The Toyota Way

14 Principios de Gestin de la Mejor Empresa Manufacturera del Mundo

Introduccin
Parte

I: Base Cultural de Mejora Continua de Toyota, su enfoque de Manufactura Esbelta (Lean) y TPS Parte II: 14 Principios del Toyota Way desde el enfoque de las 4 ps Parte III: Aplicabilidad de Toyota Way a otras organizaciones

Utilizando la Excelencia Operativa como un arma Estratgica

Parte I: Captulo 1

Excelencia Operativa
La

excelencia operativa consiste en centrarse en la mayora de las actividades importantes y, a continuacin, ejecutarlas bien.

Excelencia Operativa
Todo lo que estamos haciendo es ver la lnea de tiempo desde que el cliente nos da una orden y el momento en que recolectamos el dinero. Y estamos reduciendo esa lnea eliminando los desperdicios que no aaden valor Taiichi Ohno, fundador de TPS

Manufactura Lean y TPS

Lean:

Nuevo enfoque de manufactura que busca eliminar los desperdicios en una organizacin para ser ms eficiente. Se basa en un enfoque de flujo de una sola unidad. TPS: Es el compromiso administrativo de una compaa para invertir continuamente en su gente y promover una cultura de mejora continua.

Falso Lean Vrs. Lean

Falso Lean
Mtodos de Mejora de Calidad Herram. Precisas

TPS

Toyota Way

Lean

Liderazgo

Equipos

Lean

Cultura de mejora

Aprendizaje Continuo

Estructura de Toyota Way

Solucin de Problemas Personas y Socios Procesos Filosofa

Conclusiones

Toyota Way es una nueva visin de empresa con una base cultural de respeto y mejora continua. Las organizaciones mejoran por medio de:

Eliminar desperdicios Llevar calidad al puesto de trabajo Alternativas econmicas, en lugar de inversiones tecnolgicas no probadas Perfeccionar el proceso de negocio Formar una cultura de aprendizaje y mejora

Parte I: Captulo 2

La Historia de la Familia Toyoda y TPS

El ADN de Toyota
El

producto ms visible de la bsqueda de excelencia de Toyota es su filosofa de manufactura, el TPS. Los principios de Toyota Way pueden ser trazados desde los orgenes de la compaa, Desde sus fundadores Toyoda, quienes dejaron una marca indeleble en la cultura Toyota.

Familia Toyoda
Sakichi

Toyoda (late 1800s)

Maquinaria Textil Automtica Genchi Gembutsu: Ir a la Fuente Jikoda: Calidad en el puesto de trabajo Filosofa de mejora continua

Familia Toyoda
Kichiiro

Toyoda

Inici Toyota Motor Corporation Justo a Tiempo Kanban y sistema pull Dirigi Toyota durante la post 2da. Guerra Mundial Renunci a la presidencia por sus principios

Familia Toyoda
Eiji

Toyoda

Lider a Toyota durante su perodo de mayor crecimiento hasta formar parte de las empresas lideres del mundo. Rol importante al seleccionar y apoderar a los futuros lideres de Toyota en ventas, manufactura y desarrollo, y finalmente TPS Taichi Ohno y Fujio Cho son ejemplos de este legado.

Familia Toyoda
Principios

Generales de Toyota

Filosofa y Cultura a largo plazo Perfeccionar el Proceso de Negocio Invertir en mejorar a las Personas y Socios Solucionar Problemas, Genchi Gembutsu

Desarrollo de TPS
Nace

como un reto de igualar la productividad de Ford con los recursos de Toyota. El entorno de Toyota era diferente al de Ford, requera mayor flexibilidad y rapidez. Taiichi Ohno y su equipo analizan las desventajas de la produccin masiva y desarrollan nuevas herramientas (Lean) enfocadas al cliente

Desarrollo de TPS
Empresa

de Produccin Masiva

Empresa

Lean:

Desarrollo de TPS
Algunas

de las Herramientas desarrolladas e implementadas son:

Jidoka Flujo de una sola pieza Justo a tiempo Pull Kanban (US Markets) Enfoque al Cliente (Deming) Ciclo Deming PDCA (Solucionar Problemas) Kaizen, un cambio para mejorar

Dentro de una Filosofa y cultura de mejora y aprendizaje

Conclusiones
La

cultura Toyota tiene sus races desde sus fundadores y se ha transmitido a sus lideres y empleados de manera que se considera el ADN de Toyota Sobre esta cultura de enfrentar los retos con creatividad nace el TPS, una nueva forma manufactura y trabajo organizacional Nuevamente la estrecha relacin entre las herramientas Lean y la Filosofa

Parte I: Captulo 3

El Corazn del TPS: Eliminar el Desperdicio

En qu Consiste Eliminar Desperdicio?

Retomando

las palabras de Taichi Ohno, se entiende por desperdicio, o Muda (en japons), el tiempo y los recursos dedicados a actividades que no aadan valor al producto. Quin define el valor en el proceso productivo?

El Cliente

Cmo se define el valor?

Se

responden las siguientes preguntas desde el punto de vista del Cliente:

Qu quiero? Cmo lo quiero? Cundo lo quiero?

Esto

define el valor para el cliente interno y externo Entonces se separan las actividades que aaden valor y las que no.

Cmo se Define el Valor?

Empresa

de Produccin Masiva

Empresa

Lean:

Tipos de Actividades
Desperdicio
Desperdicio Que

Puro
Necesario

Agregan Valor

Ocho Desperdicios
1.

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.

Sobreproduccin Esperas Transporte innecesario Sobre-proceso Exceso de Inventario Desplazamiento innecesario Defectos (mala calidad) Capacidad de personal no utilizada*

*Propuesto por Jeffrey K. Liker en su libro

Cmo Eliminar estos Desperdicios?

La

manera tradicional es acortar tiempos y recursos en los procesos clave que agregan valor. Pero esta no es la mejor solucin. La iniciativa Lean se enfoca en atacar los procesos que no agregan valor, y es ah donde se logran los mejores resultados. Clulas de flujo de una sola pieza.

Diagrama de la Casa, TPS

Estructura

Techo:

Calidad, Tiempo de respuesta y menor costo Pilares: Justo a tiempo y Jidoka Fundacin: Procesos estandarizados, estables y confiables, Heijunka tanto en Volumen como en Variabilidad

Diagrama de la Casa, TPS

Cada

elemento es importante, pero es ms importante como los elementos se refuerzan uno al otro. Ejemplo:

Justo a tiempo Jidoka Mejor preparacin de las personas Mejor calidad, tiempo de ciclo, y menor costo.

Conclusiones
TPS

no es un kit de herramientas para implementar, aisladamente y sin control. TPS es un sistema sofisticado de produccin en el que todas sus partes contribuyen a un todo. Un todo que se enfoca en promover la preparacin de las personas, sus procesos y su trabajo continuamente. TPS es la aplicacin de los principios del Toyota Way

Parte I: Captulo 4

Un Resumen Ejecutivo de la Cultura detrs del TPS

La Cultura Detrs de TPS

Proviene

de la Familia Toyoda Fundadores de Toyota Motor Corp. Son los principios que rigen el comportamiento de cada asociado de Toyota. Sin esta base cultural, TPS y la manufactura Lean carecen de sustentabilidad.

La Cultura Detrs de TPS

Solucionar Problemas de Raz Continuamente, Aprendizaje Organizacional Aadir Valor a la Organizacin Desarrollando su Personal y sus Socios El Proceso Correcto Producir los Resultados Correctos Filosofa a Largo Plazo

Seccin 1: Filosofa a Largo Plazo

Principio

1: Basar tus Decisiones en una Filosofa a Largo Plazo

Alinear toda la organizacin a un fin comn, mayor a hacer dinero Generar valor al cliente, sociedad y la economa Confianza en habilidades, desarrollar destrezas que generen valor

Seccin 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos

Principio

2: Crear Flujo Continuo para sacar a la luz los problemas.

