes o puntos críticos de la cadena,
improvisaciones en los procesos por falta de capacidad, almacenamiento deficiente y
reprocesos que afectan directamente al flujo que sigue la cadena de suministro para el
abastecimiento de las tiendas. (Stuttgen, Boatwright, & Kadane, 2017). Asimismo, los
errores en los cálculos del área de abastecimiento, generan un cuello de botella en la
realización de las actividades que se dan en el proceso de distribución, debido a errores en
las órdenes de compra y un mal conteo del inventario que se debe enviar a tienda. Además,
existen ciertas mermas por productos dañados e insatisfacción por los tiempos de entrega
(lead time) (Aastrup & Kotzab, 2009). En la siguiente tabla podemos observar las causas de
los quiebres de stock dentro y fuera de la tienda, resultados obtenidos del trabajo de
investigación de (Aastrup & Kotzab, 2009), que nos dará una idea general y teórica de las
causas con más impacto en los quiebres de stock.
19
Tabla 1: Causas del quiebre de stock por Aastrup & Kotzab
Causa raíz Retail independiente Retail centralizado Total

Causas dentro de la tienda
Reposición de góndola 24.0 % 63.0 % 37.0 %
Pedidos de la tienda 74.0 % 35.7 % 61.5 %
Causas fuera de la tienda
Centro de abastecimiento 1.5 % 1.0 % 1.3 %
Proveedor 0.2 % 0.3 % 0.2 %
Total 100 % 100 % 100 %
Fuente: (Aastrup & Kotzab, 2009)
Elaboración propia
Otra de las causas que se debe considerar, dado el impacto que está generando en la
actualidad, es el cambio imprevisto de la demanda por diferentes factores, ajenos a las
variables consideradas para realizar los pronósticos, debido a sucesos inesperados
(catástrofes, factores políticos, factores económicos, fiestas célebres u otros; por ejemplo, la
pandemia del COVID-19, que ocasionó muchos quiebres de stock debido al incremento en
las ventas de manera acelerada ante una respuesta del cliente a las medidas tomadas por el
gobierno contra este virus y con ello, la baja capacidad de respuesta de los proveedores y
minoristas por limitaciones en la capacidad operativa y limitaciones en la logística.
A partir del diagnóstico sobre el problema de los quiebres de stock, se observa que existen
diversos factores que influyen en que este suceso ocurra. Sin embargo, cada uno de los
artículos citados sustenta que la causa principal del quiebre de stock en los puntos de venta
es consecuencia directa de la mala gestión de las tiendas. Ello indica que, incluso si el
abastecimiento por parte del proveedor hubiera sido correcto, una mala gestión en tienda
desencadenaría el problema (Corsten & Gruen, 2005). Causales como la existencia del stock
en la trastienda, el stock ficticio o fantasma, el no existir stock (y el “fill rate”: nivel de
cumplimiento de servicio del proveedor) tienen un gran impacto en los indicadores de falta
de mercadería en góndola. A continuación, mostramos en la figura causales del quiebre de
stock según la investigación de (Corsten & Gruen, Harvard Business Review).
20
Figura 1: Causas del quiebre de stock
Errores en la Previsión de la Demanda 4% 13%

14%
Pedidos erróneos, tardíos o no
realizados
Deficiente Reposición de la góndola
10%
Problemas en la actividades del Centro 34%
de Distribución
Problemas en la actividades del 25%
Fabricante/Proveedor
Otras casusas
Fuente: (Corsten & Gruen, Harvard Business Review)

Elaboración propia
En cuanto a las consecuencias que produce esta problemática, (Frontoni, Marinelli, Rossetti,
& Zingareti, 2017) sostienen que las respuestas de los clientes ante esta situación son la
compra de un producto sustituto (misma o diferente marca), posponer la compra, reasignar
la comprar y comprar el producto en otra tienda. Asimismo, (Corsten & Gruen, Harvard
Business Review) mantienen algo similar. Por ejemplo, en el 9% de los casos no compran
el producto, el 15% retrasa la compra del producto, el 26% sustituye el producto por otra
marca, el 31% va a otra tienda a comprar el mismo producto y el 19% lo sustituye por otro
producto de la misma marca.
21
Figura 2: Respuesta de cliente ante quiebre de stock
No realiza la compra del producto 9%

26%
Adquisición del mismo producto en
otra tienda
Retrasa la compra del producto

31%
Sustitución por otro producto de la

misma marca 19%
Adquisición del producto de otra
marca 15%
Fuente: (Corsten & Gruen, Harvard Business Review)

Elaboración propia
Además, (Corsten & Gruen, 2005), quienes cuentan con diferentes investigaciones sobre
quiebres de stock en el sector retail, encontraron que la tasa promedio mundial de OOS (out
of stock) asciende a 8.3% y en Sudamérica hasta el 8.5%; sin embargo, esta tasa no ha
variado mucho durante 40 años de investigación, teniendo como resultados unas pérdidas
totales de ventas entre el 3.7% - 4%.
1.3 Antecedentes del problema.

El quiebre de stock es una problemática que a pesar del impacto económico negativo que
provoca tanto en minoristas como fabricantes, ha sido investigado por pocos autores, quienes
han aportado en la literatura e implementado diversas soluciones para ayudar a reducirlo
(Shandong, Robb, & DeHoratius, 2017).
Por un lado, (Chuang & Hao-Chun, 2018) proponen un modelo basado en fórmulas
matemáticas, en el que consideran observaciones consecutivas de cero ventas en los datos
del punto de venta. De esta manera, desarrollaron un modelo de soporte de decisiones para
gerentes que tiene como objetico solucionar el problema a través de auditorías basadas en
datos, aplicables en la mayoría de los contextos de venta minorista donde existe quiebre de
22
stock, de manera que se pueda mejorar efectivamente el rendimiento de costos y
complementar los existentes sistemas de control de estantes que son propensos a tener
existencias pérdidas no observables.
Asimismo, (Gonzalez & Montoya, 2019) crearon una matriz de transición estimada que
refleja con qué frecuencia la demanda se mueve a un estado de quiebre de stock en punto de
venta y qué tan rápido reacciona cada tienda a desabastecimientos, resumiendo el desempeño
de la gerencia con base a la planificación de la demanda y reposición de productos.
También existen autores que optan por la implementación de la automatización y el uso de

tecnología para poder detectar en tiempo real los quiebres de stock y poder definir estrategias
a partir de ello. Uno de ellos es (Milella, Petitti, Marani, Cicirelli, & D'Orazio, 2020),
quienes utilizan un sensor de profundidad para estimar de manera automatizada la
disponibilidad del stock y detectar los quiebres basándose en la comparación entre un
modelo de referencia del estante y su estado actual. El sistema que pretenden desarrollar
tiene como objetivo generar alertas para los gerentes de las tiendas, así como también,
actualizar constantemente las estimaciones de disponibilidad de stock para pedidos,
reposiciones automatizadas y para aplicar en “e-commerce”. Además, (Frontoni , y otros,
2018) presentan una solución para detectar los quiebres de stock en las tiendas “retail”, de
manera que se pueda intervenir a tiempo con la reposición de la góndola. Se basa en un
dispositivo hardware de bajo costo y alta durabilidad que podrá detectar lo quiebres en
tiempo real. El artículo pretende evitar acciones como la inspección física y las entrevistas
y auditorías a los clientes para prevenir el quiebre de stock. De la misma manera, (Frontoni,
Marinelli, Rossetti, & Zingareti, 2017) utilizan datos de la góndola en tiempo real a partir de
una tecnología de red de sensores, denominada Sistema Detector de Estantería y un Modelo
de Programación Lineal entero que integra una función de demanda elástica espacial, de
manera que se conozca la cantidad de productos al reasignar, así como el momento en el que
se tiene que hacer.
Por último, (García-Arca , Prado-Prado, & González-Portela Garrido, 2020) proponen una
metodología que adapta el marco de dos fases (conceptual y aplicado), propuesto por García-
Arca en 2018, para mejora de la gestión, la cual incluye la definición de la teoría base de la
propuesta para reducir eventos de agotamiento o quiebres de stock, capacidad de estantería
y mejorar la eficiencia logística y la validación de la propuesta teórica a través de la
participación, la cual se realizó en un “retail” donde se redujo la aparición de eventos de
agotamiento o quiebre de stock en más de 30%.
23
2 ANALISIS Y DIAGNOSTICO.
2.1 Análisis del sector.

