Benchmarking Sobre Manufactura Esbelta

Benchmarking sobre Manufactura Esbelta (lean
manufacturing) en el sector de la confección en la

ciudad de Medellín, Colombia
Benchmarking about Lean Manufacturing in

the Textile Sector in Medellin
Juan Gregorio Arrieta Posada 1

Victoria Eugenia Botero Herrera2
María Jimena Romano Martínez3
Resumen
En este documento se presentan los resultados de un benchmarking entre diferentes empresas del sector de la confección en
el que se busca evaluar el grado de implementación de la Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) en sus respectivos pro
cesos productivos. Específicamente se trabaja con empresas que fabrican blue jeans, camisas tipo polo y camisetas t-shirts.
En efecto, este sector industrial en la ciudad de Medellín está muy desarrollado y es uno de los más dinámicos de la
industria, por lo tanto es de mucho interés su evaluación.
Para el desarrollo del benchmarking se construyó un cuestionario y se aplicó en las diferentes empresas entrevistadas. El
resultado más significativo que se halló es que la implementación de las técnicas de Manufactura Esbelta no se encuentra
muy difundida entre las compañías del sector y solamente las que tienen trayectoria de trabajo como empresas exportadoras
o licenciatarias de marcas internacionales son las más avanzadas en su aplicación y desarrollo.
Palabras clave: Benchmarking, Lean Manufacturing, indicadores de gestión, confección, blue jeans, camisas, camisetas,
Manufactura Esbelta.
Abstract
This document shows the results of a benchmarking study among different firms from the clothing industry that seeks to
evaluate their degree of implementation in Lean Manufacturing during their respective productive processes. The study
mainly targets firms that produce blue jeans, cotton shirts and t-shirts. Indeed, this industrial sector in the city of Medellin is
highly developed and one of the most dynamic, thus the interest to perform an evaluation in this area.
To achieve the benchmarking, a questionnaire was designed and applied to the different firms that were visited. The most
significant result obtained was that Lean Manufacturing techniques were not prevalent within the general public. Only those
companies with years in the business, exporters or foreign trademarks licensees, were knowledgeable of their application
and development.
Keywords: Benchmarking, Lean Manufacturing, managing indicators, clothing industry, blue jeans, shirts, t-shirts
1. Profesor Departamento de Ingeniería de Producción, Universidad EAFIT, Medellín-Colombia <jarrieta@eafit.edu.co>.

2. Ingeniera de Producción. Universidad EAFIT, Medellín-Colombia. <vboteroh@eafit.edu.co>. 3. Ingeniera de
Producción. Universidad EAFIT, Medellín-Colombia. <mromanom@eafit.edu.co>.
142 Journal of Economics, Finance and Administrative Science June 2010
del mantenimiento productivo total, para
disminuir el tiempo de paro de las máquinas.
INTRODUCCIÓN 9. El análisis de valor del proceso: (Value Stream
Mapping): técnica que se aplica para detectar en
En los últimos 25 años han surgido gran cantidad de qué punto del sistema productivo se presentan los
estra tegias para el mejoramiento de los procesos mayores desperdicios durante el proceso.
productivos desde el TQM (Total Quality
Management), pasando por el BPR (Business La Manufactura Esbelta busca, además de reducir
los “desperdicios” −definidos como aquellos procesos
Process Reengineering), y llegando hasta las ventajas
o actividades que no agregan valor al producto (Imai,
competitivas de Porter. Recientemente han surgido
1986)−, evaluar y mejorar diferentes indicadores de
las técnicas de Manufactura Esbelta con las cualesse
gestión, tales como el tiempo de entrega, la rotación
busca la excelencia industrial (Bilalis,Alvizos,
del inventario, la calidad de los productos, los
Tsironis, & Van Wasseenhove, 2007).
volúmenes de inventario, la capacidad de los
equipos, los costos directos e indirectos de
La Manufactura Esbelta, conocida en inglés como
producción, el cumplimiento de pedidos y programas
Lean Manufacturing, consiste en la aplicación siste
de producción, la participación del personal en los
mática y habitual de diferentes técnicas para el mejo
procesos de mejoramiento, el tiempo de desarrollo
ramiento de los procesos productivos (Arrieta, 2007).
del producto y los tiempos de espera, entre otros.
Entre ellas se encuentran las siguientes:
Todos ellos son indicadores que se pueden medir y
1. Las 5s: técnica utilizada para el mejoramiento de aplicar a cualquier sistema productivo.
las condiciones del trabajo de la empresa. Aquí se
desarrollan diferentes pasos orientados hacia el La Manufactura Esbelta es la base fundamental
logro de una excelente organización, orden y para la implementación y el éxito de lossistemas en
limpieza en las empresas; es una estrategia administrativa que
el puesto de trabajo. permite la generación de valor mientras se reducen
los desper dicios (Womack, 1996). Es por esto que
2. Los sistemas SMED: técnica empleada para la dis dichas técnicas de trabajo han adquirido cada vez
minución de los tiempos de cambio de referencia. mayor importancia entre los directivos de empresas
3. Los sistemas Poka Yoke: técnica empleada para para el desarrollo, aplicación y logro de operaciones
disminuir los errores en el lugar de trabajo. de clase mundial en sus compañías para asegurar su
competitividad en un mercado cada vez más
4. La administración visual: técnica empleada para
globalizado (Collins, Cordon, & Julien 1996). En la
presentar visualmente y al alcance de todo el personal
actualidad, las firmas requieren mejorar
los indicadores de desempeño de la empresa.
permanentemente sus procesos productivos. Una
5. Los grupos Kaizen: técnica que busca el mejora herramienta importante para lograr este objetivo es
miento permanente mediante el aporte de ideas de compararse con otras empresas, ya sean del mismo
las personas involucradas. sector o de otros sectores, para evaluar cómo se en
cuentran con relación a la implementación de técnicas
6. Los procesos de mejoramiento basados en 6 sigma:
de mejoramiento de procesos productivos.
técnica que busca obtener reducir la tasa de
defectos menor a un defecto por cada millón de
La idea de desarrollar este trabajo, que consiste en
unidades fabricadas.
la aplicación de un cuestionario de 40 preguntas a 30
7. El desarrollo de células de manufactura: técnica empresas del sector confección, surge de la inquietud
que consiste en la implementación de nuevos de la academia en evaluar la aplicación de las
flujos de producción en la empresa para fabricar diferentes técnicas de Manufactura Esbelta en varios
artículos con mayor celeridad. sectores productivos de la industria colombiana. En
este caso, se ha tomado la industria de la confección
8. Los sistemas TPM: consiste en la implementación
por ser una de las mássignificativas en el país, cuyo
polo industrial más importante es la ciudad de
Medellín, Colombia.
Vol. 15 Nº 28 Arrieta, Botero & Romano: Benchmarking sobre Lean Manufacturing en el sector de la confección 143
empresa ya disponga (costo, calidad, tiempo de
entrega y/o flexibilidad), evaluar los indica dores de
En este proyecto se busca determinar la situación gestión es una práctica muy importante para generar
del sector de la confección en dicha ciudad en cuanto una cultura de mejoramiento continuo, tal como lo
a la aplicación de la técnica de mejoramiento de sugieren Martínez y Pérez (2001).
procesos productivos conocida como la Manufactura Actualmente, casi toda la industria manufacturera
Esbelta (Lean Manufacturing). Ello se realizará en el mundo ha comenzado a aplicar la Manufactura
mediante el desarrollo de un benchmarking entre Esbelta para el mejoramiento de su operación, y
diferentes empresas del sector. Aquí se evaluarán las Colombia no puede quedarse ajena a dichos cambios.
prácticas desarrolladas, así como las diferentes Empresas tales como General Motors-Colmotores,
actividades que dichas empresas deben presentar Tetrapak, Unilever Andina y Siemens son ejemplos
para ser consideradas como firmas que puntuales de líderes en la implementación de estas
aplican la técnica mencionada. técnicas. Estas firmas, ya sea por disposición de las
oficinas centrales de la multinacional o simplemente
Este estudio en el sector de la confección dará la por decisión propia, han comenzado a utilizar
base comparativa para determinar el estado de una diversas herramientas de produc ción para ordenar y
empresa con relación a aquellas que aplican tales mejorar sus sistemas productivos (Silva, 2003). En la
prácticas de mejoramiento y son consideradas Tabla 1 se señalan algunas empresas líderes en la
empresas exitosas implementación de herramientas de Ma nufactura
en su aplicación. El resultado permitirá entregarle a Esbelta en la ciudad de Medellín.
la comunidad académica e industrial del sector una
herramienta de análisis con la que, respondiendo pre Otras empresas delsectorindustrial del país,
guntas muy concretas, facultará evaluar la situación pioneras en el desarrollo e implementación de
de cualquier firma sobre la aplicación de técnicas de mejores prácticas dentro de sus operaciones, han
mejoramiento de sus procesos productivos. adaptado los principios de la Manufactura Esbelta a
sus necesidades alcanzando logros y ahorros
En general, muchas empresas se enfrentan a dos interesantes. El GEA (Grupo Empre
situaciones constantes: (a) saber qué camino debe sarialAntioqueño)se ha interesado en la filosofía TPM
recorrer frente a tanta información disponible sobre el como base de mejoramiento permanente de sus
mejoramiento de los procesos productivos; y (b) qué procesos. Para ello ha buscado asesoría en empresas
técnicas debe aplicar para el aumento de la calidad, consultoras internacionales líderes en el despliegue
competitividad y productividad. En ese sentido, este de la filosofía como estrategia para su
documento busca dar claridad sobre qué aspectos se implementación. Actualmente, empresas del GEA,
deben evaluar en las empresas si se quiere estudiar la entre ellas la Compañía Nacional de Chocolates y
marcha de los procesos empresariales orientados Zenú, se encuentran muy adelantadas en la
hacia la mejora de los sistemas productivos. implementación de la metodología. Cabe también
mencionar a la ensambladora de automóviles Sofasa
A través de este estudio se verá la importancia y la Renault, empresa que ha utilizado desde 1991
necesidad de que la alta gerencia observe las técnicas diversas herramientas de mejoramiento tales como
de la Manufactura Esbelta y decida incluirla como SMED, 5S y TPM. Sofasa-Renault ha logrado el
una es trategia de competitividad. De esta manera se “empoderamiento” de todo su personal,
vincularán los nivelestáctico y operativo, incluyendo especialmente de sus empleados de planta, en la
losindicadores de gestión de la técnica, dentro del búsqueda continua de la perfección de sus procesos.
sistema de medición de la compañía. Además de
considerar la estrategia de manufactura que la La academia también ha colaborado en el
despliegue de las herramientas de mejoramiento que
la Manufactura Esbelta ofrece a la industria en metodología en todo el conjunto de empresas
general. A través de su vinculación con estudiantes e grandes, medianas y pequeñas del país. Se han
ingenieros de diversas organizaciones, se ha logrado desarrollado, además, numerosos cursos, estudios,
un gran acercamiento para la implementación de la trabajos de grado e investigaciones como los
Tabla 1.
Empresas Pioneras en el desarrollo de herramientas Lean
Herramientas
Empresa
YOKE SMED SIX SIGMA
5S KAIZEN TPM FABRICA
VISUAL KANBAN POKA

