REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALDE LA SEGURIDAD

COORDINACION DE POSTGRADO NUCLEO LARA
UNIDAD DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
CEFO-LARA

FORMACIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN LA CALIDAD DE

PRESTACION DE LOS SERVICIOS EN EL INSTITUTO AUTÓNOMO
CUERPO DE POLICÍA DEL ESTADO LARA

Trabajo presentado para optar al Grado de Magíster en Seguridad Ciudadana

Mención: Policía

Autor: Miguel Mata

Tutor: Eutimio Parra

Barquisimeto, Abril de 2020

 ACEPTACIÓN DEL TUTOR

Por la presente hago constar que he leído el proyecto de Trabajo de Grado,

presentado por el ciudadano Miguel Ángel Mata Rivas, para optar al Grado de
Magíster en Seguridad Ciudadana, Mención: Policía, cuyo título tentativo es:
Formación del talento humano basado en la calidad de prestación de los servicios en
el instituto autónomo cuerpo de policía del estado Lara; y que acepto asesorar al
estudiante, en calidad de Tutor, durante la etapa de desarrollo del trabajo hasta su
presentación y evaluación.

En la Ciudad de Barquisimeto, a los días de mes de Abril de 2020.

__________________________
Nombre y Apellido
CI:

ii
 DEDICATORIA

Dedico este trabajo a todas aquellas personas que han estado y están presentes en mi
proceso de crecimiento personal, espiritual y profesional.

A Dios Todopoderoso por su infinita bondad.

A mis padres amados (+) Abilio y Antonia, quienes me dieron la vida y que desde el
cielo bendicen y celebran mi triunfo. Papá y Mamá los llevo en mi corazón.

A mi esposa amada Aracelis, por su amor, paciencia y apoyo.

A mis hijos: María Alejandra y Miguel Alejandro, fuentes de inspiración y

motivación para seguir creciendo.

A mis hermanos, que a pesar de la distancia comparten y celebran mis logros.

A mis amigos y compañeros, les dedico estas líneas, cada uno de ustedes aportó un
granito de arena en mi aprendizaje.

A todos Ustedes gracias...

Miguel Ángel Mata Rivas.

iii
 AGRADECIMIENTOS

A Dios por bendecirme y guiarme en cada una de las metas propuestas.

A la Virgen María en la advocación de mi querida Divina Pastora por los

favores recibidos y protegerme desde mi nacimiento.

A la UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALDE LA SEGURIDAD

(Unes) por darme la oportunidad de seguir ampliando mis conocimientos.

A la jefa de postgrado, Dra. Carmen López por su experiencia, paciencia y

motivación ha logrado en mí que pueda terminar mis estudios con éxito

De igual manera agradecer a mi Tutor de Investigación, (MSc.) Eutimio

Parra por su apoyo, por su visión reflexiva del desempeño del funcionario policial,
por enaltecer la labor policial y docente, por sus consejos, que me permitieron
desarrollar con éxito la investigación.

Y por último a la institución policial, la cual considero mi casa y que por 20

años me ha brindado la oportunidad y motivación para seguir creciendo
profesionalmente.

Para ustedes: Muchas gracias y que Dios los bendiga.

iv
 ÍNDICE

pp.

ACEPTACIÓN DEL TUTOR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ii

DEDICATORIA………………………………………………………… iii
AGRADECIMIENTOS………………………………………………….. iv
LISTA DE CUADROS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vi
LISTA DE GRÁFICOS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii
RESUMEN. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viii
INTRODUCCION………………………………………………….......... 1
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Planteamiento del Problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Objetivos de la Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Justificación de la Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

II MARCO TEÓRICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Antecedentes de la Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Bases Teóricas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Fundamentos Legales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

III MARCO METODOLÓGICO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ... . . . . . . . . . 40

Naturaleza y Tipo de Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Diseño de la Investigación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Población y Muestra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos. . . . . . . . . . 44
Validez y Confiabilidad………... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Técnica de Análisis de los Datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Sistema de Variables. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. … 47

IV ANÁLISIS DE RESULTADOS………………………………………... 50
Diagnostico……………………………………………………………. 50
Conclusiones………………………………………………………….. 61
Recomendaciones……………………………………………………. 63

V MARCO ORGANIZACIONAL………………………………………… 64
Reseña histórica……………………………………………………….. 64
Misión………………………………………………………………….. 66
Visión…………………………………………………………………... 66

VI PROPUESTA…………………………………………………………… 67

v
VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES………………………… 81

REFERENCIAS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

ANEXOS
A. Validación del instrumento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
B. Confiabilidad del instrumento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
C. Taller 1. Sensibilización…………………………………………. 94
D. Taller 2. Cultura Organizacional…………………………………. 96
E. Taller 3. Desarrollo de Habilidades Sociales Organizacionales…... 98
F. Taller 4. Comunicación…………………………………………… 100

vi
 LISTA DE CUADROS

pp.
CUADRO

1. Figura 1. Estructura Metodológica………………………………...

41
2. Operacionalización de la Variable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49

3. Frecuencias y porcentajes obtenidos relacionados con la

dimensión Talento Humano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51

4. Frecuencias y porcentajes obtenidos relacionados con la

dimensión Calidad de Servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

5. Tabla 1. Equipos y mobiliarios…………………………………… 73

6. Tabla 2. Recursos Humanos………………………………………. 74

7. Figura 2. Componentes del Enfoque Reflexivo…………………... 78

vii
 LISTA DE GRÁFICOS

pp.
GRÁFICO

1. Valores porcentuales relacionados con la dimensión Talento

Humano. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
.

2. Valores porcentuales relacionados con la dimensión Calidad de

Servicio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
…. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

viii
 UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTALDE LA SEGURIDAD UNES
Magister en Seguridad Ciudadana
Mención: Policía

FORMACIÓN DEL TALENTO HUMANO BASADO EN LA CALIDAD DE

PRESTACION DE LOS SERVICIOS EN EL EN EL INSTITUTO
AUTÓNOMO CUERPO DE POLICÍA DEL ESTADO LARA

Autor: Miguel Mata

Tutor: Eutimio Parra
Fecha: Abril 2020
RESUMEN

El presente estudio tuvo como objetivo principal proponer un plan de

formación para el talento humano que labora en el área de Recepción y Sala de
Espera del Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano, ubicado en
Barquisimeto, Estado Lara, en la promoción de la calidad de servicio. Para efectos de
alcanzar dicho objetivo, se realizará un diagnóstico que permitirá conocer la realidad
de la calidad del servicio prestado en las áreas antes mencionada. La modalidad es de
proyecto factible apoyada en un diseño de investigación de campo, con un nivel
descriptivo y base documental o bibliográfica. Como instrumentos de recolección de
datos el investigador se apoyará en la observación directa, la revisión documental y
en un cuestionario bajo una escala de estimación de frecuencia contentiva de 25
ítems, validada a través de juicio de expertos, y para la confiabilidad se realizará una
prueba piloto, calculándose el coeficiente de Alfa de Cronbach, cuyo resultado
permitirá la aplicación de la misma a los sujetos de estudio, que son un total de
quince (15), entre funcionarios y supervisores. Luego se procederá a tabular, analizar,
interpretar y presentar los resultados en cuadros y gráficos, utilizando la estadística
descriptiva. La contribución de esta propuesta es dar a conocer los beneficios de la
formación como un proceso estratégico, mediante un plan organizado y
sistematizado, en el cual se motive y oriente al talento humano que labora en el área
de Recepción y Sala de Espera del Centro de Coordinación Policial (CCP) a adquirir
conocimientos, potenciar las habilidades y asumir responsabilidades con un sello
distintivo de calidad en el servicio.

Descriptores: Talento Humano, Promotor de la Calidad de Servicio, Cuerpo de

Policía, Plan de Formación.

ix
 INTRODUCCIÓN

Los desafíos que se presentan en la actualidad, requieren que los cuerpos

policiales avancen hacia una creciente especialización para cumplir de forma más
eficaz y eficiente con sus funciones de defensa y seguridad, pero también ejerciendo
como un servicio público. Esta realidad, sitúa al funcionario policial, como un
servidor público, exigiéndoles ser actores activos de la sociedad y desempeñando un
papel debe distintivo hacia la ciudadanía, lo cual exige profesionalismo y
compromiso en la mejora de su labor.

De forma implícita, se vincula la necesidad de adquirir conocimiento como un

medio para desempeñar mejor la labor. En un escenario en el que los ciudadanos son
cada vez más conscientes de sus derechos y más demandantes, se hace necesario que
el funcionario policial ejerza su labor desde un proceso transformador del servicio,
pues del conocimiento dependerá la articulación positiva entre policía y ciudadanía.

De esta manera, la formación, reviste de gran importancia, debido a que los

desafíos actuales y las necesidades sociales están obligando a los funcionarios a
desarrollar nuevas habilidades al aplicar estrategias que pretende incrementar las
capacidades técnicas y que permitirá la adquisición de nuevas capacidades que
fortalezcan los valores profesionales y potencien el desarrollo de la actuación
policial en la calidad de prestación del servicio al ciudadano.

La formación policial, representa una estrategia de valor para establecer una

acción policial competente. Una capacitación en la prestación de un servicio de
calidad contribuye a que los agentes policiales logren la empatía, se edifique un
diálogo institucionalizado con el ciudadano, respetando y protegiendo de manera
proactiva los derechos fundamentales de acuerdo con los principios de legalidad,

1
necesidad y proporcionalidad, principios que resultan esenciales para el desarrollo de
sociedades justas.

Finalmente el propósito del plan de formación, es enfatizar la necesidad de

contribuir a la actualización de los conocimientos y el mejoramiento continuo de las
competencias laborales de los funcionarios policiales que laboran en el área de
Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara para
responder a las permanentes y crecientes exigencias de la sociedad.

En este sentido, se realizó la siguiente investigación, con el objetivo de

proponer un plan de formación para el talento humano que labora en el área de
Recepción y Sala de Espera del Centro de Coordinación Policial (CCP)
Metropolitano, ubicado en Barquisimeto, Estado Lara, en la promoción de la calidad
de servicio. Siendo su estructura la siguiente:

El Capítulo I: denominado El Problema; en el mismo se desarrolla el

planteamiento de la situación que dio origen a la investigación, así como también los
objetivos del estudio y la justificación.

Capítulo II: Marco Teórico, el cual contiene los antecedentes de la

investigación, las bases teóricas y la fundamentación legal.

Capítulo III, enunciado como Marco Metodológico, donde se presenta la

naturaleza y tipo del estudio, su diseño, el sistema de variable, su operacionalización,
población y muestra, instrumentos de recolección de datos.

Capítulo IV, se refiere al Análisis e Interpretación de los Resultados obtenidos

en el proceso de aplicación del instrumento a los integrantes de la población de
estudio, para así obtener el diagnostico, sus respectivas conclusiones y
recomendaciones.

2
 Capítulo V, Marco Organizacional: Reseña histórica del Instituto Autónomo
Cuerpo de Policía del Estado Lara, comprende la génesis de la institución, visión y
misión.

Capítulo VI, Diseño de la Propuesta: se muestran estrategias innovadoras que

fueron aplicadas para desarrollar el plan de capacitación para mejorar la gestión del
talento humano del área de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano,
Barquisimeto, estado Lara.

Capítulo VII: Conclusiones y recomendaciones: en el que se amplía todos

conocimientos adquiridos, basándose en los objetivos planteados en esta
investigación.

Finalmente se presentan las Referencias Bibliográficas que fundamentan el

estudio en su totalidad, así como los anexos que detallan la propuesta.

3
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

El fenómeno de globalización en que están sometidos la mayoría de los países,

ha estado caracterizado por cambios sociales, culturales, políticos y económicos,
como consecuencia también cambian las estrategias organizacionales, en el caso de
las organizaciones públicas, requieren poseer un talento humano capaz de
proporcionar servicios administrativos de calidad, además de buenas prácticas de
atención al cliente que permita alcanzar niveles óptimos de satisfacción.
En este contexto tan dinámico, es un reto para las organizaciones la gestión del
talento humano para ofrecer servicios de calidad a sus usuarios, debido que el éxito o
fracaso de las instituciones depende de las competencias, actitudes y motivaciones de
su personal. Así, l talento humano es considerado como una verdadera ventaja
competitiva, que requiere una gran apertura y capacidad de voluntad para aceptar e
internalizar los cambios.
En el marco de estas consideraciones, las organizaciones deben tomar en cuenta
varios factores para tener éxito en el área de atención al cliente, entre estos elementos
están la cultura organizacional, el liderazgo y talento humano. Éste último elemento
influye directamente en la calidad de servicio, tal como lo refleja García (2005), el
talento humano es quien permite desarrollar las actividades con eficiencia para
satisfacer las necesidades, tanto de la misma organización como de sus usuarios.
En el caso de las instituciones públicas, el servicio ofrecido es denominado como
público, en palabras de Monsalve (2013),“el servicio público es una expresión
empleada para describir, en sentido amplio, la provisión de acciones públicas
ejecutadas por parte de un personal profesional, capacitado para contribuir con la

4
satisfacción de los requerimientos exigidos por parte de la población” (p. 32).La
autora citada señala la existencia de instituciones que fueron implementadas para
cumplir servicios, en función de políticas públicas y planes de trabajo, y para ello
deben tener presente la formación y mejoramiento continuo del talento humano que se
verá reflejado en la calidad del servicio prestado.
Dentro de estas organizaciones públicas se encuentran las instituciones de
seguridad ciudadana, tales como los cuerpos policiales, de especial relevancia para la
población dado el significado de saberse y sentirse protegida. Estos organismos, están en
la obligación de prestarle un servicio de calidad, resolviendo sus problemas
adecuadamente, en términos de satisfacer las necesidades de seguridad. Para ello, deben
tener un talento humano que promueva el buen desempeño para obtener resultados
exitosos.
En este sentido, existe preocupación en los países de Latinoamérica en el caso
de la seguridad ciudadana, donde las experiencias son desfavorecedoras por los altos
índices de inseguridad pública, entre otras señales, que han puesto en la mira
instituciones policiales como parte del problema. Al respecto, Tudela-Poblete (2012)
refiere que:

En algunos cuerpos policiales de América Latina se observan situaciones

que son frecuentes y que dañan su imagen, lo cual motiva el
cuestionamiento de la legitimidad de sus actuaciones y debilita la
necesaria confianza social. Todo ello, podría decirse, refleja en gran
medida falta de profesionalismo y un bajo desempeño policial. (p. 381)

Menciona el autor citado, la existencia de factores que determinan el

desempeño policial, reflejado en la calidad del servicio y bienestar común en los
países latinoamericanos, los cuales están agrupados en tres (3) dimensiones: Una es el
comportamiento, vinculado a conductas indebidas y corrupción que distorsionan el
desempeño policial, otra dimensión es el resultado operativo, vinculado a la eficacia y
eficiencia de la operaciones y una tercera dimensión vinculada a los principios tales
como la discriminación, el buen trato, la eficacia y la calidad de los servicios.

5
 En este orden de ideas, los datos del Latinobarómetro (2010) muestran que en
general, en toda América Latina el 65,6% de las personas consultadas declaran estar
insatisfechas con la manera cómo funciona la policía. De la misma manera,
únicamente el 34 % de los encuestados señalaron sentirse satisfechos con el servicio
recibido, mientras el 35 % dijo no haber recibido un trato igualitario. Asimismo, en el
caso de la confianza en las instituciones policiales, según Latinobarómetro (2017), el
65 % de las consultas señalan desconfiar en las instituciones policiales.
Lo que quiere decir, que la desconfianza de los ciudadanos en la policía ha
aumentado considerablemente y esta mala imagen es consecuencia, entre otros
aspectos, de erradas estrategias de acercamiento a la comunidad y de falta de
capacitación del talento humano; lo que definitivamente influye en la demanda de
servicios policiales de calidad.
Bien lo expone Godoy (2011),al indicar que en la República Bolivariana de
Venezuela más del 20% de las personas desisten de utilizar un servicio público
debido a fallas de información o de atención no adecuada cuando se interrelacionan
con el capital humano encargado de atender y motivar a los usuarios. Por lo que es
necesario que la atención a los usuarios, sobre todo si es un servicio de seguridad
pública, se realice con un nivel de atención adecuada, además con un talento humano
de calidad.
En opinión del investigador, en el país la percepción de desconfianza e
insatisfacción con respecto a la atención a los ciudadanos por lo organismos oficiales,
es similar a la mayoría de los países latinoamericanos, donde la seguridad es tema
fundamental como factor de orden social. Sin embargo, otro punto importante es que
los funcionarios no tienen las competencias laborales requeridas y poseen escaso
conocimiento de atención al público, lo que trae como consecuencia dificultad en el
desempeño laboral.
Dentro de ese orden de ideas, Quiñonez (2014) expresa que el 90 % de los
funcionarios policiales reconocen que los pocos beneficios económicos recibidos
inciden en la calidad del servicio público que prestan y repercuten en el clima
organizacional. Es conveniente destacar que el servicio prestado por los funcionarios

6
no sólo incluye la persecución de delincuentes, sino actividades como protección,
acciones policiales y trato del ciudadano; entre otras.
Un aspecto importante remarcado por Quiñonez (ob. cit.), tiene que ver con lo
valioso que es el funcionario policial para la sociedad, y que sabiendo que cuentan
con un inmenso potencial humano para servir y proteger, es “necesario fortalecer los
valores institucionales, morales y éticos, para que cada efectivo sea el espejo de su
institución” (p .94). Y precisamente uno de esos valores institucionales es la
prestación de un servicio de calidad.
Por otra parte, según los datos consultados en Latinobarómetro (2017),
Venezuela alcanza un escaso 28% de confianza en la policía. De esto se puede
deducir, que la inseguridad reinante en el país hace que desconfiemos de todos,
incluyendo de los propios organismos policiales. Al mismo tiempo, los ciudadanos
consultados señalaron, de manera general, que al solicitar ayuda policial, los
organismos no prestan atención o no se presentan al sitio; por lo que al final los
usuarios desisten del servicio. Inclusive, y como consecuencia de esto, dejan pasar la
situación o la resuelven por sus propias manos.
La situación planteada anteriormente, se evidencia en el Centro de
Coordinación Policial (CCP) Metropolitano, ubicado en la carrera 15 con calle 35 de
la ciudad de Barquisimeto, estado Lara, específicamente en el área de Recepción y
Sala de Espera. Es conveniente destacar que esta área presta servicio las 24 horas del
día, los 7 días de la semana, y se considera un servicio interno de este CCP.
Esta área, y así lo hace saber la Colección BAQUÍA en sus Estancias
Esenciales, está “destinada para la primera atención e información a la ciudadanía y
de espera de respuesta a las solicitudes” (p. 39). De este modo, es aquí donde el
ciudadano que acude al CCP Metropolitano da a conocer al funcionario de turno el
motivo de su visita (por ejemplo, colocar una denuncia o solicitar determinada
información) y éste se encarga de ubicar al funcionario encargado de prestarle el
servicio solicitado y así cubrir su necesidad. Así mismo, en el área de Recepción y
Sala de Esperase atiende a cualquier comisión externa que requiera de algún servicio
dentro de dicho CCP.

