Módulo de Formación Disciplinar Área de Administración

Proceso Administrativo para las organizaciones del Siglo XXI

Introducción
La importancia que cada día adquieren las organizaciones y su administración en la sociedad actual –
caracterizada por la incertidumbre, la complejidad, la competitividad, la globalización, la internacionalización, el
cambio, etc.– implica nuevos y variados desafíos y oportunidades, tanto para las organizaciones como para las
propias personas que forman parte de ellas, y especialmente para quienes tienen la oportunidad y la responsa-
bilidad de ser sus directivos y quieren tener un papel protagónico positivo en la sociedad actual. En este sentido,
es importante señalar la responsabilidad de las instituciones académicas de nivel superior, en cuanto a la nece-
sidad de formar profesionales cada vez más competentes para asumir los retos que hoy demanda la nueva so-
ciedad a partir de un conocimiento riguroso de nuestra propia realidad, así como de la dinámica mundial y sus
implicaciones en ella.

POR QUÉ ESTUDIAR ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIONES

Las organizaciones forman parte de las noticias y de nuestra conversación todos los días:
 “En la Escuela Mariano Moreno, funciona el nivel primario y el nivel secundario para jóvenes y adultos”,
 “Desde la Municipalidad brindaron detalles de la organización del Último primer día”;
 “Amsafe se reunió con autoridades del gobierno para negociar acuerdos salariales”;
 “La Anónima” tiene más de una vez muy buenas ofertas”, entre otros.
 Universidades, conjuntos musicales, equipos deportivos y empresas donde trabaja.

En un mundo donde las organizaciones están por doquier, existen tres motivos básicos para estu-
diarlas, así como para estudiar el ejercicio de la administración. En cada uno de los casos —que abarca
pasado, presente y futuro— las consecuencias que producen las personas que colaboran en forma de or-
ganización, bajo la conducción de gerentes, directores, profesores, pueden tener mucho alcance.

 VIVIR EN EL PRESENTE, las organizaciones contribuyen al nivel de vida presente de todas las personas
delmundo. Todos dependemos de las organizaciones, todos los días, para obtener nuestros alimentos,
vivienda, ropa, atención médica, comunicación, diversión y empleo. Por ejemplo, la Cruz Roja es una
organización que se dirige, primordialmente, al presente, pues ofrece ayuda a grupos específicos de
personas en el momento que la necesitan.
 EDIFICAR EL FUTURO, las organizaciones se perfilan hacia un futuro deseable y sirven para que las personas
también lo hagan. Los productos y las aplicaciones nuevos aparecen como resultado del poder creativo
que brota cuando las personas trabajan reunidas en las organizaciones. Las organizaciones tienen re-
percusiones —positivas o negativas— en la condición futura del entorno natural, en la prevención y el
tratamiento de enfermedades y en la guerra, en todo el mundo.
 RECORDAR EL PASADO, las organizaciones sirven para conectar a las personas con su pasado. Cabe decir
que las organizaciones son patrones de las relaciones humanas. Cada día que trabajamos con otras
personas, crece la historia de la organización y la nuestra. Con frecuencia, nos definimos en términos
de las organizaciones de las cuales hemos formado parte, sean escuelas, equipos, grupos políticos
o empresas. Además, las organizaciones llevan registros de su historia, pues les conceden gran valor, y man-
tienen con vida las tradiciones en nuestro recuerdo. Muchas veces, gracias a los registros y la
historia de las organizaciones podemos conocer el pasado.
ADMINISTRACIÓN, UNA ESPECIALIDAD QUE A B A R C A EL TIEMPO Y LAS RELACIONES HUMANAS

La administración es una especialidad que trata de las cuestiones referentes al tiempo y a las rela-
ciones humanas que se presentan en las organizaciones. La concepción del tiempo en las organizaciones
consta de varios elementos:
 La administración representa un intento por crear un futuro deseable, sin olvidar el pasado y elpre-
sente.
 La administración se ejercita en una época histórica concreta y es reflejo de ella.
 La administración es un ejercicio cuyas consecuencias y repercusiones surgen con el paso del tiempo.

La importancia de las relaciones humanas también entraña varios conceptos:

 Los gerentes, directivos actúan mediante relaciones que son vías de dos sentidos; una de las partes
está sujeta a la influencia de la otra.
 Los gerentes, directivos actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que involucran a otras
personas, para bien o para mal.
 Los gerentes hacen juegos malabares con muchas relaciones al mismo tiempo.

A lo largo del estudio de la Administración cuyo objeto de estudio son las organizaciones se subra-
yan los temas gemelos de tiempo y relaciones humanas: los años universitarios, sea cual fuere su edad, son
una etapa de la vida en la que cada uno contempla un futuro nuevo o renovado. También son años en que
se puede establecer relaciones nuevas (o modificar las existentes) con cónyuges, amigos, profesores y pa-
trones. Al definir la administración como una especialidad que trata del tiempo y las relaciones humanas,
nos referimos a la experiencia personal.