Electroporcelanas Gama X X X X X X X Sofasa X X X X X X X Vestimundo X X X X Grupo Mundial X Colcafe X X
Cía. Nacional de Chocolates X X X
New Stetic X
Noel X X X
Zenu X X X
Incolmotos X X X X Grival X X X X Forsa S.A. X X Cerveceria Unión X X X
Grupo Corona X X X X Procter & Gamble X X
Nota. Las x indican la herramienta que las empresas han trabajado más. Aplicar una herramienta no implica no aplicar las
otras. (Osorio, Restrepo & Velandia, 2001).
chmarking made in Brasil (Méndez, 2005);
b) Un método de diagnóstico del potencial de aplica
siguientes: estudios de benchmarking en elsector ción de la Manufactura Esbelta en la industria
textil confección en la Universidad Cumhuriyet en textil (Pereira, 2006);
Turquía (Ungan, 2007); en el INSEAD, Francia y la c) Desarrollo de un modelo de benchmarking basa do
Universidad Técnica de Creta, Grecia (Bilalis et al., en un sistema productivo de clase mundial para
2007); en la Uni versidad de Trieste en Italia evaluación de prácticas y desempeño de la indus
(Bolisani & Scarso, 1996); la Universidad de Delhi tria exportadora brasilera (Seibel, 2004).
en la India (Bheda, Narag & Singla, 2003); la
Universidad de Massachusetts en los Estados Unidos En Colombia, a nivel nacional, se han desarrollado
de Norteamérica (Clare & Mathaisel, 2005). tesis de estudiantes de las facultades de ingeniería in
Particularmente, la Universidad Federal de Santa dustrial, administrativa, de producción, productividad
Catarina en Brasil lleva proyectos de benchmarking y calidad, entre otras, que estudian sobre la implemen
sobre Manufactura Esbelta en elsector textil, que tación de técnicas de benchmarking. Sin embargo, no
contó con la asesoría del profesor Dalvio Tubino. El se han realizado trabajos específicos al sector de la
profesor Tubino ha asesorado tesis doctorales y de confección y la aplicación de la Manufactura Esbel ta.
maestría sobre benchmarking en diferentes sectores, En tal sentido, la Universidad EAFIT tiene como
entre las que se encuentran las siguientes: proyecto futuro el desarrollo de diferentes estudios de
a) Desarrollo de una herramienta para estudiar el ben benchmarking en diversos sectores industriales de la
patrón de comparación que les sirva como herramien
ta de evaluación y análisis de sus procesos. De igual
ciudad de Medellín, con el objetivo de brindarles un modo, el CNP (Centro Nacional de Productividad) ha
integrado a diversas entidades educativas para ofrecer por 105 organizaciones que prestan servicios a
un entrenamiento en Manufactura Esbelta con un en diversos sectores industriales y económicos, en más
foque gerencial y estratégico, dirigido a medianas y de 150 países. Existe, además, un modelo de
grandes empresas que busquen mejorar la calidad de referencia de operaciones de la cadena de suministro
sus procesos1. (SCOR4: Supply Chain Operations Referente Model)
desarrollado por el Supply-Chain Council como una
Un ejemplo de estudios en Manufactura Esbelta herramienta estándar para diagnosticar la gestión de
se ve en la facultad de Ingeniería Industrial de la Uni la cadena de suminis tro. El modelo SCOR permite,
versidad ICESI del Valle del Cauca, en las que se han mediante la utilización de una estructura determinada
realizado diversos trabajos sobre el tema, dentro de de procesos, describir cadenas de suministro
los cuales se encuentra la investigación de Manotas y utilizando un conjunto común de definiciones.
Rivera (2007) sobre la medición en Manufactura
Esbelta y las relaciones entre actividades y métricas Por todo lo dicho, se puede observar que existen
Lean. Los autores integran las formas de medición de estudios de benchmarking aplicados a diferentes
la metodología propuestas por diversos académicos áreas; sin embargo, el sector confección no registra
buscando consistencia con las etapas y elementos de estudios aplicados a la evaluación de la
implementación de la metodología.Asimismo, Osorio, Implementación de la Manufactura Esbelta. Como
Restrepo y Velandia (2001), de la Universidad información adicional, R. E. Goodman (2002) ha
EAFIT, realizaron un estudio sobre las mejores desarrollado una herramien ta para valorar
prácticas en la manufactura conocidas como rápidamente las empresas con relación a Lean
herramientas de produc ción aplicadas al sector Manufacturing. Dicho documento es el cues tionario
metalmecánico de la ciudad de Medellín. En el RPA en el que a través de respuestas afirmati vas y
estudio se realiza un análisis del grado de negativas se obtiene una visión general para
implementación de algunas de las herramientas Lean determinar si la planta tiene cultura Lean o no. Inci
en firmas de metalmecánica. Por otro lado, un grupo dentalmente, esimportante señalar que Womack,Jones
de importantes empresas de la construcción de y Ross (1996) mencionan que las tareas de benchmar
Medellín, convocadas por CIDICO (Centro de king entre las empresas son inútiles y se convierten
investigación y desarrollo tecnológico para la en una perdida de tiempo a menos que se usen para
industria de la cons trucción) y con la iniciativa de pér suadir a gerentes reacios a aceptar los temas de
GESCÓN (Grupo de investigación en gestión de la mejo ramiento usando las técnicas de Manufactura
construcción, Universidad EAFIT), desarrollaron e Esbelta.
implementaron un sistema de referenciación para el
sector de la construcción (Bench Colombia2) que Sector de la Confección
permite la comparación del desempeño de un
proyecto de construcción a nivel local, nacional e Se entiende como sector confección aquel que trans
internacional, por medio de indicadores de gestión y forma (diseño, corte y costura) tela, cuero, pieles y
sus respectivos valores objetivos o benchmark otros materiales en prendas listas para ser usadas
(Botero & Álvarez, 2006). como indumentaria por el consumidor final (excepto
calzado). Esta industria también incluye la
fabricación de som
1
Centro Nacional de Productividad. <http://www.cnp.org.co/>. 3
GS1 <http://www.gs1co.org/>. Recuperado el 29 de mayo
2
Bench-Colombia <http://www.benchcolombia.com/Bench de 2008.
Principal.aspx>. Recuperado el 19 de febrero de 2008. 4
Navactiva <http://www.navactiva.com/web/es/alog/doc/
En temaslogísticos, existen organizacionesindepen informes/2006/03/36349.php>. Recuperado el 29 de mayo
dientes que han realizado procesos de benchmarking. de 2008.
Tal es el caso de la red mundial GS13, conformada
mercado interno y a los mercados latinoamericanos,
norteamericanos y europeos.
breros, adornos y accesorios (Romero et al., 2000). Por la versatilidad y la calidad en su mano de
La industria de la confección es global; todo ser obra, la ciudad de Medellín es líder manufacturero en
humano necesita vestirse. Es una industria intensiva la producción de ropa para los segmentos masculino,
en mano de obra, y en los últimos años ha migrado fe menino, juvenil e infantil. Igualmente es
de los paí ses desarrollados a los países en vía de reconocida por la confección de prendas casuales y
desarrollo. Sin embargo, estos últimosrequieren formales, vestidos de baño, ropa interior, ropa
mejorar y evaluarsus procesos productivos con el deportiva y jeans, que en muchas ocasiones son
propósito de permanecer competitivos y garantizar fabricados para grandes marcas que trabajan bajo la
su desarrollo económico (Bheda et al., 2003). modalidad de maquila o paquete completo. En la
actualidad, Medellín es el centro del sec tor
En el mundo de hoy, la industria textil y de con confección en Colombia. Sin embargo, recientemente
fección hace una gran contribución a las economías otrasregiones comoBogotá/Cundinamarca y
nacionales, especialmente en los países emergentes. elAtlántico han empezado a emerger en el sector con
Una gran cantidad de estos países están explotando el una fuerte pres encia. Un ejemplo esla composición
sector en beneficio de su propio crecimiento del Cluster Textil/ Confección Diseño y Moda de
económico (Dickerson, 1995). En este contexto, Medellín/Antioquia. Es relevante indicar que el
Colombia es re conocida internacionalmente como un conglomerado está constituido por
país que presenta grandes fortalezas en el negocio de microempresas(90.4%), pequeñas empresas(7.2%),
los textiles y las confecciones, en particular el de la medianas empresas(1.9%), y grandes empresas(0.5%)
moda. Sin embargo, algunos subsectores de textiles y (recuperado de <ww.inexmoda.org.co>).
de confecciones han decrecido durante el período
enero-junio de 2009, entre ellos se pueden nombrar a Los más importantes productos de confección ex
los subsectores de hilados, tejidos, tejido de punto, portados son pantalones largos, pantalones con peto;
tejido plano y ropa de hogar. pantalones cortos(calzones) y shorts de tejidos,
llamados mezclilla o denim, para hombres o niños;
Desde principios del siglo XX, las principales tejidos de punto de ancho superior a 30 cm, con un
indus trias textiles surgieron en Colombia, contenido de hilados de elastómeros superior o igual
especialmente en la región antioqueña, distribuidas a 5% en peso; t-shirts y camisetas interiores de
en municipios como Medellín, Bello e Itaguí. A punto, de algodón, sostenes (corpiños), pantalones
través de la historia, el país fue desarrollando su largos, pantalones con peto, pantalones cortos
infraestructura como cultivador y exportador de (calzones) y shorts de algodón para mujeres o niñas,
algodón de longitud media y corta en regiones del excepto los de punto. Los prin cipales destinos de
Atlántico, César, Meta, Valle y Tolima. El exportación durante el año 2008 fueron Venezuela
