1

LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

En el entorno actual, las organizaciones, los negocios y

los proyectos están inmersos en un contexto de continuos
cambios tecnológicos, de competencia, de mercado, de
leyes, entre otros. Este contexto genera incertidumbre, que
pone en peligro la supervivencia de modelos de negocio
obsoletos. Dentro de una economía global como la que se
vive en la actualidad, la competitividad y la flexibilidad de
las empresas son necesarias para poder participar en un
mercado global. Con un mercado contraído en la mayoría
de los países, muchas empresas enfocan su actividad en la
mejora de su competitividad, la innovación y la exportación
hacia nuevos mercados. Aquellas empresas que no son
capaces de adaptarse a estos cambios corren el riesgo de
perder cuota de negocio, llegando incluso a desaparecer.
Así mismo, los proyectos que no se diseñan ni se adaptan a
los requerimientos del entorno y sus dinámicas exigencias,
tienden a fracasar.

La adaptación a este contexto se hace mediante proyectos,

que actúan como palanca de cambio en las empresas.
En este sentido, las organizaciones y los proyectos cada
vez están más relacionados. Las empresas tienen que
innovar, por lo que desarrollarán proyectos de innovación,
crear nuevos servicios y productos mediante proyectos
de desarrollo, o adaptarse y reorganizarse para sobrevivir
mediante proyectos de mejora.

La Gerencia de proyectos como disciplina científica ha

construido, modelos teóricos fundamentados en principios
administrativos y herramienta de muy alto nivel, que
permiten asumir la implementación y realización técnica,
racional y sistemática de Proyectos.

La gestión de los proyectos en una organización será

exitosa en la medida en que esos proyectos y la forma
como se FORMULAN, se EJECUTAN y se EVALÚAN, estén
alineados con el proceso de Planificación Estratégica. Para
ello, es fundamental analizar el ambiente interno y externo
de la organización, para desarrollar una visión integral
conformada por la misión, objetivos, estrategias, metas,
programas y proyectos. Los proyectos se han convertido
en una necesidad para las empresas para implementar
los cambios que necesitan acometer para adaptarse al
mercado actual. Los proyectos dejan de ser únicamente
una herramienta para desarrollar servicios, para convertirse
en el sistema de creación de valor para la empresa.
2
 Por tanto la Gestión Estratégica de Proyectos, desarrollada
de manera eficiente, permitirá el logro de ventajas
competitivas y por ende capacidades para tener éxito en el
mediano y largo plazo. La Administración Estratégica está
entrelazada de modo inseparable con el proceso completo
de la dirección y gestión; por tanto, todo directivo debe
comprender su naturaleza y realización.

En el reciente estudio realizado por el PMI “Pulse of the

Profession”, sobre el estado de la profesión del Director
de Proyectos, se informa de la necesidad que tienen las
empresas y organizaciones de reforzar su estrategia
empresarial con un mejor alineamiento de proyectos,
programas y carteras.

Las empresas no sólo tienen que preocuparse por

una correcta ejecución de sus proyectos en cuanto
a criterios de tiempo y costo. El criterio actual de
las empresas debe ir más allá, y comprender en
qué medida los resultados de sus proyectos están
alineados con la estrategia de la organización. En
una concepción más amplia de los resultados de
un proyecto, se tienen en cuenta sus efectos en el
crecimiento de la compañía, su responsabilidad
social corporativa, su imagen y capacidad evolutiva
del producto o la tecnología desarrollada, etc.

La investigación del PMI concluye que parte del dinero

invertido en los proyectos por parte de las empresas se
pierde, precisamente porque gran parte de estos proyectos
no están muy alineados con la estrategia organizacional.
Y casi la mitad de los proyectos estratégicos para las
organizaciones no tienen éxito.

Esta brecha entre la estrategia y los resultados de los

proyectos que la desarrollan demuestra una falta de
entendimiento entre los ejecutivos de la organización que
todo cambio estratégico pasa a través de programas y
proyectos.

Siguiendo con el estudio de PMI, aquellas empresas que

fueron capaces de responder más rápidamente a los
cambios y la dinámica de los mercados, fueron aquellas
organizaciones que ejecutaban más satisfactoriamente sus
proyectos. Las buenas prácticas y un alto grado de
madurez en la gestión de proyectos otorgan a estas
empresas una ventaja competitiva.

