FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

PROYECTOS Y FUNCIONES REALIZADAS EN ARCA CONTINENTAL

CORPORACIÓN LINDLEY

Trabajo de Suficiencia Profesional para optar el Título Profesional de Economista

AUTOR
Padilla Panduro, Zonaly Carolina

ASESOR
Zambrano Calle, Abraham

JURADO
Trancón Peña, Imelda Iraida
Rivas Peña, Celia Amanda
Jurado Najera, Joel Denis

LIMA – PERÚ
2019
 Dedicatoria

A la persona que con su constancia y empeño me enseñó lo que es admiración.

 I

INDICE
INDICE ....................................................................................................................................... I

INDICE DE FIGURAS ............................................................................................................ III

Resumen .................................................................................................................................... V

Abstract .................................................................................................................................... VI

I. Introducción .................................................................................................................. 1

1.1 Trayectoria del Autor ................................................................................................... 3

1.2 Descripción de La Empresa. ........................................................................................ 4

1.3 Organigrama de Arca Continental Corporación Lindley. .......................................... 10

1.4 Áreas y Funciones desempeñadas. ............................................................................. 12

II. Descripción de actividades actividad específica en Arca Continental Lindley ............... 15

2.1 Planear la demanda para la Región Lima Tradicional. .............................................. 15

2.2 Proyectar la Venta de la Región Lima Tradicional. ................................................... 16

2.3 Proyecto de Planeamiento de la demanda semanal Canal Moderno SCM PIVO ...... 21

III. Aportes más destacados en Arca Continental – Lindley ................................................ 22

3.1 Mejorar el número calculado de proyección de cierre mensual estableciendo el

indicador de porcentaje intermensual en el canal tradicional Región Lima. ........................ 22

3.2 Implementar avances de demanda en el día para calcular el cierre aproximado de

ventas en el día, exigiendo así a la fuerza de ventas de la región Lima tradicional un mejor

resultado. ............................................................................................................................... 26
 II

3.3 Implementación de análisis de acciones tácticas para revisar si las promociones

establecidas llegaron a traer cajas incrementales adicionales, disminuyeron o incrementaron

luego de alguna acción. ......................................................................................................... 27

3.4 Mejorar el asertividad de la demanda del canal Moderno llevándolo a ser el líder en

el ranking del área. ................................................................................................................ 29

IV. Conclusiones .................................................................................................................. 31

V. Recomendaciones ............................................................................................................ 32

VI. Referencias ..................................................................................................................... 33

VII. Anexos .......................................................................................................................... 34

 III

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Porcentaje de Volumen de Ventas en ACL. (Fuente: Memoria Anual 2018 Arca

Continental Lindley) ....................................................................................................................... 7

Figura 2. Porcentaje de Volumen de Ventas por canal ACL. (Fuente: Memoria Anual 2018

Arca Continental Lindley) .............................................................................................................. 8

Figura 3. Organigrama ACL Gerencia General y Dirección. (Fuente: Memoria Anual 2018

Arca Continental Lindley) ............................................................................................................ 10

Figura 4. Organigrama ACL Dirección Comercial. (Fuente: Memoria Anual 2018 Arca

Continental Lindley) ..................................................................................................................... 11

Figura 5. Proceso Comercial. (Arca Continental Lindley) ...................................................... 15

Figura 6. Archivo Inicial de Planeamiento de la Demanda. (Fuente: Arca Continental Lindley)

....................................................................................................................................................... 16

Figura 7. Portal de Información ACL en SAP. (Fuente: Arca Continental Lindley) ............... 17

Figura 8. Históricos de Venta en Cajas Unitarias del Canal Lima Tradicional. (Fuente: Arca

Continental Lindley) ..................................................................................................................... 18

Figura 9. Tendencia Mayo 2014, 2015, Abril 2016 y Estimado Mayo 2016. (Fuente: Arca

Continental Lindley) ..................................................................................................................... 19

Figura 10. Proyección de Liquidaciones de Mayo 2016 con Ventas Actualizadas al 12 de

Mayo del 2016. (Fuente: Arca Continental Lindley) .................................................................... 20

Figura 11. Portal APO ACL. (Fuente: Arca Continental Lindley) .......................................... 21

Figura 12. Portal APO por Semana Antes de Colaborar. (Fuente: Arca Continental Lindley) 21

Figura 13. Portal APO por Semana Después de Colaborar. (Fuente: Arca Continental Lindley)

....................................................................................................................................................... 22
 IV

Figura 14. Cálculo de Alcance de Cuota. (Fuente: Arca Continental Lindley) ....................... 23

Figura 15. Cálculo de Alcance de Cuota Contemplando Promedio Intermensual de Años

Anteriores. (Fuente: Arca Continental Lindley) ........................................................................... 23

Figura 16. Cálculo de Alcance de Cuota Igualando Salidas. (Fuente: Arca Continental

Lindley) ......................................................................................................................................... 24

Figura 17. Proyección de Liquidaciones al 31 de Mayo 2016. (Fuente: Arca Continental

Lindley) ......................................................................................................................................... 25

Figura 18. Demanda Diaria 07 junio 2016. (Fuente: Arca Continental Lindley) .................... 26

Figura 19. Análisis de Acciones Tácticas Agosto 2014 en IK 1.5 Plástico. (Fuente: Arca

Continental Lindley) ..................................................................................................................... 28

Figura 20. Número de Clientes con y sin Acciones Tácticas. (Fuente: Arca Continental

Lindley) ......................................................................................................................................... 28

Figura 21. Análisis de Clientes con Acciones Tácticas Semana Anterior vs Semana Posterior.

....................................................................................................................................................... 29

Figura 22. Alcance de Asertividad de la Demanda de Enero, Febrero y Marzo 2019. (Fuente:

Arca Continental Lindley) ............................................................................................................ 30

Figura 23. Alcance de Asertividad de la Demanda de Enero, Febrero y Marzo 2019 vs Meta

del Canal Moderno (Fuente: Arca Continental Lindley) .............................................................. 30

 V

Resumen

El presente informe se basa en la experiencia profesional dentro de Arca Continental Lindley,

empresa de consumo masivo dedicada a la elaboración y distribución de los productos de The Coca

Cola Company en el Perú. Los primeros años de la experiencia profesional del autor, se desarrolló

en el área de planeamiento comercial donde se analizaron de manera racional las oportunidades y

amenazas que presenta el entorno para la empresa estableciendo objetivos y estrategias para

hacernos más visibles ante los potenciales clientes. Adicional a ello, no debemos olvidar que existe

un soporte detrás importante para lograr las metas de ventas, el cual es el área de producción y

distribución, por tal motivo también se participó en el planeamiento y control de la distribución

dentro de la empresa, estableciendo pronósticos de demanda por cada centro de distribución a nivel

nacional y por cada formato con el fin de llevar los productos de la empresa a todos los clientes,

en especial a clientes nacionales e internacionales donde se tienen acuerdos comerciales de ventas.

Gracias a la experiencia ganada en los últimos años, se tuvo a cargo importantes empresas

nacionales e internaciones del canal moderno, con contratos comerciales que involucran volumen,

precios pactados a un tiempo determinado y un margen de ganancia. Cabe señalar que para lograr

estos objetivos se contó con un equipo de trabajo a cargo, el cual ayudó a fortalecer las habilidades

de liderazgo, comunicación y negociación.

Palabras clave: consumo masivo, planeamiento comercial, distribución, pronósticos de

demanda, acuerdos comerciales, negociación.

 VI

Abstract

This report is based on professional experience within Arca Continental Lindley, a mass

consumption company distributed to the production and distribution of The Coca Cola Company

products in Peru. The first years of the professional experience of the

author will be analyzed in the commercial planning area where the opportunities and threats

presented by the environment for the company will be analyzed in a rational way, establishing

objectives and strategies to make more visible to potential clients. In addition to this, we must not

forget that there is an important support behind to achieve sales goals, which is the area of

production and distribution, for this reason also participated in the planning and control of

distribution within the company, establishing Demand requirements for each distribution center

nationwide and for each format in order to bring the company's products to all customers,

especially national and international customers where they have commercial sales agreements.

Thanks to the experience gained in recent years, he held an important position in national and

international companies of the modern channel, commercial contracts that involve volume, prices

agreed at a certain time and a profit margin. It should be noted that to achieve these objectives

there was a work team in charge, which helped strengthen leadership, communication and

negotiation skills.

