Cheque Buy
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Cheque Buy
Los miembros de su equipo lo respetaban por la exitosa estrategia comercial que había
diseñado, muy ad-hoc a lo que la alta gerencia esperaba de su área.
Fernando fue el candidato elegido por Cheque-Buy S.A., una empresa familiar de tamaño mediano
(90 personas) y que estaba desarrollando un plan de profesionalización.
La empresa Cheque-Buy tenía 30 años en el mercado. estaba dirigida por 4 hermanos: Francisco
Pinilla, Gerente General; José Manuel Director Comercial; Jorge Alberto Director Financiero y Ma.
Soledad, quien ocupaba el cargo de Gerente de Administración.
Ninguno de ellos era profesional, así como tampoco el 90% de los empleados. Los hermanos se
habían dado cuenta que esto les había producido una gran falencia frente a la competencia
directa, empresas dirigidas y administradas por profesionales de tomo y lomo. Si bien el servicio
que Cheque-Buy comercializaba era muy distinto a lo Fernando solía gestionar en Apoyos S.A.
Dada su formación en el mundo de los negocios, no le fue difícil entender la actividad y el entorno
del mercado donde participaba Cheque- Buy, por lo que rápidamente pudo hacer un diagnóstico
técnico y profesional acabado de la situación, y de inmediato se dispuso a pensar y preparar una
nueva estrategia comercial que permitiese a Cheque-Buy comenzar a tener una participación
competitiva en el rubro.
Fernando visualizó esta realidad como un desafío mayor, donde podría tener infinidad de
posibilidades y oportunidades para aplicar todo su expertise técnico, formación universitaria y
profesionalismo. El Directorio le había puesto a Fernando como misión, presentar una propuesta y
estrategia comercial en un plazo de dos meses, entendiendo que el primer mes sería para que él
interiorizarse tanto de la empresa, como de la industria, y el mes siguiente el diseño y formulación
de la estrategia.
Cheque Buy es una empresa familiar, que una vez fallecido el padre fundador, 4 hermanos
tomaron el control de ésta.
Las conversaciones entre ellos eran muy tensas, cada uno quería hacer prevalecer su
postura, no solían escucharse y el sarcasmo y cinismo eran la tónica al interior de sus escasos
encuentros. El miedo era la emoción que caracterizaba las gerencias de esta empresa, así se
relacionaban y no hacían esfuerzo alguno para modificarla.
Jorge Alberto (Director Financiero), era conocido por su carácter de autoritario, él era el
mayor de los hermanos y quizás por esto sentía que era superior a los demás. Le producía un alto
nivel de frustración el no tener control de la empresa y le molestaba en demasía compartir la
administración y toma de decisiones de la empresa. Estas características hacían el resto de los
colaboradores le temiera.
José Manuel (Director Comercial) era el más afable de los 4 hermanos y si bien
desconfiaba del resto, trataba de “llevar la fiesta en paz”. Mantenía una relación directa con los
vendedores, supervisores y gerente comercial, lo que a veces generaba problemas, pues en
ocasiones daba orientaciones directas sin pasar antes por el gerente comercial, supervisores o
vendedores. Aunque no estaba en sus intenciones provocar trastornos en ese aspecto, no pasaban
desapercibidas sus intervenciones, que en más de una oportunidad generaban descoordinaciones
y malos entendidos entre los colaboradores de Ventas, que a su pesar no era el área que él dirigía.
Dentro del área de ventas, las relaciones no eran mejores. Antes de la llegada de Fernando
Kraemer a la empresa, existían unas “mini mafias” entre supervisores y vendedores: los
vendedores que pertenecían a estos grupos informales, pagaban parte de sus comisiones a los
supervisores con tal de tener cierta protección y privilegios, y a la vez, existían algunas coaliciones
de entre 2 y 4 vendedores, pues al tener conocimiento de la otra situación, se cuidaban entre
ellos, sin embargo, el trabajo en general, era muy individualista.
Fernando nunca logró hacerse escuchar, por lo que los vendedores vagamente entendían
sus ideas e instrucciones. Los equipos de venta siempre habían trabajado de manera solitaria, por
lo que la conexión entre los miembros, era nula, más bien, se creó un ambiente de discordia y
competencia poco sano. Nunca se logró la distribución por zona, y los supervisores nunca lograron
ser validados por sus vendedores. Y, la mayor dificultad que trajeron estos cambios, fue la entrega
de la cartera de clientes a las 5 ejecutivas de cuenta que Fernando había contratado para que
gestionaran la mantención y fidelización de los clientes, los cuales siempre habían sido atendidos
por los vendedores. Esto generó una guerrilla entre vendedores y las ejecutivas. La principal
dificultad, se producía con los clientes que estaban acostumbrados a las malas prácticas de los
vendedores, por lo que solicitaban conversar directamente con uno de ellos y no querían nada con
las ejecutivas. Respirar en Cheque Buy era muy difícil. Se sentía la constante hostilidad, las infinitas
conversaciones de pasillo y rumores, la gran cantidad de mini coaliciones, y, aun así, los
colaboradores intentaban al menos entre sus más cercanos, generar un grato ambiente, cosa que
se volvía difícil, haciendo perder más energía emocional y por ende física, a todos.