Tema 6

El desarrollo del cronograma
[6.1] ¿Cómo estudiar este tema?
[6.2] La gestión del cronograma y su plan
[6.3] Definir las actividades
[6.4] Establecimiento de la secuencia de las actividades
[6.5] Estimación de la duración de las actividades
[6.6] Desarrollo del cronograma y cálculo del camino crítico
[6.7] Control del cronograma
TEMA
Este documento ha sido redactado por PMAsesores, GREP nº 2760 con licencia Premium del PMI®.
«PMP, CAPM, PMI, PMBOK son marcas registradas del Project Management Institute, Inc.»
La gestión del cronograma
Esquema
La gestión del Definir las Secuencia de
TEMA 6 – Esquema
Estimación de recursos
cronograma actividades actividades
Com prende los procesos requeridos para Identifica y Es la secuencia del Es la estimación de la cantidad de periodos
lograr la conclusión del proyecto a tiempo docum enta las trabajo a seguir para laborables que serán necesarios para
de acuerdo con los requisitos de la actividades específicas ejecutar las actividades com pletar cada actividad del cronograma.
organización demandante del proyecto. del cronograma que y así com pletar los
deben ser realizadas paquetes de trabajo. Se
El plan para producir los identifican y
diferentes entregables docum entan las
Este proceso establece las políticas, del proy ecto, interdependencias de
procedimientos y documentación para identificados en la las actividades: la
planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar EDT o WBS. secuencia y la
y controlar el cronograma del proyecto. dependencia.
Desarrollo del cronograma Camino crítico Control del cronograma
Analiza las secuencias de las actividades, la Es el camino más largo sin colchón que Controla los cambios del cronograma del
duración de las actividades, los requisitos de determina la duración del proyecto. proyecto.
recursos y las restricciones temporales, para crear
el cronograma del proyecto.
© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Dirección y Gestión de Proyectos de Software
Ideas clave
6.1. ¿Cómo estudiar este tema?
Para estudiar este tema lee las Ideas clave que encontrarás a continuación.
Al finalizar la lección habrás aprendido las técnicas de gestión del tiempo y conoceremos
los conceptos siguientes:
La diferencia entre duración y esfuerzo.

Calcular estimaciones de duración de las actividades.
Desarrollar un flujograma partiendo de las dependencias entre las actividades del
proyecto.
Desarrollar un cronograma.
Identificar el camino crítico del proyecto.
Establecer acciones para mejorar el cronograma.
6.2. La gestión del cronograma y su plan
Uno de los parámetros esenciales en la gestión de los proyectos y de los criterios de éxito
es el tiempo, el cumplimiento del plazo acordado para desarrollar el proyecto.
La necesidad siempre está asociada al tiempo y el objetivo del proyecto es por tanto
siempre temporal:
Hay un compromiso de la fecha de entrega con el cliente (externo o interno).

Se debe cumplir a fecha determinada con algún reglamento.
Hay que poner un producto en el mercado antes que la competencia.
Se debe cumplir a fecha determinada con una licencia.
Se debe terminar a una fecha para liberar los recursos para otro proyecto.
Se necesita entregar para poder facturar y conseguir liquidez.
Etc.
TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Estos ejemplos siempre llevan a la misma conclusión: el proyecto no se gestionará contra

el tiempo que se necesite de acuerdo a una planificación estándar sino que se gestionará
contra el tiempo disponible. Por tanto, habrá que hacer una buena reflexión para
acortar el tiempo sin afectar al resto de parámetros como la calidad, el riesgo, el coste,
etc.
Se empezará revisando la lista de las actividades resultantes de desarrollar el

EDT/WBS, para, a continuación, diseñar un flujograma o diagrama de secuencias
donde se ordenen las actividades y se establezca cuáles serán predecesoras y cuáles
sucesoras, qué actividades se podrán hacer en secuencia y cuáles se deberán hacer en
paralelo.
Una vez hecha la estimación de la duración de cada una de las actividades por los
miembros del equipo de proyecto (en base a los recursos necesarios, su disponibilidad y
su rendimiento) y utilizando el flujograma, se establecerá la duración teórica del
proyecto, luego se establecerá el día de comienzo y se dejará caer sobre un calendario
desarrollando de esta manera el cronograma.
El cronograma es la segunda línea base de control del proyecto (la primera era
la EDT/WBS y la lista de actividades resultante) y servirá para controlar el tiempo y la
disponibilidad de recursos para cada actividad, los recursos serán necesarios al comenzar
cada actividad y se liberarán al finalizar la actividad.

La gestión del tiempo del proyecto está directamente relacionada con la definición del
proyecto: «tiene un principio y un final».
Habitualmente este límite, el cierre técnico y el cierre formal, lo fija la propia

organización ejecutora de acuerdo a sus políticas organizativas.
NO se debe confundir cuando formalmente se cierra un proyecto y cuando se entrega

el producto o servicio al cliente.
Gestión del tiempo del proyecto

Comprende los procesos requeridos para lograr la conclusión del proyecto a tiempo de
acuerdo con los requisitos de la organización demandante del proyecto.
Nota: Para tratar de consolidar y fijar estos pasos utilizaremos como ejemplo a lo largo
del texto una pequeña reforma de casa habitual.
Para gestionar adecuadamente el tiempo del proyecto se debe ser metódico. El objetivo
es establecer un plan de tiempos, de modo que una vez ejecutadas sus actividades
proporcione el producto o servicio buscado «a tiempo» de acuerdo con los
requerimientos del cliente del proyecto.
Esas actividades estarán ordenadas cronológicamente (secuencia y relación de

dependencia) lo que dirá cuando habrán de realizarse y por quién (p.ej. el martes
ira el albañil a enyesar las paredes y el viernes el pintor a dar el gotelé, etc.) y en qué
orden de ejecución (p.ej. primero pintaremos, luego secaremos y finalmente daremos
una segunda capa de pintura).
Se trata pues de seguir los cinco pasos siguientes para obtener el plan de tiempos o
cronograma:
1. Establecer una lista de actividades a realizar.

2. Definir las relaciones y secuencia entre esas actividades.
3. Estimar los recursos necesarios para cada actividad.
4. Estimar la duración de dichas actividades.
5. Y finalmente calcular el «cuándo» de las mismas o cronograma o plan de tiempos o
línea base de tiempo

Gestión del cronograma del proyecto
Este proceso establece las políticas, procedimientos y documentación para planificar,

desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
Fuente: PMBOK del PMI
Piensa que la planificación es un proceso iterativo, por tanto, el plan de gestión del
tiempo tendrá como entrada inicialmente la línea base del alcance, pero también
información de revisión procedente de procesos posteriores al tiempo, como el coste,
riesgos, calidad, etc. Esto es lo que significa que el plan para la dirección del
proyecto sea una entrada a este proceso.
El plan para la gestión del cronograma puede incluir:
La descripción del modelo para el desarrollo del plan.

