Control de Calidad

3.3 Filosofías del Control Estadístico de Procesos

El control estadístico de procesos tuvo su inicio en los años 20's con el Dr.
Shewhart, pero no fue hasta la Segunda Guerra Mundial cuando comenzó a
aplicarse prácticamente en la industria.

Su desarrollo comenzó en Estados Unidos con la producción de artículos

militares de bajo costo, buena calidad y en gran volumen. Sin embargo, no fue
precisamente en Estados Unidos en donde tuvo su auge.

Posterior a la Segunda Guerra Mundial, los norteamericanos impusieron a la

industria japonesa de telecomunicaciones que aplicara el control estadístico de
calidad debido a que las fallas en el servicio telefónico eran excesivas. Japón
utilizó las enseñanzas aprendidas en la industria de telecomunicaciones y las
aplicó a las demás industrias. En un principio se realizaron diversos seminarios
sobre control estadístico de procesos enfocándolos principalmente a la alta
dirección, esto es, a directores y presidentes. El principal conferencista fue el Dr.
Edwards Deming, el cual se considera que introdujo el control de calidad en
Japón. Posteriormente, se creó una conciencia de participación total, es decir, se
vieron involucrados todos los niveles dentro de las empresas y no únicamente la
alta dirección.

En México, el tema de "control total de calidad" y otras de sus acepciones se

ha puesto de moda en los últimos años. Lo anterior no se debe a la casualidad
sino a la necesidad de subsistencia en mercados abiertos y competitivos.
Anteriormente, los consumidores, ya sea de productos o servicios, mostraban
interés únicamente en el precio. Actualmente, se evalúa precio y calidad, debiendo
existir un equilibrio entre estas dos variables. Lo cierto es que la calidad ha pasado
de ser un lujo a ser una necesidad. Hasta hace unos años, la documentación sobre

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el tema de "calidad" se basaba en industrias de manufactura. Sin embargo, la

cultura de calidad, y en particular el control estadístico de procesos, se pueden
aplicar a cualquier industria o sector económico

¿Qué es el Control Estadístico de Procesos?

El Control Estadístico de Procesos (C.E.P.), también conocido por sus siglas en

inglés “SPC” es un conjunto de herramientas estadísticas que permiten recopilar,
estudiar y analizar la información de procesos repetitivos para poder tomar
decisiones encaminadas a la mejora de los mismos, es aplicable tanto a procesos
productivos como de servicios siempre y cuando cumplan con dos condiciones:
a) Que se mensurable (observable)
b) Que sea repetitivo (Curso Teórico- Práctico CEP, 2004).

El propósito fundamental de C.E.P. es identificar y eliminar las causas

especiales de los problemas (variación) para llevar a los procesos nuevamente
bajo control.

El C.E.P. sirve para llevar a la empresa del Control de Calidad “Correctivo” por
inspección, de pendiente de una sola área, al Control de Calidad “Preventivo” por
producción, dependiente de las áreas productivas, y posteriormente al Control de
Calidad “Predictivo” por diseño, dependiendo de todas las áreas de la empresa.
En la figura 1se muestra el ciclo de aplicación del Control Estadístico de Proceso

Aplicaciones del control estadístico del proceso

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos. Determina y analiza
rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no vuelvan a
presentarse en el futuro.

Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de

control.

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a) 1
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad.
Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración
y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de
la empresa. Este control estadístico de puede aplicar en todos los tipos de
empresas donde se tiene un conjunto de operaciones materiales ejecutadas
para la obtención, transformación o transporte de uno o varios productos.

Posibles ventajas de control estadístico de procesos.

Localiza los sectores responsables de la administración, desde el momento en

que se establecen medidas correctivas. Proporciona información acerca de la
situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse
el proceso de la planeación. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Determinar las causas asignables a este comportamiento y atacarlas y de esta
manera mantener el proceso en control. Son herramientas de dirección que
permiten:

1. Identificar en la muestra inicial del proceso las observaciones atípicas, a fin

de excluirlas una vez detectadas las causas asignables y no tomarlas en
consideración para estimar los parámetros del proceso.

2. Detectar a tiempo anormalidades en el proceso, tanto por corrimientos de la

media, como incrementos en la desviación por encima de sus límites
naturales, para impedir la producción de piezas fuera de especificación.

3. Economía en la realización de la investigación y la rapidez en la obtención

de resultados.

4. El aumento creciente de calidad de los productos. La desviación puede ser

identificable y posible de eliminar.

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5. Adopción de decisiones a corto y largo plazo. Las decisiones a corto plazo

se dan cuando se inicia una labor de investigación como resultado de un
síntoma de anomalía indicado por el control estadístico.

