Baltazar PMA Pinto AJP SD

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

INDUSTRIAL
Aplicación del ciclo Deming para aumentar la productividad en el área de

producción de la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C., Callao, 2019
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial
AUTORES:
Baltazar Palomino, Mayra Alejandra (ORCID: 0000-0003-4142-4582)
Pinto Abril, José Pascual (ORCID: 0000-0001-7689-0511)
ASESOR:
Mg. Zeña Ramos, Jose La Rosa (ORCID: 0000-0001-7954-6783)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva
LIMA - PERÚ
2019
DEDICATORIA
A mi pequeño hijo Elián Gaelh Aldo, por darme

esa motivación de seguir adelante con mis sueños y
metas, a mis padres María Luisa Palomino Alva y
Víctor Blas Olivares por motivarme y brindarme
todo su apoyo. A todas aquellas personas importan-
tes en mi vida que me brindaron su apoyo incondi-
cional y aportaron un granito de arena para que día
a día me siga superando a pesar de las adversida-
des.
Mayra Baltazar.
DEDICATORIA
A mis padres por su esfuerzo para ser posible mi
formación.
A mis tíos por motivarme a seguir adelante.
A mi pequeña sobrina por el cual es un motivo más
a seguir esforzándome.
José Pinto.
ii
AGRADECIMIENTO
Agradezco infinitamente a mi Padre Celestial, por haberme

dado la sabiduría, fortaleza, amor y paciencia en este proceso
final de mi formación profesional.
A mi familia, por su apoyo y amor incondicional hacia mi
persona.
A mi compañero de tesis, por su apoyo incondicional en todo
momento, por su esfuerzo, por su dedicación y por su verda-
dera amistad.
A mi asesor Mg. Jose La Rosa Zeña, por su compromiso,
ayuda y constante motivación para la elaboración de la pre-
sente tesis.
Mayra Baltazar.
AGRADECIMIENTO
A Dios, porque siempre está apoyándome y dando fuerzas
para seguir en mis labores.
A mi compañera de tesis por su apoyo y amistad leal.
A mi asesor Mg. Jose La Rosa Zeña por su colaboración y
motivación a culminar la tesis.
Jose Pinto.
iii
PÁGINA DEL JURADO
iv
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
v
ÍNDICE
Carátula .......................................................................................................................... i
Dedicatoria............................................................................................................................ ii
Agradecimiento ...................................................................................................................iii
Página del jurado............................................................................................................ iv
Declaratoria de autenticidad .............................................................................................................v
Índice................................................................................................................................................vi
Índice de tablas................................................................................................................................viii
Índice de figuras.................................................................................................................................x
RESUMEN.......................................................................................................................................xii
ABSTRACT ....................................................................................................................... xiii

I. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 14
1.1. Realidad Problemática .......................................................................................... 15

1.2. Trabajos Previos.................................................................................................... 29
1.3. Teorías Relacionadas ............................................................................................ 34
1.4. Marco Conceptual ................................................................................................. 45
1.5. Formulación del problema .................................................................................... 46

1.6. Justificación del estudio ........................................................................................ 46
1.7. Hipótesis ............................................................................................................... 48
1.8. Objetivos de la Investigación ................................................................................ 48
II. MÉTODO ................................................................................................................. 50
2.1. Tipo y diseño de investigación ............................................................................. 51

2.2. Variables y operacionalización ............................................................................. 52
2.3. Población y muestra .............................................................................................. 56
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ........... 57
2.5. Métodos de análisis de datos................................................................................. 61
2.6. Aspectos éticos...................................................................................................... 61
2.7. Desarrollo de la propuesta .................................................................................... 61
2.8. Recursos y presupuesto ....................................................................................... 119
2.9. Financiamiento .................................................................................................... 121
2.10. Análisis económico y financiero ......................................................................... 122
III. RESULTADOS ...................................................................................................... 125

vi
3.1. Estadística Descriptiva ........................................................................................ 126
3.2. Estadística Inferencial ......................................................................................... 135
IV. DISCUSIÓN ........................................................................................................... 143