Key words: mass consumption, commercial planning, distribution, demand forecasts, trade

agreements, negotiation.
 1

I. Introducción

La existencia de una economía global contribuye a que sea posible disponer de un mayor

número de opciones en cuanto a bienes y servicios a la hora de consumir. Al mismo tiempo las

empresas buscan mejores niveles de eficiencia a la hora de producir y vender obteniendo la mejor

rentabilidad posible en sus negocios. Por tal motivo tener una atención inmediata se vuelve cada

vez más valorado por los consumidores y prestar atención en los cambios en los patrones de

consumo se convierte en una de las acciones principales que tanto las empresas y el estado deben

tener en cuenta para asignar de manera eficiente los recursos, evitando así perder competitividad.

(Bleger, Cano, y Murphy, 2017) aseguran que hoy las empresas de consumo masivo se encuentran

en plena trasformación, con compradores cada vez más informados, una clientela dispuesta a

invertir en su bienestar físico y mental teniendo un precio competitivo en el mercado sin dejar de

lado la calidad, por lo cual son necesarias nuevas y mejores estrategias para poder sobrevivir y

ganar en ventas.

A la fecha, Arca Continental y Corporación Lindley han invertido US$340 millones de dólares

desde el 2010 en diversos proyectos de infraestructura en Perú y como parte del sistema de Coca-

Cola. La compañía evalúa introducir nuevos productos y/o categorías año tras año, actualmente,

el portafolio comprende las categorías de gaseosas, aguas, jugos, tés, isotónicos y aguas

saborizadas, algunas de las cuales se vienen fusionando para crear nuevos productos. Recordemos

el caso de La Moradita, gaseosa que pretendía emular el sabor de la chicha morada, el cual no tuvo

éxito en el mercado y se tuvo que descontinuar la producción a menos de un año del lanzamiento,

sin embargo, la compañía continúa con su estrategia de innovación y actualmente tenemos a

Frugos Fresh, Limón & Nada o Naranja & Nada, productos fusionados los cuales este año han

presentado gran acogida en nuestros consumidores.

 2

En tanto, la estrategia hacia productos cero azúcares y de bajas calorías continúa para que llegar

a representar el 50% del portafolio en el 2020 ya que lo importante para la compañía es ofrecer

diferentes opciones a sus consumidores para determinadas ocasiones. Por tal motivo, el

investigador participó activamente desde cada cargo ocupado basándose en la estrategia de la

compañía desde el análisis comercial hasta la inclusión en la cartera de clientes logrando así sus

objetivos comerciales.

En este presente informe veremos la aplicación de los conocimientos obtenidos del autor a lo

largo de la carrera universitaria dentro de la compañía Arca Continental Lindley, con la finalidad

de tener un área comercial competitiva y así continuar con el liderazgo en el mercado nacional,

enfocándose en procesos, administración de datos, proyecciones de ventas, estadísticas,

planificación de la demanda, análisis comercial y estrategias para el logro de objetivos

comerciales. Por esta razón durante el transcurso del presente trabajo se explica de manera

detallada cada función y actividades realizadas a lo largo de la experiencia profesional para evaluar

la finalidad en la que sirvió y el impacto que resultó en la experiencia.

 3

1.1 Trayectoria del Autor

Bachiller en Economía de la Universidad Nacional Federico Villarreal, con 10 años de

experiencia laboral dentro de las áreas de marketing, gestión comercial y operaciones en distintos

tipos de negocios como son Banca, Retail y Consumo masivo. La carrera profesional comenzó en

el Banco Interbank como Representante Financiero donde se tuvo a cargo de la asesoría de los

clientes del banco con sus operaciones bancarias, así como el ofrecer productos y servicios de

acuerdo a las necesidades de los clientes y perfil. Sus prácticas pre-profesionales se desarrollaron

en el Grupo Romero – Sitel SA donde se participó en el plan de marketing de la empresa, la

administración de la base de datos de todo el grupo y del proyecto de migración al nuevo portal en

SAP. Referente a las prácticas profesionales se desarrollaron en Mi Banco, encargándose del

proceso de Pagos leasing. La participación en el retail fue en el año 2013 ocupando el puesto de

Asistente de Operaciones, dentro de la empresa perteneciente al grupo Interbank, Homecenters

Peruanos más conocido como Promart, teniendo la responsabilidad de administrar las cuentas

corrientes de los clientes venta empresa en coordinación con el área de créditos y cobranzas,

también se elaboraba reportes de gestión para el área comercial tabulando datos y preparando

información de ventas para las decisiones dentro del comité con la gerencia general de la empresa.

Los últimos 5 años de su trayectoria profesional se desarrollaron dentro de Arca Continental

Lindley, transnacional de consumo masivo encargada de la producción y distribución de los

productos de The Coca Cola Company en Perú, ocupando el puesto desde asistente de

planeamiento comercial hasta jefe de ventas del canal cuentas claves. Como formación extra

académica el autor cuenta con un diplomado en Marketing y Ventas por la Universidad de Piura,

así como también cursos de negocios en ESAN y CENTRUM católica, actualmente es candidata

a un Master en la Universidad de Sevilla – España.

 4

1.2 Descripción de La Empresa.

Arca Continental Lindley pertenece a Arca Continental, la segunda embotelladora de Coca

Cola más grande de América Latina. Así, en Perú como empresa símbolo de las bebidas no

alcohólicas por ser la creadora de la marca Inca Kola, con una trayectoria de más de 108 años de

inversión con el Perú, cuenta con más de 7 plantas de bebidas, 4600 colaboradores y más de

340,000 clientes a nivel nacional (Arca Continental Lindley, 2016). Por tal motivo es una de las

empresas más sólidas dentro del país.

Razón Social

Arca Continental Lindley S.A

Localización

El domicilio de la Compañía se encuentra ubicado en Avenida Javier Prado Este N° 6210 - piso

10, distrito de La Molina, en la provincia y departamento de Lima. Su central telefónica es el N°

(01) 319-4000 y su dirección electrónica: www.arcacontinentallindley.pe

Breve reseña histórica

La Compañía tiene como antecedente a la sociedad José R. Lindley e Hijos S.A., constituida

en 1928. Corporación Lindley S.A. se constituyó el 22 de febrero de 1960. En el año 1999, la

Familia Lindley transfirió a la empresa Perú Beverage Limitada S.R.L. (empresa de The Coca -

Cola Company) una participación de 20% del Capital Social de CJRL. De esa forma, la empresa

pasó a ser parte del sistema mundial de Coca-Cola.

Actualmente, Arca Continental Lindley forma parte del grupo económico de la sociedad

mexicana AC Bebidas, S. de R.L. de C.V. (AC Bebidas), empresa controladora de sociedades

dedicadas a la producción, comercialización, distribución y venta de bebidas refrescantes no

alcohólicas y lácteos de las marcas propiedad o licenciadas por The Coca-Cola Company
 5

(TCCC), en diversos territorios en México, Ecuador, Argentina y Estados Unidos. AC Bebidas

es, a su vez, subsidiaria de la empresa mexicana Arca Continental, S.A.B. de C.V. (AC). A nivel

local, el grupo económico de Arca Continental Lindley tiene como empresas subsidiarias a:

Embotelladora La Selva S.A. (ELSSA), establecida en el departamento de Loreto, dedicada a la

producción y comercialización de bebidas no alcohólicas de las marcas propiedad o licenciadas

por TCCC en la zona de selva.

Empresa Comercializadora de Bebidas S.A.C (ECOBESA), inscrita en el departamento de Lima,

dedicada a la comercialización, distribución e importación de alimentos, concentrados y bebidas

alcohólicas y no alcohólicas en el territorio nacional.

AC Corporativo Perú S.A.C., inscrita en el departamento de Lima, dedicada a la asesoría y

prestación de servicios empresariales en aspectos relacionados con la estrategia y gestión de

empresas y personas jurídicas en general. Esta sociedad, a la fecha, no ha desarrollado ninguna

actividad económica.

Portafolio – Principales Marcas

Bebidas Carbonatadas
 6

Bebidas No Carbonatadas

Bebidas Rehidratantes

Misión

Operar con excelencia para ser la opción preferida de clientes y consumidores, logrando un

crecimiento rentable y sostenible, y generando valor a nuestro público de interés.

Visión

Ser la empresa peruana de clase mundial líder en bebidas no alcohólicas.

Valores

• Integridad en lo que pienso digo y hago.

• Servicio a cabalidad con amabilidad.

• Compromiso con mi trabajo, mi equipo y mi empresa.

• Respeto a las personas sin distinciones.