DESEMPEÑO GERENCIAL Y ORGANIZACIONAL

La administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organiza-
ciones les sirven a las personas que afectan.
El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones
sociales depende, en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es
probable que la organización alcance sus metas.
La buena actuación de los gerentes, directivos —su desempeño— es tema de muchos debates,
análisis.
Ocurre lo mismo con el desempeño organizacional; es decir, el grado en que las organizaciones
cumplen con su trabajo. Por consiguiente, analizaremos muchos conceptos y criterios para evaluar a los
gerentes y a las organizaciones

EFICIENCIA Y EFICACIA
La base de muchas de estas explicaciones son dos conceptos pre se ntados por Peter Drucker,
uno de los autores más reconocidos en el campo de la administración: la eficiencia y la eficacia. Drucker dice:
eficiencia significa "hacer correctamente las cosas" y eficacia significa "hacer las cosas correctas"
La eficiencia —la capacidad para hacer correctamente las cosas— es un concepto que se refiere a "in-
sumos- productos". Un gerente eficiente es el que obtiene productos, o resultados, medidos con relación a los
insumos (mano de obra, materiales y tiempo) usados para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mínimo
los costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están actuando eficientemente.
Por otra parte, la eficacia implica elegir las metas acertadas. Un gerente que elige una meta equivocada
—por decir algo, producir autos grandes cuando está creciendo la demanda de autos pequeños— es un gerente
ineficaz, aun cuando produzca autos grandes con enorme eficiencia.
Ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho, Drucker afirma que la eficacia es la
clave del éxito de una organización Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente, tenemos que estar se-
guros de que hemos encontrado algo acertado para hacer.

PROCESO ADMINISTRATIVO
Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de cuatro funciones es-
pecíficas de los gerentes: la planificación, la organización, la dirección y el control. Por tanto, cabe decir que la
administración esel proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la or-
ganización y el empleo detodos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas es-
tablecidas para la organización.
Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso
para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fuere n sus aptitudes o habilidades personales,
desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que desean.

PLANIFICACIÓN: Planificar implica que los administradores piensan con antelación en sus metas y acciones, y
que basan sus actos en algún método, plan o lógica, y no en corazonadas. Los planes presentan los objetivos de
la organización y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos. Además, los planes son la guía para
que (1) la organización obtenga y comprometa los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; (2) los
miembros de la organización desempeñen actividades congruentes con los objetivos y los procedimientos ele-
gidos, y (3) el avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que, cuando no sea
satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas.
Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificación. La planificación produce
una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias
pasadas. etc.

ORGANIZACIÓN: Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre
los miembros de una organización, de tal manera que éstos puedan alcanzar las metas de la organización. Dife-
rentes metas requieren diferentes estructuras. Por tanto, los gerentes deben adaptar la estructura de la or-
ganización a sus metas y recursos, proceso conocido como diseño organizacional. Las relaciones y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la organización. La organización produce la estructura de las relaciones
de una organización, y estas relaciones estructuradas servirán para realizar los planes futuros. Otro aspecto
de las relaciones que es parte del organizar consiste en buscar a personal nuevo para que se unan a la estructura
de las relaciones. Esta búsqueda se conoce como integración de personal.

DIRECCIÓN: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la dirección. De hecho, la dirección llega al
fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen
tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planifi-
cación y la organización. Los gerentes, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su
mejor esfuerzo.

CONTROL: Por último, el gerente debe estar seguro de los actos de los miembros de la organización que, de
hecho, la conducen hacia las metas establecidas. Ésta es la función de control de la administración, la cual en-
traña los siguientes elementos básicos: (1) establecer estándares de desempeño; (2) medir los resultados pre-
sentes; (3) comparar estos resultados con las normas establecidas, y (4) tomar medidas correctivas cuando se
detectan desviaciones. El gerente, gracias a la función de control, puede mantener a la organización en el buen
camino. La administración requiere que se concentre en la superación constante de todas las operaciones, fun-
ciones y, sobre todo, de los procesos de trabajo. La satisfacción de las necesidades del cliente es una preocupa-
ción primordial.
 Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades del control. Los administradores tie-
nen que preocuparse por el control porque, con el tiempo, los efectos de las relaciones organizadas no
siempre resultan como se planearon.

PETER DRUCKER: ¿QUÉ HACE EFICAZ A UN EJECUTIVO?

