PROBLEMÁTICA DE LA CONSTRUCCION

DOCENTE: ING. ROSARIO GÓMEZ SÁNCHEZ

ASIGNATURA: SEMINARIO DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CONSTRUCTORAS
Equipo 1:
• Daniela García García
• Juan Barahona Cruz
• Jorge Ruiz Navarro
• Miguel Guzmán Balboa
• Alejandro Velásquez Almeida
• Gloria Salazar Jiménez
• Julio Cruz Valades
• Carlos Gallegos Suarez
Contenido
• Tres retos que
enfrenta el sector de
la construcción
• Problemas de las
constructoras
• Principales errores al
planificar en la
construcción
 TRES RETOS QUE
ENFRENTA EL SECTOR
DE LA CONSTRUCCIÓN
PROBLEMÁTICA DE LA CONSTRUCCION
■ Regulación. Los esfuerzos por mejorar el
marco regulatorio del sector de la
construcción han venido ocurriendo,
como fue el caso de las modificaciones a
la Ley de Obras Públicas y Servicios
Relacionados con las Mismas y la Ley de
Adquisiciones, Arrendamientos y
Servicios el Sector Público para eficientar
el gasto público y la toma de decisiones
■ proceso de adaptación a la nueva
administración pública y los nuevos
planes gubernamentales en materia de
construcción
Financiamiento
■ Por la naturaleza y la magnitud de los proyectos, al momento de pedir
financiamiento (crédito) es una práctica común; pero no significa que
sea obligatorio. es normal que las empresas busquen hacerse de este
financiamiento a través de contratos de crédito o de recursos con
inversionistas, y mediante la colocación de deuda o capital accionario.
■ Las empresas no siempre cuentan con los requisitos
Materias Primas

■ Aumento de las
materias primas
como los nuevos
aranceles en el
Hierro, impuestos por
EUA.
■ Energéticos
utilizados, gasolina
diésel petróleo
Corrupción
■ La construcción es, en todas sus fases, y
según el Banco Interamericano de
Desarrollo (BID), una de las industrias
más proclives a la corrupción. La razón,
de acuerdo con el mismo organismo, es
la ausencia de instituciones eficaces y
efectivas.
■ el sector sea uno de los que maneja
granes flujos de recursos, que aún
existan procesos con una involucración
alta del factor humano, y la complejidad
técnica que deriva en ajustes de diseño y
por tanto impacta en sobrecostes .
 PROBLEMAS DE
LAS
CONSTRUCTORAS
 Trabajar a la "antigüita"
La seguridad de la información, una escasa cultura de internet y la falta de personal
capacitado son factores que impiden que las empresas de la industria de la
construcción adopten tecnología en sus procesos.
En particular, en la industria de la construcción es más difícil cambiar la arraigada
cultura de "así se ha hecho siempre".
Se trata de un proceso natural, debido a que las nuevas técnicas y tecnologías implican
un cambio de paradigma.
Imprevistos
Los imprevistos no se pueden evitar, por eso se llaman así. Pero sí se puede asumir que podrían
surgir eventualmente y que es necesario poder protegerse de ellos.
Es importante considerar un rango de entre el 2 y 5% para cubrirlos en caso de que los hubiera; si el
cliente no lo acepta en indirectos, incluirlo en utilidad. Puede hacerlos explícitos o no, pero jamás
debe olvidar incluirlos.
Algunos ejemplos de imprevistos que podrían surgir son:

• Pobreza de proyecto • Mala interpretación de planos

• Huelgas • Órdenes de reposición por mala calidad
• Incendio • Mala coordinación o supervisión por parte del
• Desastres naturales; inundación, sismos y cliente
huracanes • Colapsos en cimbras y estructuras
• Bancarrota de subcontratistas • Fallas de proveedores en tiempo y calidad
• Errores en precios • Robo y vandalismo
• Errores en estimaciones de obra • Litigios
• Numerosos cambios de proyecto y lentitud de su • Requerimientos de Hacienda, INFONAVIT,
reconocimiento IMSS
"Quemarse" el anticipo en cosas
superfluas
Así, la entrega de los anticipos representa una gran responsabilidad, puesto que un mal
manejo de éstos puede originar retrasos en la ejecución de los trabajos, suspensiones
de obras, terminaciones anticipadas, rescisiones de los contratos e, incluso, que los
contratistas indebidamente se apoderen de los anticipos y desaparezcan, sin que sea
posible localizarlos para cualquier reclamo.
Mala administración de recursos
humanos
"La gente es el factor que impulsa o destruye una organización... Hablar
del cuerpo de la organización es hablar de su savia vital...", dice Martin
John Yate en su obra, "Esta vez contrate al mejor".
Dado que una firma constructora requiere la capacidad de crecer y
decrecer con flexibilidad, el proceso de selección y reclutamiento de
personal apropiado es un elemento fundamental para el éxito.
De la misma manera que se lleva a cabo la incorporación de personal
nuevo al incrementarse las contrataciones, deben saber aplicarse
técnicas de selección para identificar a quiénes será necesario
desincorporar de la compañía al reducirse la cantidad de obra.
No hay que caer en el error de desincorporar a los que ya finiquitaron con
oportunidad su obra y son excelentes personas y profesionales; a los que
se debe desincorporar, son a aquellos malos elementos cuya obra está
empantanada y sin estimar, aun a sabiendas que un reemplazo tardará en
ponerse al día.
Mercadotecnia inadecuada

Los esfuerzos de mercadotecnia no se limitan a las "relaciones" y

atenciones. Se requiere un trabajo agresivo y profesional: imagen y
presentación, búsqueda de clientes alternos, como los del sector
privado, así como estados y municipios, además de alianzas comerciales
y coinversiones.
Falta o insuficiente control de calidad