Modelo de Liderazgo

Competencias para consolidar el Liderazgo del negocio:

• Foco al cliente y consumidor

• Orientación a resultados

• Gestión de Excelencia
 7

Competencias para asegurar la trascendencia del negocio:

• Espíritu de equipo

• Contabilidad

• Liderazgo visionario

Plantas a Nivel Nacional

Arca Continental Lindley cuenta con 8 plantas a nivel nacional, dentro de ellas está la planta

Iquitos, Trujillo, Cusco, Arequipa. Al interior de lima se encuentran las plantas Huacho, Zárate,

Callao y Pucusana, planta que actualmente tiene la obtención de la certificación LEED

(Liderazgo en energía y diseño Medioambiental, por sus siglas en inglés) nivel platinium para la

sala de visitas de la planta, la cual se suma a las dos certificaciones LEED nivel Oro ya

obtenidas.

Porcentaje del volumen de ventas

La distribución de ventas en el 2018 se realizó de la siguiente manera por región geográfica,

siendo Lima la región con mayor porcentaje de ventas a nivel nacional. A continuación, se

muestra los volúmenes de venta por cada región y el porcentaje de participación del mismo.

Figura 1. Porcentaje de Volumen de Ventas en ACL. (Fuente: Memoria Anual 2018 Arca Continental Lindley)
 8

Las bebidas llegan a los clientes y consumidores a través de una cadena de distribución, la que

tiene diversos canales de acuerdo con las características de cada punto de venta.

Figura 2. Porcentaje de Volumen de Ventas por canal ACL. (Fuente: Memoria Anual 2018 Arca Continental
Lindley)

Miembros del Directorio

• Presidente. Johnny Lindley Suárez. Miembro del directorio desde el 15 de noviembre de

2013, miembro del directorio de Arca Continental y presidente del directorio de Lindcorp.

• Vicepresidente del Consejo de Administración de Arca Continental, S.A.B. de C.V. desde

2007, y miembro del Consejo desde el 2001. Jorge Humberto Santos Reyna

• Miembro del Directorio desde septiembre de 2015. Francisco Garza Egloff

• Director General de Arca Continental Lindley, S.A.B. de C.V.Arturo Gutiérrez Hernández

 9

• Director Ejecutivo de Bebidas para la región Latinoamérica, liderando las operaciones de

México, Ecuador, Argentina y Perú. Alejandro González Quiroga

• Director Independiente desde octubre 2018. Drago Guillermo Kisic Wagner

• Director Independiente desde octubre 2018. Armando Solbes Simón

• Director Independiente desde octubre 2018. César Emilio Rodríguez Larraín Salinas

• Director hasta septiembre de 2018. Karim Yahi

• Director hasta septiembre de 2018. Roberto Mercadé Rovira

Principales Ejecutivos

• Gerente General. Juan Félix Alba Loaiza

• Director de Administración, Finanzas y Sistemas. Kevin Yánez Serrano

• Director Industrial. Juan Andrés Lazo Hiller

• Directora de Asuntos Públicos y Comunicaciones. Verónica Bonifaz Masías

• Director de Logística. Roberto Figari Massa

• Director Comercial. Alberto de la Garza Alcorta

 10

1.3 Organigrama de Arca Continental Corporación Lindley.

Arca Continental Lindley Gerencia General y Dirección

Figura 3. Organigrama ACL Gerencia General y Dirección. (Fuente: Memoria Anual 2018 Arca Continental Lindley)
 11

Arca Continental Lindley Área Comercial

Figura 4. Organigrama ACL Dirección Comercial. (Fuente: Memoria Anual 2018 Arca Continental Lindley)
 12

1.4 Áreas y Funciones desempeñadas.

El autor comenzó a trabajar dentro de Arca Continental – Lindley en marzo del 2014,

empezando como Asistente de Planeamiento comercial de la región lima dentro del canal

tradicional, al año siguiente obtuvo una promoción como analista de planeamiento comercial de

la misma área y en el año 2016, el ascenso a jefe de ventas y Operaciones Comerciales dentro del

canal moderno, cuyas funciones y áreas específicas se detallan de la siguiente manera.

Área Comercial Canal Tradicional

El canal tradicional dentro de la compañía comprende, las bodegas, puestos de mercados,

quioscos, adicionando también, al canal mayorista (Ver anexo A). Cabe mencionar que, dentro

de la empresa, este canal continúa liderando las ventas y se ha convertido en un medio

estratégico que permite participación de mercado, diversificación de portafolio y rentabilidad en

la compañía.

Hoy en día las bodegas están compitiendo con la abundante aparición de las tiendas de

convivencia (Oxo, Tambo, etc) por lo cual es necesario renovarse, diversificarse y mejorar los

servicios ofrecidos (Perú Retail, 2018). Unos ejemplos a ello son las bodegas Siglo XXI y las

Bodegas Elegidas, proyectos de la compañía en donde se combina el formato tradicional con el

moderno para estar a la par de una tienda de convivencia, como por ejemplo contar con

promociones que tanta aceptación tiene en el consumidor peruano, mejorar las fachadas, cambiar

o sugerir un layOut, que es un plano para dividir la bodega en tres partes usando las técnicas de

transmisión, impulso y destino. Dentro del presente canal se tuvo las siguientes funciones:
 13

Cargo: Asistente de Planeamiento Comercial

• En la época de asistente del autor se construyeron reportes, análisis y proyecciones de ventas,

también se generaron indicadores comerciales, seguimiento de acciones tácticas y control

diario de KPIs.

• Se encargaba también de realizar proyecciones semanales de demanda por SKU de la región

lima, así como también la coordinación de abastecimiento de productos en los canales de

consumo masivo.

• Se definía conjuntamente con la gerencia del canal tradicional Región Lima los objetivos

comerciales de coberturas de los principales productos.

• Se elaboraba y realizaba el control de los planes mensuales para incrementar las ventas.

• También se encargaba de la comunicación y coordinación con la fuerza de venta acerca de las

proyecciones, avances de planes y el cumplimiento de los indicadores.

Cargo: Analista de Planeamiento Comercial

• Entre las principales funciones se tenía el análisis de ventas para detectar mejoras y

oportunidades en el canal tradicional.

• Implementaba campañas, acciones tácticas y el seguimiento de ellas.

• Proyección de Ventas por centro de distribución de la región Lima por cajas unitarias.

• Planeamiento de la demanda por centro de distribución y SKU (productos) para asegurar la

disponibilidad de productos.

• Crear y alimentar el tablero de control de todos los indicadores medidos por la región lima

como Coberturas, Compras Ceros, Eficiencia Global, etc.

 14

Área Comercial Canal Moderno

El canal moderno dentro de la compañía y en el Perú tiene gran oportunidad de consolidarse

en los próximos años, ya que aún se encuentra en la fase inicial de su desarrollo siendo así, muy

atractivo para los inversionistas (Belapatiño, Crispin, y Grippa, 2018). Dentro de ello se

encuentran los supermercados, tiendas de convivencia, centros comerciales, cadenas de

restaurantes, impulsados por descuentos y la implementación de nuevos formatos. (Ver anexo C)

“Aquí la empresa no solo buscar ventas si no también tener presencia en el mercado, se negocia

ubicación, promociones, entre otro tipo de estrategias de Marketing que beneficie a ambas

partes” (Alcarraz, 2016, p.6).

Se detalla la experiencia dentro del área, teniendo a cargo cadenas internacionales de cines,

comida rápida como Mc Donald’s, todo el negocio de pollerías a nivel nacional y entre otros.

Cargo: Jefe de Ventas y Operaciones Comerciales

• Desarrollar, supervisar y controlar la ejecución de los planes y estrategias comerciales con las

diversas cadenas nacionales e internacionales.

• Liderar y dirigir el personal a cargo, estableciendo objetivos de venta e indicadores diarios,

mensuales y anuales.

• Asegurar el objetivo de ventas del mes, las cuotas de cada cliente y las cuotas del personal a

cargo.

• Mantener y fortalecer excelentes relaciones comerciales con toda la cartera de clientes

asignada.

• Asegurar el cumplimiento de todas las entregas de productos solicitados por las cadenas

internacionales.
 15

• Proyectar las ventas de cada semana y mes para alinear la producción de cada producto por

operador logístico, provincia y cuidad.

