Introduccion Sigma

Ing.
Jorge Reyes
Introducción, Entender la fase de Herramientas para
Organización, definición y mejora de procesos
Metodología 6 selección de
Sigma proyectos
Estructura de Proyectos de Seis Sigma

3
1 Visión global Six Sigma
2 Estructura de proyectos para Six Sigma
3 Ciclo DMAIC
4 Herramientas de mejora de procesos

4
En 1985 Bill Smith en
Motorola, concluyó
En 1981 Bob Gavin
que si un producto Adicionalmente si un
director de Motorola,
se reparaba durante producto se
estableció el objetivo
la producción, otros ensamblaba libre de
de mejorar 10 veces
defectos quedarían errores, no fallaba en
el desempeño en un
escondidos y saldrían el campo.
periodo de 5 años.
con el uso del
cliente.
En 1988 Motorola ganó el premio
Malcolm Baldrige, y las empresas se
interesaron en analizarla
Los beneficios obtenidos a los 4 años

de implementar Six Sigma fueron de
$2.2 billones, y $16 billones en 15
años
Cuando General Electric aplicó la

metodología 6s logró ahorros de $12
billones en 5 años
Mikel Harry desarrolla
• Sale de Motorola e inicia el “Six Sigma
la estrategia de
Research Institute” con la participación de
cambio hacia Seis IBM, TI, ASEA y Kodak.
Sigma
• Empresas comprometidas con la

¿Quiénes usan Seis satisfacción del cliente en la entrega
Sigma? oportuna de productos y servicios, libres
de defectos y a costos razonables
• Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas

La metodología se
Instruments, Bombardier, Lockheed
expandió a Martin, ABB, Polaroid y otras.
Es una metodología que mejora los procesos,
eliminando los defectos
Se basa en el enfoque hacia el cliente
Es una estrategia de mejora continua
Reduce la variabilidad de un producto
Metodología promotora de mejora continua, mediante

la disminución de la variación del proceso
Asegura con cierto grado de certeza la calidad, sin

afectar los costos de producción
Dirección Proactiva. Liderazgo y compromiso de la
dirección
Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
Enfoque al proceso y al cliente
Selección adecuada de los proyectos de mejora
Control y mejora basada en datos y hechos
Infraestructura de personal entrenado y bases de

datos cuantitativas
Aplicación de Métodos estadísticos adecuados

6s 5s 4s 3s 2s 1s
• La idea de un "porcentaje de error aceptable" (a veces
denominado un "nivel de calidad aceptable") es un
curioso remanente de la era del "control" de calidad.
• De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no

conformarse con el 99%, e incluso con el 95%?.
• En general, los procesos estándar tienden a comportarse

dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a un
número de defectos de casi 67.000 por millón de
oportunidades (DPMO) esto significa un nivel de calidad
de apenas 93,32 %.
• “Cada día 67.000 norteamericanos pasan por un quirófano. Un
porcentaje de éxitos quirúrgicos del 99% significaría que
66.330 personas saldrían de la anestesia sin otra dificultad
que tratar de operar el control remoto del aparato de
televisión del hospital.
Pero ¿qué sucedería con los pocos desafortunados que no
entraran dentro de la categoría del "error aceptable"? Cada
día, 670 de nuestros amigos, vecinos, parientes y seres
queridos experimentarían complicaciones, o morirían, como
resultado de los fracasos quirúrgicos aceptables".
• Así pues un rendimiento del 99% sería un alto promedio, pero

no muy admirable como porcentaje de éxitos quirúrgicos.
• ¿Qué pasaría si nos apartáramos de esa norma de calidad y
estableciéramos una ambiciosa meta del 99,9%? ¿Sería
aceptable?.
• Si el 99,9% fuera la verdadera norma de rendimiento

alcanzada en algunas actividades corrientes: (datos
correspondientes a EE.UU.): Las guarderías de hospitales
entregarían 12 bebés por día a padres que no corresponden.
• Las instituciones financieras descontarían 22.000 cheques de

cuentas bancarias equivocadas....cada 60 minutos.
98% bien = 3,6 sigma 99,9997% bien = 6 sigma
• 14 horas de corte de luz al mes • 9 segundos de corte de luz al
(cualquier eléctrica) mes
• 150 vuelos retrasados a la • 1 vuelo retrasado al año

semana (Iberia)
• 300.000 cartas extraviadas • 51 cartas extraviadas cada día
cada día
• 1.000 intervenciones • 2 intervenciones quirúrgicas
quirúrgicas incorrectas al mes incorrectas al año
Reproceso
CMC varian Costos de ensayo
Desperdicios
entre 15-25%
Devoluciones
del costo total Rechazos
Rellamadas
Costos de inspección
Ocultos
75-85% CMC
CMC varian
entre 15-25%
del costo total
• Exceso de horas extras • Costos de desarrollo de

