Atahuamán Le

La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento
y su impacto en la toma de decisiones financieras de

las empresas que realizan actividades de restaurante
– pollería, en el distrito de Barranco, en el año 2017
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Atahuamán Lozano, Elvira Elizabeth; Falen Llontop, Mari Carmen
Citation Atahuamán Lozano, E. E., & Falen Llontop, M. C. (2018). La

gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento y su
impacto en la toma de decisiones financieras de las empresas
que realizan actividades de restaurante – pollería, en el
distrito de Barranco, en el año 2017. Universidad Peruana de
Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. https://doi.org/10.19083/
tesis/625826
DOI 10.19083/tesis/625826
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 29/03/2022 02:15:54
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625826

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE NEGOCIOS
PROGRAMA ACADÉMICO DE CONTABILIDAD
La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento y su impacto en la
toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de
restaurante – pollería, en el distrito de Barranco, en el año 2017
TESIS
Para optar el título profesional de Licenciado en Contabilidad
AUTOR(ES)
Atahuamán Lozano, Elvira Elizabeth (0000-0001-9861-1683)
Falen Llontop, Mari Carmen (0000-0002-1572-6643)
ASESOR
Barrantes Santos, Fanny Elcira (0000-003-2478-6557)
Lima, 13 de diciembre de 2018

DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo de suficiencia profesional a nuestra familia quienes nos motivaron
constantemente para lograr nuestros objetivos profesionales.
A nuestra asesora de tesis por su orientación, exigencia y consejos en cada una de las
sesiones de asesoría que fortalecieron nuestras competencias y deseos de superación.
I
AGRADECIMIENTOS
En principio, agradecer a nuestros familiares porque comprendieron lo importante que fue

cumplir con nuestro sueño de ser contadoras, por apoyarnos en la decisión y alentarnos a
salir día a día adelante.
Asimismo, agradecer a nuestra asesora de tesis quien desde el inicio creyó en nosotras y nos
orientó para el mejor desarrollo de la investigación, brindándonos las herramientas que
necesitábamos y fortaleciendo nuestro espíritu emprendedor profesional.
Por su parte, queremos agradecer a la universidad y profesores por incentivarnos a crecer

como líderes íntegros e innovadores.
Finalmente, un agradecimiento especial a todos aquellos que nos brindaron su tiempo para
la realización de los cuestionarios y entrevistas, puesto que su aporte fue valioso para
desarrollo del presente trabajo de investigación.
II
RESUMEN
La presente investigación tiene como objetivo identificar los indicadores o los factores que
intervienen directa o indirectamente en la gestión de inventarios, y analizar su impacto en la
toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes –
pollerías. Al respecto, en el Capítulo I se ha efectuado la recopilación de las definiciones
relevantes para el presente estudio, como la gestión de inventarios, la cadena de
abastecimiento, la toma de decisiones financieras y el sector materia de análisis: empresas
que realizan la actividad de restaurante. Asimismo, en el Capítulo II se ha detallado la
información correspondiente al problema, hipótesis y objetivo, a fin de mostrar los aspectos
generales y secundarios considerados para la investigación. Por su parte, el Capítulo III
contiene el diseño de la investigación, los instrumentos implementados, la población
considerada para la aplicación de la entrevista en profundidad y encuestas. Adicionalmente,
en el Capítulo IV se ha desarrollado el análisis de los resultados obtenidos al aplicar los
instrumentos de investigación, para lo cual se entrevistó a dos (2) expertos en el tema y se
realizó una encuesta a veintiún (21) trabajadores de diversas empresas que realizan
actividades de restaurantes – pollerías, en el distrito de Barranco, asimismo, se presenta el
desarrollo de un caso práctico respecto al tema materia de investigación. Finalmente, en el
Capítulo V se muestra el análisis de la información teórico – práctica recopilada, señalando
las conclusiones y recomendaciones del estudio, con lo cual se demostró que los indicadores
y/o los factores identificados impactan en la gestión de inventarios.
Palabras clave: gestión de inventarios; toma de decisiones; administración óptima y gestión

financiera.
III
The inventory management in supply chain and the impact on financial decision of the
chicken restaurant, in Barranco district, in 2017
ABSTRACT
The objective of this research is to identify the indicators or factors that directly or indirectly
intervene in inventory management, and analyze their impact on the financial decision
making of companies that carry out restaurant activities. In this regard, Chapter I has
compiled the relevant definitions for this study, such as inventory management, the supply
chain, financial decision-making and the subject matter of analysis: companies that carry out
the activity of restaurant. Likewise, in Chapter II the information corresponding to the
problem, hypothesis and objective has been detailed, in order to show the general and
secondary aspects considered for the investigation. For its part, Chapter III contains the
design of the research, the instruments implemented, the population considered for the
application of the in-depth interview and surveys. Additionally, Chapter IV has developed
the analysis of the results obtained by applying the research instruments, for which two (2)
experts in the subject were interviewed and a survey was conducted to twenty-one (21)
workers of various companies that they carry out activities of restaurants - chicken shops, in
the district of Barranco, also, the development of a practical case is presented with respect
to the subject matter of investigation. Finally, Chapter V shows the analysis of the
theoretical-practical information collected, indicating the conclusions and recommendations
of the study, which showed that the indicators and / or the factors identified impact on the
management of inventories.
Keywords: inventory management, decision making, optimal administration and financial

management.
IV
TABLA DE CONTENIDOS
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO .......................................................................... 2
2.1 LA GESTIÓN DE INVENTARIOS ................................................................................. 2
Definiciones ................................................................................................... 2
Principios de los inventarios .......................................................................... 4
Clasificación de los inventarios ..................................................................... 5
Objetivo de la gestión de inventarios ............................................................ 6
Importancia de la gestión de inventarios ....................................................... 7
Implicancia de la gestión de inventarios ....................................................... 7
2.1.6.1 Ventajas y desventajas ............................................................................... 7
2.1.6.2 Costos de los inventarios ........................................................................... 8
2.1.6.3 Rotación de inventarios ........................................................................... 10
2.1.6.4 Política de inventarios ............................................................................. 11
2.1.6.4.1 Política de inventarios materiales directos .......................................... 11
Factores de la gestión de inventarios ........................................................... 12
2.1.7.1 Factores internos ...................................................................................... 12
2.1.7.1.1 Gestión de compras ............................................................................. 12
2.1.7.1.2 Gestión de la demanda ......................................................................... 12
2.1.7.1.3 Gestión de almacén.............................................................................. 13
2.1.7.1.4 Gestión de la información.................................................................... 14
2.1.7.1.5 Gestión de recursos financieros ........................................................... 14
2.1.7.1.6 Control de gestión................................................................................ 15
2.1.7.2 Factores externos ..................................................................................... 16
2.1.7.2.1 Control de divisas ................................................................................ 16
2.1.7.2.2 Regulación de precios.......................................................................... 16
2.1.7.2.3 Restricción de abastecimiento ............................................................. 16
2.2 LA CADENA DE ABASTECIMIENTO ......................................................................... 17
Definición .................................................................................................... 17
Importancia .................................................................................................. 19
Principios ..................................................................................................... 19
V
Clasificación ................................................................................................ 20
2.3 TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS ..................................................................... 22
Toma de decisiones ..................................................................................... 22
2.3.1.1 Definición ................................................................................................ 22
2.3.1.2 Clasificación ............................................................................................ 22
2.3.1.3 Metodología para la toma de decisiones ................................................. 23
Decisiones financieras ................................................................................. 25
Estados financieros ...................................................................................... 28
2.3.3.1 Finalidad de los estados financieros ........................................................ 28
2.3.3.2 Componentes de los estados financieros ................................................. 29
Ratios financieros ........................................................................................ 29
2.3.4.1 Índice de gestión ...................................................................................... 30
2.3.4.2 Índice de rentabilidad .............................................................................. 31
2.4 LA GESTIÓN DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y SU IMPACTO
EN LA TOMA DE DECISIONES FINANCIERAS ........................................................................ 33
2.5 EMPRESAS QUE REALIZAN ACTIVIDADES DE RESTAURANTES ................................ 34

Origen .......................................................................................................... 34
Características importantes .......................................................................... 37
Limitaciones ................................................................................................ 45
Principales factores ...................................................................................... 46
La gastronomía peruana .............................................................................. 48
2.5.5.1 El rol de los restaurantes peruanos .......................................................... 48
2.5.5.2 Los pequeños negocios ............................................................................ 49
CAPÍTULO II. PLAN DE INVESTIGACIÓN....................................................... 52
3.1 EL PROBLEMA ....................................................................................................... 52
Problema principal....................................................................................... 53
Problemas específicos ................................................................................. 53
3.2 HIPÓTESIS ............................................................................................................. 53
Hipótesis general ......................................................................................... 53
Hipótesis específica ..................................................................................... 53
3.3 OBJETIVOS ............................................................................................................ 54
Objetivo general .......................................................................................... 54
Objetivos específicos ................................................................................... 54
VI
3.4 DELIMITACIÓN DEL ESPACIO – TEMPORAL ............................................................ 54
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .......................... 55
4.1 OBJETIVO Y NIVEL DE INVESTIGACIÓN .................................................................. 55
4.2 DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................. 56
4.3 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA .............................................................................. 57
4.4 INVESTIGACIÓN CUANTITATIVA ............................................................................ 58
4.5 TÉCNICAS DE RECOLECCIÓN DE DATOS ................................................................. 58
Descripción de los instrumentos de recolección de datos ........................... 58
Población ..................................................................................................... 59
Tamaño de muestra...................................................................................... 60
4.5.3.1 Investigación cualitativa .......................................................................... 60
4.5.3.2 Investigación cuantitativa ........................................................................ 61
4.6 CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS ............................................................... 62
4.7 RECOLECCIÓN Y TABULACIÓN DE DATOS.............................................................. 62
Recolección de información ........................................................................ 62
CAPÍTULO V. DESARROLLO .............................................................................. 63
5.1 APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS .................................................................... 63
Entrevista en profundidad............................................................................ 63
5.1.1.1 Entrevista Nº 1 ......................................................................................... 63
5.1.1.2 Entrevista Nº 2 ......................................................................................... 68
Encuestas ..................................................................................................... 71
5.2 APLICACIÓN DE CASO PRÁCTICO ........................................................................... 85
Descripción general de la empresa .............................................................. 85
Escenario Nº 1: Problemática de la empresa ............................................... 89
5.2.2.1 Respecto a la “gestión de compras” ........................................................ 89
5.2.2.2 Respecto a la “gestión de la demanda” .................................................... 90
5.2.2.3 Respecto a la “gestión de almacén” ......................................................... 90
5.2.2.4 Respecto a la “gestión de la información”............................................... 90
5.2.2.5 Respecto a la “gestión de recursos financieros” ...................................... 91
5.2.2.6 Respecto al “control de gestión” ............................................................. 92
5.2.2.7 Respecto a los “factores externos” .......................................................... 92
Situación financiera ..................................................................................... 93
5.2.3.1 Ventas ...................................................................................................... 93
VII
5.2.3.2 Costo de ventas ........................................................................................ 95
5.2.3.3 Gasto de ventas ...................................................................................... 100
Escenario Nº 2: Propuesta de mejora ........................................................ 101
5.2.4.1 Análisis de los Estados de Resultados del año 2017 ............................. 101
5.2.4.1.1 Estado de resultados: Escenario N° 1 ................................................ 102
5.2.4.1.2 Determinación del impuesto a la renta: Escenario N° 1 .................... 103
5.2.4.1.3 Estado de resultados: Escenario N° 2 ................................................ 104
5.2.4.1.4 Análisis de Estado de Situación Financiera ....................................... 106
Indicadores financieros .............................................................................. 109
5.2.5.1 Ratios de liquidez .................................................................................. 109
5.2.5.1.1 Liquidez general ................................................................................ 109
5.2.5.1.2 Capital de trabajo ............................................................................... 110
5.2.5.1.3 Prueba ácida....................................................................................... 110
5.2.5.1.4 Prueba defensiva ................................................................................ 110
5.2.5.2 Ratios de apalancamiento ...................................................................... 111
5.2.5.2.1 Estructura del capital (deuda patrimonio) ......................................... 111
5.2.5.2.2 Ratio de endeudamiento .................................................................... 111
5.2.5.2.3 Ratio de cobertura de intereses .......................................................... 111
5.2.5.3 Ratios de gestión.................................................................................... 112
5.2.5.3.1 Rotación de inventarios ..................................................................... 112
5.2.5.4 Ratios de rentabilidad ............................................................................ 112
5.2.5.4.1 Rendimiento sobre la inversión ......................................................... 112
5.2.5.4.2 Margen bruto ..................................................................................... 112
5.2.5.5 Margen neto ........................................................................................... 113
Cadena de abastecimiento ......................................................................... 113
5.2.6.1 Provisión ................................................................................................ 113
5.2.6.2 Producción ............................................................................................. 116
5.2.6.2.1 Proceso de preparación de pollo a la brasa ........................................ 116
5.2.6.2.2 Proceso de preparación de papas fritas .............................................. 117
5.2.6.2.3 Proceso de preparación de ensalada de verdura ................................ 117
5.2.6.2.4 Proceso de preparación de salsas y aliños ......................................... 118
5.2.6.3 Distribución ........................................................................................... 118
Procedimiento del sistema de costo ........................................................... 121
VIII
5.2.7.1 Detalle de costo de materiales ............................................................... 121
5.2.7.2 Detalle de costo de los principales productos........................................ 121
5.2.7.2.1 Producto Nº 1: Pollo a la brasa .......................................................... 122
5.2.7.2.2 Producto Nº 2: Papas fritas ................................................................ 122
5.2.7.2.3 Producto Nº 3: Ensalada fresca ......................................................... 123
5.2.7.2.4 Producto Nº 4: Ají de pollería ........................................................... 124
5.2.7.3 Costo total de insumos – materias primas ............................................. 124
5.2.7.4 Costo total de mano de obra directa ...................................................... 125
5.2.7.5 Costo total indirecto de fabricación ....................................................... 125
Presupuesto de ventas mensual ................................................................. 127
Análisis precio – costo............................................................................... 127
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS .......................................... 129
6.1 ANÁLISIS DEL RESULTADO DE LAS ENTREVISTAS EN PROFUNDIDAD ................... 129
6.2 ANÁLISIS DEL RESULTADO DE LAS ENCUESTAS ................................................... 133
Análisis del resultado del caso práctico..................................................... 138
6.2.1.1 Respecto a la implicancia de los factores externos en la gestión de
inventarios y toma de decisiones financieras ........................................................ 138
6.2.1.2 Respecto a la implicancia de la gestión de inventarios en las decisiones
financieras.............................................................................................................. 138
6.2.1.3 Validación estadística ............................................................................ 139
6.2.1.3.1 Análisis del coeficiente de Alfa de Cronbach ................................... 139
6.2.1.3.2 Análisis de la prueba Chi Cuadrado .................................................. 141
CONCLUSIONES ................................................................................................... 147
RECOMENDACIONES ......................................................................................... 149
REFERENCIAS ...................................................................................................... 150
ANEXO..................................................................................................................... 153
10.1 ANEXO A: ÁRBOL DEL PROBLEMA...................................................................... 153
10.2 ANEXO B: MATRIZ DE CONSISTENCIA................................................................. 154
10.3 ANEXO C: ENTREVISTA EN PROFUNDIDAD.......................................................... 156
10.4 ANEXO D: CUESTIONARIO .................................................................................. 157
IX
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Tipos de inventarios por característica física ....................................................... 5

Tabla 2 Clasificación de costos para mantener inventarios ............................................... 8
Tabla 3 Etapas de la cadena de abastecimiento ............................................................... 20
Tabla 4 Los cinco (5) pasos para tomar una decisión ...................................................... 23
Tabla 5 Áreas principales para la toma de decisiones de la administración financiera ... 26
Tabla 6 Características principales de las empresas de servicio...................................... 38
Tabla 7 Herramientas para la fidelización de clientes, aplicación en restaurantes .......... 44
Tabla 8 Especialistas que participaron en la entrevista en profundidad .......................... 60
Tabla 9 Resultado de la muestra de investigación cuantitativa ....................................... 61
Tabla 10 Entrevista a Jorge Carlos Badani Elguera .......................................................... 63
Tabla 11 Entrevista a José Miguel Pazos .......................................................................... 68
Tabla 12 Estructura organizacional de la empresa ............................................................ 86
Tabla 13 Módulos del sistema de información ERP que implementa la empresa ............ 90
Tabla 14 Ventas de restaurante – pollería, años 2016 y 2017 ........................................... 93
Tabla 15 Ventas por local – Año 2017 .............................................................................. 94
Tabla 16 Costo de ventas de restaurante – pollería ........................................................... 95
Tabla 17 Detalle de motivos de ajuste de inventarios, restaurante - pollería .................... 96
Tabla 18 Ajuste de inventario por tiendas, restaurante – pollerías .................................... 97
Tabla 19 Porcentaje de merma por producto ..................................................................... 98
Tabla 20 Detalle de gasto de ventas ................................................................................ 100
Tabla 21 Resultado de Estados Financieros .................................................................... 106
Tabla 22 Análisis del Estado de Resultado ..................................................................... 108
Tabla 23 Detalle de los costos de materiales ................................................................... 121
Tabla 24 Receta de pollo a la brasa ................................................................................. 122
Tabla 25 Receta de papas fritas ....................................................................................... 123
Tabla 26 Receta de preparación de ensalada fresca......................................................... 123
Tabla 27 Receta de preparación de ají de pollería ........................................................... 124
Tabla 28 Resumen de costo de materiales unitarios y totales por mes ............................ 125
Tabla 29 Detalle de planilla mensual personal operativo ................................................ 125
Tabla 30 Detalle de costos indirectos .............................................................................. 125
X
Tabla 31 Ventas mensual corporativo .............................................................................. 127
Tabla 32 Resumen de costos de producción del mes ...................................................... 127
Tabla 33 Análisis de la entrevista en profundidad .......................................................... 129
Tabla 34 Análisis de las encuentas .................................................................................. 133
Tabla 35 Hipótesis de la investigación ............................................................................ 141
XI
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Los inventarios se sitúan en cada nivel de la cadena de suministros. .................... 3

Figura 2. Porcentaje relativos de elementos de los costos de mantener inventarios. .......... 10
Figura 3. Cadena de suministro integrada. .......................................................................... 20
Figura 4. Clasificación de la toma de decisiones................................................................. 23
Figura 5. Objetivo de la Gerencia Financiera. ..................................................................... 26
Figura 6. Clasificación de los ratios financieros.................................................................. 30
Figura 7. La gestión del inventario en la cadena de abastecimiento y su impacto financiero
y tributario. .......................................................................................................................... 34
Figura 8. Organización de hoy. ........................................................................................... 35
Figura 9. Gestión de la cocina interior. ............................................................................... 36
Figura 10. Gestión de la cocina interior. ............................................................................. 37
Figura 11. Factores importantes para el éxito de los restaurantes. ...................................... 46
Figura 12. Motivos para estar orgullosos. ........................................................................... 48
Figura 13. El poder de la gastronomía................................................................................. 49
Figura 14. Evolución Mensual de la Actividad de Restaurantes: 2016-2018. .................... 51
Figura 15. Subsector Restaurantes (Servicios de comidas y bebidas). ................................ 51
Figura 16. Diseño de la investigación científica. ................................................................ 57
Figura 17. Determinación de la población. ......................................................................... 60
Figura 18. Población de la investigación. ............................................................................ 61
Figura 19. Encuesta Pregunta Nº 1. ..................................................................................... 71
Figura 28. Encuesta Pregunta Nº 10. ................................................................................... 79
XII
Figura 35. Encuesta Pregunta Nº 17. .................................................................................. 84
Figura 36. Locales de la pollería “Don Pepito”. .................................................................. 86
Figura 37. Estructura organizacional de Pollos a la brasa “Don Pepito”. ........................... 89
Figura 38. Ingresos por ventas, año 2017. ........................................................................... 93
Figura 39. Porcentaje de participación de costo de ventas, año 2017. ................................ 96
Figura 40. Formato de merma implementado por la empresa. ............................................ 99
Figura 41. Asiento contable por el registro de las mermas. ................................................ 99
Figura 42. Detalle de una deficiente gestión de inventarios. ............................................. 101
Figura 43. Estado de resultados integrales, año 2017........................................................ 102
Figura 44. Determinación del impuesto a la renta 2017. ................................................... 103
Figura 45. Estado de resultados modificado. ..................................................................... 104
Figura 46. Determinación del impuesto a la renta modificado.......................................... 105
Figura 47. Estado de Situación Financiera 2017 – 2016. .................................................. 106
Figura 48. Estado de Resultados comparados (Escenario N° 1 y N° 2). ........................... 107
Figura 49. Estado de Resultados comparados 2017 - 2016. .............................................. 108
Figura 50. Proceso de compras. ......................................................................................... 114
Figura 51. Flujograma del proceso de compra de materia prima e insumos. ........................ 1
Figura 52. Proceso productivo del pollo a la brasa. .......................................................... 116
Figura 53. Proceso de preparación de las papas fritas. ...................................................... 117
Figura 54. Proceso de preparación de ensalada de verdura. .............................................. 117
Figura 55. Proceso de preparación de salsas y aliños. ....................................................... 118
Figura 56. Flujograma del proceso de atención al cliente. ................................................ 120
Figura 57. Resumen de producción mensual. .................................................................... 126
Figura 58. Varianza de 21 encuentas. SPSS v.22 .............................................................. 140
Figura 59. Grado de fiabilidad del instrumento cuantitativo. Elaboración propia. ........... 140
Figura 60. Valores de distribución de “Chi Cuadrado”. .................................................... 142
Figura 61. Resultado de la prueba “Chi cuadrado” para la hipótesis general. .................. 143
Figura 62. Resultado de la prueba “Chi cuadrado” para la hipótesis específica 1. ........... 144
XIII
Figura 63. Resultado de la prueba “Chi cuadrado” para la hipótesis específica 2. ........... 145
XIV
INTRODUCCIÓN
La administración de inventarios es un punto neurálgico en las organizaciones que
comercializan bienes y servicios, así por ejemplo las empresas que desarrollan actividades
de restaurantes deben contar con productos o insumos frescos pues requieren de un buen
planeamiento logístico, de lo contrario la atención al cliente se verá afectado.
Una buena gestión de inventarios requiere un trabajo planificado con políticas de compras
que aseguren el abastecimiento oportuno, en el tiempo adecuado y con la cantidad exacta,
sin que se genere costos de almacenamiento por sobre stock, por ello que es indispensable
no sólo contar con un equipo humano sino también con algún software adecuado que sea el
soporte dentro de la logística de la empresa, y así se pueda abastecer de inventarios a todas
las áreas correspondientes.
En la actualidad, si bien las empresas que realizan actividades de restaurantes enfocan la
mejora continua de sus procedimientos para la satisfacer al cliente a través de un buen
servicio, no se han percatado la relevancia que pueden implicar un adecuado control de
inventario dirigido a reducir costes, rotación de inventarios, y mejorar niveles de servicio a
los clientes.
Es así que, las empresas deben tener en cuenta que en la adecuada gestión de inventarios
puede estar la clave del éxito y de los resultados económicos, toda vez que ello beneficiaría
para tener una información clara y precisa sobre la oferta que tenemos y a quien nos
dirigimos, conocer las especificaciones de calidad que queremos exigir a las materias primas
o productos que se adquiere, disponer de información sobre proveedores y sus
ofertas/productos, realizar un control de las mercancías, a fin de cautelar la cantidad y
calidad, realizar el almacenaje y distribución de forma conveniente para su conservación,
efectuar un mayor control de los productos con fecha de caducidad inmediata, utilizar un
método de inventario eficiente, desarrollar programación reales del uso de la materia prima,
y determinar la rotación de inventarios es fundamental, de lo contrario los stocks
representarán un coste que grava la operación. (Causado, 2015).
En el presente trabajo analizaremos el impacto de la gestión de inventarios desde el punto
de vista financiero, puesto que el objetivo de una gestión de inventario es mantener el
equilibrio entre la cantidad, tiempo y costo de reposición que se requiere para cubrir la
demanda de los clientes, sin afectar con ello la liquidez de la empresa.
1
CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO
2.1 La gestión de inventarios
Definiciones
La Real Academia Española (RAE), define la palabra “gestionar” como la acción de llevar
adelante una iniciativa o un proyecto; ocuparse de la administración, organización y
funcionamiento de una empresa, actividad económica y organismo; y manejar o conducir
una situación problemática. Asimismo, la RAE define la palabra “inventario” como el
asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunicad, hecho con
orden y precisión; papel o documento en que consta el inventario.
Por su parte, de acuerdo a lo mencionado por Pérez y Bastos (2006), el inventario es un
recurso almacenado al que se recurre para satisfacer una necesidad actual o futura, el cual
tiene las siguientes funciones:
 Permitir que las operaciones continúen sin que se produzcan patrones por falta de
productos o materias primas.
 Obtener ventajas por volumen de compra, toda vez que si la adquisición de artículos
se produce en grandes cantidades, el coste de cada unidad suele disminuir.
 Proporcionar unas reservas de artículos para satisfacer la demanda de los clientes y
que no se queden sin el deseado.
 Separar los procesos de producción y distribución. Así, por ejemplo, si la demanda
de un producto es elevada sólo durante el invierno, la empresa puede elaborarlo a lo
largo de todo el año y almacenarlo, evitando de este modo su escasez en invierno.
 Salvaguardarse de la inflación y de los cambios de precio.
 Protegerse de las roturas de inventario que pueden producirse por productos
defectuosos, el mal tiempo, fallos de suministro de proveedores, problemas de
calidad o entregas inadecuadas.
Según Ballou (2004), señala que los inventarios son acumulaciones de materias, provisiones,
componentes, productos en proceso y productos terminados que posee la empresa a lo largo
del canal de producción y de logística.
2
Figura 1. Los inventarios se sitúan en cada nivel de la cadena de suministros.
Adaptado de “Administración de la cadena de suministro, Quinta Edición”, por Ballou, 2004
Generalmente los inventarios se hallan en los almacenes, patios, pisos de las tiendas, equipos
de transporte y en los estantes de las tiendas, señala Ballou, asimismo mantener los
inventarios disponibles puede costar al año entre 20% y 40% de su valor. Por lo tanto,
gestionar cuidadosamente los niveles de inventario tiene una justificación económica.
Los inventarios son el conjunto de materiales y suministros que una empresa posee, con el
fin de venderlos o para abastecer el proceso productivo. Para ello se crearon los almacenes
para satisfacer las necesidades de la demanda en tiempo y forma. Las decisiones de
inventario son muy importantes, ya que deben coordinarse de acuerdo a la cantidad óptima
de inventario, con las necesidades de las diferentes áreas de la empresa (producción,
marketing y finanzas). Bécares (2015).
En el entorno empresarial se conoce a la gestión de inventario como al proceso encargado
de asegurar la cantidad de productos adecuados en la organización, de tal manera que se
pueda asegurar la operación continua de los procesos de comercialización de productos a los
clientes; es decir, asegurar que las operaciones de manufactura y distribución no se detengan,
cumpliendo con las promesas de entrega de productos a los clientes.
Cabe señalar que la necesidad de gestionar los inventarios se desprende del hecho de
asegurar los niveles de producto requeridos para el funcionamiento de la empresa y la
3
distribución al cliente final es un proceso complejo, en cuanto que existe variaciones en los
interés de los clientes y variaciones en las promesas de entrega de materias primas por parte
de los proveedores, lo que genera procesos de incertidumbre que en la eventualidad de no
manejarse adecuadamente puede producir desabastecimiento para la empresa y para los
clientes. (Cortes, 2014).
Según Gutiérrez y Vidal (2008), la gestión de un sistema de inventarios es una actividad
transversal a la cadena de abastecimiento que constituye uno de los aspectos logísticos más
complejos en cualquier sector de la economía.
Asimismo, Lópes et al. (2013) mencionan que la gestión de inventarios tiene una incidencia
directa en el retorno de la inversión de recursos y la disponibilidad de productos y servicios
a los clientes, siendo necesario medir la efectividad de la misma y acciones de mejoras
adecuadas a implementar. Adicionalmente, los autores señalan que la gestión de inventarios
es una actividad compleja, ya que para evaluarla no es posible tener en cuenta, de forma
aislada, indicadores y parámetros determinados, pues solo con una integración de resultados
es posible determinar el nivel en que se encuentra la empresa.
Por su parte, es preciso indicar que de acuerdo a lo señalado por Díaz y Pérez (2012), la
gestión de inventarios es un tema muy estudiado por la Gestión de Operaciones y la
Investigación de Operaciones para optimizar el costo de la gestión de los inventarios. Los
modelos de inventario tradicionales generalmente trataban la optimización de inventarios
para una organización individual. Pero recientemente ha comenzado a imponerse en la
gestión empresarial el concepto de "cadena de suministro", donde la satisfacción de las
necesidades del cliente final se logra mediante los flujos de material, de información y
financiero, que se establecen desde los proveedores originales hasta el último consumidor,
requiriendo esto de un determinado nivel de cooperación e integración entre los participantes
en la cadena. En este trabajo se estudia la optimización de los inventarios conjuntos
suministrador - comprador, a fin de advertir las ventajas que la simplificación eficiente de
procesos logísticos brinda a los costos totales del inventario en la cadena.
Principios de los inventarios
Pérez y Bastos (2006), han definido los principios básicos de los inventarios, como las
razones para mantener y utilizar dichos inventarios en una empresa:
 Desacoplar demanda y producción: Es la función principal, el inventario es el
colchón entre la oferta y la demanda.
4
 Ser utilizados como medio para la planificación y el control de la producción: La
programación de la empresa es vital para atender la demanda.
 Permitir cierta flexibilidad en la programación de la producción y la independencia
de las operaciones: La línea base debe ser la demanda.
 Consentir el tránsito de los ítems entre las distintas etapas del proceso: Realizar el
proceso productivo, sin descuidar la atención de la demanda a través de un stock de
productos.
 Proporcionar un buen nivel de servicio al cliente: el cliente debe tener lo que necesita,
cuando lo requiere.
 Intentar mantener la producción a un ritmo regular: Las operaciones de fabricación
deben ser eficientes.
Clasificación de los inventarios
Según la FIAEP (2014) los inventarios de acuerdo a las características físicas de los bienes
a contar pueden ser:
Tabla 1
Tipos de inventarios por característica física
Tipo de inventario Descripción
Inventarios de materias Son todos aquellos bienes que aún no han sido utilizados
primas o insumos en el proceso productivo de la empresa.
Inventarios de productos en Son bienes que están en proceso, pero que todavía no
proceso están listas para la comercialización.
Inventarios de productos Son todos los productos que están aptos para ser
terminados comercializados.
Inventario en tránsito Como su nombre lo indica son bienes que son traslados
de un lugar a otro, con la finalidad de sostener las
operaciones a lo largo de la cadena de suministros.
Inventarios de materiales Son productos que no forman parte directa del proceso
para soporte de las productivo, pero sirven de soporte a la operatividad de
operaciones la empresa (maquinarias, repuestos, útiles de oficina,
etc.).
5
Inventario en consignación Son aquellos bienes que se entregan para ser vendidos o
consumidos en el proceso de manufactura, la propiedad
es del proveedor hasta que se concrete la venta final.
Nota: Tomado de la Fundación Iberoamérica de Altos Estudios Profesional (FIAEP), 2014.
Por su parte, Guerrero (2009) señalaba que la clasificación general de los inventarios
depende del tipo de demanda que tenga cada ítem, el cual solo puede ser de dos tipos:
determinística o probabilística; en el primer punto la demanda del ítem para un futuro
periodo es conocida con exactitud, generalmente solo se puede dar en empresas que trabajan
bajo pedido; y en el segundo punto es probabilística cuando la demanda del bien para un
futuro periodo no se conoce con exactitud, pero se puede asignar una distribución de
probabilidad a su ocurrencia. De estas dos grandes categorías, también se pueden
subclasificar en un determinado tipo dependiendo de otros factores como pueden ser:
 Tipo de productos: pueden ser perecederos, sustitutos o durables
 Cantidad de productos: pueden existir para un solo producto o para varios
(multiproductos)
 Modelos que permiten o no déficit
 Modelos que involucran o no costos fijos
 Tiempos de entrega
 Tipo de revisión: puede ser de revisión continua o periódica
 Tipo de reposición: instantánea (cuando es comprado) y continua (cuando es
producido en una planta manufacturera)
 Horizonte de planeación: puede incluir un solo periodo o varios.
Objetivo de la gestión de inventarios
El objetivo de la gestión por inventarios es lograr una adecuada planificación y organización
de las actividades necesarias que permitan ofrecer el lugar y momento indicado el productos
o servicio que los clientes solicitan; por lo que las empresas deben obtener el dinamismo y
flexibilidad para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno, adelantándose a las
necesidades y expectativas de los clientes, logrando así un alto nivel de competitividad.
(Toro y Bastidas, 2011).
Según Parada (2009), la gestión de inventarios se deriva de la importancia que tienen las
existencias para la empresa y, por lo tanto, la necesidad de administrarlas y controlarlas. Su
objetivo consiste fundamentalmente en mantener un nivel de inventario que permita, a un
6
mínimo de costo, un máximo de servicio a los clientes. Los motivos básicos para crear
inventarios son: protegerse contra incertidumbres, permitir la producción y compra bajo
condiciones económicamente ventajosas, cubrir cambios anticipados en la demanda y la
oferta y mantener el tránsito entre los puntos de producción o almacenamiento.
Importancia de la gestión de inventarios
Considerando los procedimientos álgidos que concentra la gestión por inventarios, es
importante ser conscientes que su implementación es uno de los temas más complejos en la
logística de toda empresa. Siendo así, uno de sus principales problemas es su administración,
puesto que siempre hay demasiado de lo que no se vende o consume, y muchos productos
agotados de lo que sí se vende, lo cual se debe a la falta de información precisa y oportuna
sobre la demanda en el punto de consumo.
Por ello, se plantea que la aplicación de un sistema de gestión de inventarios es una de las
alternativas más influyentes en el esfuerzo por reducir los costos y mejorar la eficiencia
económica, ya que incrementa los niveles de servicio al cliente, aumenta la liquidez y
permite a las organizaciones estar prevenidas frente a las fluctuaciones de la demanda;
manteniendo un óptimo nivel de seguridad y logrando mantener los inventarios necesarios
del producto. (Pérez et al., 2013).
Un sistema de control de inventario eficiente no trata por igual a todos los renglones en
existencia, sino que aplica métodos de control y análisis en correspondencia con la
importancia económica relativa de cada producto. (Parada, 2009).
Implicancia de la gestión de inventarios
2.1.6.1 Ventajas y desventajas
Según Ballou (2004) existen diversos motivos por los cuales la empresa debe poseer
inventarios de materias primas y/o productos terminados, dentro de las principales ventajas
tenemos:
 Mejoramiento del tiempo de respuesta y servicio al cliente; la disponibilidad de
inventario en lugares claves y cuando el cliente lo requiera no solo mantendrá la
venta sino que la incrementará, logrando con ello un servicio eficiente.
 Reducción de costos; si bien mantener inventarios genera un costo asociado, su uso
puede disminuir los costos operativos de otras actividades de la cadena de
suministros, que podrían más que suplir el costo de manejo de inventario. Es decir,
comprar en lotes muchos más grandes y homogéneos permitirá obtener descuentos
por precio y cantidad. Por ello el costo de mantener este inventario se equilibra con
7
la rebaja del precio que puede lograrse. En este punto también, se debe analizar las
compras adelantadas, es decir adquirir a precios actuales más bajos, en lugar de
comprar a precios futuros de pronósticos más caros.
 Reducción de costos de operación; la variabilidad en el tiempo, que se necesita para
producir y transportar bienes por todo el canal de suministros puede causar
incertidumbre que impacten en los costos de operación, así también en los niveles de
atención al cliente. En este sentido, los inventarios ayudan a amortiguar estos efectos
de variabilidad.
Finalmente, una de las ventajas de mantener un inventario, también ayudará a hacerle frente
a causas externas o internas inesperados como por ejemplo; huelgas, derrumbes en
carreteras, desastre naturales o algún otro hecho fortuito que pueden surgir durante el envío
(transporte los inventarios).
De otro lado Ballou (2004), también nos explica algunas desventajas de mantener
inventarios:
 Incremento del costo de almacenamiento; definir los niveles adecuados de inventario
de manera tal que no se comprometa demasiado el capital, y en paralelo se atienda al
cliente con calidad que se merece.
 Puede enmascarar problemas de calidad; cuando ocurren estos problemas, reducir
los inventarios existentes para proteger la inversión de capital.
 Promueve una actitud aislada de la gestión del canal de suministro como un todo.
2.1.6.2 Costos de los inventarios
Los inventarios ocasionan gastos desde el momento en que inicia la preparación de un pedido
y durante su estancia en el almacén. La falta de bienes que se supone en inventario genera
un costo adicional llamado costo de quiebre. Este costo implica que no tener un producto
disponible en el momento requerido es un problema grave de puede causar pérdidas para la
empresa, según lo manifestado por Voysest y Vreca (2009).
Asimismo, Ballou (2004) menciona que los costos de mantener inventarios resultan de
guardar, o poseer bienes durante un periodo y son proporcionales a la cantidad promedio de
bienes disponibles. Estos costos pueden ser considerados en cuatro clases:
Tabla 2
Clasificación de costos para mantener inventarios
Clases Descripción
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Costos de espacio Son cargos realizados por el uso de volumen dentro de un espacio
físico (edificio de almacenamiento). Cuando este espacio es
rentado, la tarifa de almacenamiento se carga normalmente por peso
durante un periodo. Pero si el espacio se posee de manera privada o
por contrato, estos costos de espacios serán determinados mediante
la distribución de costos de operación relacionados sobre la base de
volumen almacenado. Los costos de espacio son irrelevantes
cuando se trata de manejo de inventarios en tránsito.
Costos de capital Llamado también costo de oportunidad. Estos costos pueden
representar más de 80% del costo total de inventario. Es el costo
más tangible y subjetivo de todos los elementos de los costos de
manejo. Esta consideración se debe a dos motivos. Primero, el
inventario constituye, una mezcla de activos de corto y largo plazo,
pues algunas existencias pueden atender necesidades estacionales y
otras para satisfacer patrones de demanda de plazos prolongados.
Segundo, el costo de capital puede variar desde la tasa de interés
preferencial hasta el costo de oportunidad del capital.
Costos de servicio Los seguros y los impuestos también forman parte de los costos de
de inventario mantener inventarios. La cobertura del seguro se da como una
protección frente a riesgos de pérdidas por incendios, tormentas o
robo. Asimismo, manifiesta que los impuestos son cargados a los
inventarios hallados el día del cálculo. Estos impuestos representan
una pequeña fracción del costo total de manejo.
Costos de riesgos Los costos relacionados con deterioro, perdida (robo) daño u
de inventario obsolescencia conformar la categoría final de los costos de
mantener inventarios. Este tipo de costos abarca a aquellos
productos que mientras se almacenan pueden dañarse,
contaminarse, deteriorarse, o ser robadas quedando así
imposibilitadas para ser comercializadas o utilizados dentro del
proceso productivo.
Nota: Tomado de Ballou, 2004.
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Figura 2. Porcentaje relativos de elementos de los costos de mantener inventarios.
Adaptado de “Administración de la cadena de suministro, Quinta Edición”, por Ballou, 2004
2.1.6.3 Rotación de inventarios