II. Descripción de actividades actividad específica en Arca Continental Lindley

2.1 Planear la demanda para la Región Lima Tradicional.

Dentro de las labores semanales como Asistente de planeamiento comercial, la mayor

actividad se realizó con el planeamiento de la demanda, la cual consistía en proyectar todo el

portafolio vendido en el canal tradicional y mayorista por centro de distribución, con la finalidad

de enviar este proyectado al área de producción y distribución para comenzar con la producción

de los SKUs (formato por cada marca de bebida) y el despacho de los productos terminados a

cada centro de distribución y así realizar la venta a los principales clientes de la compañía hasta

llegar a los consumidores finales. Se describe de forma detallada la actividad realizada:

Figura 5. Proceso Comercial. (Arca Continental Lindley)

i. Como base el autor contaba con un formato en Excel extraído del sistema comercial (SIPAN)

con el histórico de ventas de todas las semanas del año y semanas del año anterior.

ii. Gracias al histórico de ventas por canal y por SKUs se podía realizar un estimado de ventas

lineal o ponderado para las siguientes dos semanas.

 16

iii. Dentro de las estimaciones semanales, se incluye información de promociones y acciones

tácticas de las semanas a evaluar, por cada SKU y de las mismas semanas del año pasado, esto

con el fin de elevar las proyecciones o disminuirlas.

iv. Este archivo revisado por SKU se compartía con al área de planeamiento de la distribución

para comenzar con la producción.

Figura 6. Archivo Inicial de Planeamiento de la Demanda. (Fuente: Arca Continental Lindley)

2.2 Proyectar la Venta de la Región Lima Tradicional.

Como parte de las funciones del día a día se tenía a cargo las proyecciones de venta de cara al

cierre de mes, estas proyecciones se basan en estimaciones de ventas históricas, avances del mes,

el plan de promociones y acciones tácticas para determinar de manera anticipada el cierre del

canal tradicional más importante de la empresa, el cual tiene el 70% del volumen de toda la

compañía. Por tal motivo, el archivo de proyecciones de ventas por centro de distribución y

mayorista del canal tradicional era enviado a primera hora con las ventas del día anterior y las

liquidaciones actualizas para la toma de decisiones de la gerencia de la Región Lima. Se describe

de forma detallada la actividad realizada:

 17

i. Se tiene como ejemplo la proyección de liquidaciones del mes de mayo 2016.

ii. En primera instancia, se obtenía el volumen histórico del canal tradicional por día y por centro

de distribución de nuestro portal en SAP llamado BW, la data a trabajar consistía en la

información de mayo 2014, 2015 y abril 2016, por lo cual el inicio de esta proyección era

calculado el primer día de mayo.

Figura 7. Portal de Información ACL en SAP. (Fuente: Arca Continental Lindley)

iii. Se proyectaba la venta de los 18 centros de distribución de la región lima más el canal

mayorista por cada día laborable del mes, tomando en cuenta las salidas del mes (números de

días laborables de mayo 2016), en total 26.

iv. Al tener la información histórica se realizaba una proyección estadística para calcular las

ventas por día de mayo 2016. Teniendo como referencia la cuota de mayo igual a 7,829,162

cajas unitarias.
 18

Estimad
Peso Peso Peso Estimado Mayo
Cierre Abril o Mayo
Salidas Mayo 2014 Mayo 2015 Mayo Mayo Abril 2016 en CU por
2016 2014 2015 2016
2016 en
día
% por
01 261,193 329,337 364,636 3.9% 4.8% 4.2% 4.3% 335,866
02 229,669 396,577 379,466 3.4% 5.7% 4.4% 4.5% 353,424
03 277,468 366,797 356,730 4.2% 5.3% 4.1% 4.5% 354,033
04 252,819 344,553 417,895 3.8% 5.0% 4.8% 4.5% 354,296
05 275,942 366,496 389,011 4.1% 5.3% 4.5% 4.6% 362,988
06 251,844 350,350 380,738 3.8% 5.1% 4.4% 4.4% 344,983
07 304,769 263,950 377,812 4.6% 3.8% 4.3% 4.2% 332,106
08 286,771 289,764 368,326 4.3% 4.2% 4.2% 4.2% 331,997
09 220,465 291,279 310,872 3.3% 4.2% 3.6% 3.7% 289,451
10 281,349 269,370 326,006 4.2% 3.9% 3.7% 4.0% 309,491
11 283,422 277,417 306,751 4.2% 4.0% 3.5% 3.9% 307,581
12 242,963 286,472 295,681 3.6% 4.2% 3.4% 3.7% 291,878
13 252,119 272,630 315,305 3.8% 4.0% 3.6% 3.8% 296,095
14 256,439 291,085 321,231 3.8% 4.2% 3.7% 3.9% 306,540
15 244,376 270,022 284,502 3.7% 3.9% 3.3% 3.6% 282,860
16 275,990 239,275 327,226 4.1% 3.5% 3.8% 3.8% 296,376
17 271,863 262,308 347,669 4.1% 3.8% 4.0% 4.0% 309,598
18 233,004 264,700 335,900 3.5% 3.8% 3.9% 3.7% 291,790
19 243,776 239,285 324,365 3.7% 3.5% 3.7% 3.6% 282,932
20 248,502 255,447 314,986 3.7% 3.7% 3.6% 3.7% 288,085
21 238,787 248,588 280,517 3.6% 3.6% 3.2% 3.5% 271,373
22 255,353 229,506 315,173 3.8% 3.3% 3.6% 3.6% 281,005
23 243,285 234,480 315,945 3.6% 3.4% 3.6% 3.6% 278,401
24 233,578 258,279 301,020 3.5% 3.7% 3.5% 3.6% 279,142
25 252,994 323,456 3.8% 0.0% 3.7% 2.5% 195,734
26 257,902 335,096 3.9% 0.0% 3.8% 2.6% 201,137
Total general 6,676,639 6,897,966 8,716,315 100% 100% 100% 100% 7,829,162

Figura 8. Históricos de Venta en Cajas Unitarias del Canal Lima Tradicional. (Fuente: Arca Continental Lindley)
 19

Figura 9. Tendencia Mayo 2014, 2015, Abril 2016 y Estimado Mayo 2016. (Fuente: Arca Continental Lindley)

v. Como se puede observar en las gráficas, existen picos de demanda en las primeras salidas del

mes de mayo, esto se debía al incremento de volumen que la celebración del día de la madre

traía en ventas.

vi. Esta información se presentada a los gerentes regionales de Lima para la revisión con cada

jefe zonal del centro de distribución, ya que el volumen estimado en la proyección de

liquidaciones se debería cumplir por día.

vii. El mismo proceso se realizaba para proyectar las ventas por día del canal vertical, más

conocido como mayorista.

viii. Esta información era actualizada de manera semanal en la reunión de gerencias llamada

Weekly, se explicaban las caídas o incrementos en la demanda respecto a la primera

proyección del mes. A manera de ejemplo se detalla la proyección del de mayo actualizada en

la segunda semana con las ventas reales a la salida 10.

 20

MAYORISTAS
LIMA 1
LIMA 2 VERTICAL
Fecha D Día Sal Francisco HORIZONTAL SUR NORTE Mayorista Ambulatorio Cruc. Tot. Lima Distribuidores
Rodrigo Freire SUR CENTRO NORTE ICA JOSE RENGIFO
Hernandez CHICO