Flujo de una sola pieza Detectar errores Hacer que el flujo sea evidente para todos

Seccin 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos

Principio

3: Usar el sistema Pull para evitar sobreproduccin.

Enfoque cliente interno Minimizar inventarios te trabajo en proceso Respuesta a exigencia diaria del cliente

Seccin 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos

Principio

4: Heijunka

Eliminar sobrecarga de personal y maquinaria. Eliminar desigualdad de horarios de produccin. Eliminar Start/Stop.
Desigualdad 33%

Sobre carga 33%

Muda 34%

Lean Exitosa

Seccin 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos

Principio

5: Jidoka

Calidad al cliente es el valor Calidad desde la primera vez Construir una cultura de alto para solucionar problemas Maquinaria capaz de detectar fallas y detenerse Sistemas de soporte inmediato

Seccin 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos

Principio

6: La base para mejora continua y dar poder a los empleados es la Estandarizacin de las Actividades.

Usar mtodos estables y repetitivos Mantiene tiempos de respuesta y resultados Base para pull y flow Creatividad mejora el estndar.

Seccin 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos

Principio

7: Uso de controles visuales para evitar problemas ocultos.

Indicadores para el desempeo propio Evitar usar monitores si desvan la atencin keep it simple Contribuye al Pull y al Flow

Seccin 2: Proceso Correcto Produce Resultados Correctos

Principio

8: Utilizar nicamente tecnologa que haya sido probada consensudamente y al servicio de las personas y los procesos

Tecnologa para apoyar, no reemplazar Mas vale viejo conocido que nuevo incierto. Rechazar tecnologa que vaya en contra de la cultura, estabilidad o predictibilidad. Hacer ver el lado positivo de la tecnologa.

Seccin 3: Aadir Valor a la Organizacin, Desarrollando su Personal y sus Socios

Principio

9: Formar Lderes

Que entiendan completamente el trabajo, Que vivan la filosofa Que la transmitan a los dems Mas que cumplir tareas y inteligencia interpersonal es qu tan buen modelo a seguir es el lder?

Seccin 3: Aadir Valor a la Organizacin, Desarrollando su Personal y sus Socios

Principio

10: Desarrollar Personas y Equipos excepcionales que sigan la filosofa de la compaa.

Transmitir la cultura continuamente. Promover el trabajo dentro de la filosofa Empowerment Trabajo en equipo

Seccin 3: Aadir Valor a la Organizacin, Desarrollando su Personal y sus Socios

Principio

11: Respetar la red de Socios y proveedores

Tratarlos como una extensin del negocio Retarlos a crecer y desarrollarse Ayudarlos a crecer y desarrollarse

Seccin 4: Solucionar Problemas de Raz

Principio

12: Genchi Gembutsu

Solucionar y mejorar mediante observacin personal desde la fuente del problema. Hablar y Pensar de lo que se conoce y entiende completamente. Aplica para todos los niveles jerrquicos, especialmente los ms altos.

Seccin 4: Solucionar Problemas de Raz

Principio

13: Tomar decisiones sin prisa, implementar soluciones rpidamente.

Proponer varias alternativas y evaluarlas Consenso con los involucrados Seleccionar la mejor alternativa Implementarla rpidamente

Seccin 4: Solucionar Problemas de Raz

Principio

14: Convertirse en una Organizacin que Aprende.

Aplicar Herramientas de mejora a procesos estables. Disear procesos CERO inventario y kaizen. Proteger el conocimiento organizacional. Recorrer nuevamente los procesos para encontrar posibles fallas y corregirlas. Estandarizar las mejores practicas.

Conclusiones
Es

posible usar varias herramientas Lean y an as seguir slo algunos principios de Toyota Way. Esto trae nicamente pequeas mejoras no sostenibles. Lean no es manufactura, es un desarrollo de principios y una cultura enfocados a llevar valor al cliente y a la sociedad. Entender y desarrollar estos principios es el camino hacia una enorme ventaja competitiva.