Los grandes ejecutivos pueden ser carismáticos o sin brillo, generosos o tacaños, visionarios u orienta-
dos a los números. Pero todo ejecutivo eficaz sigue ocho reglas sencillas.
1.- Pregunta ¿Qué hay que hacer?
2.- Pregunta ¿Qué le conviene a la empresa?
3.- Desarrolla planes de acción.
4.- Asume la responsabilidad de sus decisiones.
5.- Asume la responsabilidad de comunicar.
6.- Se centraba en oportunidades en vez de problemas.
7.- Conduce reuniones productivas.
8.- Piensa y dice “nosotros” en vez de “yo”.
Las dos primeras prácticas les permitían obtener el conocimiento que necesitaban. Las cuatro siguientes les
ayudaban a convertir ese conocimiento en acción eficaz. Las dos últimas aseguraban que toda la organización
se sintiera responsable.

Obtenga el conocimiento que necesita: La primera práctica es preguntar qué hay que hacer. Es tomarse el
asunto en serio y es fundamental para el éxito gerencial. La respuesta casi siempre incluye más de una tarea
urgente. Pero los ejecutivos eficaces, se concentran en una sola tarea, establece prioridades. Se centra en las
que está más preparado y delega las demás. Saben que las empresas tienen un buen desempeño si la alta ge-
rencia se desempeña bien, y lo mismo al revés.

¿Qué le conviene a la empresa?: ¿Es esto lo correcto para la empresa? no garantiza que se tomará la decisión
correcta. Hasta el más brillante de los ejecutivos es humano, por lo tanto, propenso a errores y prejuicios. Pero
no hacerse la pregunta virtualmente garantiza una decisión equivocada.

Escriba un plan de acción: Los ejecutivos hacen cosas, ejecutan. Para ellos, el conocimiento es inútil hasta que
no haya sido traducido en hechos. Pero antes de pasar a la acción, el ejecutivo debe trazar su plan. Debe pensar
en los resultados deseados, las posibles restricciones, las futuras revisiones, los puntos a considerar y las conse-
cuencias de la forma en que utilizará su tiempo.
Primero, el ejecutivo define los resultados deseados al preguntar: ¿Qué contribuciones debe la empresa esperar
de mí en los próximos meses? ¿A qué resultados me puede comprometer? ¿Con qué plazos? Después considera
los límites a su accionar: ¿Es ética esta línea de acción? ¿Es aceptable al interior de la organización? ¿Es legal?
¿Es compatible con la misión, los valores y las políticas de la organización? Violar estos límites ciertamente con-
ducirá a una acción tan equivocada como ineficaz.
El plan de acción es una declaración de intenciones antes que un compromiso. No debe convertirse en una ca-
misa de fuerza. Debe revisarse muchas veces, porque todo éxito, y todo fracaso, crean nuevas oportunidades.
Lo mismo sucede con cambios en el entorno de la empresa, el mercado y especialmente en las personas dentro
de la empresa.Todos esos cambios exigen que el plan sea revisado. Un plan escrito debería anticipar la necesidad
de flexibilidad.
Además, el plan de acción necesita crear un sistema para controlar los resultados en función de las expectativas.
Por último, el plan de acción debe servir de base para la administración del tiempo del ejecutivo. El tiempo es el
recurso más escaso y más valioso de un ejecutivo. ¿Y las organizaciones? sean organismos estatales, empresas
o entidades sin fines de lucro? son inherentemente derrochadoras de tiempo. El plan de acción será inútil si no
permite determinar la manera en que el ejecutivo utilizará su tiempo.
Actúe. Al traducir sus planes en acción, los ejecutivos deben prestar especial atención a la toma de decisiones,
la comunicación, las oportunidades (en vez de los problemas) y las reuniones.