20160501 01 Domingo 01 - - - - - - - - - - - - -
20160502 02 Lunes 01 133,024 65,875 198,899 8,160 5,118 10,464 3,289 3,246 30,276 35,501 8,304 74,080 272,979 264,675
20160503 03 Martes 02 169,363 94,907 264,270 16,831 19,590 11,890 4,730 8,401 61,441 28,619 14,670 104,730 369,001 354,330
20160504 04 Miércoles 03 190,558 98,529 289,088 13,416 12,884 15,526 4,372 5,657 51,855 63,210 10,080 125,144 414,232 404,152
20160505 05 Jueves 04 198,267 100,055 298,322 19,372 11,318 16,538 4,578 6,107 57,913 46,161 11,928 116,002 414,324 402,396
20160506 06 Viernes 05 226,530 105,698 332,228 19,864 11,161 18,379 5,669 8,531 63,603 31,139 17,607 112,349 444,577 426,970
20160507 07 Sábado 06 227,167 113,730 340,896 15,193 17,036 17,181 9,050 8,019 66,479 47,806 16,632 130,917 471,813 455,181
Sem1 1,144,909 578,794 1,723,703 92,837 77,107 89,976 31,686 39,960 331,567 252,435 79,220 663,222 2,386,925 2,307,705
20160508 08 Domingo 06 - - - - - - - - - - - - - -
20160509 09 Lunes 07 171,723 86,648 258,371 12,956 9,485 19,485 5,160 5,667 52,754 42,711 9,065 104,530 362,901 353,836
20160510 10 Martes 08 197,738 98,457 296,195 18,143 16,519 18,555 7,367 9,404 69,988 61,387 9,047 140,423 436,618 427,570
20160511 11 Miércoles 09 201,187 99,321 300,508 13,367 12,563 19,960 7,094 4,678 57,661 59,122 11,447 128,230 428,738 417,291
20160512 12 Jueves 10 206,552 93,611 300,163 23,440 13,800 17,107 3,793 3,731 61,871 56,616 22,015 140,502 440,665 418,650
20160513 13 Viernes 11 215,232 99,438 314,669 16,472 13,960 16,101 5,779 6,736 59,049 67,938 14,816 141,802 456,471 441,656
20160514 14 Sábado 12 213,236 98,508 311,744 15,920 13,490 15,552 5,579 6,508 57,049 71,982 14,416 143,446 455,190 440,775
Sem2 1,205,668 575,984 1,781,651 100,298 79,818 106,760 34,771 36,725 358,371 359,755 80,805 798,932 2,580,583 2,499,778
20160515 15 Domingo 12 - - - - - - - - - - - - - -
20160516 16 Lunes 13 208,944 96,510 305,454 14,816 12,553 14,449 5,181 6,050 53,049 19,938 12,816 85,802 391,256 378,440
20160517 17 Martes 14 217,818 100,642 318,460 15,644 13,259 15,272 5,481 6,392 56,049 21,938 12,916 90,902 409,362 396,446
20160518 18 Miércoles 15 205,578 94,943 300,521 16,196 13,725 15,827 5,679 6,622 58,049 25,938 14,016 98,002 398,523 384,507
20160519 19 Jueves 16 203,844 94,393 298,237 15,368 13,022 15,000 5,380 6,279 55,049 23,938 15,016 94,002 392,238 377,223
20160520 20 Viernes 17 211,853 98,121 309,975 16,169 13,702 15,798 5,669 6,610 57,949 25,938 15,416 99,302 409,276 393,861
20160521 21 Sábado 18 197,233 91,315 288,549 16,472 13,961 16,101 5,779 6,736 59,049 29,938 14,300 103,286 391,835 377,535
Sem3 1,245,270 575,925 1,821,194 94,665 80,222 92,447 33,169 38,689 339,192 147,625 84,478 571,296 2,392,490 2,308,011
20160522 22 Domingo 18 - - - - - - - - - - - - -
20160523 23 Lunes 19 191,702 88,740 280,442 15,920 13,493 15,548 5,580 6,507 57,049 31,938 10,916 99,902 380,344 369,428
20160524 24 Martes 20 199,850 92,534 292,384 17,024 14,424 16,658 5,976 6,966 61,049 34,938 11,491 107,477 399,861 388,370
20160525 25 Miércoles 21 193,308 89,488 282,796 16,472 13,958 16,104 5,778 6,737 59,049 29,938 13,416 102,402 385,198 371,782
20160526 26 Jueves 22 189,645 87,783 277,427 17,963 15,222 17,594 6,315 7,355 64,449 36,920 13,716 115,084 392,512 378,796
20160527 27 Viernes 23 192,546 89,133 281,680 18,791 15,928 18,417 6,615 7,698 67,449 35,170 13,416 116,034 397,714 384,298
20160528 28 Sábado 24 194,977 90,265 285,242 17,659 14,967 17,287 6,207 7,228 63,349 33,270 14,016 110,635 395,876 381,861
Sem3 1,162,028 537,943 1,699,970 103,829 87,992 101,609 36,471 42,491 372,392 202,173 76,969 651,534 2,351,504 2,274,535
20160529 23 Domingo 24 - - - - - - - - - - - - -
20160530 24 Lunes 25 200,319 92,752 293,071 17,135 14,521 16,765 6,017 7,011 61,449 30,389 13,916 105,754 398,824 384,909
20160531 25 Martes 26 205,661 95,239 300,900 17,009 14,415 16,639 5,972 6,959 60,994 23,287 13,916 98,196 399,096 385,181
Sem4 405,980 187,991 593,971 34,144 28,936 33,404 11,989 13,970 122,442 53,676 27,831 203,950 797,921 770,089

CU Total 5,163,854 2,456,635 7,620,489 425,773 354,075 424,195 148,087 171,835 1,523,965 1,015,665 349,304 2,888,933 10,509,422 10,160,119

CUOTA 5,342,205 2,486,957 7,829,162 439,110 372,639 438,601 158,383 182,070 1,590,802 1,220,533 351,590 3,162,926 10,992,087 10,640,497

Al Cierre 96.7% 98.8% 97.3% 97.0% 95.0% 96.7% 93.5% 94.4% 95.8% 83.2% 99.3% 91.3% 95.6% 95.5%

Mayo 2015 4,670,663 2,227,303 6,897,966 449,122 356,050 388,665 122,208 82,723 1,398,768 1,733,491 252,404 3,384,663 10,282,629 10,030,225
Crec AA 11% 10% 10% -5% -1% 9% 21% 108% 9% -41% 38% -15% 2% 1%
GAP -178,351 -30,321 -208,672 -13,337 -18,563 -14,406 -10,296 -10,235 -66,838 -204,868 -2,286 -273,992 -482,665 -480,378

Mayo 2014 4,555,566 2,121,074 6,676,639 371,410 244,541 327,817 114,435 141,184 1,199,388 1,200,562 217,079 2,617,028 9,293,668 9,076,589
Cycling 3% 5% 3% 21% 46% 19% 7% -41% 17% 44% 16% 29% 11% 11%

Abril 2016 6,014,736 2,701,580 8,716,315 485,419 388,145 475,265 159,868 151,512 1,660,209 1,204,638 359,663 3,224,510 11,940,825 11,581,162
Crec PM -14% -9% -13% -12% -9% -11% -100% 13% -8% -16% -3% -10% -12% -12%

Figura 10. Proyección de Liquidaciones de Mayo 2016 con Ventas Actualizadas al 12 de Mayo del 2016. (Fuente: Arca Continental Lindley)
 21

2.3 Proyecto de Planeamiento de la demanda semanal Canal Moderno SCM PIVO

Dentro del canal moderno, el autor participó en el proyecto de planeamiento de la demanda de

los clientes del canal OP2OP4 los cuales incluyen, Norkys, Rokys, Pardos, Mc Donald’s, etc.

i. Actualmente se cuenta con el sistema SCM PIVO para planear la demanda, sistema utilizado

por todo el corporativo de Arca Continental.

Figura 11. Portal APO ACL. (Fuente: Arca Continental Lindley)

ii. Al igual que en el sistema anterior, en este programa se debe ingresar la demanda por semana,

por SKU y por región el cual llamamos proceso de colaboración.

Figura 12. Portal APO por Semana Antes de Colaborar. (Fuente: Arca Continental Lindley)
 22

Figura 13. Portal APO por Semana Después de Colaborar. (Fuente: Arca Continental Lindley)

iii. En planeamiento de la demanda tenía lugar todos los viernes de cada semana y se proyectan

las dos semanas subsiguientes incluyendo volúmenes de la semana más cajas unitarias

adicionales por concepto de promociones, días festivos o acuerdos comerciales.

iv. Tener el número más acercado de proyección en el canal moderno es sumamente importante

ya que los requerimientos de productos se realizan para clientes en donde se incluyen

acuerdos comerciales, por tal motivo algún faltante de producto conlleva a algún pago al

cliente por concepto de penalidades y algún sobrante de producto conlleva a pérdidas de la

compañía por concepto de mermas o sobre stock en los centros de distribución.

III. Aportes más destacados en Arca Continental – Lindley

3.1 Mejorar el número calculado de proyección de cierre mensual estableciendo el

indicador de porcentaje intermensual en el canal tradicional Región Lima.