V. CONCLUSIONES .................................................................................................. 146
VI. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 148
REFERENCIAS ................................................................................................................ 150
ANEXOS ........................................................................................................................... 157
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Hoja de Observación de las causas de la empresa Emmsegen S.A.C. ............... 20
Tabla 2. Causas que originan la baja productividad de Emmsegen S.A.C., 2019 ........... 22
Tabla 3. Matriz de correlación de todas las causas .......................................................... 23
Tabla 4. Valores del Paretto ............................................................................................. 24
Tabla 5. Frecuencia de macroproceso .............................................................................. 26
Tabla 6. Estratificación de causas .................................................................................... 27
Tabla 7. Criterios de evaluación para alternativas de solución ........................................ 28
Tabla 8. Ventajas y desventajas del Ciclo PHVA ............................................................ 44
Tabla 9. Matriz de coherencia .......................................................................................... 49
Tabla 10. Matriz de Operacionalización de las variables ................................................ 55
Tabla 11. Ficha de registro-Boceto .................................................................................. 58
Tabla 12. Validación de juicio de expertos ...................................................................... 60
Tabla 13. Horario de producción Lunes a Viernes .......................................................... 65
Tabla 14. Horario de producción Sábados ....................................................................... 65
Tabla 15. Eficacia Pre-test ............................................................................................... 70
Tabla 16. Eficiencia Pre-test ........................................................................................... 72
Tabla 17. Productividad Pre-test ...................................................................................... 75
Tabla 18. Actuar Pre-test ................................................................................................ 82
Tabla 19. Porcentaje de las Fases del Ciclo Deming Antes ............................................. 82
Tabla 20. Total de máquinas en el área de fabricación de piezas .................................... 86
Tabla 21. Actuar - Post test ............................................................................................ 110
Tabla 22. Ciclo Deming Antes y después ...................................................................... 110
Tabla 23. Eficacia Post-test ............................................................................................ 111
Tabla 24. Eficiencia Post-Test ....................................................................................... 114
Tabla 25. Productividad Post-test .................................................................................. 116
Tabla 26. Productividad Antes y después ...................................................................... 118
Tabla 27. Presupuesto en los materiales ........................................................................ 120
Tabla 28. Presupuesto de toda la investigación ............................................................. 121
Tabla 29. Incremento de ventas .................................................................................... 122
Tabla 30. Van y Tir ........................................................................................................ 124
Tabla 31. Fase 1: Planificar............................................................................................ 126
Tabla 32. Fase 2: Hacer.................................................................................................. 127
viii
Tabla 33. Fase 3: Verificar............................................................................................. 127
Tabla 34. Fase 4: Actuar ................................................................................................ 128
Tabla 35. Antes y después.............................................................................................. 129
Tabla 36. Análisis descriptivo - Productividad antes y después .................................... 130
Tabla 37. Productividad – Antes y después ................................................................... 130
Tabla 38. Análisis descriptivo - Eficiencia Antes y después ......................................... 132
Tabla 39. Eficiencia - Antes y Después ......................................................................... 132
Tabla 40. Análisis descriptivo – Eficacia antes y después ............................................. 133
Tabla 41. Eficacia antes y después ................................................................................. 134
Tabla 42. Tipos de Estadígrafos .................................................................................... 135
Tabla 43. Pruebas de normalidad de la productividad antes y después ......................... 136
Tabla 44. Comparación de medias de la productividad antes y después ....................... 137
Tabla 45. Análisis del pvalor de la productividad antes y después ................................ 138
Tabla 46. Pruebas de normalidad de la eficiencia antes y después ................................ 138
Tabla 47. Estadística descriptiva de la eficiencia .......................................................... 139
Tabla 48. Estadísticos de prueba - Wilcoxon ................................................................. 140
Tabla 49. Pruebas de normalidad de la eficacia antes y después ................................... 141
Tabla 50. Comparación de medias de la eficacia antes y después ................................. 141