3
 La investigación pone de relieve las prácticas claves que
maximizan el valor de la organización: Madurez en la Gestión
de Proyectos, centrándose en el talento y el desarrollo de
las capacidades de las personas encargadas.

Proyectos y Planeación Estratégica

Los proyectos se utilizan a menudo como medio para
alcanzar directa o indirectamente los objetivos recogidos
en el plan estratégico de una organización.

Los proyectos incluidos en programas o portafolios

constituyen un medio para alcanzar las metas y los
objetivos de la organización, a menudo en el contexto de un
plan estratégico. Si bien dentro de un programa un grupo
de proyectos puede tener beneficios específicos, estos
proyectos también pueden contribuir a los beneficios del
programa, a los objetivos del portafolio y al plan estratégico
de la organización.

Las organizaciones gestionan los portafolios sobre la base

de su plan estratégico. Uno de los objetivos de la dirección
de portafolios consiste en maximizar el valor del portafolio
mediante un examen cuidadoso de sus componentes: los
programas, los proyectos y otros trabajos relacionados que
lo constituyen. Los componentes cuya contribución a los
objetivos estratégicos del portafolio es mínima, pueden
ser excluidos. De esta manera, el plan estratégico de una
organización se convierte en el principal factor que guía las
inversiones en los proyectos. Paralelamente, los proyectos
realimentan a los programas y portafolios mediante informes
de estado, lecciones aprendidas y solicitudes de cambio
que pueden ayudar a identificar posibles impactos sobre
otros proyectos, programas o portafolios. Las necesidades
de los proyectos, incluidas las necesidades de recursos, se
recopilan y se comunican nuevamente a nivel del portafolio,
lo que a su vez orienta la planificación de la organización.

4
 ETAPA DE FORMULACIÓN

Los gerentes más competentes dedican mucho tiempo a

pensar en el futuro. El re¬sultado puede ser una idea poco
convencional sobre la dirección que va a tomar la empresa
o el proyecto, o una declaración formal de planes sobre
cómo avanzar.

La formulación de la Planeación Estratégica consiste en

la declaración, en principio, del 1.Direccionamiento
Estratégico; es decir, del rumbo que va a seguir la
organización. Integra los siguientes elementos básicos:

La Misión: es el primer componente del proceso de

Administración Estratégica y debe proporcionar la estructura
o el contexto dentro del cual se formularán las estrategias.
La misión es la razón de ser de la organización, que enuncia
a qué cliente sirve, qué necesidades satisface y qué tipo de
productos o servicios ofrece, estableciendo en general los
límites o alcance de sus actividades. Es un propósito que
crea compromisos e induce comportamientos.

La Visión: expone cierto grado futuro deseado; expresa,

con frecuencia a grandes rasgos, lo que la organización
trata de alcanzar. Toda estrategia parte de una visión,
es decir, de un anhelo, de una concepción imaginaria de
una empresa que puede ser susceptible de realizarse en
el futuro. Es la capacidad de plantear un futuro posible,
basado en los motivos por los cuales se desea dicho futuro.

Una vez establecida, la visión se convierte en el objetivo

máximo que toda organización debe alcanzar, en la guía
sobre la cual todas las decisiones estratégicas serán
validadas. Todo inversión, desarrollo o proyecto deberá
estar orientado a la consecución de la visión, lo que permite
la clarificación de las prioridades a futuro.

La Filosofía Organizacional (valores organizacionales):

Los valores de una compañía establece la forma en que los
administradores, colaboradores, y en general los miembros
de la organización o el proyecto, deben conducirse, cómo
deben operar y el tipo de organización que deben construir a
fin de ayudar a que la compañía logre su misión. En la medida
en que ayuden a impulsar y dar forma al comportamiento
dentro de la empresa, los valores se consideran la base de
la cultura organizacional de una compañía: el conjunto de
valores, normas y estándares que controlan la forma en
que los colaboradores trabajan para alcanzar la misión y
5 metas de la organización y/o proyecto.
 Normalmente, la cultura de una organización se considera
una fuente importante de su ventaja competitiva.

