UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTÍN – TARAPOTO

FACULTAD DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL

TRABAJO N°5

INTRODUCCION Y CONCEPTOS BASICOS DE CALIDAD Y USO DE

HERRAMIENTAS ESTADISTICAS DE CALIDAD

 ASIGNATURA :
ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD
 DOCENTE :
ING. EPIFANIO MAERTÍNEZ MENA
 ESTUDIANTES:

ANNIELLE GARCIA RENGIFO

 SEMESTRE :
2019-I
 I. INTRODUCCION
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management)
es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las
industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia
de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de
calidad, también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming», y Joseph Juran.
La gestión de calidad está orientada a crear conciencia de calidad en todos los
procesos de organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde
la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le
denomina total porque concierne a la organización de la empresa globalmente
considerada y a las personas que trabajan en ella.
Por consiguiente, podríamos decir que el reto de la empresa es adquirir una
competitividad a través de productos de alta calidad a bajo coste. Aunque no resulta
sencillo, un camino para conseguirlo es la implantación de programas de mejora de la
calidad que pueden proporcionar respuestas válidas a las necesidades de los clientes,
y por otro lado disminuir el tiempo empleado en corregir errores, permitiendo a la
organización alcanzar una posición inmejorable para conseguir ventajas competitivas.
En definitiva, muchas organizaciones grandes y pequeñas han llegado a la conclusión
de que la efectividad de la dirección de la calidad (TQM) puede reforzar su
competitividad y proporcionar ventajas competitivas en el mercado (Anderson,
Rungtusanatham y Schroeder, 1994; Sitkin, Sutcliffe y Schroeder, 1994)
La calidad es un tema de reciente desarrollo, ahora ya no se puede hablar de hacer
las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de
un producto o servicio. Existen diferentes definiciones de calidad, el uso de cada una
depende del área en que sé este trabajando.
Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las
ganancias producidas por la empresa. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta
en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Se ha discutido
mucho la definición de calidad, pero los pensadores que más han sobresalido en el
tema son los que presentaremos a continuación.

II. OBJETIVOS

Objetivo General
- Conocer a los pensadores más sobresalientes que han discutido sobre la
definición de la calidad.
Objetivos Específicos
- Conocer los conceptos básicos de la calidad.
- Dar a conocer la aplicación las modalidades de la gestión de la calidad
- Aplicar el uso de las herramientas estadísticas de la calidad.
 III. REVISION BIBLIOGRAFICA
Según Joseph Juran (1951)
Para Juran la calidad puede tener varios significados, dos de los cuales son muy
importantes para la empresa, ya que estos sirven para planificar la calidad y la
estrategia empresarial. Por calidad Juran entiende la ausencia de deficiencias que
pueden presentarse como: retraso en las entregas, fallos durante los servicios,
facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es adecuarse al
uso.
Según William E. Deming (1950)
Calidad no quiere decir lujo. La calidad es un grado de uniformidad y fiabilidad
predecible, de bajo coste y adaptado al mercado. En otras palabras, la calidad es todo
lo que el consumidor necesita y anhela. En vista de que las necesidades y deseos del
consumidor son siempre cambiantes, el modo de definir la calidad con referencia al
consumidor consiste en redefinir constantemente los requerimientos.
La productividad aumenta mientras la variabilidad disminuye. El control de calidad es
necesario, ya que todas las cosas varían. El control estadístico no significa la ausencia
de productos o servicios defectuosos, sino que más bien permite predecir los límites
de las variaciones. Hay dos tipos de variación: fortuitas e imputables. Es inútil tratar de
erradicar los defectos causados por el azar. Pero puede resultar muy difícil distinguir
entre los dos, o determinar las causas imputables. No basta con responder a las
especificaciones; también es necesario reducir la variación.
Según Philip B. Crosby
Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis, es suplir los requerimientos de
un cliente, al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. En las empresas donde
no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20%
al 40% de la producción.