En el Perú hay una gran competencia entre minoristas por satisfacer a los clientes bajo una
variedad de surtido de productos que ofrecen como la diferenciación por precios y
experiencia del cliente (satisfacción del cliente). El principal objetivo de estos es mejorar los
indicadores de la disponibilidad de los productos en los puntos de venta, ya que no sería útil
estar en competencia de surtido, precio y calidad de servicio si el cliente no encuentra lo que
desea. Por lo mismo, es importante mantener una alta disponibilidad de productos y reducir
los quiebres de stock, ya que tiene un alto impacto económico afectando a las ventas, ya sea
por compras no realizadas, compras sustitutas o pérdidas de clientes. La venta que se pierde
por no tener disponibilidad del producto en góndola, es venta que no se recupera y la toma
la competencia.
Los aspectos logísticos están compuestos fundamentalmente por las actividades relacionadas
con el movimiento físico de productos y el flujo de información que los acompaña a lo largo
de toda la cadena de abastecimiento. En este sentido, comprende las prácticas de
abastecimiento, generación de órdenes de reposición, compra y manipulación de productos.
Sin embargo, no se toman en cuenta las pérdidas en ventas a causa de no tener el producto a
disposición del consumidor.
Para poder reflejar lo mencionado en nuestro estudio, elegimos la empresa Cencosud S.A,
ya que tiene una potencial oportunidad de mejora debido a que no ha sido capaz de alcanzar
la disponibilidad en góndola que, de manera interna, se propusieron a partir de las
disponibilidades que alcanza la competencia, cuya disponibilidad se ve reflejada en unos
bajos índices de quiebre de stock.
La siguiente figura muestra un análisis de la disponibilidad de góndola de todos los

supermercados altamente posicionados en el mercado peruano, los cuales lideran las ventas
en el sector retail (incluido Cencosud S.A). En el gráfico se muestra la meta propuesta por
Cencosud en el 2019 fue llegar al 95% de disponibilidad de góndola, permitiéndose un
quiebre de stock máximo del 5%. Asimismo, Cencosud no solo se encuentra por debajo de
la disponibilidad propuesta, sino que está posicionada muy por debajo del promedio y de las
cadenas con mejor disponibilidad de productos en góndola. El evolutivo de benchmarking
refleja el mejor resultado entre las cadenas evaluadas (Cencosud, SPSA y Tottus).
24
Figura 3: Evolutivo Disponibilidad - Cadenas, Perú 2019
META
2019
Fuente: Cencosud S.A

Elaboración propia
2.2 Análisis de la empresa.
2.2.1 Descripción de la empresa.

En el presente trabajo de investigación se estudiará la cadena de supermercados de Cencosud
S.A, Wong y Metro. Cabe mencionar que Cencosud Retail Perú S.A. es una empresa
dedicada a la compra, venta, producción, almacenaje, comercialización, representación,
importación, y exportación de todo tipo de productos al por mayor y menor, susceptibles de
ser comercializados en establecimientos comerciales de Wong y Metro.
En Perú, Cencosud Retail lidera el mercado con un 69% de participación y con un concepto
de atención que se diferencia del resto (Cencosud S.A, 2019). El área de Supply Chain
Management es una de las más importantes, ya que en ésta se busca abarcar mejoras en los
tiempos de abastecimientos tanto para las tiendas, como dentro de ellas, al igual que la
optimización de recursos, dado que todo ello representa ganancias para la empresa.
25
Tabla 2: Razón Social de la empresa
RUC 20109072177
Empresa identificada Cencosud Perú S.A.
Actividad de Empresa Retail
Área identificada Supply Chain
Elaboración propia
2.2.2 Misión.
Consiste en trabajar día a día, para llegar a ser el minorista más rentable y prestigioso de
América Latina, en base a la excelencia de la calidad del servicio, el respeto a las
comunidades y el compromiso de los colaboradores.
2.2.3 Visión.
Convertirse en el mayor minorista de América Latina y entregar a sus clientes la máxima
calidad de servicio, excelencia y compromiso todos los días del año.
2.2.4 Principales proveedores.

Cencosud tiene una carpeta de 456 proveedores en la gerencia comercial de abarrotes que se
gestiona en Metro y Wong.
Los proveedores advantage; es decir, los TOP10 proveedores que tienen las mayores ventas
e impacto en la cadena, son los siguientes:
26
Tabla 3: Principales Proveedores de Cencosud
RUC Nombre del Proveedor

2010009693 Abbott Laboratorios SA
2010005523 Alicorp S.A.A
2010091900 Colgate Palmolive Perú S.A
2010015294 Kimberly – Clark Perú S.R.L
2041641401 L’Oreal Perú S.A
2026332249 Nestlé Perú S.A
2010005205 Perufarma S.A
2026635233 Productos Tissue del Perú
2010000394 Unilever Andina Perú S.A
Elaboración propia
Los proveedores mencionados se encuentran dentro del top proveedores de Cencosud, no

solo debido a las grandes cantidades de productos que proveen o al impacto que los mismos
generan en las ventas de la tienda minorista, sino por su capacidad de cumplimiento, la
relación entre las dos partes y las consideraciones tomadas en cuenta en cada pedido.
2.2.5 Organigrama.
El organigrama que presenta es vertical de tipo informativo, que muestra de manera general
las diferentes gerencias que intervienen en la cadena de suministro, para asegurar la llega del
producto en la tienda y la disponibilidad del producto en la góndola. Vemos que está formado
de un Directorio el cual posee la mayor jerarquía, por otro lado, hay gerencias cuya jerarquía
no depende del nivel donde se encuentra dentro del organigrama, sino que muestra su
posición dentro de la cadena. Hacemos hincapié en mostrar las gerencias dentro de la tienda,
dado que nuestra propuesta se desarrolla en ese contexto.
27
Figura 4: Organigrama de Cencosud S.A

Elaboración propia
2.2.6 Datos generales.

El estudio del trabajo de investigación se desarrolla en tiendas de Cencosud S.A., con un
enfoque en los materiales de más rotación. La gerencia comercial de abarrotes, es la que
tiene entre sus categorías los materiales de más rotación, ya que es la que genera un mayor
impacto económico, en las que encontramos los abarrotes comestibles, abarrotes no
comestibles, y bebidas y licores. El presente trabajo de investigación tiene como enfoque la
gerencia de abarrotes, debido que para fines de la propuesta, también presentan el mayor
monto de venta neta perdida durante el 2019 a causa de los quiebres de stock.
En el siguiente gráfico, se puede observar las gerencias comerciales de Cencosud Retail,

mostrando los montos de venta neta y los montos de venta neta perdida a causa de los
quiebres de stock.
28
Tabla 4: Monto de Venta Neta por Gerencias Comerciales
Gerencia Comercial Monto Venta Neta Monto Venta Neta Perdida

Abarrotes 1,975,134,552 46,233,147
Perecibles 1,378,768,324 4,260,660
No Abarrotes 776,313,174 0
Marketing 17,949,748 0
Farmacia 4,737 0
Otros -1,530,154 0
Total 4,146,640,381 50,493,807
Elaboración propia
Una vez validada la existencia de los quiebres de stock por el monto de venta perdida, es
necesario conocer el impacto económico que tiene este fenómeno. Para ello es necesario
analizar la disponibilidad durante el año 2019.
Tabla 5: Evolutivo de disponibilidad de góndola en 2019
Mes Disponibilidad
Enero 91.92%
Febrero 94.43%
Marzo 92.34%
Abril 87.72%
Mayo 89.63%
Junio 89.56%
Julio 91.19%
Agosto 91.58%
Septiembre 93.22%
Octubre 93.52%
Noviembre 92.37%
Diciembre 91.35%
Total 91.57%
Elaboración propia
Es también necesario analizar el monto de venta neta perdida por quiebres de stock. En la
siguiente table se muestra que existió quiebres de stock respecto a la disponibilidad esperada
29
de hasta 3.43% durante el 2019, que tuvo un impacto económico de hasta S/. 50,493,807
como monto de venta neta perdida.
Tabla 6: Ventas netas por mes en 2019
Mes Disponibilidad Meta Quiebre de Venta Neta Venta Neta

disponibilidad stock Perdida
Ene. 91.92% 95.00% 3.08% 332,999,316 6,853,826
Feb. 94.43% 95.00% 0.57% 330,550,395 4,550,545
Mar. 92.34% 95.00% 2.66% 382,486,616 5,824,184
Abr. 87.72% 95.00% 7.28% 331,648,237 5,149,665
May. 89.63% 95.00% 5.37% 335,343,690 5,600,789
Jun. 89.56% 95.00% 5.44% 335,540,251 4,926,246
Jul. 91.19% 95.00% 3.81% 344,556,550 3,071,692
Ago. 91.58% 95.00% 3.42% 330,975,795 2,666,217
Sep. 93.22% 95.00% 1.78% 311,263,951 2,735,355
Oct. 93.52% 95.00% 1.48% 315,739,100 2,968,790
Nov. 92.37% 95.00% 2.63% 327,726,027 3,001,295
Dic. 91.35% 95.00% 3.65% 467,810,454 3,145,201
Total 91.57% 95.00% 3.43% 4,146,640,381 50,493,807
Elaboración propia
Se analiza en la siguiente tabla a nivel de ingresos, donde podemos concluir que la venta
neta perdida ocasiona una pérdida de ingresos que asciende a S/. 8,465,479.
30
Tabla 7: Ingresos perdidos en 2019
Mes Quiebres Monto Venta Monto Venta Ingreso

de stock Neta Perdida Costo Perdida perdido
Ene 3.08% 6,853,826 5,643,466 1,210,360
Feb 0.57% 4,550,545 3,752,255 798,290
Mar 2.66% 5,824,184 4,824,950 999,234
Abr 7.28% 5,149,665 4,278,060 871,606
May 5.37% 5,600,789 4,620,347 980,442
Jun 5.44% 4,926,246 4,071,799 854,446
Jul 3.81% 3,071,692 2,541,358 530,334
Ago 3.42% 2,666,217 2,214,559 451,658
Sep 1.78% 2,735,355 2,288,576 446,779
Oct 1.48% 2,968,790 2,489,313 479,477
Nov 2.63% 3,001,295 2,563,641 437,655
Dic 3.65% 3,145,201 2,740,005 405,196
Total 3.43% 50,493,807 42,028,328 8,465,479