Parte I: Captulo 5

El Desarrollo Controversial del Lexus

Empresa Conservadora
Toyota

es conocida en Japn como una empresa muy conservadora. Conservadora: da continuidad a su excelencia. Innovacin? Niveles de innovacin. Innovacin en Ideas
Romper Esquemas Innovacin en Estructura Innovacin en el puesto de trabajo

Idea de Lexus
Yukiyashu

Togo Empresa Conservadora ofrece resistencia Filosofa de aceptar los retos. Nace el concepto del Lexus. Ichiro Suzuki. Se tomaron su tiempo para definir bien el concepto de vehculo que queran. (P13)

Quin define valor?

Para

Toyota un auto de valor significaba:

Alta Calidad Bajo consumo de combustible Econmico

Por

qu no compite con todos los dems autos? Era necesario un cambio de perspectiva

Opiniones de los Clientes

Razones de Compra Benz BMW Calidad, Inversin, Valor Estilo, maniobrable, funcional Razones de Rechazo Pequeo, apariencia dbil frente al BMW Demasiados en las calles

Audi
Volvo Jaguar

Estilo, espacioso, precio accesible

Seguro, confiable y de calidad Estilo ms llamativo

Baja calidad, mal servicio

Apariencia de cajn Baja calidad, interior pequeo

Opiniones de los Clientes

Vehculos Europeos Americano Japons Opinin Calidad, Inversin en valor. Accesorios, mala calidad, demasiado grandes y aguados. Muy pequeo, no status, no tiene la imagen de xito.

Opiniones de los Clientes

Aspectos

ms importantes para los compradores de Mercedes: 1. Estatus y prestigio 2. Alta calidad 3. Valor de salvamento 4. Desempeo 5. Seguridad

Un Nuevo Problema
Susuki

se encontr que no solo dar apariencia exitosa a un vehculo no era una fortaleza de Toyota, Si no que esta idea iba de cierta forma en contra de lograr un buen desempeo en el vehculo. Suzuki quera convertir este intercambio en una fusin de ambos conceptos.

Metas Contrapuestas
Veloz Placentero

Desempeo

Menos Resistencia

Estilo

Toque Humano

Menos Masa

Silencioso

Metas Contrapuestas
THIS Altas velocidades Viaje rpido y suave YET Y Y THAT Confortable Bajo consumo

Sper silencioso
Elegante Clido Excelente estabilidad

Y
Y Y Y

Liviano
Aerodinmico Funcional Baja friccin

Empresa Conservadora
El

mayor obstculo que enfrent Suzuki no fueron sus objetivos contrapuestos, Fueron las personas que trabajaban con l:

Sus superiores y los encargados de producir los vehculos.

Suzuki

recurri a la prctica del P13 y el P12 para volcar la situacin a favor de su Auto Soado.

Aplicacin de los Principios Toyota way

P13:

Convenci a sus superiores de formar un comit multifuncional para supervisar el desarrollo del Lexus. P12: Convenci a los encargados de los procesos contrapuestos a desarrollar un ejemplar con las condiciones especficas y dejar para otros las conclusiones basadas en conocimientos tericos.

Lanzamiento del Lexus

Con

el logro de estas metas contrapuestas el programa lexus despeg y en solo unos aos se convirti en el auto de lujo ms vendido en estados unidos, por encima de Mercedes y BMW.

Conclusiones

La aplicacin de todos los principios le permite a Toyota ser Conservadora en su excelencia y tambin de vez en cuando romper el molde y cambiar drsticamente. Lexus dio lugar a un renovado espritu de innovacin y aceptacin de retos en Toyota. Un cambio mucho ms grande estaba a las puertas.

Parte I: Captulo 6

Nuevo Siglo, Nuevo Combustible, Nuevo Proceso de Diseo

Los 90s poca de Crisis?

Los

ejecutivos de Toyota consideraban peligrosa la situacin de Toyota. El peligro:

Toyota era demasiado exitosa

Pero

para Eiji Toyoda el peligro era que los asociados perdieran el sentido de crisis y la urgencia por mejorar continuamente su forma de trabajar. El verdadero peligro:

La Filosofa estaba en riesgo.