Asuma responsabilidad por las decisiones. Una decisión no se toma mientras las personas no sepan:
1.- el nombre de la persona encargada de realizarla;
2.- el plazo;
3.- El nombre de las personas que se verán afectadas por la decisión, y que, por lo tanto, deben estar al
tanto de ésta, entenderla y aceptarla o al menos no oponerse demasiado a ella y
4.- el nombre de las personas que deben ser informadas de la decisión, aunque no se vean directamente afec-
tadas. Revisar periódicamente las decisiones en un momento preestablecido es tan importante como tomarlas
con cuidadoal inicio. Así, una mala decisión puede corregirse antes que produzca un daño real. Estas revisiones
pueden considerar de todo, desde los resultados hasta los supuestos que apoyan la decisión.
Los ejecutivos eficaces saben esto y revisan (seis a nueve meses después) los resultados de las decisiones
que tomaron acerca de personas. Si encuentran que una decisión no ha tenido los resultados esperados, no
concluyen que esa persona haya sido improductiva. En vez de ello concluyen que ellos mismos cometieron un
error. En una empresa bien manejada, se entiende que, si a una persona le va mal en un trabajo nuevo, espe-
cialmente después de un ascenso, no es necesariamente la responsable de ello.
Los ejecutivos también les deben a la organización y a sus empleados el no permitir que haya personas
improductivas en puestos importantes.
El desempeño de la organización depende de la disposición de los empleados a aprovechar posibilidades como
esas. Una revisión sistemática de las decisiones también puede ser una gran herramienta para el desarrollo per-
sonal.
Revisar los resultados de una decisión en función de las expectativas muestra a los ejecutivos cuáles son
sus fortalezas, dónde deben mejorar y en qué les falta conocimiento o información. Les muestra sus sesgos.
Muchas veces les muestra que sus decisiones no dieron resultados porque no escogieron a las personas adecua-
das para el trabajo. Asignar las mejores personas a los puestos adecuados es una tarea crucial pero difícil, que
muchos ejecutivos descuidan, en parte, porque las mejores personas están siempre ocupadas. La revisión siste-
mática de las decisiones también les muestra a los ejecutivos sus propias debilidades, especialmente las áreas
en las cuales simplemente son incompetentes. Los ejecutivos inteligentes no toman decisiones ni actúan en
esas áreas. Lo que hacen es delegar. Todos tenemos esas áreas. El ejecutivo que sea un genio en todo no existe.
Muchos de los debates en torno a la toma de decisiones suponen que sólo los altos ejecutivos toman decisio-
nes, o que sólo importan las decisiones de los altos ejecutivos. Esto es un error peligroso.
En todos los niveles de la organización se toman decisiones, empezando por profesionales externos que contri-
buyen a la empresa y los supervisores de primera línea. Esas decisiones, aparentemente de bajo nivel, son su-
mamente importantes en una organización basada en el conocimiento. Se supone que los trabajadores del co-
nocimiento saben más acerca de su especialidad, por ejemplo, de contabilidad tributaria y, por lo tanto, es pro-
bable que sus decisionesafecten a toda la organización.
Tomar buenas decisiones es una habilidad clave en todos los niveles. En organizaciones basadas en el
conocimiento esto debe enseñarse explícitamente a todo al mundo.
Asuma la responsabilidad de comunicar. Los ejecutivos eficaces se aseguran que tanto sus planes de acción
comosus necesidades de información sean comprendidos.
En concreto, esto significa que comparten sus planes con todos sus colegas, superiores, subordinados y pares, y
le piden comentarios al respecto. Al mismo tiempo, le señalan a cada persona qué información necesitarán para
realizar el trabajo.
El flujo de información del subordinado al jefe es lo que generalmente atrae mayor atención.
Pero los ejecutivos necesitan prestar la misma atención a las necesidades de información de sus pares y
superiores. Las organizaciones se mantienen unidas por la información más que por la propiedad o el mando.
Aun así, demasiados ejecutivos actúan como si la información y su flujo estuvieran a cargo de un especialista
de lainformación, por ejemplo, el contador.
En consecuencia, reciben una enorme cantidad de datos que no necesitan o no pueden usar, pero poco de la
información que sí necesitan. La mejor manera de enfrentar este problema es que cada ejecutivo determine la
información que necesita, la pida y siga insistiendo hasta conseguirla.

Céntrese en las oportunidades. Los buenos ejecutivos se centran en las oportunidades en vez de los problemas.
Por supuesto que hay que enfrentar los problemas, no deben ser ignorados. Pero la resolución de problemas,
aunque necesaria, no produce resultados, sino que previene daños. Aprovechar las oportunidades sí produce
resultados.
Ante todo, los ejecutivos eficaces toman el cambio como una oportunidad en vez de una amenaza. Observan
sistemáticamente los cambios, dentro y fuera de la organización, y se preguntan: ¿Cómo podemos aprovechar
este cambio para que sea una oportunidad para nuestra organización? En concreto, los ejecutivos examinan
estas siete situaciones en busca de oportunidades:
1.- un éxito o fracaso inesperado en la organización, en un competidor o en el sector;
2.- una brecha entre lo que se hace y lo que podría hacerse en un proceso, producto, servicio o mercado 3.- una
innovación en un proceso, producto o servicio, ya sea dentro o fuera de la empresa o del sector; 4.- cambios en
la estructura del sector y del mercado;
5.- datos demográficos;
6.- cambios de disposición mental, valores, percepción, estados de ánimo o significado, y
7.- nuevos conocimientos o una nueva tecnología.
Los ejecutivos eficaces también se aseguran de que los problemas no ahoguen las oportunidades.

Haga que las reuniones sean productivas. Deben asegurarse de que las reuniones sean sesiones de trabajo y
no juntas de cotorreo.

La clave para conducir una reunión eficaz es definir previamente qué tipo de reunión se hará. Dife-
rentes tipos de reunión requieren diferentes formas de preparación y diferentes resultados:
Una reunión para preparar una declaración, un anuncio o un comunicado de prensa.
Una reunión para anunciar algo, por ejemplo, un cambio organizacional. Esta reunión debe limitarse al
anuncio y a un debate en torno a éste.
Una reunión en la cual un participante presenta un informe. No se debe tratar nada más excepto el informe
mismo.
Una reunión para informar al ejecutivo que convoca. El ejecutivo debe escuchar y hacer preguntas. Luego
debe resumir la sesión, pero no hacer una presentación.