Un inventario sin movimiento es un capital estancado, por ello es importante asegurar la
rotación de los inventarios, de acuerdo a lo señalado por Voysest y Vreca (2009).
Asimismo el citado autor menciona, que la rotación es el número de veces que se consume
y se renueva los inventarios durante un año o durante un periodo de doce (12) meses
cualquiera. Este se calcula dividendo la venta o el consumo total durante el periodo
analizado, entre el valor promedio de los inventarios durante el mismo periodo de tiempo.
Rotación = Valor del consumo total durante 12 meses
Inventario promedio
Para el caso de los productos terminados, en lugar del valor del consumo, se utiliza el costo
de ventas para un periodo de 12 meses divididos entre el inventario promedio.
Del mismo, aluden que la cantidad de veces que rota el inventario dependerá del tipo de
industria o negocio y de clase de materiales o productos terminados. La rotación es mucho
mayor en negocios al por menor y en aquellos que venden artículos perecibles.
Otro factor importante en la rotación de materiales directos es los Lead Times que pueden
ser mínimos (justo a tiempo) hasta el número de días o semanas necesarias para recibir un
nuevo lote cuando el proveedor se encuentra en un lugar distinto. El efecto de los Lead Times
es que al aumentar el inventario se reduce la rotación.
Finalmente la fórmula de rotación de inventario nos indica que velocidad rota el inventario,
pero no logra identificar los ítems de movimiento lento o sin movimientos.
10
2.1.6.4 Política de inventarios
Según Gutiérrez y Vidal (2008), una política de inventarios debe dar respuesta a las
preguntas de cada cuánto debe revisarse el inventario, cuándo ordenar y cuánto ordenar, bien
sea ítems de demanda independiente o dependiente. Sin embargo, la metodología de
estimación de políticas para darle respuesta a estas preguntas puede variar significativamente
debido a dos aspectos:
 El tipo de producto (terminado o materia prima) y
 El ambiente de producción.
Asimismo, Voysest y Vreca (2009) mencionan que un factor de éxito en los negocios es
lograr un alto nivel de servicio al cliente con un bajo nivel del inventario. Este es el objetivo
de una eficiente gestión de los inventarios. Toda empresa necesita definir una política de
inventario como parte importante de la estrategia empresarial, integrada con el planeamiento
de ventas, producción, suministros, compras, almacenes y finanzas. Las políticas son normas
que se establecen y sirven de guía para las decisiones que se toman respecto a ello.
Del mismo modo, manifiestan que la política de inventarios se complemente con el sistema.
El sistema que se utilice por más pequeño o complejo como un ERP que sea, debe facilitar
la parte operativa y táctica, y como requisito imprescindible debe permitir la visibilidad de
todos los interesados. Con márgenes de tiempo muy ajustados y niveles de inventarios bajos,
es fundamental monitorear la cadena de suministro permanentemente para que no se detenga
en ningún momento. Esto requiere visibilidad, es decir conocer la posición exacta del
inventario en tiempo real:
2.1.6.4.1 Política de inventarios materiales directos
Voysest y Vreca (2009) mencionan que los materiales representan alrededor 50% del costo
de producción. Asimismo también manifiestan, que cualquier economía en el suministro de
materiales incluyendo reducción de inventarios, pasa en su totalidad a mejorar el flujo de
caja, sin embargo, un quiebre de inventario puede tener efectos devastadores en la
producción y en las ventas. No es sencillo conciliar estos extremos, pero una buena política
de inventario ayuda muchísimo. La política de inventario establece las reglas para determinar
la cantidad óptima en cada posición de inventario. No obstante a su complejidad, el proceso
de reposición de inventarios se puede reducir a un modelo compuesto por tres etapas básicas:
pedido, tránsito y disponibilidad.
11
Factores de la gestión de inventarios
2.1.7.1 Factores internos
Lópes et al. (2013), afirma que a nivel interno de la organización, existen elementos claves
en donde interactúan procesos, áreas y personas; que dan como resultado factores que
inciden en las decisiones relativas a la gestión de sistemas de inventarios. Los factores
internos considerados incidentes sobre esta gestión son:
2.1.7.1.1 Gestión de compras
Corresponde al conjunto de actividades que deben desarrollarse a fin de adquirir los bienes
necesarios para el negocio al mínimo costo, con la calidad deseada y en el momento
oportuno, esto involucra la búsqueda de nuevas fuentes de compra y las relaciones
productivas con dichas fuentes. Actualmente, se plantea que la relación con los proveedores
debe fundamentarse en la lealtad, la confianza y la cooperación mutua, por tal motivo debe
existir una integración con las fuentes de compra que permita negociaciones de ganar - ganar
entre los actores de este proceso, según Ortiz (2004) y Aguilar (2009).
La gestión de compras involucra recibir las solicitudes de los materiales necesarios, buscar
los proveedores adecuados, analizar y realizar las gestiones oportunas para que lleguen los
inventarios de la empresa, por tal motivo, la gestión de compras se considera un factor que
incide de forma directa en la consecución de los objetivos de la gestión de los sistemas de
inventarios, especialmente de materias primas, suministros y repuestos necesarios para la
continuidad de las operaciones.
2.1.7.1.2 Gestión de la demanda
Busca desarrollar actividades que permitan coordinar y controlar las fuentes de demanda.
Esta gestión debe constituir el módulo de acceso o enlace entre la organización con el
mercado, según Vollmann et al. (1995). Asimismo, debe involucrar el análisis de la demanda
a fin de identificar el nivel de dependencia de cada uno de los artículos del inventario,
considerando que los artículos con demanda dependiente son aquellos cuya demanda está
sujeta a la demanda de otro artículo o a un programa de producción o mantenimiento, tal es
el caso de partes componentes, ensambles y materiales para mantenimiento programado,
mientras que la demanda independiente la gobierna el mercado y posee un comportamiento
aleatorio como el caso de los productos terminados y las partes de repuesto para
mantenimiento de emergencia, según Leal y Oliva (2012) y Schroeder (2005).
Un segundo aspecto a considerar en el análisis de la demanda es verificar el grado de
conocimiento que se tiene respecto a la misma, en donde cabe lugar a dos situaciones,
12
demanda determinística que puede conocerse con cierta certeza propia de los artículos con
demanda dependiente, y la demanda probabilística o aleatoria propia de los artículos con
demanda independiente que no puede conocerse con certeza, sino por medio de estimaciones
a través de métodos de pronóstico, según Gutiérrez y Rodríguez (2008).
Como tercer elemento dentro del análisis de la demanda, se destaca el estudio del patrón de
comportamiento de los datos, en cuyo caso se pueden tener patrones de comportamiento
estable, patrones con tendencia creciente o decreciente y patrones de estacionalidad o
temporalidad, según Ortiz (2004).
Además del análisis de la demanda, la gestión de la misma involucra su proyección, para
proyectar la demanda se puede recurrir a diversos métodos, los cuales pueden subdividirse
en dos grupos, los métodos cualitativos y los métodos cuantitativos. Los métodos
cualitativos más conocidos son el método Delphi, el Juicio Informado y el Análisis del ciclo
de vida de los productos que se basan en opiniones de expertos respecto al comportamiento
de la demanda del producto, por su parte, los métodos cuantitativos mayormente empleados
son los análisis de series temporales, y dentro de estos el suavizamiento exponencial, los
cuales se fundamentan en predecir el comportamiento de la demanda con base en data
histórica, según Ortiz (2004) y Schroeder (2005).
La gestión de la demanda es imperante, ya que permite realizar una clasificación de los
productos de acuerdo a la naturaleza de su demanda con el objeto de asociar los modelos de
pronósticos y las políticas de administración de inventarios más pertinentes según sea el
caso, de allí que esta gestión y análisis de la demanda sea considerada como otro factor
interno que incide de forma directa sobre la adecuada gestión de inventarios, especialmente
de productos terminados y de materias primas, partes y ensambles.
2.1.7.1.3 Gestión de almacén
Los almacenes constituyen los lugares físicos en los cuales se disponen los inventarios. La
gestión de almacenes controla y mantiene todos los artículos inventariados, debe establecer
resguardo físico adecuado para proteger los artículos de robos y de cualquier daño por
obsolescencia, caducidad y manipulación.
La gestión de almacenes debe considerar el mantenimiento de registros, lo cual facilita la
localización inmediata de los artículos, según Brent y Travis (2008). La gestión de almacenes
se considera como un factor interno que incide sobre la adecuada gestión de los inventarios,
ya que a partir de esta se realizan funciones de recepción, manipulación, protección y
13
posterior expedición de productos que garantizan la disponibilidad de los mismos en el
momento en el que se requieran, según Reyes (2009) y Gómez (2013).
2.1.7.1.4 Gestión de la información
Para dar respuesta con lo que tiene que ver con la gestión de inventarios, las organizaciones
requieren de sistemas de información que les permitan conocer con exactitud el estado de
los inventarios en cualquier momento, información vital para planificar las compras, la
manufactura y la distribución, según Zuluaga, et al. (2014).
En correspondencia, Chase et al. (2004), expresan que cuando los sistemas se aplican
correctamente; el área de manufactura se entera de los nuevos pedidos tan pronto como se
registran en el sistema. El área de ventas conoce la situación exacta del pedido de un cliente.
Y el área de compras sabe al minuto lo que necesita manufactura y el sistema contable se
actualiza a medida que ocurren todas las operaciones pertinentes.
En la actualidad, las organizaciones que se han percatado de la importancia de la gestión de
la información se apoyan en sistemas integrados que cuentan con algunos modelos de gestión
de inventarios, según Romero y Escalona (2010). Entre los distintos software de sistemas de
planificación de recursos empresariales (ERP) conocidos y empleados por organizaciones
reconocidas a nivel nacional e internacional se tienen el Sistema, Aplicaciones y Procesos
(SAP), Peoplesoft, JD Edwards y Oracle.
Ahora bien, estos sistemas requieren de parámetros como puntos de reorden, tamaños de
lote, niveles de inventarios máximos y mínimos, inventarios de seguridad y niveles de
servicio que la mayoría de las veces se definen empíricamente. Adicionalmente, estos
sistemas no cuentan con herramientas que apoyen la toma de decisiones que ayuden a los
decisores en materia de gestión de inventarios a identificar si los parámetros definidos son
correctos y qué mejoras podrían realizarse, esta problemática planteada por Gutiérrez y
Jaramillo (2009), pone de manifiesto la importancia de la gestión de la información como
un factor interno clave que incide directamente en la gestión adecuada de los sistemas de
inventarios.
2.1.7.1.5 Gestión de recursos financieros
La gestión de recursos financieros tiene por objeto la obtención de recursos, ya sea por
aportaciones de capital u obtención de créditos, su correcto manejo y aplicación, así como
la coordinación eficiente del capital de trabajo, inversiones y resultados, mediante la
presentación e interpretación para tomar decisiones acertadas, según Robles (2012). En este
sentido, esta gestión es de gran importancia, ya que sirve de apoyo a la gestión de los
14
sistemas de inventario en lo que tiene que ver con la búsqueda de los recursos financieros
para la compra o adquisición de los bienes necesarios.
Una inadecuada gestión de recursos financieros impactaría de forma negativa sobre la
gestión de los sistemas de inventarios, ya que no se tendrían los recursos necesarios en el
momento oportuno para realizar las compras requeridas.
2.1.7.1.6 Control de gestión
Consiste en la retroalimentación efectiva para el buen funcionamiento del sistema, por lo
tanto es necesario diseñar sistemas de control que permitan detectar deficiencias y así
responder rápidamente ante ellas. Las organizaciones deben estar en la capacidad de medir
sus propios procesos internos a fin de definir acciones cuya implementación contribuya a
mejorar la eficiencia.
Todo esto implica un proceso de medición continua que permita comparar la gestión actual
con estándares predefinidos. Este análisis debe contemplar todos los elementos o factores
internos anteriormente desarrollados a fin detectar fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de cada una de estas funciones, según Peña y Silva (2016).
El sistema de control de gestión debe contemplar la medición del desempeño por medio de
indicadores que reflejen en conjunto toda la operación del sistema, tales como la proporción
de demanda satisfecha, porcentaje de precisión del inventario físico, rotación de inventarios,
grado de obsolescencia, caducidad y pérdidas, retorno sobre la inversión en inventarios, entre
otros.
De igual modo, este sistema tendrá que considerar la evaluación de la gestión de compra
desde el punto de vista de selección y evaluación de proveedores, la gestión de la demanda
en lo relacionado al análisis de datos de demanda y el seguimiento de los pronósticos, las
políticas de inventario seleccionadas para cada artículo y la gestión de información en cuanto
a la disponibilidad y confiabilidad de los datos, la gestión de almacenes en lo asociado con
las mermas y la gestión de la información en lo que respecta a la confiabilidad de la misma,
según Gutiérrez y Vidal (2008).
El control de gestión también constituye un factor interno clave que incide de forma directa
sobre la gestión de los inventarios, ya que una organización que sea capaz de medir sus
procesos internos, podrá, con base en estos resultados, tomar las medidas necesarias en el
caso de presentarse deficiencias que luego conlleven a no alcanzar los objetivos.
15
2.1.7.2 Factores externos
Los componentes externos constituyen, en su mayoría, a un conjunto de parámetros
económicos y regulaciones legislativas que rigen las actividades productivas y comerciales
del contexto, Lópes y otros (2013). De acuerdo a Ponsot (2008), los riesgos en la gestión de
inventarios varían de acuerdo a la cultura económica, financiera y de capitales que se
gestione en el entorno, razón por la cual en países subdesarrollados, los principales factores
que afectan la gestión de los sistemas de inventario en las distintas organizaciones son:
2.1.7.2.1 Control de divisas
El control de cambio es un instrumento de política cambiaria que consiste en regular
oficialmente la compra y venta de divisas en un país. De esta manera, el Gobierno interviene
directamente en el mercado de moneda extranjera, controlando las entradas o salidas de
capital, según Centro Nacional de Comercio Exterior (2014).
Desde el punto de vista de la gestión de sistemas de inventarios, el control cambiario incide
en las decisiones organizacionales, ya que no se otorga las suficientes divisas para adquirir
los recursos necesarios para sus operaciones productivas o comerciales; por lo tanto las
empresas deben recurrir a un mercado no autorizado que termina por distorsionar toda la
cadena de suministro, lo cual afecta drásticamente el precio de los artículos que se producen
y/o comercializan. Igualmente, se presentan inconvenientes para las organizaciones en la
compra y venta de materias primas importadas, ya que el control de cambio restringe las
operaciones financieras que se realicen con cualquier entidad internacional, según Ponsot
(2008).
2.1.7.2.2 Regulación de precios
Se centra en la restricción o control del precio máximo de un bien o servicio, con la intención
de generar igualdad económica en el poder adquisitivo de la población. Esta acción es
propiciada por parte de gobiernos o estados de una nación con el fin de colocar un límite de
actuación en los agentes estableciendo sanciones para sus operaciones.
2.1.7.2.3 Restricción de abastecimiento
Las organizaciones, cada día presentan inconvenientes para suministrar de manera adecuada
a la población los bienes y servicios producidos, por lo que se genera poca disponibilidad de
los mismos en sus establecimientos, lo cual es ocasionado por el conjunto de factores
externos ya mencionados, Padrón (1998).
El almacenamiento de stocks en las empresas se ve afectado por la existencia de la regulación
de precios, por la incidencia de un control de compra de divisas para las operaciones
16
productivas y las restricciones en cuanto a los trámites aduanales para los procesos de
importación. Todo esto limita la gestión de inventarios en lo que tiene que ver con la
adquisición de recursos e insumos para generar productos y de bienes terminados, en el caso
del sector manufacturero y del sector comercial, según Ponsot (2008).
Aunado a esto, también se presenta otra distorsión asociada al acaparamiento por parte de
algunas personas jurídicas y naturales para evitar que sus productos sean vendidos a un
mínimo costo sin obtener ganancias puntuales, y el agente especulativo para encarecer los
precios de los bienes al momento de su adquisición, además de mantener inventarios de
productos por la incertidumbre que representa conseguirlos en el futuro.
El análisis teórico de gestión de inventarios permite deducir que, la poca disponibilidad de
productos en el mercado tiene una importante relación con la gestión de los sistemas de
inventarios, ya que al momento de tener pocos artículos, su precio se incrementa
notablemente y el nivel de servicio en las organizaciones tiende a disminuir, lo cual conlleva
al incremento de costos por faltantes y pérdida de clientes en las empresas.
La poca disponibilidad de productos conlleva, además a restricciones de abastecimiento por
parte de los proveedores, la cual se refiere a la falta de capacidad y/o compromiso de los
mismos de cumplir con los pedidos requeridos por parte de las organizaciones para poder
llevar a cabo sus operaciones productivas o comercializadoras.
Por otro lado, Lópes et al. (2013) añaden que las importaciones corresponden un factor
fundamental para la adquisición de recursos e insumos siempre y cuando los trámites
relacionados a su gestión contribuyan de manera eficiente a las organizaciones. Si se tienen
procedimientos complejos, costos administrativos elevados y entregas tardías de mercancía
en las aduanas, se genera a corto plazo pérdidas en las empresas, ya que los proveedores no
logran satisfacer correctamente la orden de compra trayendo como consecuencia costos en
función de las devoluciones, escasez en los materiales o productos requeridos y en extremos
casos, deterioro de las relaciones comerciales entre el proveedor y la organización, todo esto
incide negativamente en la gestión de sistemas de inventario.
2.2 La cadena de abastecimiento

Definición
La cadena de abastecimiento se entiende como la red y estructura, física, virtual y relacional,
en la que se desarrollan todas las prácticas comerciales, entre proveedores, productores,
distribuidores y consumidores (Jhonson et al, 1999). Tiene por objeto, generar valor en cada
17
transacción e integrar los distintos actores, los cuales, sólo mediante sistemas logísticos
diseñados intencionalmente logran los objetivos competitivos de tiempo, valor, modo y
lugar, tanto para las organizaciones como para los individuos. También es necesario hacer
referencia al significado de administración de la cadena de abastecimiento, a tal punto que
se afirma que en la actualidad no compiten las empresas individuales sino las cadenas de
abastecimiento (Giannakis y Croom, 2004).
Según Beltrán y Burbano (2002), la cadena de abastecimiento se define como la integración
de procesos claves del negocio, que van desde los proveedores hasta el usuario final y
proporcionan productos, servicios e información que agrega valor a los clientes y demás
implicados (comunidad, accionistas, gobierno, etc.). Asimismo, señalar que los procesos
claves del negocio de la cadena de abastecimiento se identifican como:
 Administración de las Relaciones con los Clientes (Customer Relationship
Management CRM)
 Administración del servicio al Cliente
 Administración de la Demanda
 Despacho de Pedidos
 Procesos de Producción
 Abastecimiento
 Desarrollo y Comercialización de Productos
 Manejo de Devoluciones (Logística Reversiva).
Por su parte, en la Décima Conferencia de Ingeniería y Tecnología de Latino América y
Caribe (2012) se mencionó que, cuando se habla de gestionar la cadena de suministros
hacemos referencia a palabras clave como: planificación, organización y control de las
actividades que conforman la misma. Dentro de esta gestión también se encuentra la
distribución de recursos financieros, de productos o servicios de información. Todo con el
fin de maximizar el valor agregado del producto que llegará a manos del consumidor final,
en proporción directa al disminuir los costos de la empresa.
Una cadena de suministros gestionada eficaz y eficientemente logra entregarle al cliente el
producto apropiado, con el precio pactado, en el lugar pactado y con los requerimientos
establecidos y en el tiempo exacto.
En tal sentido, los citados autores concluyeron que los requerimientos básicos para la gestión
exitosa de la cadena de abastecimiento son: el soporte ejecutivo, el liderazgo, el compromiso
con el cambio, el empoderamiento y el benchmarking.
18
Importancia
Según Velásquez y Rodríguez (2003), la cadena de abastecimiento engloba procesos del
negocio, las personas, la organización, la tecnología y la infraestructura física que permite
la transformación de materias primas en productos y servicios intermedios y terminados que
son ofrecidos y distribuidos al consumidor para satisfacer la demanda.
El éxito de una organización que reduce los costos y que satisface las necesidades de sus
clientes depende de la gestión de la cadena, de su integración y flexibilidad, de su control en
tiempo real y de la fluidez de la información.
Por su parte, Martin (1994) señala que la administración de cadena de abastecimiento ha
surgido como una de las herramientas más poderosas con las que contamos hoy en día para
el mejoramiento de los negocios. Los proveedores, fabricantes, distribuidores, detallistas y
un buen número de organizaciones de servicios han descubierto que deben transformar sus
operaciones y tácticas o resultarán vencidos por competidores con redes de abastecimiento
más innovadoras y agresivas.
Principios
De acuerdo a lo indicado en la Décima Conferencia de Ingeniería y Tecnología de Latino
América y Caribe (2012), para que la alta dirección pueda desarrollar, gestionar y llevar a
cabo de la manera más adecuada la cadena de suministro, se deben tener en cuenta los
siguientes lineamientos: clasificar a los clientes por la necesidad del servicio que requiere,
diseñar la red logística de acuerdo a la clasificación en necesidad y rentabilidad de los
clientes, la cadena de suministros debe gestionar su cambio conforme el mercado también
cambia, el producto final debe ser diferenciado lo más cerca posible del cliente, los
proveedores deben ser estratégicamente seleccionados y tratados, la cadena de suministro
debe estar complementada por una estructura tecnológica correctamente diseñada y se debe
establecer un sistema de medición de rendimiento y desempeño en todas y cada una de las
áreas de la cadena de suministro.
19
Figura 3. Cadena de suministro integrada.
Adaptado de “10th Latin American and Caribbean Conference for Engineering and Technology”, 2012
Clasificación
De acuerdo a diversos autores la cadena de abastecimiento está conformado por tres etapas
y/o fases funcionales: provisión, producción y distribución, a continuación pasaremos a
definir cada uno de ellos:
Tabla 3
Etapas de la cadena de abastecimiento
Etapa Descripción
Provisión o Esta etapa está relacionada con la función logística de compra o
aprovisionamiento adquisición de materias primas, insumos, los cuales intervienen en
el desarrollo de actividades de fabricación o producción. En esta
etapa no solo debe tener en cuenta los costos relacionados con las
compras sino también los costos de almacenamiento posterior o
20
inventario, costos de reclamación a proveedores, costos de
reposición por parte del proveedor, costo de inspección, costos de
comunicación con el proveedor y costo de desarrollo de
proveedores, lo que concluye el costo total de compras (CTC)
particular (Carranza, Sabría, 2005).
La etapa de aprovisionamiento, debe también tener en cuenta el
enlace con la etapa de producción. Provisión debe responder a las
necesidades de las áreas productivas suministrando confiablemente
materias primas e insumos que cumplan con las necesidades del
producto final y minimicen al mismo tiempo los costos de
inventarios de materias primas. La utilización de filosofías justo a
tiempo (JIT), permite tener una relación de proveedores con bajos
niveles de inventario y altos niveles de servicio, que busca optimizar
simultáneamente el desempeño de los procesos y los costos
(Christopher, 2006).
Producción Más allá del proceso propio de producción que una compañía
manufacturera o de servicios pueda establecer, la cadena de
abastecimiento se enfoca en definir el proceso de comunicación que
existe entre esta etapa de la cadena, la etapa aprovisionamiento y
posteriormente las necesidades de despacho a los clientes,
distribuidores, almacenes y otros. (Díaz, García y Porcell, 2008).
Asimismo mencionan que tradicionalmente los costos de
producción incluyen, mano de obra, materiales y costos indirectos
de fabricación, teniendo en cuenta la clasificación como variables y
fijos, los cuales deben ser asignados a cada uno de los productos de
acuerdo con el tiempo de proceso, las necesidades de materiales y
cualquier otra actividad que se lleve a cabo para el procesamiento
del producto. Esta sencilla medición y su forma de aplicación
acompañada de la aplicación eficiente de los estándares de proceso
en cada una de las etapas de la cadena logística es la que hace que
el empresario tome las decisiones correctas en su organización a
menores costos.
21
Distribución Una vez finalizado el proceso de producción el producto final debe
ser transportado hasta su destino final, de acuerdo con el acuerdo
realizado entre el productor y el cliente, quienes determinan el lugar
de entrega y el medio de transporte para su arribo, asimismo los
costos inherentes a esta transacción (Díaz, García y Porcell, 2008).
De igual modo aluden la importancia del proceso de distribución se
centra entonces en todos los procedimientos y requerimientos
necesarios para asegurarnos que el cliente reciba el producto de
acuerdo con sus necesidades. Es de anotar que la empresa que se
esmera en utilizar las mejores prácticas en procesos logísticos de
distribución, generan aparentemente unos mayores costos en la
cadena de abastecimiento que deben ser analizados cuidadosamente
como parte integral del producto, pero que sus beneficios
posteriores se verán recompensados en menores tiempos de entrega,
mayor satisfacción de los clientes y unas devoluciones mínimas de
productos defectuosos o maltrechos por su manipulación.
Nota: Tomado de 10th Latin American and Caribbean Conference for Engineering and
Technology, 2012.
2.3 Toma de decisiones financieras

Toma de decisiones
2.3.1.1 Definición
Salinas y Rodríguez (2010), señalan que tomar decisiones es una actividad cotidiana; todos
los días decidimos sobre diversos asuntos y temas: el vestido, la comida, los objetos y, por
supuesto, sobre nuestras ideas y proyectos. En todos estos casos, el objetivo es valorar las
condiciones, para tomar la decisión más acertada. Y resaltamos la expresión en todos los
casos, puesto que las decisiones adecuadas en un contexto específico podrán no ser lo
esperado en otro. En tal sentido, el autor manifestó que las decisiones son contextuales,
depende de las situaciones, las circunstancias, las metas, los propósitos y los resultados
esperados.
2.3.1.2 Clasificación
Según Mimbrero (2015), existe una clasificación por niveles de la toma de decisiones, las
mismas que tienen efectos a medio y largo plazo, tal y como se advierte en la Figura 4:
22
Figura 4. Clasificación de la toma de decisiones.
Adaptado de “Toma de decisiones. Aspectos psicosociales críticos en la gestión de los RRHH, Master de
Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones”, por la Universidad Autónoma de Barcelona, 2012
2.3.1.3 Metodología para la toma de decisiones

De acuerdo a lo señalado por Canós, et al. (2012), si la habilidad para tomar decisiones se
aprende, también se puede practicar y mejorar. Parece ser que las personas hábiles en la toma
de decisiones tienen capacidad para clasificar las distintas opciones según sus ventajas e
inconvenientes y, una vez hecho esto, escoger la que parece mejor opción.
Tabla 4
Los cinco (5) pasos para tomar una decisión
Proceso Detalle
Paso Nº 1 Definir el Con este paso hay que procurar responder a la
problema pregunta de ¿Qué es lo que se desea conseguir en esa
situación?
Paso Nº 2 Buscar En este paso es importante pensar en el mayor
alternativas número de alternativas posibles, ya que cuantas más
se nos ocurran, más posibilidades tendremos de
escoger la mejor. Es importante evitar dejarnos llevar
por lo que hacemos habitualmente o por lo que hacen
los demás. Si no se nos ocurren muchas alternativas,
pedir la opinión de otras personas nos puede ayudar
a ver nuevas posibilidades.
23
Paso Nº 3 Valorar las Se deben considerar los aspectos positivos y
consecuencias de negativos que cada alternativa puede tener, a corto y
cada alternativa largo plazo, tanto para nosotros como para otras
personas. Para llevar a cabo este paso correctamente,
muchas veces no es suficiente la información con la
que se cuenta. En este caso es necesario recabar
nuevos datos que ayuden a valorar las distintas
alternativas con las que se cuenta. Por ejemplo, una
persona que quiere empezar a practicar algún
deporte, a la hora de valorar las diferentes
alternativas, si no dispone de datos suficientes,
deberá́ recabar información sobre: donde se puede
practicar los distintos deportes sugeridos; qué
material se necesita; necesidad de un aprendizaje
previo, qué costes tienen, etc. Para cada una de las
alternativas por separado, haremos una lista de todas
las ventajas y desventajas que comporta.
Seguidamente, daremos una puntuación de 0 a 10 a
cada ventaja y a cada inconveniente en función de su
importancia, teniendo en cuenta que: 0 es “nada
importante” y el 10 significa que es “esencial o muy
importante”. Finalmente, una vez puntuada cada
ventaja y cada inconveniente en esa escala, se suman
los números dados a todas las ventajas por un lado y
todos los inconvenientes por otro. Si el resultado es
positivo es que tiene más ventajas ó estas son más
importantes que los inconvenientes
Paso Nº 4 Elegir las Una vez que se ha pensado en las alternativas
consecuencias de disponibles y en las consecuencias de cada una de
cada alternativa ellas, habrá que escoger la más positiva o adecuada.
Una vez que se han valorado las distintas
alternativas, hay que compararlas entre sı́, escoger la
que más nos satisfaga. Como normal general, aquella
24
que tenga más ventajas que inconvenientes, o si
utilizamos el procedimiento matemático, aquella
alternativa que tiene el número positivo más alto. A
veces la mejor alternativa no es ninguna de las
propuestas sino que surge como combinación de
varias de las propuestas. En el ejemplo, podemos
decidirnos por un deporte concreto (futbol,
baloncesto, tenis, etc.) o se puede optar por escoger
varios que sean complementarios (por ejemplo, la
natación para estar en forma y el futbol como forma
de relacionarse con los amigos/as).
Paso Nº 5 Aplicar la Una vez elegida, deberemos responsabilizarnos de la
alternativa decisión tomada y ponerla en práctica. Además
escogida y debemos preocuparnos por evaluar los resultados,
comprobar su los con lo que podremos cambiar aquellos aspectos de la
resultados son situación que todavía no son satisfactorios y además
satisfactorios podremos aprender de nuestra experiencia.
Nota: Tomado de la Institución Educativa Gabriel Restreno Moreno – Sede Santa
Bernardita, 2015.
Decisiones financieras
Según Gutiérrez (2008), el objetivo del gerente financiero es maximizar el mercado de la
empresa, éste debe ser el criterio fundamental que guíe sus decisiones financiera, obviamente
enmarcadas dentro de los principios y objetivos de la empresa. Por lo tanto, las decisiones
de inversión, financiamiento y operación que adopte hoy serán de vital importancia para la
supervivencia, rentabilidad y el crecimiento de la empresa en el futuro.
Al respecto, la relación que hay entre el objetivo del gerente financiero, con las funciones
que debe cumplir y los objetivos de la empresa, son las siguientes:
25
El gerente financiero y el El gerente financiero y el El gerente financiero y el
objetivo de supervivencia de la objetivo de generación de objetivo de crecimiento de la
empresa utilidades de la empresa empresa
• Esta relacionado con la liquidez • Esta relacionado con las áreas • Esta relacionado con la
de la empresa a corto plazo y su de operación (producción y administración de la inversión y
capacidad para responder por ventas) y el aporte del gerente la distribución de las utilidades.
los compromisos. financiero es financiar las • Las decisiones de inversión han
• En ese sentido tiene que ver con operaciones de la empresa. acaparado la atención de la
los activos y pasivos corrientes. • En ese sentido estas decisiones administración financiera, dada
• La supervivencia de la empresa repercuten directamente en las la importancia de las inversiones
esta totalmente bajo la utilidades. para actualizar las empresas y la
responsabilidad del área necesidad de financiear dichas
financiera. inversiones.
Figura 5. Objetivo de la Gerencia Financiera.

