MKT Estratégico01

CURSO MARKETING ESTRATÉGICO
Objetivo General
MODULO I: INTERNALIZAR Y COMPRENDER LA

IMPORTANCIA DE LOS CAMBIOS EN EL ENTORNO
EMPRESARIAL:
Contextualizar la necesidad de un mayor desarrollo
Profesional, dado los cambios en el mercado

Marketing Estratégico
Metodología del curso
 Enfoque 100% práctico

 Alto nivel de participación activa
por parte de los alumnos
 Necesidad de conformación de
grupos de 5 ó 6 personas.
 Presentaciones interactivas y con
alto nivel de debate de puntos de
vista
El Escenario Empresarial Actual
• Alta competitividad
• Mercados Globalizados
• Productos Homogéneos, difíciles de diferenciar
• Tecnología (obsolescencia)
• Gran diversidad y cantidad de productos
• Entorno dinámico y de difícil predicción
• Competencia Inter-industrial
¿Qué hacer en la Hipercompetencia?
• Reingeniería, reestructuración, calidad total, no son la
solución.
• Qué hacer para sobrevivir?
 Pensar estratégicamente
.- Pensar en el futuro
.- Cómo está preparada su empresa para cambiar el

futuro
.- Enfóquese hacia los clientes y competidores del

mañana.
• TRATE DE CAMBIAR LAS REGLAS DEL JUEGO A SU

FAVOR¡¡¡
¿Ventajas comparativas v/s V. Competitivas?
Las V. Comparativas tienden a ser de corto plazo y en la

mayoría de las veces responden a una condición dada
por la naturaleza: condiciones especiales de clima y
tierra.
¿Ventajas comparativas v/s V. Competitivas?
Las V. Competitivas responde a la búsqueda de una

posición de competencia favorable en un sector,
estableciendo una propuesta de valor.
¿Análisis Situacional?
Describir el marco de referencia en el cuál se harán los

Negocios¡¡¡
Dónde estamos “parados”?
Quiénes somos?
A dónde vamos?
Cómo lo hacemos?
Con quiénes competimos?
En que son fuertes nuestros competidores?

¿Marketing Estratégico?
• SATISFACER NECESIDADES RENTABLEMENTE
Esto significa que todas las empresas , lo que buscan en cuestión,

es cumplir con su rol en la sociedad, cuál es satisfacer
necesidades, buscando alcanzar su propio objetivo de rentabilidad.
Y podría ser aplicable a organizaciones sin fines de lucro?

¿Análisis Situacional?
• S.E.P.T.A
Actividad N°1
Qué cambios observa Ud., en el ámbito:
 Social
 Económico
 Político
 Tecnológico
 Ambiental
Actividad N°2
Tomando como referencia el negocio de las mascotas,

realice un análisis SEPTA.
F.O.D.A.
FORTALEZAS: en que somos fuertes, en que nos

distinguimos:
• Capital humano
• Tecnología
• Infraestructura
• Canales de distribución
DEBILIDADES: dónde radican nuestras debilidades, en

que somos vulnerables:
• Capital de trabajo
• Estructura organizacional
• Procedimientos
¿F.O.D.A?
OPORTUNIDADES: dónde están las posibilidades para

seguir creciendo, mejorando:
• Legislación
• Cambios en las tendencias de consumo
• Internacionalización
AMENAZAS: dónde están nuestro “talón de aquiles”, no

descuidar cabezas de playa
• Aparición nuevos competidores
• Sustitutos
• Normas medio ambientales
FODA
EXTERNAS / OPORTUNIDADES AMENAZAS