La principal consecuencia de la falta de control de

calidad es la pérdida de dinero. Errores,
desperdicio y tiempo se acumulan durante la
obra; si estos factores se suman resulta que
mucho dinero se pierde o se deja de ganar.
Control de Calidad es la verificación con la que se
comprueba que la obra, el producto, o la partida
de obra tienen las características de calidad
especificadas en el proyecto.
Todas las tareas necesarias para llevar a cabo un
buen Control de Calidad como prevención,
inspección, ensayos, etc. tienen un coste
económico. Este coste se refleja en el
presupuesto de obra.
Control de costos deficiente
Es frecuente escuchar a empresarios que dicen “no
sé si estoy ganando dinero o perdiendo”. Esto es
muy peligroso, ya que de eso depende la
supervivencia de la empresa.
Nunca se debe mezclar el dinero de las obras entre
sí, ni el de la operación de la constructora. Es
preferible usar la contabilidad general y sus criterios
(partida doble) para registrar y controlar los centros
de costos (frentes de obra).
Pueden llevarse controles paralelos no-contables,
solo si no se duplican esfuerzos o contraponen
criterios y resultados.
El control debe concentrarse en los elementos de
mayor peso en cada obra.
Cobranza lenta
Ser mal cobrador es la debilidad más cara de cualquier empresario; en la
industria de la construcción es aun más grave.
La legislación de obra pública prevé un lapso de 30 días naturales para
el pago de estimaciones desde la fecha de recepción de las mismas. En
caso de incumplimiento, la dependencia o entidad deberá pagar gastos
financieros.
Capacitación inadecuada
En la industria de la construcción los contratos de obra
son finitos, lo que crea la necesidad de mano de obra
intensa durante periodos cortos, es decir, el personal
obrero no es permanente.
Por la eventualidad de los trabajos, la mayor parte del
personal viene del campo, de zonas marginadas y de
estratos educativos bajos, lo que hace notoria la escasa
formación del personal de este sector en comparación
con otras industrias, provocando escasez de
trabajadores calificados.
Sin embargo, como la mayor parte de las empresas
constructoras contratan al personal por obra
determinada y no siempre se tiene la seguridad de
obtener nuevas, se pone en segundo término o se le da
poca importancia a la capacitación del personal, pues
se piensa que una vez concluida la obra el personal
dejará de trabajar para la empresa y que los frutos de
esta capacitación los cosechará alguien más, quizá la
competencia.
Competencia
Actualmente el principal problema de toda constructora es la competencia. El error más común es creer
que la mejor forma de competir es ofrecer mejores precios, pero esta estrategia sin un plan de
disminución de costos es un lento suicidio.
Algunas alternativas para enfrentar a la competencia son:
■ Hacer un análisis de los competidores para repetir lo que les funciona a ellos.
■ Negociar precios con proveedores para disminuir costos.
■ Especialización en un ramo para diferenciarse.
■ Adelantarse en el uso de nueva tecnología para innovar.
■ Enfocarse en las necesidades del cliente para brindarle un buen servicio
■ Detectar y explotar las ventajas competitivas.
Precios irreales
La mayoría de los casos de quiebras o pérdidas radican en la
mala realización de los presupuestos de obra o en la
ausencia de uno. Un precio calculado por debajo del precio
real es una pérdida para la empresa; un precio calculado por
encima del precio real hace que se pierda el contrato.
Hay empresas que usan bases de datos de precios pero no se
preocupan por verificar que sean reales o que su
actualización se haya basado en el precio real del mercado, y
no solo por medio de un ajuste general inflacionario.
Estas bases sirven como punto de arranque para hacer un
presupuesto preliminar.
Un buen analista sabrá explotarlas como complemento ideal,
reservándose para sí el análisis personal y detallado de los
conceptos relevantes
Carencia de conocimiento del negocio
de la construcción
Una constructora es como cualquier otra empresa pero requiere de un
conocimiento del área más profundo, no superficial. Una constructora
no es un negocio que se puede abrir solo por tener dinero y tiempo
suficiente.
Lo mejor es iniciar en una rama específica en la que se posea
experiencia y que asegure el éxito. Lo importante es jamás confiar en
que las personas contratadas sustituirán la falta de experiencia.
 PRINCIPALES
ERRORES AL
PLANIFICAR EN LA
CONSTRUCCIÓN
 1. NO PLANIFICAR
■ Indique la visión y la dirección a largo plazo.
■ Planificar no es realizar una lista de actividades y sus dependencias, sino que además de esto,
engloba otras tareas previas y posteriores, que son fundamentales:
■ ESTRATEGIA
■ CONOCIMIENTOS DE LA OBRA Y DE SUS OFICIOS.
■ ANTICIPACIÓN.
■ OPTIMIZACIÓN.
■ SEGUIMIENTO.

Lo que nos lleva a deducir otro gran error que se suele cometer al planificar una
obra de construcción:
2. NO TENER ESTRATEGIA

■ Para establecer una estrategia, debemos:

■ Analizar.
■ Reflexionar y
■ Decidir.
 3. NO TENER CLARIDAD DE IDEAS
■ Es decir, hay que saber:
■ Dónde estás.
■ Dónde vas.
■ Con qué cuentas para llegar donde quieres.
■ Lo que automáticamente implica, conocer la empresa para la que trabajamos, es decir,
la empresa encargada de disponer los medios y los recursos para la ejecución de la obra.
Porque conociéndola, conoceremos cuáles son nuestros aliados, herramientas y
recursos.
■ Y también sabremos cuáles son nuestras AMENAZAS, o más motivador: NUESTROS
RETOS.
 4. ESTABLECER METAS DIFUSAS
Debido a la gran cantidad de variables que pueden llegar a afectar de forma negativa una
obra, tenemos que estar en continua vigilancia del plazo de la misma.
Para valorar los datos que nos arroja dicho seguimiento, comparamos el desarrollo de la
obra, con determinados hitos.
Hitos o metas intermedias.
Sí intermedias, también. Porque las metas finales están claras, sin entrar a analizar casos
particulares, todo responsable de una obra quiere:
■ Terminar la Obra en el Plazo contractual, incluso antes.
■ Ganar el dinero previsto, incluso más.
■ Calidad en la ejecución de la obra.
■ Fidelización del cliente.
■ Estas serían claramente las metas finales, pero necesariamente debemos
apoyarnos metas o hitos intermedios, en este caso, nos enfocamos
concretamente en la meta número 1: TERMINAR LA OBRA EN PLAZO.
■ Para establecer objetivos o hitos intermedios, necesariamente debemos
conocer la obra.
5. NO ANALIZAR DIFERENTES
ESCENARIOS
■ La obra o dirigir una obra es una forma muy
creativa donde desarrollar tus talentos para ello.
■ ¿Por qué?
■ Porque no hay nada exento de mejorar o
empeorar.
■ Está claro, es que una ejecución de una obra,
está sometida a tantas factores que pueden
retrasarla, que se hace necesario saber
reconducir, pivotar, e incluso afrontar los retos
con otros recursos, más exigentes, para
conseguir llegar al mismo sitio en menos tiempo.
“Un Jefe de Obra siempre tiene o debe tener Plan B, Plan C y hasta Plan D”

