296 Suplemento 7 • Planeación de la capacidad

el inventario. La capacidad adicional también puede permitir a la administración producir un inven-

tario en exceso y, por consiguiente, demorar los gastos de capital y las interrupciones que implica
agregar nueva capacidad adicional.3
Las alternativas de las figuras S7.5(a) y S7.5(b), adelantan la capacidad es decir, adquieren la
capacidad para mantenerse por delante de la demanda pero en la figura S7.5(c) se muestra una posi-
bilidad que retrasa la capacidad, quizá usando tiempo extra o subcontratando para adaptarse al exce-
dente de la demanda. En la figura S7.5(d) se busca igualar la demanda al construir una capacidad
“promedio”, a veces retrasándose con respecto a la demanda y en otras adelantándose a ésta.
En algunos casos, la decisión a tomar entre las distintas alternativas puede ser relativamente
sencilla. Se puede calcular el costo total de cada alternativa y después seleccionar aquélla que tenga el
menor costo total. En otros casos, la determinación de la capacidad y cómo lograrla puede ser algo
Objetivo de aprendizaje mucho más complicado. La mayor parte de las veces, numerosos factores subjetivos resultan difíciles
de cuantificar y medir. Estos factores incluyen alternativas tecnológicas; estrategias de la competen-
3. Calcular el punto de
cia; restricciones en la construcción; costo de capital; alternativas de recursos humanos; así como
equilibrio
leyes y regulaciones locales, estatales y federales.
Análisis del punto de
equilibrio ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Medio para encontrar el punto,
El análisis del punto de equilibrio es una herramienta crucial para determinar la capacidad que debe
en dinero y unidades, donde los
costos son iguales a los
tener una instalación a fin de lograr rentabilidad. El objetivo del análisis del punto de equilibrio es
ingresos. encontrar el punto, en dinero y unidades, donde el costo y el ingreso sean iguales. Este punto se llama
punto de equilibrio. Las compañías deben operar por arriba de este nivel para lograr rentabilidad.
Costos fijos Como se muestra en la figura S7.6, el análisis del punto de equilibrio requiere una estimación de los
Costos que continúan igual costos fijos, de los costos variables, y del ingreso.
incluso cuando no se producen Los costos fijos son aquellos costos que continúan igual incluso cuando no se producen unidades.
unidades. Los ejemplos incluyen pagos por concepto de depreciación, impuestos, deudas e hipotecas. Los costos
variables son los que varían con el volumen de unidades producidas. Los componentes principales de
Costos variables
los costos variables son mano de obra y materiales. Sin embargo, otros costos, como la porción de los
Costos que varían con el
volumen de unidades
suministros que varía con el volumen, también son costos variables. La diferencia entre el precio de
producidas. venta y los costos variables es la contribución. Sólo cuando la contribución total exceda al costo fijo
total se tendrán utilidades.
Contribución Otro elemento incluido en el análisis del punto de equilibrio es la función de ingreso. En la figu-
Diferencia entre precio de venta ra S7.6, el ingreso comienza en el origen y procede a subir hacia la derecha, incrementándose con el
y costos variables. precio de venta de cada unidad. En el sitio donde la función de ingreso cruza la línea del costo total
(la suma de los costos fijos y variables) está el punto de equilibrio, con un corredor de utilidad a la
Función de ingreso derecha y un corredor de pérdida hacia la izquierda.
Función que se incrementa con
el precio de venta de cada Supuestos Cierta cantidad de supuestos representa el fundamento del modelo básico del punto de
unidad. equilibrio. Resulta notable que los costos y el ingreso se presenten como líneas rectas. Se muestran

 Figura S7.6
Línea de ingreso total
Punto de equilibrio básico 900
s
800 de
da
utili Línea de costo total
de
700
d or
Punto de equilibrio: rre
Costo (dólares)

600 Costo total = Ingreso total Co

500
Costo variable
400

300 r
do as
200 o rre rdid
C pé
de
100 Costo fijo

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100
Volumen (unidades por periodo)
3Vea un análisis relacionado en S. Rajagopalan y J. M. Swaminathan, “Coordinated Production Planning Model with