Una organización es realmente exitosa cuando, además

de lograr los objetivos empresariales, aporta beneficios al
individuo, los miembros del equipo, colaboradores, a los
grupos familiares de los mismos, cuando benefició su entorno
y cuando al hacer una retrospectiva vea que ha cumplido
cabalmente con los principios cívicos y ciudadanos, con las
reglas éticas y morales, con la normatividad legal a la que
pertenece. En fin, cuando con toda conciencia puedan estar
seguros de que actuaron siempre en la vía correcta y no
causaron daño alguno.

Otro elemento fundamental en el proceso de Planeación

Estratégica es el 2. Diagnóstico Situacional el cual
consiste en un análisis exhaustivo de las condiciones
tanto internas como externas en las que se encuentra la
organización. Las organizaciones deben tomar en cuenta
no sólo aspectos visibles que impactan sus operaciones y
funcionamiento, sino también entender el marco contextual
en que se desempeña. Este análisis situacional permite
descubrir oportunidades disponibles para la organización y
las amenazas que enfrenta.

El Análisis Situacional se divide en dos partes:

El Análisis Interno, el cual permite fijar con exactitud

las fortalezas y debilidades del proyecto u organización. El
proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades
en las áreas funcionales de un negocio es una actividad
vital de la administración estratégica. Todas las áreas de la
organización se interrelacionan, de manera que el análisis
de las fortalezas y debilidades nos proporciona una imagen
de la interacción y desempeño de dichas áreas con respecto
de los resultados esperados.

El análisis interno permite tomar ventaja de las fortalezas

para apalancar la competitividad de la organización y
hacer conciencia de las debilidades con el fin de establecer
estrategias que reduzcan o eliminen su impacto.

El análisis interno de una organización se puede hacer

a través de una auditoría realizada por los propios
ejecutivos de la empresa, cuando se trata de empresas en
funcionamiento, y se puede hacer a través del siguiente
proceso:

6
 • Determinar la información que se quiere recabar sobre la
empresa:

Normalmente, los factores sobre los que se suele

recabar información son los siguientes:

Factores comerciales: productos o servicios (gama

y características), nuevos lanzamientos previstos,
estructura de las ventas (por productos, por clientes,
por mercados), clientes (segmentos, concentración,
clientes cautivos), marcas y protección de las mismas,
red comercial, fuerza de ventas, publicidad y promoción,
imagen de la empresa, etc.

Factores técnico/productivos: nivel tecnológico,

maquinaria e instalaciones, productividad, calidad
obtenida, acuerdos y licencias, gestión de compras,
control y gestión de stocks, planificación de la
producción, control de costes. Seguridad e higiene, etc.
Factores humanos y de gestión: estructura jurídica
o accionarial, tipo de gestión, estilo de dirección,
organización, reparto de responsabilidades, nivel de
formación y experiencia de la plantilla, conocimientos
de gestión, capacidad del equipo directivo, clima y
motivación, etc

Factores financieros: liquidez, rentabilidad, solvencia,

capacidad financiera, margen comercial, periodo medio
de cobro y pago, nivel de morosidad, etc.

• Determinar fuentes de información:

En segundo lugar, se determinan las fuentes a través de

las cuáles se puede obtener la información requerida,
que pueden ser, por ejemplo, estados financieros,
resultados de auditorías, publicaciones internas,
informes, encuestas o entrevistas a los trabajadores,
reuniones, etc.

• Recolección de información:

Una vez determinada las fuentes de información a

utilizar, se realiza la tarea de recolectar o reunir la
información.

7
 • Análisis de la información:

Una vez recolectada la información, se analiza o evalúa

con espíritu crítico teniendo muy presente la situación de
las empresas competidoras (debe intentarse comparar
la situación de la empresa respecto a la media del sector
o bien respecto a las empresas líderes o referentes). El
resultado de este análisis se puede representar mediante
una lista de elementos fundamentales que deben ser
tenidos en cuenta para el desarrollo del proyecto.

En definitiva, como resultado de este análisis interno se

podrán identificar los puntos fuertes (fortalezas) de la
empresa o los puntos débiles o a mejorar (debilidades).
Las fortalezas permiten a la empresa tener un alto nivel de
competitividad, mientras que las debilidades perjudican el
logro de los objetivos.