De acuerdo con la descripción de las actividades desarrolladas en la experiencia profesional y

teniendo una cuota pactada por la gerencia del canal tradicional y la dirección comercial, se

estableció el indicador llamado Porcentaje intermensual como una de las principales referencias

para el cálculo de cierre a inicios de mes, este indicador fue tomado para las demás regiones y

canales de Arca Continental Lindley. Se detalla el cálculo del alcance de la cuota de mayo 2016.
 23

i. Se tiene como ejemplo la una cuota pactada de mayo 2016 de 7,829,162 cajas unitarias, donde

la gerencia del canal solicita calcular el cierre de ventas de manera anticipada con la finalidad

de establecer promociones y acciones tácticas para recuperar lo perdido en el próximo mes y

poder alcanzar a la cuota anual de Lima Tradicional.

ii. Como se puede observar la cuota de mayo 2016 era muy superior al alcance de los últimos 2

años. Cuota mayo 2016 igual a 7,829,162 (crecimiento de 13% vs el año anterior, cycling de

3%)

iii. El cálculo del porcentaje intermensual se realiza entre los cierres de mayo y abril de cada año.
Cuota Mayo
7,829,162
2016
Porcenta je Promedio
Cierre en CU Cierre en CU
Año Intermens ua l Intermens ua l
a bril ma yo
Mayo vs Abril Mayo vs Abril

2014 7,132,155 6,676,631 -7%

-11%
2015 7,969,633 6,897,966 -16%
2016 8,716,315 Calcular

Figura 14. Cálculo de Alcance de Cuota. (Fuente: Arca Continental Lindley)

iv. El promedio intermensual mayo – abril de los dos últimos años se multiplica por el cierre del

mes anterior abril 2016.

Cuota Mayo
7,829,162
2016
Porcenta je Promedi o
Ci erre en CU Ci erre en CU
Año Intermens ua l Intermens ua l
a bri l ma yo
Mayo vs Abril Mayo vs Abril

2014 7,132,155 6,676,631 -7%

-11%
2015 7,969,633 6,897,966 -16%
2016 8,716,315 7,741,890

Figura 15. Cálculo de Alcance de Cuota Contemplando Promedio Intermensual de Años Anteriores. (Fuente: Arca
Continental Lindley)

v. Sin embargo, al cálculo del cierre estimado se debía restar las dos salidas adicionales del mes

de abril 2016, ya que en abril de los años anteriores se tenían 24 salidas (días útiles de venta)

y en abril 2016, el total de número de salidas fue de 26, esto a consecuencia de que semana
 24

santa en el año 2016 se celebró en marzo. El promedio de salidas de abril fue de 335,243 cajas

unitarias, por lo cual el cierre estimado quedaría así:

Cuota Mayo
7,829,162
2016
Porcenta je Promedi o
Ci erre en CU Ci erre en CU
Año Intermens ua l Intermens ua l
a bri l ma yo
Mayo vs Abril Mayo vs Abril

2014 7,132,155 6,676,631 -7%

-11%
2015 7,969,633 6,897,966 -16%
2016 8,716,315 7,741,890
335,243 x2
= 7,071,404.13 Cierre estimado Mayo 2016

Figura 16. Cálculo de Alcance de Cuota Igualando Salidas. (Fuente: Arca Continental Lindley)

vi. La proyección de cierre calculada a inicios de mes se compartía con la gerencia Lima, la cual

ascendía a 7,071,404 cajas unitarias, teniendo un alcance de 90.3% de cuota.

vii. Se detalla el cierre del alcance de mayo 2016 al día 31, donde el alcance es igual a la

proyección inicial del autor.

viii. Este indicador se considera un aporte importante en el canal tradicional para el cálculo

más acertado del alcance de la cuota, el cual fue tomado como referencia para las demás

regiones y demás canales.

ix. A continuación, la proyección de liquidaciones al 31 de mayo 2016.

 25

MAYO 2016 - Venta Indirecta CDAS y Directa Cruc.

44 28 C2 78 44 79 26 I1 12 35 35 30 33
LIMA 1 LIMA 2
LIMA 1
CONSUELO LIMA 2
Fecha D Día Sal ECOBESA 1 ECOBESA 2 BAJOPONTINA BAJOPONTINA Francisco IMP. PADEMAR PADEMAR ECOBESA - LAS DUNAS ECOBESA - HORIZONTAL
ASPEN PACI PACI VES IMP. HUACHO M.. COMAS M.. VENT ECOBESA- ICA CANALES - Rodrigo Freire
(DUEÑAS) (SAN JUAN) DUEÑAS LOS OLIVOS Hernandez HUARAL CAÑETE MALA CHINCHA SAC - NAZCA PISCO
PUQUIO

20160501 01 Domingo 01 - - -
20160502 02 Lunes 01 25,109 23,055 19,838 15,391 13,253 18,778 17,596 133,021 7,647 4,654 18,243 15,197 5,619 2,423 5,081 1,067 2,614 3,069 260 65,875 198,896
20160503 03 Martes 02 33,684 29,829 23,623 20,714 15,960 23,716 21,836 169,363 10,789 6,131 21,465 17,386 6,055 4,596 6,184 11,782 6,053 4,125 344 94,907 264,270
20160504 04 Miércoles 03 37,242 32,009 24,117 23,380 22,438 28,427 22,946 190,558 12,282 6,397 22,998 19,023 6,997 3,245 5,941 14,084 3,354 3,886 322 98,529 289,088
20160505 05 Jueves 04 34,347 36,656 26,761 27,355 22,343 26,955 23,849 198,267 10,272 5,804 23,486 17,986 5,090 4,990 5,945 18,055 4,619 3,426 382 100,055 298,322
20160506 06 Viernes 05 38,583 37,037 28,222 33,030 27,609 35,091 26,958 226,530 13,405 7,002 27,086 20,653 7,076 3,514 6,627 12,480 3,741 4,028 87 105,698 332,228
20160507 07 Sábado 06 38,532 34,406 25,919 36,082 28,212 34,915 29,099 227,167 15,089 7,548 27,089 20,099 7,983 5,007 6,270 13,889 6,849 3,688 218 113,730 340,896
Sem1 207,499 192,993 148,480 155,952 129,815 167,882 142,284 1,144,906 69,483 37,536 140,367 110,344 38,819 23,775 36,048 71,356 27,230 22,221 1,614 578,794 1,723,699
20160508 08 Domingo 06 - - - - - - - - -
20160509 09 Lunes 07 28,733 26,387 21,357 25,067 20,481 29,663 20,035 171,723 9,922 5,915 19,573 17,519 5,918 2,527 5,406 13,221 2,999 3,344 304 86,648 258,371
20160510 10 Martes 08 35,460 30,531 25,917 27,658 23,221 30,757 24,193 197,738 12,438 5,932 21,246 18,102 6,618 5,063 6,443 12,582 5,501 4,000 532 98,457 296,195
20160511 11 Miércoles 09 36,461 31,017 26,323 26,249 23,805 34,134 23,199 201,187 12,834 6,359 22,175 18,644 7,839 3,067 5,268 13,525 4,997 4,295 317 99,321 300,508
20160512 12 Jueves 10 34,880 33,527 24,591 30,916 24,283 33,087 23,242 204,526 10,814 6,141 21,958 18,536 7,037 4,727 4,915 13,222 3,513 3,406 215 94,484 299,010
20160513 13 Viernes 11 37,350 31,186 22,859 31,414 26,617 32,031 23,387 204,846 11,688 7,129 21,626 17,341 6,469 3,129 5,604 11,427 7,316 3,851 563 96,143 300,989
20160514 14 Sábado 12 36,012 31,451 23,379 32,382 25,078 32,375 24,720 205,398 11,914 6,024 21,537 19,084 6,636 4,827 5,194 12,439 5,888 4,195 255 97,993 303,391
Sem2 208,896 184,100 144,426 173,688 143,485 192,047 138,776 1,185,417 69,610 37,500 128,116 109,227 40,517 23,339 32,830 76,418 30,212 23,091 2,187 573,047 1,758,464
Sem3 187,137 166,955 129,711 156,511 128,323 178,954 122,960 1,070,551 64,019 34,307 117,817 95,514 36,798 22,476 33,813 64,892 23,887 22,210 1,980 517,713 1,588,265
20160522 22 Domingo 18 - - -
20160523 23 Lunes 19 35,433 27,241 19,743 24,616 21,603 29,522 20,079 178,237 10,922 6,161 20,084 14,713 6,049 3,263 5,326 10,812 4,462 3,378 286 85,456 263,692
20160524 24 Martes 20 33,850 28,012 21,603 28,090 19,932 27,547 22,178 181,213 10,272 4,797 18,511 15,451 5,537 4,772 5,303 11,067 4,546 3,283 183 83,723 264,937
20160525 25 Miércoles 21 30,934 27,555 22,016 22,630 20,006 28,223 19,773 171,138 10,128 5,569 18,387 14,348 6,099 2,710 4,823 11,728 2,928 4,434 285 81,439 252,578
20160526 26 Jueves 22 29,956 27,168 20,043 26,091 18,829 25,750 20,159 167,995 8,483 4,720 18,439 14,378 6,211 3,585 3,976 8,943 4,139 3,141 194 76,211 244,206
20160527 27 Viernes 23 29,595 25,125 19,491 23,532 19,488 28,122 18,991 164,344 8,658 6,052 17,784 13,742 5,504 2,888 4,781 9,300 3,389 3,710 386 76,195 240,539
20160528 28 Sábado 24 31,735 26,686 18,453 28,158 20,599 28,696 22,797 177,124 11,290 4,604 17,115 14,365 6,935 4,612 5,602 10,639 4,390 3,920 139 83,612 260,735
Sem3 191,504 161,788 121,348 153,117 120,458 167,860 123,976 1,040,052 59,753 31,904 110,321 86,997 36,334 21,830 29,811 62,490 23,854 21,866 1,475 486,635 1,526,687
20160529 23 Domingo 24 - - -
20160530 24 Lunes 25 27,386 22,373 16,862 20,775 18,807 26,792 21,451 154,446 8,133 3,893 16,563 13,782 5,270 2,303 4,477 10,197 2,465 2,907 228 70,218 224,664
20160531 25 Martes 26 31,712 25,287 20,043 23,744 17,702 27,017 25,661 171,167 7,988 3,988 17,429 14,285 6,577 5,161 4,539 10,353 2,447 3,526 76,294 247,461
Sem4 59,099 47,660 36,905 44,519 36,509 53,809 47,112 325,613 16,121 7,881 33,992 28,068 11,847 7,465 9,016 20,550 4,911 6,433 228 146,512 472,125