6. Las decisiones a largo plazo son consecuencia de una decisión de incluir o

excluir ciertos datos en el estándar y los límites de control futuro.

7. Proporciona evidencias para investigar la causa de malos resultados.

8. La mayor ventaja es el de detectar un deterioro no deseado del proceso. El

deterioro puede obedecer a múltiples causas. Es fácil detectar y ajustar el
tipo de deterioro que pasa a uno de otro nivel.

9. La desviación que es una variación aleatoria es calculada y esperada a que

ocurra k veces de cada mil.

Desventajas del control estadístico de proceso.

1. Si no se utilizan o interpretan adecuadamente los gráficos de control o se
toman datos erróneos se puede tener una gran ineficiencia en el control
estadístico de proceso.

2. Si se toma un muestreo del proceso existe un cierto porcentaje de error y de

confiabilidad en todos esos elementos de muestra.

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3.4 Costos de la Calidad

¿Qué es un costo de calidad?

No hay visión uniforme de lo que es costo de calidad y lo que debe ser incluido
bajo este término. Las ideas acerca del costo de calidad han venido evolucionando
rápidamente en los últimos años.

Anteriormente era percibido como el costo de poner en marcha el

departamento de aseguramiento de la calidad, la detección de costos de desecho
y costos justificables. Actualmente, se entienden como costos de calidad aquéllos
incurridos en el diseño, implementación, operación y mantenimiento de los
sistemas de calidad de una organización, aquellos costos de la organización
comprometidos en los procesos de mejoramiento continuo de la calidad, y los
costos de sistemas, productos y servicios frustrados o que han fracasado al no
tener en el mercado el éxito que se esperaba.

Si bien es cierto que existen costos ineludibles, debido a que son propios
de los procesos productivos o costos indirectos para que éstos se realicen algunos
autores distinguen otros dos tipos de costos:

a) Costo de calidad, que es derivado de los esfuerzos de la organización para

fabricar un producto o generar un servicio con la calidad ofrecida,

b) “Costo de la no calidad”, conocido también como el “precio del

incumplimiento” o el costo de hacer las cosas mal o incorrectamente. Se
definen como aquellas erogaciones producidas por ineficiencias o
incumplimientos, las cuales son evitables, como, por ejemplo: reprocesos,
desperdicios, devoluciones, reparaciones, reemplazos, gastos por atención
a quejas y exigencias de cumplimiento de garantías, entre otros.

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Bajo esta óptica, los costos relativos a la calidad pueden involucrar a uno o
más departamentos de la organización, así como a los proveedores o servicios
subcontratados, al igual que a los medios de entrega del producto o servicio.

¿Por qué son importantes los costos de calidad?

El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta del desempeño,

su importancia estriba en que indica donde será más redituable una acción
correctiva para una empresa. Varios estudios, autores y empresas señalan que
los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25 % sobre las ventas
anuales. Estos costos varían según sea el tipo de industria, circunstancias en que
se encuentre el negocio o servicio, la visión que tenga la organización acerca de
los costos relativos a la calidad, su grado de avance en calidad total, así como las
experiencias en mejoramiento de procesos.

Alrededor del 95% de los costos de calidad se desembolsan para

cuantificar la calidad, así como para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se
suman al valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque
este último sólo los percibe en el precio, llegan a ser importantes para él, cuando
a partir de la información que se obtiene, se corrigen las fallas o se disminuyen
los incumplimientos y reprocesos, y a consecuencia de estos ahorros se
disminuyen los precios. Por el contrario, cuando no hay quien se preocupe por los
costos, simplemente se repercuten al que sigue en la cadena (proveedor
productor-distribuidor-intermediario-consumidor), hasta que surge un competidor
que ofrece costos inferiores. Muchos de nosotros hemos presenciado cuando por
ejemplo un abarrotero devuelve al proveedor mercancía dañada o en mal estado,
y el proveedor diligentemente la acepta para su reemplazo; en lo que no siempre
recapacitamos, es en que, el costo de esas devoluciones, que implica el regresar
o destruir esas mercancías, el papeleo y su reposición al abarrotero, lo pagamos
finalmente todos los clientes.

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 Control de Calidad

Los costos de calidad en las empresas se contabilizan de forma que incluyan

dos áreas principales: los costos de control y los costos por fallas en el control.

1. Los costos de control se miden en dos segmentos:

a) Costos de prevención: Estos costos evitan que ocurran defectos e
inconformidades y que incluyen los gastos de calidad para evitar que
surjan productos insatisfactorios. Aquí se incluyen tales áreas de costos
como calidad en la ingeniería y entrenamiento de la calidad para los
empleados.

b) Costos de evaluación: incluyen los costos por mantener los niveles de

calidad de la compañía por medio de evaluaciones formales de la calidad
del producto. Esta incluye áreas de costos como inspección, pruebas,
investigaciones externas, auditorías de calidad y gastos similares.

