Algunos Consejos Prácticos Acerca de Las Principales Habilidades Que Debe Dominar Un Gerente
Algunos Consejos Prácticos Acerca de Las Principales Habilidades Que Debe Dominar Un Gerente
Algunos Consejos Prácticos Acerca de Las Principales Habilidades Que Debe Dominar Un Gerente
Escuchar
Los nuevos gerentes tienden a hablar más de lo que escuchan. Haga lo contrario: escuche más de lo que habla.
Ser buen escucha requiere de:
Interpretación: proceso de reafirmar lo que ha escuchado, para asegurarse de que existe una
comprensión mutua del tema que se está discutiendo en el momento.
Asertividad: proceso de juzgar lo que se está escuchando con una mente abierta.
Respuesta: proceso de dejar que la otra persona sepa lo que usted siente acerca del tema en
discusión.
Contacto visual: demuestra su interés en la persona que habla. Puede interrumpir la mirada por
segundos, pero evite hacerlo de forma brusca o parecer que sus ojos están vagan-do (es señal de
nervios, y para ciertas personas es señal de falta de confianza en si mismo).
Lenguaje corporal: trate de mantener una postura quieta, evite bostezar a toda costa. Cuando se reúna
por primera vez con alguien, irradie entusiasmo con su lenguaje corporal.
Hablar
El habla efectiva es crítica para el éxito de un nuevo gerente. Préstele atención a cómo usted se comunica y a
su voz. Para asegurarse de que su voz le funcione:
Entonación y énfasis: practique hacer énfasis en las palabras que desea resaltar. Luego preste
atención a la proyección de su voz, ¿proyecta lo suficientemente lejos como para hablarle a un grupo
y que todos escuchen? Si no es así, practique hasta que la persona más lejos de usted pueda escuchar
bien.
Lenguaje conciso: evite un lenguaje sonso y carente de expresión, esté pendiente de no utilizar
demasiados calificativos, repetir lo que dice o vagar mucho antes o después de que haya explicado su
punto. A dirigirse a sus empleados, presente su punto de vista de forma sencilla.
El poder de tres: normalmente la gente tiende a captar ideas que vienen agrupadas en 3 o más. Por
ejemplo: “existen 3 pasos en este proceso” o “tengo 3 razones para preguntarles esto”, etc.
Motivar a los empleados es más difícil de lo que se piensa, debido a que las personas son seres complicados.
La idea es ayudarlos a ser más productivos y estar contentos con su trabajo.
El dinero, como factor de motivación, no es el único factor; es necesario prestar atención a las necesidades de
los empleados, para aprender realmente cómo motivarlos eficientemente. Aparte del dinero, todos los
empleados necesitan un sentido de logro, poder, pertenencia, independencia, respeto e igualdad.
Criticar
Criticar a los empleados es complicado. Para que las críticas sean eficientes, es necesario enfocarla en el
desempeño y no en la personalidad del empleado. Critique acciones observables, no actitudes de las personas.
Hay que tener sumo cuidado con el vocabulario empleado cuando se critica. Un gerente exitoso utiliza
descripciones, en lugar de inferencias, ya que estas últimas son más fáciles de malinterpretar.
Disciplinar
Una de las tareas más desafiantes de un nuevo gerente es decidir cuándo y cómo disciplinar a un empleado.
Ante todo, para evitar reaccionar emocionales, es importante saber qué es lo que realmente se busca antes de
emprender dicha tarea.
¿Cuáles son las repercusiones, tanto a corto como a largo plazo, que tendrá la reprimenda sobre la
conducta del empleado?
Existen 6 comportamientos frecuentes que pueden requerir de reprimendas, para evitar que afecten el
desempeño general:
Ausentismo e impuntualidad.
Hurto.
Un gerente exitoso debe averiguar primero cuáles son las políticas de la empresa en materia de estas
conductas, antes de comenzar a disciplinar a todos sus empleados.
Organizar
Un nuevo gerente puede utilizar muchas tácticas para mantener el orden y la eficiencia en la oficina. Sin
embargo, algunas sugerencias nunca están demás:
Una forma de manejar la postergación es empleando períodos de tiempo cortos para realizar tareas que
parecen que usted nunca va a terminar de llevar a cabo.