7
 Es durante la prestación de ese servicio, que el investigador ha observado cómo
el funcionario que atiende al ciudadano muestra poco interés sobre el asunto que
viene a plantearle, notándose incluso cierto desgano al momento de escuchar la
denuncia o requerimiento. De igual manera, este funcionario no se ve motivado en
prestar un buen servicio, llegando incluso a tomar una actitud grosera cuando el
ciudadano no se siente bien atendido y así se lo hace saber.
Por otra parte, el investigador ha sondeado la opinión de los ciudadanos
atendidos por estos funcionarios, encontrando que si bien éste los recibe con cortesía,
en ocasiones han sido objeto de un trato discriminatorio y diferenciado debido a su
apariencia personal y manera de vestir; señalando además que realmente no reciben la
orientación adecuada de acuerdo a su requerimiento.
Asimismo, el investigador escuchó por parte de algunos de estos ciudadanos
manifestaciones como “Sentí que me pelotearon”, expresión popular empleada para
indicar que una persona no asume su responsabilidad y se la delega a otro(s); en este
caso, plasmada cuando el funcionario no está en la mejor disposición de ayudar y
envía al ciudadano a otro CCP para que le tramiten su solicitud.
Incluso, estos mismos ciudadanos se atrevieron a decir que cuando el
funcionario no posee la información solicitada y siente que está perdiendo el control
de la situación, emplea el mal trato como mecanismo de defensa con la firme
intención de que el ciudadano desista en su intento y abandone el Centro de
Coordinación Policial. De allí, que su percepción en cuanto a la calidad del servicio
recibido sea calificada entre “medianamente buena” y “deficiente”, lo cual es
preocupante por cuanto esta área es la primera que se encuentra el ciudadano al entrar
al CCP referido, es decir; es la “cara” de dicha institución policial.
Ahora bien, todo este asunto en cuanto a la calidad del servicio prestado por
parte del funcionario se refiere, tiene otra arista, representada en su supervisor
inmediato. Resulta que el investigador, por medio de la observación participante, ha
visto cómo este supervisor no realiza con regularidad las llamadas “rondas” para
observar el accionar del funcionario al momento de prestar el servicio, y así tener los
insumos necesarios para poder evaluarlo.

8
 Conviene recordar que una de las atribuciones del supervisor inmediato es velar
porque el servicio prestado sea de calidad y a su vez ser promotor del mismo,
asimismo estos mismos supervisores han dicho al investigador que el CCP
Metropolitano tiene como cultura la calidad del servicio al ciudadano o ciudadana
que acude a sus instalaciones.
De igual manera, el investigador notó ciertas debilidades en el protocolo de
preparación del servicio, por cuanto el supervisor inmediato no transmite al
funcionario toda la información necesaria para que lleve a cabo su trabajo de la mejor
forma. Además, han ocurrido situaciones donde el funcionario del área de Recepción
y Sala de Espera no está actuando de manera adecuada y el supervisor inmediato, allí
presente, no interviene oportunamente para atender él al ciudadano y luego conversar
con el funcionario, para así llamarlo a la reflexión y recordarle que es su deber prestar
un servicio de calidad.
Por último, el autor del presente estudio evidenció la existencia de ciertos
funcionarios que realizan su labor de atención al cliente de excelente manera,
prestando un servicio apegado a los estándares de calidad y demostrando una gran
motivación al logro, y que al momento de querer promocionar la calidad de servicio
entre sus pares, encuentra poca o nula aceptación por parte de ellos, e incluso de sus
supervisores.
Todas estas razones antes expuestas, motivan al investigador a llevar adelante
un estudio que tiene como principal objetivo analizar cómo el talento humano del
área de Recepción y Sala de Espera del Centro de Coordinación Policial (CCP)
Metropolitano promueve la calidad del servicio.
En atención a ello, se desprenden las siguientes interrogantes: ¿Cómo es el
servicio prestado en la actualidad en el área de Recepción y Sala de Espera del CCP
Metropolitano?, ¿Los funcionarios en el área de Recepción y Sala de Espera del CCP
Metropolitano ejercen un rol promotor de la calidad del servicio?, y ¿Cómo es la
promoción, por parte del talento humano, de la calidad de servicio en el área de
Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano? A fin de responder a estas
interrogantes, seguidamente se definen los objetivos de la investigación.

9
 Objetivo General

Proponer un plan de formación para mejorar la gestión del talento humano del
área de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado
Lara.

Objetivos Específicos

Diagnosticar la necesidad de formación para el talento humano que se desempeña

en el área de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto,
estado Lara, en la promoción de la calidad d servicio.

Determinar la factibilidad técnica, operativa, financiera y legal de proponer un

plan de formación para el talento humano que se desempeña en el área de
Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara, en la
promoción de la calidad de servicio.

Diseñar un plan de formación para el talento humano que labora en el área de

Recepción y Sala de Espera del Centro de Coordinación Policial (CCP)
Metropolitano, ubicado en Barquisimeto, Estado Lara, en la promoción de la calidad
de servicio.

Justificación de la investigación

El talento humano proporciona a las organizaciones un valor agregado, en

especial a las instituciones públicas, en las que existen factores que marcan las
exigencias de los usuarios internos y ciudadanos a quienes se les debe prestar un
servicio de calidad. Al respecto, Lledó (2011) afirma que el talento humano y su
gestión se reconocen como apoyo importante en las actividades fundamentales dentro

10
de la organización, las personas son responsables de ejecutarlas funciones y llevar a
cabo el éxito de los procesos.
La gestión de talento humano debe proporcionar mecanismos para que las
organizaciones se ajusten a los cambios externos y faciliten mejoras de las
condiciones internas, lo que permite en todo caso garantizar la participación del grupo
en el cumplimiento de su rol esencial como promotor de la calidad de servicio. Estas
actividades que desarrolla el talento humano se ven reflejadas en toda la estructura
organizacional, motivo por el cual, a través del talento humano se puede generar una
cultura de servicio y un comportamiento enfocado en la calidad.
Es por ello que, la investigación tiene como finalidad analizar la promoción de
la calidad de servicio en el área de Recepción y Sala de Esperapor parte del talento
humano del Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano, Barquisimeto,
estado Lara,tomando en cuenta que en Venezuela, los cuerpos policiales han venido
padeciendo una carencia en ofrecer a los ciudadanos servicios de calidad; lo cual trae
como consecuencia incomodidad e insatisfacción del ciudadano al solicitar algún
servicio policial, así como también el aumento en la desconfianza en los organismos
policiales.
De igual manera, el presente estudio brinda desde la óptica científica, aportes
teóricos acerca del talento humano y la calidad del servicio, por cuanto se pretende
determinar el rol promotor de la calidad de servicio por parte de los funcionarios
policiales que laboran en el área de Recepción y Sala de Espera, así como de sus
supervisores.
En cuanto al aspecto institucional, el estudio será de utilidad para la
organización objeto de estudio, ya que una vez establecidas las conclusiones y
recomendaciones tendrá una nueva manera de ver lo importante que es para ellos el
hecho que su talento humano preste un servicio de calidad,reconociendo que la fuerza
laboral es la base fundamental para alcanzar un servicio óptimo dentro del cuerpo
policial, de manera tal que le permita mejorar las relaciones humanas entre los
miembros de la organización y los ciudadanos a quienes les presta el servicio.

11
 Con respecto a su aporte social, se espera que los resultados de esta
investigación signifiquen un aporte para todos los funcionarios que hacen vida activa
en el CCP Metropolitano de Barquisimeto, estado Lara, y en especial a los que
laboran en el área de Recepción y Sala de Espera, al darles a conocer cómo llevan a
cabo su labor promotora de la calidad del servicio, y en atención a ello proseguir su
formación profesional a fin de mejorar sus funciones dentro de la organización.
Así mismo, el presente trabajo investigativo pretende ser un referente
académico para futuros investigadores que muestren interés en profundizar sobre las
variables objeto de estudio, como lo son el talento humano y la calidad del servicio,
por lo que se evidencia su justificación metodológica en la contribución de elementos
investigativos para el diagnóstico de una realidad social, dada en la actuación de los
funcionarios policiales, mediante los datos recogidos en forma directa de los actores
del contexto del CCP Metropolitano, estado Lara, con el propósito de proponer un
plan de Formación del talento humano basado en la calidad de prestación de los
servicios en el instituto autónomo cuerpo de policía del estado Lara, ubicado en
Barquisimeto, estado Lara.
Finalmente, la investigación se inscribe bajo los lineamientos establecidos por
la Universidad Nacional Experimental de La Seguridad (UNES), específicamente en
la quinta línea de investigación denominada Ciencia Policial y Ciudadanía, en la
línea potencial denominada: Nuevo modelo de proximidad y ciudadanía, ya que
busca, según lo establecido en el documento base sobre líneas de investigación,
“generar insumos teóricos, descriptivos y tecnológicos que sustentan el carácter social
del talento humano en la sociedad venezolana" (p. s/n).

12
 CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación

La utilidad de obtener información de otros estudios que traten sobre

lineamientos similares en cuanto a investigación se refiere, son fundamentales para
fortalecer y enriquecer la conceptualización del tema a tratar, ahorrar tiempo y
recursos en esfuerzos ya realizados que permitan comparar resultados o conclusiones
de carácter académico. En este sentido, se exponen una serie de investigaciones, tanto
internacionales como nacionales y regionales, que tienen relación directa con la
presente investigación, con la intención de penetrar en el campo de estudio pertinente
al proyecto propuesto y tomando de los mismos aportes significativos que permitirán
brindarle una base teórica.
En el ámbito internacional, Siguas (2017) expone la investigación titulada “La
capacitación continua y su relación con la mejora del servicio policial de la
comisaría de San Miguel, realizada en el Programa Maestría en Gestión Pública de la
Escuela de Postgrado de la Universidad César Vallejo, Perú; correspondiendo a una
investigación de campo de carácter descriptivo, utilizó como método el hipotético
deductivo, el enfoque cuantitativo, con diseño no experimental, tipo básico.
El objetivo de la investigación citada fue evaluar cómo para el año 2015 la
gestión del talento humano influía en el desempeño laboral del personal de la
Comisaria de San Miguel. Los sujetos en estudio lo conformaron cuarenta y un (41)
efectivos policiales de la Comisaría del distrito de San Miguel, a quienes se
administró un cuestionario de múltiples opciones. Obtenidos los resultados, procedió
a la aplicación del modelo estadístico de regresión y correlación de Spearman para
determinar la correlación entre variables.

13
 El análisis de los resultados permitió deducir que existe una relación
significativa entre la capacitación continua y la mejora del servicio policial de la
Comisaría de San Miguel, recomendando capacitar al recurso humano que allí labora.
En esta perspectiva, el aporte significativo para la presente investigación consiste en
tomar las recomendaciones que orientan plantear alternativas de formación,
estableciendo que a través de la capacitación continua de los oficiales, se mejora la
calidad, eficiencia y eficacia del servicio policial de seguridad ciudadana.
En el ámbito nacional, como línea de aportes significativos al tema en estudio,
se encuentra la investigación que realizó Hernández (2014) en Bárbula, estado
Carabobo, lo cual se titula La gestión de la calidad de servicio externo de los
funcionarios y funcionarias policiales adscritos al Plan de Vigilancia y Patrullaje del
Centro de Coordinación Policial Bartolomé Salom, Municipio Puerto Cabello,
Estado Carabobo.
La misma se basó en el paradigma positivista y fue un estudio de campo de tipo
descriptivo, cuyo objetivo era analizar la gestión de la calidad de servicio externo que
prestan los(as) funcionarios(as) de dicho plan a la colectividad. Para ello, aplicó un
cuestionario de dieciséis (16) preguntas a una muestra intencional no probabilística
conformada por 75 funcionarios y funcionarias.
Una vez aplicado el instrumento de recolección de datos, procedió al análisis e
interpretación de los mismos encontrando que el servicio de vigilancia y patrullaje no
brinda una atención efectiva a los ciudadanos del Municipio Puerto Cabello; así como
también la necesidad de mejorar los lineamientos y políticas actuales para el
establecimiento de un sistema de gestión de calidad. Recomendó, entre otros
aspectos, desarrollar talleres de comunicación y atención ciudadana, tanto para los
miembros de la institución, como para los Comités de Seguridad de los Consejos
Comunales.
La vinculación de este antecedente con la presente investigación radica en que
ambos buscan analizar cómo es la gestión de la calidad del servicio que prestan los
funcionarios policiales, independientemente de cuál sea el mismo, y a la vez

14
reconocer la importancia de la comunicación al momento de interactuar con el
ciudadano que requiere alguna ayuda o respuesta a su problemática.
Dentro del mismo marco se encuentra el estudio de Villalonga (2015), que tiene
por título Plan de capacitación para el personal del servicio de policía comunal del
cuerpo de policía del estado Carabobo, realizada en Carabobo, y cuyo objetivo general
fue proponer un plan de capacitación para el personal del servicio de policía comunal del
cuerpo de policía del estado Carabobo, en la realización de actas de resolución de
conflictos comunales a fin de contribuir en su incorporación al desarrollo tanto personal
como profesional del personal de dicho servicio.
Se trata de una investigación de campo fundamentada sobre la figura de
proyecto factible, apoyado en una revisión documental, enmarcado en un modelo
paradigmático cuantitativo. La población estuvo conformada por el personal del
Servicio de Policía Comunal del Cuerpo de Policía del Estado Carabobo, el cual
corresponde, según cifra oficial para el año 2015, a una cantidad de cuarenta y
nueve(49) servidores públicos.
El investigador empleó las técnicas de la observación y la encuesta. En vista
que el autor de este trabajo era parte de la comunidad en estudio, decidió emplear la
observación participante, para la cual empleó como instrumento el cuaderno de notas
del investigador. En relación a la encuesta, el instrumento aplicado consistió en un
cuestionario con quince (15) afirmaciones basadas en escala de Likert.
Las conclusiones a las que llegó el investigador señalan que el servicio de
policía comunal debe tener un plan de capacitación que permita un entrenamiento
constante, establecido en el artículo 15, ordinal 7 de la Ley del Estatuto de la Función
Policial (LEFPOL 2009), impartido a los oficiales, semestral o trimestralmente, con
el fin brindar mayor información sobre actividades inherentes al cargo desempeñado,
y a la dirección general del servicio de policía para brindar el apoyo adecuado a otros
organismos, a las comunidades, y a los investigadores.
Esta investigación permite conocer el grado de importancia del entrenamiento
para un personal preparado a dar respuesta oportuna a las necesidades del colectivo,
se evidencia la necesidad de instruir a los servidores policiales, lo que demanda una

15
mejor formación por parte de los encargados y llamados por la sociedad a prestarles
el servicio de seguridad, esto mejora la calidad del servicio; de allí el aporte que
brinda al presente estudio.
Por otra parte, a nivel regional, Godoy (2015) llevó a cabo un trabajo
investigativo titulado Cambio organizacional en el Instituto Autónomo de Policía
Municipal de Iribarren estado Lara en el contexto del nuevo modelo policial,
presentado en la Universidad Yacambú, estado Lara, y que tuvo como objetivo
generar un constructo teórico sobre el cambio organizacional en la institución policial
Metodológicamente, este trabajo doctoral se concibió bajo el enfoque
cualitativo, paradigma interpretativo, utilizando como método un estudio
fenomenológico apoyado en la hermenéutica. Se recabó información a través de la
entrevista en profundidad a cuatro (4) directores del ámbito de estudio. Con el
análisis de la información se pudo determinar que el desempeño exitoso de los
funcionarios coordinados en la gestión del talento humano para el cambio
organizacional, como dispositivo que armoniza la situación interna potencial de los
desempeños en las implicaciones técnicas, operativas y estratégicas para atender el
servicio de la seguridad ciudadana.
En esta investigación es importante destacar que se obtuvieron hallazgos
certeros que expresan claramente cómo una adecuación profesional del conocimiento
policial especializado, influye de manera directa en el comportamiento sensible del
ser policía, en la acción y en el acompañamiento estructural de la institución.
El aporte significativo de este estudio, es su contribución desde el punto de
vista del escenario del Cuerpo de Policía para el presente proyecto, inherente a la
gestión institucional, además de conocer los procesos gerenciales en la gestión del
talento humano que hace referencia a la capacidad, sensibilidad y desempeño,
atributos que influyen en el rol y funciones del policía y la capacidad de servicio a la
comunidad.
Como se puede apreciar, los estudios citados llevan a reflexionar acerca de la
importancia de la promoción de la calidad del servicio por parte de los funcionarios
policiales, para el caso particular del presente estudio en el área de Recepción y Sala

16
de Espera, por ser ellos quienes tienen la tarea de orientar al ciudadano que asista al
Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano.

Bases Teóricas

El tema del talento humano y la calidad de servicio ha sido objeto de diversos

estudios, justo como se apreció en anteriores párrafos, y los mismos requieren de una
sustentación teórica para su validez científica. En ese sentido, a continuación se
desarrollan las bases teóricas que apoyan la presente investigación, enfocadas
principalmente en el talento humano, calidad del servicio, atención al cliente y los
cuerpos policiales. Asimismo, en esta parte se tratará lo referente a la fundamentación
legal bajo el cual se ampara el estudio.

El Talento Humano

Es por muchos conocido, el hecho que las empresas requieren de personas para
su funcionamiento. Al respecto, Chiavenato (2011) explica que toda organización
depende de las personas para poder dirigirlas, controlarlas, operarlas y hacerlas
funcionar; y que con el pasar de los años las organizaciones han aprendido a valorar
sus habilidades y capacidades, que los ha llevado a considerarlos un recurso humano.
Refiere Chuquisengo, citado por Arias y Cheremo (2013), que el talento
humano no comprende únicamente el esfuerzo o la actividad humana, también abarca
“otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, etcétera” (p. 56).
Por otra parte, Chiavenato (ob. cit.) destaca que si bien este recurso humano
debe realizar las labores para las que fue contratado, es importante mantenerlos
motivados a través de la satisfacción de sus necesidades humanas. Sobre el particular,
Maslow (citado por Chiavenato, ob. cit.) señala que las necesidades humanas poseen

17
una jerarquía, siendo las necesidades primarias las necesidades fisiológicas y la
seguridad; y las secundarias, las necesidades sociales, estima y autorealización.
En ese sentido, la existencia de buenas condiciones de trabajo y bienestar, tener
una buena remuneración, sentir seguridad en su puesto, relacionarse adecuadamente
con sus compañeros de trabajo, delegación de responsabilidad, posibilidades de
ascenso y ampliación o enriquecimiento del puesto; son algunos factores higiénicos y
motivacionales que Herzberg (citado por Chiavenato, ob. cit.) califica como
incidentes en el desempeño laboral de la persona.
Dentro de ese orden de ideas, no es descabellado aseverar que para toda
empresa el talento humano representa el activo más importante, y como tal es
menester de sus directivos velar por su bienestar, satisfaciendo sus necesidades y
mejorando sus capacidades, todo ello con la finalidad de mantenerlos contentos y así
crear un clima organizacional óptimo. Parafraseando a Robbins y Coulter (2005, p.
282) se tiene que si una organización no se preocupa por gestionar adecuadamente su
talento humano, el desempeño laboral y el logro de las metas y objetivos pueden
verse afectados.
Con relación a mejorar sus capacidades, destaca Chiavenato (2011) que eso se
puede lograr a través de la capacitación, la cual define como “la educación
profesional para la adaptación de la persona a un puesto o función” (p. 322). Además
destaca que los objetivos de la capacitación son a corto plazo, pues se trata de
rápidamente proporcionar a la persona los elementos necesarios para el ejercicio de
su puesto de trabajo. Se aprecia entonces la importancia de llevar adelante planes de
capacitación de los empleados, sobre todo cuando de labores de atención al público se
trata, situación presente en el contexto de estudio.
Ahora bien, para determinar si las personas están llevando a cabo las labores
asignadas, así como calificar la manera en que las ejecutan, es necesario evaluar su
desempeño. Sobre esto, Chiavenato (ob. Cit) menciona que la misma es “una
apreciación sistemática de cómo se desempeña una persona en su puesto y de su
potencial de desarrollo” (p. 202). Señala además, que existen diversos
procedimientos para hacerlo, siendo lo importante realizarla con cierta continuidad,

