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Preguntas Toyota 2

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CAPITULO 20.

Principio 14: Conviértase en una organización que aprende mediante la reflexión


constante (hansei) y la mejora continua (kaizen).
1. ¿Cuál es el fundamento para el modelo Toyota del aprendizaje?

Rta/ Toyota utilizó la estabilidad y la estandarización de forma juiciosa para pasar


de la innovación personal y del equipo a una amplia organización que aprende.
Una cosa es el empleado como individuo que aporta formas innovadoras de hacer
las cosas, pero para pasar a una organización que aprende, el nuevo método
debe estar estandarizado y practicarse en toda la organización, hasta que se
descubra un método mejor. la estandarización con pinceladas de innovación, que
se convierte en un nuevo estándar.

2. ¿cómo toma en cuenta el modelo Toyota los sistemas?


Rta/ no son sistemas de información sino procesos de trabajo y procedimientos
adecuados para llevar a cabo una tarea con la mínima cantidad de tiempo y de
esfuerzo. el proceso correcto producirá los resultados correctos, la mejora
continua (kaizen) sólo puede ocurrir después de un proceso estable y
estandarizado. Cuando estabilice los procesos y tenga un proceso con despilfarras
e ineficiencias visibles públicamente, tendrá una oportunidad de aprender
continuamente de sus mejoras.
3. cuáles son las causas raíz preguntando cinco veces ¿Por qué?
Rta/ La respuesta se encuentra investigando más profundamente, preguntando por qué ocurrió el
problema. Preguntar cinco veces ¿por qué?» exige tomar la respuesta del primer porqué y luego
volver a preguntar por qué ocurrió esto. El proceso de preguntar «¿por qué?» normalmente nos
permite remontar en el proceso. Sólo podremos prevenir realmente que se vuelvan a producir en
el futuro toda una serie de problemas similares, resolviendo el problema organizativo.

4. ¿Cuáles son los siete pasos que denominan, la resolución practica de


problemas?
Rta/
1. Precepción inicial del problema
2. Clasificar el problema
3. Localizar el área/punto de causa
4. Investigación de los cinco ¿Por qué? Sobre la causa raíz
5. Contramedida
6. Evaluación
7. Estandarización
5. ¿Cuáles son los tres tipos de medidas en Toyota?
Rta/
Medidas de comportamiento global: ¿Cómo funciona la empresa? en este nivel
Toyota utiliza medidas financieras, de calidad y de seguridad muy similares a las
que utilizan otras empresas.
Medidas de comportamiento operativo: ¿Cómo está funcionando la planta o el
departamento'? Las personas que trabajan a nivel de grupo de trabajo o a nivel del
director de proyecto, siguen minuciosamente el progreso de las métricas y las
comparan con agresivos objetivos. Las métricas tienden a ser específicas en un
proceso.
Medidas exigentes de mejora: ¿Cómo está funcionando la unidad de negocio o el
grupo de trabajo? seguimiento del progreso hacia estos objetivos es crucial para el
proceso de aprendizaje de Toyota. Otra vez, Toyota hace el seguimiento a nivel
del grupo de trabajo y a nivel del proyecto. Las medidas están muy relacionadas
con lo que los equipos de trabajo están intentando conseguir

CONCLUSION:
transformar una empresa en una organización que aprende es una tarea de
enormes proporciones, pienso que para Toyota esto ha sido un gran reto ya que le
ha costado casi un siglo para lograrlo, pero es de admirar que no tienen un
conjunto de métricas propias, sino que se basan en casos tan sencillo como los
son los cinco ¿Por qué? De los cuales obtuvieron un gran éxito.

CAPITULO 21.
utilice el modelo Toyota para transformar las organizaciones técnicas y de
servicio.

1. Cuales son las tres categorías de personas que aspiran la posibilidad de


aplicar lean en operaciones de servicio
Rta/
1. Entusiastas del Lean: las empresas manufactureras que han implementado
el lean con todo grado de éxito tienen personas con experiencia que han
liderado la transformación.
2. Ejecutivos que toman decisiones. Pocas veces los ejecutivos que toman
decisiones tienen conocimiento muy profundo del TPS o aprecian el poder
del proceso o de la filosofía. Pero aman los resultados.
3. Personas corrientes. Los directores, supervisores y trabajadores corrientes
en organizaciones técnicas y de servicio están tan inmersas haciendo su
trabajo, que les es difícil ver el flujo en su trabajo.

2. ¿Cuáles son las 5 etapas que se llevan a cabo en la creación de flujo en


organizaciones técnicas y de servicio?

Rta/
1. Identificar quien es el cliente del proceso y el valor añadido que quiere
recibir.
2. Separar los procesos respectivos de los son singulares y aprender como se
puede aplicar el TPS en los procesos repetitivos.
3. Hacer un mapa del flujo del proceso para determinar el valor añadido y el
valor no añadido.
4. Pensar creativamente como aplicar los diversos principios del modelo
Toyota a estos procesos por medio de un mapa del flujo de valor del estado
futuro.
5. Empezar haciendo todo eso, aprendiendo al hacerlo, mediante la aplicación
del ciclo PDCA y luego expandirlo a procesos menos repetitivos.

3. ¿Qué es el mapa de flujo de valor?