■ Necesariamente debemos plantear diferentes escenarios, elegir, decidir, tomar

acción, y si las cosas se tuercen, sacar estas otras opciones rápidamente. Eso
es tener Plan B, Plan C y hasta Plan D.
■ Incluso puede que te llegue el momento de tomar decisiones más audaces,
innovadoras, creativas. Retos más complicados que superar, aprendizajes de
más valor.

“Debes enfocarte en la SOLUCIÓN, no en el problema”

6. NO CONOCER LA OBRA

■ No es posible marcar una estrategia adecuada, si antes no nos hemos

detenido a analizar y observar nuestra obra.
■ Debemos conocerla, para tomar las decisiones adecuadas.

“Debemos analizar por dónde y cómo la vamos a 'atacar‘”

7. NO CONOCER LOS SECRETOS DE LOS
OFICIOS “No se trata sólo de rendimientos”
• Se trata de saber qué necesitamos en obra, qué tenemos
que tener previsto, preparado, para poder ‘montar’ cada
parte de una obra, de forma rápida, y con calidad (y con
Seguridad).
• Si desconocemos esto, la lista de imprevistos, problemas,
y por tanto, desviaciones en lo planificado, puede llegar a
ser motivo de tantos retrasos acumulados, que
finalmente, retrasen la entrega de la obra: Objetivo no
conseguido.
• ¿Cómo dirigir algo que desconocemos?
• No hay que ser maestro de todos los oficios.
• No basta con conocer Rendimientos.
 8. NO SECTORIZAR
“Divide y Vencerás”

Divide tu obra en sectores, prioriza unos sobre otros.

La clave es decidir cuál es el más prioritario. El que nos
permita:
• Alcanzar los hitos o metas intermedias cuanto antes.
• 'Abrir' la obra lo máximo posible.
Se trata de dividir nuestra obra en obras más pequeñas.
Sería un error grave al planificar nuestra obra no
sectorizarla.
Y de llevarlas todas a la vez.
9. NO SOLAPAR SECTORES
Y dentro de ellos, además hay que solapar oficios.
Para solapar de forma correcta, debes:
■ Haber sectorizado adecuadamente.
■ Conocer 'los secretos' de los oficios.
■ Ir por delante de la obra y...
■ Y el ingrediente final: Continuidad.
10. NO ANALIZAR LA APERTURA DE LA
OBRA
Se refiere a la apertura de zonas. Esas cuatro puertas son:

■ Sótano
■ Interior de Edificio
■ Cubierta
■ Urbanización
 11. SER DEMASIADO POSITIVO
■ Uno de los errores al planificar obras es pensar
que todo nos irá bien, y con los márgenes
‘estándar’ ya está, nuestra labor
como planificadores ha terminado.
■ Somos o debemos ser además: Estrategas.
■ Uno de los errores más habituales a la hora de
planificar obras es no considerarse un estratega.
Si además, somos un optimista planificador...
■ Y hemos dicho que los enemigos del plazo o
ritmo de una obra, son demasiados, una cadena
de varios de ellos, incluso de poca importancia a
priori, acaba retrasando una obra.
■ Por lo tanto, tenemos que prever posibles
desviaciones más allá de lo normal.
12. FALTA DE FLEXIBILIDAD
Falta grave al planificar obras de construcción. Es ser rígido.
Y esta falta de flexibilidad se puede ver reflejada en:

■ Pensamiento
■ Decisiones
■ Acciones
■ 'Escucha activa de la obra'.
■ Análisis de las consecuencias negativas de determinadas decisiones y
acciones.
■ Resolución de conflictos.
■ Reconducir la Obra.
■ No reconocer cometer errores al planificar obras.
■ En nuestro pensamiento, decisiones y actuaciones, no sólo va a ser
suficiente impregnarlos de pensamiento estratégico, sino que tenemos que
tener flexibilidad, para cambiar rápidamente, detectar y reconocer errores,
y subsanarlos.
13. NO TENER EN CUENTA LA FASE DEL
AÑO

No es lo mismo iniciar una cimentación en época

lluviosa o en invierno, que en primavera o verano.
■ Esto no quiere decir, que en primavera nos caiga un mes de lluvias que
perjudique nuestro Planning. esta circunstancia no es normal, aunque
tampoco es extraña del todo.
■ Lo importante es que con un poco de habilidad, se puede defender estos
aumentos de plazo.
■ Porque evidentemente, un Jefe de Obra, o responsable de la ejecución de una
obra, no sólo debe hacer bien su trabajo, también debe saber aprovechar las
oportunidades que le vengan y procurarse recursos, defensas, colchones...
por si acaso.
■ Sería cometer una serie de errores al planificar obras obviar la climatología.

“La climatología puede afectarnos de forma muy negativa, por lo tanto obviarla,
o no tenerla en cuenta, es un error”
14. NO OPTIMIZAR PLAZO
■ Un buen estratega, debe ir más allá que los demás.
■ Debe trabajar otros aspectos de una obra, que otros ni siquiera adivinarían.
■ Siempre podemos, y en muchos casos, hallaremos partidas que se ejecutan
más rápidamente que otras. Esto es optimizar plazo.
■ Existen otro tipo de optimizaciones de índole económica, aunque lógicamente
en nuestra obra, no vamos a optar por partidas que nos salgan más caras de
ejecutar que las contratadas, a no ser que nos veamos muy apurados en plazo,
o por otras circunstancias.
 15. NO REALIZAR SEGUIMIENTO
■ Es un error al planificar obras, pues cuando alguien lleva la responsabilidad de
la ejecución y entrega en plazo de una obra, constantemente está planificando,
es un estratega sin descanso durante toda la ejecución de la obra.

“No se termina de Planificar una obra, hasta que ésta ha terminado”

■ De nada sirve ser grandes estrategas, si no observamos las desviaciones de

nuestro Plan. Que al principio son pequeñas, pero pueden llegar a constituir
grandes agujeros negros en nuestra planificación.
¿Cómo detectar esa pequeñas desviaciones?
■ Haciendo seguimiento de lo Planificado:
■ Diariamente.
■ Semanalmente
■ Mensualmente
Lógicamente, el seguimiento diario no arroja los datos económicos de un seguimiento
mensual, tampoco un seguimiento semanal lo hace. Pero te da una información
imprescindible para llevar una obra.

“Es anticiparse a la obra. Es evitar, corregir a tiempo errores al planificar”

Consecuencia negativa directa sobre:

* El Beneficio económico de sus obras.

* Y la Motivación de su personal, lo que
agrava aún más lo anterior
ERROR 1: Carencia de conocimientos
del negocio de la construcción por
parte de la Dirección de la empresa.
 Este desconocimiento puede llevar a los directivos de la empresa
a tomar decisiones equivocadas, te pongo algunos ejemplos:

Política de Compras inadecuada. Una política

inadecuada de gestión en la Compras genera
problemas, tiempo y recursos en resolverlos,
retrasos en obra (menor producción, mayor
inversión en costos indirectos para recuperar
plazos, resta tiempo y creatividad en
optimizar costos de la obra y afecta a la
fidelización del cliente).
Los errores más comunes en la Política de
Compras son:
Contratar al más barato del comparativo, tanto si puede
hacer la obra como si no (en medios y en plazo).
Retrasar contrataciones hasta no obtener el precio
deseado.
Trabajar cada obra por separado.
Trabajar todas las obras en un lote, depender de un
Industrial/Proveedor.
Desligar al Departamento de Compras de los Objetivos
de la Obra.
Desligar a Producción del Proceso de Contratación.
Desestabilizar unas obras, para reforzar otras. Desvestir un santo para
vestir a otro, esto que empieza siendo algo puntual, se acaba convirtiendo
en recurrente. La previsión y organización evitan muchos desajustes.