18
ya que esto permite “detectar problemas en cuanto a la supervisión del personal y la
integración del empleado a la organización o al puesto que ocupa” (p. 203), así como
también si un empleado está siendo desaprovechado y problemas de motivación;
entre otros.
Otro aspecto importante, y así lo hace saber Chiavenato (ob. Cit), se refiere a
que el talento humano, al formar parte de una organización, necesariamente debe
asimilar su cultura. Explica el precitado autor, que “El modo en que las personas
interactúan en la organización, las actitudes predominantes, las suposiciones,
aspiraciones y asuntos relevantes en la interacción entre los miembros forman parte
de la cultura de la organización” (p. 72).
Así pues, y parafraseando al precitado autor, la cultura organizacional está
representada en una serie de normas informales que definen la conducta y acciones
que los empleados llevan a cabo en sus puestos de trabajo para alcanzar los objetivos
de la empresa. En otras palabras, la persona se comporta de acuerdo a los hábitos y
costumbres observados.
Sobre el asunto, el investigador ha evidenciado que si bien en el CCP
Metropolitano existe una cultura organizacional de ofrecer un servicio de calidad a
los ciudadanos y ciudadanas, los oficiales que laboran en el área de Recepción y Sala
de Espera parecen no estar alineados con dicha cultura. El anterior comentario
obedece al descontento manifestado al investigador por parte de algunas personas que
asistieron a dicho CCP y no recibieron un trato adecuado por parte de los oficiales
asignados al área de Recepción y Sala de Espera.
De allí que, Robbins y Coulter (ob. cit.) señalan que dentro de la planificación
de los recursos humanos (o talento humano) una de las actividades que reviste mayor
importancia es evaluar dichos recursos y determinar si los mismos cumplen con el
perfil requerido para llevar a cabo las labores que tienen asignadas. En pocas
palabras, determinar si tienen a la persona idónea en un determinado cargo.
En ese sentido, ejercer labores de supervisión de manera eficiente, promover la
calidad del servicio, motivar al empleado a que realicen su trabajo de la mejor
manera, incluso superando las metas y expectativas impuestas, son acciones que

19
repercutirán positivamente en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
Por otra parte, es competencia del supervisor determinar las razones por las cuales el
trabajo asignado no se está llevando a cabo adecuadamente.
Cabría preguntarse cuál es la mejor alternativa de solución cuando nos
encontramos con un recurso humano incapaz de realizar inherente al cargo que ocupa.
Una primera es el despido de la persona y la sustitución por otra con mayor
capacidad. La segunda opción sería aplicar una rotación de empleos. Y una tercera, y
en opinión del investigador la más adecuada tanto para el caso de estudio como para
otras situaciones problema, sería capacitar a esa persona para que lleve a cabo las
labores asignadas de mejor manera.
Lo importante del asunto, es que el talento humano esté apto para el cargo que
ocupa, es decir, posea la inteligencia y los conocimientos necesarios para entender y
comprender lo que debe hacer. Adicionalmente, debe ser competente para
desempeñar con eficacia y eficiencia dicho cargo, cumpliendo con las tareas
encomendadas y resolviendo los problemas presentados.
Y por último, se espera que el empleado brinde un servicio de calidad y a su
vez sea un promotor activo del mismo, todo ello con la finalidad de satisfacer las
necesidades del cliente, que para el presente estudio está representado en el ciudadano
o ciudadana, y éste(a) sienta que el servicio recibido cumplió plenamente con sus
expectativas.

La Calidad del Servicio

Sin discusión alguna, una de las metas que toda organización desea alcanzar es
la prestación de un servicio de calidad a sus clientes. Dentro de ese marco, Weil
(2003) indica que “uno de los principales indicadores de la calidad de un servicio es
la satisfacción del cliente” (p. 3), y esta satisfacción surge de la diferencia entre lo
que el cliente percibe del mismo una vez lo ha recibido y las expectativas generadas
antes de contratar el servicio.

20
 De acuerdo con Vargas y Aldana (s/f), “La calidad, el servicio y la calidad en el
servicio se han convertido en los últimos años en la principal estrategia de
diferenciación entre las organizaciones de clase mundial” (p. 9), sin que esto no
signifique que los organismos públicos, tales como los cuerpos policiales, también
persigan este objetivo.
Refiere Weil (ob. cit., p. 5), que el servicio es el resultado de una serie de
actividades llevadas a cabo por el proveedor para satisfacer al cliente. En función a
ello, el servicio posee tres (3) características típicas:

a) Intangibilidad: El servicio no puede tocarse o palparse, es un beneficio que

percibe el usuario.
b) Heterogeneidad: El resultado del servicio depende de quien lo lleve a cabo y
de las circunstancias bajo las que se genera, y su percepción depende de la
persona que lo contrata o recibe.
c) Inseparabilidad: La producción y el consumo del servicio se dan
simultáneamente, por lo que el usuario se ve envuelto en el mismo.

Atendiendo a lo anterior, se observa que cuando de ofrecer un servicio se trata

es necesario que la organización se preocupe por conocer y comprender las
necesidades del cliente, y en función a ello hacer el mejor de los esfuerzos para que
este proceso se lleve a cabo de manera adecuada; a sabiendas, tal y como lo hace
saber Weil (ob. cit.), que la calidad de un servicio es subjetiva.
Bajo el entendido que para el presente estudio cuando se habla de cliente nos
estamos refiriendo al ciudadano o ciudadana que acude al área de Recepción y Sala
de Espera del CCP Metropolitano, lo ideal es que el funcionario que lo(a) atiende
desde el inicio de la interacción le brinde un trato cordial, amable, escuchando
atentamente su requerimiento o solicitud y ofreciendo una alternativa de solución a la
misma. En otras palabras, articular los procedimientos y acciones necesarios para
lograr la satisfacción de esa persona.

21
 Acerca del trato brindado, Denove y Power (2006) enfatizan que “la calidad del
servicio depende de la calidad del trato, lo cual introduce la variabilidad, o lo que es
lo mismo, la enemiga de la satisfacción del cliente” (p. 7). Es por esto, que
recomiendan la capacitación del personal de primera línea, representado en esta
investigación por los funcionarios que laboran enel área de Recepción y Sala de
Espera del CCP Metropolitano, para el trato correcto de la clientela, o los ciudadanos
como es el caso del presente estudio.
De lo anterior se puede aseverar sobre la importancia de ofrecer hoy en día un
servicio de calidad a las personas, lo cual produce que constantemente las empresas u
organizaciones pongan en práctica modelos de gestión de servicios e incluso evalúan
la calidad de ese servicio haciendo uso de metodologías como el SERVQUAL
(Service Quality o Calidad del Servicio) y el SERVPERF (Service Performance o
Valoración del Desempeño del Servicio), justo como lo resaltan Melamed y Ortíz
(2013). Pero más relevante aún, y así lo expresan los precitados autores, es que exista
una cultura propia del servicio y la comunicación desde la perspectiva del servicio; es
decir, que forme parte de la cultura organizacional prestar un servicio de calidad.
Tal y como se hizo saber en anteriores párrafos, las personas dentro de las
organizaciones adquieren diferentes conductas, influenciadas por factores como el
ambiente de trabajo, la motivación, presión y estrés laboral, entre otros; que inciden
positiva o negativamente en la calidad del servicio que prestan. De allí, la decisión
que los individuos deben tomar para mejorar su desempeño laboral, así como asumir
el compromiso permanente con la calidad. Hacer de esto último, en palabras de
Melamed y Ortíz (ob. cit.), “más que un requisito a cumplir, una cultura existente en
la organización” (p. 113).
Al analizar lo dicho en los párrafos previos, el investigador considera que en
organismos como el CCP Metropolitano, ubicado en Barquisimeto, Estado Lara, los
funcionarios deben internalizar la cultura organizacional en función de ofrecer y dar
servicios de calidad, en cada una de las áreas donde laboran, pero principalmente en
área de Recepción y Sala de Espera por ser la primera que se encuentran al ingresar al
recinto.

22
 Inclusive, varios autores coinciden, entre ellos Tigani (2006), que no es
suficiente que las organizaciones presten un servicio de calidad, sino que deben
apuntar a la excelencia en el servicio. Refiere el precitado autor que “La calidad del
servicio, será la que resulte de elegir las dimensiones adecuadas, de las cosas que
agregan valor, resuelven problemas y satisfacen necesidades, para otorgar en éstas
una medida mayor a la esperada por el cliente” (p. 15-16). En otras palabras, cuando
el servicio recibido supera las expectativas del cliente, éste se sentirá satisfecho.
Las ideas expuestas por Tigani (2006), permiten al investigador señalar que si
bien el contexto bajo el cual se desarrolla el presente estudio no permite hablar de
ciertos conceptos de calidad, tales como fidelidad o pérdida de un cliente, ello no es
excusa para dejar de prestar un servicio de calidad al ciudadano(a) que acude al área
de Recepción y Sala de Espera.
Se debe recordar, que la persona que acude al CCP Metropolitano para buscar
cierta información o colocar alguna denuncia lo primero que hace es dirigirse al
funcionario que labora en el área de Recepción y Sala de Espera y exponer su caso, lo
que representa su primer contacto con ese cuerpo policial; de allí la relevancia de
prestar un servicio de calidad desde el inicio.

Promoción de la Calidad del Servicio

Tal y como se ha venido tratando, la calidad del servicio que se presta es vital
para gozar del reconocimiento por parte de las personas que lo reciben y su vez lo
perciben. Pero para lograr que el servicio se mantenga dentro de los estándares de
calidad establecidos, es necesario que permanentemente se promueva la misma a todo
nivel organizacional.
Cuando se habla de promoción de la calidad, se puede decir que no solamente
se asocia a decir a los empleados, de forma constante, que deben prestar un servicio
de calidad todo el tiempo y a su vez dar a conocer a los clientes que la empresa se
preocupa por brindar un servicio con esta característica; también se trata de alcanzar

23
la reputación de que siempre las necesidades del cliente se satisfacen e incluso se
rebasan las expectativas.
Si bien lo anterior aplica literalmente a una empresa comercial que persigue la
fidelidad de sus clientes, también en los organismos públicos es menester de los
trabajadores ofrecer un servicio de calidad y promoverlo entre ellos, para que así las
personas se sientan bien atendidas y acudan nuevamente al sitio a sabiendas que
recibirán un trato ideal.
Es así como, la denominada Gestión de Calidad surge como una de las
principales estrategias de modernización de la administración pública, tal y como lo
hace saber Ruiz (2012), centrada en la orientación al “ciudadano-cliente” y la mejora
continua, como criterios para el mejoramiento de la gestión de los servicios públicos.
Refiere Ruiz (ob. cit.), que lo anterior obedece a que las demandas y expectativas de
la ciudadanía cambian, generalmente al alza, y la administración pública debe
adaptarse a esos cambios.
En ese sentido, la Policía Nacional de la República de Colombia ha venido
adaptándose desde al año 2010 a estos nuevos tiempos, es por ello, que diseñaron el
Manual del Sistema de Gestión Integral para el ámbito de gestión misión policial. En
el mismo, se definió la Política de Calidad “que debe caracterizar el proceso de
atención de las peticiones, quejas y reclamos, reconocimiento y sugerencias relativas
al servicio policial” (p. 16).
Asimismo, uno de los objetivos de calidad de dicha Policía es alcanzar
credibilidad y confianza de la ciudadanía y funcionarios, por medio de una mejor
atención, comunicación y resultados efectivos. Por otra parte, bajo el entendido que
para conocer el grado de satisfacción en la prestación de los servicios de esa
institución, es precisamente saber en qué medida se da respuesta a sus
requerimientos, han implementado mecanismos de monitoreo y verificación a la
recepción de inconformidades por parte de los ciudadanos.
De esta manera, realizan un seguimiento responsable de las peticiones, quejas y
reclamos recibidos, llevan a cabo un control de la calidad del proceso y diseñaron
indicadores de control, medición y evaluación de la atención al ciudadano, asociados

24
a la oportunidad de respuesta al ciudadano, índice de satisfacción y calidad de
respuesta. Posteriormente se calculan estos indicadores y los resultados se envían a
las unidades que deben implementar acciones de mejoramiento.
Lo anterior, en opinión del investigador, representa un importante y valioso
esfuerzo en promocionar la calidad del servicio dentro de las instituciones policiales,
aspecto poco evidenciado en el área de Recepción y Sala de Espera del CCP
Metropolitano, tanto para la mejora continua como para la satisfacción del cliente;
que para el caso de la seguridad pública es la ciudadanía.
Dentro de ese orden de ideas, Rodríguez (2013), explica que la calidad es una
ciencia, y que la misma descansa sobre cuatro (4) componentes claramente definidos:
1) Enfoque hacia el ciudadano, 2) Resoluciones basadas en hechos, 3) Estimulación
de los funcionarios policiales y, 4) Mejora en los procedimientos. Por otra parte,
señala la relevancia de la gestión de la calidad dentro de las instituciones policiales,
haciendo énfasis en el ciudadano que recibirá la atención.
En relación al enfoque hacia el ciudadano, Rodríguez (2016) detalla que “los
ciudadanos son la razón de ser de una organización policial” (p. 96). Atendiendo a
ello, podemos decir que todo el trabajo realizado por los funcionarios policiales,
indistintamente del área en que se desempeñen, tiene que estar enfocado hacia la
satisfacción de necesidades de las personas.
Con respecto a la resolución de necesidades, Rodríguez (ob. Cit) explica que
“en circunstancias determinadas las decisiones se basan en presentimientos, no en
hechos” (p. 96). Expresa el autor que lo importante es que las decisiones sean
tomadas con base en indicadores, pues la calidad del servicio “se refleja en las
resoluciones de los requerimientos y la consecución de unos excelentes servicios a la
ciudadanía” (p. 28-29). Esto a su vez genera satisfacción tanto en el ciudadano por ser
bien atendido, como en el funcionario que está haciendo su trabajo correctamente.
Por otra parte, Rodríguez (ob. Cit) explica que para la estimulación de los
funcionarios policiales es necesario “compartir con ellos los objetivos de la
organización policial, implementando un método de formación que mejore sus
conocimientos y aptitudes” (p. 97). Se puede evidenciar entonces la importancia de la

25
cultura organizacional y la capacitación para el logro de la calidad del servicio. A su
vez, con esto se pretende que el funcionario policial tenga la capacidad de proponer y
realizar cambios en los procedimientos y proponer soluciones a los problemas.
Ahora bien, lo anterior incide positivamente en la mejora de los procedimientos
llevados a cabo dentro de la organización. A efectos de la calidad de servicio,
Rodríguez (ob. cit.) habla de la necesidad de articular estos procedimientos de manera
tal que los servicios se distribuyan eficientemente, conforme a los requerimientos de
calidad de servicio que la ciudadanía demanda.
Sobre la base de los cuatro (4) componentes definidos, el precitado autor
recomienda designar un grupo de mando dentro de la institución policial, también
conocido como staff, para que se encargue de promocionar la calidad del servicio e
incluso implementar un sistema de gestión de calidad, en el cual destaque la
responsabilidad individual en pro de alcanzar esa meta. Como se puede apreciar, la
promoción de la calidad del servicio no es solamente tarea de los supervisores, sino
de cada uno de sus oficiales subordinados.
Finalmente, se puede definir la promoción de la calidad del servicio como
aquella actividad llevada a cabo por todos los integrantes de una organización, que
tiene como finalidad ofrecer constantemente un servicio dentro de sus estándares de
calidad, satisfaciendo, e incluso superando, las expectativas de las personas,
haciéndoles saber que trabajan enfocados en la mejora continua y hacer de ello parte
de su misión.

Los Cuerpos Policiales

La Policía Nacional Bolivariana es un órgano creado en el año 2009, con la

función de garantizar la seguridad ciudadana, la prevención del delito en un marco de
garantía de la legalidad y el libre ejercicio de los derechos humanos, cumpliendo el
trabajo con eficacia y eficiencia. Como órgano de seguridad ciudadana, los cuerpos
policiales son de carácter civil y respetarán la dignidad, sin discriminación alguna. La
función de los órganos de seguridad ciudadana constituye una competencia

26
concurrente con los Estados y Municipios en los términos establecidos en la
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) y en la ley.
Al respecto Díaz, Mariño y Zamora (citado por González, 2015), definen a la
policía como una institución pública que ejerce su función envestido de la autoridad
por mandato del Estado, con el fin de prevenir la inseguridad ciudadana, velar por el
cumplimiento del ordenamiento jurídico y el mantenimiento del orden público. En el
mismo orden de ideas, la Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de
Policía Nacional (2008), en su Artículo 3, define el servicio de policía como:

El conjunto de acciones ejercidas en forma exclusiva por el Estado a

través de los cuerpos de policía en todos los niveles, conforme a los
lineamientos y directrices contenidos en la legislación nacional y los que
sean dictados por el Órgano Rector, con el propósito de proteger y
garantizar los derechos de las personas frente a situaciones que
constituyan amenaza, vulnerabilidad, riesgo o daños para integridad
física, sus propiedades, el ejercicio de sus derechos y el cumplimiento de
la ley.

Lo que señala el citado artículo significa que los Cuerpos de Policías son
órganos de seguridad ciudadana que prestan un servicio público a cargo del Estado,
en su espacio territorial y ámbito de competencia encaminado a mantener y garantizar
el libre ejercicio de las libertades públicas y la convivencia pacífica, por lo que sus
actividades apuntan a prevenir y controlar el delito, sujeto a los principios y
lineamientos establecidos en la ley, reglamentos y directrices del Órgano Rector.
Asimismo, el Cuerpo de Policía Nacional en su carácter civil, profesional,
predominantemente preventivo, tiene como misión garantizar los derechos de las
personas frente a situaciones que constituyan amenazas, vulnerabilidad, riesgo o
daños a la integridad física, sus propiedades, el libre ejercicio de sus derechos, el
respeto de sus garantías, la paz social, la convivencia y el cumplimiento de la ley; así
como apoyar el cumplimiento de las decisiones de las autoridades competentes,
controlar y vigilar las vías de circulación y el tránsito y facilitar la resolución de
conflictos mediante el diálogo, la mediación y la conciliación, conforme a los
estándares nacionales establecidos.

27
 De igual manera, trabajan con la visión de tener estrategias para la búsqueda de
soluciones pacíficas a los conflictos ciudadanos, caracterizado por sus buenas
prácticas, brindando resultados efectivos en los términos de la Seguridad Ciudadana y
orientados a la consolidación de su proyección nacional e internacional. Integrados
por profesionales de carrera, organizados administrativa y funcionalmente,
comprometidos con la participación activa de la ciudadanía para el aseguramiento
pacífico del disfrute de las garantías constitucionales y el respeto de los derechos
humanos, la aplicación de estrictos controles de gestión y el reconocido uso de
tecnología de vanguardia, que contribuya con el buen desempeño de la Policía y el
cumplimiento de sus funciones.
En este sentido, el servicio de seguridad, está enmarcado en el nuevo modelo
policial originado como respuesta al estudio de la Comisión Nacional para la
Reforma Policial (CONAREPOL, 2006), en este contexto, los cuerpos policiales de
Venezuela son considerados un servicio bajo la visión de construir una cultura de
seguridad ciudadana y la convivencia pacífica, integrando a la comunidad tomando
en cuenta los conceptos humanistas para sus actuaciones.
Por otra parte, para efectos de esta investigación, las competencias básicas que
deben tener los oficiales de Policía están basadas las destrezas, conocimientos y
actitudes adaptadas a los diferentes contextos tomados en cuenta en los procesos de
gestión de talento humano. Según la investigación de González (ob. cit.), los
funcionarios policiales deben tener competencias básicas para el desenvolvimiento
eficiente y eficaz en el desempeño de las actividades de seguridad ciudadana para
obtener resultados aceptables, enmarcadas en las siguientes:

a) Planificador: esta competencia refleja la capacidad que debe tener el oficial de

policía para tomar decisiones relacionados con los objetivos de la organización,
en tal sentido el autor citado reconoce que como planificador, el oficial diseña
estrategias que beneficien a la institución para lograr mejoras en la calidad de
servicio.

