Profesionalizar la gestión

Tanto los desafíos como los problemas mencionados nos plantean la

profesionalización de la gestión como máxima para completar exitosamente la
etapa de los primeros años del emprendimiento. Existe una continuidad con la etapa
de empuje en cuanto a mejorar aún más la eficiencia, con la diferencia que ahora
debemos realizar un paso más en términos de alcanzar la excelencia operativa.
Debemos combinar la eficacia a la que supimos llegar con la eficiencia
profesionalizada.

En este momento es en el que nuestro emprendimiento comienza a parecerse a una

empresa con todas las letras y nosotros tenemos la enorme responsabilidad de
sentar las bases para una transición ordenada y no traumática. En las páginas
siguientes veremos las estrategias con las que cuentan los emprendedores para
lograrlo.

Estrategia a largo plazo

Tendencias, ambiente externo y ambiente interno

Visión, misión, valores y objetivos

Estrategia
Video conceptual

Referencias

Revisión del módulo

LECCIÓN 1 de 7

Estrategia a largo plazo

En esta etapa es fundamental tener en claro quiénes somos y qué queremos hacer como emprendimiento.
Deberemos reflexionar sobre las competencias fuertes que se hicieron presentes en la etapa previa y que
nos indican las oportunidades que realmente podremos aprovechar y las que no.

Si de la fase de empuje venimos con más de una unidad de negocio

en marcha, será el momento indicado de optar por la reducción o
eliminación de las inversiones en aquellas unidades que se alejen de la
identidad que nos indica nuestra core competence. Al hacerlo no sólo
disminuimos costos, sino que también liberamos recursos para
emplearlos más eficientemente en aquella unidad en la que nos
especializamos por su valor estratégico.

En el caso práctico, el texto cierra con esta frase: Francisco Murray, Tomás Pando y Francisco Piasentini
transformaron el tradicional calzado gauchesco y, con diseño y estilo, lo convirtieron en un producto colorido.
Pero, como explica Patricio Dante Varela, representante de la firma para España: “Páez está en busca de ser
una marca sólida y de largo plazo y no solo hacer alpargatas con onda”.

Es en esta fase de identificación del emprendimiento en la que más debemos capitalizar todo el
conocimiento y la experiencia previamente obtenidos para cortar con las bifurcaciones y decidir la vía o
camino que tomaremos de aquí en adelante.
Cuando las unidades de negocio que tenemos en paralelo han sido lo
suficientemente exitosas podemos pensar en venderlas, incorporarlas
(fusionarlas) con el negocio principal o bien promoverlas como
compañías spin off.

En este punto vale aclarar que una compañía spin off es un concepto diferente al de un emprendimiento o
una startup, aunque ambas atraviesen el mismo proceso emprendedor con el fin de llevar a cabo una idea de
negocio. Las primeras nacen en el seno de una organización paraguas en la que pueden surgir y
desarrollarse con ciertos riesgos controlados, mientras que la última surge aisladamente, por lo que debe
afrontar por sí sola un alto riesgo y posibilidad de fracaso (Bernardo, 2014).

Así, cuando hablamos de compañías spin off nacidas específicamente dentro de otras organizaciones
empresariales, podemos hacer un paralelismo con los conceptos de emprendedor e intraemprendedor
vistos en el primer Módulo. 

El emprendedor crea nuevas organizaciones empresariales,

emprendimientos que luego se transforman en empresas, mientras
que los intraemprendedores crean compañías spin off a partir de
proyectos innovadores que fueron impulsados y cobijados en las
primeras (IC, 2011).

¿Cómo logramos, entonces, clarificar el camino que seguiremos para

especializarnos? 
La clave está primero en el plan de negocios (PDN) y luego en la planificación estratégica. En etapas previas
comentamos que debíamos tomar la realización de dicho plan sólo como una referencia, puesto que
estimaríamos   cosas sin conocer mucho la realidad con la que nos íbamos a enfrentar una vez que
validáramos nuestro producto o servicio y nuestro mercado. Como consecuencia, llegada esta etapa, es
probable que muchas de esas estimaciones o proyecciones no se hayan alcanzado y que muchas
planificaciones diagramadas no se parezcan en nada a lo que actualmente nos encontramos realizando.
Cuando los emprendedores desempolvan su PDN inicial se asombran al comparar lo realizado en oposición
a lo estimado y planificado. Sin embargo, descubren que hay una esencia que sigue estando: ese anhelo o
gran visión que se tuvo desde el comienzo y al que fuimos dando forma con el paso del tiempo.