Tabla 51. Análisis del pvalor de la eficacia antes y después ......................................... 142
ix
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Productividad Manufacturero ........................................................................... 16
Figura 2. Productividad de Sector Metalmecánico a nivel nacional ................................ 17
Figura 3. Mapeo de empresas del Sector Metalmecánico ................................................ 18
Figura 4. Área de fabricación........................................................................................... 19
Figura 5. Diagrama de Causas y Efectos de Emmsegen S.A.C, 2019 ............................. 21
Figura 6. Diagrama de Paretto de los problemas de la empresa Emmsegen S.A.C., 2019
25
Figura 7. Estratificación de causas ................................................................................... 27
Figura 8. Factores que afectan la productividad .............................................................. 36
Figura 9. Cadenas de una mayor productividad ............................................................... 38
Figura 10. Ciclo PDCA .................................................................................................... 40
Figura 11. Etapas del Ciclo PDCA .................................................................................. 43
Figura 12. Auditoría general ............................................................................................ 45
Figura 13. Tipos de Observación ..................................................................................... 57
Figura 14. Ficha de registro (Check-List) - Boceto ......................................................... 59
Figura 15. Ubicación geográfica de Emmsegen S.A.C, 2019 .......................................... 62
Figura 16. Organigrama de Emmsegen S.A.C. ................................................................ 64
Figura 17. Diagrama de bloques de la fabricación de un soporte para torre autosoportada
67
Figura 18. Diagrama bimanual del procedimiento para la fabricación de un soporte ..... 68
Figura 19. Diagrama de flujo del área de fabricación de piezas ...................................... 69
Figura 20. Comparación de la Eficiencia y Eficacia (Antes) ........................................... 77
Figura 21. Niveles de la productividad en la empresa ..................................................... 78
Figura 22. Resumen de la productividad de la fabricación de piezas .............................. 78
Figura 23. Planificar - Pre test ......................................................................................... 79
Figura 24. Hacer - Pre test ............................................................................................... 80
Figura 25. Verificar – Pre test .......................................................................................... 81
Figura 26. Gant de implementación de mejora ................................................................ 83
Figura 27. Área de trabajo desordenada........................................................................... 84
Figura 28. Máquinas en mal estado ................................................................................. 85
Figura 29. Área de almacenamiento desordenada ........................................................... 87
Figura 30. Diagrama de recorrido antes de la mejora y el propuesto .............................. 88
x
Figura 31. Inicio de reunión PHVA en Emmsegen ......................................................... 89
Figura 32. Acta de reunión para comité PHVA ............................................................... 90
Figura 33. Estructura Comité Ciclo Deming ................................................................... 91
Figura 34. Plan de capacitación ....................................................................................... 93
Figura 35. Plan de Auditoría Interna, 2019 ...................................................................... 94
Figura 36. Charla de capacitación .................................................................................... 96
Figura 37. Firmas de la asistencia de Capacitación ......................................................... 97
Figura 38. Lista de asistencia ........................................................................................... 98
Figura 39. Orden y limpieza .......................................................................................... 101
Figura 40. Compromiso del personal ............................................................................. 102
Figura 41. Diagrama de flujo para mantenimiento de las máquinas .............................. 103
Figura 42. Programa de Mantenimiento de las máquinas .............................................. 104
Figura 43. Inspección de las máquinas .......................................................................... 105
Figura 44. Diagrama de flujo del área de fabricación después de la mejora ................. 106
Figura 45. Planificar - Post test ...................................................................................... 107
Figura 46. Hacer - Post test ............................................................................................ 108
Figura 47. Verificar - Post test ....................................................................................... 109
Figura 48. Ciclo PHVA antes y después ........................................................................ 111
Figura 49. Comparativo Productividad Antes y después ............................................... 118
Figura 50. Flujo de caja.................................................................................................. 123
Figura 51. Beneficio/Costo ............................................................................................ 124
Figura 52. Planificar - antes y después .......................................................................... 126
Figura 53. Hacer - Antes y después ............................................................................... 127
Figura 54. Verificar – Antes y después .......................................................................... 128
