Organización y desarrollo de la fuerza de ventas

 Cálculo del territorio de ventas

Territorio de ventas es el grupo de clientes o zona geográfica de la que un
vendedor individual o un grupo de vendedores es responsable. Los territorios
pueden ser definidos sobre la base de la geografía, el potencial de ventas, historia,
o por una combinación de factores. Las empresas se esfuerzan por equilibrar sus
territorios ya que esto puede reducir costos y aumentar las ventas.

Las empresas no solo deben elaborar cálculos globales de la demanda sino que
también deben realizar cálculos de territorios por territorios. Los cálculos para los
territorios reconocen la condición de que el potencial para determinado productor
no será uniforme en toda la zona

Los cálculos de la demanda del territorio permiten planear, dirigir y controlar a los
vendedores debida mente por que afectan el siguiente aspecto:

1. El diseño de los territorios de venta.

2. Los procedimiento empleados para identificar a los clientes en perspectiva.

3 Las cuotas de ventas.

4. Los niveles de recompensas y mezclas de elementos del plan de recompensas

de empresa para las ventas.

5 La evaluación del desempeño de los vendedores.

Cuando calculan la demanda de sus territorios recurren más a los códigos del
NAICS para identificar los segmentos de mercados. O en otros casos las
empresas tratan de relacionar con diversas variables combinadas de formas
sistemáticas. [ CITATION Rui15 \l 5130 ]
  Etapas de los territorios de ventas

Un territorio de ventas, comprende un cierto número de clientes

actuales y potenciales localizados dentro de un área geográfica determinada y
asignados a una persona, sucursal o intermedia minorista o mayorista.

Para entender el concepto de territorio de ventas, hay que tener bien

claro que un mercado está constituido por personas, no por lugares, personas
con dinero para gastar y dispuestos a gastarlos.

Un mercado se mide por el número de personas multiplicado por su

poder de compra, y no por kilómetros cuadrados de espacio geográfico.

Un plan para determinar o para rediseñar los territorios incluyen los

seis pasos siguientes:

PASO 1. Elegir una unidad de control para las demarcaciones territoriales

Al diseñar los territorios, el primer paso es elegir una unidad geográfica de control
como base territorial, que puede ser por regiones, dptos.., provincias, distritos, etc.

PASO 2. Determinar la situación y potencial de los clientes

La dirección determinará la situación y potencial de sus clientes, tanto

actuales como prospectivos, dentro de cada una de las unidades de control
elegidas.

Los registros de ventas deberían indicar la situación de los clientes

actuales en cada unidad de control.
Los clientes prospectivos pueden ser identificados con la ayuda de los
representantes de ventas de la empresa juntamente con fuentes externas
como son:
 Directorios comerciales

 Editores de listas de mailing

 Listas de suscriptores de revistas comerciales

 Guías telefónicas clasificadas

  Empresas de clasificación creditida

Una vez identificados los clientes, la dirección debería:

 Evaluar el negocio potencial que puede esperar de cada cuenta.

 Clasificar estas cuentas en varias categorías tomando como base

su rentabilidad potencial para el vendedor.

PASO 3. Determinar los territorios básicos

El siguiente paso en el diseño de distritos de ventas es establecer un
territorio fundamental basado en medidas estadísticas.

Para este fin puede utilizarse:

 El Método de Creación de territorios.- Con este método se forman los

territorios combinando pequeñas áreas geográficas, para las que se
toma como base el número de visitas que se espera realice un
vendedor. Este método iguala la carga de trabajo del equipo de ventas.

 El Método de División de territorios.- Este método implica el

desglose del conjunto del mercado en segmentos aproximadamente
iguales, basados en el potencial de ventas. Por consiguiente, este
método iguala el potencial de ventas.

PASO 4. Asignar personal de ventas a los territorios

Una vez establecidos los territorios de ventas, la dirección puede asignar

vendedores individuales a cada distrito. Hasta este punto, una suposición
implícita era que el personal de ventas tiene igual capacidad de ventas y que
evidentemente, éste no es un supuesto realista.
 En un determinado equipo de ventas, los representantes pueden diferir
en los que respecta a su eficacia en las ventas. Difieren también en
experiencia, edad, condición física, iniciativa y creatividad.

Un vendedor puede tener éxito en un territorio y fracasar en otro, aún

cuando el potencial de ventas y la carga de trabajo sean las mismas en ambos.