Elaboración propia
2.2.7 Datos específicos de la empresa.
2.2.7.1 Procesos.
Cencosud maneja dentro de su cadena de suministro un flujo continuo y “cross docking”.
Dentro de su flujo cuenta con dos tipos: Directo a tienda y Centralizado, siendo estos uno de
sus procesos principales de distribución y abastecimiento. En el flujo directo a tienda, los
proveedores llevan los materiales directamente a la tienda; mientras que, en el flujo
centralizado, los proveedores llevan los materiales a uno de los centros de distribución para
ser modulados, y posteriormente enviados a la tienda correspondiente.
Los pedidos que se realizan para el abastecimiento regular de las tiendas es otro de los
procesos principales, estos pedidos se realizan bajo una reposición automática que se basa
31
en reglas con el lead time del proveedor, la frecuencia de entrega, las ventas alisadas durante
12 últimas semanas, la cobertura objetivo, el stock objetivo, el stock de seguridad, el
“INNER”(cantidad mínima de pedido según el material y empaque), y el centro de entrega;
esto depende mucho del tipo de material, ya sea un material estático (de baja rotación) o un
material dinámico (de alta rotación). También, otro proceso principal se encuentra en la
gestión de tienda, que es en la recepción de mercadería en tienda, el almacenaje de estos
materiales, la reposición de mercadería en góndola y el control de estas. Este proceso es
importante ya que tiene alto impacto y es uno de las principales causales en el indicador
FMG (Faltante de Mercadería en Góndola), ya que aquí no existe un modelo de gestión
innovador que permita mejorar el correcto abastecimiento o reposición de los materiales en
la góndola. En este proceso participan tanto los trabajadores de la empresa, como los
mercaderistas de algunos proveedores, sobre todo en la reposición de la mercadería en
góndola. El proceso general en tienda sigue el siguiente flujo.
Figura 5: Proceso genérico de la Gestión en tienda
ALMACENAJE REPOSICIÓN
RECEPECIÓN CONTROL DE
DE DE
DE PEDIDOS INVENTARIOS
INVENTARIOS INVENTARIOS

Elaboración propia
Cencosud cuenta con 94 tiendas entre Wong y Metro en todo el Perú, distribuidos entre
supermercados, hipermercados y markets.
32
2.2.7.2 Datos.
Para diagnóstico de la empresa, respecto al problema, hemos comparado datos, obtenidos
por la misma empresa de la gerencia comercial de abarrotes, durante tres semanas, donde se
puede evidenciar que un nuevo modelo de Gestión podría reducir los quiebres de stock y
aumentar la disponibilidad de los materiales.
En los siguientes gráficos se muestra como ejemplo la disponibilidad del stock en la tienda,
tanto para el top 95% (los productos de más rotación) y la disponibilidad general en cada
formato (tipo de tienda). Se puede evidenciar que la disponibilidad 1DV (Disponibilidad
actualizada en la tienda) es menor a la disponibilidad que incluye a las paletas (materiales
en el centro de distribución listos para ser llevados a la tienda una vez que esta solicite los
materiales), donde una de las principales responsables es la tienda y su gestión, mostrando
que una mejor gestión en tienda, aumentaría la disponibilidad. También se muestra la meta
de disponibilidad pretendida por la empresa y el número de quiebres por formato.
Figura 6: Disponibilidad en tiendas por formato y TOP95% (Semana 1)
33
Otro análisis para conocer el diagnóstico de la empresa respecto al problema de los quiebres
de stock en la gerencia comercial de abarrotes, es el siguiente gráfico, en el que podemos
observar un evolutivo de disponibilidad del stock y cobertura bajo diferentes variables,
donde existen varias oportunidades de mejoras para implementar en un modelo de gestión
en las partes más críticas de la cadena de abastecimiento. Estos indicadores nos permiten
analizar de una forma más general la disponibilidad de los materiales, y son actualizados
diariamente. Como ejemplo, el siguiente gráfico muestra el evolutivo semanal actualizado
al 30 de marzo del 2020.
34
Figura 9: Evolutivo Disponibilidad al 30-03-2020

Elaboración propia
35
Sin embargo, para justificar la viabilidad de la propuesta de investigación aplicada en el caso
de estudio, se debe tener en cuenta indicadores más a fondo, como la disponibilidad en el
punto de venta (OSA) y la falta de mercadería en góndola (FMG), indicadores que ayudarán
a medir la existencia de los quiebres de stock. Estos indicadores son complementarios,
entendiendo que:
𝟏𝟎𝟎% = 𝑶𝑺𝑨 + 𝑭𝑴𝑮
FMG es un indicador que mide el faltante de mercadería en góndola, teniendo varias causales
como existencia del stock en la trastienda, el stock ficticio, el no existir stock y el “fill rate”.
Siendo responsable en tres de estas causales, la tienda; es decir, la gestión en tienda tiene
gran impacto en los indicadores de falta de mercadería en góndola.
Para efectos de explicación, se muestran los siguientes gráficos de los indicadores OSA y
FMG, que indica la existencia del fenómeno OOS (OSA< 95% y FMG>5%), validando en
este diagnóstico la existencia del problema. Este evolutivo, es armado en base los datos
históricos de la disponibilidad de los materiales que forman parte de la gerencia comercial
de Abarrotes, en la que se centra nuestra propuesta de investigación.
Figura 10: Evolutivo OSA- Abarrotes 2019

Elaboración propia
36
Figura 11: Evolutivo FMG - Abarrotes 2019

Elaboración propia
El indicador FMG se mide por la suma de 4 causales que son el porcentaje del stock en la
trastienda, el porcentaje del stock ficticio, el porcentaje sin stock (no hay stock) y el
porcentaje del “fill rate” (Nivel del cumplimento servicio del proveedor).
𝑭𝑴𝑮 = %𝒕𝒓𝒂𝒔𝒕𝒊𝒆𝒏𝒅𝒂 + %𝒇𝒊𝒄𝒕𝒊𝒄𝒊𝒐 + %𝒔𝒊𝒏𝒔𝒕𝒐𝒄𝒌 + %𝑭𝒊𝒍𝒍 𝑹𝒂𝒕𝒆
A continuación, se muestran las causales como indicadores evolutivos de FMG durante el

año 2019.
37
Figura 12: Evolutivo Causales FMG (Trastienda y Ficticio) – Abarrotes 2019

Elaboración propia
Figura 13: Evolutivo Causales FMG (Sin Stock y Fill Rate) - Abarrotes 2019

Elaboración propia
38
Observamos que en todo el 2019, la gerencia de abarrotes no pudo alcanzar la disponibilidad
meta de góndola del 95%, ya que en promedio la disponibilidad alcanzó un 88%,
produciéndose un quiebre de más del 7%. También se presentan evolutivos de las principales
causales del quiebre de stock, donde los mayores porcentajes de ocurrencia se encuentran en
la trastienda y el stock ficticio.
Luego, realizamos un análisis de Pareto, de manera que representemos las causales más
representativas que desencadenan el quiebre de stock en el punto de venta, las cuales, de ser
eliminadas o aplicando programas de gestión apropiadas para su mejora, reduciría el
problema en aproximadamente 80%.
Figura 14: Diagrama Pareto Causales FMG
Elaboración propia
39
Del diagrama de Pareto, podemos observar que los productos ficticios representan el 59%
del problema y lo convierten en el más significativo, y los problemas en la trastienda, los
cuales se refieren a la gestión del almacén e inventarios impactan en un 18%. Causales en
las que se centrará nuestra propuesta de solución.
2.2.7.3 Árbol de problemas.

A continuación, se muestra en la figura, un análisis de árbol de problemas para poder
identificar las causas raíces de los quiebres de stock. En él se muestra cómo un mal control
de las entradas y salidas de productos del almacén desencadena una serie de errores en las
actividades que lleva a que existan productos ficticios, es decir que no están localizados ni
contabilizados en el sistema, lo que provoca una mala gestión en los pedidos. Además, la
carencia de procedimientos oficiales y obligatorios, reflejan la ineficiente ejecución de las
actividades de reposición de góndola, donde los colaboradores no realizan un correcto
control de los productos no disponibles o a punto de estarlo. Por otro lado, el problema de la
trastienda también recae en la organización del espacio que se da en el mismo, lo que genera
desorden e impide que el colaborador encuentre el producto que iba a reponer.
Las consecuencias de este problema tienen un gran impacto en la imagen que el cliente se
lleva de la tienda, ya que, al no encontrar el producto debido a una góndola vacía, este puede
tomar la decisión de comprar el producto en otro establecimiento o no comprarlo, entre otras,
lo que genera pérdidas de ventas cada año.
Para efecto de análisis, el árbol de problemas se realizó de acuerdo al Diagrama de Pareto

considerando las dos causales con más impacto.
40
Figura 15: Árbol de problemas.
Elaboración propia
41
3 APORTE
3.1 Formulación del problema.

La principal causa de los quiebres de stock en el sector retail, según artículos publicados
anteriormente y datos obtenidos por Cencosud S.A, recae en una mala gestión de tienda, y
dentro de ella en el stock ficticio y los problemas en la trastienda, que son las principales
causales del faltante de mercadería en góndola, debido a que no tienen procedimientos de
actividades y control que permitan mejorar la disponibilidad del producto en el punto de
venta. Entonces, bajo este contexto, ¿Una propuesta de mejora dentro de la gestión de tienda
podrá reducir los quiebres de stock en el punto de venta de supermercados peruanos del
sector retail?
3.2 Propuesta de Investigación.

