TALLER RECONOCIENDO LA CAJA DE HERRAMIENTAS PARA EL TRABAJO

PARTICIPATIVO 

Materia: Salud Ocupacional Y Seguridad Industrial

  

Docente: Camilo Andrés Rojas Suarez

Ingeniero Industrial

Esp. Sistemas Integrados de Gestión QHSE

Esp. Seguridad y salud en el trabajo

Docente UPTC- UNAD

Auditor 

Integrantes:

Jimena Fernanda Fagua

201721043

  

Universidad Pedagógica y Tecnológica de Colombia

Escuela de Administración Industrial

Duitama – Boyacá.

2022
 Introducción

Las herramientas participativas ayudan a la recopilación ordenada de conocimientos y

percepciones locales en el desarrollo participativo proporciona el espacio para que las partes
interesadas analicen, acuerden y validen las recomendaciones pertinentes. También ha sido
reconocida por sensibilizar y motivar a los actores, caracterizar regiones y poblaciones, analizar
los problemas que les afectan y las soluciones que proponen. En este documento se describe
cinco herramientas de gestión participativa, a través de las cuales se pueda vincular al personal al
diseño de estrategias que permitan mejorar las debilidades identificadas en la promoción de un
entorno laboral saludable en la empresa ELECTROTORRES LTDA.
 Toma de Decisiones en relación al plan de trabajo

Matriz de análisis de tomas de decisiones

Objetivo

El ejercicio permite determinar rápidamente quién o cuál área toma decisiones en la

organización, con respecto a una serie de parámetros, por ejemplo, en el uso de indicadores.

Puede ser muy importante para determinar mejoras continuas y responsabilidades. (Geilfus,

2002)

Lugar de ejecución

Sala de conferencias, instalaciones de ElectroTorres LTDA.

Cuándo se realizaría y duración de la actividad

Durante el plan de trabajo e implementación del SG - SST. Tiempo requerido de 1 hora.

Responsables y participantes

Responsable o coordinador de SG – SST y vigía. Talento humano.

Recursos requeridos y Metodología

Pizarra y tiza o papelón con plumones.

Introducir una discusión sobre los aspectos de toma de decisión. Proponer el diagrama
como un instrumento para visualizar. determinar cuáles son los parámetros sobre los cuales se
quiere determinar los procesos de toma de decisión; determinar los actores involucrados
(personas y organizaciones). Preparar una matriz a dos entradas con los procesos en un lado, los
actores en otra. para cada parámetro/actor o nivel de decisión, discutir con los participantes como
se toman las decisiones. Indicar en la matriz. Al final se obtiene un diagrama de las tomas de
decisión en la comunidad. Si se ha trabajado en subgrupos, comparar los resultados de los
diferentes grupos. Discutir las implicaciones y posibles problemas. (Geilfus, 2002)
Tabla 1.
Matriz de análisis de tomas de decisiones.

Nota. Geilfus. F. (2002, p. 74).

 Administración de Riesgos

Lluvia de Ideas

Objetivo

Obtener información pertinente, en forma rápida, trabajando en asamblea, o con un grupo

reducido de gente directamente involucrada en la problemática estudiada (grupo enfocado). A la

diferencia de la entrevista, los temas son más abiertos y se busca recolectar todas las ideas y

percepciones de la gente. (Geilfus, 2002)

Formular preguntas que ayuden a visibilizar posibles problemas y encontrará respuestas

pertinentes para abordar las preguntas que se formularon, procurando hallar causas,

consecuencias y recomendaciones.

Lugar de ejecución

Sala de conferencias, instalaciones de ElectroTorres LTDA.

Cuándo se realizaría y duración de la actividad

Usualmente se utiliza en la primera fase de la gestión cuando apenas se están

identificando los riesgos. Después, este método puede complementarse con un análisis más

profundo de los riesgos y sus causas a través de otras técnicas adicionales.

Tiempo requerido de 1 hora y 30 min.

Responsables y participantes

Responsable o coordinador de SG – SST y vigía. Líderes de áreas y sus colaboradores.

Recursos requeridos y Metodología

Pizarra, papelón, plumones, tarjetas.