IV. MARCO TEORICO

LOS LÍDERES DE LA CALIDAD TOTAL
1. Walter A. Shewhart
Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-jart",18 de
marzo de 1891 - 11 de marzo de 1967) fue
un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, a veces
conocido como el padre del control estadístico de la calidad.
Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney
Shewhart, asistió a la University of Illinois antes de obtener un
doctorado en física de la University of California,
Berkeley en 1917.
Los ingenieros de Bell Telephone’s habían estado trabajando para mejorar la fiabilidad
de sus sistemas de transmisión. Debido a que los amplificadores y otros equipos
tenían que ser enterrados, había una necesidad comercial de reducir la frecuencia de
las fallas y reparaciones. Cuando el Dr. Shewhart se unió a la Western Electric
Company Inspection Engineering Department en Hawthorne Works en 1918, la calidad
industrial estaba limitada a la inspección de productos terminados y la remoción de
artículos defectuosos.
Todo eso cambió el 16 de mayo de 1924. El jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards,
recuerda: "El Dr. Shewhart preparó un pequeño memorándum de sólo una página de
longitud. Casi un tercio de la página lo ocupaba un sencillo diagrama que todos
reconocemos hoy día como un diagrama de control esquemático. Ese diagrama, y el
corto texto que lo precedía y lo seguía, establece todos los principios esenciales y
consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadístico de
Procesos."1 El trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variación
en un proceso de manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en
reacción a no-conformidades en realidad incrementaba la variación y degradaba la
calidad.
Shewhart enmarcó el problema en términos de variación por Causas Normales o
Aleatorias y Causas Especiales o Asignables e introdujo las gráficas de control como
una herramienta para distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso
de producción a un estado de control estadístico, donde solo hay variación por Causas
Normales o Aleatorias, y mantenerlo controlado, es necesario para predecir el
resultado futuro y administrar un proceso económicamente. Dr. Shewhart creo las
bases para el gráfico de control y el concepto de un "Estado de control estadístico por
medio de experimentos diseñados cuidadosamente".
Aunque el Dr. Shewhart se basó en teorías estadísticas matemáticas puras, él
entendió que los datos de un proceso físico nunca produce una "curva de distribución
normal" (una distribución Gaussiana, conocida también como una "curva de
campana"). Él descubrió que la variación observada en datos de manufactura no
siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento Browniano de
partículas). El Dr. Shewhart concluyó que aunque todo proceso muestra variación,
algunos procesos muestran variación controlada que es natural al proceso, mientras
que otros muestran variación sin control que no está presente en el sistema causal de
proceso todas las veces.
Los avances en la modificación de nuestro concepto de control han sido y será
comparativamente lento. En primer lugar, se requiere la aplicación de determinados
conceptos físicos modernos; y en segundo lugar se requiere la aplicación de métodos
estadísticos que hasta el momento han sido en su mayor parte han permanecido
inalterados en la revista en que apareció.
Proposiciones de Shewhart
1. Todos los sistemas de oportunidad de las causas no son iguales en el sentido de
que nos permiten predecir el futuro en términos del pasado.
2. Las causas de sistemas de azar constantes que existen en la naturaleza.
3. Las causas asignables de variación se pueden encontrar y eliminar.
Sobre la base de pruebas, como ya presentadas, parece factible establecer criterios
que permitan determinar cuándo asignable causas de variación en la calidad han sido
eliminadas de manera que el producto puede entonces ser considerado para ser
controlado dentro de ciertos límites. Este estado de control parece ser, en general, una
especie de límite al que podemos esperar para ir económicamente en la búsqueda y
eliminación de las causas de la variabilidad sin cambiar una parte importante del
proceso de fabricación como, por ejemplo, estaría involucrada en la sustitución de
nuevos materiales o diseños.
Sobre la base de pruebas, como ya presentadas, parece factible establecer criterios
que permitan determinar cuándo asignable causas de variación en la calidad han sido
eliminadas de manera que el producto puede entonces ser considerado para ser
controlado dentro de ciertos límites. Este estado de control parece ser, en general, una
especie de límite al que podemos esperar para ir económicamente en la búsqueda y
eliminación de las causas de la variabilidad sin cambiar una parte importante del
proceso de fabricación como, por ejemplo, estaría involucrada en la sustitución de
nuevos materiales o diseños.