Adaptado de “Modelos financieros con Excel”, por Gutiérrez, 2008
Considerando lo señalado, el autor concluye que el gerente financiero debe evaluar el

impacto que tendrán sus decisiones en los resultados financieros futuros de la empresa y
cómo contribuirá esas decisiones a alcanzar los objetivos.
Asimismo, indicó que la administración financiera se refiere a la adquisición, el
financiamiento y la administración de activos, con algún propósito general en mente.
Entonces, la función de los administradores financieros en lo tocante a la toma de decisiones
se puede dividir en tres (3) áreas principales:
Tabla 5
Áreas principales para la toma de decisiones de la administración financiera
Decisiones de inversión Decisiones de Decisiones de
financiamiento administración de activos
Ejemplo de toma de Ejemplo de toma de Ejemplo de toma de
decisión: ¿Qué cantidad de decisión: ¿Se realizará decisión: ¿Es mejor
los activos totales de la pago de dividendos a los adquirir activos circulares
empresa se destinarán a la accionistas de la empresa? o activos fijos?
caja o al inventario?
Nota: Tomado de “Modelos financieros con Excel”, por Gutiérrez, 2008.
Por su parte, Álvarez y Abreu (2008) han precisado que la toma de decisiones acertadas
requiere de la planificación de estratégicas financieras, a fin de no llevar a la quiebra la
empresa.
Por ello, dado que la mayor parte de las decisiones empresariales se miden en términos
financieros, el papel del administrador financiero en la operación de la empresa resulta de
26
vital importancia. Así́ pues, todas aquellas áreas que constituyen la organización de negocios
- contabilidad, manufactura, mercado, personal, investigación y otras- requieren de un
conocimiento mínimo de la función administrativa financiera.
Los estados financieros que se utilizan para medir si la empresa anda bien o mal son: Estado
de resultados, balance general, estado de las utilidades retenidas, y estados de flujos de
efectivo. En base a ellos se derivan una serie de razones financieras que se utilizan para su
medición (Moreno, 2003). En base a los estados financieros antes mencionados, se derivan
una serie de razones financieras para medir el desempeño de empresa económicamente. “Las
razones financieras están diseñadas para revelar los puntos relativamente fuertes y débiles
de una empresa” (Besley y Brigham pp.132). Estas pueden ser las razones de liquidez,
razones de administración de los activos, razones de administración de deudas, razones de
rentabilidad, y las razones de valor de mercado (Moreno, 2003).
Según Moreno (2003), los estados financieros sirven para distintas funciones, entre ellas
están:
 Tomar decisiones sobre inversión y crédito, lo que requiere conocer la estructura
financiera, la capacidad de crecimiento de la empresa, su estabilidad, y
redituabilidad.
 Evaluar la solvencia y liquidez de la empresa, así́ como su capacidad para generar
fondos.
 Conocer el origen y las características de sus recursos para estimar la capacidad
financiera de crecimiento.
 Formarse un juicio sobre los resultados financieros de la administración en cuanto a
la rentabilidad, solvencia, generación de fondos, y capacidad de crecimiento”
(Moreno, pp.5).
Adicionalmente, el referido auto indica que la información financiera que es importante es
aquella en la que impacta en los resultados de la empresa, debe ser importante la información
en la que nos basamos para tomar decisiones en la empresa. Esta información es
indispensable para la toma de decisiones, por lo que es importante preparar y analizar de
manera inteligente la información financiera con la que contamos. Esta también debe de
incluir análisis de tendencias, ya que no solo es importante tener los resultados, como
también es importante anticiparnos a lo que pueda pasar.
27
Estados financieros
El IASB, Comité de Normas Internacionales de Contabilidad (International Accounting
Standards Committee), pretende que las entidades reporten una información financiera
transparente y comparable, que esté a disposición de los distintos agentes económicos
interesados.
Ahora bien, según Perea et al (2006), la presentación de estados financieros en ambiente
NIIF está orientada a suministrar información financiera con propósito general, es decir,
información vinculada a la situación financiera (activos, pasivos y patrimonio), rendimiento
financiero (ingresos y gastos), flujos de efectivo e información adicional; que sea útil a los
actuales y potenciales inversores, prestamistas y acreedores, en sus procesos de toma de
decisión.
Conviene puntualizar que el Marco Conceptual para la Información Financiera del IASB
(2014) delimita, en sus párrafos OB2 al OB5, como principales destinatarios a los inversores,
prestamistas y acreedores. El estado ideal es que los importes de las partidas reconocidos en
los estados financieros elaborados conforme a NIIF, sean el producto de la aplicación de
métodos de valoración objetivos, que controlen los sesgos, criterios y conveniencias de los
preparadores de los estados financieros, que representen fielmente la realidad de la entidad,
que sean confiables, comprensibles y comparables por distintos usuarios a nivel
internacional.
No obstante, criterios valorativos como el valor razonable y variables como el deterioro de
valor de los activos, por citar algunos ejemplos, son fuentes claves de incertidumbre y
subjetividad que están presentes en estados financieros preparados de acuerdo a las NIIF.
Resultando evidente la amplia potestad, en términos valorativos, que el cuerpo normativo
del IASB le concede a la gerencia de la entidad.
Indudablemente, el análisis e interpretación que los usuarios interesados realiza acerca de la
información financiera de una entidad, estará supeditada, en gran medida, a las decisiones
tomadas por la gerencia al momento de confeccionar su información a reportar.
2.3.3.1 Finalidad de los estados financieros
De acuerdo a lo señalado en el párrafo 7 de la Norma Internacional de Contabilidad (NIC)
Nº 1 “Presentación de estados financieros”, los estados financieros constituyen una
representación estructurada de la situación financiera y del rendimiento financiero de la
entidad. El objetivo de los estados financieros con propósitos de información general es
suministrar información acerca de la situación financiera, del rendimiento financiero y de
28
los flujos de efectivo de la entidad, que sea útil a una amplia variedad de usuarios a la hora
de tomar sus decisiones económicas. Los estados financieros también muestran los
resultados de la gestión realizada por los administradores con los recursos que se les han
confiado. Para cumplir este objetivo, los estados financieros suministrarán información
acerca de los siguientes elementos de la entidad:
(a) activos;
(b) pasivos;
(c) patrimonio neto;
(a) gastos e ingresos, en los que se incluyen las pérdidas y ganancias;
(b) otros cambios en el patrimonio neto; y
(c) flujos de efectivo.
Esta información, junto con la contenida en las notas, ayudará a los usuarios a predecir los
flujos de efectivo futuros y, en particular, la distribución temporal y el grado de certidumbre
de los mismos.
2.3.3.2 Componentes de los estados financieros
De acuerdo a lo señalado en el párrafo 7 de la Norma Internacional de Contabilidad (NIC)
Nº 1 “Presentación de estados financieros”, un conjunto completo de estados financieros
incluirá los siguientes componentes:
(a) balance;
(b) cuenta de resultados;
(c) un estado de cambios en el patrimonio neto que muestre:
(i) todos los cambios habidos en el patrimonio neto; o bien
(ii) los cambios en el patrimonio neto distintos de los procedentes de las transacciones con
los propietarios del mismo, cuando actúen como tales;
(d) estado de flujos de efectivo; y
(e) notas, en las que se incluirá un resumen de las políticas contables más significativas y
otras notas explicativas.
Ratios financieros
Según Aching (2005) los ratios son razones, es decir, la relación entre dos o más números,
son conjuntos de índices, resultados de relacionar dos cuentas del estado de situación
financiera o del estado de resultados. Estos ratios nos proveen información que permite
tomar decisiones acertadas a quienes están interesados en la empresa.
29
Asimismo, manifiesta que los ratios nos sirven para determinar la magnitud y dirección de
los cambios sufridos en la empresa durante un determinado periodo de tiempo. Estos ratios
se dividen en cuatro grandes grupos:
•Miden la capacidad de la empresa para atender

Índices de liquidez sus obligaciones de corto plazo.
•Miden la utilización del activo y comparan cifras

Índices de gestión o actividad de ventas con el activo total, el inmovilizado
material, el activo circulante o los demás que lo
integren.
Índices de solvencia, •Estas razones relacionan recursos y

endeudamiento o compromisos.
apalancamiento
•Evalúan la capacidad de la empresa para

Índices de rentabilidad generar riqueza (rentabilidad económica y
financiera).
Figura 6. Clasificación de los ratios financieros.

Adaptado de “Ratios financieros y matemáticas de la mercadotécnica”, por Aching, 2005.
Dentro de lo mencionado líneas previas, según el autor en mención, pasaremos a detallar los
índices de gestión y los de rentabilidad que tienen que ver con el tema que se trata.
2.3.4.1 Índice de gestión
Estos miden la efectividad y eficiencia de la gestión. Evidencia como se manejó la empresa
en lo referente a cobranzas, ventas al contado, inventarios y ventas totales. Estos ratios
involucran una comparación entre ventas y activos necesarios para soportar el nivel del
mismo. Para el caso de los inventarios expresan la rapidez con que se convierten en efectivo
según lo manifestado por nuestro autor Aching (2005). Dentro de este tipo de ratios nos
enfocaremos en el ratio de rotación de inventarios:
 Rotación de inventarios: Pondera el tiempo que demora la inversión en inventarios
hasta convertirse en efectivo y permite saber el número de veces que esta inversión
va al mercado, en un año y cuántas veces se repone. Existen varios tipos de
inventarios. Una empresa que transforma materia prima, tendrá tres tipos de
inventarios: el de materia prima, el de productos en proceso y el de productos
terminados. Si la empresa se dedica al comercio, existirá un sólo tipo de inventario,
denominado contablemente, como mercancías o mercaderías.
30
 Periodo de la inmovilización de inventarios o rotación anual: Según lo manifestado
por Aching (2005) este periodo viene a ser el número de veces que permanecen
inmovilizados o rotan los inventarios durante el año. Para lograr esta conversión de
días a número de veces que la inversión mantenida en productos terminados va al
mercado, se divide entre 360 días que tiene un año. Entonces la formula será la
siguiente:
Rotación de inventarios = Inventario promedio = 360 días
Costo de ventas
Como resultado de la formula nos dará el número de días que los inventarios van al mercado.
Asimismo, también nos muestra que a mayor rotación mayor movimiento de capital
invertido en inventarios y más rápida recuperación de la utilidad que tiene cada unidad de
producto terminado.
El autor manifiesta que también hay otra de forma de calcular la rotación de inventario, como
una indicación de la liquidez.
Rotación de inventarios = Costo de ventas = veces
Inventario promedio
Este resulta nos muestra la rapidez con que cambia el inventario en cuentas por cobrar por
medio de las ventas. Mientras más alta sea la rotación de inventarios, más eficiente será el
manejo del inventario de una empresa.
2.3.4.2 Índice de rentabilidad
Según lo mencionado en Aching (2005) estos ratios miden la capacidad de generación de
utilidad por parte de la entidad. Tienen por finalidad mostrar el resultado obtenido a partir
de ciertas decisiones y políticas seguidas en la administración de los fondos empresariales.
Asimismo, expresan el rendimiento de la empresa en relación con sus ventas, activos o
capital. Es muy importante conocer estas cifras, ya que la empresa necesita producir utilidad
para subsistir, según lo manifestado por el autor.
Dentro de los indicadores de rentabilidad existen muchos, se mencionara algunos más
importantes: rentabilidad sobre activos totales y margen bruto y neto sobre ventas.
 Rendimiento sobre la inversión: este se obtiene dividiendo la utilidad neta entre los
activos totales de la empresa, para establecer la efectividad total de la administración
de los recursos disponibles de la empresa para generar utilidad. La fórmula es la
siguiente:
31
Rendimiento sobre la inversión = Utilidad neta = %
Activo total
El resultado de esta fórmula quiere decir que por cada sol invertido en los activos
produjo ese año un rendimiento de X% sobre la inversión. Los indicadores altos
expresan un mayor rendimiento en las ventas y del dinero invertido, nos manifiesta
el autor.
 Margen bruto y neto de la utilidad: Para dicho índice financiero, se consideran los
siguientes ratios:
a) Margen bruto: este ratio relaciona las ventas menos el costo de ventas con las
venta, con el objetivo de obtener cuanto se obtuvo de utilidad por cada sol
vendido, después de que la empresa logre cubrir el costo de los bienes que
produce o vende.
Margen de utilidad bruta = Ventas - Costos de ventas = %
Ventas
b) Margen neto: esta rentabilidad es más específico, relaciona la utilidad liquida con
el nivel de ventas netas. Mide el % de cada UM de ventas que queda después de
que todos los gastos, hayan sido deducidos. Cuanto más grande sea el margen
neto de la empresa será muchísimo mejor.
Margen neto de utilidad = Utilidad neta = %
Ventas netas
Este ratio permite apreciar si la gestión realizada durante el periodo de análisis
está retribuyendo a los accionistas
Finalmente cambiando de autor, según Vidal (2010, p.19-20) aquí algunos factores por los
cuales los inventarios tienen gran importancia sobre las organizaciones, desde el punto de
vista de la gestión administrativa y de la competitividad de la empresa, son los siguientes:
 Los inventarios representan el segundo sistema más importante, después del
transporte, para muchas empresas.
 Una gran proporción de los activos corrientes está compuesta por los inventarios.
 El mantenimiento y manejo de los inventarios es costoso para las organizaciones;
puede llegar a representar junto con el almacenamiento, entre un 15 y un 30% de los
costos totales de la logística. Sin embargo, el mantenimiento de los inventarios
pueden constituir ahorros por economías de escala en otros costos, como pueden ser
transporte, compra y producción, logrando reducción de los precios de los productos.
32
 El manejo de los inventarios tiene un impacto significativo sobre la gestión
administrativa, ya que afecta directamente a los estados financieros de la empresa
como son el estado de situación financiera y el estado de resultados. Del mismo
modo, algunos indicadores podrían verse significativamente afectados tales como la
relación de activos corrientes y pasivos corrientes y el retorno sobre la inversión
(ROI). Narasimhan et al (1996) presentan por ejemplo, la siguiente expresión para el
cálculo del ROI:
ROI = Ventas – Costo de los productos vendidos
Existencias físicas + Cuentas por cobrar + Inventarios
En la fórmula previa, se observa el impacto del nivel de inventarios sobre este
indicador de eficiencia, el cual es de uso frecuente en el campo administrativo.
Asimismo, es importante resaltar, sin embargo, que actualmente, existe mucho
debate sobre el papel del mejoramiento del inventario como un indicador de
desempeño financiero global de la empresa. Cannon (2008) presenta un estudio para
analizar esta correlación; el autor utiliza cuatro indicadores de desempeño global de
la empresa: el ROI, el retorno sobre los activos (ROA, Return on Assets) y otros dos
indicadores más complejos basados en mercadeo, los cuales según el autor, miden
de forma más precisa el desempeño global de la empresa que los indicadores
meramente contables como el ROI y el ROA. Ahora el resultado del estudio indicó,
que en general no existe relación entre el mejoramiento del inventario y el desempeño
de la empresa. Es decir, no siempre el efecto de la reducción de inventarios y del
mejoramiento de la rotación, conlleva de manera automática al mejoramiento del
desempeño global de la organización. Vidal (2010).
2.4 La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento y su impacto en la toma de
decisiones financieras
Las relaciones que mantiene la empresa en el entorno en que se desempeña la organización
por su naturaleza, conlleva a distintas relaciones con los proveedores.
En ese sentido, la gestión de inventarios se asocia a un problema de toma de decisiones cuyas
variables más significativas son: ¿cuánto producir o adquirir? y ¿cuándo pedir?, ya que
reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no poder
satisfacer la demanda y de obstaculizar las operaciones de la empresa. La gestión de
inventarios permite determinar la cantidad de inventario del producto que debe mantenerse.
(Tamayo, 2016).
33
Adicionalmente, según Gallego (2012) debe tenerse cuenta que la gestión de inventarios
puede estar la clave del éxito y de los resultados económicos, toda vez que efectuar una
adecuada gestión de inventario considera:
 Tener una información clara y precisa sobre la oferta que tenemos y a quien nos
dirigimos.
 Conocer las especificaciones de calidad que queremos exigir a las materias primas o
productos que se adquiere.
 Disponer de información sobre proveedores y sus ofertas/productos.
 Realizar un control de las mercancías, a fin de cautelar la cantidad y calidad.
 Realizar el almacenaje y distribución de forma conveniente para su conservación.
 Efectuar un mayor control de los productos con fecha de caducidad inmediata.
 Utilizar un método de inventario eficiente.
 Desarrollar programación reales del uso de la materia prima.
 Determinar la rotación de inventarios es fundamental, de lo contrario los stocks
representarán un coste que grava la operación.
En tal sentido, conocer el impacto de la gestión de inventarios en la cadena de
abastecimiento, es relevante para identificar los riesgos y preparar la toma de decisiones,
considerando los factores internos y externos que inciden en sus actividades continuas:
Factores internos: - Estados
- Gestión de compras Financieros
- Gestión de la demanda - Ratios
- Gestión del almacén Financieros
- Gestión de la información
- Gestión de los recursos
financieros
- Control de gestión Gestión de
inventarios en la Toma de
Factores externos: cadena de deciciones
- Control de divisas
abastecimiento financieras
- Regulación de precios
- Restricción de
abastecimiento
Figura 7. La gestión del inventario en la cadena de abastecimiento y su impacto financiero y tributario.

Elaboración Propia.
2.5 Empresas que realizan actividades de restaurantes

Origen
Los restaurantes tienen una enorme diversidad de ofertas, dimensiones y objetivos, genera
organizaciones de toda tipología, cuya representación se realiza a través de una persona
34
física o jurídica. En cualquier organización entra en juego recursos humanos y materiales de
acuerdo a los objetivos de la empresa y, como es natural, no son los mismos que un
restaurante de comida rápida, o uno familiar o uno de alta cocina. Según el autor, hoy en día
y de cara al futuro de alertar que se presenta para las empresas que realizan actividades de
restaurantes, se debe cimentar en estructuras y criterios que deben ser diferentes a los de las
últimas décadas, pues su gestión debe desarrollarse a través de lo que significa la verdadera
calidad. (Gallego, 2012).
Figura 8. Organización de hoy.

Adaptado de “Gestión de alimentos y bebidas para hoteles, bares y restaurantes”, por Gallego, 2012
A manera de resumen, el autor (Gallego, 2012) realizó los aspectos que deben ser
considerados dentro de la gestión de la cocina, pues que en la mayoría de casos no se tiene
en consideración la totalidad de tangibles e intangibles que se manejan en las empresas que
realizan actividades de restaurantes.
35
Figura 9. Gestión de la cocina interior.
36
Figura 10. Gestión de la cocina interior.
Características importantes
De acuerdo a lo señalado por González et al. (2013), el aprovisionamiento en el restaurante
se hace a criterio de expertos y se tienen en cuenta los productos de mayor salida y los
períodos en el año en que con mayor frecuencia se produce este fenómeno, sin realizar un
análisis fundamentado del comportamiento de la demanda. Esta situación provoca altos
costos, encontrándose en correspondencia con lo planteado por Lópes, et al (2013) acerca de
que los problemas fundamentales en el bajo nivel de gestión logística y de redes de valor,
están asociados a aspectos de formación del personal y de gestión más que a problemas de
infraestructura.
Dentro de los problemas que afectan directamente el indicador de costo se encuentran las
constantes pérdidas de los productos dentro del almacén por concepto de merma.
37
Uno de los procesos que ha adquirido cada vez mayor relevancia en las organizaciones es el
de atención a clientes. Para el caso de las empresas del sector gastronómico, como son los
restaurantes, se trata de un proceso clave; toda vez que según Johnston et al. (2008), los
atributos que más valoran los clientes de un restaurante, son: el precio, el tiempo de atención,
la localización, el ambiente y la calidad de la comida. En el mercado de los restaurantes, al
igual que en otros mercados, la alternativa de modificar los precios para ajustar la oferta a la
demanda, como una forma de racionar la demanda, tiende a ser más costosa que hacerlo
mediante colas de espera.
En este sentido se hace mención a un racionamiento eficiente cuando es preferible hacer
esperar a nuevos clientes a variar el costo del menú de acuerdo a la demanda (DeGraba,
2004; Folmer y Leen, 2013). En los restaurantes, el tiempo de espera se encarga de ajustar
el exceso de demanda hasta equilibrarlo con la oferta del servicio, racionando a los
consumidores en vez de aumentar los precios.
De acuerdo a lo señalado por Chávez et al. (2005), las organizaciones de servicios poseen
características distintivas respecto a las fabricantes de bienes que han sido ampliamente
tratadas y reconocidas en la bibliografía tanto a nivel internacional como nacional. Los
aspectos que ejercen una influencia directa sobre la gestión de su capacidad, y su necesaria
adaptación a la demanda son los señalados en la siguiente tabla:
Tabla 6
Características principales de las empresas de servicio
Característica Descripción
Intangibilidad Una de las características principales que diferencian bienes y
servicios es que éstos últimos no tienen consistencia física que
nos permitan apreciarlos a través de los sentidos. Desde el punto
de vista que nos ocupa, esta naturaleza intangible dificulta la
medición de la capacidad productiva de estas organizaciones así
como la determinación de una unidad de medida agregada que
nos permita planificar, ejecutar y controlar los planes de
producción. En el caso de un fabricante de automóviles
podríamos hablar de coches producidos al año pero en el caso de
un hotel podríamos hacer referencia a “habitaciones tipo”
ofrecidas al año. Además, desde la óptica de la demanda, hemos
de reconocer que el acto de compra de muchos servicios suele
38
apoyarse en criterios de difícil cuantificación, lo que complica
cualquier tipo de previsión sobre la misma.
Heterogeneidad Los principales causantes de la variabilidad en el proceso de
prestación del servicio son el prestatario y el perceptor del
mismo. Todo ello puede provocar una gran variabilidad en la
duración de la prestación del servicio (Haksever et al., 2000)
haciendo que el tiempo necesario para servir a un determinado
número de clientes sea difícil de predecir. Por ejemplo, el tiempo
dedicado al registro de un cliente en el hotel puede variar
dependiendo de si el cliente se ha hospedado con anterioridad, si
ha realizado reserva previa o no, etc. Esto nos puede llevar a
subestimar o sobrestimar la capacidad necesaria. Al igual que la
intangibilidad, dificulta la definición de la unidad de medida de
la capacidad.
Carácter perecedero El carácter perecedero de los servicios engloba dos
características: de una parte, su imposibilidad de
almacenamiento, y de otra, su producción y consumo
simultáneos. Ambos aspectos están estrechamente ligados en la
práctica. Una empresa fabricante de bienes puede acudir al
inventario para hacer frente a variaciones imprevistas de
demanda. Los stocks, utilizados convenientemente, actúan como
una presa que retiene las variaciones externas de la demanda y
no permite que repercutan en el flujo equilibrado de producción.
En el caso de las empresas de servicios, al no poder hacer uso de
ellos, cualquier fluctuación de la demanda se transmite a todo el
sistema de prestación del servicio. Por otra parte conocemos que
la producción y consumo de un servicio se realizan de forma
simultánea, no siendo posible su conservación para un consumo
posterior. Resulta evidente que si los asientos de un determinado
vuelo no se ocupan antes del despegue, sufriremos una pérdida
de capacidad productiva imposible de recuperar. En definitiva, el
carácter perecedero de los servicios complica, una vez más, la
39
gestión de la capacidad y de la demanda de las organizaciones
que los prestan.
Necesidad de La prestación de un servicio requiere, como norma general, de la
contactos personales interacción entre prestatario y perceptor del mismo. Mientras que
es normal que un bien, una vez que es ofrecido al consumidor,
no se modifique y sea consumido tal como se adquiere, un
servicio puede sufrir importantes modificaciones durante el
proceso de prestación, adaptándose al consumidor durante su
fabricación (el tratamiento hospitalario de un enfermo puede
sufrir grandes cambios dependiendo de la evolución de éste). En
conclusión, esta característica puede exigir una capacidad mucho
más flexible en las empresas de servicios para adaptarse a las
necesidades del cliente. De otro lado, la necesaria presencia del
consumidor durante la prestación del servicio ofrece a las
organizaciones prestatarias opciones de capacidad impensables
en la fabricación de bienes. El autoservicio, bien definido y
utilizado, es una fuente generadora de capacidad extra justo en
aquellos momentos en los cuales es más necesaria.
Localización en Debido a que son muchos los servicios en los cuales se exige al
función del cliente cliente su desplazamiento para poder recibirlos, la capacidad
debe estar disponible en el sitio apropiado y en el momento justo.
Para una empresa de servicios con múltiples sedes, esto supone
que una unidad de producción pueda estar sobre utilizada,
mientras que otra, con diferente localización, pueda estar
infrautilizada. No obstante, la prestación de servicios a través de
internet está modificando la forma de competir de las empresas
influyendo directamente sobre este aspecto. Como hemos citado,
estás características de los servicios en sí mismos, y de las
organizaciones que lo prestan, hacen que la gestión de su
capacidad y de su demanda pueda resultar más complicada en
ellas que en las empresas fabricantes de bienes exigiéndose una
gestión conjunta de las mismas. De hecho puede constatarse
como actividades tradicionalmente asignables al área de
40
producción, como la gestión de la capacidad, y otras al área de
marketing, como la gestión de la demanda, se van solapando en
este tipo de organizaciones.
Nota: Tomado de Chávez et al, 2005.
De acuerdo a lo señalado por Carhuachinchay (2016), el 100% de las empresas en