Demuestre siempre que pueda sus habilidades organizativas, manteniendo a todos al día sobre sus promesas,
poniendo todo por escrito, confirmando los hechos clave, manteniendo su oficina ordenada e informando
siempre dónde se encuentra.
Para convertirse en un CEO (Chief Executive Officer, Oficial Ejecutivo en Jefe, o Gerente General de una
Luego de entrevistar a centenares de CEOs de las corporaciones más grandes, y a docenas de figuras públicas y
líderes reconocidos, la autora plasma en este libro sus historias de éxito. Además, extrapola y explica los factores
fundamentales para alcanzar esa posición. Muchos de los principios son conocidos, pero algunos no tanto.
- Los buenos CEOs son buenos actores. Saben que papel deben representar en circunstancias distintas
- No trate de mantener el “status quo”. Use su originalidad para promocionar mejoras y cambios
- Convertirse en CEO es como escalar una montaña: debe saber “manejar las sogas”, y saber sobreponerse a
obstáculos
Se puede hacer la analogía entre escalar posiciones en una empresa y escalar una montaña. Necesita ciertas
cualidades, que son como el equipamiento, para llegar a la cima. También tiene que estar preparada para
Para comenzar, necesita una “base firme”. También necesita saber “manejar las sogas”, para poder
Para incrementar sus posibilidades de llegar al tope, trate de comprender al CEO que lo emplea. Mientras
Su CEO seguramente no es perfecto. Nadie lo es. Sin embargo, si maneja exitosamente una empresa,
Los CEO “casi-perfectos” tienen 22 características vitales. Aprenda a observarlas en ellos. Hágalas suyas.
Trabaje continuamente en tratar de mejorarlas, de manera que lo haga cada día mejor.
Necesitan sentirse seguros y confiados en su capacidad de lograr sus metas. Las personas inseguras rara vez llegan
a la cima. Los CEOs necesitan rodearse de gente segura en si misma – de allí que son estos los promovidos a
cargos superiores. Un CEO que no tiene confianza en si mismo pondrá a quienes lo rodean nerviosos y
desconfiados. Actúe con seguridad para inspirar a los demás, aun cuando no se sienta seguro. Además, actuar
Su capacidad de tener éxito en los negocios depende mas de su actitud mental que de sus habilidades mentales.
Adopte una actitud acorde con cada situación – sea firme o sea amistoso cuando sea necesario. Ser optimista
y tener una actitud positiva ayuda. Recuerde que si no toma usted control de su actitud, otro lo hará.
3) Son tenaces
Los mejores CEOs perseveran y se sobreponen a obstáculos. Aún cuando otros lo desanimen, manténgase en el
camino hacia sus objetivos. Aún cuando experimente frustraciones y desiluciones, siga avanzando.
Sin embargo, debe estar dispuesto y listo para rendirse y limitar sus pérdidas si se topa con un proyecto
equivocado o con un error en el camino. Debe aprender a determinar cuándo continuar y cuándo parar.
4) Mejoran continuamente
Aprenda constantemente, para conocer mejor su trabajo. Aprenda hablando con la gente, de sus errores, y
de las experiencias de los demás. Piense cómo puede “emular a los líderes efectivos” y busque la forma de
Esto es de suma importancia. Usted debe decir la verdad, tener integridad, ser genuino, justo y sincero. Nunca
se involucre en fraude, decepción, o artificios para lograr avanzar en su carrera. Nunca engañe ni rompa
promesas. Saque a la luz asuntos incómodos para intentar resolverlos, pero no exagere. Usted no puede avanzar
Si piensa antes de hablar, puede controlar lo que dice y puede seleccionar cuidadosamente sus palabras.
Puede expresarse en forma acorde a los resultados que persigue. Con tiempo para pensar, puede evitar ser
repetitivo, y minimizar el tartamudeo o el titubeo. Recuerde también que hay veces en las cuales es mejor
permanecer callado.
7) Son originales
Tanto en sus ideas como en sus acciones, son originales. La originalidad es especialmente importante en el
actual clima de cambio continuo. Los CEOs tienen la ventaja de poder expresar su imaginación, y poder ser
inventivos y originales. Esta habilidad es la base para el mejoramiento humano, y es fundamental para
responder al cambio. Haga uso de su originalidad para encontrar mejores formas de hacer las cosas.