El nivel de precisión que se espera de las estimaciones.
Las unidades de medida (horas, días, etc.).
Los procedimientos de la organización que son referencias para este desarrollo.
El proceso para mantener actualizado el plan.
Los umbrales de control para activar acciones frente a las desviaciones durante la
ejecución del proyecto.
Las reglas para medir el nivel de rendimiento del proyecto.
Los formatos de reporte.
La descripción de cada uno de los procesos asociados a la gestión del tiempo.
6.3. Definir las actividades
Proceso de definición de actividades

Este proceso identifica y documenta las actividades específicas del
cronograma que deben ser realizadas para producir los diferentes entregables del
proyecto, identificados en la EDT o WBS.
® ®
Fuente : PMBOK del PMI
Como primer paso en el desarrollo del cronograma será elaborar una lista de todo
lo que hay que hacer para completar el proyecto.

En el ejemplo, el objeto del proyecto es la reforma de la casa.
Aplicando los conocimientos que se aprendieron en la lección del alcance sobre el

EDT o WBS al hacer la descomposición del proyecto en paquetes de trabajo, se
tendrían los niveles 1 (1. Reforma de la casa) y 2 (1.1. Pintura fachada; 1.2. Plantar
jardín; 1.3. Limpieza) del WBS.
Ahora las actividades se definen en un nivel más bajo y en lugar de números se

usarán letras para codificarlas (de la A a la H es este caso):
1. Reforma de la casa
1.1 Pintura 1.2 Plantar
1.3 Limpieza
fachada: jardín
A/ dar primera capa E/ regar H/ Recoger
B/ dar segunda capa F/ cavar hoyos
C/ instalar andamios G/ plantar
D/ retirar andamios
Por tanto la reforma de la casa va a consistir en pintar la fachada y realizar una

plantación de margaritas en el jardín. Se ha incluido un paquete de trabajo de
limpieza, para adecentarla y tenerla lista para pasar una agradable tarde en el
jardín.
Ya se sabe qué trabajos hay que realizar y las actividades o tareas que deben seguirse para
completarlos. Obsérvese que simplemente se enumeran las actividades, sin indicar el
orden que se seguirá.
Es el momento de definir con claridad en qué consiste la actividad y definir sus entradas
y salidas.
Un proceso se puede entender como la sucesión, más o menos extensa y compleja, de

otros subprocesos o actividades. En esta cadena, las salidas de una actividad, que se llama
«actividad suministradora o predecesora» será la entrada de otra actividad, que se llama
«actividad cliente o sucesora». Tanto las entradas como las salidas son en esencia
entregables, vistos desde el punto de vista de la actividad o proceso suministrador o del
cliente.

Esta relación entre actividades o procesos suministradores y clientes la podemos ver en

el siguiente gráfico:
El concepto de entregable ya se estudió en la lección del alcance (recordamos que un

entregable es un elemento físico documentable o un documento).
Entonces se vio que los elementos de salida de una actividad se denominaban

«entregables» y la suma de todos ellos en el proyecto debe coincidir con el alcance. El
entregable de salida de las actividades suministradoras es el entregable en entrada en las
actividades clientes. También hemos de ser estrictos en cuanto a incluir solo las tareas
necesarias para completar los paquetes de trabajo.
Así actividades como «dar tercera capa» o «recortar el seto» no deben figurar en la
lista, puesto que no son necesarias para completar el alcance propuesto. Ahora
tomando una a una las actividades (por ejemplo la «B/ dar segunda capa de
pintura») y:
Se define: «Aplicar una segunda capa de pintura a la fachada».

Se establece cuáles son sus entradas, o sea, lo que se necesita para desarrollar la
actividad: «la fachada con una primera capa de pintura aplicada y seca», y «la
propia pintura necesaria para la segunda capa». También se necesitarán los
«utensilios de pintado».
Tras finalizar la actividad, la salida o resultado sería: «la fachada totalmente
pintada y seca».
Cada vez que se recorre el proceso de la definición de las actividades debemos repasar
los resultados y comprobar si los nuevos resultados son congruentes y completos.
En este ejemplo, se describe la actividad «B/ dar segunda capa» como sucesora de
una primera capa de pintura seca, sin embargo el entregable de la actividad «A/dar
primera capa» no cumplía ese requisito al no incluir el concepto de «seca», lo que
obliga a añadir una nueva actividad de «I/Secado de la pintura de la primera capa».
Por tanto, es posible que se tenga que actualizar la EDT/WBS con estos cambios
detectados, cuando se realiza el paso de definir actividades.
Continuando con el resto de actividades se puede obtener una «lista de actividades»

con un aspecto similar a la siguiente tabla:
Actividad Definición Entradas Salidas

Eliminar
A/ dar desconchones y Andamios, Fachada con la
primera aplicar una capa de Yeso y útiles de aplicación pintura base
capa pintura base a la Pintura base aplicada
fachada
La fachada con una primera
B/ dar Aplicar una capa de pintura aplicada y la fachada
segunda segunda capa de seca», totalmente
capa pintura a la fachada Pintura para la segunda pintada y seca
capa». utensilios de pintado
Montar y fijar los
andamiajes que
C/ instalar Andamiajes y útiles de Andamios
permitan trabajar
andamios fijación y nivelación colocados
en la parte superior
de la fachada
Andamio
Desmontaje y
D/ retirar desmontado,
empaquetado de los Andamios colocados
andamios empaquetado y
andamios
retirado.

6.4. Establecimiento de la secuencia de las actividades
Secuencia de actividades
Es la secuencia del trabajo a seguir para ejecutar las actividades y así completar los
paquetes de trabajo. Se identifican y documentan las interdependencias de las
actividades: la secuencia y la dependencia.
® ®
El líder de proyectos es quien fija el criterio para establecer el orden o secuencia,

basándose en el juicio experto de los departamentos funcionales que intervienen en el
proyecto.
Volvamos a recordar el concepto de secuencial de suministrador – cliente:
Por ejemplo, en el caso de una carrera de relevos en la que el primer relevista

completa una vuelta a la pista y traspasa la prueba de la finalización de su actividad
(la vuelta completada) en forma de entregable (el testigo) a un segundo corredor.