fortalecimiento algodonero permitió el desarrollo de (65.13%), Ecuador (10.12%), México (5.13%), Perú
la industria textil de Antioquia y Manizales. Hacia (3.60%) y Estados Unidos (2.91%) (re cuperado de
1907, se construyeron en esta ciudad las dos primeras www.inexmoda.org.co).
grandes fábricas, Coltejer y la Compañía Antioqueña
de Hilados y Tejidos. Al presente, esta última hoy El sector confección colombiano es una de las
forma parte de Fabricato, otra de las principales industrias clave de la nación y forman parte del sector
firmas textiles colombianas. Estas empresas textil-confección, responsable del 9% del PIB produc
comenzaron a crear nuevas fuentes de empleo, así tivo del país, 24% del empleo en manufactura y 7%
como la creación y adecuación de nuevas del total de las exportaciones5. El gobierno
tecnologías. Durante los últi mos años, ambas colombiano implementó reformas económicas a
empresas han manufacturado tejidos (driles, índigos, principios de los 90s para abrir la economía del país
popelinas y corduroys de la más alta calidad) así a la inversión extranjera reduciendo los aranceles.
como géneros y gabardinas en algodón para el Actualmente, el sector recibe
www.inexmoda.org.co/>. Recuperado el 13 de febrero,
2008.
5
Inexmoda, Instituto para la Exportación de la Moda <http://
7
<(http://inexmoda2.private.arkix.com/TextilConfecci
%C3%B3n/ElsectorTextilydelaConfeci%C3%B3nColombi
ano/tabid/1105/Default.aspx>. Recuperada el 22 de
los beneficios de la extensión delAtpdea hasta junio
febrero, 2008.
del 2010 y se encuentra a la espera del TLC con disminuyendo poco a poco en la industria
Estados Unidos. Las reformas anteriormente nacional y se está reemplazando con la industria
mencionadas y la ubicación estratégica de Colombia del paquete completo.
ayudaron a que las exportaciones del sector
incrementaran 32.5% entre enero y octubre del 2007. • Paquete completo: Empresas cuyo proceso pro
Venezuela fue el principal destino, con ventas de ductivo comprende todos los pasos en la cadena
116,24 millones de dólares en el mismo período6. de la producción de las prendas de vestir. Los
pasos incluyen desde la producción de la tela,
losinsumos, la confección y el diseño total del
El sector textil-confección colombiano está com
producto hasta sus ventas y trámites de
puesto por cerca de 450 fábricas de textiles y 1,200
exportación. En este caso, ni el producto ni la
fábricas de confecciones con más de 20 trabajadores
marca son propiedad de la empresa, y un tercero
en cada una de ellas. Emplea a 200,000 personas
autoriza a la empresa a fabricarlo bajo la
directas y 600,000 indirectas, aportando el 24% del
modalidad de paquete completo.
empleo total manufacturero de Colombia. Estas
empresas están ubicadas en siete ciudades del país, • Marca propia: Distintivo que asocia un
principalmente en Medellín, que representa el 53% determinado bien o servicio con el agente
de la producción textil del país y el 35% de la económico que lo produce o comercializa. Este
producción de prendas de vestir7. puede ser el nombre o razón social de una
empresa, una palabra, una etiqueta o cualquier
Tipos de Industrias dentro del Sector otro símbolo que lo identifi
de la Confección que. De acuerdo con esta estructura, la empresa
es propietaria del producto y su marca, de
El sector de la confección en Colombia no está manera que lo puede fabricar y comercializar sin
necesaria mente integrado a lo largo de su cadena de problemas.
producción, sino que existen diferentestipos de • Licencia: Esta figura es usada por las multina
empresas dentro del sector. De acuerdo con la etapa cionales de ropa, como en el caso Levi´s. En esta
de producción en que se encuentran, las empresas se modalidad, la empresa internacional negocia con
dividen en la siguiente clasificación: una empresa local el uso de su marca. La empresa
local diseña, selecciona las materias primas, insu
• Maquila: son empresas ensambladoras que realizan
mos, produce las prendas, comercializa y
un proceso de confección a terceros, mediante un
distribuye. Eventualmente, la casa matriz puede
compromiso entre la empresa que realiza el traba jo y
dar licencia para que la empresa nacional
el dueño de la producción o de la marca. Se
comercialice las pren das con su marca en
caracterizan porque utilizan insumos y tecnología
diferentes países. Obviamente, la empresa
generalmente importados; emplean mano de obra
nacional aprovecha la popularidad de la marca
local para dar una terminación a los productos que
internacional. En Colombia, Levi´s trabaja la
luego se reexportan. Este tipo de manufactura ha ido
modalidad de licencia con C.I. Expoforo y la de
paquete completo con C. I. Jeans.
6
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. <http://www.
mincomercio.gov.co/eContent/home.asp>. Recuperado el En el año 2008, el sector textil-confección en
13 de febrero, 2008. Colombia tuvo una crisis, que impactó con una reduc
ción del 4% en el consumo de confecciones y contrabando y el lavado de dinero también
pérdidas económicas de US$80 millones. La contribuyeron a la crisis del sector, pues introdujeron
principal causa fue la recesión de la economía mercancía a precios bajos perjudicando el ingreso de
mundial, que estuvo ligada a una contracción de la miles de familias vinculadas a las empresas textiles o
demanda mundial y a la devaluación del dólar. El
implementación, desarrollo y seguimiento de las
técnicas de Manufactura Esbelta y el estado en el cual
de confección. Como resultado de esta situación, se encuentran las empresas de
varias plantas de producción han cerrado y más de
24,000 trabajadores perdieron sus puestos de trabajo.8 8 Verificar en <http://www.dinero.com/noticias-empleo/em
pleo-reto-del-sector-textil/51996.aspx>. Recabado el 17 de
En este momento, el sector textil-confección se en enero, 2008.
cuentra en la búsqueda de nuevas oportunidades, pues confección con relación a la aplicación de esta
las exportaciones cayeron entre enero y mayo de 2009 filosofía de mejoramiento de los procesos productivos
un 23%. Por otro lado, las relaciones con los países usando un modelo de benchmarking?” Para
vecinos no están en óptimas condiciones en estos responder a esta interrogante se busca validar que sí
momentos, por lo que se hace imprescindible que el es posible medir el sector de la confección en la
sector explore otros mercados. Junto con esta medida, ciudad de Medellín en las empresas que fabrican blue
la industria requiere incrementar el consumo interno jeans, camisas tipo polo y camisetas interiores,
a través de mayor innovación, tanto en los productos t-shirts utilizando un bench
como en los procesos, y buscar una mayor integración marking. Luego, aplicando los diferentes indicadores
en toda la cadena productiva (Revista Dinero, junio de desempeño y las prácticas o técnicas de la Manu
de 2009). factura Esbelta, es factible evaluar el sector objetivo
con relación a la aplicación de dicha herramienta de
Las ventas del sector confección durante el 2008 mejoramiento.
fueron aproximadamente de 200 millones de dólares
entre camisas t-shirt y camisas tipo polo, y de 120 mi
llones de dólares en blue jeans (Revista La Nota.com, Introducción al Benchmarking y a los
mayo del 2009). Los datos aquí resumidos muestran Materiales, y Métodos usados
la gran importancia que tiene el sector para la econo
mía del país, y en especial para la ciudad de Medellín. La elaboración de este proyecto comenzó con una
Por eso es imprescindible que un proyecto con las investigación teórica sobre Manufactura Esbelta, ben
características planteadas se lleve a cabo, para evaluar chmarking, elsector confección y el desarrollo de cues
cuál es la situación de la industria textil en cuanto a la tionarios para aplicar en las empresas.
aplicación y desarrollo de la Manufactura Esbelta. Al Adicionalmente,
mismo tiempo, se debe promover el concepto de la como investigación de campo, se realizaron visitas a
utilización del benchmarking como una herramienta las empresas de confección con los cuestionarios men
de competitividad y que, a la vez, sirva de apoyo a las cionados y que se entregaron durante las entrevistas a
etapas que se deben ejecutar para desarrollar procesos los directores de producción.
de mejora permanente en la industria nacional de la
confección. El desarrollo de este proyecto se realiza a través
de la metodología de benchmarking sobre
Hipótesis Manufactura Esbelta para el sector confección, en el
que se toma como base el modelo que M. J.
De lo expuesto hasta ahora se puede concretarla Spendolini propone en su libro Benchmarking
siguien te pregunta para la hipótesis central de este (1994). Se aplicó la metodolo gía de cinco pasos
trabajo: “¿Es posible medir el nivel de propuesta por Spendolini, pues esta describe un
modelo genérico; es decir, la metodología abarca ción:
todo el conocimiento de las compañías pioneras en el
1. Determinar a qué se le va a aplicar el benchmar
tema, permitiendo la personalización según las
king: aquí se identifican los clientes y sus nece
necesidades específicas de cada caso.
sidades, y definir los procesos a los cuales se
les va a efectuar el benchmarking.
Las cinco etapas del proceso se grafican en la
Figura 1, que se describen brevemente a continua
Determinar a qué
se le va a hacer
benchmarking
5
Actuar
El proceso de
4
1
Identificar los socios
del benchmarking
Formar un equipo
Recopilar y analizar
la benchmarking
de
benchmarking
información de
benchmarking
3
Figura 1. El proceso de benchmarking según M. J. Spendolini

