El CFROI' ("Cash Flow Return on Investment").

Una medida más orientada a los flujos de fondos, calculada al estilo de una TIR y con los
datos disponibles en cada año y cuyos creadores y "propietarios" aseguran su utilidad aun
en contextos inflacionarios (practica ciertos ajustes al valor de los activos en su cálculo para
mitigar temas inflacionarios). En este capítulo dedicaremos más párrafos al EVA -de las
medidas mencionadas es la de mayor difusión a la fecha-; no obstante ello existen otras
medidas que pueden consultar se en el capitulo Glosario o Bibliografia especifica.

EVA Economic value Added

Su objetivo es meditla cion de valor sin Besquidar.considerarla eficier del capital invertido.
en el uso

El EVA muestra el aumento de valor de la empresa en la medida en que el ROIC

(rendimiento sobre el capital invertido) crezca con relación al WACC (costo promedio
ponderado del capital invertido), Por lo tanto, valor agregado o EVA es la diferencia entre
costo y rentabili dad del capital invertido A Mayor diferencia, mayor valor creado por la
empresa. El "capital invertido comprende todos aquellos recursos invertidos o aportados a
la compañía para el desarrollo de su actividad:suma de fondos propios y recursos ajenos.

(Deuda + patrimonio neto).

EVA = Capital invertido x (ROIC- WACC) O bien EVA = NOPAT – (Capital invertido x
WACC)!
Valar agregado'o EVA es la diferencia entre costo y rentabilidad del capital invertido en la
empresas.

Donde
ROIC ROI rentabilidad de capital invertido = NOPAT/Capitál invertido. NOPAT es la
ganancià neta operativa después de impuestos. WACC = ix (1-0 x (DE/Capital invertido) +
(PN/Capital invertido)
(costo promedio ponderado del capital)
I = la tasa de interés pagada por la empresa
D=valor de mercado.de la deuda de la empresa
t = alicuota de impuestos a las ganancias
r= rendimiento que los inversores exigen a la empresa (considerando el riesgo)
PN = valor de mercado del patrimonio neto.

Aunque de dificil implementación, en teoria podrían crearse EVAS por área de responsa
bilidad, trabajar con diferentes capitales invertidos y costos de capital para cada una y asi
identificar áreas de la empresa "creadoras" y "destructoras de valor economico.

Ventajas del EVA

-Es independiente del grado de endeudamiento de la empresa Mientras que ratios

tradicionales como ganancia neta/activos totales y ganancia neta / patrimonio neto se
ven alterados segun sea el nivel de endeudamiento de las empresas el análisis del EVA
separa las decisiones de rendimiento del capital de las de financiamiento. El EVA parte en
su cálculo del NOPAT (ganancias netas operativas después de Impuestos), el cual consi
dera los aspectos operativos y es independiente de la estructura de financiamiento que
tenga la empresa.
EL NOPAT/ capital invertido = ROIC utilizado en la fórmula del EVA. También puede enten
derse al NOPAT como el flujo de caja que le queda a la empresa por operaciones luego de
pagar los impuestos. Se calcula como:
NOPAT = Ganancia Neta + (intereses x (1-). El último término incluye el efecto impo positivo
positivo por la deducción de Intereses, que es un ingreso no operativo,

-EI EVA considera aspectos de costo de capital propio y ajeno que la contabilidad omi te
Aun en presencia de un caso en el cual los ingresos operativos superan a los costos
operativos, es decir, con una ganancia 'contable" a nivel operativo, si el rendimiento sobre el
capital invertido es inferior al costo del capital (WACC > ROIC) entonces hay un EVA
negativo o pérdida económica' la gestión del capital invertido es ineficiente para obtener
rendimientos que satisfagan a accionistas y acreedores financieros y la empresa destruye
valor EVA = Capital invertido x (ROIC- WACO SI WACC > ROIC >0 => EVA NEGATIVO
con GANANCIA Operativa contable. Para que exista una ganancia 'contable y económica y
perdurar en el largo plazo el rendimiento sobre el capital invertido debe superar al costo del
capital y ambos ser posi tivos. ROIC > WACC >0 => EVA POSITIVO con GANANCIA
Operativa contable.