Habría las siguientes actividades:
Actividad 1: Correr la primera vuelta

Actividad 2: Correr la segunda vuelta
Suministrador: El primer relevista

Cliente: El segundo corredor, que recibe el relevo.
Entregable: El testigo
Entrada de la primera actividad: El disparo de salida

Salida de la primera actividad: El testigo, tras dar una vuelta
Etcétera.
Aunque el concepto de cliente/suministrador no es exclusivo de la dirección/gestión de

proyectos, es algo que tiene una influencia decisiva en la comprensión del mismo.
Volviendo al ejemplo de la carrera de relevos, en la que tenemos dos actividades, la

secuencia correcta de realización sería:
1º Correr la primera vuelta,

2º Correr la segunda vuelta
Esto es, para poder iniciar la actividad dos es necesario haber completado la
actividad uno.
Decimos entonces que la actividad UNO precede a la DOS o también, que la actividad
DOS sucede a la UNO. Tenemos ya actividades predecesoras y sucesoras.
Siguiendo con el ejemplo de la reforma, parece lógico establecer el orden siguiente:
1.1 Pintura fachada: 1.2 Plantar jardín 1.3 Limpieza

C/ instalar andamios F/ cavar hoyos H/ Limpiar
A/ dar primera capa G/ plantar
I/ Secado E/ regar
B/ dar segunda capa
D/ retirar andamios

Parece lógico además que antes de la actividad «H» de limpieza, hayan finalizado
tanto la «E» como la «D». Por tanto «H» tiene dos predecesoras.
Las actividades de los paquetes de trabajo «Pintar fachada» y « Plantar jardín» son
independientes por lo que pueden realizarse en paralelo (probablemente por
diferentes personas) sin interferirse.
Además detectamos la necesidad de definir una nueva actividad de «Inicio del

proyecto», que precede a la «C» y a la «F». La lista quedaría:
0/ Inicio del proyecto

1.1 Pintura fachada:
C/ instalar andamios
A/ dar primera capa
I/ Secado
B/ dar segunda capa
D/ retirar andamios
1.2 Plantar jardín
F/ cavar hoyos
G/ plantar
E/ regar
1.3 Limpieza
H/ Limpiar
La relación más habitual entre una actividad predecesora y su sucesora es la denominada

«de fin a comienzo», de modo que la primera haya finalizado para que la segunda
comience. Este tipo de relación también puede incluir un cierto retraso de la
actividad sucesora (lags) o un cierto solapamiento de la actividad sucesora con
la actividad predecesora (leads).
Finish-to-Start FS, termina-comienza
La actividad A debe
terminar antes de que la
actividad B pueda empezar
Finish to Start
(termina-comienza) ACTIVIDAD A ACTIVIDAD B

Start-to-Start SS, comienza-comienza
Las actividades A y B pueden

empezar al mismo tiempo, pero la
Start to Start
ACTIVIDAD A sucesora (B) no puede empezar hasta
(comienza-comienza)
que la predecesora (A) comience
ACTIVIDAD B
La dirección de la flecha define qué actividad
es la predecesora y cuál es la sucesora
Finish-to-Finish FF, termina-termina
Finish to Finish
(termina-termina) ACTIVIDAD A
Las actividades A y B pueden

terminar al mismo tiempo, pero la
sucesora (B) no puede terminar hasta ACTIVIDAD B
que la predecesora (A) termine
Start-to-Finish SF, comienza-termina
Start to Finish ACTIVIDAD A

(comienza-termina)
La actividad A debe empezar antes que B

pueda terminar (raramente utilizado) ACTIVIDAD B
Finish - Leads (-), comienza con adelanto
Leads -
(adelanto) ACTIVIDAD A
- 2 días
La actividad B puede
ACTIVIDAD B empezar dos días antes de
que finalice la actividad A
Finish - Lags (+), comienza con retraso
La actividad B puede empezar dos días después de la

finalización de la actividad A
Lags +
(retraso-colchón) ACTIVIDAD A ACTIVIDAD B
+ 2 días

Sin embargo, existen otras posibilidades, menos habituales, y que realmente son
imposiciones o limitaciones a nuestro cronograma:
Comienzo no antes de / Start No Earlier Than

Comiendo no después de / Start No Earlier Than
Final no antes de / Finish No Earlier Than
Final no más tarde de / Finish No Later Than
Debe comenzar en / Must Start On
Debe terminar en / Must Finish On
De forma genérica las dependencias pueden ser:
Mandatorias (hard logic): obligatorias debido a la propia naturaleza del trabajo.

Discrecionales (preferred logic o soft logic): son las relaciones recomendadas por
la experiencia de las mejores prácticas.
Dependencias externas: cliente, entorno, regulaciones, etc.
Volviendo a la actividad de secado, ahora se ve que la relación entre la segunda capa

y la primera puede ser simplemente un tiempo de espera (lags) para que se seque.
Sin embargo, es más interesante incluir el secado como una actividad, ya que puede
ser objeto de recursos y de costes asociados, piensa por ejemplo que se deba acortar
el tiempo total, se podría actuar forzando el secado, por ejemplo, con una estufa.
Por otro lado, si la pared se suficientemente grande y la pintura es de secado rápido,

¿se podría empezar a dar la segunda capa de pintura antes de haber terminado de
dar la primera capa? Obviamente esta decisión exigiría un determinado método al
dar la primera capa para permitir este adelanto (leads) de la actividad sucesora
segunda capa de pintura.
En la reforma todas las relaciones son del tipo Fin a Comienzo, inicialmente.
Para este ejemplo, se tiene ya la lista de actividades y sus dependencias. El siguiente

paso es crear el flujograma (diagrama de red) del proyecto.

Actividades divergentes Actividades divergentes
Único predecesor Múltiples predecesoras

con múltiples sucesores con único predecesor
Instalar Primera Segunda Retirar

Espera
andamios capa capa andamios
Iniciar el
Limpieza
proyecto
Cavar
Plantar Regar
hoyos
El concepto de divergencia y convergencia no es solo un efecto del diagrama de flujo

diseñado, si no que tiene otro interés, ya que nos indica los cuellos de botella de
nuestro flujograma, donde el riesgo aumenta considerablemente.
Aparte de las actividades de trabajo del proyecto, se definen unos puntos o hitos
(jalones o milestones) para marcar eventos importantes del cronograma del proyecto.
Por ejemplo, fechas asociadas a un evento que impide que se lleve a cabo un trabajo en
el futuro o que marca la conclusión de un producto entregable principal o la finalización
de una fase, o asociadas a fechas comprometidas en el contrato. Estos hitos se definen
igual que las actividades salvo que la duración es cero. El seguimiento para hitos es
comprobar SÍ o NO se ha cumplido la fecha.
Para el ejemplo de la casa, un hito podría ser «tener las plantas y flores», si la
respuesta es «sí» se podrán plantar y se podrá continuar con el proyecto. Otro
ejemplo, podría ser que la pintura se ha subcontratado y hay un compromiso de
pagar el 30% a los pintores una vez terminada la primera capa, se definiría un hito
que dispararía el pago correspondiente.
El método con el que se ha construido el diagrama se denomina PDM y en él las

actividades aparecen en las cajas/nodos. Otro sistema habitual de representar las
actividades es con flechas, correspondiendo al método denominado ADM.