el equipo y se señalan las responsabilidades de
cada miembro.
2. Formar un equipo de benchmarking: se escoge 3. Identificar los socios de benchmarking: en esta
etapa se identifican las fuentes de información y de vital importancia ser muy específico con la
las mejores prácticas. información y las necesidades de los clientes, ya que
4. Recopilar y analizar la información: seleccionar de esta forma no se pierde tiempo ni se malgastan
los métodos de recolección de información, re recursos.
copilar y resumir para hacer el análisis.
5. Actuar: se hacen las recomendaciones según las Las empresas de la ciudad de Medellín seleccio nadas
necesidades del cliente. En este paso se incluye para hacer el proceso de benchmarking en Lean
el seguimiento que el proceso necesite. Manufacturing son 30 reconocidas firmas delsector
de la confección, de tamaño representativo. Todas
A continuación se describirán cada uno de los pasos ellas manufacturan diferentes productos entre los que
del proceso, en donde se explicará de manera concisa ofrecen blue jeans, camisetas (t-shirts) y camisas tipo
el enfoque dado por Spendolini; luego, se hará un polo. Dichas empresas trabajan bajo diferentes
acer camiento a la filosofía Lean y al sector en estructuras productivas: unas producen bajo marca
estudio. propia; otras por paquete completo; otras son
totalmente maquilas. La selección de estas empresas
determinar a qué se le va a hacer benchmarking se hizo de acuerdo con la información financiera
presentada en el libro La Nota Económica Estudio
En este primer paso de la metodología del Platinum (2006). Aquí se presenta de manera muy
benchmarking, el objetivo principal es encontrar los concreta el tipo de empresa de confección, y los
clientes o usuarios finales de la información y la diferentes indicadores de gestión que dan mayor
definición clara y específica información sobre cada compañía. Adicionalmente,
de sus necesidades críticas. Spendolini afirma que se realizaron entrevistas a ejecutivos de empresas
para obtener un proceso de benchmarking exitoso es recomendadas por las aquellas visitadas
de todas las per sonas del grupo. Sin embargo, si no
es posible tenerlos a todos, la entrevista con el
inicialmente, así como compañías que también Director de Planeación o de Producción es suficiente.
forman parte de la cadena productiva y las que Las tareas de cada uno de los miembros del equipo de
abastecen pro cesos de apoyo (empresas benchmarking buscan princi palmente la obtención de
estampadoras, lavanderías, entre otras). la información y entregarla al analista y su equipo de
trabajo. A su vez, la función de los analistas es la de
Escoger el equipo y las responsabilidades aplicar el mecanismo de obten ción de la información,
de cada uno realizar las entrevistas con el personal de la empresa,
explicar lo que no se entienda bien; luego, se abocan
El equipo de trabajo Manufactura Esbelta está a desarrollar los análisis y la presentación de los
integrado por las siguientes personas de cada una de resultados.
las plantas y el responsable o analista del
benchmarking: Recopilar, analizar la información
de benchmarking y actuar
• Director de Mejoramiento Continuo
• Director de Planeación En esta parte, el equipo aplica el mecanismo de
• Director de Calidad evalua ción, que se realiza a través del desarrollo de
• Director de Producción cuestio narios impresos o virtuales, con entrevistas
• Analista de Benchmarking personales o telefónicas. Sin embargo, es preferible
que toda la información se obtenga personalmente,
Para tener un mejor resultado de las entrevistas e para asegurar una buena comunicación entre el
información que se obtiene del equipo de equipo de análisis y los entrevistados. Esto facilita el
benchmarking, lo más adecuado es obtener los datos trabajo, pues, en caso de necesitarse aclaraciones,
estas se hacen en el momento. información con sus clientes y proveedores.
El cuestionario que se aplica está compuesto por
40 preguntas enfocadas a validar el cumplimiento de A continuación se presentan los indicadores
los siguientes indicadores: porme norizados que se evalúan en cada grupo de
preguntas:
1. LMPF (Lean Manufacturing Piso de la Fábrica):
Observa el piso de la fábrica; es decir, se evalúan a) LMPF1: Número de partes en común entre los
principalmente los procesos productivos y sus con productos
troles.
b) LMPF2: Rotación del inventario
2. LMPP (Lean Manufacturing Personal de Planta):
c) LMPF3: Tiempo de entrega (Lead Time) de las
Determina el personal operativo de la empresa
ordenes a los clientes
evaluando principalmente si existe algún grado de
participación del personal en las tareas de mejora d) LMPF4: Porcentaje de entregas justo a tiempo
miento continuo de la empresa. realizadas por los proveedores de la empresa
3. LMDD (Lean Manufacturing Diseño del Produc e) LMPF5:Capacidad de respuesta a los cambios
to): Indica el diseño del producto. En este en la demanda
indicador se prueba si existen criterios de
f) LMPF6: Porcentaje de partes entregadas a tiem
ingeniería concu rrente para el diseños de los po entre las diferentes secciones en la línea de
diferentes productos producción.
4. LMAC (Lean Manufacturing Administración Ca
g) LMPF7: Empresa evalúa el costo de los desper
dena de Abastecimiento): Indica la cadena de abas dicios (COW: Cost of Waste Computation)
tecimiento. Aquí se evalúa principalmente si la em
presa tiene algún tipo de intercambio electrónico h) LMPF8: Flexibilidad en la producción
de
seguras, ordenadas, iluminadas, los niveles de
ruido son bajos y el aire es de buena calidad
i) LMPF9: Uso de las tarjetas kanban para las acti
vidades de programación de la producción a) LMPP1: Número de sugerencias realizadas por
j) LMPF10: Implementación de células de manu empleados al año
factura b) LMPP2: Número de sugerencias realizadas por
k) LMPF11: Aplicación de técnicas de balanceo de empleados que se implementan al año
líneas c) LMPP3: Eventos o talleres Kaizen realizados
l) LMPF12: Estandarización de los procesos pro d) LMPP4: Grado de polivalencia de los operarios
ductivos de la planta de la planta
m) LMPF13: Implementación de la fábrica vi sual e) LMPP5: Cantidad de horas de entrenamiento
n) LMPF14: Cambio rápido de herramientas por empleado por año en temas de Lean Manu
facturing
o) LMPF15: Implementación del mantenimiento
productivo total f) LMPP6: Indicador del porcentaje de trabajado
res que conocen el proceso Lean Manufacturing
p) LMPF16: Aplicación del control estadístico de
y tienen una visión general del mismo
la calidad en productos y procesos productivos
g) LMPP7: Capacidad de la parte operativa para
q) LMPF17: Implementación de sistemas Poka
detener la planta (polivalencia)
Yoke en la empresa.
h) LMPP8: Planes de reconocimiento sobre ideas
r) LMPF18: Instalaciones de la planta son limpias,
de mejoramiento implementadas
b) LMAC2: Porcentaje de documentos intercam
i) LMPP9: Aplicación de las 5s en sus procesos
biados con los proveedores en que se usa EDI
productivos
c) LMAC3: Indicador de la cantidad de proveedo
j) LMPP10: Indicador para evaluar la ausencia de
res certificados con los que la empresa trabaja
barreras entre directivos y operarios
d) LMAC4: Cantidad de proveedores con acceso al
sistema de planeación y control de la
a) LMDD1: Indicador para evaluar la aplicación de producción de la compañía
la ingeniería concurrente o simultánea
e) LMAC5: Cantidad de proveedores a los que la
b) LMDD2: Indicador de establecimiento de pará empresa tiene acceso a su sistema de planeación
metros del diseño de productos y control de la producción
c) LMDD3: Indicador de porcentaje interno de de f) LMAC6: Uso del conocimiento y experiencia
fectos del proveedor para hacer mejoras en sus proce
sos productivos
d) LMDD4: Indicador de porcentaje de productos
sobrantes En la metodología, actuarse refiere al análisis de
e) LMDD5: Indicador de productos que se fabrican la información, la construcción y la presentación de
usando módulos de confección resul tados, generalmente acompañados con
sugerencias para mejoras que se habrían detectado
f) LMDD6: Tiempo de entrega (Lead Time) del de mediante el estudio
sarrollo de un producto nuevo
realizado. Sin embargo, esta etapa no se desarrollará
en el presente trabajo pues no es su objetivo.
a) LMAC1: Indicador de partes diseñadas en con
junto con los proveedores
el eje horizontal grafica la calificación promedio
obtenida para los indicadores clasificados en
METODOLOGÍA EMPLEADA “herramienta”, y el eje vertical los de “desempeño”.
Los ejes de origen están ubicados en 60%
Para realizar el benchmarking sobre Manufactura Es respectivamente, porque es el valor mínimo esperado
belta en el sector de la confección, el procedimiento y tolerable. En efecto, una empresa que esté
es dividir la empresa en diferentes áreas de trabajando en las primeras etapas de
evaluación y analizar los indicadores de gestión que
se relacionan con ellas. La selección de las áreas se
hace mediante los diversos indicadores de gestión; 100%
cada área es eva luada por diferentes indicadores y se Manufactura Esbelta debe como mínimo cumplir con
determinarían cómo estos indicadores participan en el el 60% de los indicadores (Seibel, 2004).
desarrollo y trabajo de las herramientas de
Manufactura Esbelta. Se tienen dos tipos de Las empresas cuyos resultados se encuentren en el
indicadores: a) los que repre sentan el Desempeño, cuadrante I, y especialmente las ubicadas hacia la
que son aquellos que se asocian directamente a un esquina superior derecha (coordenada 100,100),
cálculo o fórmula para la medición; y, b) demuestran una posición muy buena con relación a la
losindicadoresrelativos a las Prácticas de Gestión aplicación de la Manufactura Esbelta. Inversamente,
(herramientas), los cuales hacen referencia a si la em las posicionadas en el cuadrante III, especialmente si
presa tiene o no implementadas las herramientas que están ubicada hacia la esquina inferior izquierda (co
se usan en la Manufactura Esbelta. ordenada 0,0), observan pobres condiciones de
trabajo en consonancia con las técnicas. Por otro
Según se aprecia en los cuadrantes de la Figura 2, lado, las empresas cuyos resultados estén por debajo
del 60%, es decir las posicionadas entre los apli cando bien las herramientas de Manufactura
cuadrantes II y IV, son aquellas que tienen Esbelta; no obstante, le falta mayor definición y
oportunidad de mejora y por lo tanto requieren desarrollo en los indicadores de desempeño,
plantear opciones de mejoramiento dentro de la indicadores que les permiten evaluar su aplicación. La
compañía. empresa que se encuentre en el cuadrante II
demuestra que tiene indicadores de gestión medibles
Si alguna empresa se encuentra en el cuadrante IV, y evaluables sobre diversos aspectos consi
dicha posición indica que la gestión gerencial está
80%
70%
60%
III IV
50%
40%
)
y 30%
(
ñe 20%
p
10%
m
e
0%
D
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
II I
Herramienta (x)
90%
Figura 2. Cuadrante
y en desempeño se encuentra entre un 50% y 60%,
por debajo de lo mínimo deseado. Estas cifras in
derados en la Manufactura Esbelta, pero la aplicación dican que la empresa está trabajando e implemen
de las herramientas no se encuentra suficientemente tando técnicas de mejoramiento. En este caso los
desarrollada. resultados de desempeño todavía no son los
más satisfactorios, o aún no los han empezado a
En la Figura 3 se presenta el cuadrante dividido eva
en seis sectores que determinan la calificación de las
empresas según su posición relativa de acuerdo con
100%
una evaluación cualitativa. Dicha evaluación
luar profundamente. Sin embargo, estas empresas
cataloga a las empresas en: de clase mundial,
tienen un futuro promisorio si continúan con sus
promisoria, rezagada de contrapeso y vulnerable
programas de mejora.
(Seibel, 2004). A continuación se define cada
clasificación: c) Las empresas rezagadas, o retardatarias, son aque
llas cuya calificación se encuentra por debajo
a) La empresa de clase mundial es aquella que en su del 50% en ambos ítems de evaluación. Este tipo
calificación, tanto de herramientas como de des de industria es la que mayor trabajo debe invertir
empeño, obtiene porcentajes mayores al 80%. Esto para cambiar su tendencia, enfocarse en mejorar y
significa que tiene una excelencia operacional en la aplicación de sistemas de medición de sus
y presenta condiciones muy favorables para procesos productivos.
competir en mercados internacionales.
d) Las empresas llamadas de contrapesos son aquellas
b) La empresa promisoria es aquella que presenta una que presentan entre 50% y 60% de calificación, o
calificación de entre 60% y 80% en herramientas, quizás menores al mínimo deseado, tanto en herra
mientas como en desempeño. Este tipo de empre aplicación de herramientas, evaluación que está
sas han aplicado algo de técnicas de mejoramien por debajo del mínimo aceptable. También
to; pero, al igual que las rezagadas, deben realizar presentan una califica
mucho trabajo para cambiar y mejorar sus procesos ción entre 60% y 80% para el desempeño. En estos
productivos y administrativos. casos, el tema que preocupa es que no hayan im
plementado bien las técnicas de mejoramiento de
e) Las empresas vulnerables son aquellas que tienen
una calificación entre 50% y 60% para la
II I
Clase mundial
90% 80%
40%
ñe
p
Contrapesos
m
Retrasados
30%
e
D 20%
70%
Vulnerables Desafiantes 10%
60%
0%
III IV 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
50% Herramienta (x)
Promisorios
Figura 3. Cuadrante empresas de clase mundial