28
b) Orientador: la Policía necesita de líderes que indiquen el camino a seguir, hacia
donde se deben dirigir, marcando cuáles son los objetivos que pretenden lograr.
El modelo de policía profesional en Venezuela, busca optimizar el talento
humano y ubicarse en un proceso de orientación hacia sus subordinados y a la
comunidad donde se desempeña, porque constituye un paradigma importante en
materia policial por ser un servicio preventivo.
c) Facilitador – Mediador: el oficial para mantener un liderazgo efectivo tiene que
ser integral y servir como una especie de catalizador produciendo una relación
cognitiva importante entre los subordinados de acuerdo a sus experiencias para la
solución de conflictos. Igualmente, suministrar a los subordinados habilidades y
estrategias que les permita utilizar las técnicas policiales como instrumento
esencial para su desarrollo intelectual.
d) Investigador: el funcionario policial cuando se plantea un problema para realizar
una investigación, debe cerciorarse que sea lo suficientemente necesaria e
importante como para dedicarle el esfuerzo económico, intelectual y el tiempo
que exige para dar una respuesta inmediata a la comunidad.
e) Promotor Social: las organizaciones policiales deben contar con servidores
públicos capacitados, entrenados para tener contacto con los ciudadanos, oír sus
demandas, quejas y presentar resultados que ellos esperan. El policía como
promotor social debe definir sus objetivos, la forma de la organización y sus
funciones, las cuales dependerá de la capacidad que muestre, no sólo en responder
a las demandas de la ciudadanía de solucionar problemas, sino también en la
capacidad de adaptarse a las transformaciones del entorno social y su personal.

Plan de Formación

Entender la formación, implica reconocer la importancia de potenciar la

dimensión personal, profesional y laboral del funcionario policial, lo que supone un
proceso que configura una serie de elementos sistemáticos que considere: los
procesos cognitivos, los recursos, el tipo de sociedad que se espera ayudar a construir

29
y el saber disciplinar con sus secuencias, vinculaciones con la práctica y las distintas
maneras de abordarlo.
Dentro de este contexto, Valenciano (2008), define un Plan de Formación
como “un documento elaborado por la dirección de la empresa con la finalidad de
asegurar la formación de su personal por un período determinado. El Plan se inscribe,
pues, dentro de la estrategia de la empresa y debe incluir: El público a quien va
dirigido, las acciones formativas, el presupuesto, los resultados esperados y cómo se
evaluará el grado de consecución de los resultados tras su aplicación”
El propósito de la formación así concebida es el de capacitar a un individuo
para que pueda realizar convenientemente una tarea o un trabajo determinados. La
formación se define, por tanto, como una estrategia empresarial sistemática y
planificada, destinada a habilitar para la realización de tareas progresivamente más
complejas y responsables, a actualizar los conocimientos y habilidades exigidas por el
continuo desarrollo tecnológico y a lograr una mejora de la competencia personal
haciendo del trabajo una fuente de aprendizaje y de satisfacción para la persona.
Entonces, la formación del funcionario policial, se identifica como el proceso
que permite al funcionario que labora el desarrollo su labor de manera asertiva,
significativa, socialmente aceptada, y con mayores niveles de excelencia, de mejora,
para el cambio, la transformación e innovación de las funciones propias de su
profesión.

Proyecto Factible

Investigación, elaboración, y desarrollo de un modelo operativo viable, cuyo

propósito es la búsqueda de solución de problemas y satisfacción de necesidades
Hernández (2012). Bajo este enfoque, es una investigación orientada hacia la
innovación que busca investigar para crear un nuevo producto y después mejorarlo.

30
 Fases de un proyecto factible

Antes de abordar el diagnóstico, hay que considerar los siguientes aspectos. Según
Arias citado por Hernández (ob.cit)

a) Descripción de la Situación Inicial: Permite una descripción de los hechos o

situaciones de la realidad objeto de estudio. Partiendo del modelo propuesto para un
proyecto factible, esta descripción debe contener aspectos como los elementos
relevantes de la situación, relacionándolos con las posibles causas que lo producen, el
pronóstico que son las consecuencias susceptibles de ser generadas por el problema y
de alguna manera afectan la situación objeto de investigación y por último, el control
del pronóstico que determina las posibles soluciones accesibles para resolver la
situación objeto de estudio.
b) Objetivos de la Investigación: Constituyen enunciados claros y precisos de las
metas que se persiguen. Se sugiere un número no mayor de cinco objetivos. En este
sentido, se consideran: (a) El objetivo general donde se busca clarificar la (s) meta (s)
que se persiguen en la investigación y (b) Los específicos que indican lo que se
pretende realizar en cada una de las fases de la investigación, por tal motivo, debe
haber un objetivo para enunciar el diagnóstico, uno para la factibilidad de la
ejecución de la propuesta, para el diseño del modelo operativo, para la ejecución y
finalmente el de la evaluación de la propuesta.
c) Justificación e Importancia de la Investigación: Pretende responder a las
motivaciones que llevaron al investigador a desarrollar la investigación. La
justificación debe tener carácter teórico, metodológico y práctico. Desde el punto de
vista teórico se busca hacer hincapié en los elementos conceptuales en los que
descansa la investigación; metodológicamente, en las técnicas (de recolección y
análisis de información) que sirvan de aporte para el estudio de problemas similares y
su aplicación por otros investigadores y desde el punto de vista práctico, se debe
resaltar la contribución a la solución de problemas y la propuesta que se pretende
realizar.

31
d) Marco Referencial: Es información acerca del cuadro general, en cuyo seno hace
vida el fenómeno o problema que se investiga” (ob.cit). Es importante revisar las
teorías y definiciones existentes, para compararlas y valorarlas a fin de poder
caracterizar la situación problemática en ellas. En un proyecto factible, hay que
profundizar las ideas que justifican la necesidad de producir cambios, haciendo uso
de investigaciones anteriores, normativa legal y todo tipo de referencias. Así mismo,
debe estar desarrollada la teoría que permitirá explicar el funcionamiento del futuro
modelo y los principios que lo sustentan.
e) Diagnóstico de Necesidades: Constituye la parte descriptiva del proceso, allí se
trata de hacer una descripción detallada de la situación que se desea mejorar, es
describir lo más objetivamente posible la realidad que de acuerdo a la perspectiva del
investigador presenta serias debilidades, y por lo tanto, se hace necesario proponer un
proyecto de acción para mejorarla.
f) Naturaleza de la Investigación: Referido al modelo metodológico asumido, se
debe precisar en qué consiste dicho modelo metodológico y las razones por las cuales
se asumió el mismo.
g) Escenario o Contexto del Estudio: Indica la descripción del lugar donde se
pretende llevar a cabo la investigación, tal descripción debe contener, todos los
aspectos que caracterizan el lugar seleccionado (ubicación geográfica, elementos
físicos, aspectos poblacionales, condición socioeconómica general, entre otros), tal
caracterización de hacerse lo más objetivamente posible.
h) Fuente de información seleccionada: Se deben precisar las personas poseedoras
de la información, tanto de la realidad calificada por el investigador de mejorable,
como de aquella que se pretende modificar. Hay que establecer los criterios utilizados
para la selección de dichas personas así como también las técnicas muéstrales en caso
de ser empleadas.

Técnicas e Instrumentos de Recolección de Información: Se emplean

según la fase o el momento de la investigación donde se encuentre el investigador,

32
por tal motivo, en la fase titulada diagnóstico de necesidades se recomienda utilizar
instrumentos de corte cualitativo, porque permite un mayor y mejor acercamiento
entre el investigador y el investigado, para lograr información más significativa. Estos
instrumentos pueden ser la observación, registros anecdóticos y la entrevista en
profundidad. Sin embargo, no se deben excluir los instrumentos de corte cuantitativo,
hay que recordar que una de las características de los proyectos, es el pluralismo
metodológico, de allí, la posibilidad de aplicar cuestionarios y encuestas con las
diferentes categorías de respuestas existentes

a) La Recolección de Información: Consiste en aplicar todos y cada uno de los

instrumentos construidos en la actividad anterior, accediendo de manera estratégica a
la información, el investigador hace uso de encuentros, conversaciones, permisos
pertinentes y otras actividades propias de este momento.
b) El análisis de la información: Bajo la modalidad que se está desarrollando en
este trabajo, el análisis de los resultados debe ser la base sobre la cual se genera el
modelo operativo que se aspira proponer para modificar la realidad existente. El
análisis de la información permitirá determinar las prioridades, considerar algunos
recursos, seleccionar la o las necesidades que se aspiran resolver y definir realmente
el problema. Es posible que esta actividad se realice para cada objetivo de
investigación, en este caso, se llevará a cabo las veces que sea necesario.

Factibilidad o viabilidad: En esta fase establecen los criterios que permiten

asegurar el uso óptimo de los recursos empleados así como los efectos del proyecto
en el área o sector al que se destinan. Para algunos autores Balestrini (ob.cit) la
factibilidad de un proyecto se determina con los siguientes indicadores:
a) Factibilidad Técnica: En este sentido se pueden analizar tres tipos de
elementos: el proceso técnico, es donde se describen la tecnología seleccionada y sus
implicaciones, determina cómo se hacen las cosas. El segundo elemento son los
requisitos técnicos, el cual se refiere a los elementos indispensables, ya sean de orden

33
material, humano o institucional, Todos ellos deben especificarse y demostrar que
pueden ser utilizados cuando sean requeridos.
b) Factibilidad económica: Es un indicativo netamente cuantificable porque
parte de elementos técnicos y financieros. Incluye el análisis del escenario donde se
ejecutará el proyecto, su viabilidad y rentabilidad dentro de ese contexto.
c) Factibilidad Financiera: Comprende la inversión, la proyección de los
ingresos y de los gastos y las formas de financiamiento que se prevén para todo el
período de su ejecución y de su operación. El estudio deberá demostrar que el
proyecto puede realizarse con los recursos financieros disponibles y dentro de las
condiciones financieras existentes.
d) Factibilidad Administrativa: Representa la alternativa organizativa del
proyecto, deberá indicar su vida útil y debe responder a las exigencias del país y a la
estructura técnico administrativa así como también a las políticas o disposiciones del
estado
e) Factibilidad Institucional: Corresponden a todos aquellos aspectos
institucionales que podrían interferir en el desarrollo del proyecto (obtención de
financiamiento, desarrollo de actividades, divulgación del modelo, entre otros). Se
debe especificar el contexto institucional en que se ejecutará y se reportan evidencias
acerca del respaldo que las autoridades institucionales y la comunidad en general le
brindará al mismo.
f) Factibilidad Social: Se analiza la vinculación del modelo con las
necesidades e intereses de la población a quién va dirigida. Debe responder a las
necesidades sociales, a las características de la población y a la población beneficiaria
de la inversión real o potencialmente.

El diseño de la propuesta Representa la tercera fase identificada en el

esquema general, es definida por Mendoza (ob.cit), como la fase en la cual se define
el proyecto con fundamento en los resultados del diagnóstico. Es en esta fase donde
se diseña la propuesta de solución a las necesidades, con especificación del modelo,
objetivos, metas, procesos técnicos, actividades, recursos y calendarización. La

34
importancia de esta fase radica, en que se combinan los recursos humanos, técnicos y
financieros.

Justificación: Destaca la importancia y su utilidad, precisa su viabilidad,

argumenta la existencia de una necesidad y la satisfacción y resolución de la misma,
describe la disponibilidad de los recursos, las posibles estrategias y los argumentos
políticos, económicos, sociales, técnicos y humanos que justifican la prioridad en la
solución del problema.

Marco institucional, social y teórico: Referido a los aspectos económicos,

organizativos, institucionales, políticos, entre otros, de la comunidad en general
participante del proyecto. Su utilidad radica, en la presentación de políticas y
prioridades de la organización y sus relaciones con otras instituciones.

Finalidad del proyecto: Es importante para orientar el proyecto y evitar que

se produzcan desfases con relación a otros planes o programas que se estén
desarrollando en la organización. Las metas: Aquella que indica hacia donde se
dirigen las acciones del proyecto. Son los enunciados que operacionaliza los
objetivos.

Objetivos del Proyecto: Tradicionalmente existen los generales y los

específicos; los generales, engloban todo un conjunto de metas, logros y fines y
abarcan una amplia gama de contenido, conceptos e informaciones. Los específicos,
puntualizan las acciones que se llevarán a cabo en el proyecto, los medios que se van
a utilizar así como también los resultados que se aspiran alcanzar.

Destinatario: Aporta una idea acerca de las personas que estarán involucradas
en el desarrollo del proyecto.

35
 El Producto: Es el resultado de un trabajo o una actividad y se pueden
identificar dos tipos de ellos: los resultados materiales y los servicios, entendido
como una actividad humana no productiva en el sentido económico, pero su propósito
es la satisfacción de las necesidades de las personas.

El Plan de Ejecución: Establece en forma detallada y cronológica la

secuencia de actividades que se pondrán en marcha durante la ejecución del proyecto,
se sugiere proponerlo a través de un esquema viable y coherente, desarrollado en
función del tiempo y los recursos disponibles. En ese esquema se deben presentar
cada una de las tareas y/o actividades a realizar para el logro de los objetivos y metas
propuestas.

Los Costos y los Recursos de la Ejecución: Con la factibilidad económica,

de alguna manera se está considerando la previsión de los recursos y los costos. Sin
embargo, en el diseño se deben organizar en función de las actividades y /o tareas
preparadas. La realización de un proyecto supone siempre la previsión de costos y
recursos, con la ausencia de uno de ellos, se estaría hablando de una propuesta
irrealizable.

Evaluación y Seguimiento: Previsión de actividades a seguir durante el

proceso de evaluación así como también en el seguimiento. Esta se orientará en
función de cada una de las fases correspondientes al proyecto. Los criterios a
considerar dentro del plan serían los siguientes:
a) En el Diagnóstico. El escenario de estudio, la pertinencia de la fuente de
información seleccionada, el estudio, correspondencia entre los instrumentos
de recolección de información y las condiciones de las fuentes de
información, descripción de 1as técnicas, instrumentos y análisis de los
resultados y la descripción del problema diagnosticado.

36
 b) En la factibilidad o Viabilidad: Recursos para el desarrollo de la propuesta,
políticas del Estado, respuestas a las necesidades sociales, fuentes de
financiamiento, respaldo de las autoridades y la comunidad en general.
c) En el Diseño de la Propuesta: Relación del proyecto con las necesidades
detectadas, ventajas del proyecto, alcances de las tareas, adecuación de
recursos, imprevistos, originalidad de las estrategias seleccionadas.
d) En la Ejecución o Aplicación del Diseño: Tareas de motivación, tareas de
organización y tareas de la ejecución propiamente dicha.
e) En la Evaluación de la Propuesta: Utilidad, factibilidad, ética y calidad
técnica.

Validación de la Propuesta; Entendido como, la consulta hecha a expertos con

el propósito de evaluar el diseño en términos de su relación con el diagnóstico, la
amplitud de las tareas, el uso de recursos y la ejecutabilidad del mismo.

Ejecución o Aplicación del diseño Entendida como la puesta en marcha de la

propuesta en el contexto previamente seleccionado. En esta fase, se pueden apreciar
dos períodos definidos en formas separadas, pero el uno depende del otro y se
complementan. El primero de ellos es la preparación de la implementación del
proyecto, donde se manifiestan las herramientas de motivación y la organización a
conformar antes de poner en marcha el proyecto.

Fundamentos Legales

Las bases legales que fundamentan el problema de investigación están

soportadas por leyes y normas que establecen las directrices en el área de seguridad
ciudadana, lo que implica que las instituciones policiales están regidas por leyes y el
desempeño laboral de los funcionarios dependerá de cómo el talento humano sea
promotor de la calidad de servicio. Al respecto, las bases jurídicas que sustentan el

37
presente trabajo están representadas por la Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela (1999), Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía
Nacional (2008) y Ley del Estatuto de la Función Policial (2009).
Dentro de ese contexto, el Artículo 55 de la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (1999), plantea que:

Toda persona tiene derecho a la protección por parte del Estado a través
de los órganos de seguridad ciudadana regulados por ley, frente a
situaciones que constituyan amenaza, vulnerabilidad o riesgo para la
integridad física de las personas, sus propiedades, el disfrute de sus
derechos y el cumplimiento de sus deberes…

En este sentido, el cuerpo de policía tiene el deber de proteger a las personas, lo

que obliga a tener un excelente servicio de seguridad ciudadana garantizando la
calidad del mismo. De igual manera, el artículo 332 de la Constitución de la
República Bolivariana de Venezuela (Ob. cit.), señala que el Estado venezolano está
obligado a la creación de instituciones uniformadas armadas para garantizar el
servicio de seguridad ciudadana lo que permite analizar la promoción de la calidad de
servicio en la policía del estado Lara.
En cuanto a la Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía
Nacional (ob. cit.), en su Artículo 3, indica que:

El servicio de policía es el conjunto de acciones ejercidas en forma

exclusiva por el Estado a través de los cuerpos de policía en todos sus
niveles, conforme a los lineamientos y directrices contenidos en la
legislación nacional y los que sean dictados por el Órgano Rector, con el
propósito de proteger y garantizar los derechos de las personas frente a
situaciones que constituyan amenaza, vulnerabilidad, riesgo o daño para
su integridad física, sus propiedades, el ejercicio de sus derechos, el
respeto de sus garantías, la paz social, la convivencia y el cumplimiento
de la ley.

Para que la función policial sea eficiente y de calidad se requiere de

funcionarios capacitados y que trabajen en equipo, en este sentido es de vital
importancia el estudio de la calidad del servicio que se ofrece y cómo pueden los

38
funcionarios ser promotor del mismo, al aplicar las acciones apegadas a las leyes de
la república.
En concordancia con lo señalado anteriormente, el Artículo 6 de la Ley del
Estatuto de la Función Policial (2009) establece lo siguiente:

Son condiciones para el desempeño de la Función Policial, además de los

requisitos contemplados en el artículo 57 de la Ley Orgánica del Servicio
de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana, poseer aptitudes
de control personal, equilibrio emocional, disposición vocacional de
servicio y rendimiento, aprendizaje y corrección, condiciones todas que
serán evaluadas conforme a escalas y baremos uniformes al momento de
diseñarse los protocolos de concurso correspondiente.

Lo que implica que el desarrollo de la presente investigación es un factor

importante para estas organizaciones uniformadas el análisis de la promoción de la
calidad de servicio en el área de Recepción y Sala de Espera por parte del talento
humano del Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano, Barquisimeto,
estado Lara, como resultado del estudio a los funcionarios para el mejoramiento
continuo en la prestación del servicio de seguridad.
Finalmente, los fundamentos legales contemplados establecen las condiciones
que se deben implementar para el buen desempeño de la función policial, tomando en
cuenta la calidad del servicio prestado por el cuerpo de policía, el cuál debe ser
conforme a los principios que señalan las normas, como son la celeridad, eficiencia,
respeto a los derechos humanos, universalidad e igualdad, imparcialidad, actuación
proporcional, cooperación y participación ciudadana.

39
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza y Tipo de la Investigación

El marco metodológico define el conjunto de acciones destinadas a describir y

analizar el fondo del problema planteado, a través de procedimientos específicos que
incluye las técnicas de observación y recolección de datos, determinando el “cómo”
se realizará el estudio; esta tarea consiste en hacer operativos los conceptos y
elementos del problema en estudio, al respecto Sabino, C (1992) indica: “En cuanto a
los elementos que es necesario operacionalizar pueden dividirse en dos grandes
campos que requieren un tratamiento diferenciado por su propia naturaleza: el
universo y las variables” (p.118).
Es necesario partir de un problema bien identificado y delimitado, para luego
establecer las etapas del análisis del problema en estudio, el método de investigación,
fuentes de información y tratamiento de la misma. Según Balestrini, M. (2002):

“El fin esencial del marco metodológico es el de situar, en el lenguaje de

investigación los métodos o instrumentos que se emplearan en la
investigación planteada, desde la ubicación acerca del tipo de estudio y el
diseño de la investigación; su universo o población; su muestra; los
instrumentos y las técnicas de recolección de los datos. De esta manera se
proporcionara al lector una incapacitación detallada acerca de cómo se
realizara la investigación.” (p. 126)

A continuación se presenta la estructura metodológica empleada para el desarrollo de

la investigación.