El presente aporte de investigación tiene el objetivo de reducir los quiebres de stock en el
punto de venta de tiendas del sector retail basado en Lean Six Sigma (A. Milella, 2020). Es
por ello que integramos como propuesta a DMAIC y 5S, técnicas de lean six sigma, como
propuesta de mejora para reducir los quiebres de stock en los puntos de venta de las tiendas
minoristas en el Perú. Lo que haremos será usar herramientas de calidad del pensamiento
Lean Six sigma: 5S, la cual nos ayudará a solucionar los principales problemas de la
trastienda; y DMAIC, que determinará el ciclo de mejora del proyecto, estandarizando el
nuevo modelo y darle un seguimiento de control, bajo indicadores y resultados para reducir
los problemas de la trastienda y el stock ficticio, que bajo el análisis del árbol de problemas,
son las principales causas de los quiebres de stock. También, como parte de la propuesta,
nos enfocaremos en las capacitaciones a colaboradores en corto plazo, bajo la transformación
digital, que permitan que tengan un desempeño esperado según los procedimientos
establecidos.
42
Figura 16: Modelo de propuesta de investigación
Elaboración propia
La propuesta será aplicada en el proceso de gestión de tienda, proceso que empieza desde
que los materiales llegan a la tienda hasta que estén colocadas en la góndola correspondiente.
A continuación, se presenta el proceso en tienda.
43
Figura 17: Proceso Actual de Gestión en Tienda
Elaboración propia
3.3 Fundamentación y descripción de la propuesta de investigación.

La descripción de las fases de nuestra propuesta de investigación, son las siguientes:
Definir: En esta etapa de define el alcance del modelo de gestión y se identifican las causas
que producen la ineficiencia de la actividad. Se determina con claridad el problema y los
objetivos de mejora.
44
Medir: En este punto cuantificamos la ineficiencia, de manera que pueda ser medida. Por lo
mismo consideramos prioritario crear KPIs indicados para poder saber con precisión la
cantidad de los quiebres o faltantes de inventario. Se detalla el proceso a mejorar y los
indicadores a medir.
Analizar: Se debe encontrar la causa- raíz de la ineficiencia o del problema. Para ello,
requerimos del uso de herramientas como Pareto e Ishikawa. se establecen las variables
significativas del proceso, evaluando la estabilidad y capacidad del mismo.
Mejorar: Implementación de herramientas Lean y Six Sigma de acuerdo con los resultados
de los KPIs. Se optimiza el proceso con la información obtenida en el análisis y se valida su
mejora.
Controlar: En este punto se busca que la mejora implementada se mantenga en el tiempo,

quedando atentos de todos los detalles que podrían hacer que el proceso falle. Se hace el
seguimiento del proceso para comprobar que ha mejorado y se analizan, también, nuevas
oportunidades de mejora.
Respaldamos nuestra propuesta en Lean Six Sigma que no es más que la unión de Lean
Manufacturing y Six Sigma. Se debe considerar que Lean Manufacturing y Six Sigma son
estrategias diferentes; mientras Lean Manufacturing tiene un enfoque orientado en la
productividad, Six Sigma tiene un enfoque orientado en la reducción de la variación. Lean
Six Sigma se define como: “La eliminación de desperdicios a través de esfuerzos
disciplinados para comprender y reducir la variación, al tiempo que aumenta la velocidad y
el flujo en la cadena de suministro” (Goldsby & Martichenko, 2005). Para esto se
desarrollará dos técnicas basadas en esta metodología DMAIC Y 5S.
En la metodología Six Sigma, existen diversos estudios que afirman que la metodología
ayuda a mejorar la calidad en los procesos y el producto o servicio ofrecido por las
organizaciones. La metodología Six Sigma se usa ampliamente para medir, mejorar y
controlar la calidad en los procesos a través de una filosofía de mejora continua. Una técnica
de esta metodología es DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar), que es una
pieza clave en la estructura del cambio simplificando las tareas, y de esta manera ayuda a la
comprensión y al desempeño de funciones de todos los que se ven directamente implicados
dentro del proceso al que se desea implementar la propuesta de mejora continua. Estudios
sostienen que después de identificar y ubicar los problemas; DMAIC como un enfoque
ampliamente utilizado a la mejora de la calidad en Six Sigma, proporciona un procedimiento
45
estructurado y sistemático de resolución de problemas; y como un método efectivo de
resolución de problemas, proporciona una solución estructurada orientada a la mejora y es
adecuada para soluciones bastante extensas. (Wei Guo, 2019). Asimismo, las actividades
Lean Six Sigma, muestran que DMAIC y 5S influyen positivamente en el rendimiento de
los empleados, descrito por la satisfacción de los empleados, absentismo, salarios y
beneficios, compromiso de los empleados y tasa de rotación de empleados (Vesna
Spasojevic & Branislav , 2017).
La integración de las 5’s satisface múltiples objetivos. Cada S tiene un objetivo particular:
 Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil.

 Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz.
 Mejorar el nivel de limpieza de los lugares.
 Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden.
 Fomentar los esfuerzos en este sentido.
Por otra parte, el total del método permite:
 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal es más agradable trabajar
en un sitio limpio y ordenado
 Reducir los gastos de tiempo y energía
 Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
 Mejorar la calidad de la producción.
 Aumentar la seguridad en el trabajo (Ortiz, 2014)
Según Maldonado (2014), esta metodología le ayuda a la Manufactura Esbelta a: Dar

respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminando los despilfarras
producidos por el desorden, la falta de aseo, las fugas y la contaminación, entre otros.
Permite buscar la reducción de pérdidas de calidad, tiempo de respuesta y costos con la
intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo, mejorando la estandarización y
la disciplina en el cumplimiento de las normas al tener el personal la posibilidad de participar
en la 16 elaboración de procedimientos de orden y limpieza, haciendo uso de elementos de
control visual como taijetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y
herramientas que intervienen en el proceso productivo conservando el estado de orden y
limpieza del área de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de
mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5’s. Por otra parte, permite
la implantación de otra herramienta de Manufactura Esbelta llamada limpiar el área.
46
Reduciendo las causas potenciales de accidentes y aumentar la conciencia de cuidado y
conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.
3.4 Antecedentes de la propuesta.

Diversas aplicaciones se han dado bajo Lean Six Sigma. La misma ha sido empleada para
resolver problemáticas de diferentes campos de estudio. Sin embargo, en cada una de ellas,
la técnica ha sido presentada de manera diferente. A continuación, se presentan casos en los
que se aplicó la propuesta de solución del presente trabajo de investigación.
La metodología DMAIC sé empleó para mejorar el proceso de alfombrado que se da en

diversas industrias como la automotriz, aérea y ferrocarril. (Nagi & Altarazi, 2017) sustentan
que existen varias características de calidad que se deben tener en cuenta para lograr un buen
alfombrado, tales como la aptitud, la pegajosidad, y la estética de la alfombra instalada.
Asimismo, mantienen que suelen haber un sin número de disconformidades en cuanto el
tamaño o tipo de corte que se le da, por lo que se genera una insatisfacción por parte de los
clientes, así como un alto costo de mala calidad y demoras en las entregas. A partir de esta
cuestión, los autores deciden crear un modelo que les permita mejorar dicho proceso y evitar
las consecuencias que genera una mala ejecución de las actividades. La herramienta de Six
Sigma: DMAIC, se utilizó para poder definir las fases de mejora del proceso de producción.
Como resultado de la implementación, la capacidad del proceso de alfombrado y, por lo
tanto, la calidad del producto se vio mejorada significativamente, concretamente, se mejoró
el nivel sigma del proceso de 2.297 a 2.886.
(Powell, Lundeby, Chabada, & Dreyer, 2017) Implementaron DMAIC para reducir los
desperdicios y la variación en los procesos de una industria de alimentos procesados,
específicamente en una productora de leche noruega, de manera que se pueda asegurar la
sostenibilidad medioambiental. Y es que, la industria de la comida adhiere muchos actores
y factores a tener en cuenta, debido a la complejidad de sus procesos, dada en gran parte por
las grandes cantidades que se manejan en esta industria. Según expertos, en los próximos 50
años habrá una duplicación en la demanda de la comida, lo que planteará mayores desafíos
en este sector (Tilman, Cassman, Matson, Naylor, & Polasky, 2002). Por un lado, VSM se
usó para la identificación y posterior eliminación de actividades de desecho y sin valor
agregado, mientras que DMAIC sirvió para mejorar el rendimiento del proceso, recursos y
capacidad. Los resultados fueron positivos: se produjo una reducción en la pérdida de leche
47
de 2% (en diciembre de 2012, antes del proyecto) a 1% (mayo de 2013, después de la
implementación). Asimismo, permitió inferir la importancia que el DMAIC tiene tanto en la
mejora de procesos, como en la reducción de residuos, contribuyendo así a una cadena de
suministro ambientalmente sostenible.
Se consultó el trabajo realizado por (Wei Guo1, Pingyu Jiang, Lei Xu & Guangzhou Peng,
2019), que es la Integración del mapeo de flujo de valor con DMAIC para Lean-Kaizen para
una línea de ensamblaje de aire acondicionado. Los autores proponen bajo un modelo de
integración en base a las funciones básicas de los problemas: identificar, agrupar, clasificar
y resolver, de acuerdo a la idea de integración de VSM con DMAIC y Lean, un modelo
sistemático de solución de problemas o desperdicios. Sin embargo, el autor menciona que
en el estudio de caso fue la primera aplicación de VSM y DMAIC en producción y puesta
en práctica, donde se ha demostrado una mejora significativa en la línea de montaje de aire
acondicionado. Sin embargo, este modelo se encuentra en la etapa inicial y necesita estudiar
más casos en el futuro.
También se consultó el trabajo realizado por (Singh, Singh, Singh, & Singh, 2019) En él, los
autores pretenden mostrar la importancia del pensamiento lean y la metodología Six Sigma
en la gestión de operaciones industriales para demostrar cómo puede aportar avances reales
en el ahorro de costos en la industria manufacturera. Para poder realizar el estudio, se
tuvieron que trasladar a una unidad de fabricación del norte de la India que sufría un alto
tiempo de producción y un inventario de trabajo en progreso. Por un lado, se utilizó la
metodología DMAIC para analizar la causa-raíz del problema e identificar el proceso que
utilizaba mayores recursos de los requeridos volvía deficiente el proceso. De esta manera,
se consiguieron resultados positivos, expresados en un ahorro neto de 145.560 rupias
anuales. Se prepararon mapas de estado actual y futuro para el producto crítico en caso de
estudio. Al compararlos se pudo observar que el tiempo de entrega se redujo en 14.88%, el
tiempo de procesamiento en 14.71% y el desperdicio del movimiento de materiales en 37.97
%. Como se propone en el modelo propuesto, los inventarios se han reducido en un 17,76%
y la fuerza laboral en un 17,64%.
Otro trabajo consultado fue de (António M.H. Pereira, Miguel R. Silva, Mercedes A.G.
Domingues & José C. Sá., 2019) que se basa en un enfoque en Lean Six Sigma para mejorar
el proceso de producción en la industria del molde; en este trabajo se resalta áreas de
investigación futura utilizando métodos de gestión de calidad y herramientas Lean Six Sigma
para analizar y optimizar la producción en la industria de moldes. La metodología utilizada
48
por el autor se basa en DMAIC, donde para cada etapa se tomaron algunas de las técnicas
Lean Six Sigma, como la mejora continua, el mapeo de flujo de valor, el análisis de Pareto
y la efectividad general del equipo. El principal resultado es la información que da el uso de
VSM, permitiendo lograr identificar problemas y tener un diagnóstico de ella para un diseño
de soluciones a esta. Uno de los problemas detectados está relacionado con la planificación
de tareas incorrectas. Por lo tanto, el método de planificación del trabajo como objeto de
estudio debe analizarse para reducir los tiempos de espera, el tiempo de funcionamiento, el
tiempo de configuración y para esto puede mejorar las tareas de planificación con un sistema
de planificación de recursos empresariales (ERP).
A partir de los estudios presentados, se observa que la implementación de la metodología