154 Journal of Economics, Finance and Administrative Science June 2010 procesos que los procedimientos de la
Manufactura
70%
Esbelta requiere.
60%
50%
RESULTADOS 30%
de 30 empresas de confección de la ciudad

de Me
40%
Durante la investigación se entrevistó a

personal clave
dellín, divididas de la siguiente manera: 23
dedicadas 10%
a la confección; 3 a la estampación y
bordados; 4 a 0%
los lavados. Después de aplicar el
cuestionario en las
20% 61.17%
cifra indica que el sector evaluado está por encima del

valor mínimo esperado (60%).
100%
diferentes empresas del sector de la confección, los Figura 4. Promedio general de la muestra
resultados obtenidos indican cuál es el estado en el
sector se encuentra. El cuadrante de la Figura 5 indica el promedio ge
neral del total de la muestra, detallado por
descripción general de los resultados herramienta y desempeño.
de la muestra
La Figura 6 presenta cómo se encuentra cada una
La Figura 4 muestra el promedio general de las 30 de las empresas en el cuadrante en el que se evalúa el
empresas contactadas donde se observa que el total de tipo de compañía con relación a la clase mundial.
la muestra tiene una calificación del 61.17%. Dicha
90%
80%
70%
62,28%; 59,92%
60%
III IV
50%
40%
30%
o
20%
ñe
p
10%
m
s 0%
e
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
D
II I Herramienta
Figura 5. Promedio general de la muestra, detallado por herramienta y desempeño

Vol. 15 Nº 28 Arrieta, Botero & Romano: Benchmarking sobre Lean Manufacturing en el sector de la confección 155 100%
90% 80% m
II I s
Clase mundial D
70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%
0%
IV
Promisorios
Vulnerables Desafiantes Contrapesos

)
y
Retrasados
(
ñe
p III
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Herramienta (x)
Figura 6. Cuadrante empresas de clase mundial
100%
Promedio empresa
90%
Promedio muestra
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1
E
2
E
6
E
7
E
8
E
9
E
0
E
1
E
2
E
3
E
4
E
5
E
6
E
7
E
8
E
9
E
0
E
1
E
2
E
3
E
4
E
5
E
6
E
7
E
8
E
9
E
0
Figura 7. Promedio general de cada empresa vs. promedio general de la muestra vs. nivel esperado
cada empresa de acuerdo con el promedio obtenido en
herramienta o desempeño.
En la Figura 7 se compara la calificación El radar de la Figura 9 detalla y compara el prome dio
promedio general de cada una de las empresas con el general de cada una de las áreas de trabajo –LMPP
promedio general de la muestra (61.17%) y con el (50.40%), LMPF (66.07%), LMAC (45.11%), LMDD
nivel mínimo esperado (60%). (80.44%)–, con el promedio general de la muestra
(61.17%) y con el nivel mínimo esperado (60%).
La Figura 8 presenta en qué percentil se encuentra
80%
78%
74%
t Desempeño
n
72%
e
i
70%
68%
m
il
m
66%
u 64%
c
62%
e
d
60%
e
j 58%
a
t 56%
54%
n
r
52%
o 50%
P
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Percentiles (% de empresas)
76%
Herramienta
Figura 8. Percentiles por promedio de las empresas del sector
LMPF
66,07%
LMPP
Promedio por área de trabajo

LMAC
45,11% 50,40% Mínimo esperado
80,44% Promedio de la muestra (61,17%)
LMDD
Figura 9. Promedio general detallado por área de trabajo

descripción por empresas según sus procesos
Las empresas con procesos de diseño, corte,

La Figura 10 muestra el comportamiento de los
confección y acabados presentan el mayor promedio
indicadores para el promedio general de todas las
(62.5%),
empresas evaluadas.
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
1F
ML
2F
ML
3F
P
ML
4F
P
ML
5F
P
ML
6F
ML
7F
ML
8F
ML
9F
ML
01
FP
ML
11
FP
ML
21
FP
ML
31
FP
ML
41
FP
ML
51
FP
ML
61
FP
ML
71
FP
ML
81
FP
ML
1 PP
ML
2 PP
ML
3 PP
ML
4 PP
ML
5 PP
ML
6 PP
ML
7 PP
ML
8 PP
ML
9 PP
ML
01
PP
ML
1 DD
ML
2 DD
ML
3 DD
ML
4 DD
ML
5 DD
ML
6 DD
ML
1
CA
ML
2
CA
ML
3
CA
ML
4
CA
ML
5
CA
ML
6
CA
ML
Figura 10. Comportamiento general de cada uno de los indicadores

promedio de la muestra, pero superior al 60%.
La Figura 11 muestra el promedio en herramienta
seguido por las empresas con procesos de acabados
y desempeño para cada proceso productivo de las em
(62.14%). Ambos procesos están por encima del pro
presas, comparándolo con el promedio general del
medio general de la muestra y del nivel esperado. Las
total de la muestra y el mínimo aceptable (60%).
empresas con el proceso de diseño, corte y confección
(60.53%) se encuentran en un nivel inferior al
D-C-CFX: Empresas de diseño, corte y
II I confección.
D-C-CFX-A: Empresas de diseño, corte,
confección y acabados.
65%
60%
III IV
o
55%
ñe
A
p
e
D-C-CFX
s
e 50% D-C-CFX-A
D
50% 55% 60% 65% 70% Herramienta
70%
Promedio de la muestra
A: Empresas de acabados.
Figura 11. Promedio por proceso productivo, detallado por herramienta y desempeño
67,44 Promedio por segmento Promedio de
la muestra
64,69
68% 66% 64%

62,63
62%
61,17 61,17 61,17 61,17 61,17 61,17 61,17 59,72 59,44
60%
57,41
56,47
58%
56%
54%
52%
50%
Camisetas Lavanderías Camisas Blue jeans, Camisas Bordados y Blue jeans camisas y y camisetas
estampados y camisetas
Figura 12. Promedio de cada uno de los segmentos vs promedio general de la muestra
III IV ◊ 🔿 camisas y camisetas
II I
m
◊ Bordados y
e
estampados ◆
e
🞆 Blue jeans
D
80% 70% 60% Lavanderías

🔿 Camisas Promedio general de
la muestra
🞑 ❒⬧ ❒ Camisetas
50%
⬧ Camisas y
camisetas
o
🞆 🞑 Blue jeans,
ñe
p ◆
50% 55% 60% 65% 70% 75% 80%
Herramienta
40%
Figura 13. Promedio por segmento, detallado por herramienta y desempeño

con el prome dio general del sector y el nivel mínimo
esperado.
descripción por Política de Producción
descripción por segmento
La Figura 14 muestra el promedio por herramienta y
La Figura 12 muestra el promedio de cada uno de los desempeño para cada política de producción
segmentos, comparado con el promedio general de la comparado con el promedio general del sector y el
muestra y el nivel mínimo esperado. nivel mínimo esperado (MTS: Make to
stock/Fabricación para Inven tario; MTO: Make to
La Figura 13 muestra el promedio de cada order/Fabricación sobre Pedido; DTO: design to
segmento por herramienta y desempeño comparado order/Diseño sobre pedido).
II I
70% 65%
◇ DTO
❒
o
60% ⬣⧫ ❒ MTO y MTS

ñe
⬣ MTO
p
m
III IV
e
◇●
s
D
● MTS
⧫ Promedio de la muestra
55%
50% 55% 60% 65% 70% Herramienta
Figura 14. Promedio por empresas según la política de producción

70%
60%
4
Promedio tipo de industria Promedio del sector

80%
50% 40% 30% 20% 10%

4,
76
7
1,
16
4
4,
76
7
1,
16
4
4,
76
7
1,
16
4
4,
76
7
1,
16
4
4,
76
7
1,
16
4
4,
76
7
1,
16
4
4,
76
7
1,
16
4
4,
76
7
1,
16
4
4,
76
7
1,
16
4,
76
7
1,
16
0%
MP, PC MP y PC PC y M M MP y L L MP, PC y L PC y L MP PC y M
PC: Paquete completo MP: Marca propia

L: Licencia M: Maquila
Figura 15. Nivel de cumplimiento de Manufactura Esbelta por tipo de industria

con el promedio general del sector y el nivel mínimo
esperado.
La Figura 16 muestra el promedio para cada tipo
Descripción por Tipo de Industria de industria por herramienta y desempeño comparado
con el promedio general del sector y el nivel mínimo
La Figura 15 muestra el promedio de cada agrupación esperado.
de empresas, según el tipo de industria, comparado
III ●
IV ❒ △
m
e ⧫
D
70% 65% 60% 55%
50% 45% ◊
🞈🔾
II I ⧫▲ 🞐
o
ñe
p
40%
40% 45% 50% 55% 60% 65% 70% 75% Herramienta
variables con un nivel de confianza del 99%,
◊ MP, PC y L 🔾 MP y PC 🞈PC y M ▲ M ❒ MP y L ● L 🞐
la correlación entre el nivel alcanzado en
MP, PC y L ⧫PC y L △ MP ⧫ PC Promedio de la muestra herramienta y en desempeño es positiva,
(r=0.517, r2=0.26) (ver Fi gura 17). Lo

Figura 16. Comparación entre empresas según el antedicho significa que, a medida que las
tipo de industria herramientas se implementan mejor será el
PC: Paquete completo MP: Marca propia L: Licencia desempeño que se logre en la empresa (Ríos,
M: Maquila 2006).
La Figura 17 muestra los datos obtenidos
de una prueba de dependencia por medio de
una regresión lineal con un nivel de
confianza del 99%.
El resultado de este estudio dará pie a

nuevos pro yectos de mayor envergadura que
Análisis de correlación entre las permitirán generar un modelo de
variables herramienta y desempeño comparación para las empresas del sector
utilizadas en el estudio con relación a los indicadores de gestión que
se deben usar en confección y el nivel en el
Para determinar si existía dependencia entre cual estos deben de estar para ser
las dos variables herramienta y desempeño consideradas empresas de categoría mundial.
se aplicó una prueba de hipótesis en la que Adicionalmente, se busca generar las bases
se busca evaluarsi la p (coeficiente de para el futuro desarrollo de una plataforma
correlación de Pearson) es igual o diferente informática apoyada en tecnologías web que
de cero, teniendo como hipótesis nula ho: permita a las empresas del sector compararse
p=0, y la hipótesis alternativa h1: p en tiempo real con sus pares en cuanto a la
diferente de 0. Al aplicar la prueba se aplicación de las técnicas de manufactura
encontró que el estadístico de prueba t arrojó esbelta. Esta herramienta de mejoramiento
un valor de t=3.19, mayor que el valor continuo les ayudará a evaluarse, y así
crítico de t, que arroja un valor de t crítico = mejorar y aumentar su competitividad
2.807. Por lo tanto, se puede afirmar que
existe evidencia estadística de que el La Figura 4 muestra el promedio general
coeficiente de correlación de Pearson para de las 30 empresas evaluadas donde se
herramienta y desempeño es diferente de observa que el total
cero; es decir, sí hay dependencia entre las
Vol. 15 Nº 28 Arrieta, Botero & Romano: Benchmarking sobre Lean Manufacturing en el sector de la confección 161 80%
75% 70% 65%