Efectos de la Filosofa
La

decisin de producir un vehculo de lujo cuando la empresa estaba caminando bien en el negocio y no lo necesitaba (P1) Los desarrollos del Lexus y el Prius se dieron cuando la situacin financiera de Toyota a corto plazo era excepcional. Fueron retos por consideraciones futuras. Toyota segua teniendo una crisis mentalmente

Fase I: El Auto del Nuevo Siglo

Yoshiro

Kimbara, VP ejecutivo de I&D fund el programa G21 Objetivos del G21:

Desarrollar un nuevo mtodo de construir carros para el siglo 21. Desarrollar un nuevo mtodo para desarrollar carros para el siglo 21. Presentar un concepto general en 3 meses.

G21

estaba a cargo de Risuke Kubochi y tena supervisin directa de Kimbara.

Fase I: El Auto del Nuevo Siglo

Principios

involucrados:

P9: Los altos ejecutivos estn directamente involucrados en un proyecto abstracto, a futuro pero que se presenta como vital. P10: vemos como los mejores asociados se identifican con un reto vital para la compaa y dedican horas extra para cumplirlo. Adems vemos como los lderes forman a los jvenes. P12: Presentar la segunda mejor opcin dado el corto tiempo.

Fase II: Nuevo Proceso de Diseo

Takeshi

Uchiyamada, ingeniero de investigacin. Decisin ilgica basada en el P13:

El proyecto requera tecnologa de punta. Tena gran conocimiento tcnico. El proyecto se desarrollara en la nueva estructura de centros de desarrollo de vehculos. Por no venir del sistema antiguo lo volva idneo para desarrollar un nuevo sistema.

Fase II: Nuevo Proceso de Diseo

Uchiyamada

P13. Luego de varias reuniones fuera de los detalles tcnicos, el conceto del nuevo auto sera enfocado a recursos naturales y medio ambiente. Nuevamente P13, se evaluaron las alternativas, con aparente exceso de paciencia y se lleg a la solucin:

era un fiel practicante del

El Motor Hbrido.

Fase III: Acelerando el Proceso

En

noviembre 1994 se acord usar el motor hbrido. El vehculo se iba a presentar en oct 1995. El equipo evalu 80 tipos de motores y los fue eliminando sistemticamente, luego los 10 mejores, luego 4 hasta tener el mejor. 6 meses despus. P13 Con esto el proyecto tom vida y se planific a 3 aos para salir a la venta.

Nuevo Presidente, Nueva Fecha

Hiroshi

Okuda fue nombrado presidente en agosto 1995. A pesar de sus diferencias con sus predecesores, mantuvo el mismo estilo de juego de los Toyoda, de manera ms rpida y agresiva. En lugar de terminar el proyecto G21, adelant la fecha un ao, a noviembre 1997. Y le dio todo su apoyo.

Nuevo Presidente, Nueva Fecha

Uchiyamada

tuvo solo 15 meses desde que el diseo exterior del Prius fue aprobado. A partir de esta fecha todo fue una carrera para cumplir la fecha de Okuda. Todos entendan que tenan que hacer sacrificios personales para cumplir con el proyecto que era obviamente vital para la empresa. P10

Lanzamiento del Prius

El

proyecto se complet en octubre 1997. El auto fue un hit. Las ventas triplicaban las metas establecidas. El precio era subcidiado, as que las ganancias no eran directamente proporcionales a las ventas. Muchos critican esta gran inversin debido al lento retorno de la inversin.

Lanzamiento del Prius

Sin

embargo, las metas del Prius iban mucho ms lejos que lo econmico (P1),
Un beneficio a la sociedad, la preferencia por un vehculo hbrido, sea Toyota o no. El desarrollo de los jvenes, que ahora entienden lo que es desarrollar nueva tecnologa. P10 Toyota desarroll nueva tecnologa que ahora est vendiendo a otras empresas. Ademas de aplicar todos los principios de la seccin 2 del Toyota Way

Legado del Prius

El

Proceso para disear y entregar el Prius dej dos grandes enseanzas al proceso de desarrollo de productos nuevos de Toyota.