Precedence Diagramming Method (PDM), Critical Path Method (CPM)

Diagrama de Precedencia (PDM), Método del Camino Crítico (CPM)
Suceso
(event)
A B C
Foco: Actividad
Actividad Actividad
Comienzo Fin
D E F
En el método PDM/AON, los nodos (cajas) representan actividades y las flechas

entregables.
El método PDM usa la representación más habitual en los programas de gestión de

proyectos. Además de la dependencia «Fin a Comienzo», permite otras
dependencias entre las actividades. Es la representación más intuitiva y en la que resulta
más sencilla la aplicación del Método del Camino Crítico (que veremos más
adelante).
Arrow Diagramming Method (ADM), Activity on Arrow (AOA)

Método del Diagrama de Flechas (ADM), Actividades sobre Flechas (AOA)
B
Actividad
Comienzo A Foco: Entregable
Suceso / resultado
Actividad
D F
Suceso Fin
(event) E
En el método ADM/AOA, los nodos (círculos) representan sucesos o entregables y las

flechas actividades.
El método ADM fue el primero en desarrollarse. Solo permite las dependencias «Fin a
Comienzo». Su representación presenta más complejidad que el método PDM. En
muchos casos precisa de la definición de actividades «dummy»/falsas para poder
representar de forma adecuada las relaciones entre las distintas actividades. El
desarrollo de los cálculos del Método del Camino Crítico resulta menos intuitivo y más
complicado para su elaboración manual.

6.5. Estimación de la duración de las actividades
Estimación de recursos de las actividades

Es la estimación de la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para
completar cada actividad del cronograma.
® ®
Recapitulando hasta este punto, en la reforma de la casa ya se conoce qué hay que
hacer, las actividades, y en qué orden realizarlas, la secuencia, para cumplir el
objetivo.
Sin embargo se quiere gestionar el tiempo del proyecto de manera que este se termine a
tiempo.
Para eso se necesita conocer la duración de cada una de las actividades o lo que es
lo mismo: cuánto tiempo se necesita emplear para completarlas. No sirve usar buena
voluntad y completarlas lo antes posible.
Se debe pensar, además, en las consecuencias prácticas de desconocer la duración.

Si para pintar se contrata a un pintor. ¿Cuántos días habrá que pagarle? O por el
contrario, ¿cuánto tiempo habrá que esperar entre la primera y la segunda capa de
pintura?
Dado que hay que conocer la duración antes de realizar la actividad, habrá que estimarla
a priori o lo que es lo mismo «predecir el número de minutos, horas, días, semanas,
meses que requerirá hasta su total finalización».
Antes de continuar conviene distinguir claramente los conceptos de duración y de

esfuerzo:
Indica el número de días que se necesita para completar

Duración
la actividad.
Indica el número total de horas de trabajo que

Esfuerzo requiere, sumando como tales la de todos los recursos
que intervengan. A veces se denomina trabajo.

Otro ejemplo, una mudanza de casa en la misma ciudad. La duración de la misma

es un día, dado que se recogen los enseres por la mañana, se transportan en un
camión y se entregan por la tarde.
Sin embargo el esfuerzo de esta actividad es de quince horas, al requerir un

conductor y dos mozos durante cinco horas.
La estimación es uno de los pasos más difíciles, sujeto a mayor error y tiene una
influencia decisiva en el éxito o fracaso de los proyectos.
Hay algunos principios que es necesario seguir antes de adentrarse en las técnicas de
estimación:
Mejorar la precisión en pasos sucesivos. El proyecto va desde el concepto hasta

la implementación por lo que según se va consolidando la intención de acometer el
proyecto está más justificado hacer esfuerzos en mejorar la estimación.
Es una buena práctica usar varias fuentes o técnicas para hacer la misma
estimación, de esta forma se incorporan diferentes perspectivas, incluyendo factores
de seguridad.
Se puede utilizar datos históricos como base de partida.
Es una buena práctica utilizar fuentes independientes para eliminar la

subjetividad. Los grupos funcionales tienden a aumentar la duración estimada para
cubrir contingencias no especificadas. Se piensa que es mejor una estimación
exagerada que una mala, y por otro lado se piensa que se percibe mejor una estimación
susceptible de ser reducida que una que parezca demasiado pequeña.
Es importante registrar las bases de la estimación para poder revisarla

(descripción de la actividad, asunciones, exclusiones, dependencias, método usado y
resultados).
El resultado de la estimación debe ser adecuadamente comunicado incluyendo

su valor, su variabilidad y su confianza.

El principio de estimaciones sucesivas ayuda a demostrar la confianza sobre

una estimación cuando esta es estable, y cuando es inestable a descomponer la
actividad en subactividades más estables y por tanto mejor controlables.
Con un ejemplo, para la primera capa de pintura se verá más claro, el uso de las
diversas herramientas y técnicas para estimar:
Técnica Resultado para nuestra fachada

Consultado un pintor profesional nos dice que tardara
Juicio experto
un día y medio.
Parametrización 45 m2 fachada x 14 min/m2 = 10,5 horas
El anuario de la construcción nos dice que pintar una
Info. histórica fachada de entre 40 y 60 m2 requiere un mínimo de 7
horas y un máximo de 15, siendo 11 horas lo típico.
Mi cuñado en una vivienda similar tardo algo menos de
Analogía
un par de días.
Esta reforma ya la han hecho varios de mis vecinos y yo
Estimaciones de
estoy usando la misma subcontrata. Las duraciones
Tres Valores
fueron 12, 11, 10, 12, 14 horas. Por cálculo se obtendrá la
(PERT)
duración.
Obsérvese que:
La estimación puede venir dada en un rango de tiempo o como un único valor (la
moda o la media).
Diferentes fuentes pueden dar estimaciones diferentes (pero no muy diferentes).
El error en la estimación vendrá dado por el método empleado y la fase del proyecto
en la que se encuentre.
El uso de más recursos puede reducir la duración de la actividad.
La precisión de las estimaciones no solo está relacionada con el método utilizado

sino principalmente con el momento o fase en que nos encontremos del proyecto.
¡EL MARGEN DE ERROR EN LAS ESTIMACIONES SE IRÁ REDUCIENDO SEGÚN SE

VAYA DEFINIDIENDO EL PROYECTO!
• Estimación en orden de magnitud - 25% a + 75%
• Estimación en presupuesto - 10% a + 25%
• Estimación definitiva - 5% a + 10%

Según se avanza en la definición del proyecto, a lo largo de su ciclo de vida, se tendrá más
y mejor información sobre su alcance, las estrategias de ejecución, tecnología a utilizar,
etc. Esto va a permitir calcular estimaciones cada vez más fiables.
En los primeros momentos, donde el proyecto apenas existe como una idea, donde el
alcance se define de forma vaga y que se sabe que puede variar de forma sustancial, la
única alternativa para estimar la duración o el coste es por analogía, recurriendo al
juicio experto sobre los resultados de otros proyectos que puedan parecerse en su
concepción, tamaño, capacidad, etc. En estas situaciones solo se puede esperar estimar
el orden de magnitud de la duración o del coste del proyecto.
Es habitual pasar por una fase de «viabilidad» del proyecto, donde se exploren
distintas alternativas desde el punto de vista técnico y/o del alcance del proyecto. En
estos casos el alcance del proyecto y sus objetivos se han desarrollado en mayor grado y
se ha profundizado en las posibles soluciones para acometer el proyecto. Para cada una
de las alternativas se estima la duración y el coste del proyecto y se presentan a un comité
para que decida sobre la viabilidad del proyecto desde el punto de vista económico y de
negocio. Basándose en las estimaciones proporcionadas, el alto mando de la
organización autoriza el tiempo y el presupuesto del proyecto.
Una vez aprobada la ejecución del proyecto, se procede a la planificación detallada