⧫⧫
⧫ ⧫ ⧫⧫
⧫
⧫ ⧫
⧫⧫ ⧫
60% 55% ⧫
⧫ ⧫
o
50% 45%
ñe
⧫
p
⧫
⧫⧫ ⧫⧫ ⧫
m
40% 30%
⧫⧫ ⧫
e
⧫
s
⧫
D
30% 40% 50% 60% 70% 80% Herramienta
y – 0.478x + 0.301
r2 = 0.26
Figura 17. Diagrama de correlación herramienta y desempeño

variables. Por su parte, las empresas en el cuadrante II
son vulnerables, es decir, tienen una calificación por
de la muestra tiene una calificación del 61.17%. Ello encima del 60% en desempeño, pero inferior al 60%
indica que la muestra está por encima del valor en herramientas. Las empresas ubicadas en el
mínimo esperado (60%). Por su parte, el cuadrante cuadrante III son empresas contrapeso o que están
de la Figura 5 indica el promedio general del total de rezagadas. Ambas calificaciones obtienen cifras
la muestra, detallado por herramienta y desempeño. inferiores al 60%. Por último, las situadas en el
Se observa que en la clasificación por herramienta, la cuadrante IV son empresas promisorias o sea su
muestra se encuentra por encima del valor mínimo calificación es mayor al 60% en herramientas, pero
esperado, con un resultado del 62.28%, y en menor a este valor en desempeño. El promedio de
desempeño con una calificación inferior pero muy todas las empresas se encuentra en el cuadrante IV,
cercana al nivel mínimo esperado del 59.92%. Las donde se ubican las empresas promisorias. Este
cifras indican que el sector no alcanza niveles promedio le confiere al sector confección buenas
satisfactorios en la medición del desempeño en perspectivas de desarrollo y un muy buen campo de
prácticas de Manufactura Esbelta; sin embargo, el acción para ir mejorando sus condiciones operativas y
nivel de cumplimiento en la implementación de las administrativas de trabajo.
herramientas es bueno.
De acuerdo con el cuadrante de empresas de clase
La Figura 6 presenta dónde se encuentra cada una de mundial, catorce empresas son desafiantes, nueve
las empresas en el cuadrante en el que se evalúa el promisorias, tres vulnerables, dos contrapeso y dos
tipo de compañía con relación a la clase mundial. Es rezagadas. Dicha calificación indica que 76.7% de las
importante resaltar que ninguna de las empresas empresas del sector está trabajando correctamente en
estudiadas se situó dentro de la calificación que de su orientación hacia las técnicas de mejoramiento de
nota ser una empresa de clase mundial y que aplica los procesos productivos.
óptimamente las técnicas de Manufactura Esbelta.
Para este caso, las empresas ubicadas en el cuadrante En cuanto a la calificación por herramienta, el 30% de
I demuestran ser empresas desafiantes, o sea aquellas las empresas evaluadas presentaron niveles menores
cuya evaluación está por encima de 60% en ambas al mínimo esperado (60%), y el 50% arrojaron resulta
En la Figura 7 se compara la calificación

dos menores al promedio de la muestra en promedio general de cada una de las empresas con el
herramienta (62.28%). Estos porcentajes demuestran promedio general de la muestra (61.17%) y con el
que la mitad de las empresas tienen calificaciones nivel mínimo esperado (60%). Como se observó,
mayores al 64%, y pueden catalogarse en un nivel cuatro de las empre
más competitivo en su gestión de Manufactura sas lideran el sector evaluado, mientras que tres se en
Esbelta. En la evaluación de desempeño, 50% de las cuentran muy por debajo del nivel mínimo esperado.
empresas se encuentran por debajo del nivel mínimo
esperado, y la otra mitad está entre 60% y 74.7%. El radar de la Figura 9 detalla y compara el prome
dio general de cada una de las áreas de trabajo
–LMPP (50.40%), LMPF (66.07%), LMAC a los clientes
(45.11%), LMDD (80.44%) –, con el promedio • Entregas justo a tiempo realizadas por los pro
general de la muestra (61.17%) y con el nivel veedores de la empresa
mínimo esperado (60%). Al mismo tiempo, se
• Uso de las tarjetas kanban para las actividades
visualiza el desequilibrio entre las diferentes áreas de
de programación de la producción
trabajo. Adicionalmente se reitera que las áreas de
cadena de abastecimiento (LMAC) y Personal • Implementación de la fábrica visual
(LMPP) no cumplen con el nivel mínimo esperado, • Implementación del mantenimiento productivo
mientras que el piso de la fábrica y el diseño, así total
como el desarrollo de productos están en un buen • Implementación de sistemas Poka Yoke en la
nivel. empresa
• Número de sugerencias realizadas por los em
La Figura 10 muestra el comportamiento de los
pleados al año
indicadores para el promedio general de todas las em
presas evaluadas. El 55% de los indicadores obtienen • Número de sugerencias realizadas por los em
un cumplimiento mayor o igual al mínimo esperado; pleados que son implementadas al año
es decir, las empresas están en una proporción • Cantidad de horas de entrenamiento por
aceptable, pero no satisfactoria. Según esta figura, em pleado por año en los temas de Lean
losindicadores LMPF8, 11 y 12 y los indicadores Manufac turing
LMDD1 y 5 tienen un cumplimiento mayor al 90%, • Trabajadores que conocen el tema de Manu
demostrando que las mayores fortalezas de estas son factura Esbelta y tienen una visión general del
como sigue: proceso
• Flexibilidad en la producción • Planes de reconocimiento sobre ideas de mejo
• Aplicación de técnicas de balanceo de líneas • ramiento implementadas
Estandarización de los procesos productivos de • Aplicación de las 5s en sus procesos produc
la planta tivos
• Aplicación de la ingeniería concurrente o • Indicador de porcentaje interno de defectos •
si multánea Documentos intercambiados con los proveedo
• Productos que se fabrican usando módulos de res usando EDI
confección. • Cantidad de proveedores certificados que tiene
la empresa
Los indicadores más deficientes son LMPF3, 4, 9,
• Cantidad de proveedores con acceso al sistema
13, 15, 17; LMPP1, 2, 5, 6, 8, 9; LMDD3 y LMAC2,
de planeación y control de la producción de la
3, 4, 5. Estos indicadores presentan promedios
compañía
menores al 55%, lo que indica que las mayores
debilidades son las siguientes:
• Tiempo de entrega (Lead Time) de las órdenes

LMPF, LMPP, LMDD, LMAC respectivamente
agrupados y comparados con el nivel mínimo
• Cantidad de proveedores a los que la empresa esperado. Se reiteran nuevamente las fortalezas que
tiene acceso a su sistema de planeación y con se presentan en las áreas de piso de fábrica y de
trol de la producción diseño, así como el desarrollo del producto en el
cumplimiento de Manufactura Esbelta. También
En la Figura 10 también se observan los indicadores están indicadas las debilidades presentes en las áreas
que pertenecen a cada una de las áreas de trabajo de personal y de la cadena de abastecimiento.
Notablemente, el área de trabajo que presenta el empresas con los procesos de diseño, corte y
mejor cumplimiento para la Manufactura Esbelta es confección y de diseño, corte, confección y acabado.
la de diseño y desarrollo de productos. En este Todoslos procesossuperan el límite mínimo en el área
aspecto, 90% de las empresas se encuentran por de diseño y desarrollo del producto y en piso de
encima del 72%. fábrica, mientras que las áreas de personal y de
administración de la cadena de abasteci miento aún
En general, a partir de la muestra, se puede presentan deficiencias en la implementación de las
concluir que el área de Cadena de Abastecimiento técnicas de la Manufactura Esbelta.
tiene un nivel muy bajo. En este aspecto, el 90% de
los resultados obtenidos están por debajo del 60% de Análisis según la descripción por segmento
cumplimiento. Como se observa en la Figura 10,
dicha deficiencia está principalmente asociada a los La Figura 12 muestra el promedio de cada uno de los
indicadores LMAC2, 3, 4 y 5, en los cuales las segmentos comparado con el promedio general de la
empresas obtuvieron califica ciones menores al 60%. muestra y el nivel mínimo esperado. Los segmentos
En otras palabras, la mayor debilidad de las empresas de Camisetas, Camisas y Lavanderías se encuentran
se encuentra en la deficiencia durante el intercambio por encima del promedio general de la muestra y del
de vía EDI con proveedores, la falta de certificación nivel esperado. Los segmentos restantes se
de proveedores y el acceso al sistema de planeación y encuentran en un nivel inferior al promedio de la
control de la producción entre proveedor y empresa muestra y al valor esperado. El segmento de Blue
en el flujo de información en los dos sentidos. Jeans es el que presenta una mayor deficiencia.
Análisis según la clasificación de los procesos La Figura 13 muestra el promedio de cada