Para realizar una reunión productiva se precisa mucha autodisciplina. Se anuncia el objetivo de la
reunión. Se escucha. Nunca tomar notas y rara vez hablar e interrumpir, excepto para aclarar algún aspecto
confuso. Al final se resume, se da las gracias a los participantes. Se escribe un breve memo dirigido a uno de los
participantes. Allí se resume la sesión y sus conclusiones y se explica claramente la tarea que se había decidido
en la reunión (incluyendo una decisión de realizar otra reunión sobre el tema o de examinar algún asunto). Se
especifica el ejecutivo responsable por ese trabajo y el plazo para realizarlo. Se envía una copia del memo a
todos los que habían asistido a la reunión. Con esos memos, que eran pequeñas obras maestras, esto hace que
sea trate de ejecutivo sumamente eficaz. Los ejecutivos eficaces saben que una reunión o es productiva o es una
pérdida total de tiempo.

Piense y diga “nosotros”: La última práctica es ésta: No piense ni diga “yo”; piense y diga “nosotros”. Los ejecu-
tivos eficaces saben que tienen la responsabilidad final, y que ésta no puede ni compartirse ni delegarse. Pero
sólo tienen autoridad porque cuentan con la confianza de la organización. Esto significa que piensan en las ne-
cesidades y oportunidades de la organización antes de pensar en sus propias necesidades y oportunidades.
Esto tal vez suene simple, pero no lo es y debe ser seguido estrictamente.
1.- lectura crítica y reflexiva:

Leer el texto y analizar la escena en relación al marco teórico dado.

EL VICEPRESIDENTE, EL GERENTE DE PRODUCTO Y EL MALENTENDIDO:

Tom Brewster, uno de los gerentes de ventas foráneos de Major Tool Works, Inc, fue ascendido a subgerente de
producto, su primer puesto en la oficina central de un grupo de productos que le eran relativamente desconoci-
dos. Poco después que inició su nuevo encargo, uno de los vicepresidentes de la empresa, Nick Smith, convocó a
una reunión de gerentes de productos y cierto personal administrativo, para planificar estrategias de mercado-
tecnia. El superior inmediato de Brewster, el gerente de producto, no podía asistir a ella, así que Jeff Reynolds, el
director de mercadotecnia, invitó a Brewster a la junta para que se informara sobre su nuevo trabajo.

Dada la gran cantidad de asistentes, Reynolds fue muy breve cuando presentó a Brewster con Smith quien, en su
calidad de vicepresidente, estaba dirigiendo la junta. Iniciada esta, Smith –un fogueado veterano, con fama de
ser muy directo- empezó a formular una serie de preguntas de sondeo, que la mayor parte de los gerentes de
producto pudo contestar con detalle. De repente, se dirigió a Brewster y empezó a hacerle preguntas detalladas
sobre su grupode productos. Un tanto confundido, Brewster confesó que desconocía las respuestas.

Reynolds de inmediato se dio cuenta que Smith había olvidado, o no había entendido, que Brewster era nuevo
en el puesto y que había asistido a la junta más para informarse que para contribuir a ella. Estaba a punto de
ofrecer una discreta explicación cuando Smith, visiblemente molesto porque había interpretado que Brewster
carecía de preparación, dijo:

Señores, acaban de ver un ejemplo de trabajo de staff descuidado, ¡que no tiene justificación alguna! Reynolds
tenía que tomar una decisión de inmediato. Podía interrumpir a Smith y señalarle que había juzgado a Brewster
injustamente, pero con ello podría avergonzar tanto a su superior como a sus subalternos. Por otra parte, podía
esperar a que terminara la junta y ofrecerle una explicación en privado. Como Smith no tardó en enfrascarse en
otra conversación, Reynolds optó por la segunda salida. Reynolds miró a Brewster y notó que su expresión ma-
nifestaba una mezcla de ira y asombro. Reynolds logró captar la mirada de Brewster y le guiñó un ojo, en señal
discreta que entendía lo ocurrido y que se podía reparar el daño.

Pasada una hora, Smith, evidentemente molesto porque consideró que la planificación del departamento de
mercadotecnia en general era “inadecuada”, declaró que la junta se había terminado. A continuación, se dirigió
a Reynolds y le pidió que se quedara unos segundos más. Para asombro de Reynolds, el propio Smith, de inme-
diato, sacó el tema de Brewster. De hecho, resultó que ese era el motivo principal de que le hubiera pedido a
Reynolds que esperara.

Mire usted, -le dijo-, quiero que me diga con franqueza si considera que fui demasiado duro con ese muchacho.