En el caso de las empresas de nueva creación, es conveniente

centrar el análisis interno sobre:

a) Proyecto empresarial: a la luz de las características del

mercado identificadas en el análisis externo, se estará en
condiciones de revisar con espíritu crítico aspectos como:

• Innovación del proyecto y elementos diferenciadores

• Productos y/o servicios planteados
• Tecnología desarrollada o utilizada
• Necesidades de capital
• Alianzas estratégicas
• etc.

b) Capacidades de los socios o promotores: en un

proyecto de nueva creación, las características y capacidades
del equipo promotor son críticas para garantizar el éxito del
proyecto así como para poder involucrar a nuevos socios o
para conseguir la financiación necesaria.

Las capacidades más relevantes para un emprendedor

podían ser las siguientes:

• Técnicas (Conocimiento del sector, Conocimiento

del producto o servicio, Conocimiento del proceso
productivo, Conocimiento de la tecnología, Capacidad
comercial, Formación)

• De gestión (Visión estratégica, Capacidad de dirección,

Conocimientos y experiencia en gestión, Capacidades
8 personales (entusiasmo, perseverancia, etc.))
 • Financieras (Fondos propios, Capacidad de crédito,
Reputación, Contactos y Vinculaciones)

El Análisis Externo, consiste en identificar las oportunidades

y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la
organización. Las amenazas y las oportunidades están,
en gran medida, fuera del control de una organización
cualquiera.

El entorno empresarial o marco externo es el área

que rodea a la empresa en el que desarrolla su actividad.
De este modo, la empresa puede considerarse como un
sistema abierto al medio en el que se desenvuelve, en el
que influye y recibe influencias.

Dentro del marco externo, hay que distinguir entre el

entorno general y el entorno específico:

• Macroentorno (entorno general): se refiere

al marco global o conjunto de factores que afectan
de la misma manera a todas las empresas de una
determinada sociedad o ámbito geográfico. Se puede
dividir en categorías generales o fuerzas (económicas,
sociales, culturales, demográficas, ambientales,
políticas, gubernamentales, legales, tecnológicas, etc.)

• Microentorno (entorno específico): se refiere

únicamente a aquellos factores que influyen sobre
un grupo específico de empresas, que tienen unas
características comunes y que concurren en un mismo
sector de actividad. Se puede dividir en categorías
generales (clientes, proveedores, competidores,
agentes regulares, grupos de interés, etc.)

La definición de 3. los Objetivos es uno de los pilares en que

se apoya la estrategia empresarial. Una definición errónea
puede provocar pérdidas de tiempo, clientes, dinero e incluso
llevar al fracaso del proyecto u organización. Por lo tanto,
un objetivo organizacional es una situación deseada que
la empresa intenta lograr, una imagen que la organización
pretende obtener para el futuro. El concepto de objetivo
guarda especial interés en el ámbito empresarial debido a
que es una parte esencial en esta fase de la formulación
estratégica.

9
 Los objetivos deben ser medibles y alcanzables. El primero
para saber en todo momento donde se encuentra la
organización con relación a su propósito y el segundo para
evitar el derroche de los escasos recursos en algo que no
se logrará.

Los objetivos tienen las siguientes características:

- Indican acciones a lograr y por lo tanto comienzan con

un verbo infinitivo

- Son enunciados escritos sobre resultados que se

pretende alcanzar en un periodo determinado; se
expresan como resultados finales y no como tareas.

- Representan los fines hacia los cuales está encaminada

la actividad de una empresa, los puntos finales de la
planeación, ya sea que se establezcan en términos
generales o específicos.

- Tienen jerarquías y también forman una red

de resultados y eventos deseados. Si no están
interconectados y sustentados mutuamente, los
colaboradores seguirán caminos que pueden parecer
buenos para su propia función, pero que pueden afectar
a la organización como un todo.

- Además de estar coordinador en los respectivos niveles

y áreas de la organización, deben ser coherentes,
racionalmente alcanzables y deben estar en función de
la misión y visión definidas.

- Sin una obligación que se impone una empresa porque

es necesaria, esencial para su existencia.

Los objetivos se realizan en función del tiempo en que se

estima sean alcanzados, por lo que se clasifican como:

- Objetivos a largo plazo: establecen metas de

resultados para cinco años o más; van de la mano
con los objetivos estratégicos y buscan consolidar
la situación de la organización en el mercado. Entre
otros, se consideran aquellos para inversión en capital,
localización de planta, nuevos productos, expansión,
crecimiento del mercado, tecnología, etc.