No es raro ver cómo muchos directivos tienen que estar continuamente

apagando fuegos, hasta que sucede: se produce el Gran Incendio.

No saber Delegar, acaba constituyendo un cuello de botella para generar

dinero en tu empresa.

Falta de Liderazgo: no todos los Presidentes, Gerentes y Directivos son

Líderes; si además éstos no lideran líderes: se cometen demasiados
errores en la gestión del personal y de los recursos, que acaban
socavando la motivación y lealtad, y esto sí que es un cáncer para la
consecución de tus objetivos.
ERROR 2: Gestión e integración del
personal de nueva incorporación.
La empresa debe estar organizada para acoger su llegada de forma que dicho personal se
sienta valorado así desde el primer día.

No designarles una mesa, no tener ordenador preparado, tarjetas, móvil, no ser presentado
a la organización, por lo menos a los compañeros que colaborarán con el nuevo empleado
(aunque sea mediante un email);

Explicarles cómo se organizan todos los procesos en la empresa, se evitan errores de esta
manera;

Evitar que vaguen de un lado para otro, sin saber dónde colocarse con la sensación de que
molestan, esto es desagradable para cualquiera.

Tener su formación preparada y acometerla desde el primer momento, por ejemplo,

programas informáticos especiales que se usen en la empresa; o bien, si se va a encargar
de una obra, que pueda disponer del Proyecto desde el primer día para que se lo vaya
estudiando.

Y si no tienes su llegada muy bien organizada, no dispongas un equipo de obra donde todos
sean nuevos, porque hasta que se adaptan a tu sistema de trabajo, la obra se resentirá, y
ellos puede que se lleguen a sentir aislados.
ERROR 3: Escasa Valoración del
Trabajo del Equipo de obra.
Nunca se te olvide que quien realmente te trabaja la obra, y consigue los
objetivos o se desvía gravemente de ellos, es el equipo de obra.

El Jefe de Grupo y sus superiores, pueden llegar a constituir una gran

ayuda y empuje a su equipo, o no, y en este último caso, si tienes un gran
equipo a pie de obra, los objetivos se logran. Al revés, no.

Si no se sienten valorados, o sienten que sus sacrificios y esfuerzos no

tienen recompensa, se desmotivarán y se distanciarán de la dirección de
la empresa y de los objetivos de ésta.
ERROR 4: Mala Distribución de
Recursos Humanos y Falta de
Seguimiento.
Sobrecargar al personal haciendo que trabajen más, por estar trabajando
mal, y esto se da cuando acontece uno o varias de las siguientes
situaciones::

• Falta de previsión en tu empresa.

• Escasez de recursos.
• Falta de organización interna de la empresa.
• Orden/Contraorden en la cúpula de la empresa.
• Falta de actualización en las innovaciones ofimáticas por parte de la
dirección de la empresa.
• Falta de ‘cuidado y atención’ a tu personal.
• Sobrecargar continuamente a los mismos. Tus empleados no son
máquinas, si continuamente designas a los mismos para resolver los
mayores marrones, les haces trabajar sin recursos suficientes y no les
premias… Al final, te cargas la gallina de los huevos de oro.
ERROR 5: Falta de Control de Costes
y/o de su Seguimiento por parte de
la Dirección de la empresa.
Lo que impide a la dirección de la empresa detectar pequeñas
desviaciones con respecto a los objetivos, de forma, que cuando
nos queremos dar cuenta, el ‘roto’ es grave, y pero aún, difícil de
solucionar.