Por tanto, es importante ir constantemente actualizando el PDN para allanar esta delineación de nuestra
identidad que ahora debemos realizar, ya que deberíamos llegar con mayor claridad sobre el negocio en
comparación con cuando recién iniciamos el emprendimiento. 

En este momento particular, el PDN sí tendrá mucha relevancia y no

será simplemente un marco de referencia: será la primera fuente de
información precisa que nos guiará en la planificación estratégica de
largo plazo.

Como afirma Ariel Arrieta (2013), el PDN “aporta a la comunicación y marca una dirección para que el
management team, los inversores y todos los stakeholders [accionistas] estén alineados, y que el proceso
de escritura involucre la participación de todos” (p. 136).

Por otro lado,  planificar estratégicamente es indispensable en nuestro proceso de profesionalización porque
nos permite proyectarnos en el futuro (plantear un norte) para actuar en consecuencia, coherente y
eficientemente. Como afirma Andy Freire: “Una visión de futuro (…) nos activa en el presente [,es decir], sirve
sólo como motivador. El valor no está necesariamente en lo que proyectamos, sino en los pasos que damos
hacia su concreción” (2014, pp. 129-131). Al respecto, te recomendamos la lectura del capítulo 7, “Las
imágenes del futuro”, de la bibliografía obligatoria ¡Libre!
“El camino emprendedor como filosofía de vida” de Andy Freire (2014), te permitirá reflexionar sobre la
importancia de combinar pasión y planificación, lo que todo emprendedor debe desarrollar en esta etapa.

Siguiendo a Bentolila y otros (2012), Robbins y DeCenzo (2009) y Thompson y Strickland (2003), analicemos
a continuación cómo puede implementarse el proceso de planificación estratégica en nuestro
emprendimiento.

Este debe darse como un proceso continuo, reiterativo e integrado con

el fin de mantener al emprendimiento en su conjunto acoplado de
manera apropiada con el contexto en el que se desenvuelve.

Continuo en el sentido de que jamás se concluye la labor estratégica. Al considerar los cambios constantes
del contexto se deriva necesariamente en la revisión y ajuste permanente. Reiterativo implica que se apoya
en la ejecución de fases que se repiten cíclicamente, que aseguran así los resultados del proceso.
Integrado, por último, en cuanto al esfuerzo conjunto de los miembros del emprendimiento: cada área o
sector contribuye de manera simultánea a crear un mejor plan y obtener mejores resultados.

El diseño de la estrategia es a largo plazo y busca generar un posicionamiento que otorgue viabilidad al
negocio, es el resultado del intento estratégico y de las circunstancias emergentes que impactan en el
posicionamiento buscado.

Se observan, en la siguiente Figura, las principales fases (mínimas) que guían a dicho diseño estratégico:

Figura 1: Fases mínimas de planificación estratégica

 Fuente: elaboración propia.

A los fines de nuestra materia nos detendremos en las primeras seis fases.
LECCIÓN 2 de 7

Tendencias, ambiente externo y ambiente interno

Antes de iniciar cualquier proceso de planificación es importante interiorizarse con la situación actual del
emprendimiento a través del impacto de fuerzas internas y externas (el contexto) que lo afectan. Al
respecto, son útiles herramientas básicas, entre muchas otras, que tenemos a disposición:

PE S T E L FO D A FU E RZ A S D E PO RT E R

Suele realizarse antes del análisis FODA. Implica analizar el impacto de las tendencias en el
emprendimiento: políticas, económicas, socio-culturales, tecnológicas, ecológicas y legales (cada una
conforma la sigla PESTEL). 
Esto nos permite conocer el entorno en el que se desenvolverá el emprendimiento y los posibles
comportamientos futuros de este. Resulta indispensable para reflexionar sobre los mejores caminos
estratégicos a tomar.

PE S T E L FO D A FU E RZ A S D E PO RT E R

Supone el análisis de factores internos al emprendimiento (fortalezas y debilidades) y externos

(oportunidades y amenazas). 
Las fortalezas y oportunidades configuran aspectos positivos para el emprendimiento, mientras que las
debilidades y amenazas son lo contrario (la combinación de éstos, en ese orden, configuran la sigla FODA). 
Al contrastar ambos elementos tendremos una imagen bastante precisa respecto a si estamos en un
estado de: vulnerabilidad (mayores debilidades y amenazas) que requiere estrategias de supervivencia para
reducir debilidades; ilusión (mayores debilidades, pero con muchas oportunidades), en cuyo caso podremos
implementar estrategias adaptativas que generen fortalezas; éxito (mayores fortalezas y oportunidades), el
que nos permitirá aplicar estrategias ofensivas de crecimiento; o de desgaste (mayores fortalezas, pero con
muchas amenazas), en el que deberemos aplicar estrategias defensivas, y seguir al competidor más
exitoso.