Rta/ El mapa del flujo de valor recoge procesos, flujos de materiales y flujos de
información de una determinada familia de producto y ayuda a identificar los
despilfarros en el sistema. Este mapa se desarrolló a partir de una herramienta de
Toyota que ahora denominan «diagrama de flujo del material y de la información»
que la división de consultoría en gestión de operaciones de Taiichi Ohno utilizaba
para ayudar a los proveedores fabricantes a aprender el TPS.

4. ¿Qué es el workshop kaizen?


Rta/ es una herramienta clave de cambio en cualquier organización de servicio,
Los workshops son eventos de normalmente, una semana, donde los participantes
analizan el proceso real, desarrollan una visión lean del proceso y, lo más
importante, empiezan la implementación. Hay tres fases en un workshop kaizen:
preparación, el workshop propiamente dicho y el mantenimiento y la mejora
continua después del workshop.
5. ¿Cuáles son las cinco cosas esenciales que debemos tener en cuenta
en la fase uno para el workshop?
Rta/ para facilitar el flujo del workshop y usar de modo eficaz el tiempo de los
participantes, hay que hacer cinco cosas esenciales en la preparación.
- Definir claramente el alcance
- Establecer objetivos
- Crear un mapa preliminar del estado actual
- Recoger todos los documentos pertinentes
- Exhibir un mapa preliminar de la situación actual en la sala de reuniones
CONCLUSION:
En este capitulo pude observar que la filosofía que tiene Toyota para liderar a las
personas y socios es muy fuerte ya que al momento de resolver problemas y
aprender se tiene en cuenta a toda la organización sin dejar a un lado a X o Y
colaborador, lo que resulta difícil de adaptar, desarrollar y sostener en otras
organizaciones ya que no se tiene en cuenta a toda su parte logística que en este
caso es toda aquella persona que labora en la organización sino solamente a unos
cuantos.

CAPITULO 22
Cree su propia empresa lean que aprende, asumiendo ideas del modelo
Toyota.
1. ¿Cuáles son las preguntas que se le deben realizar a un líder para que así
inicie el viaje lean?
Rta/
- ¿están comprometidos los directivos de la empresa con una visión a largo
plazo de añadir valor al cliente y a la sociedad en general?
- ¿están los directivos que dirigen la empresa comprometidos a desarrollar e
involucrar a los empleados y asociados?
- ¿Habrá continuidad en la filosofía de la alta dirección?

2. ¿a qué nos referimos cuando hablamos del seis sigma ¿


Rta/ Seis sigmas se refiere a la meta de 3,4 defectos por millón de unidades
producidas y se enfoca a la formación de green belts, black belts y máster
black belts. La formación comprende sesiones teóricas sobre las herramientas
y un proyecto. Finalmente, antes de obtener el diploma, se hace una
presentación del proyecto a la alta dirección. El seis sigma mejora los procesos
individuales
3. ¿Qué mitos encontramos en el libro sobre lo que no es el TPS?
Rta/
- una receta tangible para el éxito
- Un programa o proyecto de gestión
- Un juego de herramientas para su implementación
- Solo un sistema para el workshop de producción
- Implementable en un plazo corto o medio

4. Diga una descripción notablemente apropiada para la cultura del modelo


Toyota
Rta/ el modelo Toyota fue inventado, descubierto y desarrollado a lo largo de
décadas por directivos e ingenieros de Toyota con talento, como Ohno, que
aprendieron a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración
interna. La historia de Toyota es muy importante porque explica los retos y el
contexto que llevaron a la resolución activa de problemas en el workshop, no
teóricos, sino problemas de arriba abajo.

5. Cuales son los trece consejos para la transición de su empresa a una


empresa lean
Rta/
1. Empiece con acciones en el sistema técnico; siga rápidamente con el
cambio cultural
2. Aprenda haciendo lo primero y formando después
3. Empiece con pilotos de flujos de valor para demostrar el lean como un
sistema y proporciones un modelo de “vaya y vea”
4. Utilice mapas de flujos de valor para desarrollar visiones del estado futuro y
ayudarle a “aprender a ver”
5. Use workshop kaizen para enseñar y hacer cambios rápidos
6. Organícese alrededor de los flujos de valor
7. hágalo obligatorio
8. Una crisis puede desencadenar un movimiento lean, pero no tiene por que
ser necesaria para dar un giro a una empresa
9. Sea practico e identifique oportunidades con un gran impacto financiero
10. Realinee las métricas con una perspectiva de flujo de valor.
11. Construya basándose en la cultura de su empresa para desarrollar su
propio modo de trabajar
12. Contrate o desarrolle lideres lean y diseño un sistema de sucesión
13. Utilice expertos para enseñar y conseguir resultados rápidos

CONCLUSION:
Este libro me deja una gran enseñanza en la cual empezando desde lo más
mínimo y siendo constantes y siempre buscando una mejora podemos crecer
tanto como personas como una organización, debemos como personas empezar a
implementar la versión de los principios del modelo Toyota a nuestras
organizaciones ya que como lo vemos en este libro es muy viable y hay éxito en la
mejora continua, Toyota es un gran ejemplo de ello ya que con un gran esfuerzo
se ve en dicha organización las recompensas y resultados

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