El rendimiento en las ventas también puede verse afectado por

diferencias en las costumbres locales, en religión y en orígenes étnicos.

Muchas compañías diseñan a propósito algunos territorios de ventas de

tal manera que sean desiguales en tamaño, medido por la carga de trabajo del
vendedor o por el potencial territorial de ventas.

Estos territorios de tamaño desigual obedecen a un doble propósito:

 Uno es ajustar entre los vendedores algunas de las diferencias antes

señaladas.
 La otra es proporcionar a los ejecutivos mayor flexibilidad en la dirección
de sus equipos de ventas.

PASO 5. Elaborar planes de cobertura territorial para el equipo de ventas

A medida que las compañías y los mercados van cambiando con el

transcurso del tiempo, las estructuras territoriales pueden hacerse obsoletas y
necesitan ser revisadas. La revisión de las demarcaciones territoriales es una
tarea no exenta de serias dificultades, que no debería realizarse frecuentemente, y
en cualquier caso, tras un estudio minucioso.
PASO 6. Realizar estudios de ventas y costos territoriales de forma continua
Una vez diseñados los territorios y asignados los vendedores a sus distritos
correspondientes, la dirección planea la manera en que cada representante
cubrirá su territorio.

En realidad, la administración de la cobertura del territorio forma parte de la

administración del tiempo del representante de ventas.

La administración del tiempo está cobrando creciente importancia en la

década de 1990 a medida que las compañías van buscando la manera de
controlar sus costos de ventas en el terreno.

La administración de la cobertura territorial involucra dos tareas principales:

 La elaboración de rutas para el equipo de ventas.- esto es una

actividad directiva en la que se determina una pauta formal que los
vendedores han de seguir cuando viajan por sus territorios.

Esta pauta suele señalarse en un mapa o una lista que muestra el

orden en que deberá cubrirse cada segmento del territorio.

Aunque suele hacerse referencia a la elaboración de rutas como un

actividad directiva, esta actividad no corresponde en exclusiva a los
niveles ejecutivos. A menudo, la empresa pide a sus vendedores que
elaboren sus propios itinerarios de visitas como parte de su trabajo.

 La administración del tiempo y sistemas informáticos de

apoyo-. Cada vez con mayor frecuencia, las compañías están
implantando sistemas informatizados de apoyo a las ventas que son
de gran ayuda en la planificación, en la ejecución de las visitas de
ventas y en la información sobre las mismas. En muchas compañías,
los vendedores están previstos de computadoras portátiles que
llevan consigo en sus viajes por el territorio.

Estos sistemas tienen como objetivo principal contribuir a que los

equipos de ventas hagan el uso más eficiente posible de su tiempo.
[ CITATION Veg \l 5130 ]
 Tamaño de la fuerza de ventas

Aumentar la cantidad de vendedores hará crecer el volumen de ventas,

pero también aumentará los costos. Encontrar el equilibrio óptimo, si bien
es algo difícil, también es de vital importancia para el éxito de una empresa.
[ CITATION Mor14 \l 5130 ]

El tamaño óptimo de la fuerza de ventas de una empresa depende

de la manera en que esté estructurada, de la productividad de la fuerza de
ventas y de muchos factores. Este tamaño óptimo cambia conforme las
condiciones de mercado y los objetivos de marketing de la empresa
cambian. Una manera de aproximarse al tamaño requerido de la fuerza de
ventas es usando la siguiente fórmula:

Número de cuentas del cliente x número

requerido de llamadas por cuenta saldo
Tamaño de la fuerza de ventas =
Número de llamadas por año que
pueda hacer el vendedor promedio

Al utilizar esta fórmula los comerciantes consideran varios factores.

Por ejemplo, los clientes varían en su frecuencia de llamadas requeridas.
Las cuentas establecidas y las cuentas en las que los pedidos se hacen por
teléfono por lo general requieren de menos llamadas al año que las nuevas
cuentas. La fórmula también podría requerir ajustes para permitir la
prospección de nuevas cuentas, hacer llamadas no planeadas, etc. Además
deberá evaluarse el impacto en las ventas y ganancia la incrementar o
reducir el número de llamadas en las cuentas.

Así, el planteamiento de la fórmula deberá concordar con el juicio

gerencial a la luz de los objetivos de la fuerza de ventas y los recursos de la
compañía.