investigación, consideran que el control interno favoreció los resultados de su gestión en el
año 2015 debido a la implementación de mecanismos de control interno en las diferentes
áreas del restaurant, alcanzando sus metas y objetivos planificados, obteniendo favorables
ganancias y logrando la satisfacción y acogida de los clientes.
De acuerdo a lo señalado por Arévalo et al. (2015), en Italia, siempre se preocuparán por la
satisfacción del cliente es por eso que cada vez que un cliente entre al restaurante se
preocupará por que el cliente pueda vivir un momento inolvidable. Haciendo esto posible
gracias a su servicio, ambiente, calidad y frescura en sus productos y presentación de sus
platillos. Para poder lograr esta idea se han desarrollado y diseñado diagramas de flujo que
permiten entender y conocer todos los procesos involucrados en el funcionamiento del
restaurante, dichos diagramas control interno se encuentran en el plan de administración.
Actualmente la industria restaurantera italiana se encuentra fuertemente competida a nivel
estatal es por ello que se pretende llegar a la mente de cada cliente y poder mantenerse como
una opción de consumo de alimentos y bebidas, por lo tanto el marketing juega un papel
importante dentro de este plan de negocios.
Lima, se identifican en tres tipos de proceso en el control interno de restaurantes como son
los siguientes: dirección de restaurantes que se encarga de un proceso de planificación
estratégica del negocio que busca definir objetivos y planes de acción para la mejora
continua, se incluyen los aspectos legal es y reglamentos de finanzas, seguridad e higiene y
operación ante las distintas autoridades externas. Comercialización y marketing que se
define de la mercadotecnia tratándose de acciones, publicidad y promoción para escuchar al
cliente y replicarlas en los productos y servicios. Procesos de soporte proporciona
información de platos y servicios adicionales vinculados con las necesidades de los clientes
así como en el consumo del sistema informático guardando el registro de tal manera que la
generación de la cuenta de los clientes sea rápida y segura.
De acuerdo a lo señalado por Muñoz et al. (2016), la atención al cliente se da cuando los
clientes ocupan una de las mesas e inicia cuando el mesero se presenta y brinda una cordial
41
bienvenida al establecimiento, en este proceso es donde se da a los clientes toda la
información de los servicios que se prestan y de las promociones en temporada; es así como
se forma la relación directa del cliente con el restaurante.
Los meseros del restaurante son personas presentables, amables y con empatía para que los
clientes puedan sentirse cómodos y en confianza al hacer sus pedidos. Principales funciones
del mesero del restaurante:
 Arma y ubica las mesas.
 Coloca las sillas y las servilletas.
 Levanta los pedidos y lleva los cubiertos.
 Presta también el servicio de bar que consiste en servir las bebidas.
 Verifica que el cliente estén cómodo y satisfecho con su pedido.
 Hace el desmontaje y organiza nuevamente las sillas, mesas, manteles y todos los
elementos que fueron necesarios para la realización del servicio.
De acuerdo a lo señalado por Fuentes - Blasco et al. (2014), las organizaciones de servicios,
que sean capaces de desarrollar estrategias destinadas a crear relaciones de éxito con sus
clientes, también serán capaces de generar una fuente de ventaja competitiva, especialmente
en el entorno competitivo de la industria de la hostelería. Harrigan (1988) argumenta que,
bajo determinadas circunstancias y condiciones óptimas del entorno, la relación suele tener
éxito. Sin embargo, un gran porcentaje de las relaciones suelen fracasar a pesar de que su
creación parece ser apropiada. Dada esta inconsistencia, resulta interesante profundizar en
los antecedentes asociados al éxito de la relación entre proveedor y cliente.
El éxito en una relación comercial debe basarse en comprender cómo compran los clientes
y qué servicios necesitan y esperan obtener. Partiendo de esta premisa, la búsqueda y el
mantenimiento de una relación exitosa requiere una inversión en tiempo y esfuerzo, pero
resulta esencial para aumentar la lealtad, la cuota de mercado y los beneficios de la empresa
(Williams, 2012).
Para que una relación sea exitosa se requiere no solamente una transacción monetaria entre
las partes, sino otro tipo de factores que contribuyan a alcanzar un vínculo sostenible a lo
largo del tiempo (Ganesan, 1994). Así pues, respecto al proceso de formación del éxito de
la relación, diferentes antecedentes han sido propuestos y analizados empíricamente. Por
ejemplo, Anderson y Narus (1990) consideran que los esfuerzos en la solución de conflictos,
la influencia que una parte ejerza sobre otra o la valoración de los resultados en comparación
con otras relaciones presentes o pasadas son variables que contribuyen al éxito de la relación.
42
Bucklin y Sengupta (1993) señalan otros antecedentes como el equilibrio de poder, el grado
de conflictos, la duración de la relación o la turbulencia del entorno. Del mismo modo, Mohr
y Spekman (1994) añaden comportamientos relativos a la comunicación e información y
características de la relación asociadas al compromiso y la confianza como factores
determinantes del éxito.
De acuerdo a lo señalado por Cabrera (2013), un cliente leal, repite su visita al restaurante
asiduamente, recomienda el negocio a otras personas, y puede tolerar una falla ocasional en
la atención sin desertar, todo esto gracias a la relación generada. Por lo tanto, una variable
indispensable a trabajar por parte de la gerencia de un restaurante, consistirá en analizar
como brindarle mayor valor al cliente para que éste, frente a la fuerte oferta del mercado,
siga eligiendo volver a dicho negocio. En ese sentido, la clave para generar una alta lealtad
entre los clientes es proporcionarles un valor elevado, ya que si están altamente satisfechos
estarán mucho menos dispuestos a cambiar.
Una satisfacción elevada o un deleite crean un vínculo emocional con la marca, no sólo una
preferencia racional. Junto a éste trabajo en la "creación de valor" de la propuesta, puede
resultar exitoso trabajar en la implementación de un plan de fidelización, así como el análisis
de instrumentos de fidelización que sean de más sencilla aplicación de acuerdo a las
características del negocio y target de clientes.
La fidelización implica establecer sólidos vínculos y el mantenimiento a largo plazo de las
relaciones con los clientes. Un cliente fiel implica que los consumidores realizan todas o la
mayoría de sus compras de un cierto tipo de producto en nuestra empresa. Pero lograr que
este comportamiento de compra se realice con la empresa, no se obtiene de un día para otro.
La fidelidad se construye con cada experiencia que una persona vive en su interacción con
la empresa y sus productos y servicios.
Conseguir una clientela fiel es una de las claves del éxito del restaurante. Pero incluso esa
clientela fiel, suele comer en otros restaurantes, con lo cual, tener un grupo de personas que
se conservan como clientes por un largo período de tiempo, pareciera ser un suceso difícil
pero factible de alcanzar.
En este aspecto, es fundamental recordar que los clientes atraviesan varias etapas en el
camino hacia la fidelización: de cliente presunto, a cliente potencial luego, a cliente que
concreta la primera compra, para pasar a convertirse en un cliente frecuente y por fin, en
cliente leal o fiel. En este camino, es fundamental tomar en cuenta lo señalado por Cooper
et al. (2003), donde nos habla de la necesidad de conocer a nuestros clientes. Ya que sus
43
necesidades irán cambiando, se interesarán por nuevos platos, vinos, experiencias, etc., es
por ello que el personal del restaurante debe estar atento a poder satisfacer sus demandas.
Por otro lado, en el ciclo de vida de un restaurante la base de clientes también se irá
modificando. El tipo de clientes que atrajo en la etapa de lanzamiento, seguramente no será
la misma con el paso del tiempo, también irá evolucionando. Y los administradores del
restaurante deben tener siempre la mirada puesta en el cliente, para que los cambios que
ocurran en la clientela base sirvan para tener en cuenta los cambios a efectuar en el menú,
ambientación, o estilo.
Vivimos en un mundo, donde estamos rodeados, de distintos tipos de programas de premios,
provenientes de las tarjetas de crédito, de los bancos donde tenemos cuentas, compañías
aéreas y en los últimos tiempos hasta los diarios nos ofrecen tarjetas de descuentos. En medio
de esta vorágine de programas de fidelización, antes de implementar alguna alternativa, es
necesario tener en cuenta, dos aspectos respecto a las recompensas:
 Que contribuyan al valor de la empresa.
 Que sean lo suficientemente atractivas para interesar y tentar al cliente en su uso.
A continuación, analizaremos algunas de las herramientas de los programas de lealtad, que
ha planteado Cabrera (2013), las cuales se adaptan a ser aplicadas a restaurantes.
Tabla 7
Herramientas para la fidelización de clientes, aplicación en restaurantes
Herramienta Descripción
Programas de Una buena forma de recompensar la compra es otorgando puntos
puntos por las sucesivas visitas y otorgar a cambio regalos, como por
ejemplo cenas o vinos de alguna bodega que incluyamos en
nuestra carta, con la cual, a su vez, podamos acordar alguna
alianza.
Programas basados Después de una cantidad de visitas se puede otorgar una tarjeta de
en condiciones descuentos para futuras compras.
especiales de
compra
Programa basado Como los que facilitan el ingreso al salón VIP, al club privado, etc.
en trato
preferencial
44
Programa de Algunos restaurantes pertenecen a un mismo grupo económico, lo
alianzas cual puede significar una ventaja, ya que con la visita de un cliente
podemos otorgarle una tarjeta con un descuento para cualquiera de
nuestros restaurantes, esto hace que a la hora de volver a elegir un
restaurante para visitar vuelvan a elegir uno de nuestra cadena, ya
que esa decisión incluye un premio extra.
Nota: Tomado de Cabrera, 2013.
Cualquiera de estas herramientas de lealtad, deben generar en el cliente un cierto

compromiso que lo ligue al negocio. El desarrollo de un plan de fidelización debe aumentar
el potencial de consumo, así como incrementar la frecuencia de compra. Por otro lado, la
retención de los clientes permite incrementar las ventas mediante acciones de venta cruzada.
Lo que significa que a los clientes de determinados productos les vendemos otros productos.
Limitaciones
De acuerdo a lo señalado por Schmal y Olave (2014), entre las debilidades identificadas en
el proceso, que elevan los tiempos de atención al cliente, destacaron las siguientes:
 La letra ilegible con que los mozos recogen los pedidos, provocando errores y
generando confusión, tanto en caja para los efectos de los cobros como en la cocina
para la elaboración de los platos,
 Los clientes no conocen el detalle de la cuenta que se les está cobrando,
 No existe comunicación entre mozos y el personal de cocina en torno a la
disponibilidad de los platos que figuran en el menú,
 Sobrecarga de trabajo por parte del cajero, quien tiene la responsabilidad de sumar
los valores contenidos en los pedidos, generar las boletas de cobro, recibir dinero y
entregar vuelto, y
 Dificultades para cuadrar la caja al final del día.
De acuerdo a lo señalado por Choquehuayta et al. (2016), la atención a los clientes se ve
afectada al no contarse con los insumos necesarios para la adecuada preparación de los platos
pedidos, menaje deteriorado, y materiales cada vez más ausentes; en tanto el abastecer la
demanda de platos de comidas que se ordenan, debido a que no hay información adecuada
de cuanto ingresa y sale en la cocina, faltando en casos continuos algunas materias primas y
en otros casos sobrando materia prima que luego se convierte en merma.
45
Principales factores
De acuerdo a lo señalado por Cabanillas y Jara (2014), los consumidores tienen un poder de
negociación alto, debido a que ellos pueden elegir entre varios establecimientos que ofrecen
diversos tipos de comida de acuerdo a su capacidad adquisitiva, gustos y preferencias.
Además, posee en plena decisión de elegir ciertas características de acuerdo a criterios tales
como:
 La atención de servicio,
 Descuentos especiales, y
 Calidad del producto.
En ese sentido, al existir una gran cantidad de restaurantes, los clientes deciden en donde
consumir, por lo tanto es importante la infraestructura, servicio, calidad y precio que se
brinda, ya que de estos factores dependerá que se logre atraer un mayor número de clientes
y esto contribuirá a que el negocio sea sostenible en el tiempo.
Ahora bien, Cabrera (2013) señala los principales factores críticos para el éxito de las
empresas que realizan actividades de restaurante, los cuales son los siguientes:
Infraestructura óptima para dar Acceso a insumos de calidad

un buen servicio
Excelentes
Higiene
insumos
Platos con una exquisita sazón e
innovaciones en la carta
Platos a un precio acorde a la
calidad ofrecida
Cocineros
Precio con
adecuado experiencial
y creatividad
Servicio Ambiente y
rápido y decoración
coordial acogedora
Rapidez en la toma y entrega del
Cálida experiencia durante su
pedido, así como un trato amable
estadía
en todo momento
Figura 11. Factores importantes para el éxito de los restaurantes.

Adaptado de “La fidelización del cliente en negocios de restauración”, por Cabrera, 2013
Es importante que cada uno de estos factores tenga un control y seguimiento estricto a fin
de que garantizar su cumplimiento fortalezca los objetivos estratégicos trazados por la
empresa.
46
El restaurante, luego de haber establecido su misión, visión y objetivos estratégicos;
analizado los aspectos internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y
amenazas); investigado y comparado con los competidores directos a través de una matriz
de perfil competitivo; y evaluado su posición estratégica - orientará sus esfuerzos para
cumplir con la propuesta de valor, y asegurar una oferta gastronómica de calidad, una
atención al cliente que exceda sus expectativas y una infraestructura adecuada en la que los
clientes se sientan cómodos.
Para ello se utiliza dos estrategias: la genérica y la intensiva. La estrategia genérica estará
basada en la diferenciación de los productos y servicio ofrecidos, a través de la presentación
de nuevas fusiones en los platos y la atención cordial y personalizada a los clientes. Por otro
lado, la estrategia intensiva estará enfocada en la penetración de mercado para lo cual se
desarrollarán acciones intensivas de marketing que permitan incrementar el conocimiento
del restaurante y con ello llegar a posicionarlo fidelizando a los clientes, construyendo una
relación de largo plazo.
El servicio es un factor importante para el negocio, ya que promueve el deseo de regresar en
el cliente, creando así, poco a poco, lealtad al restaurante. El personal se encargará de brindar
a los clientes una experiencia de servicio único, haciéndole sentir que su satisfacción es lo
más importante, conservando siempre la cordialidad y el respeto.
De acuerdo a lo señalado por Arteaga (2013), la comercialización es una herramienta de la
mercadotecnia que incluye un conjunto de estrategias, procesos y actividades necesarios para
llevar los productos desde el punto de producción hasta el lugar en el que se comercialice,
con la finalidad de satisfacer de una manera correcta a los consumidores, teniendo en
consideración un canal de distribución adecuado. Según Ugarte, (2003) “Plantea que la
comercialización es el conjunto de las acciones encaminadas a comercializar productos,
bienes o servicios. Las técnicas de comercialización abarcan todos los procedimientos y
maneras de trabajar para introducir eficazmente los productos en el sistema de distribución”.
El éxito de las empresas es satisfacer al cliente y crear expectativas en los consumidores, es
así que la investigación de mercado es indispensable para conocer las exigencias de la
sociedad y plantear estrategias para implementar mecanismos que ayuden hacer frente a la
competencia, por ello se analizaran los siguientes aspectos:
 Oferta - Competidores
 Demanda – Clientes
 Precio
47
 Distribución - Comercialización
 Publicidad – Promoción.
La gastronomía peruana
En el estudio realizado por Apega con ayuda de Arellano Marketing, mencionan que hace
ya varios años la gastronomía peruana experimenta un boom que acarrea consigo un inmenso
potencial para el desarrollo económico del país, tanto en la generación de empleo e ingresos
en el sector, así mismo como en la demanda que se genera de productos agropecuarios,
recursos hidrobiológicos, productos envasados y utensilios de cocina (menaje). Del mismo
modo, la gastronomía se está convirtiendo en un creciente foco de atracción turística hacia
nuestro país, así como también en exportación de franquicias, mano de obra y bienes.
En dicha publicación, se tiene que el 90% de los peruanos se siente orgulloso de su
nacionalidad y una de las razones que avalan este sentir patriótico menciona los paisajes
naturales y nuestra sabrosa gastronomía.
Pasajes naturales 97%

Gastronomía 95%
Figura 12. Motivos para estar orgullosos.

Adaptado de “El boom de la gastronomía peruana”, por Apega, 2015
2.5.5.1 El rol de los restaurantes peruanos

En el Perú existen cerca de 100 mil restaurantes que emplean a 400 mil trabajadores
(Valderrama, 2016, p. 14). La composición del sector es muy heterogénea y abarca diversos
tipos de negocios, en donde es posible distinguir, a grosso modo, los siguientes:
 Restaurantes de alta cocina.
 Comida rápida (pollerías, pizzas, hamburguesas).
 Restaurantes de hoteles.
 Cafeterías, juguerías y sangucherías.
 Restaurantes de cocina regional.
 Establecimientos que ofrecen menús.
 Catering u otros (food trucks).
 Cebicherías y chifas.
48
Un artículo publicado en la revista The Economist (2014), titulado Cooking up a business
Cluster, da más detalles sobre el crecimiento de la plaza limeña, que la prestigiosa
publicación detalla en estas cifras:
 75,000 personas visitan Lima cada año solo para disfrutar de la gastronomía y cada
una gasta, en promedio, US$ 1250 dólares durante su estadía.
 Las empresas del rubro gastronómico de alta gama facturaron US$ 132 millones de
dólares el 2012 y las de bajo costo (como establecimientos de comida rápida,
pollerías o chifas), US$ 556,6 millones.
Por su parte Apega (2013), señalo que uno de los compromisos de la gastronomía y sus
actores (cocineros, empresarios, chefs, etc.) es reconocer el papel del agricultor o pescador
en la cadena productiva. Y ese reconocimiento va más allá de una mención en sí, sino para
que estos hombres de campo y faena marina también alcancen mejores precios y por ende
mejores condiciones de vida. Respecto a ello, Gastón Acurio y varios directivos de Apega
han dicho que: “No existiría gastronomía peruana sin agricultores ni pescadores”.
Figura 13. El poder de la gastronomía.

Adaptado de “El boom de la gastronomía peruana”, por Apega, 2015
2.5.5.2 Los pequeños negocios

Según la Sociedad Peruana de Gastronomía (Apega, 2016), las micro, pequeñas y medianas
empresas conforman el sector mayoritario de restauración, con un 84.37% de participación
en la oferta del sector gastronómico peruano. Pese al emprendimiento y dinamismo que
caracteriza a varios de estos negocios, buena parte de estos son informales y exhiben una
49
serie de deficiencias en temas de gestión, calidad de servicio e inocuidad y no cuentan con
personal de cocina y de salón que haya recibido formación especializada.
Según el INEI, en su encuesta mensual del sector servicios, el rubro restaurantes (Servicios
de comidas y bebidas), en el mes de marzo 2018, aumentó 3.77%. Este resultado se sustentó
en la evolución favorable de restaurantes en 4.36% otras actividades de servicio de comidas
en 1,49%, servicio de bebidas en 1,26% y suministro de comidas por encargo en 10,36%. El
sector restaurantes registró una variación acumulada de 2,82%.
Dicha encuesta precisó que el grupo de restaurantes registró un aumento de 4,36%,
determinado por la mayor demanda en los rubros de cebicherías, comidas rápidas,
restaurantes, pollerías, restaurantes turísticos negocios que se vieron favorecidos por el
feriado largo de Semana Santa, acondicionamiento de áreas para la organización de eventos
corporativos y festividades, amplia oferta culinaria y la expansión de franquicias.
Igualmente, crecieron las atenciones en chifas, café restaurantes, comida criolla,
sandwicherías y pizzerías, por mayor publicidad, nuevas promociones y descuentos que
atrajeron mayor público. Un factor que coadyuvó al resultado positivo fue la participación
en diversos festivales y ferias gastronómicas como el Festival Internacional de la Vendimia
de Ica, “Callao en su punto” en Santa Rosa de Chucuito - Callao, en Lima el “Dulce Helado
Fest II”, la Feria de Postres “Dulce de Convento” en Magdalena del Mar, Festival de la
Vendimia en Santiago de Surco y el Festival del Plátano Maleño en Mala. Cabe destacar que
Lima fue sede de la Cumbre de las Américas de Asociaciones Culinarias: “Jatum Chefs
2018”, evento que se realizó por primera vez en el país y el Museo de Túcume inauguró
escenario permanente para ferias gastronómicas de comida tradicional denominado “La
Ramada Gastronómica” en la región Lambayeque. De otro lado, el grupo de restaurantes se
vio atenuado por la menor actividad de los negocios del rubro de carnes y parrillas y comida
japonesa que presentaron tasas negativas.
50
Figura 14. Evolución Mensual de la Actividad de Restaurantes: 2016-2018.
Adaptado de “Encuesta mensual del sector de servicios”, por INEI, 2018
Figura 15. Subsector Restaurantes (Servicios de comidas y bebidas).

Adaptado de “Encuesta mensual del sector de servicios”, por INEI, 2018
51
CAPÍTULO II. PLAN DE INVESTIGACIÓN
3.1 El problema
La administración de inventarios es un punto neurálgico en las organizaciones que
comercializan bienes y servicios, así por ejemplo las empresas que desarrollan actividades
de restaurantes deben contar con productos o insumos frescos pues requieren de un buen
planeamiento logístico, de lo contrario la atención al cliente se verá afectado. Asimismo, por
la naturaleza de este negocio, pues en él se maneja una gran cantidad de productos de
distintas unidades de medida, de diferentes rotaciones y vencimiento, se vuelve muy
complejo el manejo eficiente de los inventarios.
Una buena gestión de inventarios requiere un trabajo bien planificado con políticas de
compras que aseguren el abastecimiento oportuno, en el tiempo adecuado y con la cantidad
exacta, sin que se genere costos de almacenamiento por sobre stock, por ello es indispensable
no solo contar con un equipo humano sino también con algún software adecuado que sea el
soporte dentro de la logística de la empresa, y así se pueda abastecer de inventarios a todas
las áreas correspondientes.
En la actualidad, si bien las empresas que realizan actividades de restaurantes enfocan la
mejora continua de sus procedimientos para la satisfacer al cliente a través de un buen
servicio, no se han percatado la relevancia que pueden implicar un adecuado control de
inventario dirigido a:
 Reducir costes,
 Rotación de inventarios, y
 Mejorar niveles de servicio a los clientes.
Es así que, según Gallego (2012) las empresas deben tener en cuenta que en la adecuada
gestión de inventarios puede estar la clave del éxito y de los resultados económicos, toda vez
que ello beneficiaría en:
 Tener una información clara y precisa sobre la oferta que tenemos y a quien nos
dirigimos,
 Conocer las especificaciones de calidad que queremos exigir a las materias primas o
productos que se adquiere,
 Disponer de información sobre proveedores y sus ofertas/productos,
 Realizar un control de las mercancías, a fin de cautelar la cantidad y calidad,
 Realizar el almacenaje y distribución de forma conveniente para su conservación,
 Efectuar un mayor control de los productos con fecha de caducidad inmediata,
52
 Utilizar un método de inventario eficiente,
 Desarrollar programación real del uso de la materia prima, y
 Determinar la rotación de inventarios es fundamental, de lo contrario los stocks
representarán un coste que grava la operación.
En el presente trabajo analizaremos el impacto de la gestión de inventarios desde el punto
de vista financiero, puesto que el objetivo de una gestión de inventario es mantener el
equilibrio entre la cantidad, tiempo y costo de reposición que se requiere para cubrir la
demanda de los clientes, sin afectar con ello la liquidez de la empresa.
Problema principal
¿En qué medida la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta en la toma
de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes – pollerías,
en el distrito de Barranco?
Problemas específicos
En la presente investigación se han determinado los siguientes problemas específicos:
a) ¿En qué medida los factores internos (gestión de compras, gestión de la demanda,
gestión del almacén, gestión de la información, gestión de los recursos financieros y
control de gestión) de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento
impacta en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades
de restaurantes – pollerías, en el distrito de Barranco?
b) ¿En qué medida los factores externos (control de divisas, regulación de precios y
restricción de abastecimiento) de la gestión de inventarios en la cadena de
abastecimiento impacta en la toma de decisiones financieras de las empresas que
realizan actividades de restaurantes – pollerías, en el distrito de Barranco?
3.2 Hipótesis
Hipótesis general
La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta en la toma de decisiones
financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes - pollerías.
Hipótesis específica
En la presente investigación se han determinado las siguientes hipótesis específicas:
a) Los factores internos (gestión de compras, gestión de la demanda, gestión del
almacén, gestión de la información, gestión de los recursos financieros y control de
gestión) de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impactan
53
positivamente en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan
actividades de restaurantes - pollerías.
b) Los factores externos (control de divisas, regulación de precios y restricción de
abastecimiento) de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta
positivamente en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan
actividades de restaurantes pollerías.
3.3 Objetivos
Objetivo general
Determinar de qué manera la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta
en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes
– pollerías, en el distrito de Barranco.
Objetivos específicos
En la presente investigación se han determinado los siguientes problemas específicos:
a) Determinar de qué manera los factores internos (gestión de compras, gestión de la
demanda, gestión del almacén, gestión de la información, gestión de los recursos
financieros y control de gestión) de la gestión de inventarios en la cadena de
abastecimiento impactan en la toma de decisiones financieras de las empresas que
realizan actividades de restaurantes pollerías.
b) Determinar de qué manera los factores externos (control de divisas, regulación de
precios y restricción de abastecimiento) de la gestión de inventarios en la cadena de
abastecimiento impactan en la toma de decisiones financieras de las empresas que
realizan actividades de restaurantes – pollerías.
3.4 Delimitación del espacio – temporal

El presente proyecto de investigación abordará las actividades económicas a llevarse a cabo
en el distrito de Barranco, Provincia de Lima, Departamento de Lima - Perú, toda vez que
según un estudio realizado por Data imágenes (2017), el distrito de Barranco es que tiene
mayor cobertura de restaurantes-pollerías para atender a la totalidad de sus habitantes.
En cuanto a la delimitación temporal, desarrollaremos dicho proyecto sobre los años 2016 y
2017, ya que se abordarán hechos económicos recientes.
54
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
Según Jiménez (1998) una investigación científica puede definirse como un conjunto de
acciones planificadas que se emprenden con la finalidad de resolver, total o parcialmente,
un problema científico determinado.
Por su parte, Kerlinger (1993) señala que la investigación científica es una investigación
crítica, controlada y empírica de fenómenos naturales, guiada por la teoría y la hipótesis
acerca de las supuestas relaciones entre dichos fenómenos. Asimismo, precisa que la
metodología de la investigación científica constituye por su parte un conjunto de métodos,
categorías, leyes y procedimientos que orientan los esfuerzos de la investigación hacia la
solución de los problemas científicos con un máximo de eficiencia.
4.1 Objetivo y nivel de investigación
De acuerdo a lo señalado por Ramírez y Quisbert (2011), el objetivo de la investigación
científica es el enunciado claro y preciso a las metas que seguimos, es lo palpable, lo
medible, lo verificable, algo que podemos vincular con la lógica de las acciones y el
significado.
Asimismo, manifiestan que los objetivos tienen que ser revisados en cada etapa de la
investigación, no debemos confundir a los objetivos con los resultados, ya que un resultado
es un dato, a diferencia de un objetivo que llega a ser un logro. Cuando los objetivos están
bien formulados, éstos logran expresar el porqué, y el cómo del proyecto de investigación o
desarrollo que estamos proponiendo. Y para lograr que los objetivos sinteticen tanta
información y consigan una buena presentación y organización, se pueden tomar algunas
precauciones, como ser:
 Verificar la relación que tiene con el problema de estudio de la investigación, o el
problema propuesto,
 Se debe hacer una articulación lógica entre los objetivos intermedios y el objetivo
final, y
 Los objetivos expresan acciones que serán desarrolladas y para esto un enunciado
siempre empieza con un verbo.
En tal sentido, los autores concluyen que el objetivo del investigador es llegar a tomar
decisiones y una teoría que le permita generalizar y resolver en la misma forma problemas
semejantes en el futuro.
Por su parte, Sampieri (2014) nos señala que el alcance de la investigación está compuesto
por estudios exploratorios, correlacionales, descriptivos y explicativos.
55
En esa perspectiva, la investigación tiene como objetivo general determinar el impacto de
las decisiones financieras de las pequeñas y medianas empresas que realizan actividades de
restaurantes – pollerías, en el distrito de Barranco, a través de un estudio correlacional, el
cual evalúa la cohesión entre los factores y/o los indicadores internos (gestión de compras,
gestión de la demanda, gestión del almacén, gestión de la información, gestión de los
recursos financieros y control de gestión) y externos (control de divisas, regulación de
precios y restricción de abastecimiento).
4.2 Diseño de investigación
El diseño de la investigación se basa en la estrategia para contestar los problemas planteados.
Un diseño de investigación puede compartir particularidades en las metodologías de la
investigación, ya sea cualitativa y cuantitativa (Rodríguez y Valldeoriola, 2012).
Adicionalmente, el diseño de la investigación es la descripción de las estrategias y
procedimientos, ideados según el método científico, mediante los cuales se aborda una
investigación. El diseño hace parte del plan general que se plasma en un proyecto (Niño,
2011).
Según López (2016), el diseño de investigación es un elemento más de la metodología de la
investigación científica, es tan importante como la definición del problema y la selección de
instrumentos de observación; asimismo, dicha herramienta es la descripción de las
estrategias y procedimientos, ideados según el método científico, mediante los cuales se
aborda una investigación. El diseño hace parte del plan general que se plasma en un proyecto.
Por su parte, la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (2017), señala que el diseño de
investigación se puede definir en dos tipos:
 Experimentales, los cuales son estudios en los que se manejan una o más variables
independientes para determinar el comportamiento de una variable dependiente.
 No experimentales, los cuales se dividen en transaccionales, que recolecta
información en un único momento del tiempo, y longitudinal, que recolecta
información en diferentes espacios de tiempo.
56
No
Experimentales
Experimentales
Experimento
Transaccional
puro
Pre
Longitudinal
experimento
Cuasi
experimento
Figura 16. Diseño de la investigación científica.

Adaptado de “Diseño de investigación”, por Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, 2017
En este sentido, considerando los conceptos señalados precedentemente, la investigación se

centrará en un diseño de investigación de enfoque no experimental, transaccional. A partir
de ello, se determinará el enfoque correspondiente a un análisis cualitativo y/o cuantitativo
como se describe a continuación.
4.3 Investigación cualitativa

La investigación cualitativa se define como el uso de palabras, descripciones, viñetas y
relatos, que use variables discretas, formule preguntas abiertas y trabaje con hipótesis poco
elaboradas; y que sirve de puente para la verdadera investigación, en contexto de aprobación
rigurosa y precisa (Ruiz, 2012).
Adicionalmente, en las investigaciones cualitativas se debe entender en profundidad en lugar
de exactitud, pues se trata de obtener un entendimiento del problema lo más profundo posible
(Calero, 2000).
En base a lo anteriormente expuesto, se realizará una investigación cualitativa dirigida a dos
(2) expertos en el tema de gestión de inventarios y especialista en restaurantes, identificados
para la presente investigación, al respecto el detalle de la muestra se investigación se
desarrollará en el numeral 4.5.3.1.
57
4.4 Investigación cuantitativa
La investigación cuantitativa se define como la adquisición de conocimientos y análisis de
datos cuantitativos sobre las variables, además de determinar la fuerza de correlación entre
las variables y la generalización de los resultados, el cual explique porque suceden las cosas
de una forma determinada (Pita y Pértigas, 2002).
Agregando al tema, según Niño (2014), la investigación cuantitativa es el proceso de
investigación que busca la medición de variables en función de magnitudes y se expresa en
cifras numéricas. Asimismo, manifiesta que, la investigación cuantitativa tiene que ver con
la “cantidad” y, por tanto, su medio principal es la medición y el cálculo. En general, busca
medir variables con referencia a magnitudes. Tradicionalmente se ha venido aplicando con
éxito en investigaciones de tipo experimental, descriptivo, explicativo y exploratorio,
aunque no exclusivamente.
Al respecto, se realizará una investigación cuantitativa dirigida a los expertos en el tema de
gestión de inventarios y especialista en restaurantes – pollerías del distrito de Barranco, la
cual está detalla en el numeral 4.5.3.2.
Según lo mencionado en el punto 4.3, se llevará a cabo una investigación cualitativa, y a su
vez, una investigación cuantitativa, según lo indicado en el párrafo anterior, ya que según
Pita y Pértegas (2002), ambos enfoques de investigación tienen altas probabilidades de
mejorar las debilidades que puedan tener de manera individual.
4.5 Técnicas de recolección de datos

Descripción de los instrumentos de recolección de datos
Para decidir el tipo de técnica de recolección de datos, se debe considerar el tipo de
investigación a realizar. En este caso, como se mencionó previamente, se utilizará la
investigación de enfoque no experimental.
Dentro de la investigación de campo, Arias (2012) señala que las técnicas más adecuadas
son las encuestas orales o escritas, la observación directa, la entrevista, el análisis
documental, el análisis de contenido, entre otros.
Para la investigación se emplearán encuestas y entrevistas a profundidad, ambas dirigidas a
dirigida a los expertos en el tema de gestión de inventarios y especialista en restaurantes, los
cuales se encuentran directamente con el tema material del presente estudio.
58
Sobre el particular, es preciso señalar que las entrevistas efectuadas coadyuvarán a entender
mejor el conocimiento y experiencia del rubor de gestión de inventarios en restaurantes –
pollerías, así como su implicancia en la toma de decisiones financieras.
Por su parte, las encuestas, por su parte, permitirán conocer la realidad de los restaurantes –
pollerías y sus inventarios, puesto que dichas en cuentas se realizaran a los administradores
de los restaurantes – pollerías, ubicados en el distritito de Barranco, provincia de Lima,
departamento de Lima, Perú.
Al respecto, las preguntas de la entrevista a profundidad y la encuesta se encuentran
detalladas en el Apéndice C y D, cabe señalar lo siguiente:
 Respecto a la entrevista en profundidad: Se realizaron once (11) preguntas abiertas,
con la finalidad de contar con las opiniones de los dos (2) expertos del tema materia
de la presente investigación.
 Respecto a la encuesta: Se realizaron diecisiete (17) preguntas referidas al tema de
la presente investigación, a fin de determinar los factores relevantes del presente
estudio. Cabe precisar que dicha encuesta se realizó a veintiún (21) trabajadores de
empresas que realizan actividades de restaurantes – pollerías.
Población
La población del estudio de la investigación se encuentra compuesta aquellos restaurantes –
pollerías, que se encuentran en el Distrito de Barranco, Provincia de Lima, Departamento de
Lima, Perú.
El proceso para determinar la población consideró las siguientes variables:
 Cantidad de restaurantes,
 Número de pobladores,
 Gustos gastronómicos de los limeños, y
 Distritos con mayor cobertura de restaurantes
En ese sentido, a continuación en la Figura 17 se procederá a determinar la población para
la investigación cualitativa:
59
•De acuerdo a lo señalado por la Sociedad Peruana de Gastronomía
Cantidad de (APEGA), hasta el año 2017, Lima cuenta con 50,000 restaurantes.
restaurantes:
50,000
70% de los •De acuerdo a lo señalado por la Cámara del Comercio (CCL), el 70% de los
peruanos: peruanos consume en restaurantes de pollerías.
22,4
millones
• De acuerdo a lo señalado por Dataimágenes, los distritos de Lima Top (Miraflores,

San Isidro, San Borja, Santiago de Surco, Barranco y La Molina) han originado el
Distritos con mayor número de oferta en la gastronomía, especialmente en el rubro de pollería
mayor potencial: y parrilla.
Lima Top
De acuerdo a lo señalado por Dataimágenes, el distrito que cuenta con mayor

Distrito con mayor cobertura para la atención de restaurantes – pollerías es el distrito de Barranco,
cobertura de con 28 locales de restaurantes (21 marcas).
pollerías:
Barranco
Figura 17. Determinación de la población.

Elaboración propia.
Tamaño de muestra
4.5.3.1 Investigación cualitativa
Para determinar el tamaño de la muestra, y elaborar las entrevistas, se determinó a dos (2)
expertos en el tema:
 El primer entrevistado corresponde en un “experto en gestión de inventarios”, y
 El segundo entrevistado es un experto en “toma de decisiones referidas al rubro de
restaurantes”.
A continuación, se detallarán los expertos:
Tabla 8
Especialistas que participaron en la entrevista en profundidad
Nombre del experto Institución Tema de especialidad
José Miguel Pazos Gerente de Operaciones de la Gestión de inventarios
empresa retail SODIMAC Docente del curso “Gestión de
Docente del Instituto San almacenes e inventarios”
Ignacio de Loyola
60
Jorge Carlos Badani Gerente General del Toma de decisiones referidas al
Elguera restaurante “La Baguette” rubro de restaurantes
Nota: Elaboración propia.
4.5.3.2 Investigación cuantitativa

El tamaño de la muestra para realizar las encuestas es el total de la población, de acuerdo a
la Figura 18, a través de la cual se realizó la delimitación de la población, se procederá a
realizar un cuadro a modo de resumen para indicar la población de nuestra investigación
cuantitativa:
21
50,000 8,000 800 28
restaurantes pollerías en marcas de
pollerias en pollerías en
en Lima Lima pollerías en
Lima Top Barranco
Barranco
Figura 18. Población de la investigación.