PE S T E L FO D A FU E RZ A S D E PO RT E R

Supone el análisis de aquellas fuerzas que determinan y configuran un tipo particular de rivalidad entre los
competidores existentes de la industria que se trate: la amenaza de aparición de nuevos competidores y de
productos o servicios sustitutivos existentes en el mercado, como así también el poder de negociación de
los proveedores y de los clientes. Según la intensidad de cada una de estas fuerzas podremos dilucidar cuál
es la mejor estrategia de negocio a implementar (Bentolila y otros, 2012).
LECCIÓN 3 de 7

Visión, misión, valores y objetivos

Los pilares de la estrategia. Hemos mencionado en módulos anteriores que la visión es lo primero que
aparece más nítido desde el momento mismo de la gestación, a diferencia de lo que ocurre con la misión
porque aún debíamos validar aquello que vamos a ofrecer. Pues bien, llegado este punto de maduración,
debemos alcanzar una mayor precisión de la visión y definir correctamente la misión, puesto que ambos
elementos son esenciales en la construcción de identidad de nuestro emprendimiento. 

La declaración de la visión representa el propósito estratégico de la conducción, por lo que, si no lo hemos

hecho durante la acción o el empuje, éste es el momento indicado de hacerlo o de revisar su formulación si
ya lo hemos hecho. Recordemos que la visión es una descripción de la posición competitiva que la empresa
desea alcanzar durante un período determinado de tiempo (qué se quiere llegar a ser) y de las capacidades
centrales que deberá adquirir para llegar hasta allí. 

En cuanto a la misión, para crearla debemos documentar la finalidad de su existencia, su razón de ser o de
existencia, y reflejar la historia y preferencia de los fundadores, el entorno y los recursos con los que opera la
organización y la competencia distintiva (lo que diferencia a la organización de otras). Debe reflejar una
realidad duradera y no estar sujeta a un período de tiempo específico (no se modifica en el corto plazo).
Además, debe manifestar los valores y prioridades de sus fundadores. Hay que asegurarse que la misión
que sea estratégicamente reveladora, por lo tanto, debe contener los siguientes elementos:

1 Cuál es (o va a ser) el negocio;

2 Quién es el cliente;

3 Qué tiene valor para dicho cliente.

 TA RJ E TA N A RA N J A W A LT D I S N E Y

“Brindar servicios financieros orientados al consumo con calidad y calidez, a través de un equipo de
colaboradores capaces, alegres y motivados” (Tarjeta Naranja, 2016, https://bit.ly/2vb5x02). Aquí puede
verse cómo el negocio (a) está en el rubro financiero orientado al consumo; el cliente (b) es cualquier
persona física o jurídica con capacidad legal para contratar esos servicios; y lo que el cliente valora (c) es,
para esta empresa, la calidad y calidez de atención.

TA RJ E TA N A RA N J A W A LT D I S N E Y

“Buscamos desarrollar las experiencias y productos relacionados de entretenimiento más creativos,

innovadores y económicos en todo el mundo, a través de un portfolio de marcas que nos diferencie en
cuanto a contenido, servicios y productos de consumo” (The Walt Disney Company, 2016,
https://bit.ly/37fmEfp). El negocio (a) está vinculado con el entretenimiento; el cliente (b) es un público
masivo; y lo que el cliente valora (c) es, para esta empresa, las experiencias y productos creativos,
innovadores y económicos.

Los valores, por su parte, son todos aquellos principios de actuación y de trabajo que rigen el
comportamiento de todos los miembros de la organización. Es uno de los pilares fundamentales de la
estrategia, puesto que sostienen a la misión y visión.

Por último, los objetivos representan un compromiso de los equipos con el logro de tareas de desempeño
específicas dentro de un lapso de tiempo determinado: exigen resultados que se vinculen de manera directa
con la visión estratégica y los valores fundamentales del emprendimiento. Se deben expresar en términos
cuantificables o mensurables y deben incluir un límite de tiempo para su logro (Bentolila y otros, 2012).
LECCIÓN 4 de 7

Estrategia

Niveles y tipos de estrategia

La estrategia configura una pauta o plan que integra objetivos, políticas y secuencia de acciones principales
del emprendimiento en un todo coherente. Debe guiar la asignación de recursos, aprovechar potencialidades
y mitigar debilidades, explotar cambios que se proyectan en el ambiente y neutralizar posibles iniciativas de
sus competidores.