Para llegar a una estimación concreta del número de nuevos

vendedores a contratar, la dirección debe analizar los factores siguientes:
  Vendedores necesarios para las expansiones previstas a nuevos

territorios, menos vendedores retirados de territorios suprimidos o

incluidos en otros territorios.

 Ascensos del equipo de ventas.

 Jubilaciones previstas dentro del equipo de ventas.

 Movimiento total de vendedores, incluyendo despidos y

dimisiones.

Nuevos territorios – eliminación / combinación de territorios + Planes

estratégicos (promociones + jubilaciones) + despidos / eliminaciones

Total de nuevos vendedores necesarios

El Director o Gerente de Ventas debe sumar el número total de cada una de

estas categorías para estimar el número de nuevos vendedores que deberá
contratar. [CITATION Veg \l 5130 ]
 Métodos para la determinación del tamaño de la fuerza de
ventas. (Presentar un método)

Existen varias técnicas para determinar el tamaño de la fuerza de ventas de

campo. Veremos a continuación las más importantes:

Método del Potencial de Ventas

Un vendedor promedio es tratado como una unidad vendedora y se asume que

cada una de ellas tiene el mismo potencial de productividad, y se tiene en
cuenta el % de rotación de los vendedores.

N = S / P * (1 + T) ꝥ

Donde; N = Capacidad de Personal de ventas que se necesita

S = Volumen Pronosticado de ventas

P = Productividad estimada para una unidad vendedora
T = Porcentaje estimado de rotación de la fuerza de Ventas

Conocido también como método de agregación.

Consiste en que todo el personal de ventas debe cargar con la misma cantidad
del trabajo:

1. Los clientes son agrupados en clases de acuerdo al tamaño.

2. Se establecen para cada clase la frecuencia de llamadas deseadas.
(Número de llamadas de ventas por cuenta según unidad del tiempo.)
3. El número de cuentas por de cada clase se multiplica por la frecuencia de
llamadas correspondiente para llegar a la carga de trabajo total para la
región o condado.
4. Se determina el número de llamadas promedio que un representante de
ventas puede hacer en un año.
5. El número de representantes de ventas necesariamente se determina
dividiendo las llamadas anuales totales requeridas, por el promedio anual
de llamadas hechas por un representante de ventas.
 Método de productividad

Se propuso una solución al problema del tamaño del tamaño de la fuerza de

ventas, que requiere medir la productividad de ventas de los representantes
en territorios de diferentes tamaños y su método comprende:

1. Estimar la utilidad de operación antes del costo variables de ventas sobre

cada volumen de éstas.
2. Deducción del costo variable de ventas principalmente el tamaño de la
fuerza de ventas por el costo por representante.
3. Esto da un estimado de utilidad de operación sobre ese volumen de ventas.
4. Posteriormente se estima el capital de trabajo e inversión en planta
requerido en cada volumen alternativo de ventas.
5. Y por último, se expresa la utilidad de operación estimada como relación
con la inversión requerida.

El método de Maslow depende de contar con un número suficiente de

territorios existentes para permitir hacer un estimado estadístico de crear
territorios de igual potencial de ventas. [ CITATION Mor14 \l 5130 ]
  Propósitos y características de las cuotas de ventas

Cuotas de Ventas: Las metas que se asignan a los vendedores.

 Instrumentos valioso que tienen los gerentes, sirve para planear el

esfuerzo de las ventas de campo.
 Son indispensables para evaluar la eficacia de dicho esfuerzo.
 Se aplican a periodos específicos y se expresan ya sea en dólares o en
unidades físicas.
 La administración llega a establecer cuotas trimestrales, anuales o de
plazo más largo para cada uno de los representantes de campo de la
compañía, tanto en moneda corriente como en unidades físicas.


Cuotas de productos suelen ser variadas Cuotas de clientes varían para que reflejan la
sistemáticamente, con el fin que reflejan Relativa idoneidad de servir a determinadas
la rentabilidad de distintos artículo de la cuentas.
línea.

Utilidades

 Planean la cantidad de ventas y utilidades que habrá al final del periodo de

planeación.
 Anticipan las actividades del equipo de trabajo.
 Motivan a los vendedores, por lo tanto, deben ser razonables.