A medida que mejore y logra éxitos, sea modesto. Evite ser pretencioso u ostentoso. Hacer alarde de sus logros
puede apartar a la gente y sembrar resentimiento. Usted debe ser reconocido por sus contribuciones, sin
1) Cuide su Estilo
Use el comportamiento y el estilo apropiadamente. No intente comportarse igual con todos. Algunos estilos
efectivos incluyen ser decisivo, franco, o colaborador. Actitudes como escuchar a los demás son efectivas; otras
como ser antagonista no lo son. Es importante darse cuenta de su propio estilo. Pero no trate de
adivinar el estilo predominante en los demás, especialmente si la persona está en una posición de mayor rango –
Con frecuencia, llegar al tope implica tomar algunos riesgos. Necesita verdadera valentía, derivada del
razonamiento e instinto. No debe ser descuidado, derivado de ser atrevido pero sin enfoque o propósito.
Tampoco debe ser cobarde. Logre alcanzar el equilibrio, y esté dispuesto a extender los límites de su zona de
comodidad.
3) Sea gracioso
El humor es importante para mantener el trabajo divertido. Debe estar dispuesto a reirse de usted mismo
cuando sea apropiado, por ejemplo cuando comete un error. El objetivo es ser animado, pero manteniéndose
serio acerca de las “consecuencias, comportamiento y valores”. Nunca lleve el humor a extremos, pero aprenda a
usarlo bien. Puede ser una herramienta útil para mantener a sus empleados productivos.
Cuando se exprese, un poco de drama le puede ayudar a hacer su mensaje más potente. Un buen CEO tiene
habilidades de actor. Pueden sentirse cómodos haciendo su papel en distintas situaciones y ante distintas
personas, aún cuando no estén de humor. Recuerde que otras personas siempre lo están analizando, así como
usted analiza a los demás. Al actuar, puede presentar la imagen que quiere presentar, especialmente en
momentos difíciles cuando quiere hacer creer a los demás que se siente confiado.
Ponga atención a los detalles. Aún cuando tenga a otros trabajando en implementar sus ideas, manténgase alerta
de lo que sucede a su alrededor. Cuidar de los detalles lo ayudará a mantener la precisión, lo que a su vez le
mantendrá honesto. La falta de precisión puede llevarlo a tener que cubrir errores.
Ser bueno en el trabajo tiene dos caras: el conocimiento “duro”, es decir, la excelencia técnica, y el lado
“blando”, su habilidad de relacionarse con los demás. Si usted es bueno en el trato con la gente, podrá
aprender los detalles técnicos. El éxito depende de obtener la información necesaria de las personas, no de
las computadoras. Para ello, necesita la habilidad de entender e influenciar a los demás en forma efectiva.
Estar dispuesto a liderizar, por su parte, implica estar listo para “dar un paso adelante”, tomar riesgos y
encabezar la empresa.
2) Pelear por su gente
Siempre debe estar dispuesto a pelear por sus empleados y respaldarlos en todo. Sea leal hacia abajo –
comparta los éxitos con toda su organización. Debe respaldar a su gente si quiere el respaldo de ellos.
Si comete un error, admítalo. Entonces corríjalo y continúe avanzando. Está permitido cometer un error una vez,
pero no está permitido repetirlo. Un error repetido es señal de poca atención a los detalles o de mala actitud.
Sin embargo, aún cuando reconozca sus errores, no pida perdón por ellos. Puede pedir disculpas cuando se las
pidan,
Comuníquese con los demás en forma clara y directa. Hable o escriba en forma sencilla. Dar instrucciones
claras ayuda a los empleados a hacer lo que usted quiere que hagan. Un discurso directo también inspira
confianza en lo que dice. Cuando dice lo que quiere decir, evita malos entendidos.
5) Ser agradable
Ser agradable de trato le permitirá llevarse bien con los demás en su camino a la cima. Eso no implica que no
puede tomar decisiones duras o ser fuerte al exigir resultados. Simplemente, si usted es amigable y placentero,
Es importante hacer muchas preguntas y aprender todo lo que pueda. Busque respuestas para todo lo que no
entienda. Al hacer preguntas, trate de obtener nueva información, o de clarificar información vieja. Haga sus
preguntas en forma conversacional y cómoda. Cuando las preguntas se plantean en forma de ataques, las
7) Ser competitivo
Es bueno tener un espíritu de lucha sano. Esto le ayudará en su crecimiento personal y profesional, le
permitirá sobreponerse a obstáculos y acumular victorias. Sin embargo, elija bien sus batallas, de manera que
pelée solo aquellas que valen la pena. Compita con justicia. No se involucre en “combates extremamente
apasionados o destructivos”, ya que es posible que le toque trabajar con sus oponentes en el futuro.