40
Figura 1. Estructura Metodológica
Fu
e nte
PPlanteamiento
lan team ien to ddel
el PProblema
ro b lem a
:
M a rco Metodologico
Marco M eto d o lo g ico ddee la
la In v estig acio n
Investigacion

M arco TTeorico
Marco eo rico

PPresentacion
resen tac io n yy A n alisis ddee lo
Analisis loss resu ltad o s
resultados

M arco O
Marco rg an izacio n a l
Organizacional

PPropuesta
ro p u esta ddee la in v estig ació n
investigación

C o n clu sio n es yy R
Conclusiones eco m en d acio n es
Recomendaciones

Mata (2020)

Esta investigación se fundamenta en el paradigma cuantitativo, el cual

corresponde a un conjunto de procesos sistemáticos, secuenciales y probatorios
(Hernández, Fernández y Baptista, 2010). Esto quiere decir que se llevó a cabo a
través de una serie de pasos previamente establecidos, donde se destaca el dato como
elemento sustancial probatorio de la veracidad científica al cual está sujeta el mismo.
El definir el tipo de investigación a realizar permite fijar al investigador la
estrategia de investigación, su diseño, los datos que se recolectan, la manera de
obtenerlos, el muestreo, así como otros componentes. El presente trabajo de
investigación es de tipo descriptiva, con diseño de campo y de modalidad factible.
La presente investigación se enmarca en el enfoque descriptivo, el cual
Salinas y Pérez (1991) y lo define como la descripción de un hecho, fenómeno o
técnica. Por otro lado, Hernández, Fernández y Baptista (2010), señalan que los
estudios descriptivos se caracterizan por la búsqueda específica de los rasgos

41
resaltantes de las personas, grupos, comunidades, instituciones, sociedades o
cualquier otro hecho que sea considerado para ser estudiado.
Asimismo, y de acuerdo a sus características, la presente investigación se
apoyará en un estudio de campo, que en palabras de Hernández, Fernández y Baptista
(2010) pretende describir los hechos como son observados, sin manipulación de las
variables, es decir; se observan y describen tal y como se presentan en su ambiente
La modalidad de la investigación es Proyecto Factible que el Manual para la
Presentación del Trabajo Conducente al Grado Académico de: Especialización,
Maestría, Doctorado (2002) de la Universidad Centro occidental “Lisandro Alvarado”
lo define como:

“Se entenderá por estudios de proyectos una proposición sustentada en un

modelo viable para resolver un problema práctico planteado, tendente a
satisfacer necesidades institucionales o sociales y pueden referirse a la
formulación de políticas, programas, tecnología, métodos y procesos. Este
tipo de estudio puede apoyarse tanto en la investigación de campo como en la
investigación monográfica documental”

De acuerdo a lo señalado, el presente trabajo de investigación, se enmarcó

dentro de la modalidad de proyecto factible, porque presenta una propuesta como
solución posible a un problema de tipo práctico, en donde se logrará satisfacer las
necesidades de una organización o grupo.

Diseño de la Investigación

En esta parte del estudio el investigador construye un plan para conseguir dar
respuesta a las interrogantes planteadas y ordenar lógicamente el proceso de la
investigación. Es así como Sabino (2002) define el diseño de una investigación como
“un método específico de serie de actividades sucesivas y organizadas que deben
adaptarse a las particularidades de cada investigación y que indican las pruebas a
efectuar y las técnicas a utilizar para recolectar y analizar los datos”. (p.10)

42
 Dentro de ese orden de ideas, para la presente investigación se consideró el
diseño de investigación no experimental, de tipo transeccional. Al respecto,
Hernández y otros (Ob. cit.), definen los estudios no experimentales como “Los
estudios que se realizan sin la manipulación deliberada de variables y en los que sólo
se observan los fenómenos en su ambiente para después analizarlos”. (p. 270).
Por otra parte, para los precitados autores los diseños transeccionales o
transversales son aquellos donde los datos se recolectan en un solo momento, en un
tiempo único. Atendiendo a ello, el instrumento de recolección de datos diseñado se
aplicó a los funcionarios y supervisores que conformaron los sujetos de estudio, en
una sola ocasión y momento.

Población

Con relación a la población, Hurtado (2007) la define como un conjunto de

elementos, sujetos o eventos, concordantes entre sí, de los cuales se desea obtener
alguna información. Por su parte, Arias (2009) explica que una investigación tiene
como propósito el estudio de un conjunto numeroso de objetos o individuos que
denomina población, que a su vez define como un conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación.
Sobre la base de lo expuesto con anterioridad, la población para la presente
investigación quedó definida por quince (15) personas, distribuidos en doce (12)
funcionarios y tres (3) supervisores, que laboran en el área de Recepción y Sala de
Espera al Ciudadano del Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano,
ubicado en la ciudad de Barquisimeto, Estado Lara.

Muestra

Para Arias (ob. cit.), la muestra es “una parte representativa de la población”

(p.87). Señala el autor, que una muestra representativa, y por lo tanto útil, es aquella

43
que refleja las similitudes y diferencias encontradas en la población, en otras
palabras, posee aproximadamente las características de la población que son
importantes para la investigación.
En cuanto al tamaño de la muestra, Chávez (2007) expone que cuando la
población es reducida se toma en su totalidad y la muestra pasa a convertirse en
sujetos de estudio, con la intención que no exista error muestral. Así pues, y
atendiendo a las recomendaciones del autor, para el presente estudio la muestra fue la
totalidad de la población, conocida también como muestra censal; es decir quince
(15) sujetos.

Técnica e Instrumentos de recolección de datos

Parafraseando a Tamayo y Tamayo (2008), las técnicas e instrumentos de

recolección de datos son aquellos mecanismos o medios de dirigir, recolectar,
conservar, reelaborar y transmitir los datos, basándose en la forma como se van a
obtener los mismos y donde los instrumentos son los medios a través de los cuales se
hace posible su obtención cuando son requeridos para la investigación.
Para efectos de este estudio, se seleccionó la observación cuantitativa a fin de
conocer cómo los funcionarios realizan su trabajo en el área Recepción y Sala de
Espera al Ciudadano. La observación cuantitativa es definida por Hernández y otros
(2010) como “Registro sistemático, válido y confiable de comportamiento o
conducta manifiesta. Se recolecta información sobre la conducta más que de
percepciones” (p. 374).
De igual forma se empleó un cuestionario, el cual permitió obtener la
información para dar respuesta a los objetivos planteados. En este orden de ideas,
Ruiz (2002) lo define como “un instrumento integrado por preguntas que solicitan
información referida a un problema, objeto o tema de investigación” (p. 64). Este
instrumento está conformado por veinticinco (25) ítems, en una escala de estimación
de frecuencia con cinco (5) alternativas de respuesta: Siempre (S), Casi Siempre
(CS), Algunas Veces (AV), Casi Nunca (CN) y Nunca (N).

44
 Validez y Confiabilidad

La validez y confiabilidad, según Arias (2009), son “cualidades esenciales que

deben estar presentes en el desarrollo del proceso de recoger y analizar la información
conducente a garantizar una mayor confianza sobre las conclusiones emitidas, de
manera individual y compartida, por el evaluador” (p.281). Menciona el autor, que
ambos procedimientos se conjugan para ayudar al evaluador a ser objetivo en el
proceso de describir la realidad originada de un aprendizaje específico sobre el
problema investigado.

Validez

Para Arias (2009), la validez “se orienta fundamentalmente hacia las técnicas e
instrumentos de medición elaborados por el evaluador, supuestos desarrollados a
partir de las teorías planteadas” (p.282). Para el caso de una investigación de campo
como la que se llevó a cabo, se busca a través de expertos en la materia demostrar la
pertinencia, coherencia y claridad de los enunciados o reactivos.
En consecuencia, para el presente estudio la validez de contenido se obtuvo a
través de la técnica denominada juicio de expertos, consultando a dos (2) especialistas
en la materia y un (1) metodólogo, quienes realizaron las observaciones necesarias al
instrumento para mejorarlo (Ver anexo A). En otras palabras, cada ítem que conforma
el instrumento debe ser claro, congruente y pertinente, para garantizar que el proceso
de recopilar los datos necesarios para llevar adelante este estudio se haga de forma
veraz.

Confiabilidad

45
 En el mismo orden de ideas, Hernández y otros (2010) expresan que la
confiabilidad del instrumento es “el grado en que una prueba proporciona resultados
consistentes, de manera que mida lo mismo en diversas ocasiones” (p.265). De esta
manera, para determinarla se aplicó una prueba piloto a una pequeña muestra de diez
(10) supervisores y funcionarios del área de Recepción y Sala de Espera al Ciudadano
del Centro de Coordinación Policial (CCP), ubicado en la ciudad de Barquisimeto y
con características similares al CCP objeto de estudio.
En este sentido, Ruiz (2002) señala que con la información obtenida de la
muestra piloto “se pueden identificar errores típicos que se cometen en el proceso de
elaboración de los cuestionarios, particularmente en lo relacionado a la redacción de
preguntas y permite determinar el grado en que los ítems correlacionadas entre sí” (p.
61); lo cual muestra la importancia de dicho procedimiento.
Por otra parte, para calcular el índice de confiabilidad del instrumento se empleó
el método estadístico Alpha de Cronbach, cuya fórmula se muestra más adelante,
recomendado por Ruiz (Ob. cit.) para instrumentos con más de dos alternativas de
respuesta, como es el caso del que se diseñó para esta investigación.

Dónde: N = Número de ítems.

SI2 = Sumatoria de la varianza

por ítems.

St2= Varianza de la suma de

los ítems.

Conviene destacar que cuanto más cercano esté el valor del Alpha de Cronbach a
uno (1), mayor es la consistencia interna de los ítems que componen el instrumento
de medida. Con relación a estas medidas no existe un patrón que indique la medida de
una buena relación y, en consecuencia, un buen coeficiente; no obstante Sabino
(2002) refiere que en el sistema social los instrumentos se trabajan con mediciones de
intervalos, por lo que define los siguientes criterios:

46
 Entre 0.81 y 1.00 muy alta.
Entre 0.61 y 0.80, alta.
Entre 0.41 y 0.60, moderada.
Entre 0.1 y 0.20, muy bajo.

Así pues, una vez recopilados los datos de la prueba piloto y calculado el índice
de confiabilidad, el valor obtenido fue de0, 759(Ver anexo B); por lo que atendiendo
al citado criterio se afirma que el instrumento de recolección de datos posee una alta
confiabilidad y por lo tanto perfectamente puede ser aplicado a los sujetos de estudio.

Técnica de análisis de los resultados

Las técnicas de análisis de información o datos, según Arias (2009), “son

herramientas útiles para organizar, describir y analizar los datos recogidos con los
instrumentos de investigación” (p.93). En ese sentido, el análisis de datos involucra
dos (2) procedimientos: La organización y la descripción en el análisis de los mismos,
aplicando la estadística descriptiva. En cuanto a la estadística descriptiva, la misma es
definida por el precitado autor como una gran parte de la estadística que se dedica a
recolectar, ordenar, analizar y representar un conjunto de datos, con el fin de describir
apropiadamente las características de éste, de una manera clara y sencilla.
Por consiguiente, para el caso de esta investigación los datos cuantitativos se
organizaron en una matriz conformada por filas y columnas contentivas de toda la
información obtenida mediante los instrumentos aplicados. Así, cada columna
representa un indicador de la variable y cada fila representa un sujeto de la muestra.
Posteriormente estos datos fueron plasmados en gráficos de barras, para luego
realizar el análisis de cada uno de los ítems, contrastando los resultados con la teoría
de sustento; a fin de formular las conclusiones y recomendaciones a lugar.

Sistema de Variables

47
 La variable, según Balestrini (1998), es cualquier característica, factor, cualidad
o atributo a estudiar o el conjunto de aspectos o dimensiones de un fenómeno con la
característica particular de asumir distintos valores. En tal sentido, el presente estudio
asume como variable de estudio la siguiente: “El talento humano como promotor de
la calidad de prestación de los servicios”. La misma se operacionalizó de esta
manera:

48
 Cuadro 1
Operacionalización de la Variable

Variable Definición conceptual Dimensiones Indicador Ítems

Bienestar 1,2
Motivación
3,4
Supervisión
Actividad llevada a cabo Talento 5,6
El talento humano por todos los integrantes Humano Capacitación
como promotor de de una organización, que 7,8
la calidad de tiene como finalidad Evaluación
prestación de ofrecer constantemente un 9,10
calidad servicio servicio dentro de sus Cultura organizacional
estándares de calidad, 11,12
satisfaciendo, e incluso
superando, las expectativas Trato brindado 13, 14
de las personas,
haciéndoles saber que Enfoque hacia el 15, 16
trabajan enfocados en la Calidad ciudadano
mejora continua y hacer de de 17, 18
ello parte de su misión. Servicio Resolución de necesidades
19, 20
Estimulación del personal
21, 22
Mejora continua
23, 24, 25
Promoción
Fuente: Mata (2020)

49
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

3.1. Diagnostico

De acuerdo a la naturaleza del estudio, éste se apoyó en una investigación de

campo, tipo descriptivo, como se señaló en el capítulo III, por cuanto se desarrollaron
los planteamientos generales sobre una problemática para diagnosticar la necesidad
de formación para el talento que se desempeña en el área de Recepción y Sala de
Espera del Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano, ubicado en
Barquisimeto, Estado Lara, promueve la calidad del servicio.
Posterior a la aplicación del instrumento dirigido a los sujetos de estudio,
conformado por quince (15) personas, distribuidos en doce (12) funcionarios y tres
(3) supervisores, que laboran en el área de Recepción y Sala de Espera al Ciudadano
del Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano, ubicado en la ciudad de
Barquisimeto, Estado Lara; se procedió al análisis de los datos obtenidos. Para ello el
investigador se apoyó en la estadística descriptiva, registrándose en cuadros las
distribuciones de frecuencia absolutas traducidas en porcentajes y promedios por
categorías.
De igual manera, estos datos se representaron a través de gráficos de barras,
mostrando las frecuencias y porcentajes de acuerdo a las respuestas por ítems, de
acuerdo a cada dimensión con sus respectivos promedios. Para el análisis e
interpretación de los resultados, se tomaron en consideración aquellos ítems con

50
mayor frecuencia de respuestas, además de la tendencia de las respuestas expresadas
por los sujetos de estudio.
A continuación se presenta la información referente al análisis del instrumento
de recolección de datos aplicado, específicamente de la Dimensión Talento Humano
y sus indicadores Bienestar, Motivación, Supervisión, Capacitación, Evaluación y
Cultura Organizacional.

Cuadro 2
Frecuencias y porcentajes obtenidos relacionados con la dimensión Talento
Humano

ESCALA
Siempre Casi A Veces Casi Nunca Nunca
Siempre
Indicador Ítem f % f % f % f % f %
Bienestar 1 1 6,66 2 13,34 5 33,33 5 33,33 2 13,34
2 1 6,66 10 66,67 4 26,67 0 0 0 0
Motivación 3 0 0 0 0 0 0 0 0 15 100
4 0 0 3 20 5 33,33 7 46,67 0 0
Supervisión 5 3 20 2 13,34 5 33,33 5 33,33 0 0
6 0 0 3 20 6 40 6 40 0 0
Capacitación 7 0 0 3 20 5 33,33 4 26,67 3 20
8 0 0 1 6,66 2 13,34 0 0 12 80
Evaluación 9 3 20 6 40 6 40 0 0 0 0
10 0 0 3 20 0 0 6 40 6 40
Cultura 11 0 0 3 20 0 0 6 40 6 40
Organizacional 12 0 0 3 20 0 0 0 0 12 80
Promedios 4,44 21,67 21,11 21,67 31,11

51
 120

100

80
Siempre
60 Casi Siempre
40 A Veces
Casi Nunca
20 Nunca

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ÍTEMS

Gráfico 1. Valores porcentuales relacionados con la dimensión Talento

Humano.

En el Cuadro 2, Gráfico 1, se muestran los resultados referidos a la dimensión

Talento Humano y sus indicadores. Para el caso del indicador Bienestar, respecto a si
los supervisores se preocupan porque el personal posea buenas condiciones de
trabajo (Ítem 1), el 6,66% indica que Siempre, el 13,34% señala que Casi Siempre,
mientras que el 33,33% de los encuestados manifestaron que A Veces. Por su parte,
el 33,33% de los encuestados manifestaron que Casi Nunca y el 13,34 % que Nunca.
Asimismo, en lo referido a si los supervisores se muestran interesados por que
el salario que percibe sea justo (Ítem 2), la mayor frecuencia de respuesta se ubicó en
la alternativa Casi Siempre, con el 66,67 %, seguido de la alternativa A Veces con el
26,67 %. Con base en los resultados obtenidos, se considera que la organización debe
brindar atención oportuna en el momento que lo requieren los funcionarios en
relación con las condiciones de trabajo, así como también en las mejoras en cuanto a
materia salarial; esto en correspondencia a lo mencionado por Robbins y Coulter
(2005, p. 282) acerca de la preocupación que debe tener la organización por gestionar
adecuadamente su talento humano, y así el desempeño laboral y el logro de las metas
y objetivos no se vean afectados.