del mismo. En ella, se usaran todas las técnicas de estimación disponibles: de «Abajo a
Arriba», parametrización y juicio experto. El resultado es una estimación más ajustada,
que una vez aprobada, conformará la duración o la fecha de entrega definitiva del
proyecto.
Dependiendo del tipo de proyecto, normativas aplicables, la organización ejecutora, etc.,

se definen distintos niveles de elaboración de los tiempos y presupuestos y, para
cada uno de ellos, los rangos esperados de precisión. En el cuadro anterior se ha
presentado una división simple en tres niveles de amplia aplicación y se ha presentado
unos rangos de precisión típicos.
Como característica más llamativa, se ve que los rangos de precisión son

asimétricos. Esto se debe a que, generalmente, se aceptan equivocaciones por exceso
en la estimación pero no por defecto. Es decir, permitirá que, donde se había estimado
una duración entre 95 y 105 días, el proyecto se complete en 85 días, pero no nos
perdonará que lo haga en 110 días.

El líder del proyecto debe tratar de que las estimaciones las realice el departamento que
efectuará la actividad o, en su defecto, que apruebe la estimación, si es el propio líder
quien hizo inicialmente la estimación de la duración.
Además tendrá en cuenta:
El grado de información previa disponible.

El equipo técnico que la realiza, lo que le dará el grado de fiabilidad de la
estimación, por la experiencia, el juicio experto empleado, etc.
A la par que se conoce nueva información de detalle puede volverse a estimar la duración,
lo que mejorará la misma. Es lo que se denomina refinamiento sucesivo.
Usando de nuevo el ejemplo de la pintura y consideremos las duraciones siguientes:
Actividad Duración estimada

0/ Inicio del proyecto 0 días
C/ instalar andamios 0,5 días
A/ dar primera capa 1,5 días
I/ Secado 2 días
B/ dar segunda capa 3 días
D/ retirar andamios 0,5 días
F/ cavar hoyos 3 días
G/ plantar 2 día
E/ regar 0,5 días
H/ Limpiar 1 día
La estimación que se ha efectuado considerando las actividades individuales es la más

precisa y también la más detallada, lo que la hace más cara y larga.
Veamos las definiciones y también las diferencias entre los dos tipos habituales de
estimaciones para los proyectos.

Estimación Utiliza los tiempos de un proyecto similar como base

de arriba hacia abajo para estimar los tiempos de nuestro proyecto. Es rápida
(Top-Down) y barata, aunque sujeta a errores de apreciación.
Estimación Empieza estimando las actividades o paquetes de más

de abajo hacia arriba bajo nivel del WBS hasta llegar al tiempo total del
(Bottom-Up) proyecto.
En la tabla inferior se pueden revisar las ventajas y desventajas de estas dos tipos de
estimación:
Top - Down Bottom - Up

Ventaja Desventaja Ventaja Desventaja
Se prepara con Se basa en un Exige que el
No se necesita
información y análisis proyecto esté
Análisis identificar las
conocimiento detallado del definido y
actividades
limitado del proyecto proyecto entendido
Menos costosa. Menos precisa. Es
Lleva tiempo
Precisión y El coste global muy difícil para
Más precisa y gastos
Costes del proyecto proyectos con
hacerla
está delimitado incertidumbre
Proporciona
Da al PM una
buena base
idea del nivel de A nivel de
Control A nivel de gestión para
expectativas de ejecución
monitorizar y
gestión
controlar
Tendencia a
Se necesita mucha El equipo
Otras hacer la
Es más rápida. experiencia para «compra» el
características estimación
hacerla bien proyecto
con colchón
La estimación por modelos paramétricos, es una técnica de estimación que:
Emplea una relación o conjunto estadístico de datos históricos de ciertas variables

características, medidas a partir de los resultados producidos por otros proyectos.
Aplica fórmulas o tablas, más o menos complejas, en las que se tendrá en cuenta las
singularidades de nuestro proyecto, en mayor o menor medida, sobre los datos
históricos. El resultado dará la estimación buscada. Esta técnica puede dar resultados
sumamente exactos, de acuerdo con la complejidad y la información subyacente
incorporada al modelo

La herramienta más poderosa que se tiene para prácticamente cualquier decisión es el

ejercicio de lecciones aprendidas de proyectos anteriores. En este caso servirá para hacer
más adecuadamente los análisis por analogía pero que también permitirá objetivizar la
estimación aplicando técnicas básicas de estadística (estimación por tres):
CPM, dato estimado x = (O + M + P) / 3

PERT, dato estimado x = (O +4M + P) / 6
(O=valor optimista o más corto; M=Moda o valor más repetido, P=valor pesimista o más largo)
Para el ejemplo de la pintura, valores históricos para la duración de una actividad:

11, 12, 10, 13, 12, 12, 9, 16. Optimista = 10, Pesimista = 16, Moda= 12:
CPM, x = 10+12+16/3 = 12,67 PERT, x = 10+4.12+16/6 = 12,34
6.6. Desarrollo del cronograma y cálculo del camino crítico
Desarrollo del cronograma y cálculo del camino crítico

Analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de
recursos y las restricciones temporales, para crear el cronograma del proyecto.
® ®
La preparación del plan de tiempos
En el proceso anterior se estimó el «cuánto» llevará la ejecución de cada una de las

actividades. Es el momento de trabajar para obtener el «cuándo» comenzará y
finalizará cada una de ellas y el propio proyecto, amén de la duración total del mismo.
En el ejemplo, esto permitirá saber cuándo tendremos nuestra casa lista y en qué
momento vendrá el pintor, el jardinero, etc. a realizar sus tareas.
Para calcular esas fechas se empleará el Método Del Camino Crítico (CPM), que
determina qué secuencia de actividades es la que requiere una mayor duración,
basándose en las relaciones lógicas de sucesión y en las estimaciones de sus duraciones.