El volumen de ellas se establece en un nivel inferior al potencial de ventas de un

territorio y en uno que es igual o ligeramente más alto que el pronóstico para éste,
aunque también es factible establecerlas por abajo del pronóstico de ventas si las
condiciones lo permiten.
 Propósitos de las Características de una cuota acertada
cuotas
Facilitan la planeación y  Alcanzable
el control del esfuerzo de
ventas de campo en Hay quienes opinan que las altas deben fijarse de modo que
varios sólo sea posible alcanzarlas mediante un esfuerzo
sentidos extraordinario. Estas personas argumenten que, aun cuando
la mayoría de los vendedores no lleguen a alcanzarlas,
tendrán el estímulo de hacer un esfuerzo mayor del que
1) Proporcionar harían en ausencia de la “zanahoria”.
A pesar del atractivo intuitivo de las cuotas altas, éstas llegan
metas
a ocasionar problemas:
e incentivos
2) Evaluar el  Crean mala voluntad entre los vendedores.
desempeño  Muchas veces provocan que sin ética o de modo indeseable
3) Controlar las con tal de alcanzar sus metas.
actividades de los
vendedores Las cuotas deben ser realistas; esto es, representar metas
alcanzables, que se consigan con un esfuerzo normal o
4) Descubrir
razonable, pero no descomunal.
fortalezas yd Aparentemente, esto es lo que motiva mejor a casi todos los
5) y debilidades en vendedores.
la estructura de
ventas  Fácil entendimiento
6) Mejorar la eficacia
Las cuotas no sólo deben ser realistas, sino también fáciles
del plan de de entender. Los planes complejos de éstos suelen despertar
compensación sospechas y desconfianza entre los representantes, lo cual
7) Control de los los desalienta, en vez de motivarlos. Sirve de mucho mostrar
gastos de ventas a los vendedores exactamente de dónde salieron esas
cuotas. Es más probable que éstos acepten cuotas que estén
relacionadas con el potencial de mercado cuando pueden ver
los supuestos empleados para traducir el potencial estimado
en metas.

 Completa

Debe abarcar todos los criterios que servirán para juzgar a

los representantes de ventas. Por lo tanto, si éstos
Otro de los propósitos de supuestamente deben dedicarse a buscar cuentas nuevas,
las cuotas que se es importante especificar hasta qué punto. De lo contrario
mencionan es que se descuidarán esta actividad en pos de perseguir las metas
utilizan incentivos para del volumen y utilidades.
vender de varias formas.
Es decir, quienes se
desempeñen de una  Oportuna
forma “mejor” recibirán
premios. Las metas del volumen y utilidades deben ajustarse para
permitir que el representante cuente con suficiente para la
Aspectos que también se identificación y solicitud de cuentas nuevas.
toman en cuenta en el
establecimiento de las El sistema de las cuotas debe permitir retroalimentar con
cuotas es que además oportunidad los resultados.
de ser razonables, un Las metas para un periodo de ventas deben calcularse y
aspecto muy importante anunciarse lo más pronto posible. La demora para
como usted menciona, proporcionar esta información no sólo diluye las ventajas del
deben de ser fácil empleo de cuotas, sino que también genera ambigüedad,
entendimiento, completa pues el vendedor avanza en otro periodo de desempeño sin
y oportuna. saber cómo ha salido librado en el lapso anterior.

[CITATION Cou \l 5130 ]

  Tipos de cuotas (USAR METODO PARA LA PRESENTACIÓN)

Hay cuatro clases básicas de cuotas: de volumen de ventas, financieras, de

actividades y una combinación de ellas. La compañía puede usar cualquiera o
varias de estas cuotas, dependiendo de la naturaleza del producto y la industria.

Cuotas de volumen de ventas

 Son las más comunes.

 Estándares de evaluación de los vendedores y de las unidades de
marketing.
o Estas a la vez son las experiencias de la gerencia del nivel de
desempeño mínimo para un periodo.
 Se establecen para:
o Un área geográfica
o Una línea de productos
o Clientes específicos
 Son claves para productos nuevos.
 Todos los gerentes son conscientes de la importancia de los productos
nuevos.
 Los vendedores deben ser conscientes de ello.
 Dejar las metas de los productos nuevos a iniciativa de vendedores es
riesgoso.
 Cuanto más corto el periodo, más eficaz la cuota.
 Si: Venta estacionaria = Cuota anual
 Basadas en:
o Volumen de ventas en dólares
o Volumen de ventas en cantidades
o Volumen de ventas de nuevos productos
o Volumen de ventas de productos rechazados – Volumen de ventas
de productos de movimiento lento
 Recomendación:
o Hacerlas por zonas y no para toda la región.
o Permite control estrecho, minucioso.
Volumen de ventas en dólares.