CU Total 854,135 753,496 580,871 683,787 558,590 760,552 575,108 4,766,539 278,987 149,129 530,613 430,149 164,316 98,885 141,518 295,705 110,095 95,821 7,483 2,302,701 7,069,240

CUOTA 880,863 818,745 654,828 830,144 669,269 863,993 624,362 5,342,205 306,084 159,424 574,253 479,933 178,049 105,029 158,043 306,083 118,032 96,026 6,002 2,486,957 7,829,162

Al Cierre 97.0% 92.0% 88.7% 82.4% 83.5% 88.0% 92.1% 89.2% 91.1% 93.5% 92.4% 89.6% 92.3% 94.2% 89.5% 96.6% 93.3% 99.8% 124.7% 92.6% 90.3%
13%

Mayo 2015 782,139 721,697 525,036 756,194 587,651 763,003 534,944 4,670,663 290,814 150,955 514,800 419,905 146,328 91,488 127,614 274,255 106,835 96,504 7,807 2,227,303 6,897,966
Crec AA 9% 4% 11% -9.6% -4.9% -0.3% 8% 2% -4% -1% 3% 2% 12% 8% 11% 8% 3% -1% -4% 3% 2%
GAP -26,728 -65,249 -73,958 -146,358 -110,678 -103,442 -49,254 -575,666 -27,097 -10,295 -43,640 -49,784 -13,733 -6,144 -16,526 -10,378 -7,936 -205 1,482 -184,255 -759,921
5% 11% 13% 25% 19% 18% 9%
Mayo 2014 777,041 728,998 472,478 789,534 531,670 775,100 480,746 4,555,566 276,295 133,004 467,509 382,508 132,919 81,330 128,055 285,618 122,266 103,553 8,016 2,121,074 6,676,639
Cycling 1% -1% 11% -4% 11% -2% 11% 3% 5% 13% 10% 10% 10% 12% 0% -4% -13% -7% -3% 5% 3%

Abril 2016 991,255 925,861 737,277 933,327 753,519 972,755 700,742 6,014,736 326,029 174,946 630,893 510,135 194,846 110,513 177,710 329,936 129,717 110,292 6,562 2,701,580 8,716,315
Crec PM -14% -19% -21% -27% -26% -22% -18% -21% -14% -15% -16% -16% -16% -11% -20% -10% -15% -13% 14% -15% -19%

Figura 17. Proyección de Liquidaciones al 31 de Mayo 2016. (Fuente: Arca Continental Lindley)
 26

3.2 Implementar avances de demanda en el día para calcular el cierre aproximado de

ventas en el día, exigiendo así a la fuerza de ventas de la región Lima tradicional un mejor

resultado.

i. La información del avance por CDA y clientes atendidos se extraía de nuestro sistema

comercial.

ii. El avance de demanda se calculaba en función a la total cartera del día y el Drop Size

(división de las cajas unitarias entre el total de clientes atendidos)

iii. Por ejemplo, el siguiente avance de la demanda se realizó a las 3 pm, siendo el horario de

ventas del día de 8 am a 6 pm.

Total cartera
del día 29,900
CDA CLIENTES
Avance en
Cuota Demanda ALCANCE ALCANCE GAP
Cajas Unitarias ATENDIDOS Drop Size PROYECTADO GAP REAL
07 Junio REAL PROYECTADO PROYECTADO
CDA (REAL)
HORIZONTAL 164,138 20,825 7.88 235,665 228,489 72% - 64,351 103% 7,176
LIMA 1 114,403 13,007 8.80 164,257 156,080 73% - 41,677 105% 8,177
ASPEN 19,544 2,219 8.81 28,060 27,611 71% - 8,067 102% 449
ECOBESA 1 - DUEÑAS 19,656 1,856 10.59 28,221 24,062 82% - 4,406 117% 4,159
ECOBESA 2 - SAN JUAN 14,060 1,634 8.60 20,187 18,474 76% - 4,414 109% 1,713
BAJOPONTINA DUEÑAS 18,622 2,251 8.27 26,736 23,722 78% - 5,100 113% 3,014
BAJOPONTINA LOS OLIVOS 13,982 1,656 8.44 20,074 18,861 74% - 4,879 106% 1,213
PACI SUR 17,283 1,683 10.27 24,814 25,823 67% - 8,540 96% - 1,009
PACI VES 11,258 1,708 6.59 16,164 17,527 64% - 6,269 92% - 1,363
LIMA 2 49,734 7,818 6.36 71,407 72,409 69% - 22,674 99% - 1,001
IMPERIOS HUACHO 5,791 989 5.85 8,314 8,526 68% - 2,735 98% - 212
IMPERIOS HUARAL 3,181 510 6.24 4,567 4,693 68% - 1,512 97% - 125
MARTINEZ COMAS 11,854 1,680 7.06 17,019 16,925 70% - 5,071 101% 94
MARTINEZ VENTANILLA 9,590 1,427 6.72 13,769 13,349 72% - 3,759 103% 420
PADEMAR CAÑETE 3,490 646 5.40 5,011 5,347 65% - 1,857 94% - 336
PADEMAR MALA 1,584 281 5.64 2,274 2,894 55% - 1,310 79% - 620
ECOBESA - CHINCHA 3,890 690 5.64 5,585 4,453 87% - 563 125% 1,132
ECOBESA - ICA 6,563 972 6.75 9,423 9,647 68% - 3,084 98% - 224
LAS DUNAS SAC - NAZCA 1,425 227 6.28 2,046 3,328 43% - 1,903 61% - 1,282
ECOBESA - PISCO 2,367 396 5.98 3,398 3,246 73% - 880 105% 151

Figura 18. Demanda Diaria 07 junio 2016. (Fuente: Arca Continental Lindley)

iv. De acuerdo con el reporte el cual se actualizaba a cada hora del día, se puede observar el

cierre aproximado del día y que CDAs llegarían a la cuota del día o el importe de cajas

faltantes para cumplir con la cuota de demanda del día.

v. Actualmente, esta información es muy útil en las gerencias de ventas para el seguimiento de

la cuota del día.

 27

3.3 Implementación de análisis de acciones tácticas para revisar si las promociones

establecidas llegaron a traer cajas incrementales adicionales, disminuyeron o

incrementaron luego de alguna acción.

Comenzando por la definición de Las Acciones tácticas (ATs), las cuales se refieren a las

estrategias para delimitar los planes de acción que permitan conseguir los objetivos que se han

previsto en los plazos estipulados, se utilizó como una herramienta de la planificación comercial,

logrando presentar acciones tácticas sobre el precio y la distribución.