En los cálculos se emplea el concepto de «holgura» o «margen total» que se define como
el número de periodos de tiempo (días, semanas, horas) que puede retrasarse una
actividad sin afectar a la duración total del proyecto.
El camino crítico es el camino (secuencia de actividades) en el que todas sus

actividades tienen un margen total igual a cero.
Todo proyecto tiene, como mínimo, un camino crítico que, además es el de mayor
duración.
Las actividades del camino crítico (denominadas críticas), no pueden sufrir retrasos
sin que, a su vez, los sufra el proyecto.
Es importante determinar el camino crítico de un proyecto, ya que indicará las
actividades que deben vigilarse especialmente durante su ejecución para evitar retrasos.
Un retraso en una actividad del camino crítico dará lugar, si no se reduce la duración de
otras actividades críticas, a un retraso en el proyecto.
Para mostrar el método CPM (Método del Camino Crítico), se trabajará con un ejemplo
sobre el que se realizará el «cálculo hacia delante» (fordward-pass), que proporciona la
duración total del proyecto y a continuación el «cálculo hacia atrás» (backward-pass),
que indicará cuál es el camino crítico.
Actividad
Descripción
Comienzo Duración de Comienzo
temprano la actividad tardío
Finalización Finalización
Colchón
temprana tardía
En adelante se utilizará este formato para recoger la información relativa a cada

actividad. Información que se irá obteniendo según se vaya recorriendo el Método del
Camino Crítico.
Véase el siguiente ejemplo de flujograma, hay nueve actividades: dos jalones o hitos
(actividades de duración cero, representadas por un rombo) y siete actividades de
esfuerzo (representadas por rectángulos).

Ejemplo: CPM, Duración
Start
A C E
4 12 7
G
3
B D F
2 7 3
Finish
Los valores marcados corresponden a la duración de cada actividad.
El primer paso, hacia delante, se realiza trabajando sobre los «comienzo temprano» (ES)
y «finalización temprana» (EF), siendo:
«terminación temprana» = «comienzo temprano» + duración
El «comienzo temprano» de la actividad sucesora se corresponde con la «finalización

temprana» mayor de todas las actividades predecesoras, esto es, para la actividad C, las
«finalizaciones tempranas» (EF) de las predecesoras son 11 días (de la D) y 4 días (de la
A), por tanto tomamos 11 días. Al ser la duración 12 días, su «finalización temprana» será
de 11+12 = 23 días y afectará a las actividades sucesoras «E» y «F».
Ejemplo: CPM, Foward Pass

0
Start
0
A 4 C E
0 23
30
0 4 11 12 23 7
4 23 30 G
4 23
11 26 30 3
33
0 B D 11 F
2
0 2 4 7 23 3 33
2 11 26 Finish
33
ES (Early Start) = Inicio (de la actividad) más temprano
EF (Early Finish) = Fin (de la actividad) más temprano
Prosiguiendo con todas las actividades alcanzamos la de fin del proyecto, que tiene una
«finalización temprana» de 33 días. Esa es la duración total del proyecto.

La duración calculada es una duración matemática. Es tarea del líder de proyecto el

incluir correcciones a la misma y contestar a preguntas como estas:
¿Tenemos dudas sobre el equipo que realiza el proyecto para alcanzar dicha duración?
¿Hay un nivel de compromiso con el cliente de modo que penalizará si no lo cumplimos?
¿Hemos incluido en esa duración los potenciales riesgos a los que está sometido el proyecto?
En consecuencia, el líder de proyecto podría decidir comunicar al cliente una duración

de 40 días, en lugar de los 33 que se obtuvo en el cálculo. A continuación, se realiza el
paso hacia atrás, que proporciona los comienzos y fin tardíos y ello señalará
inequívocamente el camino crítico.
Ejemplo: CPM, Backward Pass
0
Start
0
A 4 C E
0 23
30
0 4 0 11 11 12 11 23 23 7 23
4 4 23 23 30 30 G
30
2 4 4 11 27 23 26 30 3 30
11
33 33
0 B D 11 F
2 33
0 2 2 4 4 7 4 23 3 27 30
27 Finish
2 4 11 11 26 30
33 33
LS (Late Start) = Inicio (de la actividad) más tardío
LF (Late Finish) = Fin (de la actividad) más tardío
En este caso el «comienzo tardío» (LS) se calcula como:
«comienzo tardío» = «finalización tardía» – duración
La «finalización tardía» de la actividad predecesora se corresponde con el «comienzo

tardío» menor de todas las actividades sucesoras, esto es, para el caso de la actividad «D»
los «comienzos tardíos» (LS) de las sucesoras son 27 días (la F) y 11 días (la C). Se toma
el menor valor como «finalización tardía» (LF) de la actividad. En consecuencia, el
«comienzo tardío» (LS) de «D» será de 11- 7 = 4 días.
Como medida de verificación el «comienzo tardío» de la actividad de comienzo del

proyecto será de cero días.

Ejemplo: CPM, Float = Slack = Margen

0
Start
0
A 4 C E
0 23
30
0 4 0 11 11 12 11 23 23 7 23
4 0 4 23 0 23 30 0 30 G
30
2 4 4 11 27 23 26 30 3 30
11
33 0 33
0 B D 11 F
2 33
0 2 2 4 4 7 4 23 3 27 30
27 Finish
2 2 4 11 0 11 26 4 30
33 33
TF (Total Float) = Margen o Holgura Total
Es el momento de calcular el Margen Total (colchón) de cada una de las actividades,

calculado como la diferencia entre fechas «tempranas» y «tardías». Se ha representado
en el gráfico:
Margen total o colchón total= Inicio Temprano – Inicio Tardío = Fin Temprano – Fin Tardío
El colchón total de una actividad es el tiempo que una actividad se puede retrasar sin
afectar a la finalización del proyecto.
El colchón libre de una actividad es el tiempo que una actividad se puede retrasar sin
afectar el comienzo de la actividad sucesora.
Actividad: Ahora debes contestar y reflexionar sobre las siguientes preguntas:
¿Las actividades A y B pueden ambas comenzar el primer día del proyecto?

¿Qué actividades deben ser completadas antes de comenzar la actividad C?
¿Cuál es la duración del proyecto?
¿Cuál es el margen asociado con el mini-camino C-F?
¿Cuál es el margen asociado a la actividad E?
¿Cuántas actividades hay en este diagrama?
¿Cuántos hitos hay en este diagrama? ¿Cuál es el camino crítico?
Y verificar las respuestas a continuación:
¿Las actividades A y B pueden ambas comenzar el primer día del proyecto? SÍ

¿Qué actividades deben ser completadas antes de comenzar la actividad C? A, B, D

¿Cuál es la duración del proyecto? 33

¿Cuál es el margen asociado con el mini-camino C-F? 4
¿Cuál es el margen asociado a la actividad E? 0
¿Cuántas actividades hay en este diagrama? 7
¿Cuántos hitos hay en este diagrama? 2
¿Cuál es el camino crítico? A, D, C, E, G
Tal como se indicaba en la definición el camino crítico será el formado por la secuencia
de actividades INICIO-A-D-C-E-G-FINAL, con una duración total de 33 días.
Ejemplo: CPM, Camino crítico

0
Start
0
A 4 C E
0 23
30
0 4 0 11 11 12 11 23 23 7 23
4 0 4 23 0 23 30 0 30 G
30
2 4 4 11 27 23 26 30 3 30
11
33 0 33
0 B D 11 F
2 33
0 2 2 4 4 7 4 23 3 27 30
27 Finish
2 2 4 11 0 11 26 4 30
33 33
Camino crítico = A – D – C – E – G
Mejorando el plan inicial
A partir del cálculo del camino crítico y de las fechas de comienzo y fin tempranas es
inmediato conocer cuando comienzan cada una de nuestras actividades. Se tiene pues el
plan de tiempos inicial.
El plan hay que refinarlo ya que debe añadirse información como:
El calendario de los recursos (laboral, festivos nacionales y locales, vacaciones).