Figura 55. Actuar - Antes y Después ............................................................................. 128
Figura 56. Comparación de todas las fases antes y después .......................................... 129
Figura 57. Productividad Pre Test - Post Test ............................................................... 131
Figura 58. Eficiencia Pre test - Post Test ....................................................................... 133
Figura 59. Eficacia Pre test - Post test ........................................................................... 134
xi
RESUMEN
La presente investigación titulada “Aplicación del ciclo Deming para aumentar la produc-
tividad en el área de producción de la empresa metalmecánica Emmsegen S.A.C., Callao,
2019”, el objetivo fue aplicar el Ciclo Deming, para aumentar la productividad en el área
de producción de la empresa metalmecánica Emmsegen S.A.C.
La investigación se realizó bajo el diseño pre experimental, con pre prueba y post prueba,
de tipo aplicada por que se determinó la mejora bajo la aplicación de la teoría ya creada
como es el Ciclo Deming, con un enfoque cuantitativo, la población estuvo representada
por la fabricación de piezas soldadas 1000x500 de la jornada de lunes a viernes con un
total de 8 horas durante el plazo de 60 días, siendo tipo censal. La técnica que se utilizó
para la recolección de datos fue la observación y el instrumento las fichas de registro con la
finalidad de recoger datos de las dimensiones de las variables. Para el análisis de los datos
se utilizó Microsoft Excel y los datos fueron analizados en SPSS.
Finalmente, se determinó lo siguiente: µ Pa < µPd, en donde la productividad antes (0.51) es
menor a la del después (0.69), por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipó-
tesis del investigador lo cual se prueba porque la significancia de la aplicación de la prueba
de T Student es 0.000 menor a 0.05.
Palabras claves: Ciclo Deming, Productividad, Planificar, Hacer, Verificar, Actuar, Pro-
ducción.
xii
ABSTRACT
This research entitled "Application of the Deming cycle to increase productivity in the
production area of the metalworking company Emmsegen SAC, Callao, 2019", the objec-
tive was to apply the Deming Cycle, to increase productivity in the production area of the
company metalworking Emmsegen SAC
The research was carried out under the pre-experimental design, with pre-test and post-test,
of applied type because the improvement was determined under the application of the the-
ory already created such as the Deming Cycle, with a quantitative approach, the population
was represented by the manufacture of welded parts 1000x500 of the day from Monday to
Friday with a total of 8 hours during the period of 60 days, being census type. The techni-
que that is specified for data collection is the observation and the instrument record sheets
with the data collection specification of the dimensions of the variables. For the analysis of
the data, Microsoft Excel was analyzed and the data was analyzed in SPSS.
Finally, the following was determined: µPa <µPd, where the productivity before (0.51) is
lower than that after (0.69), therefore, the null hypothesis is rejected and the researcher's
hypothesis is accepted which is proven because The significance of the application of the
Student T test is 0.000 less than 0.05.
Keywords: Deming cycle, Productivity, Planning, Making, Verifying, Acting, Production.
xiii
I. INTRODUCCIÓN
14
1.1. Realidad Problemática
Internacional
En el contexto mundial del sector manufacturero en el cual se encuentra la metalmecánica,
desde el año 2012 la economía global se encuentra en una fase de lenta recuperación, que
siendo así, se ha alargado por tres años más por problemas de crecimiento económico, de-
bido a la baja productividad, el sector manufacturero comenzó por una fase de desacelera-
ción en los últimos meses, con respecto a su desempeño a nivel global siguió así alrededor
del punto de estancamiento. Los países que si mostraron un mejor avance en su operación
dentro de la producción fueron principalmente los países como Alemania, Austria, Italia,
Irlanda, Estados Unidos, Reino Unido, México, lo más sorprendente es que China y Japón
si tuvieron complicaciones en su producción manufacturera como también Francia, Brasil,
Malasia en sus operaciones, según lo aclara el boletín titulado como la industria
manufacturera y el entorno económico externo, 2016.
Un problema que hoy en día se puede evidenciar entre las distintas empresas según su
tamaño en todo el mundo y que se encuentra muy pronunciado, es su falta de capacidad
para ofrecer productos o servicios con un enfoque diferente e innovador debido a la escasa
tecnología que poseen, por lo expuesto hay ciertos países en crecimiento que tienen la ca-
pacidad de superar los principales obstáculos como es la falta de conocimiento especializa-
do, conflicto que tiene para acceder a la ciencia, mercados, insumos, datos, créditos que
puedan financiarse y la importación de servicios externos. (Abdeen y Sandanayake, 2018).
Por otro lado, las empresas pyme aunque son muy importantes en el nivel internacional
como nacional, en su mayor parte no tienen de una estructura formal en casi todas sus
áreas, como es en la producción, no tienen un orden o supervisión en los procesos
(Guzmán, Corona y Mayett, 2013). Es decir, que muchas empresas pequeñas y medianas
no tienen una sistematización de funciones o especialidad para cada área o carecen de un
manual de buena organización y la serie de funciones, o carecen de supervisión en los pro-
cesos de fabricación. Con la falta de dinero en las empresas, estas no brindan un buen im-
plemento y funciones de los trabajadores, en este caso todos los trabajadores terminan rea-
lizando varias actividades como toditas, por consiguiente, los productos sales fallidos te-
niendo problemas con los clientes, por ello se pide a las empresas invertir en buenos espe-
cialistas para cada área y financiarse con entidades bancarias para poder brindar un mejor
servicio.
15
Figura 1. Productividad Manufacturero
Fuente: Elaborado por el CEEP con datos markit, 2016
Se puede observar en la figura 1 una mejora de crecimiento en la producción en el sector