DMAIC ha sido aplicada en diversas industrias, teniendo en cada una un enfoque y uso
diferente. Asimismo, se vieron mejoras incrementales después de su implementación, por lo
que se infiere que es una herramienta que asegura calidad y reduce variaciones en los
procesos de una empresa. Sin embargo, no se ajustan a las características del problema que
hemos delimitado, ya que están orientas sobre todo a procesos industriales de producción, y
nuestra propuesta orientada a un proceso operativo de gestión.
Por otro lado, con la implementación de la herramienta 5S, entre otras, fue posible optimizar
el nivel de stock de la tienda en la que se validó el modelo, reduciendo así los costos y gastos
en un 84,57%. Se reportaron ahorros de capital de 81,035.52 soles. El modelo de
optimización propuesto representa una oportunidad de mejora significativa para el proceso
de gestión de inventario, ya que esta reducción representará un aumento en las ganancias.
(Amasifén-Pacheco, Garay-Osorio, Perez-Paredes, Raymundo-Ibañez, & Rivera, 2020)
(JUGRAJ & Inderpreet , 2017) Este estudio resalta el concepto de 5S, los requisitos para su
implementación, las relaciones con otras herramientas lean, los beneficios, los factores de
éxito y los obstáculos en la implementación de 5S. Asimismo, han destacado las
contribuciones significativas a través de iniciativas 5S en la organización, como la
producción, la calidad, la seguridad y la utilización efectiva del espacio de trabajo para la
mejora organizacional sostenida.
(Vesna Spasojevic & Branislav , 2017) logran demostrar que los factores de los empleados
son predictores y variables de respuesta de la aplicación del concepto Lean Six Sigma.
Primero, demuestran que el sistema de recompensas y la capacitación son predictores
significativos de las actividades Lean Six Sigma. Asimismo, muestran que DMAIC, 5S y
49
Kanban influyen positivamente en el rendimiento de los empleados, descrito por la
satisfacción de los empleados, absentismo, salarios y beneficios, compromiso de los
empleados y tasa de rotación de empleados.
(Zagloel & Suharno, 2019) tienen como objetivo reducir las pérdidas que se producen
debido a la presencia de productos defectuosos en los productos de envasado de gelatina,
mediante los métodos Six Sigma a través de las etapas DMAIC (definir, medir, analizar,
mejorar y controlar), metodología que se utilizará para encontrar soluciones y mejorar la
calidad del producto. Finalmente, demuestran que existe una disminución en el número y
porcentaje de los defectos, que anteriormente alcanzaban un número de 5.89% y ahora hacia
1.31%.
4 PROPUESTA DE SOLUCIÓN.
4.1 Objetivo de la propuesta de solución.

Diseñar una propuesta de mejora para reducir los quiebres de stock en el punto de venta
de tiendas del sector retail basado en Lean Six Sigma
4.1.1 Obejtivos específicos.

 Aumentar y asegurar la disponibilidad de stock con mayor rotación en los puntos
de venta.
 Diseñar una propuesta que sea de bajo costo y fácilmente aplicable en la industria
del retail.
 Integración de colaboradores y mercaderistas en el proceso de reposición de
góndola bajo un proceso estandarizado.
 Integración de las herramientas Lean Six Sigma.
 Optimizar los procesos. Reducción en los tiempos y mejora de la eficiencia de
trabajo.
 Optimizar el intercambio de información en línea (ágil y confiable).
Implementar, medir y controlar el proyecto de la propuesta de solución.
50
4.2 Indicadores de logros de Objetivos.
 Disponibilidad de stock con mayor rotación por encima de la meta (95%)
 Valor actual neto (VAN) mayor a 0 y Tasa de Retorno Interno mayor a la tasa
mínima de rentabilidad.
4.3 Alcance de la propuesta de solución

 Búsqueda de antecedentes referente el problema y técnicas de solución
 Documentación de los estudios realizados sobre el caso de estudio
 Datos específicos como: cobertura y pronóstico de la demanda.
 Conocimiento de actividades en el área de abastecimiento.
 Comunicación con representantes de otras áreas de la empresa
 Conocimiento de la problemática de manera específica y cercana
 Conocimiento sobre desenvolvimiento de proveedores (fill rate).
 Conocimiento sobre los puestos relevantes dentro de las tiendas
 Conocimiento sobre parte del desenvolvimiento de la cadena de suministro de la
empresa.
 Visitas a tienda y a personal para conocer mejor el proceso.
 Comunicación con los colaboradores.
 Planes de contingencia ante quiebres de stock.
4.4 Restricciones del proyecto.

Nuestro proyecto presentó como principal restricción el cumplimiento del mismo en el plazo
proyectado de 320 días, dado que en ese plazo el documento final se tuvo ser presentado
ante un jurado. Asimismo, los objetivos planteados deben cumplirse para poder asegurar el
éxito del proyecto. Por último, hemos establecido un presupuesto 1 de S/. 45,000.00 soles,
por lo que, dentro de nuestro alcance, se encuentra no sobrepasarlo debido a que, como
equipo, contamos con un bajo capital.
1 ANEXO: Tabla ¡Error! solo el documento principal.: Presupuesto proyectado Del Proyecto
51
4.5 Procesos propuestos de mejora.
4.5.1 Proceso de mejora de Gestión de Tienda.

El proceso de mejora inicia con un control de la mercadería que llega a la tienda. Los
operarios deben revisar si hay capacidad para almacenar esa mercadería, de no haberla
proceden a rechazar la mercadería. De lo contrario, se debe ingresar al sistema lo que
ingresará al almacén. Una vez registrado, inicia la actividad de revisión y control. Por otro
lado, los operarios deben encargarse de verificar y digitar la mercadería de las góndolas y
enviar la información del stock faltante en góndola, al personal del almacén. Ellos verifican
y alistan la cantidad de stock solicitada para reponer la góndola. Durante la actividad de
reposición, los operarios se deben asegurar de ordenar la mercadería de manera que esté
disponible para la venta. Una vez las góndolas se encuentran llenas y ordenadas, se empieza
con la actividad de revisión y control de la góndola.
52
Figura 18: Proceso de mejora de Gestión en Tienda
NO
Elaboración propia
4.5.1.1 Revisión y control de almacén.