52
 En lo referente al indicador Motivación, con respecto al ítem 3, lo premian con
algún incentivo, por ejemplo un día libre o bono, por no perder ningún día de trabajo,
el 100% de los encuestados respondió que Nunca. En el caso de la motivación a
seguir haciendo un buen trabajo (Ítem 4), el 20% manifestó que Casi Siempre lo
hacen, el 33,33% dice que A Veces, mientras que el restante 46,67 % señala que
Nunca.
Todos estos resultados indican que en general los funcionarios no reconocen la
motivación laboral, aspecto que contrasta con lo indicado por Maslow (citado por
Chiavenato, 2011) sobre la importancia de mantener motivado al recurso humano a
través de la satisfacción de sus necesidades sociales de estima y autorrealización; lo
cual puede afectar el desempeño de los trabajadores y por ende la calidad de servicio
que brindan, tal y como lo mencionaHerzberg (citado por Chiavenato, ob. Cit).
Por otro lado, en cuanto al indicador Supervisión, en el ítem 5, la mayor
frecuencia de respuestas se ubicó en las alternativas de respuesta A Veces y Casi
Nunca con el 33,33% respectivamente, en lo que se refiere a si las labores del
personal son inspeccionadas por el supervisor del área. De igual manera se
encuentran las respuestas del ítem 6, sobre si recibe realimentación de sus labores
realizadas, una vez culminada la supervisión, destacando las opciones A Veces y Casi
Nunca ambas con el 40%.
Los resultados anteriores demuestran que el Centro de Coordinación Policial
(CCP) Metropolitano presenta fallas con respecto a la supervisión de las labores
realizadas y posterior información de resultados, situación preocupante puesto que es
contraria a lo expuesto por Robbins y Coulter (2005) sobre lo relevante de ejercer de
manera eficiente la supervisión, para así poder alcanzar los objetivos de la
organización.
Con relación al ítem 7 del indicador Capacitación, el 20% de los encuestados
indicaron que Casi Siempre es capacitado, por medio de cursos, talleres o seminarios,
sobre atención al público. De igual forma, el 33,33% de los encuestados
manifestaron que A Veces, el 26,67% señaló que Casi Nunca, mientras el 20% dice
que Nunca. Así como también el 6,66% de los encuestados manifestaron que Casi

53
Siempre asiste a cursos y/o talleres de formación sobre comunicación interpersonal
(Ítem 8), pero el 13,34% dice que A Veces, mientras el 80 % marcó la opción Nunca.
Los porcentajes antes vistos, evidencian la debilidad de la organización al no
asegurar siempre una capacitación que proporcione al funcionario el conocimiento
general y destrezas especiales que necesite para llevar a cabo la atención al público y
la comunicación interpersonal. Acerca de esto, Chiavenato (2011) señala que la
capacitación trata precisamente de proporcionar a la persona los elementos esenciales
para el ejercicio de su puesto de trabajo.
En relación al indicador Evaluación, el 20% de los funcionarios encuestados
marcaron la opción Siempre, el 40% manifiesta que Casi Siempre y el otro 40% dice
que A Veces evalúan su desempeño laboral (Ítem 9).Por otra parte, el 20% de los
funcionarios refirieron que Casi Siempre se le informa sobre los resultados de la
evaluación de su desempeño laboral (Ítem 10), el 40% expresa que Casi Nunca y el
restante 40% dice que Nunca.
Como se puede apreciar, estos resultados afirman que aunque la organización
toma en cuenta la evaluación como mecanismo para garantizar la gestión, no cuenta
con herramientas para evaluarla calidad del servicio que presta e informar sobre el
resultado de ésta.En este caso, conviene mencionar a Chiavenato (2011) quien explica
la importancia de realizar con frecuencia la evaluación del desempeño para así
conocer la manera en que el empleado está realizando su trabajo, además detectar
problemas de supervisión del personal, por mencionar algunos aspectos.
En cuanto al indicador de Cultura Organizacional, las respuestas se concentran
en el 20% de Casi Siempre, 40% Casi Nunca y 40% Nunca le hablan de la cultura
organizacional de prestar un servicio de calidad (Ítem 11). Con referencia al ítem 12,
el 20% de los encuestados señalan que Casi Siempre le dicen que deben identificarse
con la cultura de servicio de la organización, mientras que el 80 % manifiesta que
Nunca se lo mencionan.
Estos porcentajes ponen al descubierto que el Centro de Coordinación Policial
(CCP) Metropolitano indudablemente no da a conocer de manera adecuada la cultura
organizacional a sus funcionarios, evidenciándose una debilidad, pues una estrategia

54
de servicio efectiva debe incluir que sus empleados conozcan la cultura
organizacional para que se sientan identificados y puedan brindar un buen servicio al
ciudadano. Dentro de ese orden de ideas, Chiavenato (ob. Cit) explica que el talento
humano de la organización necesariamente debe asimilar su cultura y de ese modo
contribuir al logro de las metas.
De acuerdo a los resultados promedio obtenidos para la dimensión Talento
Humano, la tendencia hacia las alternativas Casi Nunca y Nunca, con el 21,67% y el
31,11% respectivamente, permiten corroborar en forma global que no se les brinda a
los funcionarios una adecuada inducción o capacitación sobre las actividades a
realizar al momento de la atención al ciudadano y tampoco se da a conocer la cultura
organizacional de prestar un servicio de calidad.
En consecuencia, los funcionarios del área de Recepción y Sala de Espera del
Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitanoconocen con poca claridad las
estrategias relacionadas con la atención al ciudadano, como lo plantea Chiavenato
(ob. Cit), los funcionarios deben asimilar la cultura organizacional porque forman
parte de la misma, además que definen la conducta y acciones que deben llevar a
cabo en sus puestos de trabajo para alcanzar los objetivos institucionales definidos.
Por otra parte, no se puede dejar de mencionar el hecho que los funcionarios
que laboran en el área antes mencionada reconocen la poca o nula motivación por
parte de sus supervisores, situación que genera cierta preocupación en el investigador
dada su incidencia en el desempeño laboral y la calidad de servicio brindado; tal y
como se ha hecho saber en anteriores párrafos.
Dentro de ese mismo contexto, es importante recordar lo señalado por Robbins
y Coulter (2005), en cuanto a que si la organización no se preocupa por gestionar
adecuadamente su talento humano (y la motivación forma parte de ello), existe la
posibilidad de que el desempeño laboral y el logro de las metas y objetivos
planteados puedan verse afectados e incluso no alcanzarse.
Adicionalmente, los resultados de esta dimensión Talento Humano también
demostraron que en el Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano no se
informa a los funcionarios sobre los resultados de la supervisión, hecho que produce

55
incertidumbre en ellos puesto que desconocen la manera en que están llevando a cabo
su trabajo y dificulta la detección de errores.
De la misma forma, se pudo evidenciar que dentro del CCP se promueve
comportamientos positivos entre sus funcionarios y esto contribuye con su
desempeño y orientación al logro de los objetivos organizacionales. Esto permite
pensar al investigador en la posibilidad de afianzaren los trabajadores la cultura
organizacional basada en el servicio de calidad.
Seguidamente se realiza el análisis e interpretación de los resultados obtenidos
para la dimensión Calidad de Servicio y sus respectivos indicadores: Trato brindado,
Enfoque hacia el ciudadano, Resolución de necesidades, Estimulación del personal,
Mejora continua y Promoción.

Cuadro 3
Frecuencias y porcentajes obtenidos relacionados con la dimensión Calidad de
Servicio
ESCALA
Siempre Casi A Veces Casi Nunca Nunca
Siempre
Indicador Ítem f % f % f % f % f %
Trato 13 15 100 0 0 0 0 0 0 0 0
Brindado 14 15 100 0 0 0 0 0 0 0 0
Enfoque 15 1 6,66 2 13,34 10 66,67 2 13,34 0 0
hacia el 16 15 100 0 0 0 0 0 0 0 0
Ciudadano
Resolución 17 0 0 3 20 12 80 0 0 0 0
de 18 3 20 6 40 6 40 0 0 0 0
Necesidades
Estimulación 19 3 20 0 0 0 0 0 0 12 80
del Personal 20 2 13,34 1 6,67 0 0 0 0 12 80
Mejora 21 3 20 0 0 0 0 0 0 12 80
Continua 22 0 0 3 20 0 0 0 0 12 80
Promoción 23 0 0 3 20 0 0 0 0 12 80
24 3 20 0 0 6 40 6 40 0 0
25 0 0 0 0 0 0 0 0 15 100
Promedios 30,77 9,23 17,44 4,10 38,46

56
 120

100

80
Siempre
60 Casi Siempre
40 A Veces
Casi Nunca
20 Nunca

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
ÍTEMS

Gráfico 2. Valores porcentuales relacionados con la dimensión Calidad de

Servicio.

En cuanto al Cuadro 3, Gráfico 2 se muestran los resultados de la dimensión

Promoción de la Calidad de Servicio y los indicadores que la componen. De esta
forma, para el indicador Trato brindado, el 100% de las respuestas se ubicó en la
alternativa Siempre, en lo referido a si saluda cortésmente al ciudadano(a) que acude
a su puesto de trabajo (Ítem 13). De igual forma, para ítem 14, relacionado con que si
escucha atentamente la necesidad del ciudadano(a) que asiste al servicio, el 100% de
las respuestas obtenidas se ubicó en la alternativa Siempre.
Esto conduce a comprender que un buen trato hacia el ciudadano es un proceso
que conduce a un cambio de aptitud y comportamiento del funcionario, que permite
desempeñar eficientemente sus labores y dar respuestas oportunas en su ambiente
laboral. Sobre el trato brindado, los autores Denove y Power (2006) explican que la
calidad del servicio depende de la calidad del trato y por tanto es importante que el
personal que atiende a los clientes, en ese caso ciudadanos, esté capacitado para ello.
En relación al indicador Enfoque hacia el ciudadano, las respuestas de los
encuestados para el ítem 15, referido a sobre si se ofrece un servicio personalizado a
cada ciudadano(a), se ubicaron en 66,67% para la opción A Veces, el 6,66% para la
opción Siempre. Del mismo modo, el 13,34% de los funcionarios consideraron la

57
opción Casi Siempre y Casi Nunca, respectivamente. Para el ítem 16, el 100% de los
encuestados señalaron reconocer siempre que el ciudadano(a) es la razón de ser de la
organización.
De esta forma, y con base a los resultados, queda establecido que si bien la
totalidad de los funcionarios saben su trabajo debe estar enfocado hacia el ciudadano,
la mayoría de ellos (80 %) no brindan un servicio personalizado a este ciudadano,
pudiendo generar su insatisfacción acerca del servicio recibido. Esto, contrario a lo
señalado por Weil (2003) en cuanto a que “uno de los principales indicadores de la
calidad de un servicio es la satisfacción del cliente” (p. 3).
Sin embargo, se evidencia como este órgano de seguridad ciudadana respeta la
dignidad y los derechos humanos, sin discriminación alguna, dado que su función
constituye una competencia concurrente con los Estados y Municipios en los
términos establecidos en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
(1999) y en la Ley Orgánica del Servicio de Policía y del Cuerpo de Policía Nacional
(2008).
En el caso del indicador Resolución de necesidades, el 20% de las respuestas
obtenidas indicaron que Casi Siempre y el 80% restante manifestaron que A Veces se
preocupan en buscar alternativas reales de solución a la necesidad y/o requerimiento
planteada (o) por el ciudadano(a) (Ítem 17). Las respuestas para el ítem 18, respecto
a si brinda al ciudadano(a) una solución adecuada a su necesidad y/o requerimiento
expuesta(o), se reflejaron el 20% en la opción Siempre, el 40% en Casi Siempre y el
otro 40% se ubicó en la opción A Veces.
Esto permite demostrar debilidades en los funcionarios del CCP Metropolitano
en lo referente a buscar soluciones reales a los requerimientos planteados, lo que
significa una merma en la calidad del servicio prestado al ciudadano, posiblemente
por no estar capacitado o no estar alineado con la cultura organizacional del CCP. No
obstante, se aprecia que la mayoría de los funcionarios brinda a estos ciudadanos una
solución adecuada a su necesidad y/o requerimiento, siendo esto beneficioso pues
como lo expresa Rodríguez (2013) la calidad del servicio “se refleja en las

58
resoluciones de los requerimientos y la consecución de unos excelentes servicios a la
ciudadanía” (p. 28-29).
Para el indicador Estimulación del personal, en su ítem 19, referido a si el
funcionario es consultado para sugerir ciertos cambios para optimizar el servicio
prestado en el área, el 20% de los funcionario encuestados opinó que Siempre,
mientras que el 80% señaló que Nunca se le consulta. Por otra parte, el 13,34% opinó
que Siempre, el 6,67 % Casi Siempre y el 80% que Nunca participa en los procesos
de cambio dentro del área, por ejemplo, dictar charlas sobre el trato igualitario al
ciudadano(a) (Ítem 20).
Dichos resultados ponen en evidencia que no se toma en cuenta a los
funcionarios ni para dar sugerencias para las mejoras del servicio en el área de
Recepción y Sala de Espera del Centro de Coordinación Policial (CCP)
Metropolitano, ni para participar en los procesos de cambio en dicha área. Esto
demuestra una deficiente comunicación por parte de los supervisores en cuanto a,
como lo refiere Rodríguez (ob. Cit), “compartir con ellos los objetivos de la
organización policial, implementando un método de formación que mejore sus
conocimientos y aptitudes” (p. 97), logrando así que el funcionario policial pueda
proponer y ejecutar cambios en los procedimientos.
En forma similar, para el ítem 21 del indicador Mejora continua, el 20%
sostuvo que Siempre se les pide proponga mejoras en algún(os) procedimiento(s)
llevado(s) a cabo en el área, mientras que el otro 80 % señaló que Nunca. Con
respecto al ítem 22, en el cual se pregunta si actúa en las mejoras de los
procedimientos llevados a cabo, por ejemplo, ayudar a redactar unos lineamientos
para la promoción de la calidad del servicio, el 20% señaló como Casi Siempre y el
80% seleccionó la opción Nunca.
Tal y como se puede ver, estos resultados dan idea de las debilidades del CCP
Metropolitano, específicamente en el área de Recepción y Sala de Espera,al no
considerar a los funcionarios a la hora de hacer propuestas o sugerencias con respecto
a las mejora continua de la organización. Dicha situación es consecuencia, entre otros
aspectos, por el hecho de no estimular adecuadamente a los funcionarios policiales, lo

59
que incide negativamente en la calidad de servicio prestado, justo como lo expresa
Rodríguez (2013).
Finalmente, para el indicador Promoción, el 20% expresó que Casi Siempre
recuerdan a sus compañeros de labores que constantemente deben ofrecer un servicio
dentro de sus estándares de calidad (Ítem 23), mientras el 80% señaló que Nunca.
Con respecto a si promociona entre los ciudadanos(as) que asisten al área, que parte
de su misión es brindarles un servicio de calidad (Ítem 24), el 20% consideró que
Siempre lo hace, el 40% que A veces y el otro 40% que Casi Nunca. Para el ítem 25,
en el cual se pregunta si lleva estadísticas para conocer el grado de satisfacción en la
prestación del servicio, por ejemplo porcentaje de requerimientos resueltos en el mes,
y hacerle promoción: el 100% de los funcionarios afirma que Nunca lo hacen.
Con base en los resultados, se puede afirmar que no existe una promoción de la
calidad del servicio prestado en el áreade Recepción y Sala de Espera del CCP
Metropolitano, lo que significa que los funcionarios no están totalmente alineados
con ofrecer siempre un servicio dentro de los estándares de calidad definidos, ni
tienen a la mano estadísticas que les permitan conocer cómo ha sido el servicio
prestado, desde el punto de vista del ciudadano.
Se tiene entonces, que los porcentajes promedios obtenidos para la dimensión
Calidad de Servicio muestran una tendencia hacia la alternativa de respuesta Nunca
(38,46 %), que sumado a los promedios de las opciones A Veces (17, 44 %) y Casi
Nunca (4, 10 %), evidencia que la mitad de los sujetos de estudio no promocionan la
calidad de servicio. A ese respecto, Well (2003) y Melamed y Ortíz (2013) coinciden
en comprender que cuando se ofrece un servicio es necesario que la organización se
preocupe por conocer y comprender las necesidades del cliente, y en función a ello
hacer el mejor de los esfuerzos para que este proceso se lleve a cabo de manera
adecuada y dar respuestas oportunas en su ambiente laboral .
En este sentido, los funcionarios encuestados registraron un trato amable con el
ciudadano, sin embargo al evaluar todos los resultados sobresalieron debilidades
como lo son no dar a conocer estrategias y planes organizacionales en materia de
calidad de servicio, no se toma en cuenta la opinión de sus trabajadores para

60
mejorarla, además los mecanismos de comunicación que utiliza la organización no
son efectivos en el caso de llevar estadísticas para conocer el grado de satisfacción en
la prestación del servicio.

3.2 Conclusiones y recomendaciones del diagnóstico

3.2.1. Conclusiones.

En cuanto al servicio prestado por el talento humano, el investigador observó

que el buen trato hacia los ciudadanos es muy frecuente, sin embargo no todos
quedan satisfechos con el servicio ofrecido porque no se les brinda una solución
oportuna o porque el funcionario no se enfoca en la necesidad o requerimiento.
Asimismo, no se evidenció una supervisión conforme a lo esperado de un área donde
se atiende a los ciudadanos y que es la primera en encontrarse al entrar al CCP
Metropolitano; en otras palabras, es la cara de la organización
Lo anterior se corrobora al ver que el 100 % de los encuestados señaló que
siempre brinda un buen trato a los ciudadanos y que su trabajo debe estar enfocado
hacia ellos, en contraste con el 66,67% que indicó que a veces ofrece un servicio
personalizado a cada ciudadano(a), lo que posiblemente sea causal de insatisfacción
sobre el servicio recibido. De igual manera, el 66,67 % de los funcionarios
respondieron que a veces y casi nunca se realizan labores de supervisión de su área,
destacando el hecho que el 80 % de los sujetos de estudio señalaron que a veces y
casi nunca recibe realimentación de sus labores realizadas, una vez culminada la
supervisión.
Sobre la base de estos resultados, se concluye que el área de Recepción y Sala
de Espera del CCP Metropolitano requiere de una intervención enfocada en mejorar
la calidad del servicio y promocionarla, entendiendo que la promoción no solamente
abarca dar a conocer a los ciudadanos, y a los mismos funcionarios, que allí se realiza
un trabajo de acuerdo a los estándares de calidad establecidos; sino velar porque
siempre esto se cumpla.
Con relación a la motivación, los resultados evidenciaron poca preocupación

61
por el bienestar del trabajador y escasa motivación a llevar adelante un trabajo de
calidad. Del mismo modo, existen debilidades en los procesos de capacitación de los
funcionarios y aunque sí realizan la evaluación de desempeño, no informan
oportunamente los resultados de la misma.
Además, hay poca claridad en cuanto a las estrategias relacionadas con la
atención al ciudadano producto de no conocer la cultura organizacional, debido a la
falla de comunicación por parte de los supervisores. Esto lleva a concluir que la
gestión del talento humano en la institución objeto de estudio no es adecuada, lo cual
repercute negativamente en el servicio prestado y por ende en la calidad del mismo.
En cuanto a la promoción de la calidad de servicio por parte del talento
humanoen el área de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano, las cifras
obtenidas ponen al descubierto la presencia del buen trato, pero sin la búsqueda de
soluciones reales a los requerimientos presentados. Por otra parte, si bien los
funcionarios reconocen que el ciudadano es la razón de ser, no se les brinda un
servicio personalizado a éstos.
Igualmente, no existe estimulación del personal y no se les involucra en los
procesos de mejora continua llevados adelante por la institución, y de manera
preocupante, no está presente la promoción de la calidad de servicio. Todo ello,
permite al investigador concluir que prácticamente no existe promoción de la calidad
de servicio por parte del talento humano que trabaja en esta área de Recepción y Sala
de Esperadel CCP Metropolitano, situación que dificulta mantener satisfechos a los
ciudadanos que acuden a dicho centro en búsqueda de respuestas a sus necesidades
y/o requerimientos.
Para finalizar, y así dar respuesta al objetivo general de proponer un plan de
formación del talento humano en la promoción de la calidad de servicio que labora en
el área de Recepción y Sala de Espera del Centro de Coordinación Policial (CCP)
Metropolitano, ubicado en Barquisimeto, Estado Lara, se concluye que la promoción
de la calidad de servicio es deficiente, la misma se produce principalmente a la nula
motivación y estimulación al personal, la escasa supervisión y la deficiente

62
capacitación que generan la falta de búsqueda de alternativas reales de solución a los
planteamientos del ciudadano y la falta de un servicio personalizado.
De igual forma, destacan las fallas de comunicación de los supervisores en
informar sobre los resultados de la evaluación del desempeño y sobre todo la débil
difusión de la cultura organizacional, como elementos de relevancia al momento de
determinar las razones del porqué la calidad de servicio no está presente en dicha área
de Recepción y Sala de Espera.

3.2.2. Recomendaciones

Conocidas las conclusiones derivadas del análisis e interpretación de los

resultados, ahora se procede a mencionar una serie de recomendaciones dirigidas a la
mejora de la calidad de servicio del área de Recepción y Sala de Espera por parte del
talento humano del Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano, ubicado
en la ciudad de Barquisimeto, estado Lara.
Lo primero es dar a conocer a todo el talento humano que labora en el área de
Recepción y Sala de Espera, así como al alto mando del CCP Metropolitano, los
resultados arrojados por el presente estudio, a fin de que conozcan sobre la situación
evidenciada en dicha área en cuanto a la promoción de la calidad de servicio y
aborden a la brevedad posible la problemática descrita.
En segundo término, reviste de especial urgencia el gestionar óptimamente el
talento humano de dicha área de trabajo. A tal fin, es importante mantenerlos
motivados, capacitarlos para la atención al público, informales acerca de cómo es su
desempeño en el cargo, además de involucrarlos en todos aquellos procesos de
cambio internos que vayan en pro de mejorar la calidad del servicio prestado.
Como tercera recomendación, se sugiere la creación de un plan de capacitación
que permita contar con un personal calificado encargado de proporcionar
herramientas, habilidades, destrezas en cuanto a la promoción de la calidad de
servicio, siendo tema obligatorio hablar sobre la cultura organizacional de ofrecer un
servicio de calidad enfocado en el cliente.

