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1. El caso

1.1. Nota al principio

El presente caso, tomado de European Open Business School, está diseñado para
su uso académico como un caso del módulo de comportamiento organizacional
dentro del área de dirección de recursos humanos. Aunque puede existir cierto
paralelismo con casos reales, los nombres de personas y empresas se han
modificado adecuadamente.
En cualquier caso, en ningún modo pretende ser una valoración real (buena o mala)
de la gestión de ninguna empresa o directivo.

1.2. Una compañía de seguros modélica

El responsable de recursos humanos de Alianza de Seguros del Noroeste se
dirigía hacia el estrado del salón de actos Crimea para, por tercera vez consecutiva,
recoger el premio a la mejor empresa nacional para trabajar en 2011, según sus
propios empleados habían valorado unos meses antes. Una vez más subió las
escaleras al trote, sonriendo se dirigió a los asistentes y comenzó a dar un breve
pero energético discurso de agradecimiento. “No es a mí, sino a los más de 3.500
empleados de Seguros del Noroeste, a quienes tenéis que entregar este premio”.
Mirando ligeramente abajo, tras una imperceptible pausa continuó “El sector de los
seguros a veces se percibe como tradicional, burocrático, e incluso impersonal. Sin
embargo, el talento y el compromiso de todas las personas implicadas en el
proyecto Seguros del Noroeste lo que ha permitido, un año más, que esta empresa
destaque entre más de 150 empresas de 20 sectores diferentes”. Solo quienes
conocieran muy bien a este directivo, habrían detectado una ligera sombra de duda
en su cara al pronunciar estas palabras.
Alianza de Seguros del Noroeste, ASN, fue fundada 50 años atrás por la
agrupación de un grupo de propietarios de fábricas del norte de España que
decidieron juntarse para protegerse mutuamente de posibles incendios en sus
instalaciones. Este grupo designó a don Lucas Sombrero como gerente general de
la incipiente compañía de seguros.
Rápidamente don Lucas imprimió su estilo personal de dirección de la empresa,
con sus dotes de liderazgo para llevar a ASN a ser una compañía de seguros de
ámbito nacional cubriendo no solo seguros de incendios sino una gama completa
de seguros para instalaciones industriales y hogar.
En 1970 don Lucas se jubiló cediendo el testigo a su número dos, Antón. Antón
Piedrahita había sido su director comercial durante los últimos 7 años,
desarrollando la expansión y consolidación de la compañía en todo el territorio del
país.
Antón, con una personalidad similar a don Lucas, y aún mucha mayor ambición y
visión iniciaría un fuerte movimiento de expansión para que ASN se convirtiera en
un referente en el sector de los seguros en España. Amplió las coberturas que
ofrecía la compañía incluyendo seguros de vida y decesos para personas físicas,
así como diferentes tipos de seguros industriales como los de transporte de
mercancías, los de importación y exportación, los de aseguramiento de la
producción, los agrícolas, maquinaria y automoción, etc. ASN crecería sistemática
e ininterrumpidamente de manera orgánica por todo el país. Desarrolló una
importante cadena de sucursales comerciales que se expandía a todas las
capitales de provincia del país, así como el resto de las ciudades de más de

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 75.000 habitantes. Desarrolló una red de agentes comerciales y dotó de productos
y servicios a más de 4.000 corredores de seguros del país. Su tenacidad,
compromiso y liderazgo influyeron profundamente en todos los empleados de la
empresa, que rápidamente se alinearon con la estrategia y objetivos de la
dirección, colaborando en este fuerte crecimiento orgánico.
La compañía proseguiría con un crecimiento, animado también por la coyuntura
de crecimiento del país hasta 2008, donde consolidó su plantilla de más de 3.500
empleados, más de 700 oficinas comerciales y más de 5.000 colaboradores
externos (corredores y agentes de seguros).
A partir de 2008, con la crisis económica en Europa, la compañía empezó a
resentirse. La desaparición de muchas pequeñas y medianas empresas del tejido
productivo, precisamente un segmento en el que es especialmente fuerte ASN se
notó en la cuenta de resultados de la compañía.
También las personas físicas limitaron sus primas de seguros y muchas
compañías se vieron obligadas a iniciar una competencia en precios a la que ASN
no fue ajena. En palabras de su propio líder “en 50 años de vida nunca nos
habíamos enfrentado a transformaciones tan intensas en el sector como las que
seavecinan en los próximos años”.