La auditoría de revisión y control de almacén inicia con la identificación y listado de los
productos con mayor rotación. Posterior a ello, se diferencian tres actividades: la verificación
de los racks para ver la disponibilidad de stock, la identificación del stock que se encuentra
fuera de la ubicación asignada y la identificación de las paletas no descargadas durante más
de un día. Si en la primera actividad, no hay stock disponible, se debe informar al jefe de
inventarios para que ordene el abastecimiento. Por otro lado, si hay stock disponible, se debe
validar la información de la disponibilidad de stock. En la segunda actividad, si el stock se
53
encuentra fuera de ubicación, se debe informar al jefe de inventarios, quien se encargará de
identificar el tipo de surtido y el grupo de compras (familia/categoría). Asimismo, la
información debe ser revisada y validada en el formato de control, para indicar la orden de
stock fuera de lugar y verificar y controlar la orden. Si el stock no se encuentra fuera de
ubicación se procede directamente a conformizar y validar en el reporte de validación. En la
tercera actividad, si se encuentran paletas sin descargar, se debe informar al jefe de
inventarios para que identifique el tipo de surtido y el grupo de compras al que pertenece
para que se pueda revisar y validar en el formato de control. Posterior a ello, se procede con
la descarga de las paletas y la verificación de las paletas. Todas las actividades finalizan con
la conformidad y validación de la información en el reporte de revisión.
Figura 19: Proceso de revisión y control de almacén
Elaboración propia
54
4.5.1.2 Revisión y control de góndolas.
La auditoría de revisión y control de góndola inicia con la identificación de los materiales
de mayor rotación, de manera que puedan ser priorizados tanto pata su reposición como su
control. Asimismo, se debe identificar la góndola con menor porcentaje de stock mínimo de
seguridad. Después de haber realizado esas dos actividades de identificación. Se debe
verificar en la trastienda el stock faltante en góndola. Si hay stock para ser repuesto en
góndola, se informa a los mercaderistas para su reposición y control. Esa información debe
ser revisada y validada en el formato de control. Si no hay el stock necesario en la trastienda,
se debe alertar sobre el desabastecimiento del almacén y revisar y validarlo en el formato de
control.
Figura 20: Proceso de revisión y control de góndola
Elaboración propia
55
4.5.2 Plan de capacitación.
La propuesta del plan de capacitación sigue el siguiente flujo, que es necesario para que los
colaboradores incorporados puedan capacitarse para realizar sus funciones óptimamente, lo
que permitirá que su desarrollo vaya de la mano con la propuesta de solución. Y es que uno
de los problemas de esta empresa era que los colaboradores no solo no estaban correctamente
capacitados, sino que no existían procedimientos ni controles en su actividad.
En esta propuesta priorizamos el uso de la transformación digital para automatizar las

capacitaciones de los colaboradores, la cual será dividida según el nivel de conocimiento que
vaya adquiriendo según el cronograma. Asimismo, detallamos el costo necesario para poder
llevar a cabo el plan. A continuación, se muestra el flujo del proceso del plan de capacitación:
Figura 21: Proceso de capacitación
Elaboración propia
56
4.5.2.1 Objetivo del plan de capacitación
Preparar al personal para la correcta ejecución de las actividades correspondientes a la
reposición de los puntos de venta de Wong y Metro.
4.5.2.2 Objetivos específicos.

 Brindar información relacionada a los objetivos generales de la empresa
 Explicar conceptos relacionados con sus funciones
 Desarrollar habilidades que ayuden a cumplir con los requerimientos exigidos para
el desempeño de la actividad
 Mantener un buen nivel de eficiencia personal y grupal.
4.5.2.3 Alcance.
El siguiente plan de capacitación es de aplicación para el personal operativo de los puntos
de venta de los supermercados Wong y Metro.
4.5.2.4 Estrategias.
 Presentación de conceptos
 Presentación de casuisticas relacionadas al área
 Actividades grupales
 Actividades vivenciales (cliente incógnito)
4.5.2.5 Tipos de capacitación.

Capacitación Inductiva: dirigida al personal de tienda que se incorpora por primera vez a la
empresa.
Capacitación Preventiva: dirigida al personal actual de tienda que necesita acutalizar

conocimientos sobre sus funciones
Capacitación Correctiva: dirigida al personal actual de tienda que debe reforzar

conocimientos sobre sus funciones.
57
4.5.2.6 Acciones a desarrollar.
Estas acciones están respaldadas por por una malla de diferentes cursos y actividades
especializadas que permitirá que el operario adquiera los conocimientos y habilidades
necesarias para desempeñar el trabajo de manera eficiente.
A continuación, la malla de los cursos especializados para culminar con éxito la capacitación
inductiva y correctiva:
Cencosud: Wong y Metro Gestión de tienda Actividad virtual Prevención

Introducción Conceptos de área Explicación de juego Reforzamiento de funciones
Actividad económica Definición del proceso Juegos en línea Explicación de juego
Posición en el sector Importancia del proceso
Cultura organizacional Cliente incógnito virtual Operador de tienda
Lectura de procedimientos
Principales procesos
4.5.2.7 Recursos.
 Humanos: está conformado por los colaboradores postulantes y los especialistas para
dictar los diferentes cursos y talleres que se impartirán durante la capacitación.
 Materiales tecnológicos
 Infraestructura tecnológica: softwares y hardware.
58
4.5.2.8 Financiamiento.
El plan de capacitación será financiado en su totalidad por la empresa.
Tabla 8: Presupuesto de plan de capacitación

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
DESCRIPCIÓN DETALLE COSTO
Permite vivir y consolidar los conceptos
Juego realidad virtual S/30,000.00
de manera divertida
Encargados de estructurar las clases y el
Especialisitas de contenido S/10,000.00 S/10,000.00 S/10,000.00
material didático
Encargados de grabar el contenido para
Clases asincrónicas S/6,000.00 S/6,000.00 S/6,000.00
su visualización asincrónica
Referente a las licencias por juego virtual
Licencias S/6,500.00 S/5,000.00 S/5,000.00
por 5 dispositivos
S/52,500.00 S/21,000.00 S/21,000.00
Elaboración propia.
4.5.2.9 H-H de plan de capacitación

El plan de capacitación requiere de las siguientes H-H por actividad.
Tabla 9: H-H de plan de capacitación

HORAS
Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
Cencosud: Wong y Metro
Introducción
Actividad económica
Posición en el sector
Cultura organizacional
Principales proceso
Gestión de tienda
Conceptos del área
Definición del proceso
Importancia del proceso
Lectura de procedimientos
Actividad virtual
Explicación de juego
Juego en línea
Cliente incógnito virtual
Prevención
Reforzamiento de funciones
Explicación de juego
Operador de tienda
Fin
Elaboración propia
59
4.6 Plan de actividades y cronograma.
A continuación, se presenta el EDT, de manera que se expongan los entregables del proyecto
para proceder al listado de las actividades y las estimaciones de cada una de ellas.
Figura 22: Estructura de descomposición de trabajo
Elaboración propia
A continuación, se presenta el cronograma del proyecto por hitos, el cual muestra la duración
que tuvo y las etapas en las que se dividirá.
Figura 23: Diagrama de Gantt general por hitos
Elaboración propia
60
A continuación, se presenta el cronograma del proyecto por cada etapa.
Figura 24: Diagrama de Gantt etapa de Inicio
Elaboración propia
61
Figura 25: Diagrama de Gantt etapa Validación
Elaboración propia
Figura 26: Diagrama de Gantt etapa Ejecución
Elaboración propia
Figura 27: Diagrama de Gantt etapa Gestión del Proyecto
Elaboración propia
62
Figura 28: Diagrama de Gantt Etapa Final
Elaboración propia
El proyecto tuvo inicio el 13 de enero de 2020 y finalizó el 28 de noviembre del 2020,

teniendo una duración total de 320 días.
63
5 VALIDACIÓN.
La validación de la propuesta de solución será realizada mediante la herramienta de
simulación Arena. Para esto se midieron los tiempos de cada actividad del proceso actual de
gestión en tienda, así como del proceso de mejora de la gestión en tienda. De esta manera,
comparamos la diferencia en la disponibilidad de góndola entre el proceso actual y la
propuesta. No realizamos la simulación de los procesos de todos los productos, debido a la
gran variedad de insumos que se venden en la gerencia de abarrotes de la tienda. Los datos
están en función a un material de alta rotación a nivel de prueba, para efectos de la simulación
de la propuesta. Asimismo, realizamos la simulación del proceso propuesto como mejora de
Revisión y Control de Góndolas, debido a que, según el análisis realizado, esta actividad es
la más crítica y la que desencadena el quiebre de manera más directa, incluso antes que la
gestión de almacén.
5.1 Datos.
5.1.1 Material de Análisis.

Presentamos las especificaciones del material que usamos para simular el proceso de
reposición de góndola; el papel higiénico.
Tabla 10: Especificaciones de material simulado

Ruc Proveedor Marca Código Descripción Categoría
Kimberly Clark Perú PH Ciudado Papeles

2010015294 Suave 748860
SRL Completo x 24u deshechables
Elaboración propia
64
5.1.2 Tienda de Análisis
La tienda en revisión fue la siguiente:
Tabla 11: Especificaciones tienda en estudio
Código de Tienda Tienda

H009 HIPERMERCADO METRO CERCADO DE LIMA
Elaboración propia
5.1.3 Toma de tiempos.