Ahora bien, considerando la delimitación previa de la población realizada se mostrará la

siguiente fórmula para el desarrollo de la investigación cualitativa:
Tabla 9
Resultado de la muestra de investigación cuantitativa
Fórmula (N)= 35% de restaurantes-pollerías de Lima Top, pertenecen a Barranco
N= 800 x 0.35
N= 28
n= Nº de marcas de pollerías en el distrito de Barranco
(De los 28 restaurantes-pollerías, 7 son corresponden a la misma marca)
N= 28 - 7
N= 21
Resultado Se realizarán 21 encuestas para la presente investigación
En tal sentido, el instrumento que se aplicará para la investigación cuantitativa deberá

implementar una muestra de veintiún (21) sujetos; en el presente caso se realizarán para el
61
presente estudio: Veintiún (21) encuestas a trabajadores de restaurantes – pollerías del
distrito de Barranco, los cuales podrán ser los encargados o administradores de cada tienda.
4.6 Confiabilidad de los instrumentos

De acuerdo a lo señalado por Oviedo y Campo-Arias (2005), la confiabilidad se define como
el grado en que un instrumento de varios ítems mide consistentemente una muestra de la
población. La medición consistente se refiere al grado en que una medida está libre de
errores.
En atención a ello, contamos con el “Coeficiente de alfa de Cronbach”, el cual según los
autores es un índice usado para medir la confiabilidad del tipo consistencia interna de una
escala, es decir, para evaluar la magnitud en que los ítems de un instrumento están
correlacionados; es decir, el alfa de Cronbach es el promedio de las correlaciones entre los
ítems que hacen parte de un instrumento.
Ahora bien, considerando la utilidad de dicha herramienta de confiabilidad, en la presente
investigación se procedió a estimar el coeficiente de confiabilidad del método de muestreo
de las encuestas mediante el Alfa de Cronbach, a través del programa estadístico de SPSS
Stadistics (versión 22), que determinó que estas encuestas tienen una “confiabilidad
aceptable”, toda vez que el valor obtenido es de “,832”.
Al respecto, es preciso señalar que dicho valor se considera aceptable puesto que la presente
investigación corresponde a un estudio sobre un tema nuevo, por lo que obtener un 0,832 se
considerará un resultado que arroja que el instrumento implementado en la investigación
cualitativa (encuestas) tienen un grado de confiabilidad aceptable, lo cual valida su uso para
el desarrollo y análisis de los siguientes capítulos.
Cabe indicar que el análisis de confiabilidad a través de la herramienta de “Alfa de
Cronbach” se demostrará en el Capítulo VI, para lo cual se efectuará un análisis del
resultado.
4.7 Recolección y tabulación de datos

Recolección de información
Para realizar la recolección de datos, hemos obtenido dos (2) entrevistas a profundidad y
veintiún (21) encuestas, ambas de manera presencial, rescatando información importante
para la investigación, la cual se procederá a analizar en el Capítulo IV del presente estudio.
62
CAPÍTULO V. DESARROLLO
5.1 Aplicación de los instrumentos
En el presente capítulo se mostrarán los resultados obtenidos a través de la técnica de
entrevista en profundidad a expertos en el tema, y la técnica de encuestas, aplicada a través
del instrumento de un cuestionario de 17 preguntas.
Entrevista en profundidad
Las entrevistas que a continuación se desarrollarán correspondientes a expertos en los temas
de:
 Gestión de inventarios, y
 Toma de decisiones financieras del rubro restaurantes.
5.1.1.1 Entrevista Nº 1
 Nombres y apellidos: Jorge Carlos Badani Elguera
 Empresa: Gerente General
 Cargo: La Baguette
Tabla 10
Entrevista a Jorge Carlos Badani Elguera
Nº Pregunta Respuesta
1 ¿Cuál es su opinión en Es importantísimo porque determina el costo, un
términos generales sobre la inventario bien gestionado con buen control
gestión de inventarios dentro asegura que no haya pérdida por robo, por
de la cadena de merma, por mal manejo del inventario, tiene que
abastecimiento en las ir de la mano de una buena gestión de compras,
empresas del rubro es crucial el tema de inventarios.
restaurante?
2 ¿Cómo cree que afecte una Están totalmente interrelacionado, la compra
gestión de compra y demanda tiene que ir en función de la demanda, es decir
dentro de la gestión de que lo que uno puede vender para no generar
inventarios en las empresas merma, pérdida por vencimiento o por
del rubro restaurante? deterioro, para no tener un exceso de inventario,
al tener un exceso de inventario termina uno
malgastando, manejándolo mal, puede haber
vencimiento de perecibles que se van a la
63
pérdida, definitivamente la compra por lo tanto
tiene que ir en función de lo que la tienda pueda
gestionar, de lo que el restaurante puede
procesar y vender.
3 ¿Cuáles cree que son los Aquí viene el tema de capital de trabajo que se
impactos de una gestión de tiene en almacén, si uno se excede en las
almacén en la toma de compras, generará un sobre stock, lo que
decisiones financieras en las significa que tendrá que pagarle a los
empresas del rubro proveedores antes de haber procesado y
restaurante? vendido, el mundo ideal es calzar la rotación del
inventario al pago del mismo, vale decir si un
producto tiene una rotación de 15 a 20 días en
poder transformarlo en producto de venta, al
proveedor también se le debería pagar en este
lapso de tiempo, es decir debe estar calzado el
período de pago con el tiempo que demora el
bien en rotar, de lo contrario se convierte en una
carga financiera muy pesada para la empresa,
porque va a tener mucho dinero invertido que no
genera ingreso para la empresa.
4 ¿Cómo influye una gestión de Importantísimo porque la buena información
información dentro de la que debe dar un buen sistema bien llevado,
gestión de inventarios en las permite comprar bien, almacenar bien, rotar
empresas del rubro bien, entonces al final de cuentas la información
restaurante? es crucial, si uno tiene claro los lotes que tiene
guardado en el inventario, maneja bien esa
información, se preocupa de manejar bien el
FIFO (first in, first out), sobre todo en los
perecibles, digamos que las pérdidas van a ser
mínimas, realmente va a ser muy eficiente,
entonces la información permite eficiencia.
5 ¿Qué tan importante considera Es importantísimo, porque la gestión de
que son los recursos inventarios es una generadora de obligaciones,
64
financieros dentro de la uno compra y tiene obligación de pagar, por lo
gestión de inventarios en las tanto esto viene amarrado a todo lo anterior, uno
empresas del rubro tiene que tener suficiente recursos financieros
restaurante? para pagar sus obligaciones y no retrasarse sino
lo que se viene es una ruptura en la cadena de
pagos, entonces tarde o temprano los
proveedores dejan de atender y el negocio entra
en problemas, por todo ello si es muy
importante.
6 ¿De qué manera se puede El impacto va a ser económico, rápidamente se
minimizar el impacto de una va a sentir en el lado financiero, en los
deficiente gestión de resultados de la empresa, porque un inventario
inventarios en las empresas mal llevado va a generar pérdida, salvo que el
del rubro restaurante? negocio este vendiendo muy bien y pueda
absorberlo adecuadamente, de lo contrario va a
terminar por apretar mucho la caja y
eventualmente cerrar el negocio, entonces la
única manera de poder efectivamente absorber
este impacto va a ser vendiendo mucho y con un
muy buen margen para que pueda absorber en
ello toda la deficiencia de la gestión, pero tarde
o temprano eso pasa la factura, entonces lo ideal
es buscar que las ventas vayan bien pero se tiene
que gestionar la corrección de esa deficiencia
porque sino tarde o temprano pasará la factura.
7 ¿De qué manera impacta el Uno tiene que ver toda la cadena desde que las
control de gestión dentro la tiendas hacen el requerimiento para gestionar la
cadena de abastecimiento en tienda, hay que analizar que no estén pidiendo
las empresas del rubro demás, equivocadamente más de lo que
restaurante? necesiten, luego comprar bien, a los
proveedores correctos, los insumos correctos,
cuidar que estos sean de calidad, por ejemplo si
compran paltas dañadas esto se van al gasto sin
65
producir ninguna venta, la gestión en la cadena
de abastecimiento incluye todo eso, verificar
calidad, tiempo, formas que todo este proceso
esté bien engranado desde el proveedor hasta la
cocina que llegue todo adecuadamente para ser
transformado en un plato para ser vendido.
Asimismo, se tiene que controlar la forma que
uno maneja el almacén en sí, la cadena de frio,
temperatura de conservación de aquellos
insumos que necesitan refrigerarse para llegar a
la cocina en buen estado para su procesamiento
y posterior venta.
8 ¿Cómo cree que afecte el Si hubiera un control de divisas claramente
control de divisas, la tendríamos que manejarlo todo en moneda local,
regulación de precios y una no necesariamente eso es un problema, siempre
restricción de abastecimiento y cuando no haya un problema de
en la gestión de inventarios abastecimiento, pero si el control de divisas
dentro de la toma de como normalmente sucede impacta en las
decisiones financieras en las importaciones entonces comienza a haber
empresas del rubro desabastecimiento de ciertos bienes y servicios
restaurante? que depende del exterior, allí si va a afectar
definitivamente, la regulación de precios
también, porque todo precio regulado tiende a
producir desabastecimiento, nadie quiere vender
cosas a pérdida, si yo controlo precio de ciertos
bienes, y estos bienes entran en pérdida, el
proveedor va a dejar de venderlos, por ejemplo
la harina le ponen un tope de precio, y traerla de
Argentina o Canadá, sale más caro nadie la va a
traer, por lo tanto, nos vamos a quedar sin harina
y no vamos a poder hacer pan, está comprobado
a nivel mundial que eso no funciona, ninguna
66
sobre regulación ayuda al buen funcionamiento
de los negocios.
9 ¿Cree que una adecuada Definitivamente, en línea con lo mencionado
gestión de inventarios en la anteriormente, se puede decir que es el corazón
cadena de abastecimiento del negocio, todo ingresa y sale de allí, entonces
contribuye a mejorar la la gestión de inventario no se limita solo al
rentabilidad de la empresa? almacén central del restaurante sino al almacén
que manejan cada tienda propiamente, hay una
serie de bienes que se manejan en ella, hay que
saber que hay de stock para hacer su
requerimiento a almacén central, para así
controlar el costo de venta de cada tienda y no
se esté desviando por una mal gestión, cuando
se maneja mal el inventario el costo se
incrementa artificialmente y termina por afectar
la rentabilidad del negocio.
10 ¿De qué manera impacta la Como en todo negocio la gestión de inventario
gestión de inventarios en la tiene un costo, por lo tanto debe ser analizado en
cadena de abastecimiento y la su conjunto, por ejemplo debemos saber que
toma de decisiones financieras insumos son sensibles, cuales son los que no
en las empresas del rubro puedo dejar de tener porque rompería la cadena
restaurante? de abastecimiento del negocio y no permitiría
operar. Si somos pollería no podemos quedarnos
sin pollos, sin papas fritas, sin mix de ensaladas,
estos son los más sensibles por lo que hay que
tener proveedores muy confiables, que no nos
fallen, mantener un stock adecuado como para
poder operar sin mayor problema en caso haya
un desabastecimiento o evento inusual, o que
entre en escasez el pollo, allí entra a tallar una
decisión financiera porque va a tener que decidir
comprar pollo más caro o dejar de atender lo
cual sería perjudicial para el negocio.
67
11 ¿De qué manera impacta en En el caso particular de restaurantes el
los indicadores de gestión inventario, es en gran medida perecible,
financiera de ROE, ROA y delicado, hay cadena de frío es complejo,
EBITDA la gestión de definitivamente afecta a todos los indicadores,
inventarios de la cadena de el ROE, ROA y EBITDA está íntimamente
abastecimiento de las ligado a la gestión de inventarios, el inventario
empresas que realizan es parte de ellos, es decir, es activo puro, activo
actividades de restaurante? corriente y el EBITDA siempre se va a ver
afectado por los resultado de la gestión del
inventario, a mejor gestión de inventarios mayor
rentabilidad, entonces sí afecta claramente a los
tres indicadores, muy directamente al ROA y
EBITDA porque están íntimamente ligados a
los activos y resultado de operación
respectivamente.
5.1.1.2 Entrevista Nº 2
 Nombres y apellidos: José Miguel Pazos
 Institución SODIMAC / Instituto San Ignacio de Loyola
 Cargo: Gerente de Operaciones / Docente del curso “Gestión de Almacenes e
Inventarios”
Tabla 11
Entrevista a José Miguel Pazos
1 ¿Cuál es su opinión en términos Es necesaria dentro de la cadena de
generales sobre la gestión de abastecimiento, porque refleja los
inventarios dentro de la cadena movimientos, ingresos y salidas de bienes, lo
de abastecimiento? cual se manifiesta en flujos de capital, que
terminan afectando los estados financieros.
2 ¿Cómo cree que afecte una Debe existir una planificación, caso contrario
gestión de compra y demanda puede suceder roturas de stock o gastos
68
dentro de la gestión de innecesarios, en compras saturadas o costo de
inventarios? almacenaje.
3 ¿Cuáles cree que son los Flujos de efectivo, presupuesto, liquidez,
impactos de una gestión de utilidad, todos estos aspectos financieros son
almacén en la toma de afectados antes las decisiones de la gestión de
decisiones financieras de las almacén.
empresas?
4 ¿Cómo influye una gestión de Es vital, la información es trascendental en la
información dentro de la toma de decisiones, porque nos otorga las
gestión de inventarios en las herramientas de gestión necesarias para el
empresas? manejo de las empresas.
5 ¿Qué tan importante considera Es importante, dependiendo del curso que
que son los recursos financieros quiera tomar la empresa, en caso la empresa se
dentro de la gestión de encuentre en crecimiento es necesario contar
inventarios en las empresas? con recursos financieros que avalen el
crecimiento en los inventarios, dependiendo
del rubro.
6 ¿De qué manera se puede Implementar controles, procesos, directivas,
minimizar el impacto de una establecer responsabilidades, usar
deficiente gestión de herramientas y buenas prácticas de
inventarios en las empresas? almacenamiento y gestión de inventarios.
7 ¿De qué manera impacta el Identifica los riesgos y deficiencias, corrige las
control de gestión dentro la debilidades, minimiza los errores, prevé los
cadena de abastecimiento en las posibles escenarios de control.
empresas?
8 ¿Cómo cree que afecte el Depende del escenario, ante una barrera
control de divisas, la regulación comercial y legal, son decisiones estatales,
de precios y una restricción de siendo una amenaza del entorno, lo cual afecta
abastecimiento en la gestión de el abastecimiento a través de restricciones,
inventarios dentro de la toma de debe entenderse como un contexto de
decisiones financieras en las contracción económica, momento en el cual se
empresas? debe buscar otros recursos, ser creativos en la
69
toma de decisiones y de ser necesario realizar
una reingeniería en la organización.
9 ¿Cree que una adecuada gestión Favorece la decisión de compra, la satisfacción
de inventarios en la cadena de de la necesidad, estableciendo la
abastecimiento contribuye a cuantificación de los bienes necesarios, en la
mejorar la rentabilidad de la toma de decisiones establece parámetros, da
empresa? información, ordena parte de los estados
financieros.
10 ¿De qué manera impacta la Evidentemente, ante una eficiente gestión de
gestión de inventarios en la los bienes existentes, se puede tomar
cadena de abastecimiento y la decisiones que contribuyan al flujo de efectivo,
toma de decisiones financieras lo cual no afecte la gestión de abastecimiento,
en las empresas? y contribuya a conocer la necesidad real de la
empresa, para evitar gastos innecesarios y
hacer rotar el inventario, generando mayor
liquidez, que coadyuve a la rentabilidad.
11 ¿De qué manera impacta en En un análisis de desempeño, debemos
los indicadores de gestión establecer como herramienta de análisis de la
financiera de ROE, ROA y rentabilidad de una empresa, el ROA y no el
EBITDA la gestión de ROE; puesto que éste último pasa por alto el
inventarios de la cadena de ratio de endeudamiento, el cual es una medida
abastecimiento de las del riesgo de la empresa; mientras que el ROA
empresas? se concentra en la rentabilidad de los activos
de la empresa, lo cual es indistinto a las fuentes
de financiamiento. La gestión de inventarios
afecta en ambos indicadores debido a que
establece la medida del costo de inventario y
su rentabilidad ante su adquisición.
70
Encuestas
A continuación se presentaran los resultados obtenidos con los instrumentos de
cuestionarios, los cuales fueron efectuados al personal de los restaurantes – pollerías,
ubicados en el distrito de Barranco:
a) Pregunta Nº 1:
La empresa considera que la gestión de compras es un factor

importante en la gestión de inventarios en las empresas que
realizan actividades de restaurantes
120%
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0% 0% 0% 0%
0%
Siempre Casi siempre Algunas veces Casi nunca Nunca
Figura 19. Encuesta Pregunta Nº 1.

Comentario: El 100% de los encuestados manifestó que la empresa “siempre”

considera que la gestión de compras es un factor importante en la gestión de
inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes.
Ello se debe a las prácticas actuales que manejan las empresas para una correcta
gestión de compras, que garantice a los mejores proveedores para provisionar los
mejores productos y servicios, a los mejores precios; es por ello que observamos que
la compra ha dejado de ser una actividad más la cadena de abastecimiento para
convertirse en un elemento estratégico de la organización.
En ese se sentido, concluimos que el factor interno “gestión de compras” es un factor
que debe ser considerado por las empresas que realizan la actividad de restaurantes,
a fin de mejorar la gestión de inventarios.
71
b) Pregunta N° 2:


identifica que la gestión de la demanda es un factor importante en la gestión de
inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes; asimismo el
38% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” identifica que la gestión de
la demanda es un factor importante en la gestión de inventarios en las empresas que
En el presente caso, del marco teórico analizado observamos que muchas empresas,
sobre todo aquellas que realizan actividades de restaurantes, carecen de estrategias
en materia de estimación de la demanda, sin embargo dicha herramienta es relevante
pues su implementación logra establecer un equilibrio entre la disponibilidad del
servicio (en el caso de los restaurante, a través de los insumos) y los costos,
garantizando la continuidad de los procesos de la empresa y mitigando los riesgos de
la incertidumbre del mercado.
En ese sentido, se concluye que el factor interno “gestión de la demanda” es un factor
72
c) Pregunta N° 3:
La empresa estima que la gestión de almacén es un factor
importante en la gestión de inventarios en las empresas que
70%
62%
60%
50%
38%
40%
30%
20%
10%
0% 0% 0%
0%

Comentario: El 62% de los encuestados manifestó que la empresa “siempre” estima

que la gestión de almacén es un factor importante en la gestión de inventarios en las
empresas que realizan actividades de restaurantes; asimismo el 38% de los mismos
señaló que la empresa “casi siempre” estima que la gestión de almacén es un factor
importante en la gestión de inventarios en las empresas que realizan actividades de
restaurantes.
Los resultados nos demuestras que las empresas reconocen que la preservación de la
calidad los productos o insumos, así como la actualización de su registro en sistemas
informáticos es importante, toda vez que una mala gestión del almacén nos llevaría
a mayores gastos e insatisfacción del cliente.
En ese sentido, se concluye que el factor interno “gestión del almacén” es un factor
73
d) Pregunta N° 4:
La empresa reconoce que la gestión de la información es un
factor importante en la gestión de inventarios en las empresas
que realizan actividades de restaurantes
80% 76%
70%
60%
50%
40%
30%
19%
20%
10% 5%
0% 0%
0%

Comentario: El 76% y 19% de los encuestados manifestó que la empresa “siempre”

y “casi siempre” reconoce que la gestión de la información es un factor importante
en la gestión de inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes,
respectivamente; asimismo el 5% de los mismos señaló que la empresa “algunas
veces” reconoce que la gestión de la información es un factor importante en la gestión
de inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes.
Los resultados nos demuestran que los trabajadores de las empresas que realizan
actividades de restaurantes, consideran relevante la gestión de la información puesto
que su intercambio entre las partes interesadas (stakeholders) contribuye al
funcionamiento de la cadena de abastecimiento, más aún cuando esta beneficia a las
partes en la toma de decisiones.
En ese sentido, se concluye que el factor interno “gestión de la información” es un
factor que debe ser considerado por las empresas que realizan la actividad de
restaurantes, a fin de mejorar la gestión de inventarios.
74
e) Pregunta N° 5:
La empresa determina que la gestión de recursos

financieros es un factor importante en la gestión de
inventarios en las empresas que realizan actividades de
restaurantes
80% 71%
70%
60%
50%
40%
29%
30%
20%
10%
0% 0% 0%
0%


determina que la gestión de recursos financieros es un factor importante en la gestión
de inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes; mientras que,
el otro 29% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” determina que la
gestión de recursos financieros es un factor importante en la gestión de inventarios
en las empresas que realizan actividades de restaurantes.
Sobre el particular, tal como se advierte en el marco teórico de la presen investigación
es importante establecer el grado de eficiencia con el cual la administración
financiera de la empresa, maneja los recursos y la recuperación de los mismos; puesto
que ello repercute directamente en la toma de decisiones financieras.
En ese sentido, se concluye que el factor interno “gestión de los recursos financieros”
es un factor que debe ser considerado por las empresas que realizan la actividad de
75
f) Pregunta N° 6:
La empresa considera que el control de la gestión es un

factor importante en la gestión de inventarios en las
empresas que realizan actividades de restaurantes
80% 76%
70%
60%
50%
40%
30% 24%
20%
10%
0% 0% 0%
0%


considera que el control de la gestión es un factor importante en la gestión de
inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes; asimismo, el
24% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” considera que el control de
la gestión es un factor importante en la gestión de inventarios en las empresas que
El factor referido al “control de la gestión” está relacionado con la gestión,
supervisión e implementación de herramientas para mejores condiciones para cubrir
las necesidades de la empresa y las del proceso productivo.
En ese sentido, los resultados nos muestran que el factor interno de “control de la
gestión” debe tenerse en cuenta por las empresas que realizan la actividad de
76
g) Pregunta 7:
La empresa identifica que el control de divisas es un factor

que impacta en la gestión de inventarios en las empresas que
70%
62%
60%
50%
40% 33%
30%
20%
10% 5%
0% 0%
0%


y “casi siempre” identifica que el control de divisas es un factor que impacta en la
gestión de inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes,
respectivamente; por su parte, el 5% de los mismos señaló que la empresa “algunas
veces” identifica que el control de divisas es un factor que impacta en la gestión de
inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes.
Si bien el control de divisas puede ser beneficioso o puede afectar la economía de un
país, así como su industria; en el Perú existe la libertad de tenencia y disposición de
cualquier moneda extranjera, y puede ser cambiada en los bancos y casas de cambio.
No obstante, es importante conocer las estrategias que podrían implementar,
considerando las experiencias de los países vecinos.
En el presente caso, se advierte que los cuestionados respondieron, en su mayoría,
que “casi siempre” afectaría la gestión de inventarios de una empresa que realiza
actividades de restaurante, sin embargo luego de analizar la economía del país, se
advierte que dicho factor, actualmente, no afecta el desempeño de la industria.
77
h) Pregunta 8:
La empresa reconoce que la regulación de precios es un
factor que impacta en la gestión de inventarios en las
60% 57%
50%
40%
33%
30%
20%
10%
10%
0% 0%
0%


y “casi siempre” reconoce que la regulación de precios es un factor que impacta en
la gestión de inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes.
Asimismo, el 10% de los mismos señaló que la empresa “algunas veces reconoce
que la regulación de precios es un factor que impacta en la gestión de inventarios en
las empresas que realizan actividades de restaurantes.
i) Pregunta N° 9:
La empresa estima que la restricción del abastecimiento es

un factor que impacta en la gestión de inventarios en las
90% 79%
80%
70%
60%
50%
40%
30% 21%
20%
10% 0% 0% 0%
0%

78
Comentario: El 79% de los encuestados manifestó que la empresa “siempre” estima
que la restricción del abastecimiento es un factor que impacta en la gestión de
inventarios en las empresas que realizan actividades de restaurantes; asimismo, el
21% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” estima que la restricción
del abastecimiento es un factor que impacta en la gestión de inventarios en las
empresas que realizan actividades de restaurantes.
Sobre el particular, si bien la restricción del abastecimiento limita la gestión de
inventarios en lo que tiene que ver con la adquisición de recursos e insumos para
generar productos y de bienes terminados, dicho caso afecta mayormente al sector
manufacturero y comercial. Sin perjuicio de ello, la falta de capacidad de la
disponibilidad de productos y/o el compromiso de los mismos de cumplir con los
pedidos requeridos por parte de las organizaciones para poder llevar a cabo sus
operaciones productivas o comercializadoras.
Ahora bien, considerando la economía actual del país, se advierte que nos
encontramos en un país de competencia abierta que no implementa recursos de
restricción del abastecimiento, por lo que para el presente caso no será considerado
como un factor de alcance relevante.
j) Pregunta N° 10
La empresa determina que la gestión de inventarios es un

factor relevante en la toma de decisiones financieras
en las empresas que realizan actividades de restaurantes
100% 90%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 10%
10% 0% 0% 0%
0%

79
determina que la gestión de inventarios es un factor relevante en la toma de
decisiones financieras en las empresas que realizan actividades de restaurantes;
asimismo, el 10% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” determina
que la gestión de inventarios es un factor relevante en la toma de decisiones
financieras en las empresas que realizan actividades de restaurantes.
k) Pregunta N° 11:
La empresa considera que una adecuada gestión de

inventarios impacta en la obtención del margen bruto en las
100%
90%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
10%
0% 0% 0%
0%

Comentario: El 90% de los encuestados manifestó que la empresa “siempre” y “casi

siempre” considera que una adecuada gestión de inventarios impacta en la obtención
del margen bruto en las empresas que realizan actividades de restaurantes,
respectivamente; por su parte, el 10% de los mismos señaló que la empresa “casi
siempre” considera que una adecuada gestión de inventarios impacta en la obtención
del margen bruto en las empresas que realizan actividades de restaurantes.
80
l) Pregunta N° 12:
La empresa identifica que una adecuada gestión de

inventarios impacta en el apalancamiento financiero en las
100%
81%
80%
60%
40%
19%
20%
0% 0% 0%
0%


identifica que una adecuada gestión de inventarios impacta en el apalancamiento
financiero en las empresas que realizan actividades de restaurantes, respectivamente;
por su parte, el 19% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” identifica
que una adecuada gestión de inventarios impacta en el apalancamiento financiero en
las empresas que realizan actividades de restaurantes.
m) Pregunta N° 13:
La empresa estima que una eficiente gestión de inventarios

incide en un resultado positivo de los indicadores financieros
de gestión en las empresas que realizan actividades de
restaurantes
80% 76%
70%
60%
50%
40%
30% 24%
20%
10% 0% 0% 0%
0%

81
determina que la gestión de inventarios es un factor relevante en la toma de
decisiones financieras en las empresas que realizan actividades de restaurantes;
asimismo, el 24% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” determina
que la gestión de inventarios es un factor relevante en la toma de decisiones
financieras en las empresas que realizan actividades de restaurantes.
n) Pregunta N° 14:
La empresa determina que la gestión de inventarios influye

en el resultado de los estados financieros de las empresas que
80%
71%
70%
60%
50%
40%
29%
30%
20%
10%
0% 0% 0%
0%


determina que la gestión de inventarios influye en el resultado de los estados
financieros de las empresas que realizan actividades de restaurantes; mientras que, el
otros 29% de los mismos señaló que la empresa “casi siempre” determina que la
gestión de inventarios influye en el resultado de los estados financieros de las
empresas que realizan actividades de restaurantes.
82
o) Pregunta N° 15:
La empresa reconoce que la gestión de inventarios impacta

en el ROA de una empresa que realiza actividades de
restaurante
100%
86%
80%
60%
40%
20% 14%
0% 0% 0%
0%


reconoce que la gestión de inventarios impacta en el ROA de una empresa que realiza
actividades de restaurante; asimismo, el 14% de los mismos señaló que la empresa
“casi siempre” reconoce que la gestión de inventarios impacta en el ROA de una
empresa que realiza actividades de restaurante.
p) Pregunta N° 16:
La empresa identifica que la gestión de inventarios impacta

en el ROE de una empresa que realiza actividades de
restaurante
80% 76%
70%
60%
50%
40%
30% 24%
20%
10% 0% 0% 0%
0%

83
identifica que la gestión de inventarios impacta en el ROE de una empresa que realiza
actividades de restaurante; asimismo, el 24% de los mismos señaló que la empresa
“casi siempre” identifica que la gestión de inventarios impacta en el ROE de una
empresa que realiza actividades de restaurante.
q) Pregunta N° 17:
La empresa considera que la gestión de inventarios impacta

en el EBITDA de una empresa que realiza actividades de
restaurante
90%
81%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
19%
20%
10%
0% 0% 0%
0%


considera que la gestión de inventarios impacta en el EBITDA de una empresa que
realiza actividades de restaurante; asimismo, el 19% de los mismos señaló que la
empresa “casi siempre” considera que la gestión de inventarios impacta en el
EBITDA de una empresa que realiza actividades de restaurante.
84
5.2 Aplicación de caso práctico
Descripción general de la empresa
a) Razón social: Pollos a la brasa “Don Pepito”
b) Antecedentes:
En el año 2010, mediante resolución Ministerial 0441-2010-AG, el Ministerio de
Cultura, que ya en el 2004, lo había declarado “Patrimonio Cultural de la Nación”,
decidió declarar el Día del Pollo a la Brasa, por ello cada tercer domingo de julio se
celebra su día, con el fin de homenajear a un ícono de la gastronomía peruana y así
promover el consumo a nivel nacional e internacional. Así lo menciona El diario La
República en su publicación acerca del “Día del Pollo a la Brasa: conozca su
historia”.
En este contexto las estadísticas de oferta y demanda del Pollo a la Brasa, hablan de
una aceptación masiva de este producto tanto dentro como fuera del país, ha logrado
tal consumo que llega a posicionarse, incluso por encima del consumo del ceviche.
Tal aseveración se publicó dentro del libro que publica Apega en “El boom de la
gastronomía peruana: su impacto económico y social.
Esta coyuntura del auge del Pollo a la Brasa fue decisiva para que el Gerente General
de Pollería Don Pepito, iniciará operaciones allá por julio 2013, actualmente la
pollería cuenta con 11 locales en Lima Metropolitana. Adicionalmente cuenta con
servicio delivery y también atienden bajo la modalidad de reserva.
Dentro de su carta comercializa las siguientes categorías: entradas y piqueos,
ensaladas, pollo a la brasa, pollos a la parrilla, guarniciones, postres y bebidas.
85
Barranco, 1
Real Plaza Pro, 1 Miraflores , 3
Real Plaza
Salaverry, 1
San Miguel, 1 La Molina, 1
Plaza Norte, 1
Surco, 2
Figura 36. Locales de la pollería “Don Pepito”.

c) Estructura organizacional:
Según la información brindada al cierre del año 2017, pollerías Don Pepito tiene en
total 182 colaboradores dentro de su planilla total, el 86 % corresponde al personal
operativo de tiendas, el 10% pertenece al área administrativa y el 4% al costo
indirecto de tiendas.
Tabla 12
Estructura organizacional de la empresa
Cargos Centro de costo Nº personas
Gerente General Administrativo 1
Gerente Marketing Administrativo 1
Gerente de Operaciones Administrativo 2
Asistente de Gerencia Administrativo 2
Asistente de Selección de Administrativo 1
personal
Jefe de Contabilidad y Finanzas Administrativo 1
Analista contable Administrativo 4
Coordinador de tesorería Administrativo 3
Analista de planillas Administrativo 3
86
Jefe de tienda Operativo 14
Cocinero Operativo 14
Horneros Operativo 14
Mozo Operativo 55
Mozo (medio tiempo) Operativo 22
Cajero Operativo 16
Ayudante de cocina Operativo 14
Ayudante de cocina (medio Operativo 8
tiempo)
Analista de compras Indirecto 1
Digitador Indirecto 1
Despacho Indirecto 1
Distribuidor - Choferes Indirecto 3
Personal de mantenimiento Indirecto 1
Total 182
Nota: Elaboración propia
Según el organigrama la organización es de tipo vertical, donde la Gerencia General

es quien centraliza las operaciones de la empresa a través de la Gerencia de
Operaciones, esta es la que concentra la mayor participación de los cuales se
componen por áreas funcionales como sistemas, planeamiento, mantenimiento y
logística principalmente. El departamento legal y la jefatura de contabilidad y
finanzas, estos dependen directamente de la Gerencia General. Así como también el
departamento de selección de personal y marketing.
87
Gerente
General
Gerente de
Operaciones
Jefe de Planeamient
Sistemas o
Departamento Jefe de Contab. Mantenimien

Legal y Finanzas to
Analista Técnico
Analista Coordinador de de Mantenimien Jefe de Jefe de Desarrollo y Asistente de
Contable Tesorería Planillas to Producción Logística Selección Marketing
Operador Analista de Asistente Diseñador

Asistentes Asistentes Asistentes de Sistemas Cocineros compras Social gráfico
Practicante Técnico Ayudante de

Digitador
de Sistemas Eléctrico cocina
Despacho
Distribución
Figura 37. Estructura organizacional de Pollos a la brasa “Don Pepito”.