Sí, lo fue, dijo Reynolds aliviado. Pensaba decirle algo al respecto. Smith explicó que cuando le habían presentado
a Brewster no había registrado muy bien que era nuevo en su puesto y que hasta cierto tiempo después de su
explosiónno le había surgido la molesta idea que había hecho algo equivocado e injusto. ¿Qué tanto lo conoce?
Preguntó Smith. ¿Cree usted que lo herí?

Reynolds midió a su superior durante algunos instantes y después contestó sin rodeos:No lo conozco mucho to-
davía, pero pienso que sí lo hirió.

Maldición, eso es imperdonable, dijo Smith.

A continuación, marcó el teléfono de su secretaria para pedirle que llamara a Brewster y le pidiera que se pre-
sentara en su oficina de inmediato. Unos cuantos minutos después, se presentó Brewster, perplejo e inquieto.
Apenas había entrado, Smith se levantó de su escritorio para recibirlo a la mitad de su despacho. Smith, parado
frente a Brewster, que solo contaba con 20 años y estaba cuatro niveles debajo de él en la organización, dijo.
Verá usted, cometí una estupidez y quiero ofrecerle una disculpa. No tenía derecho a tratarlo así. Debí recordar
que era nuevo en el trabajo. Lo siento. Brewster se sintió turbado ante la disculpa, pero alcanzó a mascullar un
gracias.
Y aprovechando que está aquí, jovencito –prosiguió Smith-, quiero aclararle unas cuantas cosas en presencia
del jefe de su jefe. Su trabajo consiste en asegurarse que las personas como yo no tomemos decisiones estúpi-
das. Es evidente que pensamos que usted tiene calificaciones para el trabajo, pues de lo contrario no lo habría-
mos traído aquí. Sin embargo, para aprender cualquier trabajo se requiere tiempo. Espero que dentro de tres
meses usted conozca las respuestas para todas las preguntas sobre sus productos. Mientras tanto –dijo exten-
diéndole la mano al joven en señal de despedida- tiene usted toda mi confianza y gracias por permitirme co-
rregir un error verdaderamente torpe.

2.- ¿Qué relación o articulación puede hacer entre un gerente y un profesor?

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 LAS ORGANIZACIONES COMO UN ORGANISMO VIVO

Es muy útil la analogía que frecuentemente se hace entre la empresa y un organismo viviente, como por
ejemplo el “hombre”, para comprender mejor los problemas empresariales y llegar con más facilidad a la forma
de resolverlos.
Del análisis de las similitudes y diferencias que existen entre ambos, surge que los problemas empresa-
riales pueden ser enfocados frecuentemente con un criterio similar al que estamos acostumbrados a utilizar en
nuestra vida como hombre.

SIMILITUDES

A) Desarrollan sus actividades dentro de un medio que condiciona, en gran medida, su forma de existencia. La
posibilidad de modificar el medio para amoldarlo a determinadas conveniencias existe, pero es limitada en al-
gunos sentidos y prácticamente nula en otros. El hombre vive en un medio formado por los elementos de la
naturaleza, sus semejantes y las leyes o normas de convivencia que él ha creado. La empresa se desenvuelve
dentro de un ámbito integrado por factores naturales, otras empresas, hombres y una estructura social, econó-
mica y jurídica, que el hombre ha creado. Tanto el hombre como a la empresa tratados aisladamente, le es difícil
modificar dichos elementos o factores, dado que mientras el primero debe hacer frente a fuertes grupos de
presión y de poder que actúan de acuerdo con sus propias conveniencias, la empresa solamente puede avanzar
hasta donde el desarrollo de la técnica lo permite para modificar las condiciones naturales.

B) Forman sistemas integrados por elementos u órganos, cada uno de los cuales tiene una función determinada,
que la cumple de manera más o menos eficiente. En el hombre por ejemplo el cerebro, el corazón, las manos.
En la empresa el Directorio, la Gerencia Financiera, las secretarias.

C) Algunos de los órganos detentan la función de decisión y mando.

El cerebro en el hombre.
El Directorio y las Gerencias en las empresas.

D) Otros órganos cumplen la misión de ejecutar las directivas que reciben de aquellos “centros de decisión y
mando”. En el hombre las piernas para caminar. En la empresa, los obreros para producir.

E) Existen corrientes/vitales y de comunicaciones entre los diversos órganos del sistema, y entre éste y el medio
externo en el cual actúan.
Por ejemplo: El hombre respira, come, tiene una corriente sanguínea y circuitos nerviosos. La empresa recibe
insumos externos, necesita de una corriente monetaria para funcionar y tiene circuitos internos de transmisión
de órdenes e informaciones.