 Introducir la dinámica con una pregunta abierta sobre el tema que interesa. Escribir o

visualizar la pregunta. Los participantes deben visualizar todas las ideas expresadas sobre tarjetas

(una por tarjeta, max. 3 líneas). el facilitador reúne todas las tarjetas, las mezcla y las coloca

sobre la pizarra, leyendo cada una en voz alta. No se elimina ninguna tarjeta. Se agrupan las

tarjetas que expresan una misma idea. Si los participantes están de acuerdo, tarjetas repetidas

pueden ser eliminadas, pero es mejor reemplazarlas por una nueva con una formulación acordada

por todos.

Ninguna tarjeta sale de la pizarra si no hay consenso. Cada vez que se manipula una

tarjeta se lee en voz alta para todos los participantes. se agrupan las tarjetas que tratan ideas

directamente relacionadas. Decidir qué trabajo se va a hacer sobre el resultado (según los casos,

nueva lluvia de idea enfocada sobre uno de los temas que aparecieron, ejercicios de análisis,

priorización, etc...). (Geilfus, 2002)

Figura 1.

Lluvia de Ideas
Nota. Geilfus. F. (2002, p. 32).
 Monitoreo, Seguimiento y Evaluación del SG - SST

Matriz de planificación de monitoreo y evaluación

Objetivo

Establecer una matriz de planificación del proceso de monitoreo (o seguimiento) y

evaluación participativa. Este proceso debe ser iterativo: implica la repetición, a intervalos

determinados, de etapas de acción (implementación del proyecto), observación (monitoreo de los

indicadores) y reflexión (análisis de los resultados de la observación y propuesta de ajustes y

correctivos). La matriz debe resumir las acciones a realizar, las responsabilidades y el

cronograma. (Geilfus, 2002)

Lugar de ejecución

Oficina, instalaciones de ElectroTorres LTDA.

Cuándo se realizaría y duración de la actividad

Usualmente se utiliza en la implementación del sistema de gestión de SST y su tiempo

requerido 2 - 3 horas según la complejidad.

Responsables y participantes

Responsable o coordinador de SG – SST, vigía y administrativos.

Recursos requeridos y Metodología

Pizarra, papelón, plumones, tarjetas.

Se realiza una sesión con los participantes del proyecto. Durante la sesión se va a

establecer una matriz que tiene que indicar las diferentes actividades con sus resultados

esperados, cómo se va a medir (indicadores), quién va a medir (responsabilidades), cómo se va a

presentar (productos) y cuándo (cronograma). Se realiza un análisis de los participantes y de la

situación del grupo: “¿qué sabemos de los diferentes actores del proyecto y de sus respectivas

responsabilidades?”. Análisis de expectativas y temores acerca de las actividades programadas:

“¿cuáles son nuestras expectativas (resultados esperados) y nuestros temores (problemas

posibles) acerca del proyecto?” Esto permite ampliar la visión y enriquecer la búsqueda de

indicadores.

Análisis de indicadores: “¿cómo podemos observar el avance y el impacto de las

actividades?” (Ver matriz de indicadores) análisis de responsabilidades de monitoreo: “¿quién

tendría que observar los diferentes indicadores?” A ese nivel se debe decidir si se va a formar un

comité de seguimiento y quién va a ser miembro. análisis de tareas de monitoreo: ¿cuándo se va

a realizar el monitoreo y la evaluación, y qué productos se esperan? (Geilfus, 2002)

Figura 2.

Matriz de planificación de monitoreo y evaluación

Nota. Geilfus. F. (2002, p. 190).

 Diagnóstico del Estado de la Empresa y sus Trabajadores en SST

Análisis FODA

Objetivo

Realizar una evaluación “ex-ante” de las principales alternativas priorizadas, para tratar

de comparar ventajas e inconvenientes, prever posibles problemas. La metodología FODA es

todo un sistema, en este caso se presenta un esquema muy simplificado. (Geilfus, 2002)

Lugar de ejecución

Oficina, instalaciones de ElectroTorres LTDA.

Cuándo se realizaría y duración de la actividad

Antes del diseño del sistema de gestión de SST y su tiempo requerido 1 - 3 horas según la

complejidad.