2. William E. Deming
En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya
que esta quedó muy dañada luego de la segunda
guerra mundial, por lo tanto estaban abiertos a varias
opiniones para lograrlo. Es en esta época cuando
Deming llega a Japón y les instruye sobre la
importancia de la calidad y desarrolla el concepto de
calidad total (TQM). Con el paso del tiempo los
Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir
la calidad en su producción, convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más
buscado por grandes empresas americanas. Fue tan grande su influencia que se creó
el premio Deming, el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad
empresarial.
La vida de Deming no fue fácil. Nació el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa.
Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. A la edad de 17,
ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudió ingeniería, carrera que el mismo
pagó. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde
fue empleado como profesor. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de
Agricultura en Washington, D.C. Aquí conoció a Walter Shewhart, un estadístico para
Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus
enseñanzas.
Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseño a los técnicos e ingenieros
americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra.
Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Después de la guerra, la
Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950,
Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales
de las compañías japonesas. Durante los próximos treinta años, Deming dedicaría su
tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran
poder económico.
 Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una
compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar
con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso.
Los Catorce Puntos de Deming
 1. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad
2. Adoptar la nueva filosofía
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva
4. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a
la calidad
5. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y
servicios, de manera constante y permanente.
6. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo
7. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos.
8. Expulsar de la organización el miedo
9. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea.
10. Eliminar metas numéricas, carteles y frases publicitarias que piden aumentar la
productividad sin proporcionar métodos.
11. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad.
12. Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo
13. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento
14. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece
puntos anteriores

3. Philip B. Crosby
Crosby es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en
años muy recientes. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar
la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir
ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el
cliente realice transacciones con una empresa. En 1979 se crea
la fundación Philip Associates II Inc. la cual se le considera una
firma líder en consultorías acerca de la calidad. Se basan en la
creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada para
mejorar los resultados empresariales, por esto se le considera
una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez
más globalizado.
Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que
se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los
descuidos y las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con gran
facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial
a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes. Para Crosby, el proceso de
mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso de la alta dirección, y de una
filosofía en la que todos los miembros de la organización comprenden sus propósitos.
Lograr calidad sólo es posible a través de un cambio de cultura de la empresa en
donde se le concede al personal la oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un
trabajo significativo y un ingreso suficiente.
Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una mínima
parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para lograr la
calidad son: convicción de la dirección, compromiso de la alta gerencia y de todo el
personal y conversión de la cultura organizacional. Por otra parte Crosby señala que "
la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de los requisitos,
ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe vacunarse.
Para lograr Cero Defectos promueve catorce pasos los cuales son:
 1. Compromiso de la dirección
2. Equipo para la mejora de la calidad
3. Medición del nivel de calidad
4. Evaluación del costo de la calidad
5. Conciencia de la calidad
6. Sistema de acciones correctivas
7. Establecer comité del Programa Cero Defectos
8. Entrenamiento en supervisión
9. Establecer el día «Cero defectos»
10. Fijar metas
11. Remover causas de errores
12. Dar reconocimiento
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir todo de nuevo

Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que
se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los
descuidos y las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con gran
facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo gerencial
a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.

4. Joseph M. Juran
Abogado de profesión orientado a la estadística de costos de la "no
calidad". El pensamiento de Juran, así como de los demás filósofos de la
calidad está enfocado a que las empresas consigan y mantengan por
consiguiente, el liderazgo en la calidad, definir los papeles de los altos
directivos para conducir sus empresas hacia ese objetivo y disponer los
medios que han de utilizar los directivos para ese liderazgo.
Juran basa su teoría acerca de la calidad a partir de las observaciones
hechas a los japoneses y sus estrategias utilizadas, las cuales incluían:
• Ocupación de la alta dirección
• Formación para todas las funciones y en todos los niveles
• Mejora de la calidad a un ritmo continuo y revolucionario
• Participación de la mano de obra a través de los círculos de control de calidad
Para Juran la calidad incluye ciertos elementos que conviene definir:
Producto: Salida de cualquier proceso el cual consiste en bienes y servicios, los
primeros son cosas físicas y los servicios; trabajo realizado para otra persona. Incluido
el software que es el programa de instrucciones para ordenadores o información
general (planes, advertencias).
Cliente: Cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por él. Los
clientes externos son afectados por el producto pero no son miembros de la empresa
que los produce; los clientes internos son afectados por el producto y son miembros de
la empresa que los produce.
Satisfacción del producto: es el resultado que se obtiene cuando las características del
producto responden a las necesidades del cliente, generalmente, es sinónimo de
satisfacción del cliente.
Deficiencia del producto: es un fallo que tiene como consecuencia la insatisfacción con
el producto; el mayor impacto lo ejercen sobre los costos, al rehacer el trabajo previo y
responder a las reclamaciones del cliente.
Aportaciones
La gestión de la calidad se hace utilizando un proceso en tres actividades,
determinado trilogía de Juran.