10
 - Objetivos a mediano plazo: son metas que se
alcanzarán en uno o dos años; son consecuencia de
los objetivos a largo plazo y suelen ser el plazo más
común establecido por las organizaciones, y objeto de
atención de la mayoría de los procesos de planeación
estratégica.

- Objetivos a corto plazo: son propósitos que se

deberán alcanzar en seis meses o menos, ya que
implican emprender acciones inmediatas para alcanzar
los resultados planteados por los objetivos de mediano
o largo plazo.

Todo proceso de planeación requiere el establecimiento de

objetivos, pero cuando se cuantifican en tiempo, cantidades,
dinero o porcentajes, se transforman en metas. Así, la
meta es la cuantificación o cualificación del objetivo. Para
un objetivo específico corresponderán una o varias metas
a través de las cuales se podrá medir en forma concreta el
avance hacia el logro de dicho objetivo.

Puede resultar innecesario e intrascendente enfrascarse en

amplias disertaciones sobre si un objetivo es realmente un
objetivo o una meta; lo más trascendente es que se logre
plantear clara y específicamente cuáles son los propósitos
que pretenden alcanzar en el corto, mediano y largo plazo.

La diferencia entre objetivos y metas no es tan importante

como su establecimiento; comúnmente, los objetivos que
son a largo plazo se traducen en metas, es decir, objetivos a
mediano o corto plazo, cuantificados en términos numéricos,
ya sea en dinero, porcentaje o unidades.

Si bien los objetivos estratégicos son reconocidos como 4.

las Estrategias, semánticamente la estrategia está más
ben asociada con el cómo. Así, mientras que los objetivos
son el qué y las metas son el cuánto o cuándo, las estrategias
representan el cómo lograr los objetivos y las metas.

De esta forma, las estrategias se explican como el desarrollo

de las actividades para llevar a cabo el logro de la meta y
por ende del objetivo.

11
 Un ejemplo de la definición de estrategias sería:

OBJETIVO META ESTRATÉGIA

¿Cuánto? o
¿Qué? ¿Cómo?
¿Cuándo?
- Diversificando la
oferta de productos
Crecer en ventas Incremento en 15%
- Atacando nuevos
para la línea de con respecto del año
mercados
productos especiales anterior
- Comprando
empresas SAD

Ahora bien, la estrategia de una organización estará

vinculada a la ejecución no de una, sino de numerosas
acciones. El número de proyectos en una empresa dependerá
del tamaño y de su vinculación con los cambios internos y
externos. Para facilitar la gestión de todos estos proyectos,
muchas veces se desarrolla una gestión de portafolio de
proyectos.

La dirección de la empresa dedica muchas horas y esfuerzo

a establecer la estrategia y definir las acciones que se
deben realizar para alcanzar sus objetivos, originándose
así los proyectos. Sin embargo, lo más importante para la
organización para el cumplimiento de la estrategia no es
la generación de proyectos, sino la ejecución controlada
para lograr de cada uno de ellos el beneficio esperado. Es
aquí donde cobra capital importancia la administración de
proyectos, para saber en dónde se encuentra con cada uno
de ellos, no sólo en términos de los recursos económicos
y tiempo invertidos en comparación con el plan, sino del
logro de beneficios con cada uno de ellos para apoyar las
metas estratégicas.

Así, a través de una buena gestión de proyectos, programas

(conjunto de proyectos coordinados) y portafolio de
proyectos de la organización, será mucho más fácil alcanzar
las difíciles metas trazadas. Cada proyecto demanda una
inversión y se le exigirá la aportación de un beneficio.

12
 Referencias Bibliográficas

• GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

(Guía del PMBOK – 5ª edición) Project Management Institute.

• ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA 8ª edición. Charles W.L. Hill, Gare-

th R. Jones.

• ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, DE LA VISIÓN A LA EJECUCIÓN.

1ª edición. Gallardo Hernández José Ramón.

• ADMINISTRACIÓN, UNA PERSPECTIVA GLOBAL Y EMPRESARIAL,

14ª edición. Koontz, Weihrich y Cannice.

• CONCEPTOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, 14ª edición, Fred

R. David.

13