 Aplica para venta de muchos productos (diferentes).

 Se entienden con facilidad.
 Son más fáciles de administrar.
 Se trabaja como una cifra total para todos los productos.
 Facilita el análisis de costos contra venta y contra (cuota).
 Facilita el ajuste de un año a otro.

Volumen de ventas en unidades.

Aplica para:
 Venta de pocos productos (poca variedad).
 Productos con precios de fácil / rápida variación (penetración).

Volumen de ventas en puntos.

Algunas compañías combinarán las ventas en dólares o unidades o ambas en

"puntos" y usarán esta medida como la base de una cuota de volumen de ventas.
Las compañías típicamente otorgan puntos de acuerdo con el nivel de las ventas.

Por ejemplo,

Opción 1
Producto A
VOL $ PUNTOS
$ 100 1
$ 200 2
$ 300 3

Las compañías por lo general usan esta clase de enfoque porque tienen
problemas en tratar de poner en práctica ya sea una cuota en dólares o en
unidades. También ayuda a las compañías a equilibrar la necesidad de hacer
hincapié en un volumen de ventas particular y la necesidad de promover las
ventas de productos específicos. [CITATION ROL \p 387-389 \l 5130 ]
  Nivel de las cuotas de ventas

Cuotas por el volumen de ventas

Algunas empresas simplemente las establecen con base en ventas previas. Se

exhorta a cada unidad de marketing a que “supere las ventas del año pasado”.

En ocasiones el parámetro del territorio durante un tiempo pasado, por ejemplo,

cinco años.

La característica más atractiva de este plan es que su aplicación es sumamente

fácil.

No es preciso realizar un análisis muy amplio para determinar el tamaño de las

cuotas.

Esto hace que su empleo resulte muy barato. Asimismo, los vendedores no tienen
problema para entenderlo.

Ventajas Desventajas
 Es probable que un territorio  Estas cuotas no toman en cuenta las
comience a crecer a gran velocidad condiciones actuales.
y el ingreso permanente de nuevos  La cuota basada exclusivamente en
clientes en perspectiva justifique un las ventas del pasado desconoce el
incremento muy superior al 7% potencial del territorio y es una
establecido por el cálculo general de referencia pésima para medir a cada
ventas de la compañía. representante.
 El potencial del territorio ofrece un  Por otra parte, en ocasiones la zona
arranque útil en el establecimiento es tan competitiva o el clima
de las cuotas para el volumen de comercial tan malo que no está
ventas del territorio. No obstante, la justificado ningún aumento de la
empresa no se debe ceñir cuota de ventas asignada.
estrictamente a una fórmula que  Una cuota basada exclusivamente en
relacione la cuota con el potencial, las ventas del año anterior muchas
sino que debe tratar de reflejar las veces también desmoraliza a los
situaciones especiales en cada vendedores y provoca
zona. comportamientos indeseables.
 Toman en cuenta un área geográfica Ejemplo: uno que ha logrado la cuota
delimitada, una línea de productos o para un año podría sentir la tentación
clientes específicos. de demorar la colocación de los
 Gerente de ventas puede vincular pedidos que ya tiene asegurados al
fácilmente este sistema con una término del año. Esto le brinda un
 motivación y programas de arranque ventajoso para cumplir con
recompensas para los empleados de la cuota de año entrante, pero
ventas. también provoca que se esfuerce
 El volumen de ventas ofrece una menos en ese nuevo periodo.
buena medida porque es fácil de  Muchas veces resulta difícil fijas
medir y establecer métricas para el cuotas capaces de reflejar las
rendimiento. situaciones especiales dentro de cada
 Los gerentes de ventas pueden uno de los territorios.
establecer cuotas según el nivel de  Por una parte, el representante de
experiencia de los empleados dados. ventas que cubre uno debe tomar
También pueden establecer parte en la fijación de la cuota
cotizaciones de ventas para los correspondiente, porque tiene el
equipos de ventas. conocimiento más íntimo de las
condiciones de ésta.
 Por otra parte, como el representante
se verá afectado por la cuota que se
fije, tal vez no sea imparcial.
 Cabe esperar que subestime el
potencial con el fin de obtener cuotas
más bajas y fáciles de alcanzar.
Ejemplo:
Dos vendedores tal vez hayan generado 300 000 dólares por concepto de ventas, cada
uno, el año pasado. Está claro que este año cabría esperar diferentes cuotas de ellos si el
potencial de mercado en un territorio es de 500 000 dólares, mientras que en el otro es de
un millón de dólares. La empresa dejaría pasar enormes oportunidades de mercado
simplemente por desconocimiento.