a) Planificación de la calidad.
Esta es la actividad de desarrollo de los productos y procesos requeridos para
satisfacer las necesidades de los clientes y que implica los siguientes pasos:
• Determinar quiénes son los clientes
• Determinar las necesidades de los clientes
• Desarrollar las características del producto que responden a las necesidades
de los clientes
• Desarrollar los procesos que sean capaces de producir aquellas
características del producto
• Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas

b) Control de calidad Este proceso consta de los siguientes pasos:

• Evaluar el comportamiento real de la calidad
• Comparar el comportamiento real con los objetivos de calidad
• Actuar sobre diferencias

c) Mejora de la calidad
Es el medio para elevar la calidad consta de los siguientes pasos:
• Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de la
calidad anualmente
• Identificar las necesidades concretas para mejorar los proyectos de mejora
• Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una
responsabilidad clara de llevar el proyecto a buen fin
• Proporcionar los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los
equipos diagnostiquen las causas, fomenten el establecimiento de un remedio
y establezcan los controles para mantenerlos beneficios
 5. Kaoru Ishikawa
Obtiene su grado de química aplicada en la Universidad de
Tokio en marzo de 1939, año en que se vincula a una empresa
dedicada a la licuefacción del carbón, que era una de las
prioridades nacionales por aquella época, y adquirió
experiencia en los campos de diseño, construcción y
operaciones de investigación, entre mayo de 1939 y mayo de
1941, estuvo comisionado como oficial técnico naval en el área
de la pólvora. Los ocho años que paso en la industria y en la
armada lo prepararon para dedicarse al control de calidad.
En 1947, regresa a la Universidad de Tokio, cada vez que
hacía experimentos en su laboratorio tenía problemas con la dispersión de datos, por
esta razón comenzó a estudiar métodos estadísticos en 1948. En 1949 acudió a la
Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).
Los pasos que siguió y las razones que lo guiaron fueron las siguientes:
1. Los ingenieros que juzgan con base en sus datos experimentales tienen que
conocer los métodos estadísticos de memoria. Creó un curso titulado " Cómo
utilizar datos experimentales y lo hizo obligatorio para el primer semestre del
último año en la Facultad de Ingeniería de Tokio.
2. El Japón no tiene abundancia de recursos naturales sino que debe importarlos,
junto con los alimentos, del exterior. Por lo tanto, es necesario ampliar las
exportaciones. La época de los productos baratos y de mala calidad para la
exportación se ha acabado. El Japón tiene que esforzarse por manufacturar
productos de alta calidad y bajo costo, Por esta razón, el control de calidad
estadístico y el control de calidad requieren un máximo de cuidado.
Círculos de Calidad (CC).
A comienzos de la década de los 50 los programas de capacitación para supervisores
se llamaban ' Talleres de estudio de CC ", estas actividades se han difundido muy
rápidamente.
Ishikawa está considerando en el Japón como el principal precursor de la
Administración de la Calidad Total. Se inspiró en los trabajos de Deming y Juran y, en
menor grado de Feigenbaum. Es muy admirado por las siguientes contribuciones:
1. Círculos de Control de Calidad (CCC), fue el primero en introducir este concepto y
ponerlo en práctica con éxito.
2. Desarrollo los diagramas de espinas pescado, de causa-efecto o de Ishikawa, que
se usan actualmente en todo el mundo en las mejoras continuas, para representar los
análisis de los efectos y sus posibles causas.