Y cuando tras mucho esfuerzo consigues reconducir esta

situación, el beneficio se ve muy mermado, eso… si no se llega a
dar el caso contrario.
6. Dilación en la toma de decisiones.
• Las causas por las que una Dirección de empresa puede retrasar la
resolución de problemas detectados, son varias:
• Por falta de organización.
• Por falta de tiempo.
• Por falta de comunicación.
• Por falta de ideas.
• Por falta de recursos necesarios para su resolución.
• Por falta de conocimiento de dichos problemas.
• Por falta de previsión.
• Por falta de confianza, no delegar.

Cualquier motivo consecuencia de la dilación en la toma de decisiones

y acciones resolutivas, tiene que ser atajado, sin más dilación, también.
7. Organización, comunicación y
trabajo en equipo de los
diferentes Departamentos.
Los motivos de que este error sea tan habitual, son algunos de los que
enumero a continuación:
– La Dirección de la empresa, no detecta estos hábitos, o falta de trabajo
en equipo, y en algunos casos, con políticas erróneas, lo fomenta sin
saberlo.
– Los Jefes de los diferentes departamentos, contribuyen a fomentarlo, al
no practicar la comunicación y colaboración con otros responsables.
– Y el propio empleado es quien con su actitud acaba por colocar en la
escala de prioridades; sus propios intereses personales o los de su
departamento; por encima de los intereses reales de la empresa, entre
otros motivos, porque es lo que ve en su jefe.
8. Falta de definición y
seguimiento a las funciones de
cada puesto.
Cuando en una empresa constructora no se han definido y
asignado todas las funciones (de todos los empleados de cada
departamento), analizando posibles lagunas en su organización,
y solucionándolo, al final la mayoría acaban optando por la
solución cómoda, que es desarrollar el trabajo que tienen encima
de la mesa, sin querer ir más allá.

Lo malo es que estas funciones cada vez son más limitadas, y

esto necesariamente lleva a fomentar personal con poca
iniciativa, cómodo, poco resolutivo.
9. Falta de estrategia
y preparación de las
reuniones/negociaciones.
¿Se imaginan a Napoleón por el campo de batalla corriendo a su bola,
mientras que su ejército lo hace en dirección opuesta?

Pues esto ocurre en muchas ocasiones en las reuniones a las que asiste
más de un responsable de una constructora, aunque pertenezcan a la
misma línea en diferentes puestos jerárquicos.

Y una vez más, es un fallo de la dirección de la empresa por no organizarse

a tiempo, o no haberse involucrado en los temas o sencillamente, falla la
comunicación.
Las consecuencias suelen ser desastrosas para la empresa constructora.
10. Compromiso real, por parte
de la Dirección de la empresa, en
materia de Seguridad y Salud.
Alguien me dirá que cualquier constructora quiere Seguridad en su Obra y que ya pone en
obra todo lo necesario para que esto sea así, pero también muchas otras veces:

1. – Se intenta economizar en instalaciones provisionales o en su mantenimiento.

2. – En la compra o alquiler de determinados medios, materiales, usados en seguridad.
aunque para ser honestos este es el gasto menos discutido en las obras,
afortunadamente.
3. – De hecho, se contratan empresas especializadas en la implantación de la seguridad,
aunque a veces se quiere ahorrar en el tiempo que están en obra.
4. – Finalmente, en algunas ocasiones, el Recurso Preventivo de la obra se pretende que
sea cualquier otro trabajador cuyas funciones, realmente le impiden ejercer la labor de
vigilancia que este Recurso debe realizar sobre la Seguridad de la obra.
5. – Tampoco hay una recompensa para el trabajador que accede a firmar esta labor
además de sus otras funciones, pese a la gran responsabilidad que asume.
6. – En muchas, no hay personal en obra o procedimiento implantado para revisar la
documentación de las empresas y trabajadores antes de acceder a la obra, no siendo
suficiente realizar este control a la hora de abonar la factura.
7. – Y en época de crisis, el personal encargado de la limpieza, más allá de la retirada de
escombros de cada tajo, es en ocasiones escaso.