• Retrasos de informes productos con fallos
• Errores de precios o • Retrasos en planificación
Ocultos facturas • Atención de reclamos
75-85% CMC • Falta de Seguimiento • Costos de entregas
• Órdenes de venta urgentes
incorrectas • Tiempo con cliente
• Excesiva rotación insatisfecho
empleados • Retrasos de cobros
• Excesivo gasto de servicios • Costos de sistema excesivos
• Exceso de inventario • Capacidad inútil
• El cliente: Cualquiera que recibe un producto, servicio o
información.
• La oportunidad: Cada oportunidad de hacer las cosas

bien o mal.
• Éxitos vs. Defectos: Cada resultado de una

oportunidad que alcanza o no la especificación del
cliente.
Reducciones de costo Mejoras en las Mejora en la
• Menos defectos y errores utilidades y la satisfacción del cliente
productividad • (lealtad y participación de
mercado)
Uso de datos Reducciones de tiempos Cambios culturales

de ciclo
En la industria (automotriz, cosmética, farmacéutica,
aeronáutica, química, etc.):
• Reducir los tiempos muertos de máquinarias

• Minimizar los defectos de soldadura de unos componentes
• Minimizar la variabilidad de una bascula dinámica
• Cumplir con el requerimiento de llenado de botellas
• Optimizar el rendimiento de reactores químicos
• Reducir el número de controles de calidad
• Minimizar la cantidad de defectos estéticos de una pieza
• Minimizar el ruido de un motor
En servicios (bancos, aseguradoras, hospitales,
procesos administrativos,…):
• Optimizar el tiempo de entrega de las ofertas

• Minimizar el tiempo de gestión de un siniestro
• Minimizar el tiempo de respuesta a una solicitud de préstamo
• Maximizar la retención de clientes
• Reducir el tiempo de facturación de equipaje
• Minimizar los gastos asociados a la provisión de material de
recambio
• Reducir el tiempo de espera de los pacientes
• Eliminar los errores de facturación
Medio-ambientales:
• Reducción del consumo eléctrico

• Reducción del consumo de combustible
• Optimizar los gastos de transporte
Estrategia de mejora Es una estrategia de
de negocios que gestión que usa
busca encontrar y herramientas
eliminar causas de estadísticas y
errores o defectos en métodos de
los procesos de proyectos para lograr
negocio. mejoras en calidad y
Se enfoca en los utilidades
resultados que son significativas.
de importancia crítica
para el cliente.
Seis Sigma Diseño para Seis
Lean Sigma
DMAIC / DMAMC Sigma DFSS
• Utilizada para • Utilizada para • Utilizada para
reducción de desarrollo de reducir el Muda
errores o innovaciones y en las
defectos nuevos operaciones
productos (desperdicios
de espacio,
tiempo,
recursos y
errores)
Definición
Proyecto
Six Sigma
Control Medición
I/Mejora Análisis
I
M
Procesos claves y
operativos
Procesos transaccionales
Proyectos con clientes y

proveedores
Nuevos
productos/servicios
Fallos de diseño
Métodos de trabajo no
Componentes y
estandarizados
materiales inestables
Habilidades y Sistemas de medida

comportamientos imprecisos
VARIACIÓN
Principio 3: Los
Principio 1: Principio 2:
procesos están
Enfoque genuino Dirección basada
donde está la
en el cliente en datos y hechos
acción
• El enfoque principal • El proceso Seis • Seis Sigma se
es dar prioridad al Sigma se inicia concentra en el
cliente. Las mejoras estableciendo cuales proceso, así pues
Seis Sigma se son las medidas dominando éstos se
evalúan por el claves a medir, lograrán importantes
incremento en los pasando luego a la ventajas
niveles de recolección de los competitivas para la
satisfacción y datos para su empresa.
creación de valor posterior análisis.
para el cliente.
Principio 4: Principio 5: Principio 6:
Dirección Colaboración sin Busque la
proactiva barreras perfección
• Adoptar hábitos • Debe ponerse • Las compañías que

como definir metas especial atención en aplican Seis Sigma
ambiciosas y derribar las barreras tienen como meta
revisarlas que impiden el lograr una calidad
frecuentemente, trabajo en equipo cada día más
fijar prioridades entre los miembros perfecta.
claras, enfocarse en de la organización.
la prevención de
problemas y
cuestionarse por
qué se hacen las
cosas de la manera
en que se hacen.
Al definir y medir los requerimientos del
consumidor, podremos:
• Calcular el número de defectos en el proceso y en los
resultados. Con ellos podemos determinar el nivel Sigma
del proceso mediante:
– El rendimiento del proceso: % buenos productos y
servicios
– DPMO: Defectos Por Millón de Oportunidades
Rendimiento <-> Nivel Sigma