Técnicas de Ishikawa para el CC

A. Técnicas estadísticas elementales:
 - Análisis de Pareto (los pocos vitales y los muchos triviales).
- Diagramas de causas y efectos (no es una técnica estadística).
- Estratificación Lista de comprobación (bitácora)
- Histograma
- Diagrama de dispersión
- Controles y gráficas de Shewart
B. Método estadístico intermedio:
- Análisis teórico y de muestreo
- Diversos métodos de estimación estadística y comprobación de hipótesis
- Métodos basados en pruebas sensoras
- Métodos de diseño experimental
C. Métodos estadísticos avanzados (con computadoras):
- Diseño experimental avanzado
- Análisis multivariados

6. Armand V. Feigenbaum
En 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro intitulado "Total Quality
Control", en donde introduce por primera vez conceptos en la calidad que son
considerados como el fundamento de la calidad total que actualmente conocemos.
Feigenbaum es uno de los pioneros del movimiento hacia la calidad y productividad.
Fue conocido por los Japoneses casi al mismo tiempo que Deming y Juran ya que
como jefe de calidad de General Electric, tuvo muchos contactos con compañías
japonesas tales como, Hitachi y Toshiba.
Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las diferentes
etapas del proceso y no sólo en la función de manufactura. Sostiene que la
contribución de la función de manufactura considerada de manera aislada, no es
suficiente para obtener productos de alta calidad, expresó lo siguiente:
"El principio fundamental del concepto de calidad total, así como su diferencia con
otros conceptos, es que, para que sea de una efectividad genuina, el control debe
iniciar por la identificación de los requerimientos de la calidad del cliente y termine
solamente cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente satisfecho.
El control de calidad total guía las acciones coordinadas de personas, máquinas e
información, para alcanzar este objetivo. El primer principio que debe tomarse en
cuenta es que la calidad es responsabilidad de todos".
7. GENICHI TAGUCHI
Taguchi trabajó como director de la Academia Japonesa de Calidad entre 1978-1982.
Recibió los premios Deming de 1960 por sus contribuciones en el desarrollo de
técnicas para la optimización industrial. Ha desarrollado métodos para el control de
calidad en línea, que constituyen la base de su enfoque al aseguramiento del control
de calidad total. En 1989, Taguchi fue condecorado por el emperador de Japón con la
orden MITI de listón púrpura, por su contribución a los estándares industriales del
Japón. Es ahora consultor internacional en aseguramiento y control de calidad. Los
métodos de Taguchi incorporan el uso de técnicas estadísticas. Estas técnicas están
planeadas para que los diseñadores e ingenieros optimicen las bases de productos
más duraderos. Estos métodos estadísticos constituyen una herramienta de
eliminación de impedimentos y resolución de problemas en las primeras etapas del
ciclo de desarrollo de un producto. Además de las variables de control que se
manejan, los métodos de Taguchi permiten que los ingenieros/diseñadores
identifiquen las variables de ruido que, de no controlarse, pueden afectar la fabricación
y el desempeño del producto.

GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management)
es una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las
industrias japonesas, a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia
de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japón de los círculos de
calidad, también conocidos, en ese país, como «círculos de Deming», y Joseph Juran.
La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de
organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde la
manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina
total porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a
las personas que trabajan en ella.
Composición de la gestión de calidad total
La gestión de calidad total está compuesta por dos paradigmas:

 Gestión: el sistema de gestión con pasos tales como planificar, organizar,

controlar, liderar o lo que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar
y Actuar.
 Total: organización amplia
Etapas de la calidad total
1. PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspección (siglo XIX)
Esta etapa se caracterizó por la detección y solución de los problemas generados por
la falta de uniformidad de los productos, puesto que las empresas comenzaron con la
producción masiva de bienes con un alto grado de ineficiencia en los sistemas
productivos. Esto selló como resultado los primeros desarrollos de la teoría de la
administración y las contribuciones generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol.
Las ideas de Taylor, conocidas bajo el nombre de “Administración Científica del
trabajo” e influidas fuertemente por los conceptos que Adam Smith, habían volcado
previamente (1776) en su libro “La Riqueza de las Naciones”, la separación conceptual
entre la ejecución del trabajo y su planificación, inspección y mejora.
La inspección, en particular, se utilizaba como herramienta de control para la detección
de errores, siendo esta función desempeñada por alguien diferente al operario que
ejecutaba la actividad. Entonces, la caracterización de esta etapa estuvo dada por un
enfoque hacia la resolución de problemas por medio de la herramienta de Calidad, por
tratar sólo de uniformizar la Calidad de los productos, por utilizar métodos para medir y
detectar variaciones en las partes del producto y por estar los responsables de Calidad
en los departamentos de inspección realizando sorteos y conteo de defectos, todo,
dentro de establecer el principal interés en la detección de errores por medio de la
inspección (Bounds, 1976).
Estas ideas tenían sentido en el contexto y época en las que fueron pensadas. De
hecho, fueron responsables de los grandes aumentos de productividad que tuvieron
lugar durante la primera mitad del siglo pasado. Sin embargo su aplicación hoy, en los
mismos términos planteados por su desarrollo original, carece de sentido y resulta en
fuente de desperdicio del recurso más valioso que una organización puede tener: la
experiencia y competencias desarrolladas a lo largo del tiempo por sus recursos
humanos. (Bounds, 1994).

2. SEGUNDA ETAPA: Control estadístico del proceso (década del treinta)

La etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparición de métodos
estadísticos para ese fin, además de servir para la reducción de los niveles de
inspección del producto. Este nuevo enfoque se efectúa con el objetivo de reducir los
costos de inspección, pero el principio seguía siendo el mismo; detectar problemas de
Calidad en los productos que ya habían sido manufacturados. Es decir, el control solo
puede evitar que el producto fallado llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero
es incapaz de evitar los costos generados por su reparación. La Calidad avanzó en
este sentido cuando Walter Shewhart introduce el denominado Control Estadístico de
Procesos, entendiendo a la Calidad como un problema de variación que podía ser
controlado y prevenido mediante la eliminación a tiempo de las causas que lo
provocaban y que de esta forma la producción pudiese cumplir con la tolerancia
especificada en el diseño. Es de destacar que Shewhart es considerado como el padre
del control estadístico de procesos, unió por primera vez la estadística con la
ingeniería y la economía, expresando sus ideas en el libro: “Control económico de la
Calidad de los productos manufacturados”, primer texto estadístico enfocado a la
Calidad.
Entonces, a diferencia de la etapa anterior en dónde el objetivo de la Calidad era el
producto, esta etapa tenía como objetivo central el control de la variación del proceso,
basándose la visión de la Calidad como un problema a resolver en dónde se enfatiza
en la uniformidad de los productos con un mínimo de inspección. Asimismo, una
sustancial diferencia con la etapa anterior es que los profesionales responsables de
Calidad se sitúan en los departamentos de manufactura e ingeniería, introduciendo el
uso de herramientas y técnicas estadísticas para resolver los problemas. De la misma
forma éstos profesionales enfocan sus esfuerzos a la investigación de aplicar controles
para llegar a la Calidad (Bounds 1976).
3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total – Aseguramiento de la Calidad
(años 50 a 70)
Las primeras etapas descritas sobre la evolución del concepto de Calidad no
involucraban a todos los departamentos de la empresa, como el de diseño,
planificación y el de la propia ejecución de las políticas de Calidad. El enfoque
predominante de las dos etapas anteriores se orientaba sólo hacia el proceso de
manufactura (operaciones industriales) y no se aplicaba al resto de los procesos
indirectos, de soporte y de servicio.
El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene fundamentado por el hecho de
que el propio proceso de producción, considerado central y único en términos de
Calidad hasta ese momento, requiere de servicios de soporte y de la coordinación de
esfuerzos de todas las áreas de la empresa.
Es así que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad por medio de
esta fundamentación y por idealizar, además, que a través de la idea de “costos de la
no Calidad” o “fábrica oculta” (según Juran), se trata de dar una justificación
económica a la necesidad de implementar procesos de mejora.
De la misma forma, además de Juran, otros autores como Feigenbaum (1951) (quien
enuncia la primera definición de Calidad Total) y Crosby (1961) (que en su libro
 “Quality is free” categoriza y determina con claridad el impacto de los costos de la no
Calidad), refuerzan el concepto en el sentido de crear la aplicación global que hoy
aceptamos como lógica para un sistema de gestión de la Calidad.
Ventajas de la aplicación de un sistema de gestión de calidad total
Un buen sistema de gestión de calidad total logrará:

 Mayores niveles de satisfacción por parte de consumidores/clientes

 Incremento de los márgenes de productividad y de beneficios
 Mayor cohesión y coordinación de los distintos procesos y departamentos de
una compañía
 Optimización del uso de recursos y reducción de costes para la empresa.
Eficiencia.

Cultura de la Calidad.
El nuevo enfoque de calidad requiere una renovación total de la mentalidad de las
personas y por tanto una nueva cultura empresarial; ya que entre otros aspectos se
tiene que poner en práctica una gestión participativa y una revalorización del
personal no aplicada en los modos de administración tradicional.
Hay que establecer la mentalidad de cero defectos.  Esto tiene el propósito de
erradicar el desperdicio, en todas las formas como se presente, eliminando las
actividades que no agregan valor. «Cero defectos» consiste en tener una actitud
sistemática hacia el no-error. No se trata de perseguir a los subalternos porque
cometen errores, ya que eso mataría su iniciativa, de lo que se trata es de despertar la
conciencia de no equivocarse.
La C.T. promueve la eliminación de todo tipo de despilfarros. La ventaja competitiva
está en la reducción de errores y en el mejoramiento continuo de los procesos; ahí
radica la reducción de costos. 
Es ante todo una responsabilidad gerencial. Los mandos directivos deben ser líderes.
Capaces de involucrar y comprometer al personal en las acciones de mejora. 
Factores relacionados con la calidad.

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta
tres aspectos importantes (dimensiones básicas de la calidad):

1. Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al

producto o servicio.
2. Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.
3. Dimensión económica: intenta minimizar costes tanto para el cliente como para la
empresa

Otros factores relacionados con la calidad son:

• Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.
• Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.
• Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).
Control estadístico de calidad.
Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y
procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto
que se quiere fabricar.
La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad,
es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad,
funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del
mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan
a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas.

MODALIDADES DE GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

Modelo Deming
Definición del modelo
El modelo Deming Prize ha estado presente en Japón desde 1951 y se creó con el
objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese país.
El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan
sobresalientemente por la dirección y control de Calidad, y además por promover la
Gestión de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad
de excelencia.
Criterios de evaluación
Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su
condición actual, determine sus objetivos y retos, y además de determinar cómo
logrará cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que lo
que se pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la
convicción y objetivo de una organización de implementar la Gestión de la Calidad
Total.
En el año 2004, el modelo contaba con los siguientes criterios que servirán de ejemplo
de los alcances de este:
Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la Calidad.
Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.
Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.
Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los
costos, la seguridad y el entorno.
Desarrollo de los recursos humanos.

Proceso de evaluación
El comité denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado de
realizar la evaluación inicial ya que finalmente el comité del premio (Deming Prize
Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distinción. Los
evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al
cumplimiento de sus objetivos más importantes.
La presente evaluación pretende que cada una de las empresas pueda identificar sus
oportunidades de mejora y como desarrollarlas, con esto confluir en el desarrollo de la
Gestión de la Calidad Total (GCT).
Tres años después las empresas galardonadas deben presentar un informe sobre el
estado de las prácticas de la GCT, asegurando con esto un control de las empresas
ganadoras.
La existe una herramienta para la evaluación de los diferentes criterios del modelo, los
que son evaluados de los siguientes ángulos:
Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.
Consistencia: consistente a través de la organización.
Continuidad: continúo desde el punto de vista del medio y largo plazo.
Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente.

Modelo de Malcolm Baldrige

En 1987, surge en Estados Unidos el modelo de excelencia Malcom Baldrige como

una respuesta a los avances de las empresas japonesas y asiáticas que estaban
desplazando a alas tradicionales empresas locales.

Es el modelo de Calidad total más difundido en USA y en países de su entorno.