Siendo flexible, puede adaptar sus respuestas a medida que cambian las circunstancias. Esto no significa ser
poco disciplinado, sino estar dispuesto a ceder un poco y no ceñirse a sus posiciones.
9) Ser bueno contando historias
Debe tener la habilidad de contar cuentos y anécdotas que lo ayuden a comunicarse. Puede dramatizar un
ejemplo, o dibujar situaciones con palabras que las hagan mas claras, memorables o útiles.
No hay nada que motive más que un gran líder, capaz de despertar en todo el personal la chispa del interés y del
esfuerzo, y consciente de la importancia que tiene la autonomía ajena como propulsora fundamental de un trabajo
Un verdadero líder no controla sino que propicia las situaciones mediante su modo particular de hacer las cosas.
Así pues, el líder energiza a las personas para que actúen por iniciativa propia. Un buen líder sabe cómo motivar al
personal.
El presente texto es el resultado de años de experiencia de los autores como consultores en materia de
liderazgo y constituye una guía clara y fresca para cualquier profesional que quiera mejorar la disposición de su
1. Comprenda de dónde viene la motivación: la motivación viene del interior. Los buenos gerentes hacen que las
2. Enseñe autodisciplina: las personas no son disciplinadas por naturaleza; deben aprender a serlo. Mientras más
4. Sea la causa, no el efecto: los gerentes actúan no como un efecto sino como una causa. Esto le permitirá a su
5. Deje de criticar a la alta gerencia: esto conduce a problemas de confianza y fomenta el irrespeto en la
organización. Un verdadero líder representa a la alta gerencia y dice “nosotros” en vez de “ellos”.
6. Haga una cosa a la vez: independientemente de cuántas cosas tenga que hacer, hágalas una a una. La
motivación requiere de un líder tranquilo que se concentre en cada cosa por separado.
7. Brinde constante retroalimentación: los logros requieren de constante retroalimentación. La gente privada
de retroalimentación se crea su propia opinión de las cosas (que normalmente es negativa) y causa
problemas.
8. Escuche la opinión de los demás: el negocio se beneficiará de la opinión creativa proveniente de fuentes
9. Acelere el cambio: el cambio puede ser algo positivo y los gerentes deben asegurarse de que los empleados
vean cómo pueden beneficiarse del mismo. El cambio puede ser entendido mejor si conocemos el ciclo del
cambio:
9.4. Aceptar: he descubierto cómo hacer que esto me beneficie a mí y a los demás.
10. Conozca a los propietarios y a las víctimas: los propietarios tienen una moral propia y una respuesta para
todo. Las víctimas culpan a la situación y necesitan que se les enseñe cómo serían las cosas si fueran
propietarios.
11. Lidere desde el frente: los gerentes pueden ser muy motivadores si hacen lo que quisieran que su gente
hiciera.
12. Recomiende pensar: las personas se sienten motivadas cuando piensan en cosas motivantes. El pensamiento, y
13. Diga la verdad rápidamente: los grandes líderes dicen la verdad más rápido que los demás gerentes.
14. No confunda estrés con preocupación: la gente no se desempeña bien cuando está estresada o tensa. En
15. Gerencie a sus superiores: los líderes deben estar en armonía con sus líderes.
16. Guarde la manguera: un buen gerente no busca incendios que apagar. Busca oportunidades y guía a la gente
hacia el futuro.
17. Véase en perspectiva: los gerentes deben imaginarse como grandes líderes. Nadie puede ser guiado por
18. No gerencie personas sino acuerdos: las personas no pueden ser gerenciadas. Sólo pueden ser gerenciados los
19. No se concentre en las excusas sino en los resultados: el foco deben estar, no las actividades, sino en los
20. Enseñe los resultados: los gerentes deben aprender para simplificar las cosas. Centrarse en los resultados
21. Cree un juego: si le enseña a la gente que la vida es un juego, podrá incluir en el negocio la motivación propia
de la recreación.