Capacity Expansion and Inventory Management”, Management Science 47, núm. 11 (noviembre de 2001): 1562-1580.
 Análisis del punto de equilibrio 297
con un incremento lineal es decir, en proporción directa con el volumen de unidades producidas. Sin
embargo, ni los costos fijos ni los costos variables (y por tal razón, ni la función de ingreso) necesitan
ser líneas rectas. Por ejemplo, los costos fijos cambian en la medida en que se usan más bienes de ca-
pital o más espacio de almacén; los costos de mano de obra cambian con el tiempo extra o si se
emplean trabajadores no calificados; la función de ingreso puede cambiar con factores como los des- Los costos fijos no
cuentos por volumen. permanecen constantes
para todo el volumen;
Enfoque gráfico El primer paso en el enfoque gráfico para el análisis del punto de equilibrio es nuevos almacenes y
definir los costos que son fijos y sumarlos. Los costos fijos se trazan como una línea horizontal que nuevos cargos por gastos
comienza en la cantidad en dólares anotada sobre el eje vertical. Después se estiman los costos varia- generales resultan en
bles mediante el análisis de los costos por mano de obra, materiales y otros costos relacionados con la
funciones escalonadas
producción de cada unidad. Los costos variables se muestran como un costo creciente incremental,
cuyo origen está en la intersección de los costos fijos con el eje vertical y que aumenta con cada
para los costos fijos.
cambio suscitado en el volumen cuando nos movemos hacia la derecha sobre el eje del volumen (o eje
horizontal). Por lo general, la información de los costos fijos y variables está disponible en el departa-
mento de contabilidad de la empresa, aunque también el departamento de ingeniería industrial puede
almacenar información de costos.
Enfoque algebraico A continuación se muestran las fórmulas respectivas del punto de equilibrio
en unidades y dólares. Sean
PEQx = punto de equilibrio en unidades IT = ingreso total = Px
PEQ$ = punto de equilibrio en dólares F = costos fijos
P = precio por unidad (después de todos los descuentos) V = costos variables por unidad
x = número de unidades producidas CT = costos totales = F + Vx
El punto de equilibrio ocurre cuando el ingreso total es igual a los costos totales. Por lo tanto:
IT = CT o Px = F + Vx
Al despejar x, se obtiene
F
PEQx =
P−V
y
F F
PEQ $ = PEQx P = P=
P−V ( P − V )/P
F
=
1 − V /P
Utilidad = IT − CT
= Px − ( F + Vx ) = Px − F − Vx
= (P − V ) x − F

 Algunas compañías se adaptan para un

cambio en la capacidad modificando la
maquinaria o utilizando equipo antiguo aunque no
sea el más eficiente. Por ejemplo, los
administradores de la empresa familiar que
produce las mezclas de la marca Jiffy decidieron
que la estrategia de AO de su compañía no
contemplaba una inversión de capital adicional en
nuevo equipo. En consecuencia, al hacer
reparaciones, modificaciones de equipo o ajustes
para las cargas pico, utilizan equipo de repuesto,
a menudo antiguo.
298 Suplemento 7 • Planeación de la capacidad

Mediante estas ecuaciones se despejan directamente el punto de equilibrio y la rentabilidad. Las dos
fórmulas de interés particular son:

Costo fijo total

Punto de equilibrio en unidades = (S7-4)
Precio – Costo variable

Costo fijo total

Punto de equilibrio en dólares = (S7-5)
Costo variable
1−
Precio de venta

Caso de un solo producto

En el ejemplo S3 se determina el punto de equilibrio en dólares y en unidades para un producto.

EJEMPLO S3 Stephens Inc., quiere determinar el volumen mínimo necesario en dólares y unidades para lograr el
punto de equilibrio en su nueva instalación.
Análisis del punto Método: La compañía determina primero que en este periodo tiene costos fijos de $10,000. La mano
de equilibrio para un de obra directa cuesta $1.50 por unidad, y el material $.75 por unidad. El precio de venta unitario es de
$4.00.
solo producto
Solución: El punto de equilibrio en dólares se calcula de la siguiente manera:
Archivo de datos para
Excel OM F $10,000 $10,000
Ch07SExS3.xls PEQ$ = = = = $22,857.14
1 − (V /P ) 1 − [(1.50 + .75)/(4.00)] .4375

El punto de equilibrio en unidades es:

Modelo activo S7.2
F $10,000
PEQx = = = 5,714
El ejemplo S3 se ilustra con más P − V 4.00 − (1.50 + .75)
detalle en el modelo activo S7.2
Observe que se utilizan los costos variables totales (es decir, mano de obra y material).
del CD-ROM.
Razonamiento: Ahora la administración de Stephens Inc., ya tiene una estimación tanto en dólares
como en unidades del volumen necesario para la nueva instalación.
Ejercicio de aprendizaje: Si Stephens encuentra que el costo fijo se incrementará a $12,000, ¿qué
le pasa al punto de equilibrio en unidades y en dólares? [Respuesta: El punto de equilibrio en unidades
aumenta a 6,857, y el punto de equilibrio en dólares se incrementa a $27,428.57].
Problemas relacionados: S7.9, S7.12, S7.13, S7.14, S7.15, S7.16, S7.17, S7.18, S7.19, S7.20,
S7.21, S7.22, S7.23

Caso de productos múltiples

La mayoría de las empresas, desde las manufactureras hasta los restaurantes (incluso restaurantes de
comida rápida), tienen una variedad de ofertas. Cada producto ofrecido puede tener precio de venta y
costo variable diferentes. Utilizando el análisis del punto de equilibrio, modificamos la ecuación (S7-5)
para reflejar la proporción de las ventas de cada producto. Esto se hace “ponderando” la contribución
de cada producto mediante su proporción de ventas. Entonces la fórmula es:
F
PEQ$ =
⎡⎛ V ⎞ ⎤ (S7-6)
∑ ⎢⎜ 1 − i ⎟ × (Wi ) ⎥
⎢⎣⎝ Pi ⎠ ⎥⎦

donde V = costo variable por unidad

P = precio por unidad
F = costo fijo
W = porcentaje de cada producto de las ventas totales en dólares
i = cada producto
En el ejemplo S4 se muestra cómo determinar el punto de equilibrio para el caso de productos múlti-
ples en el restaurante Le Bistro.
 Análisis del punto de equilibrio 299

 Las máquinas de papel como las que

se muestran aquí, de International Paper,
requieren una inversión de capital alta.
Esta inversión resulta en un costo fijo
alto, pero permite una producción de
papel con costo variable muy bajo.
El trabajo del gerente de producción es
mantener la utilización por arriba del
punto de equilibrio para lograr
rentabilidad.

Le Bistro elabora más de un producto y le gustaría conocer su punto de equilibrio en dólares. EJEMPLO S4
Método: La información de Le Bistro es como se muestra en la tabla siguiente. Los costos fijos son
de $3,500 al mes. Análisis del punto
de equilibrio con
Ventas anuales
Artículo Precio Costo pronosticadas en unidades productos múltiples
Emparedado $2.95 $1.25 7,000
Refresco .80 .30 7,000
Papa al horno 1.55 .47 5,000
Té .75 .25 5,000
Barra de ensaladas 2.85 1.00 3,000
Con una variedad de productos a la oferta, procedemos con el análisis del punto de equilibrio igual que
en el caso de un solo producto, excepto que ponderamos cada uno de los productos por su proporción de
las ventas totales usando la ecuación (S7.6).
Solución: Punto de equilibrio para múltiples productos: Determinación de la contribución

1 2 3 4 5 6 7 8
Pronóstico Contribución
Precio de Costo de ventas % de ponderada
Artículo (i) venta (P) variable (V) (V/P) 1 − (V/P) anuales $ ventas (col. 5 × col. 7)
Emparedado $2.95 $1.25 .42 .58 $20,650 .446 .259
Refresco .80 .30 .38 .62 5,600 .121 .075
Papa al horno 1.55 .47 .30 .70 7,750 .167 .117
Té .75 .25 .33 .67 3,750 .081 .054
Barra de ensaladas 2.85 1.00 .35 .65 8,550 .185 .120
$46,300 1.000 .625

Nota: El ingreso por emparedados es de $20,650 (2.95 × 7,000), que es un 44.6% del ingreso total
de $46,300. Por lo tanto, la contribución de los emparedados se “pondera” por .446. La contribución
ponderada es .446 × .58 = .259. De esta manera, su contribución relativa se refleja apropiadamente.
Si usamos este enfoque para cada producto, encontramos que la contribución total ponderada es de
.625 por cada dólar de ventas, y el punto de equilibrio en dólares es igual a $67,200:

F $3,500 × 12 $42,000
PEQ$ = = = = $67,200
⎡⎛ V ⎞ ⎤ .625 .625
∑ ⎢⎜ 1 − ⎟ × (Wi ) ⎥
⎢⎣⎝
i
Pi ⎠ ⎥⎦
300 Suplemento 7 • Planeación de la capacidad

La información de este ejemplo implica ventas totales diarias (52 semanas de 6 días cada una) de:
$67,200
= $215.38
312 días
Razonamiento: Ahora la administración de Le Bistro ya sabe que debe generar ventas prome-
dio de $215.38 al día para lograr el equilibrio. La administración también sabe que si las ventas
pronosticadas de $46,300 son correctas, Le Bistro perderá dinero, puesto que el punto de equilibrio
es de $67,200.
Ejercicio de aprendizaje: Si el administrador de Le Bistro quiere hacer $2,000 adicionales por
mes y considera esto como un costo fijo, ¿cuál es el nuevo punto de equilibrio en las ventas diarias
promedio? [Respuesta: $338.46].
Problemas relacionados: S7.24a, S7.25, S7.26a

Las cifras del punto de equilibrio por producto proporcionan al administrador un conocimiento
adicional del realismo de su pronóstico de ventas. Indican exactamente lo que debe venderse cada día,
como se ilustra en el ejemplo S5.

EJEMPLO S5 Le Bistro también quiere conocer el punto de equilibrio para el número de emparedados que se debe
vender cada día.
Ventas unitarias Método: Usando los datos del ejemplo S4, tomamos el pronóstico de ventas de emparedados del
en el punto de 44.6% veces el punto de equilibrio diario de $215.38 dividido entre el precio de venta de cada bocadillo
($2.95).
equilibrio Solución: Entonces, en el punto de equilibrio, las ventas de emparedados deben ser:

.446 × $215.38
= Número de emparedados = 322.6 ≈ 33 emparedados diarios
$2.95
Razonamiento: Con el conocimiento de las ventas de los productos individuales, el administrador
tiene una base para determinar los requerimientos de materiales y mano de obra.
Ejercicio de aprendizaje: Con un punto de equilibrio en dólares de $338.46 diarios, ¿cuántos
emparedados debe vender Le Bistro cada día?
Problemas relacionados: S7.24b, S7.26b, S7.35

Después de haber preparado, analizado y juzgado en forma razonable el análisis del punto de equi-
librio, es posible tomar las decisiones sobre el tipo y la capacidad del equipo que se necesita. De
hecho, ahora se puede realizar un mejor juicio sobre la probabilidad de éxito de la empresa.
Cuando los requerimientos de capacidad están sujetos a factores significativos que son desconoci-
dos, se recomienda aplicar los modelos “probabilísticos”. Una técnica para tomar decisiones exitosas
con respecto a la planeación de la capacidad con demanda incierta es la teoría de decisiones, la cual
incluye el uso de árboles de decisión.

APLICACIÓN DE ÁRBOLES DE DECISIÓN

Objetivo de aprendizaje A LAS DECISIONES DE CAPACIDAD
4. Aplicar árboles de decisión Los árboles de decisión requieren que las alternativas y los distintos estados de naturaleza se especi-
a las decisiones de capacidad fiquen. Para situaciones donde se planea la capacidad, el estado de naturaleza normalmente es la
demanda futura o la preferencia del mercado. Al asignar valores de probabilidad a los diversos estados de
naturaleza, podemos tomar decisiones que maximicen el valor esperado de las alternativas. En el
ejemplo S6 se muestra la forma de aplicar árboles de decisión a una decisión de capacidad.

EJEMPLO S6 Southern Hospital Supplies, una compañía que fabrica batas de hospital, está considerando aumentar su
capacidad.
Árbol de decisión Método: Las alternativas principales de Southern son: no hacer nada, construir una planta pequeña,
aplicado a una construir una planta mediana, o construir una planta grande. La nueva instalación produciría un nuevo
tipo de bata cuyo potencial de comercialización se desconoce. Si se construye una planta grande y existe
decisión de capacidad un mercado favorable, podría obtenerse una utilidad de $100,000. Un mercado desfavorable produciría