productivos. segmento por herramienta y desempeño comparado
con el prome dio general delsector y el nivel mínimo
Las empresas con procesos de diseño, corte, esperado. En el cuadrante I, calificado como
confección y acabados presentan el mayor promedio, desafiantes,se encuentran los segmentos de
62.50%, seguido por las empresas con procesos de Camisetas, Camisas y Lavanderías. En el cuadrante
Acabados con el 62.14%; ambos procesos están por III, se ubican Blue Jeans y Bordados Estampados
encima del promedio general de la muestra y del como segmentos de contrapeso. En el IV, como
nivel esperado. Las empresas con el proceso de provisorios, están Blue Jeans-Camisas-Camisetas y
diseño, corte y con fección (60.53%) se encuentran en Camisas-Camisetas.
un nivel inferior al promedio de la muestra, pero
superior al 60%. Los segmentos estudiados presentan muy buen
La Figura 11 muestra el promedio en herramienta cumplimiento en la aplicación de las técnicas de Ma
y desempeño para cada proceso productivo de las nufactura Esbelta en las áreas de diseño y desarrollo
empresas comparándolo con el promedio general del del producto y de piso de fábrica; en tanto, las
total de la muestra y el mínimo aceptable, 60%. En el cadenas de abastecimiento y personal muestran
cuadrante I, en la categoría desafiante,se encuentran debilidades.
las empresas con el proceso de acabados, y el en IV,
calificados como procesos promisorios, se ubican las
únicamente MTO, (fabricación sobre pedido). Ambas
categorías observan,
Análisis según la política de producción como es de esperarse, un cumplimiento incluso
mayor al del promedio general. Por otra parte, el
Los mayores promedios los obtienen las empresas promedio mínimo es de las empresas MTS
que combinan MTO y MTS (fabricación para (fabricación para inventario) que arrojan un
inventario y fa bricación sobre pedido), y las que son promedio menor al 60%.
La Figura 14 muestra el promedio para cada Acciones para el mejoramiento
política de producción por herramienta y desempeño
comparado con el promedio general del sector y el En esta sección se presentan de manera concreta las
nivel mínimo esperado. En la calificación de acciones de mejoramiento por cada una de las áreas
desafiantes del Cua drante I se encuentran las de evaluación que las empresas deben emprender
empresas MTO y aquellas que simultáneamente para incrementar su calificación dentro del sector e ir
implementan MTS y MTO; sin embargo, los niveles acercándose a las características de una empresa de
obtenidos en desempeño son bajos. En el cuadrante categoría mundial. Estas acciones de mejora son las
III, como empresas de contrapeso, se siguientes:
encuentran las firmas MTS que por su estilo de
gestión contraria a la Manufactura Esbelta obtuvieron 1. Área de personal (LMPP): Implementar planes de
niveles muy bajos tanto en el aspecto herramienta sugerencias y el montaje del programa 5s, así como
como des empeño. En general, las empresas en esta en la formación del personal en las diferen tes
clasificación se encuentran principalmente por debajo técnicas para el mejoramiento de los procesos
del eje longi tudinal; es decir, en general los niveles productivos.
de desempeño no son buenos.
2. Área de la administración de la cadena de abaste
cimiento (LMAC): Buscar asesoría en institutos
Análisis según el tipo de industria
especializados en el manejo de las Tics, y empezar
a desarrollar proyectos de estandarización de ta
El sector en general tiene un comportamiento que
reas administrativas dentro de la empresa y con los
oscila muy cerca del valor mínimo esperado y del
proveedores y clientes que los lleven a un montaje
promedio del sector; en otras palabras, las empresas
posterior de sistemas de intercambio electrónico de
ostentan un nivel aceptable, pero no satisfactorio (ver
datos entre todos los actores de la cadena.
Figura 15). La mayor calificación corresponde a las
empresas que trabajan con marca propia, paquete 3. Área de diseño y desarrollo de productos
completo y maquila simultánea mente; ellas alcanzan (LMDD): Implementar mecanismos Poka Yoke y
un puntaje del 67%, mientras que lasindustrias de desarrollar planes de control de calidad basados en
marca propia y paquete completo están en niveles de técnicas es tadísticas, en paralelo con la formación
cumplimientos menores al 60%. del perso nal con la aplicación de estas.
4. Área del piso de la fábrica (LMPF): Implemen tar
La Figura 16 demuestra que los puntajes para herra programas de mantenimiento productivo total, TPM,
mienta y desempeño están muy equilibrados para los empezando con la capacitación del personal en los
diferentes tipos. Sin embargo, los niveles alcanzados temas de mantenimiento autónomo y 5s.
por las herramientas son mayores. El tipo de industria
MP-PC-M presenta la mayor calificación y se ubica Recomendaciones generales para cada una de las
en el primer cuadrante como desafiante. Esta industria áreas de trabajo
tiene un buen desempeño e implementación de las
herramientas Lean, mientras que las de Paquete Com En la Tabla 3 se presentan de manera más objetiva las
pleto (PC) se califican como rezagadas, pues no acciones de mejoramiento que las empresas requie-
logran buenos niveles en el desempeño e
implementación del Lean Manufacturing.
Tabla 3.
Recomendaciones para cada una de las áreas de trabajo
Área de Trabajo Recomendaciones
LMPF Implementar programas de mantenimiento productivo total, TPM, empezando con la capacitación del personal
en los temas de mantenimiento autónomo y 5s.
LMPP Implementar planes de sugerencias y el montaje del programa 5s, también la formación del personal.
LMDD Implementar mecanismos Poka Yoke y desarrollar planes de control de calidad basados en técnicas
estadísticas, en paralelo con la formación del personal con la aplicación de estas.
Buscar asesoría en institutos especializados en el manejo de las Tics, y empezar al interior de la empresa
LMAC establecida al inicio del estudio de que sí es
y con los proveedores y clientes a desarrollar proyectos de posible evaluar el grado de implementación de
estandarización de tareas administrativas que lleven a un
las técnicas de Manufactura Esbelta en el sector
montaje posterior de sistemas de intercambio electrónico de
datos entre todos ellos. confección.
La implementación de herramientas de
Manufactura Esbelta se encuentra en un 62.28%
ren emprender cada una de las áreas de de implementación, valor menor al nivel de
evaluación para incrementar su calificación categoría mundial. Las empresas evaluadas no
dentro del sector e ir acercándose a las han desarrollado la cultura ni han imple
características de una empresa de categoría mentado de manera consciente e integral la
mundial. filosofía Lean Manufacturing; es decir, son
empresas en que las condiciones de producción
del mercado y de búsqueda de competitividad las
CONCLUSIONES han llevado a implementar las herramientas
mínimas que les permite llegar a este nivel. En
Después de la aplicación del modelo de el estudio se encontró que las herramientas
Spendolini a través del cuestionario menos implementadas son:
desarrollado para diagnosticar el estado de
Manufactura Esbelta en el sector de la • Uso de plataformas para el intercambio
confección en la ciudad de Medellín, electró nico de datos entre las empresas y
específicamente para los segmentos de Blue sus provee dores;
Jeans, camisas Tipo Polo y t-shirts, se encontró • certificación de proveedores;
que para las 30 empresas de la muestra la • uso de tarjetas kanban;
calificación general promedio es de 61.17%. • implementación 5´S.
Este resultado está por encima del nivel mínimo
acep table; sin embargo, es muy deficiente al El nivel obtenido por las empresas en la
compararlo con el de empresas de categoría variable desempeño es del 59.92%. La cifra
mundial. Ninguna de las empresas evaluadas se refleja la insu ficiencia con que es llevada a cabo
encuentra en los niveles superiores del primer la medición en los procesos productivos. Las
cuadrante, con resultados por encima del 80%. mayores debilidades encontradas fueron:
En el análisis del cuadrante, el sector • falta de capacitación y conocimiento en