INTERNAS
FORTALEZAS Estrategia Ofensiva: Estrategia Reactiva:
Se debe generar una acción Se debe generar una
para poder aprovechar las acción para reaccionar
oportunidades con las ante las amenazas de
fortalezas. mercado, utilizando
sus fortalezas.
(maxi – maxi) (mini - maxi)
DEBILIDADES Estrategia Adaptativa : Estrategia Defensiva:
Se debe generar una acción Se debe generar una
para poder adaptar sus acción para cubrirse
debilidades y aprovechar las de las amenazas
oportunidades corrigiendo las
debilidades
(maxi –mini) (mini – mini)
ACTIVIDAD N°2
• Tomando cómo referencia la empresa en que usted

trabaja realice un análisis FODA
Plan de marketing
• Análisis situacional
• Misión / Visión
• Segmentación de clientes
• Objetivos Comerciales
• Estrategia
• Plan Operativo
 Producto
 Precio
 Promoción
 Plaza
• Evaluación del plan
Clase N°4
Objetivo General:
Internalizar la comprensión y aplicación de las

barreras de Entrada existentes para los potenciales
entrantes al negocio
Análisis de las 5 fuerzas Competitivas (M. Porter)
1.- Potenciales Entrantes (1/5)
a) Barreras de Entrada
 Economías de Escala
 Diferenciación
 Requisitos de Capital
 Políticas Gubernamentales
 Costos de Cambio (costos de reentrenamiento,

empleados, costos de equipo auxiliar.)
 Acceso a los canales de distribución

 Desventajas en costos independientes de las

economías de escala (acceso favorable a materias
primas, tecnología patentada, curva de experiencia,
etc.)
b) Reacción esperada de la competencia

Caso N°2
Tomando como referencia el negocio de los cines

analice y aplique las barreras de entrada existentes.
 Economías de Escala
 Diferenciación
 Requisitos de K
 Legales
 Costos de Cambio
 C. Distribución
 Desventajas Costos
Qué nos sigue faltando¡¡¡¡.
 Las presentaciones son para los alumnos, no para el profesor
 Instancia de profundización de los temas
 Instancia de aprender a mejorar en forma conjunta
 Generar mayor interacción
 Exponer, desarrollar ideas: NO LEER SLIDE

2.- Intensidad de la rivalidad de los competidores
Existentes (1/9)
 Gran número de competidores o igualmente
equilibrados
Existentes (2/9)
 Crecimiento lento en el sector Industrial
Existentes (3/9)
 Costos fijos elevados o de almacenamiento
Existentes (4/9)
 Falta de diferenciación o costos cambiantes
Existentes (5/9)
 Incrementos importantes de la capacidad
Existentes (6/9)
 Competidores Diversos
Existentes (7/9)
 Intereses Estratégicos Elevados
(Honda - Acura v/s Lexus - Toyota)

Existentes (8/9)
 Barreras de Salida: activos especializados, costos
fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras
emocionales
Rentabilidad v/s Riesgos (9/9)
“Y” altas
Rendimientos elevados Rendimientos elevados

estables riesgosos
“S” altas
Rendimientos bajos Rendimientos bajos

estables riesgosos
3.- Presión de Productos Sustitutos
SUSTITUTOS
 GRAFENO
4,- Poder Negociador de los Clientes (1/7)
 Esta concentrado o compra grandes

volúmenes
 Las materias primas representan una

fracción importante de los costos o
compras del comprador
 Los productos son estándar o no

diferenciados
 Devenga bajas utilidades

 Costos bajos para cambiar de proveedor

 Compradores plantean una real amenaza

de integración hacia atrás.
 El comprador tiene información total

5.- Poder Negociador de los Proveedores
 Es lo mismo que el poder de negociación

de los clientes, pero ahora mirado desde
la otra “vereda”
Actividad N°3
 Tomando como referencia el negocio de

la TV abierta, desarrolle un análisis de
Porter
Futuro de las decisiones actuales¡¡¡
Visión
(desde la perspectiva de lo que quiere la empresa)
“Ser una empresa líder en el diseño e

implementación de soluciones en tecnología
de la información”
El futuro de las decisiones actuales¡
Misión
(desde la perspectiva de lo que quiere el cliente)
“Incrementar las utilidades de nuestros