1.3. Las personas

El clima
Las personas en ASN siempre han sido el activo fundamental. Una plantilla
motivada y alineada con la visión y objetivos de sus líderes, que había crecido con
la propia compañía. Sin embargo, no es un secreto que en los últimos años este ha
empeorado un poco, posiblemente la situación de crisis económica así como la
necesidad declarada por Antón de introducir cambios significativos en la
organización, puede haber generado un cierto sentimiento de incertidumbre que se
refleja en el ambiente de trabajo dentro de la organización.

Estructura de la plantilla de ASN

Aunque en los puestos directivos la mayoría es de hombres frente a mujeres
(consultar gráficas a continuación) en los últimos años, un programa denominado
“Por las mujeres” había impulsado la contratación y desarrollo profesional de
personal femenino consiguiente una mejora de las proporciones hasta un actual
60% - 40% en la plantilla de la aseguradora.
La toma de decisiones estaba relativamente centralizada, aunque existían buenos
niveles de confianza en los cargos intermedios que podían, en determinadas
cuestiones, tomar sus decisiones basándose sobre todo en su experiencia y en la
visión que conocían de su líder.
En la empresa no existen procedimientos demasiado formales de operación, ya
que la mayoría de los empleados se conoce desde hace mucho tiempo y es fácil
entre unos y otros ponerse de acuerdo para sacar adelante los proyectos y
realizar las actividades. Dos departamentos colaboran sobre todo si sus jefes se
llevan bien. Esto, a veces, ha traído consigo algunos problemas de colaboración
menores que rápidamente se han resuelto.

3
 Casi toda la operación fundamental de la compañía está situada en su sede de
Bilbao, aunque también hay operaciones en Madrid, en especial lo relativo a los
sistemas de información y gestión de tecnología de la empresa. Las sucursales
comerciales tienen pocos empleados y su función consiste exclusivamente en la
venta de los seguros diseñados desde la sede principal.

Mujeres
Mujeres 20%
40% Hombres
60%
Hombres
80%

Distribución por sexos plantilla ASN Distribución por sexos plantilla directivos ASN

La distribución por edades de la plantilla es la que sigue:

60 - 65
años
10% 20 - 30 años
20%

40 - 50
años
35% 30 - 40
años
35%

La antigüedad media de los empleados está en torno a 10 años, su edad media está
en los 35 años y el nivel educativo es relativamente bueno para su sector (ver gráfica a
continuación). La inversión en formación está en torno a 40 horas de formación por
empleado y año, por debajo de la media del sector, que está en torno a 60 horas. Sin
embargo, en los últimos años se ha realizado un esfuerzo en mejorar estos valores
sobre todo desarrollando sistemas de formación online, que permiten a los empleados
recibir cursos de una manera más flexible.
Tradicionalmente la plantilla ha sido muy fiel a la compañía, con ratios de rotación
externas en torno al 7%, lo que está 4 puntos por debajo de la media del sector.
La rotación interna y movilidad general de la plantilla también es baja, en torno al 12%
del personal rota internamente cada año. El sector de los seguros en España tiene
unas ratios de rotación interna en torno al 20%, y en Europa este ratio se eleva al
35%.

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 Primarios Secundarios Universitarios Posgrado y Masters

5% 10%

30%

55%

Satisfacción general de la plantilla

La satisfacción de la plantilla siempre ha sido alta. Siempre ha constituido motivo
de orgullo de la compañía. Cada año se realiza una encuesta entre todos los
trabajadores para determinar un índice de satisfacción. Para ello a los empleados
se les hace diversas preguntas sobre su identificación con la compañía,
satisfacción con el trabajo, comunicación interna, trabajo en equipo, expectativas
de promoción, meritocracia, remuneración, etc. Con todo ello desde 1999 se
elabora un índice que puede verse en la gráfica a continuación:

80%

78%

76%

74%

72%

70%

68%

66%
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

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 Se observa una cierta caída desde 2008, coincidiendo con el inicio de la crisis,
pero aún los valores, por encima del 70% de consideran muy buenos.
Los aspectos tradicionalmente mejor valorados son el ambiente de trabajo y la
identificación con la empresa, mientras que la meritocracia o las expectativas de
promoción suelen ser los peores.