En el caso de las ATs sobre el precio se tuvo aumentos o disminuciones en los precios de

forma permanente como descuentos aleatorios. Sobre la distribución se tuvo propuestas de

cambios en la política de incentivos de vendedores minoristas. En resumen, se realizaron

propuestas de descuentos o bonificaciones de producto para incrementar el volumen de venta en

la región Lima, cuidando la rentabilidad del canal. A manera de ejemplo, se describe el siguiente

análisis de Acciones tácticas en la región Lima a manera de ejemplo:

i. En agosto del 2014 se realizó la acción táctica de 12+1 en el formato principal de lima

tradicional en el formato Inca Kola 1.5 ml, esta acción consistía que por cada 12 unidades de

Inca Kola 1.5 ml, el cliente debía recibir una botella de 1.5 ml adicional, lo cual equivalía a un

8% de descuento.

ii. En función del SKU analizado y en función al plazo de un mes se separó a los clientes del

canal horizontal en dos grupos; los que compraron el formato en revisión con AT en algún

momento del mes y los clientes que no compraron con AT en ningún momento del mes.
 28

Figura 19. Análisis de Acciones Tácticas Agosto 2014 en IK 1.5 Plástico. (Fuente: Arca Continental Lindley)

iii. Se observa que el grupo de clientes que compran en el mes con alguna AT tienen promedios

de compra en CU y de frecuencia más alto que el grupo que no compró con AT.

Prom
CLIENTES Prom CAJAS U
FRECUENCIA
Sin AT 10,400 1.29 2.17
Tienen AT 11,223 1.90 7.73

Figura 20. Número de Clientes con y sin Acciones Tácticas. (Fuente: Arca Continental Lindley)

iv. Analizando a los clientes que compraron con AT, podemos observar que posterior a la

compra de AT, la frecuencia y la compra promedio se incrementan vs el periodo anterior de la

comprar AT.
 IK 1.5 Pet 29

ANTES AT DESPUÉS
Prom CAJAS U 2.64 6.25 2.89
Prom FREQ SEMANAL 1.37 1.89

Figura 21. Análisis de Clientes con Acciones Tácticas Semana Anterior vs Semana Posterior.

v. Adicional a ello el precio promedio del canal con este descuento permaneció dentro de la

meta de 9.50.

3.4 Mejorar el asertividad de la demanda del canal Moderno llevándolo a ser el líder en

el ranking del área.

La Asertividad es la precisión del pronóstico o el grado de cercanía entre la expresión de

cantidad y el valor real de esa cantidad. El valor real no puede medirse al momento de realizar el

pronóstico, porque la expresión se refiere al futuro. Para la mayoría de las actividades

comerciales, pronósticos más precisos aumentan su eficacia para responder a la demanda al

tiempo que disminuyen los costes operativos totales, por tal motivo una de las mayores

actividades medidas en el canal moderno es el indicador de Asertividad de la Demanda.

En los últimos meses el autor logró mejorar el pronóstico dentro del canal moderno liderando

el ranking del indicador. La acción más importante realizada para tener un pronóstico más

asertivo fue considerar la información del negocio de los clientes estratégicos de mayor volumen

en ventas, como fue el caso de los clientes Norkys y Rokys, recurriendo así al porcentaje de

crecimiento o decrecimiento de sus negocios, el volumen adicional de cada promoción activada,

las metas de venta de cada promoción y el volumen adicional por incentivos a su personal,

también se consideró los históricos de sus ventas.

Se Detalla la fórmula del asertividad de la demanda:

 30

La Asertividad de la Demanda = 1 - Importe Colaborado - Venta Real

Importe Colaborado

Figura 22. Alcance de Asertividad de la Demanda de Enero, Febrero y Marzo 2019. (Fuente: Arca Continental
Lindley)

Figura 23. Alcance de Asertividad de la Demanda de Enero, Febrero y Marzo 2019 vs Meta del Canal Moderno
(Fuente: Arca Continental Lindley)
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IV. Conclusiones

1. Un punto determinante en la prosperidad de un negocio depende de los datos que las áreas de

las compañías sean capaces de recopilar, procesar e interpretar para generar estrategias que

favorezcan e impulsen el crecimiento y desarrollo de la misma, de acuerdo a la información

presentada tener a disposición un repertorio e información del negocio, como informes y

análisis provenientes de una multitud de fuentes administradas de manera eficientemente

sirvió de gran ayuda para la mejora en la toma de decisiones de la compañía.

2. Todo negocio necesita un equipo de profesionales que monitoreen las ventas vs los históricos

y los objetivos de la compañía, se demuestra que un Planeador comercial es una pieza clave

porque es el responsable de propuestas y acciones tácticas para incentivar las ventas de un

negocio, así como también, el responsable de toda actividad de predicción asociada a clientes

y productos, incorporando inteligencia de ventas, marketing, precios, análisis de reposición

minorista y estudios de mercado.

3. Se concluye que el Planeador de la demanda es la persona que tiene el punto de integración

entre las ventas y la organización comercial porque son capaces de estimar volúmenes de

stock adecuados para atender la demanda de un conjunto de clientes en un periodo de tiempo

determinando, demostrando así liderar objetivos de producción y pronóstico como el de

Asertividad dentro del canal moderno.

4. El trabajo con pronósticos de demanda es básicamente un sistema de previsión de un hecho

futuro que por su naturaleza es incierto y aleatorio, por lo tanto, tener información relevante

del negocio de los principales aliados estratégicos como fueron la empresas Norkys y Rokys

por su mayor volumen en ventas, pertenece a fuente importante de información para mejorar

la precisión del pronóstico de demanda dentro del canal.

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V. Recomendaciones

1. Para el correcto y mejor manejo de las ventas, históricos y monitoreo de objetivos se

recomienda no solo el buen manejo del Microsoft Excel sino también un Software

especializado, como en mi experiencia fueron los diversos módulos de SAP, con esta

herramienta fue posible ordenar, clasificar y gestionar los datos para así tomar las mejores

decisiones estratégicas.

2. El planeador comercial no solo debe estar actualizado en su negocio, debe tener también

conocimientos de estadística y matemática, pensar en largo plazo y tener excelente

comunicación oral y escrita ya que muchas veces es invitado a reuniones de gerencia para

exponer los indicadores y planes estratégicos, así como también tener apertura con la fuerza

de ventas para comunicar dichos planes.

3. Referente al pronóstico de demanda y para tener una estimación más asertiva, es muy

importante tener un registro de todos los eventos que ocurren en la vida de los productos por

periodo, el nombre con el que trabajé este registro fue Bitácora y me ayudó a identificar

aquellos eventos de alta demanda como promociones, descuentos por volumen, compras

anticipadas, aumentos de precio, cambios climáticos, etc. Este registro me permitió dar una

explicación a las subidas y bajadas de demanda que comúnmente observé en los datos

históricos, mejorando así el asertividad en mis pronósticos futuros.

4. En el negocio de consumo masivo es recomendable contar con estudios del consumidor para

conocer a nuestros clientes, el entorno y sobre todo a la competencia satisfaciendo así las

necesidades de nuestro grupo objetivo de clientes e incluso generar una necesidad, por tal

motivo en Arca Continental Lindley contamos con los estudios de Nielsen, que es el líder

global en medición de lo que los consumidores ven y compran. (Ver anexo D y E)

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VI. Referencias

Alcarraz, M. (2016). Cadena de Valor - Distribución - Arca Continental - Lindley. Trabajo de

investigación de bachiller en Administración de Empresas, Universidad de Piura, Lima,

Lima.

Arca Continental Lindley. (2016). Memoria Anual. Lima. Obtenido de

https://www.arcacontinentallindley.pe/pdf-web/2016-memoria-arca-continental-

lindley.pdf

Belapatiño, V., Crispin, Y., y Grippa, F. (2018). Perú Situación retail Moderno 2018. BBVA

Research, Lima. Obtenido de BBVA Research:

https://www.bbvaresearch.com/en/publicaciones/peru-outlook-for-modern-retailing-

2018/

Bleger, D., Cano, M., y Murphy, F. (2017). Consumo Masivo hábitos y puntos de venta,. KPMG,

Argentina. Obtenido de https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/ar/pdf/consumo-masivo-

habitos-y-puntos-de-venta.pdf

Perú Retail. (17 de Agosto de 2018). Perú: Canal tradicional vs Canal moderno. Perú retail.

Obtenido de https://www.peru-retail.com/peru-canal-tradicional-vs-canal-moderno/
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VII. Anexos

Anexo A. El sector Tradicional y Moderno en el Perú

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Anexo B. Desarrollo del canal moderno a nivel mundial. A.T. Kearney

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Anexo C. Dashboard de consumo Perú IQ 2019. Kantar World Panel

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Anexo D. Hot Topics Perú Julio 2019