Los niveles de estrategia van de lo más general a lo más específico.

El nivel más general incluye un análisis de las estrategias corporativas o de negocio: brinda el concepto
específico de la unidad de negocio en el que se especializa para competir y, a partir de los elementos
contenidos en ella, se definen las estrategias funcionales y operativas (más específicas).

Estrategia corporativa o de negocio

–
Es el plan general de acción por parte de la dirección. Establece posiciones empresariales y enfoques.
Intenta definir el negocio en el que se encuentra el emprendimiento,  en el que realmente debería participar,
 la cantidad de recursos que posee y cómo distribuirlos; todo ello para lograr las metas y objetivos totales
propuestos. 
En este nivel estratégico, las decisiones fundamentales pasan por la selección y la evaluación del negocio
que puede ser atractivo para el emprendimiento, ya sea para lograr ajustes estratégicos en relación a los
negocios que ya posee o para obtener mejores resultados desde el punto de vista financiero.

También se debe definir un plan de acción dirigido a la línea específica de negocios (una diferente para cada
línea, si cuenta con varias), con el objeto de lograr el fortalecimiento del emprendimiento a largo plazo. Aquí
se define la forma en que la unidad de negocios o centro de gestión competirá para lograr una ventaja
competitiva sostenible según su core competence y cuál de estas ventajas sirve para el segmento objetivo,
sus necesidades y deseos. Su objetivo es poder obtener una ventaja frente a la competencia a través de un
posicionamiento que permita llegar a un mejor desempeño financiero. Se comienza estableciendo el alcance
del negocio y la forma de competir (misión) para terminar con programas y presupuestos. En este punto, el
emprendimiento debe decidir qué enfoque estratégico aplicará para su negocio, en cuyo caso suelen ser
recomendadas las alternativas planteadas por Michael Porter (1998), las denominadas ‘estrategias
genéricas’. Estas estrategias genéricas se refieren a tres enfoques básicos: estrategia de liderazgo en
costos (procura la baja de costos productivos y, una vez logrado esto, la utiliza para reducir los precios como
estrategia mantenida en el tiempo), estrategia de diferenciación (selecciona uno o más atributos que los
clientes perciben como muy importantes y se dedica exclusivamente a satisfacer esas necesidades al
imponer un precio más alto en el mercado) y estrategia de enfoque o nicho de mercado (identificación de un
target o nicho de compradores en el mercado con necesidades y requerimientos específicos).

Estrategia funcional
–
Su objetivo es el de apoyar a la estrategia general y su enfoque competitivo. Es el plan de acción de los
niveles medios, se orienta al logro de objetivos del área funcional. Es indispensable que exista un plan de
acción para cada una de las áreas funcionales. 
Se suele incluir, por ejemplo, la definición del segmento de mercado y la línea de productos a ofrecer,
detectar y coordinar los elementos de marketing que se tienen, como así también las actividades a realizar,
la definición de la estrategia para la incorporación y la   capacitación del personal o las estrategias
financieras a aplicar para asegurar el buen giro del negocio.
Estrategia operativa
–
Se orienta a las unidades claves y actividades operativas. A pesar de ser estrategias de menor alcance,
comparadas con las anteriormente señaladas, agregan elementos de apoyo y detalles al plan estratégico
general (Robbins y DeCenzo, 2009).

Dos últimas consideraciones sobre la especialización estratégica que vamos a buscar:

1 Debemos tener en cuenta que a tiene la virtud de marcar nuestra identidad como
emprendimiento, pero puede ser contraproducente cuando cometemos errores de
planificación. Esto sucede cuando nos especializamos excesivamente en una unidad de
negocio que nos hace perder la visión completa de la industria o que apunta a un nicho que no
nos brinda las ventas esperadas o bien cuando nos especializamos en más de una unidad de
negocio que repiten estructuras o funcionalidades, lo cual estaría indicando que puede haber
una sola unidad en lugar de varias.