22. Conozca bien sus objetivos: los buenos gerentes siempre mantienen el foco, independientemente de lo que
suceda.
23. Determine cuáles son las posibilidades: el desempeño de una persona es la respuesta a la percepción que tiene
26. Contrate gente motivada: el mejor modo de lograr un equipo motivado es contar con gente motivada
desde un principio.
27. Deje de hablar: en las entrevistas, los gerentes deberían dejar que el entrevistado hable y escuchar las
28. No admita limitaciones: se les debe demostrar a las personas que son capaces de mucho más de lo que
creen.
29. Interprete, a la vez, los papeles de policía bueno y de policía malo: una motivación apropiada requiere de
ambos. El policía malo debe aparecer cuando todos los esfuerzos del policía bueno han fracasado.
30. No se vuelva loco: cuando nos calmamos, entendemos mejor las cosas y a la gente.
31. Deje de consentir: un verdadero líder hace lo necesario para ser respetado.
32. Haga lo peor primero: gerenciar las prioridades es el mejor método para lidiar con varias tareas. La peor
33. Aprenda a experimentar: los experimentos nunca fracasan porque siempre brindan una
36. Gerencie lo fundamental primero: haga todo paso a paso y calmadamente. Lo fundamental se debe llevar a
37. Motive con el ejemplo: los gerentes deben ser hacedores, no sentidores. Nuestra habilidad de motivar
gente se incrementará exponencialmente a medida que nuestra reputación como hacedores crece.
38. Conozca las fortalezas de su gente: mejorar los atributos de una persona le permitirá a la misma
39. Debata con usted mismo: cuestionar nuestras propias ideas elevará nuestro pensamiento a un nuevo
nivel.
40. Lidere con el lenguaje: el lenguaje que utilicemos marcará una gran diferencia y procurará buenos
resultados.
41. Refuerce positivamente: esto es muy importante a la hora de guiar y modelar el desempeño.
42. Enséñele a su gente el poder de decir “no”: la gente debería ser capaz de rechazar las cosas que no son
importantes. Aprender a aceptar las cosas que son importantes facilitará las cosas.
43. Procure que su gente tenga una buena opinión del cliente: el cliente siempre debe ser tratado como el
44. Lleve a cabo los mayores retos cuando esté en su mejor momento: esto incrementará las posibilidades de
triunfar.
45. Aproveche bien los diez minutos: los buenos líderes tienen la capacidad de lograr grandes resultados en el
46. Determine qué es lo que quiere que crezca: sólo crece aquello en lo que nos concentramos. Debemos
47. Suavice su corazón: la comunicación resuelve todos los problemas, mientras que la evasión los empeora. Los
48. Enséñele a su gente a finalizar: dejar las cosas a medias consume mucha energía.
49. Evalúe su plan: los líderes deben ser siempre positivos, no negativos. Esto les dará la fortaleza y la energía
50. Involúcrese: los verdaderos líderes deben cultivar un espíritu de aceptación, que proviene del compromiso
51. Para motivar a la gente, primero relájese: el nerviosismo y la tensión comportan un mal desempeño y afectan
54. Procure que su gente se concentre: las distracciones pueden ser utilizadas para concentrarse en el objeto en
vez de en la distracción.
55. Inspire la estabilidad interna: la estabilidad proviene del interior. Es necesaria para generar entusiasmo por el
trabajo.
56. Renuncie a tener siempre la razón: los líderes fuertes, respetados y motivadores no siempre tienen la
razón.
57. Despiértese usted mismo: el cambio es una constante en la vida. Los buenos gerentes deben estar siempre
58. Enséñeles: el mejor modo de enseñarle a la gente a hacer algo es hacerlo uno mismo.
59. Enfoque como una cámara fotográfica: los líderes deberían contar con un foco relajado que sea absoluto. Eso
60. Considere que la gerencia es una tarea sencilla: los pensamientos crean la realidad. Válgase del poder del
61. Cultive el poder de la tranquilidad: las personas buscan tranquilidad en sus líderes. Los buenos líderes
procuran la misma.
62. Elimine progresivamente los desacuerdos: en vez de disentir, busque el valor de lo que el otro está diciendo.
63. Continúe aprendiendo: incrementar nuestros conocimientos aumenta nuestras fortalezas y capacidades
profesionales, que pueden entonces ser utilizadas para ayudar a los demás.