analizado se ubica entre las empresas temas de mejoramiento para los operarios
promisorias, (62.28% y 59.92%), lo que especiali zados y de planta;
significa que tienen implementadas técnicas de • deficiencia en el sistema de sugerencias
mejoramiento y están a la espera de conse guir por falta de implementación y
resultados o mejorar los existentes. Esto, de compromiso de los empleados;
manera clara, responde a la pregunta de hipótesis
Yokes (LMPF 17, 37.3%) que garanticen la calidad
en la fuente y en el
• alta tasa de productos defectuosos; control estadístico de calidad (LMPF 16, 61.3%).
• falta de oportunidad en los tiempos de entrega Este aspecto es muy significativo, porque lo que no
justo a tiempo. se mide, no se puede controlar y no se puede mejorar.
Del análisis realizado se puede observar que la El área de Piso de la Fábrica, en la que se admi
mayoría de empresas (57%) están en los cuadrantes I nistra al personal operativo, los flujos de producción,
y IV, como empresas promisorias o desafiantes, lo la planificación y control de la producción, así como
que indica que el sector en general está aplicando las tareas de mantenimiento, se encuentran en
tareas de mejoramiento, aunque están localizadas en segundo
el límite inferior, o mínimo deseable. Las empresas nivel para el sector. No obstante, no llega a niveles
de confec ción son las que mejor se encuentran en la satisfactorios puesto que el promedio está más cerca
aplicación de la Manufactura Esbelta, pues obtiene el del 60% que del 80%. El cumplimiento obtenido en
71.43% de empresas desafiantes. También se debe a herramienta refleja que las técnicas Lean se están im
que alcanzan un nivel de cumplimiento promedio del plementando; sin embargo, los niveles de desempeño
64.9%, valor que se encuentra por encima de los son bajos porque la implementación de las
resultados obtenidos por las lavanderías y las herramientas es incipiente. Ello significa que no
bordadoras-estampadoras. llevan el tiempo suficiente para estar maduras y
arrojar altos niveles de desempeño, y así alcanzar los
Por otro lado, se encontró que el tema de Manu niveles de las empresas desafiantes.
factura Esbelta está desligado de las estrategias del
negocio. Es decir, las iniciativas no surgen desde la Elsector de la confección tiene una gran
alta gerencia ni de accionistas, sino de los mandos deficiencia en el Área de Personal. El aspecto cultural
medios que proponen pequeñas aplicaciones acorde para soportar la implementación y garantizar la
con las ne cesidades, y que estos conocimientos no permanencia de Ma nufactura Esbelta se encuentra
son transmitidos a los niveles operativos. Dicho lo por debajo del mínimo esperado (50.4%). Esta baja
anterior, se concluye que los temas de Manufactura calificación se debe a la falta de participación y
Esbelta para el sector no están enlazados dentro de compromiso por parte de los operarios y directivos de
los modelos de gestión de las organizaciones porque la empresa en las diferentes actividades de
no encajan dentro de las medidas de desempeño y mejoramiento y a la formación con respecto de estos
control de la cotidianeidad del proceso y, por ende, temas.
tampoco en la parte táctica y estratégica de las
empresas. El Área de Administración de la Cadena de Abas
tecimiento es la que requiere generar planes de me
Los resultados muestran que el sector confección en joramiento mucho más definitivos y concretos. Esta
general tiene su mayor fortaleza, analizado desde las es la que menor valoración alcanzó en el estudio con
técnicas de Manufactura Esbelta, en el área de 45.11%. La carencia de tecnologías de información y
Diseño y Desarrollo de Productos, con un promedio comunicaciones para la administración del negocio,
de 80.44%, comparándose con empresas de categoría y la relación con los proveedores y clientes, hace que
mundial. Esta área es un factor clave de éxito que les este grupo de preguntas obtuviera la menor
permite ser competitivos y diferenciarse en el calificación.
mercado, pues presentan altos niveles de flexibilidad
y variedad de productos. Sin embargo, el sector de la En el cuadrante I se encuentran 13 empresas que son
confección aún tiene muchos puntos débiles. Uno de las que mejores resultados obtuvieron. En general,
los más im portantes es el porcentaje de productos ellas son las que aplican técnicas de Manufactura
defectuosos, LMDD3 (38.7%). Esta cifra indica que Esbelta y presentan buenos niveles de desempeño
existen falencias en la aplicación de dispositivos Poka gracias a la estructura de las empresas, sus políticas,
su relación con proveedores y clientes.Además, han técnicas de mejo-
desarrollado y continúan con la implementación de
por otro lado, las empresas MTS puras están en el
nivel de rezagadas, porque la dinámica de sus
ramiento. Sin embargo, a pesar de ser calificadas políticas de producción se opone a los principios de
como desafiantes, están más cerca de los límites del la Manufactura Esbelta. De bido a la correlación que
60% que del 80%. El segmento con mejores existe entre herramientas y desempeño, es posible
promedios es el de Camisetas, quizás porque la mejorar losresultados obtenidos al implementar
producción está enfocada a un solo producto. Por lo acciones de mejora, si estos apuntan,
tanto, el personal está es pecializado en el producto, en primera medida, a elevar la calificación de los indi
se tiene un mejor control estadístico y de calidad cadores de herramienta, de esta manera directamente
facilitando la estandarización de los productos y se aumentarían los de desempeño.
procesos. También, son empresas que poseen
máquinas específicas y generales que les permiten ser El sector confección no tiene bien implementadas
flexibles. las técnicas de mejoramiento de procesos basadas en
la Manufactura Esbelta. Ello se debe a las
El segmento de Blue Jeans presenta los menores problemáticas que se debaten a nivel político y
promedios por herramienta y por desempeño, económico; no solo
ubicándose por debajo de los niveles mínimos en el en el ámbito nacional, sino también en el mundial.
tercer cuadrante. Por tal motivo, son empresas Esta situación se hace especialmente más aguda por
calificadas como de con trapeso. Esto significa que la caída en la demanda y el contrabando. Por otro
les falta implementación y capacitación de lado, se debe tomar en cuenta que el sector es muy
herramientas de Manufactura Esbelta; deben mejorar dependiente de la mano de obra operativa y no existe
los puntos más débiles que presentaron, tales como la una fidelidad a la empresa por parte de los operarios.
flexibilidad para responder a cambios imprevistos de Esto significa que existe una alta rotación de
la demanda, el número de productos de fectuosos y la personal, lo que conlleva a que dichos procesos de
capacitación en lostemas de Manufactura Esbelta en mejora no perduren en el tiempo o sean más difíciles
operarios especializados y de planta. de implementar. También se observa que las
directivas de las empresas buscan resultados a corto
Las empresas del proceso plazo, y la implementación de estas técnicas no da
Diseño-Corte-Confección y Acabados presentaron el resultados inmediatos.
mejor promedio ante los otros procesos, incluso
mayor al promedio general del sector. La razón de Proyectos futuros
este resultado es que tienen un mayor dominio del
proceso productivo gracias a la integración A partir de la estructura de este proyecto, las
vertical. Sin embargo, todas las empresas de este empresas estudiadas y, especialmente, las
grupo están calificadas como promisorias porque características evalua das, se pueden conducir nuevos
tienen una satisfactoria implementación de estudios más detallados sobre el mismo sector de la
herramientas, pero no llegan a un buen nivel de confección en el que se evalúen los beneficios en
desempeño. productividad, polivalencia, calidad y eficiencia al
implementar los módulos de con fección en las
Como es de esperar, las empresas que se rigen por la diferentes empresas. Igualmente, se puede ampliar
política de producción MTO (fabricación sobre pe este estudio utilizando los mismos indicadores y
dido) puro, o combinado con MTS, (fabricación para cuestionario de Manufactura Esbelta a otros sectores
inventario) alcanzan mayores niveles de industriales y también el de la confección, industria
cumplimiento, porque son coherentes con el principio de gran importancia en la ciudad de Medellín,
de justo a tiempo de la filosofía estudiada. Mientras, especial mente el de la ropa interior femenina y
masculina y los vestidos de baño, y que generalmente sector de confección en cuanto a la aplicación y
utilizan la misma tecnología y características de la conocimiento de las Tics (tecnologías de información
mano de obra. Por otro lado, y de acuerdo con uno de y comunicaciones) para la administración y control de
los resultados que arrojó este proyecto,sería muy la producción y la administración de la cadena de
interesante conducir un estudio en el que se puede abastecimiento.
evaluar y analizar el estado en el que se encuentra el
propendan la automatización de la información, tanto
propia como la que comparten con los clien tes y
Es importante, también, realizar trabajos en otras proveedores. El manejo de la información es vital
áreas fuera del proceso productivo analizado. Por para una buena cadena de abastecimiento.
ejemplo, se podrían desarrollar investigaciones sobre
la cadena de abastecimiento de las empresas estudia • De acuerdo con los resultados deficientes en el área
das en el sector, evaluando, los tiempos de entrega, la de trabajo Personal, se recomienda que el sistema
forma del empaque y embalaje, la calidad del de sugerencias sea respaldado por una cultura de
servicio, el cumplimiento, la forma de mejoramiento que le permita hacer buen uso de
almacenamiento y la ro tación de los inventarios. Un este.
estudio de esta naturaleza podría tomar los trabajos
presentados por el profesor E. H. Frazelle en su libro • En el área de Diseño y Desarrollo de Productos se
World Class Warehousing and Material Handling recomienda iniciar un plan de acción que permi ta
(2002), donde se desarrollan los lineamientos para reducir el porcentaje de productos defectuosos,
hacer un benchmarking sobre el almacenamiento de incrementando el control de calidad autónomo.
clase mundial. Esto significa que cada operario garantice que no
se agregue valor a prendas que vienen defectuosas,
Recomendaciones que no se generen en su operación y, mucho
menos, que pasen a una estación posterior.
• Para estudios futuros, se sugiere, a partir de estos Adicionalmen te, se debe apalancar el control de
resultados obtenidos, incluir indicadores cuantita calidad con la aplicación de dispositivos Poka
tivos con datos reales de las empresas tales como Yokes que garanti cen la calidad en la fuente.
puede ser la medición del servicio al cliente. Asimismo, el control es tadístico de calidad debe
medir constantemente la producción para
• Es importante que las empresas, sobre todo aque mantener los defectos controlados y mejorar los
llas que están en el cuadrante III, es decir, empre resultados de acuerdo con los datos recolectados.
sas clasificadas como rezagadas o de contrapeso,
empiecen inmediatamente a desarrollar planes de • Es necesario que la alta gerencia decida incluir la
mejoramiento basados en técnicas de Lean Manu filosofía Manufactura Esbelta como estrategia de
facturing. Se recomienda que inicien su mejora competitividad. Para tal efecto, deberá conectar el
miento con las 5s como técnica de control del pro nivel táctico y operativo, incluyendo los indicado
ceso productivo y administrativo por su gran res Lean, dentro del sistema de medición de la com
aplicabilidad y facilidad de capacitación al perso pañía, de acuerdo con la estrategia de manufactura
nal. que tenga la empresa (costo, calidad, tiempo de en
trega y/o flexibilidad). Este aspecto es importante
• Para las preguntas del área LMAC (administración para generar una cultura de mejoramiento conti
de la cadena de abastecimiento) que obtuvo las más nuo.
bajas calificaciones, las empresas deben buscar
asesoría de institutos especializados en el manejo de • Debido a las falencias y debilidades que muestra el
Tics. Es más, estas empresas deben empezar a sector en el área de Piso de Fábrica y de Personal,
desarrollar proyectos al interior de sí mismas que y la falta de cultura de mejoramiento continuo, es
necesario que el sector inicie la tarea de implemen
tación de las herramientas de producción como son • El sector de la confección tiene oportunidades de
los sistemas visuales, los sistemas Poka Yokes, el mejora muy grandes si promueve entre sus provee
uso de tarjetas kanban, la implementación de los dores de insumos a cumplir con los plazos acor
pilares del Mantenimiento Productivo Total y la dados; es decir, que se eliminen las recepciones,
aplicación de 5s en sus procesos productivos.
recomienda seleccionar el Lead Time como punto
de evaluación y comparación para las empresas del
los chequeos, el almacenamiento y el papeleo, así sector. Adicionalmente, se sugiere que las
como que se realicen negociaciones por mes, y que empresas revisen el proceso para recortar tiempos
solo se licite para artículos nuevos. Para ello es ne de despla zamiento, tiempos de cola, tiempo de
cesario que se seleccione un único proveedor por cambio de referencia con técnicas SMED y
tipo de artículo, preferiblemente de la zona, con ayudarse con la implementación de tarjetas kanban
que ofrezca calidad certificada para mantener rela que hagan un efecto Pull, con el fin de reducir el
ciones a largo plazo y que realice entregas diarias tiempo de entre ga a los clientes.
en poca cantidad, según la necesidad, directamente
en la línea. • Como factor de éxito, los empresarios del sector
deben enfocarse en mercados y productos con ma
• Se observó que el Lead Time (tiempo de entrega) yor valor agregado. Para ello, se debe tener una as
establecido en el cuestionario no es concurrente piración sectorial clara y trabajar como cadena para
con la realidad del sector. Los resultados obtenidos alcanzar sus objetivos. Como factor de riegos, hace
fueron deficientes, como lo demuestra la califica falta motivar a los empresarios para invertir, trans
ción de 40% del indicador LMPF3. Por lo tanto, se formarse y cooperar entre sí.
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Benchmarking Sobre Manufactura Esbelta

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Benchmarking sobre Manufactura Esbelta (lean

manufacturing) en el sector de la confección en la

Benchmarking about Lean Manufacturing in

Juan Gregorio Arrieta Posada 1

1. Profesor Departamento de Ingeniería de Producción, Universidad EAFIT, Medellín-Colombia <jarrieta@eafit.edu.co>.

VISUAL KANBAN POKA

Figura 1. El proceso de benchmarking según M. J. Spendolini

Figura 3. Cuadrante empresas de clase mundial

de 30 empresas de confección de la ciudad

Durante la investigación se entrevistó a

cifra indica que el sector evaluado está por encima del

Figura 5. Promedio general de la muestra, detallado por herramienta y desempeño

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10%

Vulnerables Desafiantes Contrapesos

Figura 6. Cuadrante empresas de clase mundial

Promedio por área de trabajo

Figura 9. Promedio general detallado por área de trabajo

Las empresas con procesos de diseño, corte,

Figura 10. Comportamiento general de cada uno de los indicadores

68% 66% 64%

80% 70% 60% Lavanderías

Figura 13. Promedio por segmento, detallado por herramienta y desempeño

60% ⬣⧫ ❒ MTO y MTS

50% 55% 60% 65% 70% Herramienta

Figura 14. Promedio por empresas según la política de producción

Promedio tipo de industria Promedio del sector

50% 40% 30% 20% 10%

PC: Paquete completo MP: Marca propia

Figura 15. Nivel de cumplimiento de Manufactura Esbelta por tipo de industria

70% 65% 60% 55%

(r=0.517, r2=0.26) (ver Fi gura 17). Lo

El resultado de este estudio dará pie a

75% 70% 65%

Figura 17. Diagrama de correlación herramienta y desempeño

En la Figura 7 se compara la calificación

• Tiempo de entrega (Lead Time) de las órdenes

Análisis según la clasificación de los procesos La Figura 13 muestra el promedio de cada

En el análisis del cuadrante, el sector • falta de capacitación y conocimiento en

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