Equipo multifuncin reunindose peridicamente con el jefe de ingenieros en un mismo cuarto con toda la informacin relevante. (P7) Ingeniera simultnea desde el proceso de diseo del producto.

Parte II:

Los Principios que Constituyen el Toyota Way

Parte II: Seccin I: Captulo 7

Base sus Decisiones Administrativas sobre una Filosofa a Largo Plazo

Misin Mayor que Hacer Dinero

Misin

de Ford: Somos una familia global, diversa con una herencia orgullosa, confiada y apasionada a proporcionar productos excepcionales y servicios. Visin de Ford: Convertirnos en la compaa principal del mundo de productos y servicios para el automvil.
Ford

Misin Mayor que Hacer Dinero

Por
1. 2. 3.

otra parte, la misin de Toyota se basa en 3 pilares:

Contribuir al crecimiento econmico del pas donde se encuentre. Contribuir a la estabilidad y bienestar de los miembros de su equipo. Contribuir al crecimiento general de Toyota.
Toyota

Misin Mayor que Hacer Dinero

Evidencias

de esto en cuanto a la ideologa de los Asociados:

Consistencia de esta opinin en los asociados de Toyota. Hacer lo correcto por la compaa, los empleados, los clientes y a la sociedad como un todo. Su punto de partida es generar valor para el cliente, la sociedad y la economa.

Hacer lo Correcto para el Cliente

Toyota

tiene una postura de satisfaccin al cliente y todas sus partes estn alineadas con este propsito. Evidencias de esto en cuanto a acciones llevadas a cabo:

Devolucin de dinero a los clientes durante la poca Nixon en EEUU. Cupn por $500 para los compradores de Lexus con llantas suaves, por un 5-7% de quejas.

Hacer lo Correcto para los Asociados

Toyota

est consciente de la importancia de invertir en su gente. Evidencias de esto en cuanto a acciones llevadas a cabo:

Kichiro Toyoda durante la crisis post guerra. La historia NUMMI con el sindicato local y la reduccin de pedidos de GM. TABC California. Los objetivos econmicos a corto plazo quedan relegados por el cumplimiento de una filosofa.

Hacer lo Correcto para la Sociedad

Otro

de los pilares para Toyota es contribuir al crecimiento de las comunidades. Ejemplos:

Fortalecimiento de GM a travs del TPS. Apoyo a organizaciones locales como agradecimiento. Poltica de cero violaciones y respeto al lenguaje y leyes

Hacer lo Correcto para la compaa

Una

marcada diferencia entre Toyota y otras compaas, an japonesas, es:

La dependencia en s misma para crecer. La confianza en sus habilidades y la de su gente. Lexus, para entender la esencia de un auto de lujo (Genchi Gembutsu) Prius, no esperar a que otra compaa diseara un auto para el nuevo siglo.

Ejemplos:

Hacer lo Correcto para la compaa

Kichiro

Toyoda dijo: mi padre no era estudiado, su nica fortaleza era creer que los japoneses tenemos capacidades latentes, la tejedora automtica fue un producto de esa conviccin Junto con ese sentido de confianza en s misma, Toyota mantiene la responsabilidad por sus xitos y fracasos, y por sus mejoras que permitan producir valor agregado.

Constancia
Finalmente,

Toyota Way se trata de agregar valor a los clientes, asociados y a la sociedad. Este es el marco de decisiones a corto y a largo plazo. Toyota posee la constancia de este propsito que mantiene a pesar de cambios de sus dirigentes.

Advertencia!
El

renacimiento de Chrysler. Nuevos lderes que implementaron mejoras que se transformaron en una cultura en desarrollo. El crecimiento de Chrysler preocupaba a Toyota. Finalmente una empresa americana comenzaba a lograrlo. Pero

Advertencia!
Daimler

compr a Chrysler usando casi todo su capital. Relacin que se supona sera ganar-ganar. Lo que realmente sucedi:

Se fueron los lderes. Se perdi lo que intentaban construir Lo ms importante era la reduccin de costos (corto plazo) Se perdi la relacion con provedores creada por Stallkamp.