2. Los costos por falla en el control, que son causados por los materiales y
productos que no satisfacen los requisitos de calidad, se miden también en
dos segmentos:

a) costos por fallas internas: incluyen los costos de calidad insatisfactoria

dentro de la compañía, tales como desechos, deterioro y material
retrabajado,

b) Costos por fallas externas: incluyen los costos de calidad insatisfactoria

fuera de la compañía, como fallas en el desempeño del producto y quejas
de los clientes.

Costos de
Prevención
Costos de
Control
Costos de
Evaluación

Costos por
Fallas Internas
Costos
Ing. Claudia Montalvo por Fallas
Figueroa
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Costos por
Fallas Externas
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Definiciones de los Puntos de Costos.

1. Costos de Prevención
Estos son los costos en que se incurre al mantener los costos de fallas y de
apreciación al mínimo. Los ejemplos son:

a) Planeación de la calidad: la organización de las actividades que juntas

crean el plano global de calidad y los numerosos planes especializados;
también la preparación de los procedimientos necesarios para comunicar
estos planes a todos los involucrados.

b) Revisión de nuevos productos: costos de ingeniería de confiabilidad y

otras actividades relacionadas con la calidad asociada con introducción de
nuevos diseños.

c) Control de procesos: costo de inspección y pruebas en proceso para

determinar el estado del proceso y la no aceptación del producto.

d) Auditorías de calidad: costos de evaluar las actividades del plan global de

calidad.

e) Evaluación de la calidad del proveedor: costos de evaluar las actividades

de calidad del proveedor antes de la selección, de la auditoría de las
actividades durante el contrato y de llevar a cabo esfuerzos asociados junto
con el proveedor.

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f) Entrenamiento: costos de preparación e implantación de programas de

entrenamiento relacionados con la calidad.

2. Costos de Evaluación
Estos son costos en los que se incurre al determinar el grado de conformancia
con los requerimientos de calidad. Los ejemplos de este tipo de costos son:

a) Inspección y pruebas al recibir: costos de determinar la calidad de

productos comprados, ya sea por inspección al recibir, por inspección en la
fuente de producción o por vigilancia con el proveedor.

b) Inspección y prueba en proceso: costos de la evaluación en proceso de la

conformancia con los requerimientos.

c) Inspección y prueba final: costos de evaluación de la conformancia con los

requerimientos para la aceptación del producto.

d) Auditorías de la calidad del producto: costos de realizar auditorías de

calidad sobre productos en proceso o terminados.

e) Mantenimiento de la exactitud del equipo de prueba: costos de mantener

los instrumentos y equipos de medición calibrados.

f) Inspección y pruebas de materiales y servicios: costos de materiales y

provisiones para el trabajo de inspección y prueba (por ejemplo, película de
rayos X) y los servicios generales (como energía eléctrica) cuando sean
significativos.

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g) Evaluación del inventario: costos de probar productos almacenados para

evaluar la degradación.

h) Contratos con el exterior: se refieren a los costos de laboratorio

comerciales, inspecciones de compañías de seguros, etc.

i) Revisión del producto por ingeniería y embarque del mismo:

representan los cosos aplicables al tiempo que los ingenieros de producción
tardan en hacer una revisión de los datos correspondientes a las pruebas y
a la inspección del producto antes de autorizar su entrega para que salga de
la fábrica.

j) Pruebas de campo: son los costos en que se incurre por pruebas en el

terreno de uso, del consumidor, antes de la entrega definitiva del producto.
Comprende gastos de viaje y gastos de estancia.

3. Costos Debido a Fallas Internas

Estos son los costos asociados con defectos (errores, fuera de especificaciones,
no conformancia, etc.) que se encuentran antes de transferir el producto al cliente.
Son costos que deberían desaparecer si no existieran defectos en el producto
antes de la entrega. Ejemplos de este tipo de costos son:

a) Desperdicio: mano de obra, material (casi siempre), costos generales de

los productos defectuosos que no es económico reparar, desperdicio,
desecho, defectuosos, basura, etc.

b) Retrabajo: el costo de corregir los defectos para hacer que satisfagan las
especificaciones.

c) Análisis de fallas: costos de analizar los productos no conformantes para 4

determinar las causas.

d) Materiales de desperdicio y retrabajo: costos de desperdicio y retrabajo

debidos a productos fuera de especificaciones recibidos de los proveedores.

e) Inspección al 100%: costos de encontrar unidades defectuosas en lotes de

productos que contienen niveles inaceptables de productos defectuosos.