Guarda muchas similitudes con el Modelo de la EFQM, aunque Baldrige es anterior a
éste.
El presente modelo sirve como base para desarrollar autoevaluaciones de las
organizaciones y así entregar información del estado de estas. Además ayuda a
mejorar las prácticas de gestión, ayuda a la comunicación y sirve como herramienta de
trabajo para la planificación y entrega finalmente oportunidades de aprendizaje.

El Modelo Malcolm Baldrige es una guía hacia la Excelencia, diseñado para ayudar a
las organizaciones a usar un enfoque integrado para la gestión del desempeño
organizacional que mejore la eficacia y las capacidades de toda la organización,
proporcione valor a los clientes y grupos de interés, contribuyendo a la sostenibilidad y
gestión del conocimiento de la organización

MISIÓN DEL MODELO DE BALDRIGE

Este método de Malcom Baldrige o modelo se basa en un sistema de liderazgo,
planificación estratégica y un enfoque hacia el cliente y mercado.

ENFOQUE DEL MODELO BALDRIGE

Se fundamenta en el liderazgo hacia el cliente en el apoyo a la organización; en la
medición de índices y parámetros y en el benchmarking como forma de mantener la
ventaja competitiva de la organización.
El modelo Baldrige utiliza criterios para evaluar la calidad y la excelencia
organizacional.

CRITERIOS QUE COMPONEN EL MODELO BALDRIGE

Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran
comprendidos en los siguientes siete Criterios:

1. LIDERAZGO: En este criterio se evalúa la forma en que la alta dirección dirige

y hace sostenible a la organización. Además evalúa el gobierno de la
organización y la manera en que se abordan las responsabilidades éticas,
legales y las referidas a la comunidad.
2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO: Este criterio examina la manera en que la
organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También
evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción
 definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medios en su
progreso.
3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO: En este criterio se
evalúa como la organización determina los requerimientos de los clientes y de
los mercados. Además examina la manera en la organización desarrolla
relaciones con los clientes y determina los factores claves para lograr la
satisfacción y retención de los clientes, así como la expansión y sostenibilidad
del negocio.
4. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: Este criterio
examina como la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora
los activos de datos, información y conocimiento y como también evalúa el
desempeño organizacional.
5. ORIENTACIÓN HACIA LAS PERSONAS: Examina como los sistemas de
trabajo permiten a la organización gestionar el aprendizaje y permiten a los
colaboradores a utilizar el máximo de su potencial en concordancia con los
objetivos globales, estrategia y planes de acción. También evalúa el esfuerzo
que realiza la organización para mantener un lugar de trabajo y clima
organizacional conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento
personal y organizacional.
6. GESTIÓN DE PROCESOS: Este criterio examina los aspectos claves de la
gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos,
servicios y organizacionales para la creación de valor; y los procesos de
soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo.
7. RESULTADOS: Este criterio examina el desempeño de las áreas de negocio
claves de la organización como el desempeño de productos y servicios, la
satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño
de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el desempeño
del liderazgo y la responsabilidad social. También examina los niveles de
desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que
proveen productos y servicios similares.

V. BIBLIOGRAFIA

1. (en inglés) «Guru: W. Edwards Deming» The Economist. 5 de junio de

2009.
2.  (en inglés) «Total quality management» The Economist. Consultado el
20 de septiembre de 2012.
3. ↑ Oakland, John S. (2014). «18». Total Quality Management and
Operational Excellence (en inglés). London and New York: Routledge.
p. 386. ISBN 978-0-415-63550-9.
4. ↑ Blogemprendedor. Importancia de una buena relación con
proveedores. http://www.blog-emprendedor.info/como-tener-una-buena-
relacion-con-los-proveedores/
5. ↑ Fernández Hatre, Alfonso. La nueva filosofía del
suministro. Forum Calidad n.º 78, 1997, pág 66.
6. ↑ Sandholm, Lennart. Control total de la calidad. México: Editorial Trillas,
1995, pág. 49.
7. Enciclopedia Microsoft ® Encarta ®. 98. Control de Calidad. 1993-1997.
Microsoft Corporation
8. J. M. Juran y F. M. Tryna. Análisis y planeación de la calidad. Mc Graw
Hill