88
d) Misión, visión y valores:
 Visión: Ser los primeros en el mercado, posicionándonos en la mente nuestro
grupo objetivo, como la organización con mejor calidad de producto y
servicio a través de una adecuada estrategia flexible a las influencias del
entorno.
 Misión: El compromiso central de Don Pepito es la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes, en la medida de lo posible,
brindándole una atención de calidad, garantizando nuestra eficacia para
mantenernos en el tiempo como líderes de servicio y rentabilidad.
 Valores:
 Equipo Humano
 Innovación
 Integridad
 Responsabilidad Social
Escenario Nº 1: Problemática de la empresa
Dentro de la gestión de inventarios, en esta empresa principalmente se ve afectada por los
factores internos tratados previamente, a continuación explicaremos cómo se maneja cada
factor interno dentro de la empresa:
5.2.2.1 Respecto a la “gestión de compras”
Las compras en la empresa se realizan mediante el documento interno llamado requisiciones
de compras. Los jefes de tienda generan este documento en el ERP, de manera semanal, en
ella consideran las cantidades necesarias para una semana de abastecimiento y puedan
cumplir con la atención al cliente de manera oportuna. Los problemas detectados aquí han
sido varios como por ejemplo:
 Envían fuera de fecha establecida sus requisiciones de compra, esto impide que el
analista de compras consolide el pedido a tiempo y pueda generar la orden de compra,
logrando que no se cuente con el stock de manera oportuna.
 El no contar con stock oportuno, ha llevado a que se presten productos de otras
tiendas, luego no hacen seguimiento a sus devoluciones por préstamo.
 La falta de stock ha llevado varias veces a que se compre productos de tienda
directamente, las cuales tienen un costo mayor del que se consigue mediante el
almacén central.
89
 Errores en la cantidad de pedido causados por confusión en las unidades de medida
de productos, con ello se genera la compra excesiva, el cual afecta la liquidez de la
empresa.
5.2.2.2 Respecto a la “gestión de la demanda”
Las ventas en esta empresa dependen directamente del mercado, consumidor final. En este
sentido, la gerencia operativa toma como referencia las ventas históricas para fijar la
proyección de venta mensual para cada tienda con un incremento de 5% para la fijación de
metas por tienda.
5.2.2.3 Respecto a la “gestión de almacén”
La empresa posee un almacén central que recepciona, manipula y custodia los productos,
para luego enviarlas a cada una de las tiendas y también transferir a la planta de producción.
Las deficiencias encontradas aquí son:
 Los productos son inventarios físicamente de forma mensual, lo cual no permite un
control exacto de los stocks, ya que los productos son de alta rotación por ser
perecibles se deben fijar inventarios periódicos e inopinados.
 El registro de los documentos tales como guía y factura no realizan todos
directamente al sistema, esto impide su transferencia mediante el ERP, y luego su
posterior desfase entre sistema y registro físico. Es decir, lo realizan solo mediante
hojas de suministros que deben regularizar posteriormente al sistema, pero: ¿Qué
pasa cuando no lo regularizan? Esto genera faltantes o sobrantes de inventarios, lo
cual es perjudicial y afecta la rentabilidad de la empresa.
 El otro punto importante también son las unidades de medida, sobre todo en los
descartables, cuando hacen el ingreso del producto hay diferentes medidas unas
manejan para la orden de compra y otra diferente para las unidades de inventarios,
es allí que se detectó error en los ingresos, lo cual ha llevado a que el costo promedio
de dicho producto se distorsione, por ende el costo de venta.
5.2.2.4 Respecto a la “gestión de la información”
Para procesar la información de toda la organización, la empresa maneja un ERP llamado
Siesa Enterprise, es de proveedor colombiano, se ha implementado hace dos años pero a la
fecha aún se continua trabajando en su implementación, este sistema cuenta con cinco
módulos: financiero, comercial, manufactura, planeamiento y pos.
Tabla 13
Módulos del sistema de información ERP que implementa la empresa
90
Módulo Financiero Aquí se centraliza toda la información contable, financiera y
de reportes para las entidades correspondientes.
Módulo Comercial Este módulo maneja los inventarios propiamente, es decir las
compras, las transferencias, ingresos y salidas de productos
para las tiendas y producción, control de stock y toma de
inventarios físicos.
Módulo Manufactura Aquí se maneja la producción de los insumos y salsas, es
decir todas las ordenes de producción para luego ser
transferido al módulo comercial.
Modulo Planeamiento Sirve para planificar compras y producción de manera
automática, aquí se trabaja con cantidades que se cargan al
sistema como dato, en base a ello este módulo proyecta las
cantidades de reposición de productos y de cantidades a
producir.
Módulo Pos En este módulo es para los puntos de venta de las tiendas,
facilita la emisión de comprobantes de pago, de forma
sistemática y rápida pues la cantidad de comprobantes que se
emiten es considerable.
Las deficiencias detectadas son principalmente las que se generan en el módulo comercial,
ya que el registro de información no está en línea al 100%, siempre hay retrasos (ingreso de
productos, transferencias), por lo tanto impide que las tiendas tengan sus stock de productos
correctos para realizar las ventas en el sistema, de allí el módulo de manufactura tampoco
puede producir lo que necesita para abastecer a las tiendas, y esto impide también que se
tenga la información contable y financiera a tiempo, para que la toma de decisiones sea
oportuna.
Un sistema ERP tiene que tener la información al día, para poder sacarle el máximo provecho
y permita tomar las decisiones correctivas a tiempo, y así también la gerencia pueda revisar
sus estados financieros y tomar decisiones en forma oportuna.
5.2.2.5 Respecto a la “gestión de recursos financieros”
Los recursos financieros son importantísimos en toda empresa, sin ello es imposible que
pueda cubrir sus deudas y obligaciones. En este sentido, la empresa en análisis opera con
91
recursos propios y también cuenta con líneas de crédito de principales entidades financieras.
Las ventas son a consumidores finales se realizan al contado el 100%, salvo algunos eventos
que son crédito máximo a 15 días, para ello deben tener aprobación de la gerencia de
operaciones.
5.2.2.6 Respecto al “control de gestión”
En la empresa el área encargada de control de gestión es la gerencia de operaciones, ellos
canalizan toda la información del sistema de gestión de inventarios, para poder establecer
los cambios que consideren necesarios y así mejorar los resultados de cada factor interno
mencionado previamente. Para poder controlar la gestión de inventarios, utilizan ciertos
indicadores, que les permite hacer comparaciones, detectar deficiencias, amenazas,
oportunidades, fortalezas y debilidades, estos indicadores son:
 Número de cantidad ajustados por inventarios físicos: faltantes y sobrantes.
 Cantidad de merma por tienda.
 Rotación de inventarios.
 Cantidad de sobre stock en compras.
 % de cumplimiento de proyecciones de venta.
 % de registros pendientes de ingreso de información al ERP.
5.2.2.7 Respecto a los “factores externos”
En el caso de los factores externos, en la empresa no se visualiza injerencia en lo que respecta
al control de divisas, porque no es importador/exportador, por el lado de regulación de
precios, tampoco hay injerencia puesto que los precios en el país se fijan y regulan por la ley
de la oferta y la demanda. Finalmente en cuanto a restricción de abastecimiento, en este
punto, se puede decir que al no haber regulación de precios, por parte del gobierno, esto
genera un mercado de libre competencia, sin embargo, si se afecta cuando la oferta de
productos en el mercado es escaso, como por ejemplo hace algún tiempo el limón era escaso
por lo tanto el precio era altísimo, allí se vio afectado por el costo elevado de esta materia
prima. En cuanto al insumo principal, que es el pollo, estos varían de precios teniendo en
cuenta el precio del maíz, por ser comodities, el precio se fija en el mercado internacional y
es allí el ajuste que realizan al precio del pollo.
Para resumir las deficiencias encontradas en la gestión de inventarios en la empresa Don
Pepito, analizaremos el estado de resultado del año 2017, año en que ocurrieron los hechos,
y determinar cuánto fue el impacto en la rentabilidad del negocio.
92
Situación financiera
5.2.3.1 Ventas
Los ingresos por ventas en la empresa se da principalmente la venta de pollos a la brasa. El
crecimiento en los últimos años ha sido a raíz de entre 5 y 8% en los años 2016 y 2017.
Tabla 14
Ventas de restaurante – pollería, años 2016 y 2017
Nº Descripción ventas Ventas Netas
1 Pollos a la brasa 10,750,510.00
2 Pollos a la parrilla 6,955,660.00
3 Entradas y piqueos 2,361,264.00
4 Ensaladas y guarniciones 1,622,987.00
5 Bebidas 927,421.00
6 Postres 567,693.00
Total ventas S/. 23,185,535.00
De las ventas totales se aprecia que el 46% corresponde al ingreso por venta de pollo a la
brasa, seguido de pollos a la parrilla con 30% y los ingresos por entradas y piqueos
representan el 10%.
Ingresos por ventas 2017

50.0% 46.4%
45.0%
40.0%
35.0% 30.0%
30.0%
25.0%
20.0%
15.0% 10.2%
10.0% 7.0%
4.0% 2.4%
5.0%
0.0%
Pollos a la brasa Pollos a la Entradas y Ensaladas y Bebidas Postres
parrilla piqueos guarniciones
Figura 38. Ingresos por ventas, año 2017.

Ahora bien, con la finalidad de mostrar las ventas efectuadas en cada local, a continuación
se presenta el siguiente detalle:
93
Tabla 15
Ventas por local – Año 2017
Producto Miraflores Surco Miraflores San Barranco Plaza Miraflores Surco Las Real Plaza Real Plaza La Molina Totales
Alcanfores Higuereta Balboa Miguel Norte Larco Palmas Salaverry Pro
Pollos a la 1,300,812 1,182,556 1,171,806 1,075,051 1,010,548 967,546 946,045 924,544 774,037 752,536 645,031 10,750,510
brasa
Pollos a la 841,635 765,123 758,167 695,566 653,832 626,009 612,098 598,187 500,808 486,896 417,340 6,955,660
parrilla
Entradas y 285,713 259,739 257,378 236,126 221,959 212,514 207,791 203,069 170,011 165,288 141,676 2,361,264
piqueos
Ensaladas y 196,381 178,529 176,906 162,299 152,561 146,069 142,823 139,577 116,855 113,609 97,379 1,622,987
guarnicione
s
Bebidas 112,218 102,016 101,089 92,742 87,178 83,468 81,613 79,758 66,774 64,919 55,645 927,421
Postres 68,691 62,446 61,879 56,769 53,363 51,092 49,957 48,822 40,874 39,739 34,062 567,693
Monto 2,805,450 2,550,409 2,527,223 2,318,554 2,179,440 2,086,698 2,040,327 1,993,956 1,669,359 1,622,987 1,391,132 23,185,535
Total
94
De lo observado en la tabla precedente se advierte que el local que tiene mayores ventas es
el local de Miraflores Alcanfores, con un porcentaje representativo del 12% de las ventas
totales. Asimismo, el local con menores ventas es el de La Molina con un aproximado del
6%, lo que significa ventas de S/. 1 391,132 soles.
5.2.3.2 Costo de ventas
El costo de venta, está dado por el consumo de materias primas, para diferenciar las salidas
por tipo de ventas, en el ERP se crea motivos para que el sistema registre cada transacción
de salida, es así que tenemos los siguientes motivos:
Tabla 16
Costo de ventas de restaurante – pollería
Nº Descripción motivo Total de costos de Porcentaje
ventas %
1 Salida por venta de pollos a la 5,211,992.00 47.80
brasa
2 Salida por venta de pollos a la 2,991,358.00 27.50
parrilla
3 Salida por venta de entradas y 785,001.00 7.20
piqueos
4 Salida por venta de ensaladas y 621,054.00 5.70
guarniciones
5 Salida por venta de bebidas 593,945.00 5.50
6 Salida de venta postres 311,264.00 2.90
7 Ajuste de inventarios 363,200.00 3.30
8 Mermas 19,388.00 0.2
Total costo de ventas S/. 10,897,201.00
95
% de participación de los costos de ventas 2017
3.3%
5.5% 2.9% 0.2% Salida por venta pollos a la brasa
5.7%
Salida por venta pollos a la parrilla
7.2% 47.8%
Salida por venta entradas y piqueos
27.5%
Salida por venta de ensaladas y
guarniciones
Salida por venta bebidas
Salida por venta postres
Figura 39. Porcentaje de participación de costo de ventas, año 2017.

El costo de venta para este ejercicio alcanza un 46.99% esto corresponde al consumo de
todas las materia prima e insumos.
a) Ajuste de inventarios:
Dentro de este rubro se observa un motivo llamado ajuste de inventario por
S/. 363,200.00 el cual constituye un 3.3% del costo total, es aquí que radicará nuestro
análisis en lo que se refiere a gestión de inventarios.
Como lo explicamos dentro de los factores internos, se ha detectado deficiencias que
han llevado a que en el ERP registren transacciones como ajuste de inventarios,
según la información brindada esto corresponde a los faltantes y sobrantes de
inventarios.
Tabla 17
Detalle de motivos de ajuste de inventarios, restaurante - pollería
Nº Descripción ventas Subtotal S/.
1 Ajuste de entrada 69,184.00
2 Ajuste de ingreso de inventarios 114,157.00
3 Ajuste de salida - 50,848.00
4 Ajuste por entrada 130,696.00
5 Ajuste por salida - 69,008.00

6 Entrada de producto ajuste 24,698.00
7 Salida de producto ajuste - 32,288.00
96
8 Salida por ajuste 177,009.00
Total ajustes S/. 363,200.00
De acuerdo a los motivos creados para las transacciones, estos obedecen a registros
de transacciones por faltantes de inventarios físicos básicamente, lo cual responde
principalmente a que no se realizan inventarios periódicos y continuos. Líneas abajo
podemos apreciar los ajuste por tiendas, en todas ellas se tienen que crear políticas
de manejo de inventarios para evitar realizar ajustes, que afecten la rentabilidad del
negocio. Asimismo se aprecia que en el almacén central es en el que se realizan
mayores ajuste por ello su % es de 17%.
Tabla 18
Ajuste de inventario por tiendas, restaurante – pollerías
Nº Descripción motivo Subtotal S/. Porcentaje %
1 Almacén Central 62,107.00 17
2 La Molina 39,952.00 11
3 Miraflores Balboa 36,320.00 10
4 Miraflores Alcanfores 32,688.00 9
5 Barranco 32,688.00 9
6 Miraflores Higuereta 29,056.00 8
7 Real Plaza Salaverry 29,056.00 8
8 Real Plaza Pro 23,608.00 7
9 San Miguel 21,792.00 6
10 Plaza Norte 19,613.00 5
11 Miraflores Larco 18,160.00 5
12 Surco Las Palmas 18,160.00 5
Total ajuste de inventarios S/. 363,200.00
97
b) Tratamiento de mermas:
En el numeral 8 de la Tabla 16 se advierte que existe un costo de ventas por
“mermas”. Al respecto, cabe indicar que la merma es la pérdida que se tiene de los
productos empleados como resultado de la preparación de alimentos. Esto incluye
las pérdidas desde la etapa de abastecimiento de los productos, preparación de
alimentos y hasta que los restos en los platos retornan al área de cocina. En muchos
casos, los trabajadores no son conscientes de la merma generada, se desperdician
alimentos de manera innecesaria, lo que se traduce en desperdicio de dinero para el
restaurante.
En Pollerías Don Pepito observamos que el costo por merma asciende a S/. 19,388.00
en el año de estudio, lo cual representa el 2% del costo total de ventas anual de la
empresa, que si bien no es un importe notable podría reducirse con la implementación
de acciones estratégicas. Para evitar esta situación resulta necesario aprender a
gestionar la merma en los restaurantes, la cual es un conjunto de actividades que se
realizan en un restaurante para darle un uso eficiente a todos los insumos necesarios
para la preparación de alimentos, de tal manera que se generen menos desperdicios
de comida. La reducción o eliminación de la merma es posible siempre y cuando se
conozca cuáles son las pérdidas y se tomen acciones en conjunto para utilizar los
productos de manera eficiente. Para el caso analizado se tiene establecido como
política los siguientes porcentajes de merma para los principales productos que
sufren variación durante el proceso de producción o comercialización.
Tabla 19
Porcentaje de merma por producto
Nº Detalle de merma % de merma
1 Pollo 3%
2 Aliños 2%
3 Papas 2%
4 Palta 3%
5 Lechuga 2%
6 Tomate 1%
98
Para el registro de las mermas, en Pollerías Don Pepito se cumple con lo estipulado
por la norma tributaria, todo ello para evitar cualquier tipo de contingencia por la
entidad fiscalizadora. Siendo así, estas mermas son registradas en el ERP, con una
salida o descarga de inventario previa revisión y autorización del jefe de tienda y
supervisor de operaciones, quien autoriza dicho registro para dar fehaciencia a la
operación. Líneas abajo el formato de merma que se maneja en las tiendas.
Pollerías Don Pepito
FORMATO DE MERMA N° 0000001
Fecha: Tienda: Área :
Unidad Numero Reg

Cantidad PRODUCTO Motivo Observaciones
medida ERP
Firma : Firma :
Nombre Nombre
J E F E D E T I E N DA SUPERVISOR DE OPERACIONES
Figura 40. Formato de merma implementado por la empresa.

Asimismo, el asiento contable por el registro de las mermas es el siguiente:

------------------------------------------------ X ---------------------------- DEBE HABER
69 COSTO DE VENTAS 19,388
695 Gastos por desvalorización de existencia
6951 Mercaderías
69511 Mermas
20 MERCADERÍAS 19,388
201 Mercaderías manufacturadas
2011 Mercaderías manufacturadas
20111 Costo
31.12.17 Por las mermas generadas durante el año
19,388 19,388
Figura 41. Asiento contable por el registro de las mermas.

99
5.2.3.3 Gasto de ventas
Los gastos de ventas contemplados en el Estado de Resultados corresponden a desembolsos
generados para la operatividad de la empresa, dentro de estos gastos se consideran las
partidas que se muestran a continuación:
Tabla 20
Detalle de gasto de ventas
Gasto de ventas 2017 2016
Planilla 2,075,541 22% 17,516 22%
Transporte, correos y gastos de viaje 566,057 6% 4,017 5%
Asesoría y consultoría 754,742 8% 7,231 9%
Mantenimiento y reparaciones 471,714 5% 5,785 7%
Alquileres 2,443,478 26% 19,284 24%
Servicios básicos 754,742 8% 5,624 7%
Publicidad, publicaciones, relac. públicas 377,371 4% 3,053 4%
Otros servicios prestados por tercero:
-Comisión tarjeta de crédito 471,714 5% 3,053 4%
-Servicio vigilancia y monitoreo 283,028 3% 3,214 4%
-Servicio de atención al cliente 245,291 3% 1,599 2%
-Servicio de valet parking 283,028 3% 3,053 4%
Gastos por tributos 188,686 2% 1,366 2%
Seguros 141,514 2% 2,089 3%
Suscripciones 160,383 2% 1,486 2%
Suministros 216,988 2% 1,928 2%
Total gasto de ventas 9,434,278 100% 8,034,916 100%
En lo expuesto previamente se observa que la partida de alquileres es la que genera el mayor

gasto de ventas, con un 26% en el año 2017 y un 24% en el año 2016. Asimismo, otra partida
de mayor gasto es la de planillas, con un 22% en promedio para los años 2017 y 2016.
Ahora bien, teniendo en cuentas los aspectos considerados en los párrafos precedentes,
financieros, en la Figura 42 se ha realizado, a manera de resumen, los cinco (5) principales
problemas detectamos en la empresa de Pollos a la brasa “Don Pepito”:
100
Falta de inventarios fisicos continuos.
Creación de unidades de medidas erróneas.
Préstamos de productos de otras tiendas.
Politicas de inventarios que no se cumplen.
Alta rotacion de personal de almacen.
Figura 42. Detalle de una deficiente gestión de inventarios.

Elaboración propia
Escenario Nº 2: Propuesta de mejora

Para corregir las falencias encontradas en el manejo de gestión de inventarios de la empresa
en estudio, se debe establecer políticas claras que ayuden a tener un control preciso de todo
el proceso de gestión de inventarios, para ello proponemos los siguientes cambios:
 Realización de inventarios físicos continuos: estos deben ser realizados de forma
semanal y de manera inopinada para monitorear la consistencia de las unidades
físicas con el ERP.
 El personal que configure datos en el ERP, deben tener capacitación constante para
evitar errores en la creación de ítem y unidades de medidas.
 Prohibir a cabalidad que las tiendas se presten productos, esto a fin de evitar que el
costo de una tienda termine asumiendo otra que no corresponde.
 Monitorear que las tiendas remitan sus requisiciones de compras en las fechas
establecidas, a fin de que se consolide la compra general para la empresa
oportunamente.
 Monitoreo constante del cumplimiento de las políticas de inventarios, esto a fin de
tomar decisiones oportunas para el mejoramiento de la gestión de inventarios.
 Fijar programas de motivación para el personal digitador de almacén, esto a fin de
minimizar la alta rotación existente.
5.2.4.1 Análisis de los Estados de Resultados del año 2017
A continuación mostraremos el estado de resultado brindado por la empresa en análisis:
101
5.2.4.1.1 Estado de resultados: Escenario N° 1
Figura 43. Estado de resultados integrales, año 2017.

En el resultado mostrado se aprecia que el costo de venta representa un 47% del valor venta,
esto incluye el 3.3% de ajuste de inventarios, explicado previamente. Ahora bien, por tratarse
de ajuste por inventarios, esto no es deducible como gasto para fines de impuesto a la renta.
Por lo tanto, se debe reparar este concepto y pagar el impuesto correspondiente de acuerdo
a normas tributarias, artículo 37 de la ley del impuesto a la renta.
102
5.2.4.1.2 Determinación del impuesto a la renta: Escenario N° 1
Figura 44. Determinación del impuesto a la renta 2017.

En el cuadro anterior se muestra la determinación del impuesto a la renta, teniendo en cuenta

el reparo tributario por gastos no deducibles, como los ajustes de inventario determinado en
el ejercicio analizado. En este caso corresponde pagar mayor impuesto a la SUNAT y queda
como saldo menor utilidad para los accionistas, esto por mala gestión de inventarios.
103
5.2.4.1.3 Estado de resultados: Escenario N° 2
Figura 45. Estado de resultados modificado.

Elaboración propia
En la figura previa mostrado, se observa que el costo de venta asciende a un 45%, esto es
netamente consumo de insumos y materias primas, aquí después de los cambios establecidos
para un mejor control de gestión de inventarios se observa que la rentabilidad mejora para
la empresa, por ello es muy importante gestionar eficientemente la parte fundamental del
negocio.
104
POLLERIA DON PEPITO
CÁLCULO DEL IMPUESTO A LA RENTA

(NUEVOS SOLES)
I.- DETERMINACION DE LA RENTA IMPONIBLE
UTILIDAD SEGÚN BALANCE CONTABLE S/. 1,595,863
PARTICIPACIÓN DIRECTORIO 0
UTILIDAD DE L EJERCICIO 1,595,863
ADICIONES 2,933
9859201 OTROS GASTOS DE GESTION- 100
SANCIONES ADMINISTRATIVAS-
9859301 RECARGOS POR MORA 452
9859401 MULTAS 180
9859703 CARGAS EJERCICIOS ANTERIORES 851
9859704 OTROS GASTOS NO DEDUCIBLES 1350
9859705 INVENTARIO AJUSTE 0
RENTA IMPONIBLE 1,598,796
II.- IMPUESTO A LA RENTA 29.50% 471,645
Figura 46. Determinación del impuesto a la renta modificado.

Elaboración propia
Posteriormente, al momento de la determinación del impuesto a la renta corresponde pagar

dicho impuesto solamente ajustando los montos no deducibles de acuerdo a ley, aquí ya no
se considera el ajuste de inventario.
105
5.2.4.1.4 Análisis de Estado de Situación Financiera
Figura 47. Estado de Situación Financiera 2017 – 2016.

Tabla 21
Resultado de Estados Financieros
Activo Pollería Don Pepito nos muestra en su activo corriente una
Corriente participación de 23.91% y 47.77%
Se observa que ha disminuido la partición total de activo corriente,
esto porque hubo distribución de dividendos en el año 2017.
Activo No En el activo no corriente se puede visualizar que la mayor
Corriente participación lo tiene la cuenta de inmuebles, maquinaria y equipo,
con un 76.09% y 52.22% esto principalmente esta conformados por
las maquinarias como hornos, campana extractores, equipos de
refrigeración, etc.
106
Pasivo En el pasivo corriente, tenemos una participación del 65.25% y
Corriente 47.11% respectivamente. Se observa también que este rubro se
incrementa de un año a otro en 18.14%, esto por las obligaciones
contraídas en el 2017.
Pasivo No Con respecto al pasivo no corriente, dicha compañía no cuenta con
Corriente deuda mayor a un año calendario.
Patrimonio El patrimonio de la empresa en estudio nos muestra una participación
del 34.75% y 52.89%, se observa que ha disminuido en 18.14% ello
debido a la distribución de dividendos a los accionistas.
POLLERIA DON PEPITO
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES

Del 01 de Enero al 31 Diciembre del 2017
(Expresado en Nuevos Soles )
2017 2017
Ventas 23,185,535 100% 23,185,535 100%

Costo de ventas -10,897,201 -47% -10,534,001 -45%
Margen Bruto 12,288,334 53% 12,651,534 55%
Gastos de Administración -1,805,196 -8% -1,805,196 -8%

Gastos de Ventas -9,434,278 -41% -9,434,278 -41%
Resultado de operación 1,048,860 5% 1,412,060 6%
Ingresos Financieros 122,955 1% 122,955 1%

Ganancia por diferencia de cam 51,753 0% 51,753 0%
Gastos Financieros -263,960 -1% -263,960 -1%
Pérdida por diferencia de camb -79,164 0% -79,164 0%
Ingresos Diversos 490,989 2% 490,989 2%
Resultado antes de Impuestos 1,371,433 6% 1,734,633 7%
Participacion de los Trabajado -109,715 0% -138,771 -1%
Impuesto a la Renta -480,216 -2% -471,645 -2%
Resultado del Ejercicio 781,502 3% 1,124,218 5%
Figura 48. Estado de Resultados comparados (Escenario N° 1 y N° 2).

107
POLLERIA DON PEPITO
ESTADO DE RESULTADOS INTEGRALES

Del 01 de Enero al 31 Diciembre
(Expresado en Nuevos Soles )
2017 2016
Ventas 23,185,535 100% 20,602,348 100%

Costo de ventas -10,897,201 -47% -9,065,033 -44%
Margen Bruto 12,288,334 53% 11,537,315 56%
Gastos de Administración -1,805,196 -8% -1,573,337 -8%

Gastos de Ventas -9,434,278 -41% -8,034,916 -39%
Resultado de operación 1,048,860 5% 1,604,142 7%
Ingresos Financieros 122,955 1% 230,638 1%

Ganancia por diferencia de cam 51,753 0% 276,908 1%
Gastos Financieros -263,960 -1% 0 0%
Pérdida por diferencia de camb -79,164 0% -470,762 -2%
Ingresos Diversos 490,989 2% 0 0%
Resultado antes de Impuestos 1,371,433 6% 1,640,926 8%
Participacion de los Trabajado -109,715 0% -131,274 -1%
Impuesto a la Renta -480,216 -2% -437,799 -2%
0
Resultado del Ejercicio 781,502 3% 1,071,853 5%
Figura 49. Estado de Resultados comparados 2017 - 2016.

Tabla 22
Análisis del Estado de Resultado
Ventas Los ingresos de Pollería Don Pepito se da principalmente por la venta
de pollo a la brasa, que tiene una participación de 70% sobre los
ingresos. Podemos apreciar que las ventas se han incrementado en
12.54% aproximadamente, debido a la buena campaña de marketing
llevada a cabo por el área comercial.
108
Costo de ventas El costo de venta de la compañía está representado por 47% con importe
de ajuste por inventarios, este último representa un 3.3% del costo total.
Este % representa una gran oportunidad de cambio para tomar las
medidas correctivas y generar mayor retorno sobre la inversión. Para el
año 2016 el % de costo era alrededor de 44%.
Gastos La compañía tiene como gasto administrativo un 8%, ello está
Administrativos compuesto por las cargas laborales del área administrativa, y otros
servicios de terceros.
Gastos de Los gastos de ventas tienen que ver directamente con los gastos propios
ventas de tienda, siendo así podemos decir que al incremento de 2% está
justificado por el aumento de nivel de ventas.
Para la utilidad neta del ejercicio, se observa que hay una disminución
Utilidad Neta entre un año y otro y obedece principalmente a la mala gestión de
del Ejercicio inventarios llevado a cabo en el año 2017, esto hace la diferencia que 2
puntos porcentuales.
Indicadores financieros
5.2.5.1 Ratios de liquidez
5.2.5.1.1 Liquidez general
2017 2016
Activo corriente 1,538,623 4,418,479

Pasivo Corriente 4,198,778 4,357,395
Liquidez General 0.37 1.01
Comentario: Respecto al ratio de liquidez en el cálculo anterior podemos apreciar que para
el año 2017 la capacidad de cubrir sus obligaciones de pago no está cubierta pues vemos que
por cada sol de deuda por pagar solo puede cubrir 0.37 soles. Caso contrario ocurre en el año
2016, en este año las deudas con terceros sí estuvieron coberturados ya que por cada sol de
deuda tiene 1.01 de soles para pagos.
109
5.2.5.1.2 Capital de trabajo
2017 2016
Activo cte – pasivo cte 1,538,623 - 4,198,778 4,418,479 - 4,357,395
Capital de trabajo -2,660,155 61,084
Comentario: En la empresa pollerías Don Pepito se observa que el capital de trabajo para el
año 2017 es negativo, resultado que no le permitiría operar en el día a día, ni tampoco hacer
frente a fluctuaciones económicas que pudieran surgir. En cambio, para el año 2016 si
contaban con un excedente que les permitía responder a obligaciones con terceros.
5.2.5.1.3 Prueba ácida

2017 2016
Activo cte-inventario = (1,538,623 – 202,862) (4,418,479 – 179,325)
Pasivo corriente 4,198,778 4,357,395
Prueba ácida = 0.32 veces 0.97 veces
Comentario: En relación a la prueba ácida, los resultados para 2017 confirman que para este
ejercicio la empresa tiene un déficit de liquidez para asumir sus obligaciones económicas
dado que por cada sol de deuda solo podría pagar 0.32 céntimos. Y para el ejercicio 2016, el
resultado para asumir deudas puede cubrirse dado que por cada sol de deuda la empresa
puede pagar 0.97 céntimos, la mínima diferencia podría compensarla con algún préstamo de
terceros.
5.2.5.1.4 Prueba defensiva

2017 2016
Efectivo y Equiv. efectivo = 398,893 756,664
Pasivo corriente 4,198,778 4,357,395
Prueba defensiva = 9.5% 17.37%
Comentario: En Pollerias Don Pepito los resultado de prueba defensiva, nos muestra que
para el 2017 contamos con 9.5% de liquidez para operar sin recurrir a flujos de venta. Y para
el año 2016 tenemos un 17.37% de liquidez.
110
5.2.5.2 Ratios de apalancamiento
5.2.5.2.1 Estructura del capital (deuda patrimonio)
2017 2016
Pasivo = 4,198,778 4,357,395
Patrimonio 2,236,082 4,891,621
Ratio de endeudamiento = 1.88 0.89
Comentario: En lo que se refiere al ratio de endeudamiento tenemos para el año 2017 que
por cada sol aportado por el accionista el 188% es aporte de los acreedores. Y para el año
2016 por cada solo aportado por el dueño el 89% corresponde a aporte de acreedores.
5.2.5.2.2 Ratio de endeudamiento

2017 2016
Pasivo Total 4,198,778 4,357,395
Activo Total 6,434,860 9,249,016
Ratio de endeudamiento 65.25% 47.11%
Comentario: Respecto al ratio de endeudamiento para la empresa Don Pepito, durante el año
2017 el 65.25% está financiada por acreedores y para el año 2016 la cifra de financiamiento
por acreedores es menor dando como razón un 47.11%. De liquidarse la empresa le quedaría
un saldo 34.75% y 52.89% para los años 2017 y 2016 respectivamente después de pagar sus
obligaciones.
5.2.5.2.3 Ratio de cobertura de intereses