64. Identifique aquello que no tiene que ver con liderazgo: el viejo estilo de liderazgo militar no es ni
65. Escuche a su gente: la gente debe ser escuchada y entendida. Esto nos permitirá conocer mejor lo que quiere,
66. Juegue suavemente: la gente motivada no se toma muy en serio a sí misma. Juegan por la diversión y el reto.
67. Mantenga sus pequeñas promesas: la gente se siente motivada por líderes en los que pueda confiar. La
68. Déle poder a las demás personas: para que la gente se disponga a trabajar, los gerentes deben eliminar el
miedo. Esto es posible formulando interrogantes con gentileza y permitiendo que la gente establezca sus propios
compromisos.
69. No olvide respirar: la palabra “inspirar” significa literalmente respirar hacia adentro. Respirar profundamente
brinda más energía e inspiración.
70. Establezca el tiempo necesario: para hacer determinadas cosas. Esto permitirá motivar a los demás con
mayor facilidad.
71. Use el poder de los límites de tiempo: estos inducen a la acción y constituyen un punto de referencia
72. Convierta la preocupación en interés: la preocupación surge de un mal uso de la imaginación. Convertir la
preocupación en interés les permitirá a los líderes hacer planes para dedicarse a asuntos apremiantes.
73. Permita que su mente guíe a su corazón: el liderazgo tiene que ver con tomar decisiones claras y astutas. Esto
74. Cree una cultura del reconocimiento: las personas deberían ser reconocidas hasta por lo más mínimo.
75. Sea responsable: los líderes deben hacerse responsables de toda la compañía. Esto motiva más a la gente que
76. Búsquese un entrenador: los gerentes deben estar abiertos a ser entrenados. De este modo, pueden explorar
77. Procure que suceda hoy: las grandes cosas sólo pueden suceder en el presente. Cada día debería ser una obra
maestra.
78. Aprenda sobre su interior: los líderes deberían mostrarse centrados. Deben irradiar su fuerza interna vital o
“Ki”.
79. Olvide el fracaso: este es sólo un resultado. El fracaso es positivo si aprendemos las lecciones que nos
ofrece.
80. Después de consultar, entre en acción: esto dirá mucho sobre el verdadero interés del líder de que las cosas
sucedan.
81. Cree una visión de futuro: los gerentes deben prever adónde quieren que el equipo o la organización lleguen.
82. Deje de ver sobre su hombro: el liderazgo, que es el mejor motivador, surge cuando mejoramos nuestras
83. Lidere vendiendo: los gerentes deben determinar qué es lo que su gente compraría. Véndales una idea y cierre
la venta.
84. Mantenga sus principios: esto le valdrá el respeto de la gente. Un líder respetado es muy motivador.
85. Cree sus relaciones: los líderes no deben reaccionar ante su gente. Por el contrario, deben tratar de
86. No tema pedir algo: la tendencia natural de la gente es decir “si”. El liderazgo se puede convertir en un
sistema de peticiones, promesas y acción.
87. No cambie: no es necesario un gran cambio. Reinventarse a uno mismo resulta de muchos cambios
pequeños.
88. Envíe mensajes electrónicos: cada mensaje que le envíe al equipo será una oportunidad para energizarlo
y diseminar el optimismo.
89. Deje de empujar: los líderes no deberían ponerle resistencia a lo que la gente está diciendo o haciendo.
Por el contrario, deberían guiar la energía interna de su gente hacia un mismo objetivo.
90. Sea consciente: los gerentes y su gente deberían estar completamente conscientes de lo que están dispuestos
a tolerar.
91. Regrese del futuro: utilice el pasado sólo como un trampolín al futuro. Los gerentes guían a la gente para
92. Enséñeles a aprender por sí mismos: para que desarrollen una mejor carrera.
93. Deje de pedir perdón por los cambios: esto baja la moral y crea desconfianza. El cambio debe ser visto
94. Deje que la gente lo encuentre: no existe un único modo de hacer las cosas correctamente. La gente debe
95. Sea un optimista despiadado: el optimismo se centra más en las posibilidades y en las oportunidades que
en las quejas y los lamentos. Un verdadero optimista no es ciego ante los problemas. Un optimista es positivo y
realista.