Los recursos necesarios, el número y la disponibilidad requerida.
El feedback del equipo de proyecto.
Con dicha información se obtendrá un segundo plan de tiempos, mucho más cercano a
la realidad futura del proyecto.

Si es necesario acortar la duración total del mismo se podrá recurrir a técnicas de

reducción de la duración, sin afectar al alcance del proyecto (ojo al concepto duración
que se reduce, porque el de esfuerzo puede llegar a aumentar), como son:
Fast tracking, consistente en hacer de manera paralela actividades que

normalmente son secuénciales. Si bien se reduce la duración total, se incurre en
riesgos de sobrecostes y retrasos al tener que repetir el trabajo.
Crashing o reducir la duración de la propia actividad. Bien aumentando los recursos,

bien utilizando tecnologías diferentes de las previstas originalmente.
Nivelación de recursos, cuando hay limitaciones de recursos, o solo se quiere

utilizar un cierto nivel de recursos, o cuando estos solo están disponibles en
determinados momentos, se planifica en cronograma adelantando o retrasando las
actividades para ajustarlas a la disponibilidad de dichos recursos.
La subcontratación, delegando en una empresa experta en la actividad, la ejecución

de la misma.
Volviendo a la reforma, un crashing para pasar de 1,5 días a 0,5 días en la primera
mano de pintura, podría lograrse usando una máquina de pintado por aire
comprimido. Evidentemente el coste de la máquina sería un adicional a considerar
y el alquilarla una actividad de preparación nueva.
Si se paralelizan las actividades de cavado y plantado, en lugar de los cinco días

totales, se podría dejarlo en cuatro (al final del segundo día de cavado iniciamos la
plantación). Ello implica contratar a dos operarios diferentes.
Tras aplicar estas técnicas se ha reducido la duración total del proyecto, nuestro equipo
de proyecto está de acuerdo, por lo que podremos considerarlo como plan definitivo
de tiempos y será el momento de representar dicha información de un modo gráfico a
fin de comunicársela al resto de los miembros.
En este sentido, se distinguen los siguientes tipos de diagramas en los que se representa
el ejemplo de reforma de la casa.
Diagramas de red: Nos ofrece información puntual de la relación entre actividades.

Diagramas Gantt o de barras, que reflejan muy bien la distribución temporal de

las actividades.
Diferencias entre diagramas:

Diagrama de red Diagrama de Gantt o de barras
• Planificación (Diagrama de red) • Planificación (Diagrama de barras)

• Define la estructura lógica del esfuerzo • Ayuda a conocer el nivel de trabajo personal
• Proporciona el camino más corto • Identifica la necesidad de hacer ajustes para
acomodarse a limitaciones exteriores
• Identifica el camino crítico: el más largo
• Comunica claramente la planificación
• Muestra si hay actividad con «margen»
• No comunica bien
• Control • Control
• Calcula el impacto de retraso de actividades • Muestra el estado del proyecto en cualquier
momento
• Determinar el efecto de añadir o eliminar
actividades • Identifica el efecto de los retrasos de
actividades sobre los recursos.
• Muestra el efecto de recolocar recursos
• Identifica los recursos disponibles para
• No muestra claramente el status
cubrir requisitos adicionales

Gráficos de jalones, que marcan en una escala temporal los hitos principales del
proyecto.
Lista de actividades con fechas.
6.7. Control del cronograma
Control del cronograma
Controla los cambios del cronograma del proyecto.

® ®
Los informes de rendimiento proporcionan información sobre el rendimiento del

cronograma, como por ejemplo qué fechas planificadas se han cumplido y cuáles no, y
también pueden alertar al equipo del proyecto sobre temas que pueden causar problemas
en el rendimiento del cronograma en el futuro. Con estos datos se deben revisar
las fechas de inicio y finalización reales (la mejor previsión posible) y las duraciones
restantes para las actividades del cronograma no completadas.

Utilizando las técnicas de «valor ganado» se puede medir la Variación del

Cronograma (SV) y el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI), que se utilizan para
hacer una previsión de cómo terminará el proyecto en el futuro. Si el resultado de esta
previsión no se ajusta con los acuerdos contractuales sobre la fecha de entrega del
proyecto se deberán aplicar las correspondientes acciones correctivas.
Estas acciones correctivas, por tanto, tratan de alinear el rendimiento futuro esperado
del cronograma del proyecto con la línea base del cronograma del proyecto aprobada, es
decir, cumplir con la fecha de entrega del proyecto.

Lo + recomendado
No dejes de leer…
Programación del trabajo
Luecke, R. (2004). Gestión de Proyectos, pp. 85-96. Barcelona: Ediciones Deusto.
En esta lectura, se plantea como programación del trabajo la

realización del cronograma del proyecto.
El intervalo está disponible en el aula virtual.
TEMA 6 – Lo + recomendado © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

No dejes de ver…
La cortina de humo
Director: Barry Levinson

Reparto: Dustin Hoffman, Robert De Niro, Anne Heche, Woody
Harrelson, William H. Macy,Denis Leary, Willie Nelson
País: Estados Unidos
Año: 1997
Género: Comedia | Sátira
Duración: 95 min.
Tras ser pillado in fraganti en una situación escandalosa unos días antes de su reelección,
el presidente de los Estados Unidos decide inventarse un conflicto que desvíe la atención
de la prensa de su affaire. Uno de sus consejeros se pone en contacto con un productor
de Hollywood para crear una cortina de humo: una guerra en Albania a la que el
presidente pueda poner fin heroicamente ante las cámaras de televisión.
La película es un ensayo magnífico de cómo condicionar la opinión pública o cómo

reorientar la atención de los stakeholders utilizando los medios de comunicación. No
obstante, en esta ocasión queremos hacer énfasis en la gestión de los tiempos de la crisis,
para convertir un proyecto fracasado en un proyecto ganador. Es excelente la escena en
la que en cinco minutos celebra una reunión, basada en ideas claras, planificación de los
tiempos y de las actividades y asignación de tareas.

Atraco a las tres
Director: José María Forqué

Reparto: José Luis López Vázquez, Cassen, Gracita Morales,
Manuel Alexandre, Alfredo Landa, Katia Loritz
País: España
Año: 1962
Género: Comedia | Robos y Atracos
Duración: 92 min.
Galindo, un infeliz soñador, trabaja como cajero en una sucursal bancaria. Cierto día,
reúne a un grupo de compañeros y les expone un minucioso plan para atracar la sucursal
donde trabajan. La reacción inicial es de rechazo, pero poco a poco Galindo los va
convenciendo de la viabilidad del proyecto.
En esta película se puede ver de forma magnífica todo el desarrollo de un proyecto, desde
su concepción, análisis de viabilidad, planificación, ejecución y cierre. El éxito del
proyecto estaba entre otras cosas en el cumplimiento escrupuloso de los tiempos. Es de
destacar, por delirante, la planificación del tiempo y la distribución de responsabilidades,
que finalmente llevan el proyecto al fracaso.