Se tomaron los tiempos del proceso actual de la gestión en tienda y del proceso de mejora.
A continuación, se muestra los tiempos de cada actividad del proceso actual en la gestión en
tienda.
Tabla 12: Tiempos de actividades actual
ACTIVIDAD TIEMPO
Control de mercadería recepcionada 3 minutos
Revisión si existe capacidad de almacenamiento 2 minutos
Ingresar al sistema el stock que ingresa 4 minutos
Almacenaje de mercadería recepcionada 10 minutos
Verificar stock en góndolas 2 minutos
Digitar en checklist stock faltante 1 minutos
Verificar stock faltante en el almacén 4 minutos
Alistar mercadería para reponer góndola 4 minutos
Reposición de góndola 8 minutos
Ordenar stock en góndola 3 minutos
Colocar stock disponible para venta 1 minutos
Elaboración propia
65
A continuación, se muestra los tiempos de cada actividad para el proceso de mejora de
gestión en tienda. Para la validación por simulación, solo se tomaron los tiempos del proceso
propuesto de revisión y control de góndolas, excluyendo el proceso de revisión y control de
almacén.
Tabla 13: Tiempos de las actividades después de la mejora
ACTIVIDAD TIEMPO
Control de mercadería recepcionada 3 minutos
Revisión si existe capacidad de almacenamiento 2 minutos
Ingresar al sistema el stock que ingresa 4 minutos
Almacenaje de mercadería recepcionada 10 minutos
REVISION Y CONTROL DE ALMACEN No entra a
simulación.
Verificar stock en góndolas 2 minutos
Digitar y enviar transformación al almacén 1 minutos
Verificar stock faltante en el almacén 2 minutos
Alistar mercadería para reponer góndola 4 minutos
Reposición de góndola 8 minutos
Ordenar stock en góndola 3 minutos
Colocar stock disponible para venta 1 minutos
REVISION Identificar materiales de mayor rotación 0 minutos
Y
CONTROL Identificar stock en góndola con menos de 0 minutos
DE 50% de capacidad
GONDOLAS Verficar stock faltante en trastienda 2 minutos
Existencia de stock? 1 minutos
Informar a mercadercito para reposición de 1 minutos
góndola
Control de reposición 8 minutos
Revisar y validar en el formato de control 2 minutos
Elaboración propia
5.2 Simulación.
Se realizó la simulación en el programa Arena para el proceso actual y el proceso propuesto
de mejora de la gestión en tienda. Para esto se consideraron variables como los tiempos de
cada actividad, la demanda del material, cantidad de recepción, capacidad de almacén,
capacidad de góndola, los recursos necesarios por cada actividad (un colaborador para el
material en prueba) y la disponibilidad actual. Donde se pudo validar que la propuesta de
mejora tiene los resultados esperados.
66
Tabla 14: Capacidad de stock
Capacidad Capacidad
Código de
Tienda de UM de UM
Tienda
góndola almacén
Hipermercado Metro
H009 40 Uidades 245 Unidades
Cercado de Lima.
Elaboración propia
Tabla 15: Demanda de stock
Código de VENTA
Descripción del Material Cantidad UM
Material ALISADA
VENTA
PH. SUAVE CUIDADO SEMANAL 157.55 Unidades
748860
COMPLETO X24 UND
VENTA DIARIA 22.5071429 Unidades
Elaboración propia
5.2.1 Simulación del proceso actual.

Se realizó la simulación del proceso actual con las variables y atributos anteriormente
mencionados. Los resultados actuales y de la simulación fueron los siguientes.
Tabla 16: Resultados Simulación Proceso Actual
CodMaterial DescMaterial Dispo a Dispo a Quiebres Cobertura

1 día 7 días a 7 días
748860 PH. SUAVE CUIDADO 92.0% 91.0% 8% 11 días
COMPLETO X24 UND
Elaboración propia
67
A continuación, se muestra el modelo de simulación del proceso actual de la gestión en
tienda.
Figura 29: Simulación del proceso actual
Elaboración propia
5.2.2 Simulación del proceso de mejora propuesto.

Se realizó la simulación del proceso propuesto de mejora para la gestión de tienda con las
variables y atributos anteriormente mencionados. Los resultados de la simulación fueron los
siguientes, validando que con la propuesta de mejora se obtuvo los resultados esperados, que
son la reducción de quiebres de stock y el aumento de la disponibilidad.
Tabla 17: Resultados de Simulación del Proceso de Mejora
CodMaterial DescMaterial Dispo a Dispo a Quiebres Cobertura

1 día 7 días a 7 días
748860 PH. SUAVE CUIDADO 100% 99.0% 1% 13 días
COMPLETO X24 UND
Elaboración propia
68
A continuación, se muestra el proceso propuesto de mejora para la gestión en tienda. Cabe
mencionar que para la simulación de la propuesta de solución solo se está considerando el
proceso propuesto como mejora de Revisión y Control de Góndolas, excluyendo el proceso
de Revisión y Control del Almacén.
Figura 30: Simulación del proceso de mejora
Elaboración propia
5.3 Resultados.
De las simulaciones y los resultados obtenidos, en la siguiente ilustración se puede observar
que la propuesta de mejora pudo reducir el quiebre de stock en el punto de venta, y
directamente aumentó la disponibilidad. Se puede validar que la propuesta de mejorar dió
los resultados esperados según el obetivo.
69
Figura 31: Resultados - % Quiebres y % Disponibilidad
RESULTADOS DE SIMULACIÓN
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Actual Mejora
% Quiebres a 7 días 8% 1%
%Disponibilidad a 7 días 91% 99%
Elaboración propia
5.4 Estado de Resultados.

Se realizó un análisis de los tres escenarios en que podría encontrarse el proyecto. Para ello
utilizamos datos como la tasa de interés del 6%, el impacto económico causado por la quiebra
de stock de más de 8 millones de pérdidas en utilidades netas y los ingresos por
disponibilidad de góndola, el cual variaba según el escenario.
Escenario Real. En este escenario, consideramos los ingresos por disponibilidad de góndola
cuando la góndola se encuentra a un 80% de capacidad.
70
Figura 32: EE.RR Escenario Real
Impacto económico Anual S/8,465,479.00 Mensual S/705,456.58
6%
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Ingresos S/ 45,149.22 S/ 45,149.22 S/ 45,149.22 S/ 45,149.22 S/ 45,149.22 S/ 45,149.22 S/ 45,149.22 S/ 45,149.22 S/ 45,149.22 S/ 45,149.22 S/ 45,149.22 S/ 45,149.22
Capacitación
Especialistas de contenido S/10,000.00 - - - - - - - - - - - -
Costo de clases S/2,000.00 - - S/1,000.00 - - - S/2,000.00 - - - S/1,000.00 -
Inverisones
Juego realidad virtual S/30,000.00 - - - - - - - - - - - -
Licencias - S/541.67 S/541.67 S/541.67 S/541.67 S/541.67 S/541.67 S/541.67 S/541.67 S/541.67 S/541.67 S/541.67 S/541.67
Tecnología (baja gama) S/6,500.00 - - - - - - - - - - - -
Mantenimiento - - - - - S/1,500.00 - - - - - - S/1,500.00
Ingeniería S/45,000.00 - - - - - - - - - - - -
Beneficios -S/93,500.00 S/44,607.55 S/44,607.55 S/43,607.55 S/44,607.55 S/43,107.55 S/44,607.55 S/42,607.55 S/44,607.55 S/44,607.55 S/44,607.55 S/43,607.55 S/43,107.55
VPN S/275,919.91
TIR 47%
Elaboración propia
Frente a esta situación, el Valor Actual Neto (VAN) es de 275,919.91 soles, lo que indica el
valor ganado por los inversionistas y al ser mayor a cero también indica que generará
beneficios. Asimismo, la Tasa de Retorno Interno (TIR) es del 47%, lo que muestra una tasa
de rentabilidad aceptable debido a que supera la tasa mínima de rentabilidad del 6%.
Escenario Optimista. En este escenario, consideramos los ingresos por disponibilidad de

góndola cuando la góndola se encuentra a un 100% de capacidad
Figura 33: EE.RR Escenario Optimista

6%
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Capacitación
Inverisones
Ingeniería S/45,000.00 - - - - - - - - - - - -
VPN S/370,550.92
TIR 59%
Elaboración propia
71
Escenario Pesimista. En este escenario, consideramos los ingresos por disponibilidad de

góndola cuando la góndola se encuentra a un 50% de capacidad.
Figura 34: EE.RR Escenario Pesimista