96. Preste atención: cualquier cosa a la que se le preste atención crece. Si se le presta atención a los
97. Cree una rutina: la rutina se convierte eventualmente en hábito. Si incluimos cosas buenas en nuestra
98. Felicite: el reforzamiento positivo funciona mejor que la crítica. Incluso las felicitaciones dan un mejor
resultado.
99. Tranquilícese: esto le permitirá al líder jerarquizar su trabajo y llevarlo a cabo cuando sea necesario.
100. Decídase a ser grandioso: tomar esta decisión es el primer paso para llegar a ser grandioso. No hay excusa
Para lograr ventas complejas, hay cuatro tipos de conversaciones de ventas que debemos dominar:
En términos generales, el contacto inicial con el cliente es la etapa más crítica dentro del
proceso de ventas. Uno es culpable de ser otro vendedor más a menos que se demuestre lo
contrario. En general, uno cuenta con 15 segundos para diferenciarse y demostrar su
credibilidad, antes de que la conversación termine y las puertas se cierren. Un enfoque estándar
sería:
“Hola, Sra. Smith, ¿cómo está? Mi nombre es Fred Bloggs. Soy ejecutivo de Acme Industries.
Somos líderes en soluciones de seguridad para las estaciones de gasolina. Nuestro programa
puede mejorar la seguridad en sus instalaciones y salvar muchas vidas. Quisiera reunirme con
usted para explicarle cómo podemos hacer que su negocio sea un mejor lugar para trabajar”.
Aparte de sugerir que conocemos esta industria mejor que el cliente, este enfoque es utilizado
por tanta gente que la reacción inmediata es: “¿Cómo me puedo deshacer de este vendedor?”
Lo mejor es parafrasear la presentación anterior a manera de conversación informativa:
“Sra. Smith, soy Fred Bloggs de Acme Industries. No se si está bien que hable con usted, pero
quisiera saber si lo que estoy haciendo tiene sentido desde su perspectiva. ¿Tiene un minuto
para hablar? Escuché una conferencia que dio y me surgieron varias preguntas sobre la
volatilidad de sus ventas. He hablado con algunos de sus gerentes de ventas y me han dicho
que esto se debe, en parte, a que el software de la compañía no es capaz de incluir esta
información. Luego continuamos hablando sobre el software y llegamos a la conclusión de
que, tomando en cuenta el actual volumen de negocios y el cronograma de producción de la
compañía, si pudiéramos mejorar en esta área, sus ingresos mensuales podrían aumentar en 2
o 3 millones de dólares. ¿Este tipo de mejora le resulta interesante? ¿Por qué no me
recomienda con alguno de sus altos gerentes? Trabajaré junto a él para desarrollar una oferta
más completa. ¿Está interesada?”
Tome en cuenta que el enfoque de diagnóstico es diferente a las ventas comunes en varios
aspectos:
1. Es necesario invertir mucho tiempo investigando: esto nos permitirá enfocarnos en las
verdaderas necesidades del cliente, en vez de en las características de nuestro
producto.
2. El objetivo final está claro y uno es honesto al respecto: uno explica exactamente lo
que está haciendo y por qué.
3. No se trata de una venta sin más: es una invitación para diagnosticar lo que se
necesita.
5. Todo lo que se busca es acceso: en esta etapa no se busca una respuesta definitiva.
“La solución que ofrece mi compañía resuelve este tipo de problemas. ¿Tiene usted algún
problema en esta área? Esto es lo que ofrecemos…”
Tome en cuenta que este tipo de conversaciones piden observaciones no opiniones. Esto
permite discutir el problema tomando en cuenta los hechos concretos. Mantenga presente que
el diagnóstico requiere de información proveniente alguien imparcial y que conozca el área.
Una organización no puede diagnosticarse a sí misma porque hay demasiada política
involucrada. Esta es la razón por la que es necesaria una persona externa capaz de analizar
cuidadosamente la situación. Y ahí es cuando entra en juego el vendedor, si este cuenta con
alguna credibilidad.
La diagnosis no puede consistir en decir: “Tengo esta solución para este problema. ¿Tiene
algún problema en dicha área?” La diagnosis debe empezar desde cero. Hay que descubrir los
problemas haciendo preguntas, identificando síntomas y abriéndole los ojos al cliente sobre la
situación actual.
11. ¿Es tan grave que se debe actuar inmediatamente o hay otras prioridades?
12. ¿El cliente considera que el problema es grave o sólo le parece un asunto importante?