Cuotas por actividades

Los niveles de las cuotas por actividades probablemente suelen fijarse según las
condiciones del territorio.

Requieren un análisis detallado del trabajo necesario para cubrir el territorio

debidamente.

Se ven afectadas por el tamaño el tamaño del territorio y la cantidad de cuentas y

clientes en perspectiva que se espera que visite el vendedor. El tamaño de los
clientes y los patrones de compra, elementos que deben considerarse.

Estos factores afectan la cantidad de veces que el vendedor los visitará en el

periodo, la cantidad de citas de servicio o el número de visitas requeridas para
demostrar el uso del equipo de la empresa, etcétera.
 La información requerida para las cuotas por actividades proviene, cuando menos,
de tres fuentes:

Las charlas entre el representante que cubre el territorio y el gerente de

ventas.
Los informes del vendedor.
Las investigaciones de mercado y de su potencial.

Ventajas Desventajas
 Libertad de planear y conducir sus  Requieren planeación, fijación de
actividades diarias por sí misma, es rutas y administración de tiempo.
responsable de esta.  Se puede ver afectadas por factores
 Sirven como guía para externos competencia, condición
representantes de ventas más económica y por baja motivación por
jóvenes y sin experiencia. parte del vendedor.

Ejemplo:
Una compañía tal vez desea alcanzar determinada utilidad neta o un margen bruto sobre
todas las ventas del territorio. Suponga que el potencial para un representante está
concentrado básicamente en dos productos: uno con un margen bruto de 30% y el otro
con 40%. El gerente de ventas podría cambiar la atención relativa que se presta a uno y
pasarla a otro al asignar la meta de un margen bruto de 37%. Así, el vendedor tendría que
vender una proporción mayor del producto con un margen de 40% para alcanzar esta
meta que si se tratase de 34%.

Otro ejemplo:
Joe vende el volumen más alto en la compañía XYZ; no obstante, hace hincapié en los
productos fáciles de vender, de margen bajo. Por otra parte, Jane vende un volumen un
tanto más bajo, pero sus ventas involucran artículos más grande y caros que llevan un
mayor margen de utilidad. De acuerdo con lo que se muestra en el cuadro 11-1 aunque
Joe vendió 15 000 dólares más que Jane, su margen de utilidad fue casi 8000 dólares
menor que el margen de Jane debido a la clase de producto en el que cada uno hizo
hincapié en vender.
 Cuotas financieras

El nivel de las cuotas financieras normalmente se fija de modo que refleje

las metas financieras de la empresa.

Ventajas Desventajas
 Si se enfocan en vender productos  Los vendedores también presentan la
más redituables, tendrán mayores tendencia de pasar más tiempo
utilidades. visitando a clientes con los que se
 Organizar la fuerza de venta de sienten más cómodos. No obstante,
forma eficiente. estos clientes tal vez no componen en
grandes cantidades o pueden requerir
numerosos servicios. Así, pueden ser
mucho menos redituables que otros
clientes del vendedor.
 Al pasar tanto tiempo en productos
menos redituables, los representantes
de ventas limitan la oportunidad de la
compañía de ganar utilidades más
altas provenientes de sus productos
de margen alto.
 PERDDA DE MOTVACON: La utilidad
neta depende de la gama de
productos que venden y el margen
para cada uno de estos productos.
Así, es más difícil para ellos
determinar qué tan bien lo hacen en
un tiempo dado y se pueden frustrar.
 Hay factores externos que afectan las
utilidades netas del vendedor, como
la competencia y las condiciones
económicas, y factores internos,
como la habilidad para negociar sobre
el precio.
[CITATION Cou \l 5130 ]
Bibliografía
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https://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtualdata/Tesis/Ingenie/vega_sd/cap3.pdf