2 La especialización de ningún modo no indica que necesariamente debiéramos alcanzar un alto

nivel de perfección en nuestros productos o servicios. En este sentido, resulta útil la expresión
que plantea Arrieta: “the good enough revolution”  (2013, p. 136), la revolución de lo
suficientemente bueno. Nos plantea, fundamentalmente, que la calidad de un producto o
servicio no debe medirse por ese ideal que creemos que debe tener para poder competir, sino
que debe responder a la necesidad concreta que nos plantean nuestros clientes (al apelar a
las mejores que estos demuestran necesarias). De ahí que decimos que esa calidad medida
en términos de necesidad será lo suficientemente buena para los clientes y, por ende, para

nosotros.  La noción de revolución obedece a que internet ha validado en

gran medida el principio. Así, por ejemplo, Skype es suficiente para
mantener comunicaciones decentes sin costo a nivel internacional ; el
lector digital de Amazon es rudimentario, pero suficiente para
gestionar muchos libros y tenerlos a disposición cómodamente en
cualquier lugar; las publicidades por medio de Facebook o Google
 pueden no brindar un diseño súper elaborado con gráficos y
fotografías de celebridades, pero son suficiente para impactar en la
navegación de las personas y atraerlas; entre muchas otras
situaciones que seguramente se te vendrán a la mente (Caaps, 2009).
No obstante, cabe aclarar que the good enough revolution es una regla
común en la industria tecnológica, pero que también puede trasladarse
a cualquier otro rubro.

En suma, la especialización estratégica en nuestro emprendimiento

debe ser realizada evitando los errores de planificación y aplicando el
principio de lo suficientemente bueno en cuanto a la calidad de
nuestros productos o servicios.

Como emprendedores debemos estar atentos a esas circunstancias para aprovechar correctamente la
especialización y evitar que nos juegue en contra.

Como reflexión de lo anterior, cerramos el caso con esto: “Nosotros apostamos a una alpargata urbana con
diseño y cambiamos de segmento: si la alpargata tradicional se vendía a un precio bajo y era de diseño
conservador, nosotros queríamos llevarla a la altura de unas Havaianas o Crocs que tienen un precio medio
para lo que se conoce en el mundo como un summer shoe. Pero como las alpargatas están muy unidas al
verano, entendimos enseguida que había que rotarlas a otras partes del mundo. Y ahí abrimos la frontera",
comenta Murray.
LECCIÓN 5 de 7

Video conceptual

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LECCIÓN 6 de 7

Referencias

Arrieta, A. (2013). Aprender a emprender. Buenos Aires: Atlántida.

Bentolila, C., y otros. (2012). Emprende Más: Herramientas para emprendedores en acción [Versión
electrónica]. Córdoba: Ministerio de Industria, Comercio y Minería, Gobierno de la provincia de Córdoba.
Recuperado de http://multimedia.
 cba.gov.ar/web/Emprendemas.pdf

Bernardo, A. (22 de agosto de 2014). ¿Qué diferencias hay entre una startup y una spin-off? [Publicación en
blog]. Recuperado de http://blogthinkbig.com/startup-programs/

Caaps, R. (24 de agosto de 2009). The good enough revolution: when cheap and simple is just fine
(Traducción propia). Wire Magazine, 17(09). Recuperado de
https://archive.wired.com/gadgets/miscellaneous/magazine/1709/ff_goodenough?currentPage=all 

Freire, A. (2004). Pasión por emprender. De la idea a la cruda realidad. Buenos Aires: Aguilar.

Freire, A. (2014). ¡Libre! El camino emprendedor como filosofía de vida. Buenos Aires: Aguilar.

IC. (21 de septiembre de 2011). ¿Qué es un spin-off? [Publicación en blog]. Recuperado de

http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/que-es-un-spin-off

Porter, M. (1998). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Traducción
propia). Nueva York: Free Press.
LECCIÓN 7 de 7

Revisión del módulo

Hasta acá aprendimos

Desafíos y problemas durante el afianzamiento del emprendimiento

–
Nuestro emprendimiento tiene que ir descubriendo de a poco qué quiere ser. Debe saber aprovechar sus
fortalezas, trazando objetivos coherentes y afinar su organización para conseguirlos.

Descentralización de la autoridad
–
Descentralizar la autoridad no quiere decir que debamos erradicar completamente la centralización en
nuestro emprendimiento. Ambas situaciones conviven porque algunas decisiones se retienen en el
máximo poder, mientras que otras pueden ser transferidas.

Empoderamiento de equipos
–
En la fase de identidad de nuestro emprendimiento, no solo debemos ocuparnos por los roles de liderazgo.
También debemos preocuparnos por que todos nuestros equipos logren empoderarse para trabajar
autónomamente en forma efectiva y eficiente. 
Profesionalizar la gestión
–
En esta etapa, es fundamental tener en claro quiénes somos y qué queremos hacer como
emprendimiento. Deberemos reflexionar sobre las competencias fuertes que se hicieron presentes en la
etapa previa y que nos indican las oportunidades que realmente podremos aprovechar y las que no.