63
 CAPÍTULO V

MARCO ORGANIZACIONAL

Reseña Histórica del Instituto Autónomo Instituto Autónomo Cuerpo de

Policía del Estado Lara

En la constitución de 1.811, se le da a las provincias la competencia sobre las

funciones de la Policía, de tal manera que tenían atribuciones como: Aprehender a los
infractores, recolectar impuestos, señalar a los sospechosos de rebeldía, cuidar
mercados, alumbrar y empedrar la calles. En el año de 1.820, cuando se conoce el
primer cuerpo armado, con funciones de la Policía en Barquisimeto, conformada por
un primero y segundo Jefe, dos Sargentos Rondas y veinte Policías.

El 18 de Noviembre de 1.834, la diputación provincial de Barquisimeto,

mediante resolución determina la creación de una ronda de Policía a caballo,
compuesta de cuatro Soldados y un Cabo, y se le asignan una serie de actividades y
tareas completadas en el Artículo 5. Dicha resolución fue conformada por el
Presidente A. Torrellas y Secretario José Aritza. El 10 de Diciembre de 1.852, la
diputación provincial de Barquisimeto, considerando que es importante identificar a
los Agentes de Policía de los demás ciudadanos, Decreta: "Que los Inspectores y
Comisarios de Policía llevan por distintivo una escarapela Nacional del lado
izquierdo del sombrero y una espada que haga respetar su carácter como tal, firma el
ejecútese Martín María Aguinagalde".

Transcurrieron los años y en 1.916, los policías que vestían de civil son
uniformados por una disposición del General David Gimón, que ocupaba la

64
presidencia del Estado Lara. Dicho uniforme constaba de una camisa y pantalón de
color gris plomo y alpargatas negras, como arma utilizaban el bastón de mando y un
guaral muy fuerte que utilizaban para atarles las muñecas a los presos belicosos. En
1.920, al encargarse de la Presidencia del Estado Lara el General José María
Velásquez, ordenó un nuevo uniforme que incluía un casco tipo Inglés, que le
denominaba "Morrión" y el uso de revólver. Este tipo de Policía duro hasta 1.936,
cuando asume el poder el General Eleazar López Contreras al morir el General Juan
Vicente Gómez.

El 29 de Febrero de 1.940, la Asamblea Legislativa del Estado Lara, decreta el

primer: "Código de Policía", contentivo de 270 Artículos, conformado por su
Presidente: J. M. Pérez Coronel y puesto el ejecútese por el Gobernador Honorio
Sigala. Con fecha 23 de Enero de 1.941, la Asamblea Legislativa, bajo la Presidencia
de J. María Lozada, decreta la reforma parcial del Código de Policía. El Día del
Policía, fue decretado en 1.944, estando de Presidente del Estado Lara, el General
José Antonio González, designándose el 16 de Julio, día de la Virgen del Carmen
Patrona de la Policía, llevándose a cabo un desfile por la calle Libertador, hoy Carrera
19.

A partir del año 1.968, fecha en que se les da la gran responsabilidad a los
Oficiales de la Guardia Nacional de dirigir las diferentes Policías, es de allí donde
comienza un proceso de reorganización de las Policías, dispersas en los diferentes
Municipios y con fecha 30 de Abril de 1.976, mediante Gaceta Oficial Extraordinaria
Nro. 106, la Asamblea Legislativa del Estado Lara, decreta: El Código de Policía del
Estado Lara, y establece en su Artículo 3: “La Policía del Estado Lara, dependiente
de la rama Ejecutiva del mismo, salvo las excepciones de Leyes especiales queda
integrada como un servicio Gubernativo y Administrativo único organizado dentro
del Poder Público Regional, con el nombre de "FUERZA ARMADA POLICIAL
DEL ESTADO LARA", bajo la suprema autoridad jerárquica del Gobernador del
Estado Lara.”

65
 Lo que viene a materializar la unificación de las Policías Municipales, y crear
una nueva estructura, que a paso lento ha logrado un crecimiento sostenido y en
forma desarrollada hacia un futuro promisor, con una visión, DE UNA
INSTITUCIÓN CON UN ALTO SENTIDO DEL DEBER, ESPÍRITU DE CUERPO
Y VOCACIÓN DE SERVICIO, que con llevan a conformar una policía eficiente y
eficaz.

Misión

Garantizar y velar por el cumplimiento del ordenamiento jurídico y los

derechos humanos como organismos de seguridad ciudadana, integrado por hombres
y mujeres con principios éticos-morales, vocación de servicio y sentido de
pertenencia.

Visión

Conformar un organismo de seguridad ciudadana, con proyección nacional e

internacional, defensores de los valores y principios éticos universales, generadores
de activos de conocimiento y vinculados a las necesidades sociales.

66
 CAPÍTULO VI

LA PROPUESTA

Una vez realizado el diagnóstico y evidenciado la necesidad de elaborar un plan de

formación del talento humano basado en la calidad de prestación de servicios en el
área de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado
Lara, en este capítulo se hace la presentación, justificación, fundamentación, se
formulan los objetivos, factibilidad y se presenta la estructura de la propuesta.

1. TÍTULO DE LA PROPUESTA.

Plan de formación para el talento humano que labora en el área de Recepción

y Sala de Espera del Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano, ubicado
en Barquisimeto, Estado Lara, en la promoción de la calidad de servicio.

2. PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA

En este capítulo se recoge un conjunto de acciones para desarrollar un plan de

formación para el talento humano basado en la calidad de prestación de servicios
con el propósito de capacitar al talento humano que labora en área de Recepción y
Sala de Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara. La finalidad de
esta propuesta es contribuir al desarrollo personal y profesional de los funcionarios
policiales que desempeñan sus actividades en la mencionada área, lo que redunda en
beneficios para la institución.
Para las empresas u organizaciones, de acuerdo a Median 2014 (pag.25) “La

67
capacitación de recursos humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al
desarrollo personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en beneficios
para la empresa o institución”. Sobre esta base, se considera que la capacitación del
recurso humano es importante, porque permite orientar el desarrollo de las
competencias, adaptarlas a las labores y facilitar la promoción profesional
La propuesta contiene cuatro (4) talleres que distribuidos secuencialmente
abordan la importancia de un generar un proceso de fortalecimiento y desarrollo
integral del talento humano que forma parte del área de Recepción y Sala de Espera
del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara. La propuesta desarrolla los
siguientes aspectos:
- El reconocimiento de la cultura organizacional
- El análisis de la práctica profesional del funcionario policial, considerando
los principios éticos contemplados en Ley Del Estatuto De La Función
Policial.
- La calidad del servicio y la práctica profesional y su impacto en la
ciudadanía
- El desarrollo de habilidades sociales y el desempeño laboral
- La comunicación y su importancia en la prestación de servicio.
- La transformación de la práctica profesional mediante el diseño de talleres
de capacitación, que responden a la mejora en la prestación de la calidad de
servicio en el área de Ley Del Estatuto De La Función Policial

3. JUSTIFICACIÓN

Para entender la importancia que reviste para una organización la calidad de

servicio, es esencial comprender sus elementos importantes. Éstos incluyen los
insumos que se dan y se reciben en el sistema, en términos tanto de su entorno
externo como interno y los cuales proporcionan un valor adicional en el producto
tangible o intangible brindado por la organización. Abarcan las estrategias que
traducen una visión particular sobre cómo la organización interactuará con su entorno

68
y como le gustaría ser reconocido por el mismo. Además incluyen al prestador del
servicio, como elemento clave, para para cumplir con los objetivos institucionales.
Y, de particular importancia las estrategias en materia de formación continúan que se
adoptan para conducir a procesos de transformación en el trabajo con énfasis en el
entorno.
Como resultado del diagnóstico hecho en la primera fase de este trabajo, se
evidencio un nivel de motivación bajo en los funcionarios policiales que laboran en el
el área de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado
Lara, afectando el desempeño de los trabajadores y por ende la calidad de servicio
que brindan. Así como con respecto a la supervisión de las labores realizadas.
Además demostraron que la organización no cuenta con herramientas para evaluarla
calidad del servicio y que existe debilidades en cuanto al reconocimiento y
asimilación de la cultura organizacional.
También los resultados revelaron que la mayoría de los funcionarios policiales
que laboran en el el área de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano,
Barquisimeto, estado Lara, no brindan un servicio personalizado al ciudadano,
creando en cuanto a la a búsqueda de soluciones. Como también se puede apreciar
que existe debilidad de la organización al no asegurar siempre una capacitación que
proporcione al funcionario el conocimiento general y destrezas especiales que
necesite para llevar a cabo la atención al público y la comunicación interpersonal.
Es así que se hace imperativo, el desarrollo de un plan de formación, que a
través de la capacitación permita poner en práctica un conjunto de acciones
facilitando al talento humano que presta servicio en el área de recepción y sala de
Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara las competencias y las
motivaciones indispensables para poder alcanzar un óptimo desempeño,
proporcionando beneficios como:
 La adquisición de un aprendizaje positivo que influye en el comportamiento
del individuo
 Eleva el sentido de pertenecía
 Una mejora sustancial en habilidades y competencias del prestador del

69
 servicio en relación con el desempeño.
 La adquisición de una mayor experticia en el manejo de conflictos y
tensiones.
 Elimina los temores a la incompetencia
 Aumenta el nivel de satisfacción con el puesto de trabajo
 Un grupo de multiplicadores que podrían desarrollar un proceso de
capacitación que abarque un mayor número agentes policiales.

8. FUNDAMENTACION DE LA PROPUESTA

Los fundamentos están relacionados con las posiciones teórico-técnicas que se

mantienen para desarrollar el hecho educacional con la tendencia a la interrelación
hombre-médico-sociedad. Tales son los fundamentos filosóficos, sociológicos y
psicológicos.
La fundamentación filosófica que tiene esta propuesta está relacionada con el
decreto de Ley Del Estatuto De La Función Policial emitido por la Asamblea
Nacional de la República Bolivariana de Venezuela, en su Artículo 6. En su apartado
De las condiciones para el desempeño de la Función Policial refiere “Son
condiciones para el desempeño de la Función Policial, además de los requisitos
contemplados en el artículo 57 de la Ley Orgánica del Servicio de Policía y del
Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana, poseer aptitudes de control personal,
equilibrio emocional, disposición vocacional de servicio y rendimiento, aprendizaje y
corrección, condiciones todas que serán evaluadas conforme a escalas y baremos
uniformes al momento de diseñarse los protocolos de concurso correspondiente”.
De igual manera podemos observar n la mencionada ley en su artículo: 30 en el
apartado De la formación continua y la acreditación establece: “La formación
continua es un principio fundamental de la capacitación para el desempeño de la
Función Policial. Los reglamentos y resoluciones de esta Ley establecerán las áreas,
temática, alcance, modalidades, sistemas de entrenamiento continuo y evaluación en
materia de formación continua, a los fines de lograr permanente actualización y

70
niveles adecuados de respuesta de los cuerpos de policía y de sus funcionarios y
funcionarias a las exigencias de la población en materia de seguridad ciudadana”.
Queda evidenciado, que la institución policial apunta hacia la capacitación
permanente y constante de sus funcionarios policiales como elemento clave para
dotarle de conocimiento, herramientas, habilidades que permitan la formación de
agentes idóneos para cumplir con los constantes desafíos que se le presenta a lo largo
de su carrera. En este camino hacia la mejora se pone de ponentes manifiesto la
importancia significativa de una policía hacia una formación humanista, con énfasis
al respeto por la ciudadanía.
En cuanto a la fundamentación social, hay que reconocer que la formación
continua del talento humano que laboran en el área de Recepción y Sala de Espera del
CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara contribuye al bien social común por el
carácter de servicio público que presenta la institución y la cual está registrada como
se puede observar en el art. 16, Capítulo II, De los derechos, garantías y deberes
de los funcionarios y funcionarias policiales de La Ley De Estatuto De La Función
Policial refiriéndose: “Los funcionarios y funcionarias policiales tienen, entre otros,
los siguientes deberes: Observar en toda actuación un trato correcto y esmerado en
sus relaciones con las personas, a quienes procurarán proteger y auxiliar en las
circunstancias que fuesen requeridas”. Precisamente, la actuación policial implica la
cooperación entre institución con la colectividad, lo que genera la interrelación con
su entorno. La eficacia y éxito de dicha actuación requiere de la capacitación como
constante en el proceso de formación del funcionario policial. Por tanto, la
capacitación tendrá éxito si existe correspondencia con las normas, políticas y los
códigos de ética profesional de la institución con un proceso permanente de
formación que transformara el trabajo cotidiano del funcionario policial.
La fundamentación psicológica y pedagógica de esta propuesta se hace a base
del conductismo y la tendencia cognitiva. En cuanto al conductismo se expresa a
través de las conductas observables de las actividades en las que se evidencian los
conocimientos, habilidades y destrezas así como actitudes que el participante va
asumiendo en el transcurso de la capacitación. La tendencia cognitiva se percibe a

71
través del alcance del aprendizaje significativo y del descubrimiento.

5. OBJETIVOS DE LA PROPUESTA

5.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un plan de formación del talento humano basado en la calidad de

prestación de servicios en el área de Recepción y Sala de Espera del CCP
Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara

5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Capacitar a los funcionarios policiales en herramientas para mejorar la calidad en

la prestación del servicio del área de Recepción y Sala de Espera del CCP
Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara

Desarrollar actitudes, conocimientos y habilidades en los funcionarios policiales

para facilitar el acceso a un servicio de calidad para el ciudadano.

Fortalecer el nivel de competencias éticas que les permitan adelantar procesos de

liderazgo y apropiación de sus obligaciones, con alto sentido de pertenencia y entrega
hacia el ciudadano.

6. -FACTABILIDAD DE LA PROPUESTA

La viabilidad del proyecto se determinó de manera científica y fundamentada en

tres grandes aspectos: factibilidad técnica, factibilidad operativa, factibilidad
financiera y factibilidad legal

72
 6.1. Factibilidad Técnica.

Para determinar la factibilidad técnica, se detallarán los requerimientos de equipo

técnicos y recursos humanos necesarios:

6.1.1. Recursos Físicos.

Los recursos físicos determinan los mínimos equipos, muebles y enseres con los
que debe contar para llevar a cabo el proceso de capacitación, los cuales se detallan a
continuación:

Tabla 1. Equipos y mobiliarios

Equipos Cantidad
Computadora 1
Video beam 1
Cornetas 1
Cable de Extensión 1
Muebles y enseres Cantidad
Mesa de escritorio para Pc 1
Silla de escritorio 1
Mesas para clases 15
Sillas para los participantes 15
Pizarra acrílica 1
Marcador para pizarra acrílica 2

Elaborado: Mata (2020)

73
6.1.2. Recursos humanos

En cuanto al recurso humano necesario para que la propuesta pueda ser

institucionalizada en la empresa y la capacitación pueda cumplir los objetivos
planteados, el personal puede ser mixto: personal calificado dentro de la institución
policial y profesionales externos con experiencia en las temáticas a abordar. Es
necesario destacar, que el personal externo se ubicara a través de la alianza
estratégica con la Universidad Nacional Experimental de la seguridad, (UNES).

Tabla 2. Recursos Humanos

Cantidad Cargo Descripción

Profesional policial que tendrán a su cargo la
1 Gestor del curso gestión de los cursos, diseño de la propuesta;
logística y parte de la capacitación.
2 Capacitador Profesionales especializados que se encargarán de
prestar apoyo en el proceso de capacitación.

Elaborado: Mata (2020)

6.3. Factibilidad operativa.

Partiendo de los resultados obtenidos en el diagnostico por medio de la aplicación

de encuestas a la población objetivo, los funcionarios policiales que prestan servicios
en el área de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto,
estado Lara, tendrán la oportunidad de adquirir nuevas habilidades y destrezas que
mejoren su desempeño laboral. Siendo este último, observable y medible y el cual
puede ser tomado en cuenta para la promoción de los ascensos.
Para llevar a cabo esta propuesta es necesaria:

74
-Revisar horarios y disponibilidad del personal y de los facilitadores.
-Contar con personal profesional con dominios en los temas.
-Motivar a los funcionarios policiales a desarrollar nuevos conocimientos.

6.4. Factibilidad legal

Una buena labor policial comienza con tener a las personas adecuadas para hacer
el trabajo, de allí deriva la importancia de la formación, pues disponer de
funcionarios policiales orientados a cumplir con las normas institucionales, con
capacidad de reflexión, con manejo de habilidades sociales y el desarrollo de buenas
prácticas comunicativas, permitirá mejorar el desempeño laboral. Así lo evidencia
las Naciones Unidas en su Manual ampliado de los Derechos Humanos: “Todos los
funcionarios de policía tienen derecho a participar en programas de capacitación a fin
de mejorar sus conocimientos sobre asesoramiento, control de disturbios, primeros
auxilios, defensa personal, solución de conflictos y supervisión”.
De igual manera el Consejo de Europa, se manifiesta cuando en el diseño de
«Directrices Prácticas» para la formación de la policía, identifica seis objetivos
básicos siguientes para la formación:
– Potenciar la capacidad de la policía para prestar un servicio de alta calidad al
público.
– Respetar a todas las personas con independencia de su origen.
– Fortalecer la confianza de la policía en el cumplimiento de sus funciones en una
sociedad multicultural.
– Mejorar el conocimiento que los agentes de policía tienen de la ley. Algunos de
estos objetivos pueden tenerse presentes cuando se diseñen programas de formación
para abordar los problemas de la acción policial en una sociedad pluralista.
En el caso de Venezuela, en la Ley de Reforma de la Ley Orgánica del Servicio de
Policía y del Cuerpo de Policía Nacional se establece en su artículo 60.” Las
funcionarias y funcionarios policiales serán capacitados periódicamente y su nivel de
formación continua y actualización serán requisitos para el ascenso y cargo en la

75
carrera policial”. Las instituciones policiales han reconocido que la capacitación es
indispensable, pues, en entornos tan cambiantes, se requiere de formación continua,
abierta y crítica de los funcionarios policiales. Además, la capacitación es un factor
de motivación, pues repercute directamente en el reconocimiento del desempeño
laboral.
En este sentido, la factibilidad legal para el diseño del Plan de formación del
talento humano basado en la calidad de prestación de los servicios en el área de
Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara está
en concordancia dentro de las tendencias de formación en materia policial que se
plantean en la actualidad.

7.- ALCANCE

El presente plan de formación es de aplicación para los funcionarios policiales

del área de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado
Lara.

8.- META

Capacitar al 100% al talento humano que labora en el área de Recepción y Sala de

Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara.

9.- ESTRUCTURA DE LA PROPUESTA

La estructura utilizada para el desarrollo del plan de formación para el talento

humano que labora en el área de Recepción y Sala de Espera del Centro de
Coordinación Policial (CCP) Metropolitano, ubicado en Barquisimeto, Estado Lara,
en la promoción de la calidad de servicio, se basó en la formación específica, la cual
constituye un conjunto de actividades de capacitación de corta duración orientada a la
ampliación o actualización de conocimientos.