Responsables y participantes

Responsable o coordinador de SG – SST, vigía y trabajadores.

Recursos requeridos y Metodología

Papel, tarjetas, plumones, pizarra o papelón.

Para cada una de las alternativas que se quieren analizar, se va a establecer, en forma de

lluvias de ideas, cuatro series de características:

• Fortalezas: ¿Cuáles son las ventajas que presenta esta solución como tal?

• Oportunidades: ¿Cuáles son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad,

las instituciones, el medio natural) que pueden influir positivamente en el éxito de la alternativa?

• Debilidades: ¿Cuáles son las desventajas que presenta esta solución como tal?

• Amenazas: ¿Cuáles son los elementos externos (en la comunidad, la sociedad, las
instituciones, el medio natural) que pueden influir negativamente en el éxito de

la alternativa?

Este ejercicio puede utilizarse como, recapitulativo de los elementos incluidos en la

matriz de evaluación. Tiene la ventaja de incluir los elementos externos que pueden

influir en el éxito de la alternativa (Geilfus, 2002)

Figura 3.

Análisis FODA
Nota. Geilfus. F. (2002, p. 160)
 Definición de Recursos SG - SST

Matriz de necesidad y disponibilidad de recursos

Objetivo

En cualquier tipo de proyecto, es necesario identificar todos los recursos

necesarios para lograr los objetivos. En los proyectos tradicionales se piensa

principalmente en dinero, materiales y personal técnico. Pero en realidad y, sobre todo

para un proyecto participativo, los recursos incluyen muchas otras cosas: recursos

humanos, como conocimientos, experiencias y habilidades de la gente; recursos

naturales, como tierra, agua, etc... En un proyecto participativo se debe incluir en la

planificación, todos los recursos locales necesarios por dos razones esenciales:

• el aporte de la gente no puede en ningún caso limitarse, como en proyectos

tradicionales, en mano de obra solamente;

• los aportes externos no pueden sustituir aportes locales (esto es asistencialismo), y

deben limitarse a lo que la comunidad no puede hacer con sus propios recursos. (Geilfus,

2002)

Lugar de ejecución

Oficina, instalaciones de ElectroTorres LTDA.

Cuándo se realizaría y duración de la actividad

En diseño e implementación del sistema de gestión de SST y su tiempo requerido

1 semana según la complejidad.

Responsables y participantes

Responsable o coordinador de SG – SST, vigía y administrativos.

Recursos requeridos y Metodología

Pizarra, papelón, plumones.

El principio de la matriz es sencillo. En base a las actividades identificadas en la

matriz de objetivos, se debe responder a dos preguntas básicas:

• ¿qué necesitamos para llevar a cabo la actividad?

• ¿cuáles recursos están disponibles en la comunidad?

Presentar y consensuar la metodología. Acordar el formato de la matriz, la simbología

para representar las actividades y recursos. Determinar para cada actividad, los recursos

necesarios. Para estar seguro de no olvidar nada, es bueno usar una guía como la que

sigue:

• RECURSOS HUMANOS: personas experimentadas en la comunidad, grupos

organizados, disposición de tiempo, capacitación;

• RECURSOS NATURALES: tierra, agua y otros;

• MANO DE OBRA: especializada (experiencia requerida) y no especializada;

• CONOCIMIENTOS TÉCNICOS: ¿tenemos respuestas a los problemas

técnicos?

• Materiales;

• Costos monetarios.

Determinar cuáles de los recursos necesarios, están disponibles localmente, y cuáles

deben ser aportados. Discutir los recursos que pueden ser sustituidos por otros: p. ej., si
no existe la experiencia requerida en la comunidad, deberá preverse una capacitación.

Colocar los recursos correspondientes en dos columnas: recursos locales y recursos

externos. (Geilfus, 2002)

Figura 4.

Matriz de necesidad y disponibilidad de recursos

Nota. Geilfus. F. (2002, p. 160).
 Lista de referencias

Geilfus, F. (2002). 80 herramientas para el desarrollo participativo. Santa Tecla, El

Salvador: Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura ( IICA).