Formas de mejorar el EVA de una empresa

a) Aumento de la rentabilidad con el mismo capital invertido cualquier plan que permita
mejorar la eficiencia de la empresa a nivel productiva en los servicios administrativos, en
los aspectos comerciales, etc
b) Aumento del capital invertido con mayor rentabilidad
Continuar incorporando nuevas inversiones, pero solamente con VAN positiva
c) Reducción de capital sobrante
Devolución de aportes sobrantes a los accionistas en la medida en que no se le pueda
brindar un rendimiento adecuado.
d) Reducción del costo de capital.

Desventajas del EVA

SI se premia a los gerentes en función del EVA de este año, ellos pueden verse incentiva
dos a tomar decisiones que en el corto plazo permitan incrementar el EVA -como por
ejemplo reducir el capital invertido- lo cual podría comprometer el nivel de crecimiento
incluso perjudicar a la empresa en el futuro (sería más apropiado evaluar no sólo el.EVA o
actual, sino considerar también los futuros EVAs descontados).

Indices para empresas que cotizan en la Bolsa y otros comentaries

Los analistas bursátiles aplican los indices tanto a cifras de balances pasados como a las
proyecciones sus propias estimaciones del futuro de la empresa-, Las Empresas cotizan-
tes también proyectan los mismos ratios con cierta periodicidad para analizar el posible
comportamiento de las cotizaciones y porque pueden ser útiles cuando desean tomar
decisiones de emisión y financiación de proyectos con acciones o préstamos, dividendos,
etc -
Inversores y analistas que utilizan el precio de cotización de la acción entre otras variables y
los comparan con los valores surgidos de la contabilidad o de sus proyecciones:
-Valor de cotización x Cantidad de acciones)/EBIT O EBITDA: permite conclusiones del
tipo "la empresa Asteroide SA cotiza hoy a 7 veces EBITDA pero habitualmente cotiza a 5
veces EBITDA y en general las empresas de la misma industria y tamaño cotizan a 4 veces
EBITDA
-MVA (Market Value Added:Valor agregado de mercado) Una medida muy cercana al EVA
Es la diferencia entre lo que los accionistas y prestamistas invirtieron (cash in) y lo que
podrían obtener si vendieran sus participaciones en la empresa hoy (cash out). El valor de
mercado de las acciones = capital invertido + valor presente de los EVA futuros (MVA).
MVA = valor de mercado - capital invertido, o bien
MVA = valor presente de todos los EVAs futuros.
-Indice precio de la acción/"Valor Libro", etc. Se trata de otro indice que tiene sentido
únicamente con la experiencia en el mercado bursátil para ese tipo de empresas elegido
qué valores suele tomar históricamente este indice? Se compara el valor con el actual, y si
es muy superior tal vez convenga comprar la acción).' I Rendimiento de dividendos =
Dividendos por acción anuales/Precio por acción (Dividend Yield)
Algunos inversores privilegian los dividendos por acción a las ganancias por acción
-Indice P/E = precio por acción / ganancia por acción.

Capítulo IX Balanced Scorecard (Tablero comando o cuadro de mando integral)

En este capítulo deseamos presentar y analizar la utilidad práctica de reportes y modelos

conceptuales de evaluación de la gestión Introducidos por la literatura gerencial en la
década de los 90.
Las empresas en general utilizan adaptaciones de los mismos, de acuerdo a sus intereses
o posibilidades de implementación.