Mayor variación -> Menor nivel Sigma
El rendimiento del proceso: % buenos productos y servicios
DPMO: Defectos Por Millón de Oportunidades
Nivel Rendimiento
DPMO
Sigma del proceso
1 6,68% 933.200
2 69,1% 308.537
3 93,32% 66.807
4 99,379% 6.210
5 99,9767% 233
6 99,99966% 3,4
• Dado un determinado producto o servicio, se determina
los Factores Críticos de Calidad (FCC), luego se
multiplica estos por la cantidad de artículos producidos
obteniéndose el Total de Defectos Factibles (TDF
oportunidades de fallos). Sí dividimos los fallos
detectados (con los distintos sistemas de medición en
función del tipo de bien o servicio) por el total de
defectos factibles y luego lo multiplicamos por un millón;
obtenemos los Defectos Por Millón de Oportunidades
(DPMO).
• Para un producto se han determinado 12 Factores
Críticos de Calidad (FCC) y se han producido un total de
250.000 artículos, tomando una muestra de 1.500, el
total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000.
• Si el total de errores o fallos detectados asciende a 278,
lo que implica que tenemos 15.444,44 DPMO (resultante
de dividir 278 por los 18.000 y multiplicarlos por
1.000.000).
• Para este nivel de DPMO la cantidad de sigmas es de
3,67.
Objetivo 1: identificar Y=f(X)
Y=SALIDAS X=ENTRADAS
• Resultados • Causas
• Efectos • Problemas
• Síntomas
VIGILAR CONTROLAR
Definir:
seleccionar el Improve
Medir: Analizar: Control:
problema o diagnosticar identificar la /Mejorar: controles
situación “Y” reducir la
a ser
la situación causa raíz para
actual (Y y de los variabilidad mantener la
mejorada
para reducir X’s) defectos X’s o eliminar la mejora
errores causa
(muda) Y =
f(X1, X2, ...,
Xn)
HERRAMIENTAS BÁSICAS HERRAMIENTAS AVANZADAS
ANOVA
EVOP Evolución de las operaciones en
Lista de comprobación tiempo real
Diagramas de Pareto QFD Despliegue funcional de la calidad
Diagramas de flujo Diseño de Experimentos
Diagrama de Causa y Efecto Planes de Control del Proceso
Histogramas Estudios de capacidad del proceso
Diagrama de distribución
Contrastes de Hipótesis
Gráfica de Control/gráfica de ejecución

Control estadístico del proceso
Superficies de respuesta
Análisis del sistema de medida
AMFE Análisis Modal de Fallos y Efectos
Solución a prueba de errores

Definir: Metas Medir: Analizar: Diseñar: Verificar:
del proyecto y Identificar Determinar Desarrollar Validar y
necesidades necesidades y evaluar las verificar el
del cliente los procesos
del cliente y opciones del y productos diseño o
especificaciones diseño o para cumplir innovación
alternativas los
de requerimientos
innovación del cliente

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2 Estructura de proyectos para Six Sigma

4 Herramientas de mejora de procesos

Los beneficios obtenidos a los 4 años

Cuando General Electric aplicó la

• Empresas comprometidas con la

• Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas

Se basa en el enfoque hacia el cliente

Es una estrategia de mejora continua

Reduce la variabilidad de un producto

Metodología promotora de mejora continua, mediante

Asegura con cierto grado de certeza la calidad, sin

Un método disciplinado utilizado (DMAIC)

Enfoque al proceso y al cliente

Selección adecuada de los proyectos de mejora

Control y mejora basada en datos y hechos

Infraestructura de personal entrenado y bases de

Aplicación de Métodos estadísticos adecuados

• De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no

• En general, los procesos estándar tienden a comportarse

• Así pues un rendimiento del 99% sería un alto promedio, pero

• Si el 99,9% fuera la verdadera norma de rendimiento

• Las instituciones financieras descontarían 22.000 cheques de

• 150 vuelos retrasados a la • 1 vuelo retrasado al año

• Exceso de horas extras • Costos de desarrollo de

• La oportunidad: Cada oportunidad de hacer las cosas

• Éxitos vs. Defectos: Cada resultado de una

Uso de datos Reducciones de tiempos Cambios culturales

• Reducir los tiempos muertos de máquinarias

• Optimizar el tiempo de entrega de las ofertas

• Reducción del consumo eléctrico

Proyectos con clientes y

Habilidades y Sistemas de medida

• Adoptar hábitos • Debe ponerse • Las compañías que

Rendimiento <-> Nivel Sigma

DPMO: Defectos Por Millón de Oportunidades

Diagramas de Pareto QFD Despliegue funcional de la calidad

Diagramas de flujo Diseño de Experimentos

Diagrama de Causa y Efecto Planes de Control del Proceso

Histogramas Estudios de capacidad del proceso

Gráfica de Control/gráfica de ejecución

Análisis del sistema de medida

AMFE Análisis Modal de Fallos y Efectos

Solución a prueba de errores

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