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    Caso Toyota

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    El documento resume el caso de Toyota en su planta de ensamble en Kentucky. La planta no estaba cumpliendo con las metas de producción del nuevo Toyota Camry para los mercados estadounidense y europeo. Además, se encontró un número alarmante de autos con asientos defectuosos fuera de la línea de ensamble. El documento luego describe el sistema de producción Toyota y cómo la compañía planea, controla y asegura la calidad de la producción. Se recomienda que Toyota identifique la causa raíz de los problemas de calidad de los asientos y mej

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    Caso Toyota

    El ensamble de la planta de Toyota en Georgetown, Kentucky, no abastecía

    las ventas esperadas del nuevo sedan camry tanto para el mercado estadounidense

    como el europeo, por tanto, establece que la línea estaba por debajo de la meta

    proyectada. Además, se encuentra con un numero alarmante de autos con asientos

    defectuosos parados fuera de línea.

    ANTECEDENTES

     No se sabía si podían sostener reputación de alta calidad a bajo costo.

     A principios de 1980 Japón decide fabricar autos en norte América.

     En 1988 comenzó las operaciones de Toyota motor Manufacturing en un

    terreno de 1,300 acres con una capacidad de 200mil Toyota modelo Camry.

     En 1992, se espera que TMM surta 240mil de los nuevos Camry, este

    incremento del 20% se debe a que el modelo había sido cambiado en 1991.

     El margen promedio de utilidad antes de impuesto era de $18,500.

    El sistema de producción de Toyota (SPT)

    El SPT propuso reducir los costos mediante la eliminación concienzuda de los

    desperdicios, sin embargo, no era sencillo identificar lo que verdaderamente era

    desperdicio, por ello proporciono dos principios: Just in time (JIT) y Jidoka.

    El JIT era producir solo lo que se necesite, solo cuanto y cuando se necesite.

    El Jidoka era construir la calidad durante el proceso de producción e indicaba

    que era un desperdicio algo que no agregara valor.


    Si bien implementar el SPT era algo con lo cual iba a ayudar mucho a la

    empresa, sin embargo, esto dependía de las personas que trabajan, es decir de la

    mano de obra. Para ello Toyota capacito a sus trabajadores, cultivó en ellos nuevas

    actitudes y sobre todo su pensamiento se basó en la búsqueda del kaizen, el cambio

    para mejorar, de ver más allá de lo que se esta haciendo y este era un pilar

    fundamental en las metas del SPT.

    Secuencia del control de producción

    Ejemplo para cumplir la producción en mayo en enero se recibía una orden de

    planeación de producción (OPP) desde el área de ventas.

    En febrero se revisaba la OPP, se actualizaba y se fijaba como un pedido total

    de vehículos (PTV) para fines de marzo.

    El PTV a finales de la segunda semana de abril es dividido en planes

    semanales.

    Durante la tercera semana de abril las ordenes de partes a proveedores

    locales y secuencia de producción diaria para la primera semana de mayo son

    finalizadas.

    Ultima semana de abril se prepara para la producción.

    Primera semana de mayo se inicia la producción.

    La planificación del proceso reflejaba los principios del JIT de dos formas:

    El heinjunka, el objetivo principal es el balancear la producción diaria. Este

    principio demuestra consigo beneficios: reduciendo el riesgo de inventario obsoleta y

    sincronizando la línea de ensamble con la venta final.


    El uso de tarjetas Kanban, proporcionaba el flujo de información dentro del

    proceso de producción y un mejor control de inventario por parte de compras.

    Control de calidad

    Imponía estrictos estándares de calidad, inspeccionando cada vehículo dando

    seguimiento hasta la experiencia del consumidor, así mismo ayudaban a resolver

    problemas de calidad en el ensamble.

    RECOMEDACIONES

    El problema de los asientos en Toyota esta teniendo un impacto en varios

    aspectos de la compañía como el decrecimiento del nivel de producción, con

    respecto a esto se recomendaría trabajar de manera activa para identificar el

    problema en dos frentes en primer lugar el controlo de calidad y segundo reconocer

    las razones por las que hay deferencias entre las dos áreas

    Se debe explorar la razón por la que las tasas de defectos en ambos turnos

    son diferentes y observar si hay un problema de entrenamiento para así abordarlo lo

    antes posible en cada una de las áreas. Del mismo modo, se deben identificar las

    razones por las que hay retrasos en la obtención de las piezas de respuestas

    proveídas por una vez ya identificada la fuente del problema.

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