2017 2016
Utilidad antes de impuestos = 1,412,060 1,604,142
Intereses 263,960 158,560
Ratio de cobertura de intereses 5.35 10.12
Comentario: Este ratio nos muestra el número de veces que la utilidad operativa cubre el
pago de intereses, para el año 2017 tenemos un resultado de 5.35 veces y para el año 2016
tenemos que los intereses son cubiertos en 10.12 veces.
111
5.2.5.3 Ratios de gestión
5.2.5.3.1 Rotación de inventarios
Inventario promedio * 360 = (202,862+179,325)/2)*360 = 6.31 días
Costo de ventas 10897201
Rotación anual = 360/6.31 = 57.05
Comentario: En el cálculo previo, podemos apreciar que la rotación de inventarios tienen

una rotación de 6.31 (7) días y además también nos dice que tiene una rotación anual de 57
veces al año. Esto responde a que la mayoría de las materias primas que se manejan en los
restaurantes son productos perecibles y tienen alta rotación. Lo cual es bueno porque a mayor
rotación mayor movimientos de capital invertido en inventarios y más rápida recuperación
de la utilidad por cada sol de inventario.
5.2.5.4 Ratios de rentabilidad

5.2.5.4.1 Rendimiento sobre la inversión
a) Utilidad Neta = 1,124,218 = 0.17% ( Periodo 2017 modificado)
Activo total 6,434,860
b) Utilidad Neta = 781,502 = 0.12% ( Periodo 2017 histórico)
Activo total 6,434,860
c) Utilidad Neta = 1,071,853 = 0.12% (Período 2016)
Activo Total 9,249 016
Comentario: El rendimiento sobre la inversión nos muestra que tan eficiente hemos sido para
generar utilidad, es decir cuánto hemos ganado por cada sol invertido, para el caso de esta
empresa los resultados indican que la rentabilidad por cada solo invertido ha sido de 17%,
teniendo en cuenta las mejoras a realizarse por los ajustes de inventarios y 12% para los año
2017 y 2016 respectivamente, esto ayuda a que la empresa sea sostenible en el tiempo.
5.2.5.4.2 Margen bruto

Para determinar el margen neto debemos trabajar con las cifras de ventas y costo de ventas,
ello nos indicará qué % de utilidad tiene la empresa después de cubrir el costo de los bienes
y servicios que se ofertan.
112
d) Ventas–Costo de ventas=23,185,535–10,534,001 = 54.57% (Año 2017 modificado)
Ventas 23,185,535
e) Ventas – Costo de ventas = 20,602,348 – 9,065,033 = 56% (Año 2016)
Ventas 20,602,348
Comentario: Para la empresa Pollerías Don Pepito, los márgenes brutos nos indican que tiene
un 54.57% y 56% para el año 2017 y 2016 respectivamente, como disponible para cubrir
otros gastos que propios de la gestión. También podemos apreciar que para el año 2017 el
margen ha disminuido en 1.43% en relación al año 2016.
5.2.5.5 Margen neto

El margen neto nos muestra un resultado como su nombre lo dice neto, es decir, lo que queda
después de que todos los gastos e impuestos se hayan deducidos. Mientras mayor sea el
margen neto, será mejor para la empresa porque indica que la gestión fue muy eficiente para
generar rentabilidad.
f) Utilidad Neta = 1,124,218 = 4.85% (Año 2017 modificado)
Ventas Netas 23,185,535
g) Utilidad Neta = 1,071,853_ = 5.20% (Año 2016)
Ventas Netas 20,602,348
Comentario: El margen neto es el saldo que corresponde a la utilidad neta disponible, para
el ejercicio 2017 tenemos un 4.85 % y para el año 2016 fue de 5.2%.
Cadena de abastecimiento
5.2.6.1 Provisión
El abastecimiento de productos se inicia con el requerimiento de cada tienda, el jefe de la
tienda genera un documento que se llama requisición interna, en ella registra su pedido de
pollos, papas, verduras para ensaladas, y otros insumos necesarios para operar en tienda.
Dentro de los principales proveedores tiene a San Fernando, Soraya, Huertos hidropónicos,
etc.
113
Requisición Orden de Entrada por
Interna compra compra
Factura de Transferencia a tiendas
compra
Figura 50. Proceso de compras.

a) Requisición Interna: mediante este procedimiento el jefe de tienda genera sus pedidos
en el ERP, la frecuencia de este proceso es semanal todos los días martes y se les
entregan los días jueves. Una vez generado la requisición, la siguiente fase la realiza
el área de compras
b) Orden de compras: el analista de compras es el encargado de consolidar todas las
requisiciones que fueron generados por todos los jefes de tienda, luego de ello envía
al jefe de logística, para su revisión, luego el jefe de logística envía al gerente de
operaciones para su validación, luego de aprobación del gerente de operaciones,
retorna al analista de compras para generar la orden de compra que será enviado al
proveedor.
c) Entrada por compras: cuando el proveedor hace entrega de las materias primas, el
analista de compras se encarga de revisar el pedido versus la orden de compra, luego
de ello se encarga de ingresar al sistema lo que se está recibiendo, este proceso genera
la entrada por compra (EPC).
d) Factura de compra: luego de que el analista de compra registra la EPC juntamente
con la factura, tiene la responsabilidad de ingresar al sistema para registrar esta
factura de compra. Luego de ello, se encarga de realizar las transferencias internas
dentro del ERP, de acuerdo a la requisición de cada tienda, posteriormente coordina
con el área de despacho y distribución para el traslado a cada tienda.
En tal sentido, Para entender mejor el proceso de provisión, mostraremos el siguiente

flujograma del procedimiento de compra, a través de la Figura 51:
114
N° Tareas Jefe de Tienda Analista de compras Jefe de Logística Gerente de Operaciones
0 Inicio
Inicio
El Jefe de tienda revisa Revisa

Inventario
diariamente sus stocks, para tener
el control de sus existencias.
No
Si
Si el inventario es suficiente
1 entonces no procede a comprar,
¿Stock
suficiente?
A
de lo contrario realiza una lista de
materiales que necesita.
Elabora lista de materiales de
insumos a comprar
Se procede a llenar la requisición

de compra detallando las Llena requisición de compras Recibe y revisa la requisición de
cantidades y unidades de compras
medidas. Dicha requisición es
validada por el analista de
compras, jefe de logística y Entrega la requisición Recibe y revisa la
¿Requisición Si
aprobada o rechazada por el conforme? al Gerente de requisición de compras
2 gerente de operaciones.
Operaciones
Si el gerente acepta la compra, el No
jefe de logística informa al
analista de compras quien genera
la orden de compra. En caso Recibe los materiales e Genera la orden de compra y Informa al analista de Si ¿Acepta
contrario se rechaza la requisición
insumos y los almacena la envía a los proveedores, compras la aprobación de compra?
requisición finalizando así el
proceso de compras
No
A
A
3
Fin
Figura 51. Flujograma del proceso de compra de materia prima e insumos.

115
5.2.6.2 Producción
Las tiendas reciben sus materias primas (pollos, verduras, papas, aliños, etc.), verificando
que estén en buenas condiciones, para producir el producto terminado, luego de ello estará
disponible para la venta.
5.2.6.2.1 Proceso de preparación de pollo a la brasa
Recepción Limpieza Acondicionamiento
Servido Horneado Macerado
Figura 52. Proceso productivo del pollo a la brasa.

a) Recepción: Se reciben las unidades de pollo entero en una jaba, los pollos están
congelados y aún mantienen las vísceras, luego se procede a inspeccionar con la vista
que la carne no está dañada. La carne empleada proviene exclusivamente de las
hembras ya que son más tiernas y jugosas.
b) Limpieza: Se procede a lavar correctamente los pollos por dentro y por fuera,
retirando todos los restos de pluma, las vísceras y el exceso de grasa, dejando la piel
en buen estado.
c) Acondicionamiento: Se prepara el aderezo aparte, el cual contiene cerveza negra,
huacatay, sal y pimienta, sillao, comino y ají panca en diferentes proporciones, luego
el pollo es embadurnado totalmente por fuera y dentro, este procedimiento es
importantísimo ya que le dará el sabor y la exquisitez al pollo a la brasa.
d) Macerado: se procede a amarrar las patas y las alas para luego incrustarlo en varillas
que se colocarán posteriormente en el horno. El proceso de macerado se deja reposar
por 3 horas aproximadamente con la finalidad de que penetre en la carne en sí.
e) Horneado: el pollo macerado se hornea al calor de las brasas en un horno especial
llamado “rotombo”, que hace girar al animal sobre su propio eje, recibiendo
116
uniformemente el calor de las brasas. El horneado se realiza a 250°C por espacio de
una hora. Cada veinte minutos se debe inspeccionar la adecuada cocción del pollo.
f) Servido: una vez que este cocinado el pollo, se procede a retirar de la varilla, se toma
una unidad de pollo y se realizan dos cortes uno transversal y otro longitudinal.
Finalmente se sirve en el plato de acuerdo a la porción requerida por el comensal.
5.2.6.2.2 Proceso de preparación de papas fritas
Lavado y
Recepción Almacenado Cocción Servido
cortado
Figura 53. Proceso de preparación de las papas fritas.

a) Recepción: se reciben las papas preparadas, crudas, listas para freír de acuerdo a lo
solicitado, luego de ello se realiza un control visual para verificar el estado de las
mismas.
b) Almacenado: el almacenamiento debe ser en un lugar fresco y seco, durante
aproximadamente tres días.
c) Lavado y cortado: lavar y pelar, luego se cortan en tiras de aproximadamente 6 cm.
d) Cocción: las papas se fríen en abundante aceite a fuego moderado por 5 minutos a
120°C aproximadamente,
e) Servido: finalmente se adiciona sal al gusto y se sirve en el plato junto con el pollo a
la brasa y la ensalada.
5.2.6.2.3 Proceso de preparación de ensalada de verdura
Lavado y
Recepción Clasificado Servido
cortado
Figura 54. Proceso de preparación de ensalada de verdura.

117
a) Recepción: se reciben las verduras revisando que estén frescas y en estado óptimo.
b) Lavado y cortado: en este proceso se realiza el lavado de todas las verduras con sumo
cuidado de no maltratar las hojas de lechuga. Posteriormente, se cortan las verduras
de manera homogénea.
c) Clasificado: cuando las verduras estén lavada y cortadas se proceden a inspeccionar
el buen estado de las mismas y a verificar que el tamaño de los cortes no sean
demasiados grandes.
d) Servido: finalmente se procede a servir en el plato acompañado de un aliño al gusto.
5.2.6.2.4 Proceso de preparación de salsas y aliños
Lavado y
Recepción Selección Licuado Refrigerado
cortado
Figura 55. Proceso de preparación de salsas y aliños.

a) Recepción: se reciben los insumos para las salsas y aliños.

b) Selección: se seleccionan los ingredientes para los diferentes tipos de salsas.
c) Lavado y cortado: se procede a lavar los insumos seleccionados para los tipos de
salsas y aliños.
d) Licuado: en este proceso se licuan los insumos de las salsas y aliños.
e) Refrigerado: las salsas que se obtienen en el paso previo son almacenados a cierto
grado de temperatura, el cual garantiza su conservación óptima.
5.2.6.3 Distribución
Este proceso comprende la atención al cliente. El horario de atención será desde las 12m
hasta las 11 p.m. Esta actividad es muy importante, porque de ello dependerá la captación y
fidelización del cliente, y esto asegurará la rentabilidad del negocio. El flujo siguiente nos
muestra el proceso de atención al cliente desde el momento que ingresa al restaurante hasta
que se retira después de realizado el consumo. En Figura 56 se muestra el flujograma de
atención al cliente.
118
N° Tareas Cliente Mozo Ayudante de Cocina Cajero
0 Inicio
Inicio
El cliente hace su ingreso al

No
local y es recibido cordialmente
1 por el mozo. Luego de ello el Ingresa al restaurante y menciona el ¿Mesa
Cliente es invitado a pasar a sala
disponible
mozo le pregunta el número de número de integrantes de espera
Si
comensales, para ubicarlos en
las mesas correctas.
Se establece en las mesas indicadas
En caso no hubiera mesa Acomoda mesas y menciona al cliente la disponibilidad de las
disponible, los comensales serán mismas
invitados a pasar a la sala de
espera.
El mozo brinda información
acerca de las promociones Consulta al mozo sobre las Informa sobre las promociones
disponibles. Del mismo modo promociones y/o pide la carta disponibles y brinda la carta
ofrece la carta de productos.
2 Luego, el mozo pregunta

cordialmente al cliente si desea Si Coordina el traslado de los niños
¿Desea que
que los niños jueguen en el patio a la zona de juego
de juegos. Si la respuesta es los niños
afirmativa, entonces coordina No
para llevarlos a la zona de juego. Recibe los pedidos
Apunta los pedidos de los clientes del cliente
Luego se toman los pedidos de
bebidas, comida y/o postre que
solicita el cliente.
Posteriormente, el pedido se
entrega al ayudante de cocina.
El encargado de cocina Si
despacha el pedido y el mozo se
3 encarga de llevarlo a la mesa del ¿El Despacha los platos y
Entrega el pedido completo al
cliente. Realiza el pedido adicional
cliente cliente bebidas correspondientes
Si hubiese algún pedido No

adicional por parte del cliente,
se sigue por el procedimiento
anterior.
119
El cliente solicita el monto total
de la cuenta, para ello el mozo Solicita el monto total de la cuenta Coordina con el cajero el monto total d la cuenta Entrega el comprobante de
4 coordina con el cajero con la venta al mozo
finalidad de entregar el Paga el total de la cuenta al mozo Entrega el comprobante de venta al cliente
comprobante de venta al cliente.
Posteriormente el cliente paga al Entrega el total de la cuenta al cajero

mozo, quien entrega el dinero al
cajero.
5 Fin
Fin
Figura 56. Flujograma del proceso de atención al cliente.

120
Procedimiento del sistema de costo
5.2.7.1 Detalle de costo de materiales
Las materias primas que en su mayoría se utiliza dentro de la pollería son productos
perecibles, por ello la compra debe garantizar la calidad de los mismos, de esta manera
asegura un buen producto terminado para la satisfacción de los gustos más exigentes. Dentro
de las principales materias primas e insumos tenemos en la siguiente tabla:
Tabla 23
Detalle de los costos de materiales
Unidad de
Materias primas Precio
medida
Pollo Kg 6.50
Papas Kg 1.80
Lechuga Und 1.50
Tomate Kg 3.00
Limón kg 2.50
Brocoli kg 3.50
Ajos kg 8.00
Cebolla roja kg 2.00
Sal Und 2.00
Rabanito kg 2.50
Aceite Lt 6.50
Chicha morada Lt 5.00
Azucar Kg 3.50
Aji panca molido kg 38.00
Aji amarillo molido Kg 25.00
Queso Fresco Kg 18.00
Galleta de soda Kg 11.00
Pepino und 1.50
Pimienta kg 28.00
Comino Kg 17.50
Cerveza negra und 9.00
Orégano kg 18.50
Vinagre Lt 8.50
Choclo und 1.50
Palta kg 8.00
5.2.7.2 Detalle de costo de los principales productos

A continuación pasaremos a detallar los costos de materia prima e insumos del pollo a la
brasa, que contiene: 1 Pollo a la Brasa, papas fritas, ensaladas y aliños.
121
5.2.7.2.1 Producto Nº 1: Pollo a la brasa
Para el preparado del pollo a la Brasa se utiliza un pollo de peso promedio 1.5 a 1.6 kg. Esto
se adquiere en forma congelada al proveedor bajo el nombre de pollo sin menudencia.
Tabla 24
Receta de pollo a la brasa
Producto: Pollo a la Brasa
Unidad Peso Costo Total
Insumos
Medida
Pollo sin menudencia Kg 1.5000 6.5000 9.75
Ajos Kg 0.0389 8.0000 0.31
Comino Kg 0.0056 17.5000 0.10
Pimienta Gr 2.7778 0.0280 0.08
Vinagre Lt 0.0333 8.5000 0.28
Aji nomoto Kg 0.0056 10.0000 0.06
Sillao Ml 2.7778 0.0055 0.02
Kion Gr 0.2778 0.0200 0.01
Orégano Gr 0.2778 0.1850 0.05
Romero Gr 0.5556 0.0150 0.01
Canela china Gr 0.5556 0.0150 0.01
Vino Ml 2.7778 0.0100 0.03
Pisco Ml 1.3889 0.0250 0.03
Coca cola Ml 2.7778 0.0040 0.01
Azúcar Gr 1.3889 0.0025 0.00
Sal Kg 0.0222 2.0000 0.04
Cerveza Ml 3.3333 0.0050 0.02
Total S/. 10.80
En la tabla anterior podemos apreciar el costo de materiales de insumos para la preparación

del pollo a la brasa. El resultado por una unidad de pollo nos cuesta S/10.80.
5.2.7.2.2 Producto Nº 2: Papas fritas
Posteriormente hallaremos el costo de producir las papas fritas que acompañan nuestro pollo
a la brasa. Las papas son adquiridas ya lista para freír.
122
Tabla 25
Receta de papas fritas
Producto: Papas Fritas
Insumos Unidad Peso Costo Total
Medida
Papas procesadas Kg 0.4000 5.00 2.00
Sal Kg 0.0389 2.00 0.08
Aceite Lt 0.0056 8.00 0.04
Total S/. 2.12
En el cuadro previo tenemos como resultado el costo de la preparación de las papas fritas
que acompañan la unidad de pollo a la brasa. El costo de insumos para este producto nos da
S/ 2.12.
5.2.7.2.3 Producto Nº 3: Ensalada fresca

Para este caso costearemos la ensalada fresca, el cual contiene las verduras comunes que
tienen gran aceptación de la clientela, dentro de ellas podemos encontrar lechuga, tomate,
pepinillos, palta, rabanito, y finalmente el limón.
Tabla 26
Receta de preparación de ensalada fresca
Producto Ensalada Fresca
Insumos Unidad Peso Costo (Kg) Total
Medida
Lechuga Gr 20.0000 3.00 0.06

Tomate Gr 100.0000 3.00 0.30
Pepinillo Gr 100.0000 2.00 0.20
Palta Gr 100.0000 8.00 0.80
Rabanito Gr 50.0000 2.00 0.10
Limón Gr 20.0000 2.50 0.05
Sal Gr 0.3000 2.00 0.00
Total S/. 0.56
123
En la tabla anterior tenemos como costo de preparación de la ensalada un importe de S/ 0.56,
esto es por ración de un pollo a la brasa.
5.2.7.2.4 Producto Nº 4: Ají de pollería

En la presente tabla se detallará los insumos que se utilizan para la elaboración del típico ají
de pollería.
Tabla 27
Receta de preparación de ají de pollería
Producto: Ají Pollería
Insumos Unidad Peso Costo Total
Medida (Kg - Lt)
Ají amarillo Gr 80.0000 3.20 0.26
Mayonesa Gr 15.0000 10.00 0.15
Mostaza Gr 15.0000 10.00 0.15
Ajo Gr 10.0000 8.00 0.08
Leche evaporada Ml 30.0000 3.00 0.19
Galleta soda Gr 5.0000 1.50 0.01
Aceite Ml 5.0000 8.00 0.04
Cebolla Gr 60.0000 2.00 0.12
Huacatay Gr 30.0000 4.00 0.12
Total S/. 1.12
5.2.7.3 Costo total de insumos – materias primas

En el cuadro siguiente, hemos sumado los costos de cada componente de nuestro plato
principal, ello nos da como resultado el importe de S/14.60. Partiendo de este dato hemos
considerado el costo también para las otras presentaciones del producto. Adicionalmente
tenemos como dato que la producción mensual en promedio por cada tienda es de 7500,
4033 y 1250 de pollos a la brasa entero, medio pollo y cuarto de pollo respectivamente.
124
Tabla 28
Resumen de costo de materiales unitarios y totales por mes
Cant
Total Costo Total
Total Producción
Ají Producción tiendas
Producto Pollo Papas fritas Ensalada costo Mensual
pollería Mensual por Producción
insumo por tienda
tiendas S/. Mensual S/.
aprox
Pollo a la Brasa Entero 10.8000 2.120 0.560 1.120 14.6000 7,500 109,500.00 1,204,500.00
Pollo a la Brasa 1/2 5.4000 1.0600 0.2800 0.5600 7.3000 4,033 29,440.90 412,172.60
Pollo a la brasa 1/4 2.7000 0.5300 0.1400 0.2800 3.6500 1,250 4,562.50 63,875.00
143,503.40 1,680,547.60
5.2.7.4 Costo total de mano de obra directa

El costo de mano de obra directa está conformado por todo el personal operativo de las
diferentes tiendas. Para el cálculo tomaremos el sueldo mensual que se le paga a cada uno
de ellos en promedio.
Tabla 29
Detalle de planilla mensual personal operativo
Planilla Mensual de trabajadores
Bono
Centro de # Vacaciones Essalud Sueldo Total sueldo
Cargos Sueldo Gratif 16.67% extraordinario Cts 9.72%
costo personas 8.33% 9% mensual mensual S/.
9%
Jefe de tienda Operativo 14 1,880.00 313.40 28.21 182.74 156.60 169.20 2,730.14 38,221.98
Cocinero Operativo 14 2,000.00 333.40 30.01 194.40 166.60 180.00 2,904.41 40,661.68
Horneros Operativo 14 1,000.00 166.70 15.00 97.20 83.30 90.00 1,452.20 20,330.84
Mozo Operativo 55 1,200.00 200.04 18.00 116.64 99.96 108.00 1,742.64 95,845.40
Mozo ‐ part time Operativo 22 600.00 100.02 9.00 58.32 49.98 54.00 871.32 19,169.08
Cajero Operativo 16 1,200.00 200.04 18.00 116.64 99.96 108.00 1,742.64 27,882.30
Ayudante de cocina Operativo 14 1,500.00 250.05 22.50 145.80 124.95 135.00 2,178.30 30,496.26
Ayudante de cocina (medio tiempo) Operativo 8 900.00 150.03 13.50 87.48 74.97 81.00 1,306.98 10,455.86
157 TOTAL S/ 283,063.41
5.2.7.5 Costo total indirecto de fabricación

Para determinar los costos indirectos de fabricación hemos considerado los rubros como
alquileres, depreciación y amortización de activos, el consumo de energía y agua atribuible
a la tienda en sí.
Tabla 30
Detalle de costos indirectos
125
Tipos de CIF Objeto de costo - rubro S/
Alquileres 429,000.00
Depreciación 45,800.00
Costos Indirectos de fabricacion Consumo Carbon 5,000.00
Combustible 20,000.00
Energia eléctrica 84,000.00
Agua 28,000.00
611,800.00
Vigilancia 70,000.00
Control de calidad 56,000.00
Servicio limpieza local 72,800.00
Mano de obra indirecta (Otros Mantenimiento 3,791.70
costos indirectos) Articulos de limpieza 2,950.00
Uniformes 4,916.67
Suministros diversos 2,708.33
Respuesto y accesorios 1,675.00
214,841.70
Total CIF 826,641.70
Entonces tenemos los costos totales de producción para el mes hallado son:
S/. %
Materia prima 1,801,745.60 62%
Mano de obra directa 283,063.41 10%
Costos Indirectos de fabricación 826,641.70 28%
2,911,450.71
Total costo de producción mensual
826,641.70, 28%
1,801,745.60,
283,063.41, 10% 62%
Materia prima Mano de obra directa Costos Indirectos de fabricación
Figura 57. Resumen de producción mensual.

126
Presupuesto de ventas mensual
Las ventas de pollería don Pepito, está compuesta de la siguiente proporción: Pollo a la brasa
(70%) y otros (30%). Cada tienda trabaja en base a una proyección de ventas que se maneja
teniendo en cuenta varios criterios como: feriados, festividades, mes de 30 y 31 días, mismo
mes del año anterior, etc. En este sentido la venta del mes tenemos detallado en la siguiente
tabla:
Tabla 31
Ventas mensual corporativo
Producto Terminado Cant. Vendida Precio Total Venta Total Valor
(11 tiendas) Venta S/. venta
Pollo a la Brasa entero 82,500.00 49.90 4,116,750.00 3,488,771.19
más bebida
Pollo a la brasa 1/2 + 44,363.00 36.90 1,636,994.70 1,387,283.64
bebida
Pollo a la brasa 1/4 + 13,750.00 20.90 287,375.00 243,538.14
bebida
6,041,119.70 5,119,592.97
Análisis precio – costo

Para determinar el análisis del precio respecto al costo hemos tomado los costos totales de
venta, adicionalmente también hemos considerado el costo de ventas de las bebidas
(gaseosas grande, chica y refrescos como chicha y limonada). Entonces tenemos el siguiente
detalle del costo total:
Tabla 32
Resumen de costos de producción del mes
127
Cant
Producció Total Costo Total
Total
Papas Ají n Producción tiendas
Producto Pollo Ensalada costo
fritas pollería Mensual Mensual por Producción
insumo
por tienda tiendas S/. Mensual S/.
aprox
Pollo a la Brasa Entero 10.8000 2.120 0.560 1.120 14.6000 7,500 109,500.00 1,204,500.00
Pollo a la Brasa 1/2 5.4000 1.0600 0.2800 0.5600 7.3000 4,033 29,440.90 412,172.60
Pollo a la brasa 1/4 2.7000 0.5300 0.1400 0.2800 3.6500 1,250 4,562.50 63,875.00
143,503.40 1,680,547.60
Mano de Obra directa 283,063.41
Costos de indirectos de fabricación 826,641.70
Bebidas y Gaseosas
Bebidas Grandes 1.5 ml 5.00 850 4,250.00 59,500.00
Bebidas chicas 500 ml 3.00 654 1,962.00 27,468.00
Vaso Chicha 2.50 480 1,200.00 16,800.00
Vaso Limonada 2.50 498 1,245.00 17,430.00
8,657.00 121,198.00
Total costos de producción 2,911,450.71
Finalmente para hallar la utilidad bruta del mes tenemos lo siguiente:
Ventas del mes 5,119,592.97 100%

(-)Costo de ventas -2,911,450.71 -57%
Utilidad Bruta 2,208,142.26 43%
En el resumen líneas arriba, se observa que el costo de ventas está muy alto, por encima de
lo que la empresa maneja como ideal para este tipo de negocio. El % ideal de costo no debe
superar 45%.
128
CAPÍTULO 5. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
6.1 Análisis del resultado de las entrevistas en profundidad
Respecto a las encuestas realizadas a los veintiún (21) sujetos, las mismas que consideras
diecisiete (17) preguntas abiertas, se ha realizado el siguiente análisis a los resultados
obtenidos:
Tabla 33
Análisis de la entrevista en profundidad
1 ¿Cuál es su opinión en términos Se ha determinado que los entrevistados
generales sobre la gestión de consideran que la gestión de inventarios en las
inventarios dentro de la cadena empresas que realizan actividades de restaurantes,
de abastecimiento en las conlleva a garantizar el control de los costos en
empresas del rubro restaurante? los que por su producción, puesto que dicho factor
es considerado como una ventaja de gestión que
permitirá satisfacer necesidades y optimizar el
inventario; posición que resulta acorde a lo
indicado por Bécares (2015), quien sostiene que
se debe asegurar la cantidad de productos
adecuados en la organización, de tal manera que
se pueda asegurar la operación continua de los
procesos de comercialización de productos a los
clientes.
2 ¿Cómo cree que afecte una De las respuestas obtenidas, se observa que los
gestión de compra y demanda entrevistados opinan que dichos indicadores están
dentro de la gestión de relaciones, dado que la planificación de la
inventarios en las empresas del demanda y compra, involucra:
rubro restaurante?  Gestiones oportunas,
 Análisis de la calidad,
 Mejores relaciones con proveedores,
 Conocimiento del mercado, entre otros.
En ese sentido, manifiestan que es relevante que
el análisis de dichos factores coadyuve a no
generar merma, ya sea por pérdida por
129
vencimiento o por deterioro, puesto que las
empresas que realizan actividades de restaurante
deben almacenar lo que se puede procesar y
vender.
3 ¿Cuáles cree que son los Se ha determinado que los entrevistados
impactos de una gestión de consideran que cada rubro de restaurante puede
almacén en la toma de manifestar diferentes tipos de impactos en la toma
decisiones financieras en las de decisiones de financieras, respecto a la gestión
empresas del rubro restaurante? de inventarios. Sin embargo, estos sostienen que
de no asegurar el gasto mínimo por inventario,
incrementará la carga financiera, puesto que se va
a dinero invertido que no genera ingreso para la
empresa.
En ese sentido, de las respuestas obtenidas se
advierte que los principales impactos serían:
 Inversión de recursos,
 Gestión de inventarios,
 Disponibilidad de productos,
 Optimización de costos,
 Implementación de sistemas de gestión,
entre otros.
4 ¿Cómo influye una gestión de De las respuestas obtenidas por los entrevistamos,
información dentro de la se advierte que las empresas que realizan
gestión de inventarios en las actividades de restaurante requieren de sistemas
empresas del rubro restaurante? de información que les permitan conocer con
exactitud el estado de los inventarios en cualquier
momento, toda vez que se manejan productos
perecibles (alimentos y bebidas) que por su
tiempo de vigencia deben tener un tiempo mínimo
de salido; en tal sentido, la información es vital
para planificar las compras, la manufactura y la
distribución, más aún cuando se deben tomar
decisiones financieras, toda vez que su
130
identificación permitirá accionar de manera
correcta, por la información real concentrada.
5 ¿Qué tan importante considera Se ha determinado que en la gestión de
que son los recursos financieros inventarios, los recursos financieros deben apoyar
dentro de la gestión de la compra o adquisición de bienes, para lo cual se
inventarios en las empresas del requiere de un manejo, aplicación e
rubro restaurante? implementación eficiente del capital de trabajo.
6 ¿De qué manera se puede Al respecto, se advierte que los entrevistados
minimizar el impacto de una manifiestan que una gestión de inventarios
deficiente gestión de implementada de manera ineficiente podría
inventarios en las empresas del generar pérdidas considerable. Si bien, existen
rubro restaurante? grandes empresas que tienen estos problemas,
pero sus estados financieros no demuestran dicho
impacto, esto de verá reflejado al largo plazo, toda
vez que la liquidez disminuirá, entonces la única
manera de poder efectivamente absorber este
impacto va a ser vendiendo mucho y con margen
elevados para que pueda absorber en ello toda la
deficiencia de la gestión. Cabe indicar que la
empresa en algún momento deberá tomar medidas
inmediatas puesto que el crecimiento de la
empresa se verá en riesgo.
7 ¿De qué manera impacta el Se aprecia que los entrevistados señalan que las
control de gestión dentro la empresas que realizan actividades de restaurantes
cadena de abastecimiento en las requieren de un control adecuado de su gestión
empresas del rubro restaurante? debido a que el diseño de sus sistemas implica
analizar sus pedidos para realizar compras y
medir los procesos internos que incrementen la
eficiencia y mejora continua de procedimientos
requeridos para la toma de decisiones referidas a:
 Demanda satisfecha,
 Precisión en inventario físico,
 Rotación de inventarios,
131
 Grado de obsolescencia,
 Caducidad y pérdidas,
 Retorno sobre la inversión en inventarios,
entre otros.
8 ¿Cómo cree que afecte el Se observa que los expertos en el tema consideran
control de divisas, la regulación que el control de divisas podría afectar la gestión
de precios y una restricción de de inventarios en las empresas que realizan
abastecimiento en la gestión de actividades de restaurante, puesto que dicho
inventarios dentro de la toma de factor podría distorsionar los precios de toda la
decisiones financieras en las cadena de suministro.
empresas del rubro restaurante? Por su parte la regulación de precios y restricción
de abastecimiento en la gestión de inventarios
limita la participación equilibrada de los agentes
del mercado, distorsionando las operaciones del
mercado, así como la disponibilidad de los
insumos; ocasionando que se recurran a mercados
no autorizados, con precios que afectaran tanto a
la oferta como demanda.
En tal sentido, los tres (3) factores externos
afectan la gestión de inventarios, directamente la
toma de decisiones de las partes interesadas.
9 ¿Cree que una adecuada gestión Los entrevistados sostienen que la gestión de
de inventarios en la cadena de inventario no se limita solo al almacén central del
abastecimiento contribuye a restaurante sino al almacén que manejan cada
mejorar la rentabilidad de la tienda propiamente, hay una serie de bienes que
empresa? se manejan en ella, hay que saber que hay de stock
para hacer su requerimiento a almacén central,
para así controlar el costo de venta de cada tienda
y no se esté desviando por una mal gestión,
cuando se maneja mal el inventario el costo se
incrementa artificialmente y termina por afectar la
rentabilidad del negocio.
132
Es por ello que se determina que la cadena de
abastecimiento es una herramienta fundamental
dentro de los mercados competitivos, esto
permitirá a las empresas gestionar una mejora
continua para el desarrollo de sus procesos
productivos y de comercialización, generando así
mayor rentabilidad y haciéndola sostenible en el
tiempo.
10 ¿De qué manera impacta la Al respecto, de acuerdo al punto de vista
gestión de inventarios en la manifestado por los entrevistados se aprecia que
cadena de abastecimiento y la estos consideran que la gestión de inventario tiene
toma de decisiones financieras un costo, por lo tanto debe ser analizado en su
en las empresas del rubro conjunto; concluyendo que una inadecuada
restaurante? gestión de recursos financieros impactaría de
forma negativa sobre la gestión de los sistemas de
inventarios, ya que no se tendrían los recursos
necesarios en el momento oportuno para realizar
las compras requeridas.
11 ¿De qué manera impacta en Se observa que los entrevistados consideran que
los indicadores de gestión dado que en las empresas del rubro restaurante
financiera de ROE, ROA y existen insumos perecibles, delicados, hay cadena
EBITDA la gestión de de frío, la gestión de inventarios es compleja; por
inventarios de la cadena de lo que su aplicación ineficiente afectará a los
abastecimiento de las empresas principales indicadores financieros (ROE, ROA y
que realizan actividades de EBITD, debido a que el inventario afecta la
restaurante? rentabilidad.
6.2 Análisis del resultado de las encuestas