clientes y reducir los costos corporativos a
través del uso eficiente de nuestras
soluciones en tecnologías de la información”
Actividad N°10
Considere las siguientes empresas y

procuré enunciar su visión y misión:
¡El futuro de las decisiones actuales¡
Objetivos:
• Cuantificables
• Medibles en el tiempo
• Realizables
• retadores
¡Objetivos¡¡¡¡¡
Estratégicos: involucran a toda la

organización.
• Ser la empresa líder en Chile, en uso de energía

no contaminantes
• Mejorar la productividad de la empresa en un

20% en los próximos dos años.
• Abrir dos nuevas sucursales en Perú en el año

2014
Comerciales : inherente al área propiamente

tal de gestión comercial:
• Incrementar la participación de mercado en un

20% para el año 2014
• Aumentar la cobertura de sucursales al 100%

de las regiones en los próximos dos años
• Aumentar la tasa de retención de clientes en

un 5% respecto al semestre anterior:
De la fuerza de ventas:
• Incrementar las ventas del II semestre de este año

en un 12%
• Aumentar el margen de beneficio del 3% sobre el

total de las ventas
• Reducir la tasa de reclamos por fallas de uso

del producto en un 15% trimestral.
¡Actividad N°11¡
Tomando como referencia la empresa en la

que usted trabaja, enuncie tres objetivos:
• Estratégicos
• Comerciales
• Fuerza de ventas
¡Evolución del marketing y la gestión comercial¡
Actividad N° 3
Qué cambios son observables en los

clientes?
¡Marketing Transaccional v/s Mkt relacional¡
 Se hace necesario identificar a los clientes de

forma individual y aislada.
 Diferenciarlos por su valor y necesidades

 Interactuar con ellos de la forma más efectiva y

rentable (Data mining)
 Personalizar al cliente algunos aspectos de la

actuación de la empresa (crowdsourcing: trabajo
colaborativo)
Conociendo a nuestros Clientes.
• Demográficas : edad, sexo, raza, ocupación, etc

• Socio-económicas: nivel de ingreso, educación,

vivienda, etc.
• Psicográficas: Personalidad, hábitos de compra,

niveles de compra.
• Funcional: razón de compra, funcionalidad, etc.

Actividad N°4
Identifique los diferentes nichos de mercados, para las

siguientes empresas:
• Club Social y Deportivo Colo Colo
• Mc Donalds
• Entel
• Chilevisión
• Inmobiliaria Almagro
• Banco Estado
• Duoc UC
Estrategias Genéricas
Liderazgo en Costos: consiste en lograr el liderazgo

total en costos en un sector industrial, mediante un
conjunto de políticas orientados a este objetivo
Estra Habilidades y recursos necesarios Requisitos Organizacional

tegía Comunes
Líder .- Inversión constante de capital .- Rígido control de costos
En .-Habilidad en la ingeniería del proceso
costos .-Supervisión interna de la mano de .- Reportes de control
obra frecuentes y detallados
.- Productos diseñados para facilitar su
fabricación .- Organización y
.- Sistemas de distribución de bajo responsabilidades
costo estructurados
.- Incentivos basados en
alcanzar objetivos
estrictamente cuantitativos

tegía Comunes
Diferen .- Fuerte habilidad en comercialización .- Fuerte coordinación entre las
ciación .- Ingeniería del producto funciones de I y D, desarrollo
.- trabajo creativo del producto y comercialización
.- Reputación empresarial de liderazgo ,- Mediciones e incentivos
tecnológico y de calidad subjetivos en vez de medidas
.- Fuerte cooperación en los canales sólo cuantitativas.
de distribución .- Fuerte motivación para
rodearse de trabajadores
altamente capaces y
empoderados.