Sólo podremos empezar a ofrecer soluciones cuando hayamos descubierto un área en la que
haya el interés de cambiar. Lo ideal es crear dicha solución junto a la gente con la que hemos
hecho el diagnóstico. Esta es la mejor manera de crear algo que le quede como un guante al
cliente y que, a la vez, lo diferencie de la competencia. Así pues, es necesaria una buena
conversación para diseñar la solución. Este tipo de soluciones incluyen los siguientes
elementos:
1. Expectativas: “Habrá varias opciones y será mejor empezar por explorarlas todas.
Quisiera entender mejor cuáles son los resultados que ustedes quieren ver. ¿Cuáles
son? ¿Cuál de estos resultados es el más deseable para ustedes?”
3. Recursos: “¿Qué impacto espera usted que tenga este proyecto en los ingresos y
costos de la compañía?”
4. Expectativas de inversión: “¿Qué nivel de inversión cree usted que es necesario para
resolver este problema de la mejor manera?”
5. Oportunidad: “¿Qué tan pronto necesita ver resultados? ¿Cuáles serían las
consecuencias de cualquier retraso?”
6. Criterios de decisión: “¿Cómo evaluará los resultados? ¿Cómo sabrá que ya triunfó?”
Sólo para asegurarse de que todo el mundo está al tanto de lo que está ocurriendo, es
importante crear un documento que resuma los puntos más importantes de la
conversación de diseño de la solución. Haga circular dicho documento para dirimir
cualquier diferencia o problema oculto.
En las ventas comunes, el cierre es la parte más importante de todo el proceso. En cambio,
cuando se hace un diagnóstico, el cierre no es un evento especial sino el siguiente paso lógico
en una secuencia bien ejecutada.
2. Tendrá la impronta del cliente: porque habrá sido hecha con la ayuda del mismo.
4. Será presentado en parte por la misma gente del cliente: lo que reforzará la propiedad
compartida de la propuesta.
5. Proveerá un panorama completo: está claro que la venta inicial llevará a otra venta
mayor.
También es prudente preparar al cliente ante los riesgos y desafíos propios de aceptar la propuesta. Es
importante ser honesto y claro con esto. Precisamente, esta actitud es lo que diferencia los dos métodos
de ventas.
La clave para hacer ventas cada vez más complejas es obtener y cultivar la credibilidad. Y
esto significa superar los mayores desafíos conversacionales:
Los clientes corporativos se han vuelto inmunes a las cifras financieras presentadas por los
vendedores. Quieren información más específica acerca de las pérdidas que les está causando
la falta de valor. En definitiva, hay tres preguntas financieras esenciales que el vendedor debe
contestar:
Una buena conversación financiera tendrá lugar durante la fase de diagnosis, y se enfocará por
completo en las siguientes tres preguntas:
5. El retorno sobre la solución: si lo que uno ofrece reduce los costos, entonces se crean
ingresos a partir del dinero que el cliente no tendrá que gastar el año siguiente. O, si lo
que ofrecemos generará nuevos ingresos, entonces los cálculos serán muy claros. En
cualquiera de los casos, será muy útil ofrecer un estimado. Pero procure usar cifras
creíbles y moderadas.
6. El costo de la solución: los costos directos son los que pagará el cliente por nuestra
solución. Pero también habrá costos indirectos al usar nuestra solución. Asegúrese de
no pasar por alto estos costos.
Las decisiones financieras siempre serán llevadas a cabo por los altos ejecutivos. Así que
debemos sentirnos cómodos al hablar con el director ejecutivo, el director de finanzas, etc.
Además, con el fin de cautivarlos, debemos tener presente el modo de pensar de los ejecutivos.
Para tal fin:
1. Contextualice los problemas dentro del marco de toda la organización : los ejecutivos
quieren saber si lo que les diremos es relevante. En este sentido, es necesario hablar
su mismo “lenguaje”. Por lo general, los altos ejecutivos toman en cuenta lo siguiente:
4. Ofrezca una solución cuyo valor sea cuantificable: hasta las grandes organizaciones
tienen recursos limitados. Los ejecutivos destinan sus fondos a áreas en las que
generarán mayores retornos. Seguirles la pista a estos retornos es un constante
desafío, así que debemos demostrar que nuestra sugerencia es cuantificable.