+ Información
A fondo
Practice Standard for Scheduling
PMI (2011). Practice Standard for Scheduling. Project Management Institute.
Esta guía se utiliza como extensión práctica al capítulo de la

gestión del tiempo del PMBOK®.
Practice Standard for Project Estimating
PMI (2010). Practice Standard for Project Estimating. Project Management Institute.
Esta guía da las pautas para mejorar las estimaciones en los

proyectos.
TEMA 6 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Recursos externos
twProject
Una excelente interfaz para una herramienta online que permite hacer un seguimiento
de distintos proyectos y equipos de trabajo, con una versión optimizada para acceder
desde móviles. Tienen licencias gratuitas para organizaciones sin ánimo de lucro y
bloggers. Disponible para Mac OS X, Linux y Windows.
Accede a la página desde el aula virtual o a través de la siguiente dirección web:

https://twproject.com/
TEMA 6 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test
1. ¿Cuál de los siguientes procesos NO es un proceso perteneciente a la gestión del

tiempo?
A. Desarrollo del flujograma (secuenciación de las actividades).
B. Gestión de cambios en el alcance.
C. Estimación de la duración y desarrollo del cronograma.
D. Definición de actividades.
2. Indica a qué tipo de representación gráfica del proyecto pertenece esta imagen.
A. Diagrama de red.
B. Diagrama de hitos o jalones.
C. Diagrama de Gantt.
D. Diagrama AOA.
A. Diagrama de red.
D. Diagrama AOA.
TEMA 6 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

A. Diagrama de red.
D. Diagrama de AOA.
5. Elige el concepto de camino crítico entre los siguientes:

A. Es el que tiene las actividades de mayor riesgo.
B. Lo forman las diez actividades con la duración más larga.
C. Viene determinado por la secuencia de actividades de mayor duración, teniendo
en cuenta las relaciones entre ellas.
D. Es aquel que tiene algunas actividades con holguras negativas o cero.
6. Las estimaciones de la duración:

A. Se realizan y aprueban por el líder de proyecto, usando información histórica.
El resto del equipo de proyecto las toma como suyas.
B. Las puede realizar el líder de proyecto y no es necesario pedir aprobación al
departamento funcional.
C. No tienen influencia en el plan, puesto que siempre podremos añadir más
recursos para reducir la duración.
D. Son más precisas cuanta más información se disponga y experiencia tenga el
que las realiza.
7. ¿Por qué son de utilidad las lecciones aprendidas en la gestión del tiempo de un
proyecto?
A. Contienen la experiencia del equipo de proyecto en la realización de cualquiera
de las fases del mismo.
B. Permiten la reflexión serena del equipo a la finalización del proyecto.
C. Permitirá en el futuro cambiar y prevenir eventos y circunstancias que
modificaron la planificación.
D. Las respuestas A y C son correctas.

8. Escribe cronológicamente la mejor práctica en la planificación para gestionar el

tiempo.
A. Estimación de la duración, definir lista de actividades, establecer secuencia,
desarrollo del cronograma, estimar los recursos.
B. Definir lista de actividades, establecer secuencia, estimar los recursos,
estimación de la duración, desarrollo del cronograma.
C. Estimar los recursos, desarrollo del cronograma, definir lista de actividades,
estimación de la duración, establecer secuencia.
D. El orden no influye.
9. Indica cuál de las siguientes situaciones no es consecuencia del retraso en la

finalización de un proyecto:
A. Menores cantidades en las ventas del producto o servicio creado.
B. Penalizaciones por retraso que aplicaría el cliente.
C. Pérdida de credibilidad ante el cliente.
D. La calidad del producto se deteriora.
10. Indica el lector de donde obtenemos inicialmente la información para elaborar la

lista de actividades:
A. Del WBS / EDT.
B. De la secuencia de actividades.
C. Del cronograma del proyecto.
D. Del WBS / EDT y la secuencia de actividades.

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El desarrollo del cronograma

[6.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[6.2] La gestión del cronograma y su plan

[6.3] Definir las actividades

[6.4] Establecimiento de la secuencia de las actividades

[6.5] Estimación de la duración de las actividades

[6.6] Desarrollo del cronograma y cálculo del camino crítico

[6.7] Control del cronograma

La gestión del Definir las Secuencia de

Desarrollo del cronograma Camino crítico Control del cronograma

© Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

6.1. ¿Cómo estudiar este tema?

La diferencia entre duración y esfuerzo.

6.2. La gestión del cronograma y su plan

Hay un compromiso de la fecha de entrega con el cliente (externo o interno).

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Estos ejemplos siempre llevan a la misma conclusión: el proyecto no se gestionará contra

Se empezará revisando la lista de las actividades resultantes de desarrollar el

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Habitualmente este límite, el cierre técnico y el cierre formal, lo fija la propia

NO se debe confundir cuando formalmente se cierra un proyecto y cuando se entrega

Gestión del tiempo del proyecto

Esas actividades estarán ordenadas cronológicamente (secuencia y relación de

1. Establecer una lista de actividades a realizar.

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Gestión del cronograma del proyecto

Este proceso establece las políticas, procedimientos y documentación para planificar,

El plan para la gestión del cronograma puede incluir:

La descripción del modelo para el desarrollo del plan.

6.3. Definir las actividades

Proceso de definición de actividades

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

En el ejemplo, el objeto del proyecto es la reforma de la casa.

Aplicando los conocimientos que se aprendieron en la lección del alcance sobre el

Ahora las actividades se definen en un nivel más bajo y en lugar de números se

Por tanto la reforma de la casa va a consistir en pintar la fachada y realizar una

Un proceso se puede entender como la sucesión, más o menos extensa y compleja, de

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Esta relación entre actividades o procesos suministradores y clientes la podemos ver en

El concepto de entregable ya se estudió en la lección del alcance (recordamos que un

Entonces se vio que los elementos de salida de una actividad se denominaban

Se define: «Aplicar una segunda capa de pintura a la fachada».

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Continuando con el resto de actividades se puede obtener una «lista de actividades»

Actividad Definición Entradas Salidas

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

6.4. Establecimiento de la secuencia de las actividades

El líder de proyectos es quien fija el criterio para establecer el orden o secuencia,

Volvamos a recordar el concepto de secuencial de suministrador – cliente:

Por ejemplo, en el caso de una carrera de relevos en la que el primer relevista

TEMA 6 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Habría las siguientes actividades:

Actividad 1: Correr la primera vuelta

Suministrador: El primer relevista

Entrada de la primera actividad: El disparo de salida

Aunque el concepto de cliente/suministrador no es exclusivo de la dirección/gestión de

Volviendo al ejemplo de la carrera de relevos, en la que tenemos dos actividades, la

1º Correr la primera vuelta,