6%
00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12
Capacitación
Inverisones
Ingeniería S/45,000.00 - - - - - - - - - - - -
VPN S/133,973.40
TIR 28%
Elaboración propia
72
6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
 El quiebre de stock en el punto de venta es una problemática implícita que aqueja
tanto a proveedores como minoristas y que en su mayoría se dan por una mala gestión
de tienda, provocando pérdidas monetarias millonarias anuales.
 Asegurar el abastecimiento regular en los puntos de venta, es uno de los principales
objetivos del sector retail. El diseño de un modelo de gestión que usa técnicas
integradas, adoptadas por primera vez en el área que estudiamos, resulta interesante
ya que puede llegar a reducir el agotamiento de stock, mejorando la satisfacción del
cliente y la rentabilidad de las empresas
 El quiebre de stock en el punto de venta es una problemática implícita que aqueja
tanto a proveedores como minoristas y que en su mayoría se dan por una mala gestión
de tienda, provocando pérdidas monetarias millonarias y, lo que es peor, pérdida de
clientes.
 El estudio reflejó que de las actividades realizadas en tienda, eran una deficiente
reposición de góndola, la desorganización en el almacén, la gestión inadecuada del
stock y los robos, lo que impedían que la góndola aumente su disponibilidad
 Los estantes de las tiendas minoristas se encontraban 4 puntos por debajo que sus
mayores competidores, presentando una disponibilidad de góndola mucho menor a
la del mercado y con pérdidas en utilidades mayores a los 8millones de soles (15%
ventas) durante el 2019.
 Se ha comprobado a través de una revisión de la literatura de Lean Six Sigma de
manera general que la misma puede ser aplicada en diversos rubros de manera
exitosa, consiguiendo resultados positivos de manera inmediata y continua. Ello
supuso un punto de partida importante para considerar la implementación de Lean
Six Sigma para resolver el problema del quiebre de stock en el sector retail.
 El estudio de las aplicaciones de Lean Six Sigma permitió ver las diferentes
herramientas de calidad que empleaba esta metodología y cómo eran aplicadas en
cada rubro donde se implementaban. Asimismo, se observó un uso variado en cada
una de ellas, dependiendo de la finalidad y el caso de estudio donde eran aplicadas.
 Usamos herramientas de calidad del pensamiento Lean Six sigma: 5S y DMAIC, que
nos ayuda a solucionar los principales problemas de la trastienda y a determinar el
73
ciclo de mejora del proyecto, estandarizando el nuevo modelo y brindando un
seguimiento de control.
 Proponemos controles y auditorías del proceso de gestión de almacén y el proceso
de reposición de góndolas, de manera que se prevengan las situaciones de no
disponibilidad de góndola.
 Proponemos capacitaciones a colaboradores a corto plazo, bajo la transformación
digital, que permitan que tengan un desempeño esperado según los procedimientos
establecidos.
 Mediante la auditoria del proceso de revisión y control del almacén se pretende que
ha exista un registro fiable de los productos que ingresan y salen del almacén, de
manera que no hagan pedidos mayores o menores a los necesarios, mediante el
concepto 5S.
 Mediante la capacitación automatizada se puede lograr que los colaboradores
aprendan de manera más dinámica y accesible al objetivo de sus actividades, siendo
este un gran apoyo para lograr un mejor control de la actividad de reposición de
góndola.
 Realizamos la simulación, mediante el programa Arena, únicamente de la actividad
de reposición de góndola según su estado actual y la propuesta de mejora, debido a
que es la actividad más crítica de la tienda.
 El mayor costo del proyecto es el del plan de capacitación, debido al uso de
herramientas tecnológicas que permiten automatizarlo.
 Las otras actividades no necesitan de una gran inversión, dado que no se incluirá
nuevo personal para que realice la actividad de control y revisión, ya que los
colaboradores actuales pueden incluir esta actividad sin realizar horas extras.
 Los resultados mostraron un aumento en la disponibilidad de la góndola de un 91%,
antes de la simulación del proceso de reposición propuesto, a un 99% después de la
simulación del mismo.
 No solo aumentamos la disponibilidad de stock, sino que superamos la meta interna
de la empresa y la reducción de los quiebres de stock en los puntos de venta,
consiguiendo un incremento en la rentabilidad de la empresa.
 Presentamos tres escenarios financieros (real, optimista y pesimista) para poder
medir el éxito de nuestro proyecto. La variable era los ingresos por disponibilidad de
góndola, donde un 80% de disponibilidad mostraba un escenario real, un 50%
presentaba uno pesimista y un 100% presentaba uno optimista.
74
 En los tres escenarios analizados, tanto el TIR como el VAN indicaron que el
proyecto debía seguir por una tasa de retorno muy superior al de la tasa de interés y
por un VAN mayor a cero.
6.2 Recomendaciones.
 Lean Six Sigma son herramientas universales que han sido utilizadas, en su mayoría,
en el sector industrial. Sin embargo, consideramos que este modelo podría ser
perfectamente adaptable en las bodegas peruanas, debido a su bajo costo y fácil
implementación.
 La implementación del plan de capacitación automatizada solo debe considerarse en
aquellas empresas con más de 5000 trabajadores y con ingresos anuales millonarios,
ya que el costo de esta propuesta es elevado.
 La implementación del plan de capacitación es necesaria para que la simulación de
la actividad de reposición sea más real, dado que se base en que los colaboradores
sabrán qué hacer en cada situación.
 La actividad de control de almacén no ha sido testeada, por lo que es necesario para
poder apoyar los resultados de la actividad de reposición.
 Consideramos que hay otros factores que ayudarían a que el cliente acepte la compra
de un producto, no solo por una alta disponibilidad de góndola, si no por el aspecto
de la góndola (ofertas, promociones, decoración).
 Proponemos que, en futuras investigaciones, se considera más la relación de
minoristas con proveedores para crear un modelo a partir de los intereses de ambos,
ya que, aunque el problema recae en la gestión de tienda, las pérdidas monetarias
afectan más a los proveedores.
75
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81
8 ANEXO
Tabla 18: Presupuesto proyectado Del Proyecto

Tipo de Recurso: Materiales o Tipo de Recurso: Máquinas o No
Tipo de Recurso: Personal
Consumibles Consumibles
nombre del recurso
nombre del recurso
nombre del recurso

costo unitario
costo unitario
costo unitario
costo total
costo total
costo total
unidades
unidades
unidades
cantidad
cantidad
cantidad
Actividad
Meriendas
Proyecto
Jefe del
Entrevistas a
Pasajes
6
representante 2 1h 60 S/120.00 3 3 S/25.00 S/225.00 2 S/2.00 S/24.00
viajes
de empresa
Lapiceros
Definir el
2 50 S/1.50 S/150.00
problema
Laptops
2 1 S/2,266.50 S/4,533.00
Lapices
Diagnosticar
2 50 S/0.50 S/50.00
el problema
Borradores
Seleccionar
causa con 2 50 S/0.50 S/50.00
más impacto
Wifi
1 12 S/120.00 S/2,400.00
Identificar
Jefe del Proyecto
Libretas
soluciones a
2 50 S/5.00 S/500.00
la 144 S/ 20 /
problemática 2 S/8,640.00
h hora
Papel café
Definir
2 100 S/4.00 S/400.00
Técnica
Plumones
Extensiones
Fundamentar
2 20 S/3.50 S/140.00
la Técnica
1 2 S/30.00 S/60.00
5 paquetes/ 500
Hojas Bond
S/.
hojas
Definir Caso
2 30.00 / S/300.00
de Estudio
paquete
82
Definir
objetivos y
alcance
Jefe del Proyecto
Definir Lista
actividades
S/ 20 /
Realizar 2 184h S/7,360.00
hora
Cronograma
Definir
Recursos
Definir
Presupuesto
Definir
6
Pasajes
proceso 2 S/3.00 S/36.00
viajes
tienda
Jefe del Proyecto
Observar
actividades
del proceso 264 S/ 15 /
2 S/7,920.00
h hora
Realizar
entrevistas
colaboradores
Definir rr.hh
usados en el
proceso
Establecer
Industrial
prototipo S/ 35/
Ing.
1 64h S/2,240.00
virtual en hora
Arena
Realizar
Proyecto
Jefe del
pequeñas S/ 20 /
2 80 h S/3,200.00
pruebas hora
físicas
Pasajes
12
2 S/3.00 S/72.00
viajes
Proyecto
Jefe del
Ejecutar S/ 20 /
2 80 h S/3,200.00
simulación hora
Proyecto
Jefe del
Analizar S/ 20 /
2 80 h S/3,200.00
resultados hora
Asistir a
tiendas
Asistir a
Pasajes
asesorías 30
2 S/3.00 S/180.00
Presentación viajes
de
documentos
Sustentar
Total S/45,000.00
83
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Propuesta de mejora basada en lean six sigma para

la reducción de quiebres de stock en los puntos de

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Miranda Díaz, Edmundo Gotardo; Becerra Mejía, Pierina Rosario

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 23/06/2023 04:14:59

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/657725

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA DE GESTIÓN

“Propuesta de mejora basada en lean six sigma para la reducción de quiebres de

Para optar el título profesional de Ingeniero de Gestión Empresarial

Miranda Díaz, Edmundo Gotardo (0000-0003-0645-5009)

Becerra Mejía, Pierina Rosario (0000-0003-1252-8446)

Rojas Garcia, Jose Antonio (000-0002-5040-5829)

Lima, 20 de Mayo 2021

La problemática que se plantea resolver ha sido estudiada desde diversas perspectivas,

Palabras clave: Quiebres de Stock; Retail; Lean Six Sigma; DMAIC.

1.1 MARCO TEÓRICO. ................................................................................................. 10

2 ANALISIS Y DIAGNOSTICO. ............................................................................... 24

2.1 ANÁLISIS DEL SECTOR. ......................................................................................... 24

3.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA. ........................................................................... 42

4 PROPUESTA DE SOLUCIÓN. ............................................................................... 50

4.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN. .......................................................... 50

5.1 DATOS. ................................................................................................................. 64

6 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 73

6.1 CONCLUSIONES .................................................................................................... 73

Figura 1: Causas del quiebre de stock ................................................................................. 21

1.1 Marco teórico.

1.1.1 Sector Retail.

El concepto ‘’retail’’ (minorista o al por menor en español), se refiere a la venta de productos

1.1.3 Pronósticos y Gestión de Abastecimiento.

1.1.4 Fabricantes y Mayoristas.

1.1.6 Concepto de Stock.

1.1.7 Quiebre de Stock.

Quiebre de stock en la góndola: Se describe cuando un producto en venta se encuentra

1.1.8 Disponibilidad de producto en góndola.

1.1.9 Gestión de Inventarios.

1.1.10 Lean Six Sigma

1.1.13 Mejora continua.

1.2 Estado del Arte.

1.2.1 Descripción e importancia del problema.

El proceso de Abastecimiento se encarga de realizar pedidos óptimos a los proveedores para

En cuanto a los problemas en el proceso de Distribución y su influencia en los quiebres de

Causa raíz Retail independiente Retail centralizado Total

Errores en la Previsión de la Demanda 4% 13%

Fuente: (Corsten & Gruen, Harvard Business Review)

No realiza la compra del producto 9%

Retrasa la compra del producto

Sustitución por otro producto de la

Fuente: (Corsten & Gruen, Harvard Business Review)

1.3 Antecedentes del problema.

También existen autores que optan por la implementación de la automatización y el uso de

2.1 Análisis del sector.

La siguiente figura muestra un análisis de la disponibilidad de góndola de todos los

Fuente: Cencosud S.A

2.2 Análisis de la empresa.

2.2.1 Descripción de la empresa.