Advertencia!
Cul

era el plan a largo plazo de Daimler? Analizaron la fusin de culturas? la opinin pblica? el cmo afectara su estrategia de compras la cultura de Chrysler? Finalmente, la fusin termin y Chrysler qued nuevamente al borde de la quiebra y sin su cultura.

Parte II: Seccin II: Captulo 8

Principio 2: Crear un Flujo de Proceso Continuo

El Proceso Correcto Produce los Resultados Correctos

Esta

seccin se confunde con Lean Es la parte tctica y operativa del Toyota Way. Estas herramientas tienen un mayor impacto y sostenibilidad si estn sustentadas por una filosofa a largo plazo de toda la compaa. El P2 es el primero de los principios de esta Seccin.

El Flujo
Lean:

Acortar el tiempo que transcurrido entre la materia prima y el producto terminado, traer consigo una mejor calidad, menores costos y menor tiempo de entrega El Flujo es el corazn de este mensaje. Crear Flujo continuo obliga a implementar otras herramientas y filosofas Lean.

El Flujo
Crear

flujo continuo implica:

Mantenimiento preventivo Jidoka JIT Cero inventario, etc.

Objetivo de TPS/Lean
El

objetivo es crear flujo de una pieza, recortando constantemente todo esfuerzo y tiempo desperdiciado que no agrega valor al producto/servicio. En la practica, flujo es:

Cliente ordena producto (unidad o unidades) Materia prima necesaria fluye por toda la cadena sumando valor sin detenerse. El producto se termina y se enva al cliente inmediatamente.

Produccin en Masa
Sistema

adoptado y enseado por la mayora de negocios. Organizacin de Equipos y Procesos:

Maquinaria y Personal de caractersticas similares agrupados para formar unidades o departamentos. Especializacin en desplazar o manejo de materiales e informacin. Economas de escala. Aparente flexibilidad de horarios.

Produccin en Masa
Perspectiva

Lean de una empresa de produccin en masa:

Compaa que genera demasiado inventario de trabajo en proceso (D5). Esto producto del desperdicio fundamental de la sobreproduccin (D1). Largas esperas para que el siguiente proceso utilice los insumos (D2). La materia prima recorre la planta muchas veces entre un dpto. y el siguiente (D3).

Comparacin Lean vrs Produccin en Masa

Lote [und] Tiempo [min] Proceso 1 Tiempo [min] Proceso 2 Tiempo [min] Proceso 3 Tiempo de 1er und. [min] Tiempo Total por Lote [min] Produccin en Masa 10 10 10 10 21 30 Produccin en Masa 21 21 Lean 1 1 1 1 3 12 Lean 2 2

Und. En Proceso Tiempo Detec. Falla [min]

Comparacin Lean vrs Produccin en Masa

De

la misma manera ocurre en la realidad. Si se maneja una libertad en los tamaos de los lotes de cada departamento

Aumentarn los atrasos en entregas Exceso de burocracia Mala calidad Actividades que no agregarn valor.

Takt Time
Es

el trmino utilizado para representar el ritmo de trabajo que debe llevar la organizacin y su proceso. En base a este ritmo se dispone toda la produccin. Quin marca el paso de la produccin en un sistema Lean?

El Cliente.

Creando Flujo se Logra:

Jidoka

Flexibilidad

real Mayor productividad (valor) Libera espacio Seguridad Aumenta la moral de los asociados Reduce costos de inventario Clulas de trabajo

Creando Flujo
No

es una tarea sencilla Las personas no se adaptan tan fcilmente Requiere habilidades multifuncionales Urgencia por resolver problemas Inventario? Regresamos?

Flujo falso no aplica a nuestro negocio Mucho problema

Conclusiones
Crear

Flujo es el primer paso operativo para convertirse en Lean Con el Flujo automticamente impulsamos los dems principios de la seccin 2. El cliente marca el ritmo del flujo. Tarea difcil, pero muy beneficiosa. Requiere conocer a fondo el proceso y fomentar habilidades multifuncionales.