En general reúnen las siguientes características:

Estrategia:
-Sirven para transmitir en forma clara la estrategia y la visión de la empresa porque tra dicen
las mismas en objetivos, metas e indicadores concretos à alcanzar y monitorear. Producen
un alineamiento estratégico: una vez establecidos los bbjetivos de nivel superior,
financieros, de mercado, etc. se establecen los indicadores que guiarán sus procesos
internos.
Ágil lectura
-Permiten una rápida visualización concentran en pocas hojas o pantallas de software (son
mucho más breves que los reportes de control de gestión) los indicadores principa les. El
nivel de desarrollo gráfico oscila entre escaso y elevado, pero siempre superior al de los
reportes de control de gestión: además de importes y porcentajes contiene escalas
conceptuales para facilitar la lectura (malo, regular, bueno, excelente), a veces reemplaza
das por rojo, amarillo, verde", "MB-B-R-X" o símbolos.
Contenido abarca varias dimensiones
-Consideran variables financieras -como otros reportes- pero atienden otras áreas y
ordenan los conceptos en 3/4 áreas o dimensiones. Brindan información acerca de aspectos
cualitativos o del grado de cumplimiento de la estrategia y la visión de la
empresa(relacionada con el futuro) como por ejemplo la creación de valor para los clientes,
sugrado de satisfacción y fidelidad, el valor de sus recursos humanos (o capital intelectual),
calidad de servicio y de los procesos productivos, el valor de la tecnologia e innovación,el
clima laboral de una empresa, etc

Cada indicador está acompañado de cifras o porcentajes y de un color rojo malo,

amarillo:normal, verde:bueno.
Nota: podemos incorporar junto a cada cifra también indicadores de la tendencia errel
tiempo:

Utilizables para replantear estrategias

- Facilitan la tarea de formulación de hipotesis estratégicas del tipo "causa-efecto" ("si
entonces":"what if?"): Para lograr una determinada meta económica,
ejemplo:rentabilidad sobre ventas (dimensión financiera), otřas dimensiones deben
modificarse por ejemplo se requerirán cambios en la fidelización de los clientes o se
analizarán los atributos que los mismos valoran, lo cual llevará a modificar el
producto y los procesos de producción y/o a capacitar a los empleados. Veremos un
ejemplo más adelanté.
Uniformidad Periodicidad
- Permite monitorear en forma consistente y estandarizada, por oposición a encarar es
estudios especiales cada vez que un directivo realice una consulta.

Estos reportes no contienen justificaciones conceptuales del motivo de los desvíos entre
Presupuestos y reales, o acciones correctivas encaradas para solucionarlos, etc, para no
demorar la lectura e idea original de agilidad; a lo sumo califican al desvío como ACEPTA
BLE GRAVE, etc

El balanced scorecard (BSC): tablero de comando, tablero de control o cuadro de mando

integral
Es el tablero más difundido, pero no fue la única herramienta de gestión surgida en los 90.
Fue presentado por el Dr. Robert Kaplan, de la Harvard University, juntamente con su socio
David Norton.
Traduce la visión de la empresa y la estrategia en planificación y objetivos cuantificables; de
esta forma permite comunicarse a toda la empresa en forma clara, transformándolas en una
aula para la acción concreta. La idea es "balancear" la información brindada para la toma de
decisiones al incorporar también indicadores no financieros. El BSC organiza los temas
estratégicos a partir de cuatro dimensiones o "perspectivas":

A. La dimensión financiera: Exito con las accionistas

Vincular los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia de la empresa.
Es fundamental contar con estos indicadores financieros en forma precisa y
oportuna (automatizar el procesamiento ši es posible). Eventualmente adicionar
indicadores que midan el riesgo v el costo-beneficio
B. La dimensión cliente: Exito en los mercadosTraduce la estrategia y visión en
objetivos sobre clientes y segmentos de mercado donde se va a competir Evalúa el
grado de satisfacción de las necesidades de los clientes, su lealtad de adquisición y
rentabilidad Contenido abarca varias dimensiones
C. La dimensión procesos internos: Éxito ministrando la cadena de valor
 De los procesos necesarios para entregar soluciones a los clientes, ¿cuáles agregan
valor por cuáles de esos procesos el cliente está dispuesto a pagar y por cuáles no?
Los objetivos e indicadores de esta dimensión se derivan de estrategias explicitas
para satisfacer expectativas de los clientes: tiempos de compra, horario de entrega,
tiempo total de proceso samiento Interno, servicio post venta.
D. La dimensión aprendizaje y crecimiento: Exito en el aprendizaje organizacional
Se miden: las capacidades de los empleados los siste mas de información, las
comunicaciones internas y el clima organizacional (motivación e iniciativas del
personal). Pueden brindarse incentivos al personal para que sus intereses coincidan
con los de la empre sa. Del seguimiento de todos los indicadores surge un
aprendizaje que a sU vez nos lleva a un nuevo examen de nuestra visión.