F) Para lograr la mayor eficiencia en el funcionamiento del sistema, no solamente debe ser correcta la operati-
vidad individual de sus elementos u órganos, sino que además todos ellos deben trabajar en una total armonía
y aprovechar al máximo las condiciones del medio ambiente.

G) Probablemente lo más difícil - pero seguramente lo más importante - consiste en fijar el objetivo que se
tratará de lograr durante la vida del sistema. Ello es en verdad la razón de ser y el estímulo para actuar de todo
sistema volitivo.

Sin embargo, sucede a menudo que esa meta no está bien definida. Por ello se actúa en forma irracional, y como
consecuencia el hombre no consigue salud y felicidad, mientras que la empresa no alcanza eficiencia en la satis-
facción de lo que el responsable - dueño y/o empresario - espera de ella. En ambos casos se llega frecuente-
mente a un agudo estado de frustración, simplemente porque no se han explicitado los objetivos que se desea
alcanzar.

Cuando el hombre no resuelve por sí mismo este problema, recurre al consejo de un sicólogo.

A la empresa no se le presenta esta situación, pero si al responsable de su conducción - dueño y/o empresario -
quien debiera consultar en esos casos a un profesional en ciencias económicas.

DIFERENCIAS

A) El organismo humano está naturalmente diseñado para funcionar bien, es decir, su estado normal es la salud
y esta solamente se pierde por desvíos de lo que es un comportamiento natural del hombre (Se excluye la con-
sideración de nacimientos con tendencias patológicas, porque se entraría dentro del difícil terreno de la gené-
tica).
La empresa, por ser una creación del hombre y no un organismo natural, puede originarse en condiciones no
aptas para un funcionamiento adecuado.

B) El hombre evoluciona desde su nacimiento hasta su muerte, y ésta debe ocurrir necesariamente en algún
momento.
La empresa también evoluciona desde su creación, pero no debe necesariamente morir.

C) En el hombre todos los órganos funcionan con un objetivo primario común, que es la vida del organismo, y
frecuentemente compensan sus eventuales o crónicas deficiencias individuales.
En la empresa puede suceder que algunos elementos del sistema tengan objetivos propios, que no estén en
concordancia con los de esta.

CONCLUSIONES

La mayor falla que puede registrarse en el hombre y la empresa, se refiere a la carencia de metas u
objetivos explícitamente determinados para el sistema globalmente considerado. Cuando ello sucede, existe
una verdadera anarquía y no hay pautas que permitan establecer si un comportamiento es o no adecuado.
Pero también puede haber fallas debidas al mal funcionamiento de los elementos u órganos del sistema. Ellas
pueden originarse en defectos individuales o particulares de alguno o varios de ellos, o en falta de armonía y
coordinación para su funcionamiento en conjunto.

Además, con especial referencia a la empresa, sucede a menudo que algún elemento u órgano tiene
metas propias, no compatibles con los objetivos establecidos para el sistema. Por ejemplo, es frecuente que el
Gerente de Ventas desee elevar la facturación para obtener una mayor comisión, aún a costa de incurrir en
riesgos de cobranzas que la empresa no está dispuesta a correr. Pero más grave aún es el caso de un “empresario
no dueño” que tenga objetivos contrapuestos con los dueños de la empresa que lo contrata.

Los sistemas u organismos humanos y empresarial son sumamente delicados y requieren un cuidado y
vigilancia constantes para que no caigan en estados patológicos.
A pesar de que es normalmente reconocido que resulta muy conveniente la intervención en ese sentido
de profesionales especialmente capacitados, tanto el hombre como los responsables de empresas tienen una
irracional tendencia a no tomar decisiones al respecto y dejar en suspenso la intervención de tales profesionales,
hasta que, el sistema u órgano sufra un sensible deterioro.