Evaluaciones de desempeño y objetivos

La verdad es que el tema de la evaluación de desempeño no se había tomado
nunca con demasiada seriedad. Es cierto que existía un ambicioso programa de
evaluación 360, en la que todos los empleados valoraban a sus responsables
directos, compañeros y subordinados, pero, sin embargo, los resultados de la
misma no solían afectar de manera significativa a la evolución profesional de la
plantilla. Al fin y al cabo, todos se conocían más o menos, y sabían quién trabaja
más y mejor y quién lo hacía menos y peor.

1.4. La fusión
Aunque es cierto que tampoco a nadie le pilló totalmente por sorpresa, la
comunicación por parte de la alta dirección de que ASN se fusionaría compañía de
seguros inglesa York Insurance Incorporated significó una conmoción en toda la
organización.
York Insurance (YII) era una referencia en el mundo de los seguros, operando en
más de 46 países y con una plantilla de 45.000 empleados de 120 nacionalidades
distintas, se trataba de una de las empresas más grandes del sector en
Europa. Una empresa cuyo crecimiento había sido fundamentalmente mediante
fusiones y adquisiciones y que rápidamente se había ganado un papel protagonista
en el sector de los seguros y reaseguros de toda Europa. Su agresividad comercial,
velocidad de expansión y toma de decisiones arriesgadas eran algunas de sus
señas. También su innovación en el sector era seña distintiva. Había desarrollado
con éxito en muchos países nuevos modelos de negocio basada en la distribución
directa de seguros (a través de Internet y el teléfono) desarrollando hábilmente un
mercado de consumo hasta entonces abandonado por parte de muchas grandes
aseguradoras. Su marketing de guerrilla, original y provocativo, conseguían dar a
conocer rápidamente sus productos a particulares de todo el mundo. En el
segmento de seguros para empresas también eran buenos, utilizando productos
innovadores y una buena red de ventas habían penetrado rápidamente en algunos
negocios importantes como los seguros contra catástrofes de fábricas e incluso en
el sector de los reaseguros, reasegurando a empresas de seguros más pequeñas.
YII era realmente eficiente en comparación con ASN. Sus costes operativos
comparados estaban en torno a un 20% más bajos, y su velocidad para
implementar nuevos proyectos resultaba asombrosa.
Los diferentes departamentos de YII tenían muy bien definidos sus objetivos y los
empleados trabajaban exclusivamente para su consecución. Los sistemas de
evaluación, gestión y reporting eran muy sofisticados y se tenían muy en cuenta en
la toma de decisiones.
Las ratios de rotación interna de YII eran muy elevados, en torno al 40% (cinco
puntos por encima del sector), la rotación externa estaba en torno al 18% anual. La
movilidad también era elevada. En torno al 5% de la plantilla cambiaba anualmente
de país, y el 13% al menos lo hacía de ciudad.

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 La inversión en formación era muy elevada, en torno a 80 horas por empleado y
año, con un plan de exámenes y certificaciones que obligaba a los empleados a
estar constantemente aprendiendo y preparándose para nuevos retos.
Los sistemas de comunicación interna son formales, así como la organización
jerárquica, dejando poco espacio a las relaciones de poderinformales.
Las peticiones que un departamento hacía a otro departamento siempre debían
hacerse a través de una herramienta de “workflow” que dejaba constancia de la
fecha de inicio de la petición y de finalización de la misma, por lo que medía con
bastante precisión la productividad de cada departamento.

2. Resolución del caso

2.1. Antes de la fusión

Hacer un diagnóstico de ASN considerando las variables estudiadas en los tres
niveles de análisis, previamente a la fusión con YII.
Analizar aspectos como qué tipo de sistema organizacional tiene, cuáles son sus
principales virtudes e inconvenientes, cómo es la comunicación interna de la
compañía, como los procedimientos, como se gestionan las expectativas de los
empleados, cómo la formación, qué tipos de conflictos pueden aparecer entre
ellos.
Hacer una propuesta de cuáles son los valores dominantes en la organización y el
modelo de liderazgo.

2.2. Tras la fusión

Es evidente que la cultura organizacional de ASN y de YII son muy
diferentes. Diseñar un plan de adaptación de la “organización humana” ASN para
que pueda llevar a cabo de manera satisfactoria la fusión con YII. ¿Qué cambios
deberían introducirse en la organización? ¿Cuáles podrían ser los nuevos valores?
y la forma de trabajo ¿debería cambiar de alguna manera.
Cómo se resolverán problemas nuevos como:
• Diversidad cultural
• Idiomas diversos en la organización
• Movilidad
• Formación
• Burocratización de ASN con una mejora paralela de la
productividad.