El BSC tiene un sistema de control: monitorear indicadores clave llamados KPI, del inglés
Key Performance Indicatores en forma permanente, para detectar tendencias, mejores y
peores prácticas y áreas susceptibles de mejora. La información es generada interna mente
y gula decisiones gerenciales.

En cada BSC se combinan en la mezcla adecuada para cada empresa- indicadores

- que permiten analizar los resultados obtenidos (Indices seguidores: lagging
indicators).
- performance drivers (inductores de desempeñO o actuación) que se orientan al
grado de cumplimiento de la estrategia, e indices líderes: leading indicators, que
anticipan el desempeño

En sintesis el BSC conserva los indicadores financieros que controlan hechos y aconteci
mientos pasados, pero incorpora otros que permiten guiar a las empresas hacia la crea ción
de un valor futuro mediante inversiones en clientes, proveedores, empleados, pro cesos
internos, tecnología e innovación, etc,

Ejemplo de análisis causa-efecto:

La Gerencia de Recursos Humanos señala la necesidad de invertir en capacitación de los

representantes de atención al cliente de un banco.

4. Los clientes satisfechos recomendarán a terceros nuestros ser vicios y realizarán más
transacciones bancarias (4 facturación)

3. Los procesos internos mejorados satisfarán en mayor gra do a los clientes, quienes
recibirán respuestas certeras en forma rápida

2. Los empleados capacitados resolverán situaciones nuevas agilmente propondrán

cambios a procedimientos internos y reducirán los tiempos de espera y llamados perdidos.

1. El aprendizaje de un nuevo software para gerenciar la atención al cliente, cambios

culturales y en forma de trabajo es la base de cambios y mejoras en otras áreas.

Dimensión aprendizaje y crecimiento Procesos Internos Dimensión clientes Dimensión financiera

Críticas a los balanced scorecard

A pesar de su elevado grado de difusión, el modelo propuesto por Kaplan y Norton fue
criticado en la literatura por diversos aspectos. Estas objeciones y los restantes modelos
teóricos de tableros que veremos en las siguientes páginas pueden ser útiles al elaborar
nuestro BSC creando nuevas categorías aplicables a nuestras organizaciones y procesos.

Se critica entre otras cosas:

1. La falta de énfasis en la dimensión Recursos Humanos y satisfacciór/motivación del
empleado,
2. Omite evaluar calidad de desempeño de los proveedores.
3. No mide adecuadamente la calidad de los productos y servicios.
4. Omite la perspectiva del entorno/comunitaria que rodea a la empresa.
5. Se critica la falta de inclusión de dimensiones como la flexibilidad de la organización.

Otros autores de tableros y desarrollos similares

Existen en la literatura gerencial de los 90 otros desarrollos similares, algunos de los cua les
enunciaremos. No resultaron sin embargo tan aplicados en las empresas como el BSC de
Kaplan y Norton. En varios casos la principal diferencia consiste en una mayor impor tancia
relativa asignada a un determinado tipo de indicadores El objetivo de este apartado es
simplemente informativo acerca de la existencia de otros

desarrollos teóricos, I Cuadro de Maisel Reemplaza la dimensión "aprendizaje y crecimiento

del BSC por la de recursos humanos para destacar la importancia de medir la capacidad de
innovar