Tabla 34
Análisis de las encuentas
Nº Pregunta Análisis
133
1 La empresa considera que la Se ha determinado que ello se debe a las
gestión de compras es un factor prácticas actuales que manejan las empresas
importante en la gestión de para una correcta gestión de compras, que
inventarios en las empresas que garantice a los mejores proveedores para
realizan actividades de provisionar los mejores productos y servicios,
restaurantes a los mejores precios; es por ello que
observamos que la compra ha dejado de ser
una actividad más la cadena de abastecimiento
para convertirse en un elemento estratégico de
la organización.
2 La empresa identifica que la Se ha observado que muchas empresas, sobre
gestión de la demanda es un todo aquellas que realizan actividades de
factor importante en la gestión restaurantes, carecen de estrategias en materia
de inventarios en las empresas de estimación de la demanda, sin embargo
que realizan actividades de dicha herramienta es relevante pues su
restaurantes implementación logra establecer un equilibrio
entre la disponibilidad del servicio (en el caso
de los restaurante, a través de los insumos) y
los costos, garantizando la continuidad de los
procesos de la empresa y mitigando los riesgos
de la incertidumbre del mercado.
3 La empresa estima que la Los resultados nos demuestran que las
gestión de almacén es un factor empresas reconocen que la preservación de la
importante en la gestión de calidad los productos o insumos, así como la
inventarios en las empresas que actualización de su registro en sistemas
realizan actividades de informáticos es importante, toda vez que una
restaurantes mala gestión del almacén nos llevaría a
mayores gastos e insatisfacción del cliente.
4 La empresa reconoce que la Los resultados nos demuestran que los
gestión de la información es un trabajadores de las empresas que realizan
factor importante en la gestión actividades de restaurantes, consideran
de inventarios en las empresas relevante la gestión de la información puesto
que realizan actividades de que su intercambio entre las partes interesadas
restaurantes (stakeholders) contribuye al funcionamiento
134
de la cadena de abastecimiento, más aún
cuando esta beneficia a las partes en la toma de
decisiones.
5 La empresa determina que la Sobre el particular, tal como se advierte en el
gestión de recursos financieros marco teórico de la presen investigación es
es un factor importante en la importante establecer el grado de eficiencia
gestión de inventarios en las con el cual la administración financiera de la
empresas que realizan empresa, maneja los recursos y la recuperación
actividades de restaurantes de los mismos; puesto que ello repercute
directamente en la toma de decisiones
financieras.
6 La empresa considera que el Se ha determinado que el factor referido al
control de la gestión (acciones “control de la gestión” está relacionado con la
para mejorar los procesos de gestión, supervisión e implementación de
una empresa) es un factor herramientas para mejores condiciones para
importante en la gestión de cubrir las necesidades de la empresa y las del
inventarios en las empresas que proceso productivo.
realizan actividades de
restaurantes
7 La empresa identifica que el Se advierte que si bien el control de divisas
control de divisas (control de puede ser beneficioso o puede afectar la
ingreso de moneda extranjera al economía de un país, así como su industria; en
país) es un factor que impacta el Perú existe la libertad de tenencia y
en la gestión de inventarios en disposición de cualquier moneda extranjera, y
las empresas que realizan puede ser cambiada en los bancos y casas de
actividades de restaurantes cambio. No obstante, es importante conocer
las estrategias que podrían implementar,
considerando las experiencias de los países
vecinos.
8 La empresa reconoce que la Se ha considerado que dicho factor externo
regulación de precios es un actualmente no repercute en la economía
factor que impacta en la gestión actual, no obstante considerando que las
de inventarios en las empresas empresas que realizan actividades de
restaurantes – pollerías, en oportunidades se
135
que realizan actividades de abastecen con productos del extranjero; resulta
restaurantes conveniente que se planteen estrategias para la
mitigación de riesgos en los casos surjan
dichos imprevistos que afectarían la
operatividad y rentabilidad de la empresa.
9 La empresa estima que la Al respecto, si bien la restricción del
restricción del abastecimiento abastecimiento limita la gestión de inventarios
es un factor que impacta en la en lo que tiene que ver con la adquisición de
gestión de inventarios en las recursos e insumos para generar productos y de
empresas que realizan bienes terminados, dicho caso afecta
actividades de restaurantes mayormente al sector manufacturero y
comercial. Sin perjuicio de ello, la falta de
capacidad de la disponibilidad de productos
y/o el compromiso de los mismos de cumplir
con los pedidos requeridos por parte de las
organizaciones para poder llevar a cabo sus
operaciones productivas o comercializadoras.
10 La empresa determina que la Se ha evidenciado que la eficiente toma de
gestión de inventarios es un decisiones requiere de la planificación de
factor relevante en la toma de estratégicas financieras, a fin de no afectar la
decisiones financieras solvencia de la empresa. Por lo que, la
determinación de estrategias coadyuvará a la
reducción de costes, la rotación de inventarios
y la mejora de los niveles de servicio a los
clientes, con lo cual se contará con
información clave para la toma de decisiones
acertada de los stakeholders.
11 La empresa considera que una De acuerdo a lo indicado por los encuestados,
adecuada gestión de inventarios el 64% considera que la gestión de inventarios
impacta en la obtención del afecta el margen bruto obtenido por la
margen bruto (ventas – costo de empresa, puesto que los costos de una mala
ventas) gestión de compras, almacén y demanda,
incrementaría los costos de sus
procedimientos.
136
12 La empresa identifica que una Se ha determinado que el 57% de los
adecuada gestión de inventarios encuestados mencionaron que la gestión de
impacta en el apalancamiento inventarios impacta en el apalancamiento
financiero (positivo). financiero, toda vez que en ella se encuentran
decisiones de inversión que se podrían dejar de
asumir por los costos obtenidos, los cuales
serán priorizados.
13 La empresa estima que una De acuerdo a lo indicado por los encuestados
eficiente gestión de inventarios la gestión de inventario incide en el resultado
incide en un resultado positivo de la rotación de inventarios, ya que por dar un
de los indicadores financieros ejemplo podemos apreciar que una mala
de gestión (rotación de gestión afectará la gestión del
inventarios). almacenamiento, compra y demanda; por lo
que las políticas que se puedan implementar
están destinadas a la salida eficiente de los
productos.
14 La empresa determina que la Se ha considerado que los encuestados señalan
gestión de inventarios influye que ello si influye, y ello se debe a que los
en el resultado de los estados costos y gastos finalmente se reflejan en los
financieros. estados financieros.
15 La empresa reconoce que la Se observa que en un análisis de desempeño,
gestión de inventarios impacta las empresas deben establecer como
en el ROA (rentabilidad de herramienta de análisis de la rentabilidad de
activos) de una empresa que una empresa, tal como es el caso de las razones
realiza actividades de financieras como el ROA (Rentabilidad sobre
restaurante activos), ROE (Rentabilidad sobre patrimonio)
16 La empresa identifica que la y EBITDA (Beneficio bruto), lo cual se
gestión de inventarios impacta condice con las respuestas de los veintiún (21)
en el ROE (rentabilidad sobre sujetos que apoyan las opiniones de los
capital investido) de una expertos en el teman; toda vez que la gestión
empresa que realiza actividades de inventarios afecta en ambos indicadores
de restaurante. debido a que establece la medida del costo de
137
17 La empresa considera que la inventario y su rentabilidad ante su
gestión de inventarios impacta adquisición.
en el EBITDA (resultado de la
producción de la empresa) de
una empresa que realiza
actividades de restaurante.
Análisis del resultado del caso práctico

6.2.1.1 Respecto a la implicancia de los factores externos en la gestión de inventarios y
toma de decisiones financieras
De acuerdo a lo analizado en la presente investigación los factores que se tienen en
consideración son:
 Gestión de compras
 Gestión de la demanda
 Gestión del almacén
 Gestión de la información
 Gestión de los recursos financieros
 Control de gestión
Sobre el particular, los entrevistados señalan que la gestión de inventarios constituye un área
de las empresas en la cual es factible la reducción de costos sin llegar a reducir los ingresos,
estrategia que es imprescindible para sobrevivir en el mercado actual, toda vez que se
requiere contar con información fiable para tomar decisiones relacionadas con la gestión de
la demanda y compra. En tal sentido, los expertos consideran relevante evaluar e
implementar acciones que permitan contrarrestar los factores que inciden de forma negativa
sobre el sistema, para ellos considerando que los factores internos (Gestión de compras.
Gestión de la demanda, Gestión del almacén, Gestión de la información, Gestión de los
recursos financieros y Control de gestión) deben prever estrategias o procedimientos para
que impacten en el rendimiento positivo de la gestión de inventarios de las empresas, y en
el presente caso, en las “pollerías”, considerando que su eficiente cadena de abastecimiento
afectará la calidad de sus productos, lo cual repercute en la atención al cliente.
6.2.1.2 Respecto a la implicancia de la gestión de inventarios en las decisiones financieras
Sobre el particular, los entrevistados mencionan que eficiente toma de decisiones requiere
de la planificación de estratégicas financieras, a fin de no afectar la solvencia de la empresa.
138
En por ello que cuando se realizaron las preguntas de ratios financieros estos concordaban
con que el ROE, ROA y EBITDA están relacionados a la gestión de inventarios puesto que
este es activo; por lo que, si la mejoramos en los procesos, políticas y control de inventarios,
esto nos manifestará una mayor rentabilidad de la empresa, y claramente mejorará su
operatividad.
Es el caso, que las primeras señales de su eficacia se manifestarán en: (1) la reducción de
costes, (2) la rotación de inventarios, y (3) la mejora de los niveles de servicio a los clientes;
elementos hoy en día vitales para la sobrevivencia de las empresas.
6.2.1.3 Validación estadística
6.2.1.3.1 Análisis del coeficiente de Alfa de Cronbach
Al respecto, considerando que el “Coeficiente de alfa de Cronbach”, es utilizado para medir
la confiabilidad del tipo consistencia interna de una escala, es decir, para evaluar la magnitud
en que los ítems de un instrumento están correlacionados; en el presente estudio se
implementará para determinar la fiabilidad de los resultados obtenido con el instrumento
cuantitativo: encuestas.
Para la investigación y determinación del coeficiente se procedió a estimar la herramienta
con el programa estadístico de SPSS Stadistics (versión 22), obteniendo los siguientes
resultados:
a) Resultados de la varianza del instrumento (17 preguntas a 21 encuestados):
En la Figura 50 se aprecia el resulta del análisis efectuado por el sistema estadístico
SPSS a dieciséis (16) ítems, es decir a dieciséis (16) preguntas. Sobre el particular,
resulta importante precisar que si bien se efectuaron diecisiete (17) preguntas, el
sistema eliminó automáticamente la Pregunta Nº 1, puesto que el resultado era 100%
positivo, por lo que no se consideraba un ítem que podría repercutir en el análisis de
fiabilidad de la muestra total (valor perdido por el sistema).
139
Figura 58. Varianza de 21 encuentas. SPSS v.22
b) Resultados del coeficiente de “Alfa de Cronbach”:
Figura 59. Grado de fiabilidad del instrumento cuantitativo. Elaboración propia.
Al respecto, es preciso señalar que dicho valor se considera aceptable puesto que la
presente investigación corresponde a un estudio sobre un tema nuevo, toda vez que
si bien existen investigaciones sobre la gestión de inventario y la toma de decisiones
financieros, el presente estudio está referido a un sector empresarial especifico
(rubro), que es las empresas que realizan actividades de restauran – pollerías, en un
lugar determinado: Distrito de Barranco.
140
En ese sentido, obtener un 0,832 se considerará un resultado que arroja que el
instrumento implementado en la investigación cualitativa (encuestas) tiene un grado
de confiabilidad aceptable, lo cual valida su uso para el desarrollo.
6.2.1.3.2 Análisis de la prueba Chi Cuadrado
Según Villaroel (2007), una prueba de chi-cuadrada es una prueba de hipótesis que compara
la distribución observada de los datos con una distribución esperada de los datos. En ese
sentido, dicha prueba según menciona el autor serviría para someter la prueba hipótesis
referidas a distribuciones de frecuencias.
En términos generales, esta prueba contrasta frecuencias observadas con las frecuencias
esperadas de acuerdo con la hipótesis nula, por ello la asociación entre dos variables
utilizando una situación hipotética y datos simulados.
Luego se describe su uso para evaluar cuán buena puede resultar una distribución teórica,
cuando pretende representar la distribución real de los datos de una muestra determinada. A
esto se le llama evaluar la bondad de un ajuste. Probar la bondad de un ajuste es ver en qué
medida se ajustan los datos observados a una distribución teórica o esperada.
Ahora bien en la presente investigación la hipótesis general e hipótesis específicas referidas
al estudio de “La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento y su impacto en la
toma de decisiones financieras en las empresas que realizan actividades de restaurante -
pollería, en el distrito de Barranco, en la provincia y departamento de Lima, en el año 2018”,
son las siguientes:
Tabla 35
Hipótesis de la investigación
Hipótesis general La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impacta
en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan
actividades de restaurantes – pollerías, en el distrito de Barranco.
Hipótesis específica a. Los factores internos (gestión de compras, gestión de la
demanda, gestión del almacén, gestión de la información,
gestión de los recursos financieros y control de gestión) de la
gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impactan
en la toma de decisiones financieras de las empresas que
realizan actividades de restaurantes - pollerías, en el distrito de
Barranco.
141
b. Los factores externos (control de divisas, regulación de precios
y restricción de abastecimiento) de la gestión de inventarios en
la cadena de abastecimiento impactan en la toma de decisiones
financieras de las empresas que realizan actividades de
restaurantes pollerías, en el distrito de Barranco.

Ahora bien, de los resultados obtenidos a cada una de las pruebas de hipótesis, se deberá
tener en cuenta la siguiente tabla de distribución de valores, a fin de determinar si el resultado
deberá ser considerado como válido o nulo:
Figura 60. Valores de distribución de “Chi Cuadrado”.
En atención a ello, el resultado obtenido en el programa estadístico SPSS versión 22,

respecto a la prueba de “Chi cuadrado” nos arrojó los siguientes resultados, respecto a las
hipótesis indicadas en la Tabla 36:
a) Respecto a la prueba de “Hipótesis general”:

Las hipótesis estadísticas determinadas para la presente prueba son:
 Hipótesis planteada (H1): La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento
IMPACTA en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan
142
 Hipótesis nula (H0): La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento NO
IMPACTA en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan
Al respecto, para dicha variable (hipótesis general) se obtuvieron del SPSS Stadistics
(versión 22), los resultados que se detallan a continuación:
Figura 61. Resultado de la prueba “Chi cuadrado” para la hipótesis general.
Comentario: Con un nivel se significancia del 5% con grado de libertad de 1 según la

tabla de valores de chi cuadrado tenemos un valor límite de 3,841 y según el análisis
realizado por nosotros tenemos un valor de chi cuadrado del ,154. Donde podemos
concluir que dentro de un rango de 0 – 3,841 el resultado que obtuvimos está dentro de
este rango el cual se denomina “zona de aceptación” con un valor de ,154.
Es por ello que se demuestra que la hipótesis planteada (H1) debe ser aceptada, por lo
que la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento IMPACTA en la toma de
decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes –
pollerías, en el distrito de Barranco.
b) Respecto a la prueba de “Hipótesis específica 1”:

 Hipótesis planteada (H1): Los factores internos (gestión de compras, gestión de la
143
abastecimiento IMPACTAN en la toma de decisiones financieras de las empresas
que realizan actividades de restaurantes - pollerías, en el distrito de Barranco.
 Hipótesis nula (H0): Los factores internos (gestión de compras, gestión de la
abastecimiento NO IMPACTAN en la toma de decisiones financieras de las
empresas que realizan actividades de restaurantes - pollerías, en el distrito de
Barranco.
Al respecto, para dicha variable (hipótesis específica 1) se obtuvieron del SPSS
Stadistics (versión 22), los resultados que se detallan a continuación:
Figura 62. Resultado de la prueba “Chi cuadrado” para la hipótesis específica 1.

que los factores internos (gestión de compras, gestión de la demanda, gestión del
almacén, gestión de la información, gestión de los recursos financieros y control de
gestión) de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento IMPACTAN en la
144
toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes
- pollerías, en el distrito de Barranco.
c) Respecto a la prueba de “Hipótesis específica 2”:

 Hipótesis planteada (H1): Los factores externos (control de divisas, regulación de
precios y restricción de abastecimiento) de la gestión de inventarios en la cadena de
abastecimiento IMPACTAN en la toma de decisiones financieras de las empresas
que realizan actividades de restaurantes pollerías, en el distrito de Barranco.
 Hipótesis nula (H0): Los factores externos (control de divisas, regulación de precios
y restricción de abastecimiento) de la gestión de inventarios en la cadena de
abastecimiento NO IMPACTAN en la toma de decisiones financieras de las
empresas que realizan actividades de restaurantes pollerías, en el distrito de
Barranco.
Al respecto, para dicha variable (hipótesis específica 2) se obtuvieron del SPSS Stadistics
(versión 22), los resultados que se detallan a continuación:
Figura 63. Resultado de la prueba “Chi cuadrado” para la hipótesis específica 2.

145
que los factores externos (control de divisas, regulación de precios y restricción de
abastecimiento) de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento
IMPACTAN en la toma de decisiones financieras de las empresas que realizan
actividades de restaurantes pollerías, en el distrito de Barranco.
146
CONCLUSIONES
A continuación, se mencionarán las conclusiones obtenidas con respecto a las hipótesis
planteadas:
a) Considerando lo formulado en la hipótesis general, se concluye que “la gestión de
inventarios en la cadena de abastecimiento impacta en la toma de decisiones
financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes – pollerías, en el
distrito de Barranco”; toda vez que todo directivo requiere que la empresa cuente con
una organización eficiente que implemente herramientes que coadyuven al mejor uso
de los recursos.
b) Considerando lo formulado en la hipótesis específica 1, se concluye que “los
factores internos (gestión de compras, gestión de la demanda, gestión del almacén,
gestión de la información, gestión de los recursos financieros y control de gestión)
de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impactan en la toma de
decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes -
pollerías, en el distrito de Barranco”; puesto que para optimizar los inventarios se
requiere del analisis previo de dichos factores a fin de advertir el equilibrio entre la
oferta y demanda, garantizando la entrega oportuna del bien o servicio al usuario
final.
c) Considerando lo formulado en la hipótesis específica 3, se concluye “los factores
externos (control de divisas, regulación de precios y restricción de abastecimiento)
de la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento impactan en la toma de
decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de restaurantes
pollerías, en el distrito de Barranco”; dado que, en algunos paises, los referidos
factores son regulados por el gobierno con la finalidad de garantizar una economía
igualitaria. Sin embargo, dichas políticas pueden afectar las compras de materia
prima que realizan los restaurentes – pollerías del país, toda vez que incremenaría los
costos programados.
Por su parte considerando lo obtenido en las entrevistas y encuestas, así como lo analizado
en el caso práctico, se concluye lo siguiente:
a) La eficiente gestión de inventarios conlleva a reducir costos operativos y maximizar
el servicio de atención al cliente.
b) Las empresas del rubro restaurante – pollería, que cuentan con diversos locales,
tienen mayores problemas para la gestión de inventarios de sus productos, puesto que
147
deben centralizar sus pedidos con la oficina principal, corriendo riesgos de
desabastecimiento e incremento de costos si realizan incorrectamente el proceso.
c) La planificación de la demanda es un instrumento clave que asegura la gestión
eficiente de las compras y evita los costos de quiebre en una empresa. Siendo así,
resulta importante que la empresa implemente y analice métodos eficientes para la
proyección de la demanda.
d) La gestión de la demanda reduce los costos operativos de una empresa, pues permite
comprar materia prima en condiciones económicamente ventajosas.
e) Una adecuada gestión de inventarios requiere de la definición de políticas
estratégicas para garantizar la sostenibilidad de la empresa, como: políticas de
manejo de inventarios, políticas de tratamiento de mermas, política de rotación de
inventarios, políticas de almacenamiento, entre otras.
f) La gestión de compras, gestión de la demanda, gestión del almacén, gestión de los
recursos financieros y control de gestión son implementados a través de sistemas de
información que acompañan cada uno de los procesos productivos, generando valor
agregado a la cadena de abastecimiento.
g) Lograr la interoperatividad de todos los módulos de un sistema de información
administrativa contribuye a contar con información integrada y valiosa para la toma
de decisiones de los actores.
148
RECOMENDACIONES
a) Se recomienda que las empresas realicen continuamente un análisis de sus procesos,
con la finalidad de detectar aquellos que no producen valor agregado a la cadena de
abastecimiento.
b) Se recomienda que las empresas efectúen políticas de manejo de inventarios, a fin de
determinar los aspectos mínimos que deben ser considerados para garantizar un
servicio oportuno al cliente y reducir los costos operativos.
c) Se recomienda realizar una planificación integrada de la demanda, que no considere
únicamente valores históricos de la empresa, sino también el comportamiento del
sector, economía del país, indicadores de gestión, entre otros.
d) Se recomienda que los sistemas de información que utilicen las empresas se
encuentren integrados con todos los módulos a fin de generar reportes dinámicos que
coadyuven a una acertada toma de decisiones.
e) Se recomienda a las empresas elaborar continuamente indicadores financieros
(liquidez, gestión, apalancamiento y rentabilidad) que midan el desempeño de sus
servicios, a fin de implementa la mejorar continua de los procesos.
149
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155
ANEXO
10.1 Anexo A: Árbol del problema
3. Incrementa la
satisfacción del
cliente
4. Mejora de
2. Reducción los
procedimiento de calidad
costos
del servicio/producto.
1. Incrementa la Efectos 5. Se obtiene

rentabilidad de la ¿En qué medida la gestión de información fiable
empresa inventarios en la cadena de
abastecimiento impacta en la
toma de decisiones financieras
en las empresas que realizan
actividades de restaurantes -
pollerías?
Causas
1. Inadecuada política 3. Incrementan los costes

de rotación de de almacenamiento
inventarios 2. Inadecuado control
de inventarios
153
10.2 Anexo B: Matriz de consistencia
TEMA: “LA GESTIÓN DE INVENTARIOS EN LA CADENA DE ABASTECIMIENTO Y SU IMPACTO EN LA TOMA DE

DECISIONES FINANCIERAS DE LAS EMPRESAS QUE REALIZAN ACTIVIDADES DE RESTAURANTE - POLLERÍAS”
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

1. Problema 1. Objetivo General 1. Hipótesis General Para la presente 1. Variables
principal Determinar de qué La gestión de inventarios investigación se
¿En qué medida la manera la gestión de en la cadena deconsideraran las 2. Tipo de investigación
gestión de inventarios en la cadena abastecimiento impacta siguientes variables De acuerdo al propósito de la
inventarios en la de abastecimiento positivamente, en la toma a) Internas: investigación, naturaleza de los
cadena de impacta en la toma de de decisiones financieras - Gestión de compras, problemas y objetivos formulados en
abastecimiento decisiones financieras de las empresas que - Gestión de la el trabajo, el presente estudio reúne las
impacta en la toma de de las empresas que realizan actividades de demanda, condiciones suficientes para ser
decisiones realizan actividades de restaurantes - pollerías. - Gestión del almacén, calificado como una investigación
financieras en las restaurantes - pollerías. - Gestión de la científica en razón que para su
empresas que información, desarrollo se ha determinado que no
realizan actividades - Gestión de los existen estudios similares y/o iguales.
de restaurantes - recursos financieros,
pollerías? 2. Objetivos 2. Hipótesis secundaria y 3. Metodología de la investigación
específicos a) Los 6 factores internos - Control de gestión En la presente investigación se
2. Problemas a) Determinar de qué de la gestión de empleará el método cuantitativo y
secundarios manera los 6 factores inventarios en la cadena b) Externas: cualitativo.
a) ¿En qué medida internos de la gestión de abastecimiento - Control de divisas,
los 6 factores de inventarios en la impactan - Regulación de 4. Diseño de la investigación
internos en la cadena de positivamente, en la precios, y El presente estudio, dada la naturaleza
gestión de abastecimiento toma de decisiones - Restricción de de las variables materia de
inventarios en la impactan en la toma financieras de las abastecimiento investigación, responde al de enfoque
cadena de de decisiones empresas que realizan no experimental, transaccional.
abastecimiento financieras de las
154
impacta en la empresas que actividades de 5. Población
toma de realizan actividades restaurantes - pollerías. La población en estudio está
decisiones de restaurantes conformada por las empresas que
financieras de las pollerías. realizan actividades de restaurantes –
empresas que b) Los 3 factores externos pollerías.
realizan b) Determinar de qué de la gestión de
actividades de manera los 3 factores inventarios en la cadena 6. Muestra
restaurantes - externos de la de abastecimiento De la población anteriormente
pollerías? gestión de impactan señalada se ha tomado como muestra
inventarios en la positivamente, en la 21 sujetos.
b) ¿En qué medida cadena de toma de decisiones
los 3 factores abastecimiento financieras de las 7. Técnicas
externos de la impactan en la toma empresas que realizan Las principales técnicas que se ha
gestión de de decisiones actividades de empleado en la investigación son:
inventarios en la financieras de las restaurantes pollerías.
cadena de empresas que 8. Instrumentos
abastecimiento realizan actividades Los principales instrumentos que se
impacta en la de restaurantes – aplicaron en las técnicas son:
toma de pollerías. a) Entrevista en profundidad, y
decisiones b) Cuestionario.
financieras de las
empresas que
realizan
actividades de
restaurantes -
pollerías?
155
10.3 Anexo C: Entrevista en profundidad
Preguntas para entrevista:
a) ¿Cuál es su opinión en términos generales sobre la gestión de inventarios dentro de

la cadena de abastecimiento en las empresas del rubro restaurante-pollería?
b) ¿Cómo cree que afecte una gestión de compra y demanda dentro de la gestión de
inventarios en las empresas del rubro restaurante-pollería?
c) ¿Cuáles cree que son los impactos de una gestión de almacén en la toma de decisiones
financieras en las empresas del rubro restaurante-pollería?
d) ¿Cómo influye una gestión de información dentro de la gestión de inventarios en las
empresas del rubro restaurante-pollería?
e) ¿Qué tan importante considera que son los recursos financieros dentro de la gestión
de inventarios en las empresas del rubro restaurante-pollería?
f) ¿De qué manera se puede minimizar el impacto de una deficiente gestión de
inventarios en las empresas del rubro restaurante-pollería?
g) ¿De qué manera impacta el control de gestión dentro la cadena de abastecimiento en
las empresas del rubro restaurante-pollería?
h) ¿Cómo cree que afecte el control de divisas, la regulación de precios y una restricción
de abastecimiento en la gestión de inventarios dentro de la toma de decisiones
financieras en las empresas del rubro restaurante-pollería?
i) ¿Cree que una adecuada gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento
contribuye a mejorar la rentabilidad de la empresa?
j) ¿De qué manera impacta la gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento y
la toma de decisiones financieras en las empresas del rubro restaurante-pollería?
156
10.4 Anexo D: Cuestionario
Introducción:
Marcar con un aspa la respuesta que mejor refleje tu opinión respecto al tema de: “La gestión
de inventarios en la cadena de abastecimiento y su impacto en la toma de decisiones
financieras en las empresas que realizan actividades de restaurantes-pollerías, en el distrito
de Barranco”, considerando los siguientes rangos:
Marque (5), SIEMPRE estoy de acuerdo

Marque (4), CASI SIEMPRE estoy de acuerdo
Marque (3), ALGUNAS VECES estoy de acuerdo
Marque (2), CASI NUNCA estoy de acuerdo
Marque (1), NUNCA estoy de acuerdo
Nº La gestión de inventarios en la cadena de Respuestas

abastecimiento 5 4 3 2 1
Factores internos:
1 La empresa considera que la gestión de
compras es un factor importante en la
gestión de inventarios en las empresas que
2 La empresa identifica que la gestión de la
demanda es un factor importante en la
3 La empresa estima que la gestión de
almacén es un factor importante en la
4 La empresa reconoce que la gestión de la
información es un factor importante en la
157
5 La empresa determina que la gestión de
recursos financieros es un factor importante
en la gestión de inventarios en las empresas
que realizan actividades de restaurantes.
6 La empresa considera que el control de la
gestión (acciones para mejorar los procesos
de una empresa) es un factor importante en
la gestión de inventarios en las empresas
Factores externos:
7 La empresa identifica que el control de
divisas (control de ingreso de moneda
extranjera al país) es un factor que impacta
en la gestión de inventarios en las empresas
8 La empresa reconoce que la regulación de
precios es un factor que impacta en la
9 La empresa estima que la restricción del
abastecimiento es un factor que impacta en
la gestión de inventarios en las empresas
Toma de decisiones financieras:

inventarios es un factor relevante en la toma
de decisiones financieras.
11 La empresa considera que una adecuada
gestión de inventarios impacta en la
obtención del margen bruto (ventas – costo
de ventas)
158
12 La empresa identifica que una adecuada
gestión de inventarios impacta en el
apalancamiento financiero (positivo).
13 La empresa estima que una eficiente gestión
de inventarios incide en un resultado
positivo de los indicadores financieros de
gestión (rotación de inventarios).
inventarios influye en el resultado de los
estados financieros.
15 La empresa reconoce que la gestión de
inventarios impacta en el ROA
(rentabilidad de activos) de una empresa
que realiza actividades de restaurante.
16 La empresa identifica que la gestión de
inventarios impacta en el ROE (rentabilidad
sobre capital investido) de una empresa que
realiza actividades de restaurante.
17 La empresa considera que la gestión de
inventarios impacta en el EBITDA
(resultado de la producción de la empresa)
de una empresa que realiza actividades de
restaurante.
159

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La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento

y su impacto en la toma de decisiones financieras de

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Atahuamán Lozano, Elvira Elizabeth; Falen Llontop, Mari Carmen

Citation Atahuamán Lozano, E. E., & Falen Llontop, M. C. (2018). La

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 29/03/2022 02:15:54

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/625826

PROGRAMA ACADÉMICO DE CONTABILIDAD

La gestión de inventarios en la cadena de abastecimiento y su impacto en la

toma de decisiones financieras de las empresas que realizan actividades de

restaurante – pollería, en el distrito de Barranco, en el año 2017

Para optar el título profesional de Licenciado en Contabilidad

Atahuamán Lozano, Elvira Elizabeth (0000-0001-9861-1683)

Falen Llontop, Mari Carmen (0000-0002-1572-6643)

Barrantes Santos, Fanny Elcira (0000-003-2478-6557)

Lima, 13 de diciembre de 2018

En principio, agradecer a nuestros familiares porque comprendieron lo importante que fue

Por su parte, queremos agradecer a la universidad y profesores por incentivarnos a crecer

Palabras clave: gestión de inventarios; toma de decisiones; administración óptima y gestión

Keywords: inventory management, decision making, optimal administration and financial

2.5 EMPRESAS QUE REALIZAN ACTIVIDADES DE RESTAURANTES ................................ 34

Tabla 1 Tipos de inventarios por característica física ....................................................... 5

Figura 1. Los inventarios se sitúan en cada nivel de la cadena de suministros. .................... 3

2.1.6.3 Rotación de inventarios

2.2 La cadena de abastecimiento

2.3 Toma de decisiones financieras

2.3.1.3 Metodología para la toma de decisiones

Figura 5. Objetivo de la Gerencia Financiera.

Considerando lo señalado, el autor concluye que el gerente financiero debe evaluar el

•Miden la capacidad de la empresa para atender

•Miden la utilización del activo y comparan cifras

Índices de solvencia, •Estas razones relacionan recursos y

•Evalúan la capacidad de la empresa para

Figura 6. Clasificación de los ratios financieros.

Figura 7. La gestión del inventario en la cadena de abastecimiento y su impacto financiero y tributario.

2.5 Empresas que realizan actividades de restaurantes

Figura 8. Organización de hoy.

De acuerdo a lo señalado por Carhuachinchay (2016), el 100% de las empresas en

Cualquiera de estas herramientas de lealtad, deben generar en el cliente un cierto

Infraestructura óptima para dar Acceso a insumos de calidad

Figura 11. Factores importantes para el éxito de los restaurantes.

Pasajes naturales 97%

Figura 12. Motivos para estar orgullosos.

2.5.5.1 El rol de los restaurantes peruanos

Figura 13. El poder de la gastronomía.

2.5.5.2 Los pequeños negocios

Figura 15. Subsector Restaurantes (Servicios de comidas y bebidas).

3.4 Delimitación del espacio – temporal

Figura 16. Diseño de la investigación científica.

En este sentido, considerando los conceptos señalados precedentemente, la investigación se

4.3 Investigación cualitativa

4.5 Técnicas de recolección de datos

• De acuerdo a lo señalado por Dataimágenes, los distritos de Lima Top (Miraflores,

De acuerdo a lo señalado por Dataimágenes, el distrito que cuenta con mayor

Figura 17. Determinación de la población.