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f) Reinspección y volver a probar: costos de volver a inspeccionar y probar

os productos que han pasado por retrabajo u otra revisión.

g) Pérdidas de proceso evitables: costos de las pérdidas que ocurren aun

con productos conformantes -por ejemplo, sobrellenar contenedores (que
van a los clientes) debido a una variabilidad excesiva en el equipo de llenado
y medición.

h) Rebajas: la diferencia entre el precio normal de venta y el precio reducido

por razones de calidad.

4. Costos por Fallas Externas

Estos costos están asociados con defectos que se encuentran después de
mandar el producto al cliente. Estos costos también deberían desaparecer si no
hubiera defectos. Los ejemplos de este tipo de costos son:

a) Costos de garantía: costos de reemplazo o reparación de productos que

están dentro del período de garantía.

b) Conciliación de quejas: costos de investigación y conciliación de quejas

justificadas atribuibles a un producto o instalación defectuosa.

c) Material regresado: costos asociados con la recepción y reemplazo de

productos defectuosos recibidos del cliente.

d) Concesiones: costos de concesiones hechas a los clientes cuando aceptan

productos como están, abajo de los estándares, o productos conformantes
que no cumplan las especificaciones de adecuación para el uso.

e) Servicio al producto: representan todos los costos aceptados por servicio al

producto directamente atribuible a la corrección de imperfecciones o pruebas
especiales, o corrección de defectos no como resultado de quejas en el
campo. No incluye servicio de instalación o contratos de mantenimiento.

f) Responsabilidad legal del producto: son los costos por calidad en que se
incurre como resultado de juicios de demandas legales relacionadas con las
fallas de calidad.

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g) Retracción del producto: son los costos relacionados con la calidad como
resultado de la retracción (retiro) de productos o componentes del producto.

Dado que los productos defectuosos no identificados y vendidos saldrán al

mercado, puede ser que se sufran reclamaciones de algunos clientes. Esto nos
lleva a asumir un costo de servicio de asistencia, generalmente compuesto por
personal especializado (y, en general bastante caro), reparaciones, sustituciones
de productos o piezas del mismo, desplazamientos del personal, etc.

En caso de que no exista ninguna reclamación no habrá que sumar, como

es lógico, ningún costo adicional. Pero, en ambos casos, existirá un costo
intangible verdaderamente peligroso para la empresa, derivado de las
repercusiones negativas sobre la opinión acerca de la calidad de nuestro producto
y del buen nombre de la empresa. Ello provocará a la larga una pérdida de imagen
que costará muchísimo recuperar, en el caso de que se tenga oportunidad de
hacerlo. Debemos recordar que siempre es más fácil adquirir prestigio o renombre
o tratar de recuperarlo cuando ya se ha perdido.

Para lleva a cabo el análisis del comportamiento de los costos en una

empresa, lo haremos mediante la comparación del porcentaje en cada uno de los
costos.

La figura 1.4 muestra los costos de la calidad para tres líneas de producto,
separadamente: A, B, y C. La línea A hace ver una proporción demasiado alta en
fallas con muy poco esfuerzo en cuanto a prevención y a evaluación. La
evaluación aparece alta en la línea B. En cuanto a la línea C, el porcentaje en
prevención va hacia arriba, sin embargo, las fallas internas permanecen altas; esto
significa que el esfuerzo en prevención debe ser aumentado a fin de reducir las
fallas internas. También podemos ver que a mayor costo de prevención se ve
reducido los costos por fallas, es decir más vale prevenir que lamentar.

La tabla 1.2 muestra un ejemplo que utiliza los datos de 8 meses. Ahí, para
cada producto, los costos por fallas están sobre el 80% del total y los costos de
prevención son menores que el 2% del total. Las implicaciones son claras.

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● Para lograr una reducción significativa en los costos, deben atacarse primero
los costos por fallas. Esto tendrá un impacto para reducir los costos de
evaluación (inspección).

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● Un incremento en los costos de prevención significa un ingreso en términos

de costos menores por fallas.

● La mayor oportunidad de reducción de costos está en el producto A. Se

observa que al usar los resultados de “costo de calidad de embarques” y
“costo de calidad total por máquina” sobresale el producto C. Esto se debe a
la mezcla de productos.

● El producto A genera desperdicio y retrabajo internos, pero también hay

problemas externos. Para los productos B y C el problema se centra más en
el desperdicio y retrabajo internos.

Para que un sistema de gestión de calidad sea efectivo, debe de estar

debidamente complementado por los procedimientos de cálculo de sus costos,
como parte integrante del sistema contable de la empresa. Este trabajo se realiza
con la finalidad de establecer las bases necesarias para la implementación de un
sistema de costos de calidad que considere las categorías reconocidas en la
gestión de calidad, y que a su vez sea compatible con el sistema de costos
vigente.

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