tegía Comunes
Líder .- Inversión constante de capital .- Rígido control de costos
En .-Habilidad en la ingeniería del proceso
costos .-Supervisión interna de la mano de .- Reportes de control
obra frecuentes y detallados
.- Productos diseñados para facilitar su
fabricación .- Organización y
.- Sistemas de distribución de bajo responsabilidades
costo estructurados
.- Incentivos basados en
alcanzar objetivos
estrictamente cuantitativos
Vectores de Crecimiento de la empresa
• Crecimiento intensivo: están ligadas a la actividad

actual de la empresa y concierten sus productos y
mercados existentes.
• Crecimiento Integrativo: ligados a los otros

elementos del sistema marketing.
• Crecimiento Por Diversificación: que encuentra su

origen al exterior del sistema.
Vectores de Crecimiento de la empresa
Crecimiento Crecimiento Crecimiento por

intensivo Integrativo Diversificación
A. Penetración del A. Integración al A. Diversificación

Mercado origen Concéntrica
B. Extensión del B. Integración al B. Diversificación

Mercado Destino Horizontal
C. Desarrollo de C. Integración C. Diversificación

Productos Horizontal por Conglomerados
Estrategia de Crecimiento Intensivo
Matriz de Ansoff
Productos Productos
Actuales Nuevos
Mercados Penetración de Desarrollo de

actuales mercados Productos
Mercados Extensión de Diversificación

Nuevos mercados

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MODULO I: INTERNALIZAR Y COMPRENDER LA

Contextualizar la necesidad de un mayor desarrollo

Profesional, dado los cambios en el mercado

Metodología del curso

 Enfoque 100% práctico

• Productos Homogéneos, difíciles de diferenciar

• Gran diversidad y cantidad de productos

• Entorno dinámico y de difícil predicción

• Qué hacer para sobrevivir?

.- Cómo está preparada su empresa para cambiar el

.- Enfóquese hacia los clientes y competidores del

• TRATE DE CAMBIAR LAS REGLAS DEL JUEGO A SU

Las V. Comparativas tienden a ser de corto plazo y en la

Las V. Competitivas responde a la búsqueda de una

Describir el marco de referencia en el cuál se harán los

Dónde estamos “parados”?

Con quiénes competimos?

En que son fuertes nuestros competidores?

• SATISFACER NECESIDADES RENTABLEMENTE

Esto significa que todas las empresas , lo que buscan en cuestión,

Y podría ser aplicable a organizaciones sin fines de lucro?

Qué cambios observa Ud., en el ámbito:

Tomando como referencia el negocio de las mascotas,

FORTALEZAS: en que somos fuertes, en que nos

DEBILIDADES: dónde radican nuestras debilidades, en

OPORTUNIDADES: dónde están las posibilidades para

AMENAZAS: dónde están nuestro “talón de aquiles”, no

EXTERNAS / OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Tomando cómo referencia la empresa en que usted

Internalizar la comprensión y aplicación de las

 Costos de Cambio (costos de reentrenamiento,

 Acceso a los canales de distribución

 Desventajas en costos independientes de las

b) Reacción esperada de la competencia

Tomando como referencia el negocio de los cines

 Las presentaciones son para los alumnos, no para el profesor

 Instancia de profundización de los temas

 Instancia de aprender a mejorar en forma conjunta

 Generar mayor interacción

 Exponer, desarrollar ideas: NO LEER SLIDE

(Honda - Acura v/s Lexus - Toyota)

Rendimientos elevados Rendimientos elevados

Rendimientos bajos Rendimientos bajos

 Esta concentrado o compra grandes

 Las materias primas representan una

 Los productos son estándar o no

 Devenga bajas utilidades

 Costos bajos para cambiar de proveedor

 Compradores plantean una real amenaza

 El comprador tiene información total

 Es lo mismo que el poder de negociación

 Tomando como referencia el negocio de

“Ser una empresa líder en el diseño e

“Incrementar las utilidades de nuestros

Considere las siguientes empresas y

Estratégicos: involucran a toda la

• Ser la empresa líder en Chile, en uso de energía

• Mejorar la productividad de la empresa en un