ORGANIZACIONES: LA EMPRESA

Un tipo muy común de organizaciones con las que el hombre se relaciona de manera permanente es la denomi-
nada “Empresa” La empresa desempeña un papel fundamental en el comercio moderno. Sin ella no se puede
concebir el actual mercado de intercambio, ya que es la encargada de ofrecer los productos y servicios que
adquieren los consumidores.
La empresa es una organización autónoma dedicada a producir o distribuir bienes o servicios para el mercado.
En esta definición aparecen varios conceptos que conviene analizar individualmente para su mejor comprensión.
Toda empresa supone la existencia de una organización formada por diversos factores materiales y humanos.
Generalmente se considera que estos factores están reunidos en dos grandes grupos: capital y trabajo, ambos
integrados en una estructura determinada por la dirección.
El capital es portado por el propietario o los propietarios de la empresa, y está formado por el conjunto de bienes
que constituyen el patrimonio de ésta. Comprende tanto el dinero de que dispone la empresa, como los ele-
mentos necesarios para su funcionamiento (edificios, maquinaria, tecnología, etc.)
El trabajo lo aportan los empleados de la empresa, que obtienen a cambio los medios de subsistencia. Según la
importancia de la empresa, el equipo humano tiene diferentes grados de especialización.
Entre las funciones que sus componentes pueden llevar a cabo figuran la producción, la administración, la in-
vestigación y la gestión.
La empresa tiene autonomía para organizarse en la forma que decidan sus propietarios y para dirigir su oferta a
los sectores económicos más rentables.
Sin embargo, por el hecho de estar situada en el territorio de un Estado, debe adaptarse a las normas jurídicas
dictadas por este.
Asimismo, está condicionada por la actuación de sus competidores y por las preferencias y comportamiento de
los consumidores, es decir por la oferta y la demanda.
La producción es la forma, encaminado a la creación de bienes o servicios. En la producción se parte de una
materia prima y se procede a su transformación mediante un trabajo humano y mecánico.
La distribución es un cambio espacial, o sea, de lugar, destinado a poner los bienes o servicios al alcance de los
consumidores.
La empresa no produce para el autoconsumo, sino que ofrece los bienes o servicios fruto de su actividad a todos
los que están interesados en ellos, es decir, al mercado.
El intercambio se produce mediante el pago de un precio o cantidad que el consumidor entrega al productor al
distribuidor.
El éxito en el campo de la administración depende, en cierto grado, del conocimiento que un dirigente tenga
sobre lo que es una empresa, las partes que la configuran, así como sus propósitos y metas.
Analógicamente, podemos decir que, es como la medicina al paciente, ya que la precisión con la que se ataquen
sus padecimientos dependerá del conocimiento de las partes del cuerpo, así como la forma de funcionamiento
de cada una.

ADMINISTRACIÓN

Administrar eficazmente y eficientemente una organización debe constituirse en la preocupación tanto

del presidente de la gran corporación, del director del hospital, del capataz de una cuadrilla que trabaja en la
refacción de una ruta, del obispo en la iglesia (o el párroco en una parroquia), del entrenador en un equipo de
fútbol y del rector de la universidad, por nombrar algunos.
¿Cualquiera puede administrar?

Para respondernos a esta pregunta, es necesario indagar acerca de esta disciplina.

En la actualidad, la administración se presenta como un área de conocimiento humano repleto de com-
plejidades y desafíos. El profesional que utiliza la administración como medio para vivir puede trabajar en los
niveles más variados de una organización: desde un nivel de supervisión elemental hasta un alto nivel, como
una dirección general. Puede actuar, además, en las diversas especialidades de la administración: Administra-
ción de la Producción, Administración Financiera, Administración de Recursos Humanos, Administración de Mer-
cado e incluso Administración General (temas que se desarrollarán con mayor profundidad más adelante). En
cada nivel y en cada especialidad de la Administración, las situaciones son diferentes.

Peter Drucker, el más famoso autor neoclásico, afirma que no existen países desarrollados ni subdesa-
rrollados, sino países que saben administrar la tecnología, los recursos disponibles y potenciales; y países que
todavía no saben hacerlo. En otros términos, existen países administrados y sub-administrados.

Lo mismo ocurre en las organizaciones. Existen organizaciones excelentes y organizaciones en condicio-

nes precarias de administración. Todo se reduce a un aspecto de talento administrativo. Muchos profesionales
(ingenieros, economistas, contadores o médicos que conocen sus respectivas especialidades), cuando son pro-
movidos en sus organizaciones (manufactureras, industriales o de constructoras, de servicios o comercio) a su-
pervisores, gerentes o directores, deben transformarse en administradores. Entonces deben aprender a admi-
nistrar y adquirir nuevos conocimientos y posturas que en sus especialidades no les enseñaron en momento
alguno. De ahí el carácter eminentemente universal de la administración: cada organización necesita no solo
administrador sino un equipo de administradores en varios niveles, áreas y funciones para dirigir.

Hacia una definición de administración

La palabra administración proviene del latín ad (Hacia, dirección, tendencia) y minister (subordinación
u obediencia) y significa aquel que realiza una función bajo el mando de otro.

“La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, traba-
jando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas”

Esta es una definición básica, que podríamos ampliar incluyendo algunos aspectos no menos importantes:
 Como administradores, las personas realizan funciones administrativas de planeación, organización, direc-
ción, integración de personal y control
 La administración se aplica a todo tipo de organizaciones
 Es aplicable a los administradores en todos los niveles organizacionales
 La meta de todos los administradores es la misma: lograr un superávit (pensemos en éste término, en fun-
ción de resultados mayores a los insumos utilizados, no en función de ganancias únicamente)
 La administración se ocupa de la productividad: esto implica Eficacia y Eficiencia.
El éxito en el campo de la Administración depende, en cierto grado, del conocimiento que un administrador
tenga sobre lo que es una organización (sea empresa o no), las partes que la configuran, así como sus objetivos,
metas o finalidades más amplias.