76
 La capacitación será desarrollada con una metodología participativa, teniendo
como ejes transversales el componente motivacional y el enfoque reflexivo. La
metodología a emplear permitirá concientizar al talento humano que labora en el área
de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara,
sobre la importancia de prestar un servicio de calidad.
El enfoque reflexivo, según Freire citado por Medina (2008) nos enseña que: “La
acción sin teoría es activismo y la reflexión sin acción es discurso”. El funcionario
policial como profesional y prestador se servicio debe ser un sujeto capaz de analizar
de un modo objetivo la eficacia de su labor y reflexionar críticamente sobre la misma,
llegando a modificar lo que consideran oportuno. Según Schön (Ob.cit), en el enfoque
reflexivo se postula el potenciamiento de la capacidad para reflexionar en la acción;
en otras palabras, se aboga por un aprendizaje de las competencias para impulsar el
desarrollo de los talentos de los individuos en la profesión, así como la prevención y
la resolución de problemas.
La propuesta de Donald Schön va encaminada a lo que hoy se le conoce como
formación continua o actualización constante, cursos de profesionalización, en donde
se busca que el profesionista (en este caso el funcionario policial) se sienta
comprometido con estar en esa constante renovación: Ayudarle al funcionario policial
a construir sus propios repertorios de competencias y habilidades sobre la base de la
continuidad, para que dicho programa se vea reflejado en la calidad de la prestación
de servicio en el área de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano,
Barquisimeto, estado Lara. Los componentes del enfoque reflexivo, marco del Plan
de Formación propuesto son:

77
 Figura 2. Componentes del enfoque Reflexivo

-Conocimientos Previos
Conceptos
Esquemas conceptuales existentes Creencias
Aptitudes

_El conocimiento es un proceso iniciado en función -El aprendizaje se desarrolla través de la

a una respuesta a una situación en particular. identidad y el sentido de pertenencia
_Los problemas y las interrogantes son clarificados Conocimiento _EI aprendizaje es visualizado como una
y resueltos en un contexto libre y abierto recibido producción activa.
caracterizado por el respeto mutuo y la tolerancia, _Las potencialidades de cada funcionario policial
en ausencia de restricciones. son valoradas
_El aprendizaje no sólo es individual sino
fundamentalmente social.
-La práctica profesional del funcionario policial
se convierte en un proceso de acción y de
reflexión cooperativa, -La reflexión debe estar centrada y situada en
_La mejora de una práctica se refiere no La práctica (Saber hacer) lo que hace y cómo lo hace.
solamente a lo técnico sino también a su y -El funcionario policial debe ser capaz de
concepción axiológica y social, que involucraría La reflexión (Saber pensar) autoanalizarse y hacer una valoración real del
tanto los procesos como los resultados finales ejercicio de su práctica (ética)

F
Elaborado: Mata (2020)

10.-DESARROLLO DE LA PROPUESTA.

Para la aplicación del Plan de Formación, elaborado en esta propuesta, se sugiere

utilizar la modalidad de taller. Para lograr una mayor asimilación de los contenidos y
la metodología de la implementación del modelo, se aplicarán dinámicas de
integración, aprendizaje y evaluación, lo cual permitirá que los participantes
(funcionarios policiales), se apropien de la metodología y estén aptas para ponerla en
práctica en su área de trabajo. Se sugiere desarrollar un tema por día, con una
duración máxima de 2 horas cada uno. A continuación los temas que se considera
necesario desarrollar durante la capacitación

78
Taller 1. Sensibilización: “Análisis de la práctica profesional”

Taller 2. Cultura Organizacional

Taller 3. Desarrollo de Habilidades Sociales Organizacionales

Taller 4. La comunicación efectiva .

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este capítulo se destacan las conclusiones más significativas del estudio

realizado sobre el Proyecto Factible titulado: Formación del talento humano basado
en la calidad de prestación de los servicios en el instituto autónomo cuerpo de policía
del estado Lara. Así mismo, se sugieren recomendaciones con el fin de contribuir a
solventar la problemática planteada.

Conclusiones.

El diagnostico oriento la propuesta del plan de formación, en los resultados se

evidencio la necesidad de adquirir, actualizar y desarrollar habilidades orientadas a la
prestación de un servicio de calidad en los funcionarios policiales que prestan
servicio en el área en el el área de Recepción y Sala de Espera del CCP
Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara.

Desde la normativa legal, se promueve la formación continua como un

principio fundamental de la capacitación para el desempeño de la Función Policial,

79
para dotarle de conocimiento, herramientas, habilidades que permitan el desempeño
de sus funciones.

La importancia de un plan de formación, radica en que este permite al personal

que la laboran en el el área de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano,
Barquisimeto, estado Lara, elevar los niveles de competencias cognitivas
(conocimientos) y modificar los componentes conductuales (motivación,
comunicación, habilidades sociales), que debilitan una prestación de servicio de
calidad.

Desde el desarrollo del plan de capacitación basado en la formación

específica y el enfoque reflexivo, se estructuraran actividades de corta duración que
permiten perfeccionar las habilidades profesionales en un ambiente armónico,
predisponiendo positivamente al funcionario policial, pues el mismo se convierte en
un sujeto activo en el proceso de aprendizaje capaz de analizar de un modo objetivo
la eficacia de su labor y reflexionar críticamente sobre la misma, llegando a modificar
lo que consideran oportuno.

Con la presentación de la Propuesta del plan de formación, se pretende favorecer

al cuerpo de policía del estado Lara, a través un conjunto de actividades,
organizadas y sistematizadas el desarrollo del talento humano que labora en el el área
de Recepción y Sala de Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara,
dejando a consideración de la institución la aplicación del mismo.

El Plan de formación propuesto, no solo se puede aplicar a esta área del cuerpo
de Policía del Estado Lara, puede ser aplicado a otras áreas o instituciones que
requieran mejora el desempeño de sus labores en cumpliendo los objetivos
institucionales.

Recomendaciones:

80
 De las conclusiones obtenidas en este estudio se presentan las siguientes
recomendaciones:

Difundir los resultados de la investigación con el Director de la Policía del

estado Lara, con la finalidad de solicitar su apoyo para el logro de la capacitación.

Identificar los especialistas en las diferentes áreas temáticas, los cuales dictarán
los cursos. Las alianzas instituciones representan una gran oportunidad para lograr el
cumplimiento de las actividades propuestas, por lo que se sugiere realizar un banco
de posibles expertos para lograr con éxito la capacitación.

Implementar a corto plazo el plan de formación que se presenta en esta

investigación, el cual está orientado en potenciar conocimientos, habilidades,
destrezas y actitudes que requieres los funcionarios policiales para cumplir con los
objetivos institucionales.

Se recomienda que exista un periodo de evaluación de cada capacitación, para

medir el impacto hasta el momento y corregir los procesos que no estén realizándose
de la manera deseada, para de este modo asegurar que los funcionarios policiales
obtengan los beneficios planteados en la propuesta.

81
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85
ANEXOS

86
 ANEXO A

VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO

87
 Instrucciones

Usted ha sido seleccionado(a) para responder un cuestionario que ayudará a llevar

adelante el estudio titulado “El talento humano como promotor de la calidad de
servicios en el cuerpo de policía del estado Lara”. A continuación se le presentan una
serie de enunciados, en una escala con cinco (5) alternativas de respuesta indicativas
de la frecuencia en que ocurre lo preguntado (Siempre, Casi Siempre, A veces, Casi
Nunca y Nunca). Por favor coloque una equis (X) en la opción que mejor se adapte a
su apreciación después de leer cada pregunta. !!! Gracias por su colaboración!!!

Marque con una equis (X) su labor dentro del área de Recepción y Sala de Espera
del Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano:

Funcionario ( ) Supervisor ( )

SiempreCasi

Casi Nunca
Siempre

A veces

Nunca
Como trabajador del área de Recepción y Sala de Espera
Íte del Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano,
m con cual frecuencia
1 Los supervisores se preocupan por que usted posea buenas
condiciones de trabajo, como laborar en un lugar aseado y
ordenado
2 Los supervisores se muestran interesados por que el salario
que percibe sea justo
3 Lo premian con algún incentivo, por ejemplo un día libre o
bono, por no perder ningún día de trabajo
4 Lo motivan a seguir haciendo un buen trabajo
5 Sus labores son inspeccionadas por el supervisor del área
6 Recibe realimentación de sus labores realizadas, una vez
culminada la supervisión
7 Es capacitado, por medio de cursos, talleres o seminarios,
sobre atención al público
8 Asiste a cursos y/o talleres de formación sobre
comunicación interpersonal
9 Evalúan su desempeño laboral
10 Se le informa sobre los resultados de la evaluación de su
desempeño laboral
11 Le hablan de la cultura organizacional de prestar un
servicio de calidad
12 Le dicen que debe identificarse con la cultura de servicio
de la organización
13 Saluda cortésmente al ciudadano(a) que acude a su puesto
de trabajo

88
14 Escucha atentamente la necesidad del ciudadano(a) que
asiste al servicio
15 Ofrece un servicio personalizado a cada ciudadano(a), de
acuerdo a su requerimiento
16 Reconoce que el ciudadano(a) es la razón de ser de la
organización

SiempreCasi

Casi Nunca
Siempre

A veces

Nunca
Como trabajador del área de Recepción y Sala de Espera
Íte del Centro de Coordinación Policial (CCP) Metropolitano,
m con cual frecuencia
Se preocupa en buscar alternativas reales de solución a la
necesidad y/o requerimiento planteada(o) por el
17 ciudadano(a)
Brinda al ciudadano(a) una solución adecuada a su
18 necesidad y/o requerimiento expuesta(o)
Es consultado para sugerir ciertos cambios para optimizar
19 el servicio prestado en el área
Participa en los procesos de cambio dentro del área, por
ejemplo, dictar charlas sobre el trato igualitario al
20 ciudadano(a)
Se le pide proponga mejoras en algún(os) procedimiento(s)
21 llevado(s) a cabo en el área
Actúa en las mejoras de los procedimientos llevados a
cabo, por ejemplo, ayudar a redactar unos lineamientos
22 para la promoción de la calidad del servicio
Recuerda a sus compañeros de labores que constantemente
deben ofrecer un servicio dentro de sus estándares de
23 calidad
Promociona entre los ciudadanos(as) que asisten al área,
24 que parte de su misión es brindarles un servicio de calidad
Lleva estadísticas para conocer el grado de satisfacción en
la prestación del servicio, por ejemplo porcentaje de
25 requerimientos resueltos en el mes, y hacerle promoción

89
 ANEXO B

CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO

90
VAR00001 VAR00002 VAR00003 VAR00004 VAR00005 VAR00006 VAR00007 VAR00008 VAR00009 VAR00010 VAR00011 VAR00012 VAR00013
3.00 3.00 1.00 4.00 3.00 2.00 4.00 3.00 4.00 3.00 4.00 4.00 5.00
1.00 3.00 1.00 4.00 2.00 2.00 4.00 3.00 5.00 2.00 4.00 4.00 5.00
2.00 2.00 1.00 3.00 2.00 2.00 3.00 2.00 5.00 2.00 2.00 4.00 5.00
3.00 3.00 1.00 3.00 2.00 2.00 3.00 2.00 5.00 3.00 4.00 5.00 5.00
2.00 1.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00 2.00 5.00 1.00 3.00 5.00 5.00
2.00 1.00 2.00 3.00 2.00 1.00 1.00 2.00 5.00 1.00 3.00 4.00 4.00
1.00 1.00 2.00 3.00 1.00 1.00 2.00 2.00 4.00 1.00 3.00 4.00 4.00
1.00 2.00 2.00 3.00 3.00 3.00 2.00 1.00 4.00 2.00 2.00 3.00 5.00
1.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 2.00 1.00 4.00 2.00 2.00 3.00 5.00
1.00 2.00 2.00 4.00 2.00 3.00 3.00 2.00 4.00 2.00 2.00 4.00 5.00

VAR00014 VAR00015 VAR00016 VAR00017 VAR00018 VAR00019 VAR00020 VAR00021 VAR00022 VAR00023 VAR00024 VAR00025
4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 2.00 1.00 2.00 3.00 3.00 2.00 1.00
4.00 3.00 4.00 5.00 5.00 2.00 1.00 3.00 3.00 3.00 2.00 1.00
5.00 3.00 4.00 5.00 5.00 2.00 1.00 3.00 2.00 2.00 1.00 1.00
5.00 3.00 3.00 4.00 4.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 1.00 1.00
3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00 2.00
3.00 4.00 3.00 3.00 3.00 1.00 2.00 2.00 1.00 2.00 2.00 1.00
3.00 2.00 3.00 3.00 3.00 3.00 1.00 3.00 1.00 3.00 2.00 1.00
5.00 2.00 5.00 3.00 3.00 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 3.00 1.00
4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 1.00 1.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00
4.00 3.00 4.00 2.00 3.00 1.00 1.00 2.00 1.00 2.00 3.00 1.00

91
Reliability

Note s
Output Created 17-nov-2018 11:04:42
Comments
Input Data C:\Users\Miguel
Mata\Documents\Confiabilidad
Instrumento Miguel Mata.sav
Active Dataset DataSet1
Filter <none>
Weight <none>
Split File <none>
N of Rows in Working Data 10
File
Matrix Input
Missing Value Handling Definition of Missing User-defined missing values are
treated as missing.
Cases Used Statistics are based on all cases with
valid data for all variables in the
procedure.
Syntax RELIABILITY
/VARIABLES=VAR00001 VAR00002
VAR00003 VAR00004 VAR00005
VAR00006 VAR00007 VAR00008
VAR00009 VAR00010 VAR00011
VAR00012 VAR00013 VAR00014
VAR00015 VAR00016 VAR00017
VAR00018 VAR00019 VAR00020
VAR00021 VAR00022 VAR00023
VAR00024 VAR00025
/SCALE('ALL VARIABLES') ALL
Resources Processor Time 00 00:00:00,000
Elapsed Time 00 00:00:00,010

[DataSet1] C:\Users\Miguel Mata\Documents\Confiabilidad Instrumento Miguel Mata.sav

Scale: ALL VARIABLES

Cas e Proc e s s ing S ummary

N %
Cases Valid 10 100.0
Excluded a 0 .0
Total 10 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Re liability S tatis tic s

Cronbach's Alpha N of Items

.759 25

92
 ANEXO C

Taller 1. Sensibilización: Análisis de la práctica profesional

93
 Plan de Formación
Tipo de Formación: Especifica Enfoque : Reflexivo
Metodología: Participativa Modalidad: Taller
Área de formación: Análisis de la práctica profesional
Objetivos Generales:
Análisis reflexivo de los resultados de las pruebas estandarizadas y su impacto.(Diagnostico)
Analizar la práctica profesional del funcionario policial que labora en el área de Recepción y Sala de
Espera del CCP Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara.
Determinar la importancia de un plan de Formación.
Dirigido a: Los funcionarios policiales que labora en el área de Recepción y Sala de Espera del CCP
Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara.
Recursos. Humanos: los colaboradores de la empresa. Técnicos: computadora, escritorios y sillas.
Materiales: las presentaciones de PowerPoint, hojas, lápices o lapiceros.
Tiempo: 20 min
Objetivos específicos Contenidos Metodología

Comunicar los resultados del

diagnóstico y su impacto en el Gráficas y Resultados Conversatorio.
desempeño laboral
Comprender las condiciones Dinámicas de Integración.
actuales de la práctica profesional y Actividades
Mi práctica profesional: Análisis
como es vista la institución y el reflexivo del Ser y quehacer del individuales, actividades
funcionario policial grupales.
funcionario policial desde afuera.
Reflexionar sobre la importancia de
un plan de formación y su impacto Presentación del Plan de formación Análisis Reflexivo.
en el desempeño laboral.
Tabla 3. Propuesta de contenidos para el taller de Sensibilización de Análisis de la
práctica profesional

94
 ANEXO C

Taller 2. Cultura Organizacional

95
 Plan de Formación

Tipo de Formación: Especifica Enfoque : Reflexivo

Metodología: Participativa Modalidad: Taller
Área de formación: Cultura Organizacional
Objetivos Generales:
Identificar los principales componentes de la propia Cultura Organizacional.
Identificar la cultura organizacional y los estilos de trabajo
Valorar el Cambio como una oportunidad positiva
Dirigido a: Los funcionarios policiales que labora en el área de Recepción y Sala de Espera del CCP
Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara
Recursos. Humanos: los colaboradores de la empresa Técnicos: computadora, escritorios y sillas.
Materiales: las presentaciones de PowerPoint, hojas, lápices o lapiceros
Tiempo: 20 min
Objetivos específicos Contenidos Metodología

Describir el concepto de Cultura Cultura y Cambio: definición y Exposición, trabajo

Organizacional y sus principales componentes grupal y plenario.

componentes.
Explicar las características de la Cultura e Identidad: ¿Quiénes somos, Exposición
identidad: Una mirada interna y cómo nos vemos, cómo nos ven? Dinámicas de
desde afuera Aprendizaje
Identificar las fases de un proceso Fases del cambio. ¿Qué hacemos Exposición, actividades
de Cambio y su impacto en el cuando cambiamos? Consecuencias e grupales.
impacto del cambio.
funcionario policial Análisis Reflexivo
Tabla 4. Propuesta de contenidos para el taller de Sensibilización de Cultura
Organizacional

96
 ANEXO D

Taller 3. Desarrollo de Habilidades Sociales Organizacionales

Plan de Formación

Tipo de Formación: Especifica Enfoque : Reflexivo

97
Metodología: Participativa Modalidad: Taller
Objetivos Generales:

Potenciar la empatía y asertividad

Reconocer el significado emocional de algunas situaciones en las que se encuentran otras personas
Reconocer el punto de vista de los demás.
Dirigido a: Los funcionarios policiales que labora en el área de Recepción y Sala de Espera del CCP
Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara
Recursos Humanos: los colaboradores de la empresa. Técnicos: computadora, escritorios y sillas.
Materiales: las presentaciones de PowerPoint, hojas, lápices o lapiceros

Tiempo: 20 min
Objetivos específicos Contenidos Metodología

Identificar la ruta de la empatía La empatía, asertividad y el liderazgo.

¿Por qué creen que la empatía y la Exposición
Valorar la importancia de la empatía asertividad son importantes en el
Dinámicas de
desarrollo de un buen líder?
Aprendizaje
Explicar las características
del Que es el reconocimiento efectivo?
reconocimiento efectivo de la empatía Como se puede lograr? Lluvia de ideas
y la capacidad de responder a las Cuáles son las capacidades que se Exposición
señales sociales requieren para responder a la señales Análisis Reflexivo.
sociales?

Reflexión: ¿Cómo podemos utilizar

estas habilidades para la resolución de
conflictos?

Tabla 5. Propuesta de contenidos para el taller Desarrollo de Habilidades Sociales.

98
 ANEXO E

Taller 4. La Comunicación efectiva

Plan de Formación

Tipo de Formación: Especifica Enfoque : Reflexivo

Metodología: Participativa Modalidad: Taller

99
 Objetivos Generales:

Potenciar la comunicación efectiva

Desarrollar técnicas de expresión adecuadas: Comunicación verbal y no verbal

Dirigido a: Los funcionarios policiales que labora en el área de Recepción y Sala de Espera del CCP
Metropolitano, Barquisimeto, estado Lara
Recursos
Humanos: los colaboradores de la empresa
Técnicos: computadora, escritorios y sillas.
Materiales: las presentaciones de PowerPoint, hojas, lápices o lapiceros
Tiempo: 20 min
Objetivos específicos Contenidos Metodología

Describir los tipos de comunicación Tipos de comunicación Exposición

Barreras comunicacionales Ejercicios prácticos

Análisis de la comunicación verbal y La producción y comprensión de

no verbal un mensaje Exposición
La interacción conversacional Ejercicios prácticos
Análisis Reflexivo

Tabla 6. Propuesta de contenidos para el taller de La comunicación efectiva

100