manufacturero, solo el que contrajo un poco de complicaciones sería en Francia con 48.3
puntos, mientras los demás países aumentando desde Grecia con 50.4 puntos hasta Alema-
nia con 54.5 puntos.
Nacional
En la industria de la metalmecánica y tecnología de la información se identificado como
las más primordiales en las actividades cotidianas para el trabajo continuo, estas son acti-
vidades con mayor potencia en el país de México en el nivel de infraestructura. En el Perú
muchas empresas ya sean micro, pequeñas o grandes se encuentran en constante cambio
para poder seguir creciendo, a través de la aplicación o implementación de diferentes me-
todologías que logren un cambio positivo en las organizaciones Por ello, nos centramos
más en el estudio de estas actividades para el cambio tecnológico (Ruiz, 2006). Teniendo
en cuenta que al tamaño de trabajo y escasez de recursos económicos de las Pymes carez-
can de una estructura formal en sus operaciones, por eso, la presencia de mano de obra con
alta productividad en cada etapa del desarrollo de un proyecto juega un papel importante
en el éxito del proyecto, es decir aumentar la productividad gracias al compromiso del per-
sonal hacia la organización es sumamente importante (Nasirzadeh y Nojedehi, 2013).
16
Figura 2. Productividad de Sector Metalmecánico a nivel nacional
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2017
Según la Figura 2, se puede evidenciar que en Perú el nivel de productividad del sector
manufacturero que es la metalmecánica, y de igual manera con respecto a los años 2002 a
2005. Luego, fue bajando como se puede ver, bajo totalmente la producción, por lo cual la
baja productividad de las industrias manufactureras se encuentra por debajo, comparada
con años anteriores.
El rendimiento y desempeño económico de una empresa está conectado de mucha impor-

tancia con su gestión y eficacia. Según aclara la revista Internacional Administración y
Finanzas. (Olivos, 2015).
Al completar una tarea o actividad asignada no solo hay que tener conocimiento teórico
sino la ayuda continua y charlas o capacitaciones en la realización de la labor, para que así
pueda ser ejecutada con base a un conjunto de medidas de mejora siempre enfocándose al
proceso productivo de la organización. Los tipos de error tanto de omisión, acción, selec-
ción, secuencia, temporal y cualitativo están presentes en todo tipo de industria y se quiere
de estrategias organizacionales de mejora para lograr minimizarlos; ya que son errores que
si no se logran controlar pueden afectar la producción y poner en riesgo la estabilidad de la
empresa. Los operarios son claves importantes de desarrollo para que prosiga el crecimien-
to de una organización.(Salas-Arias et al., 2018).
17
Figura 3. Mapeo de empresas del Sector Metalmecánico
Fuente: Registro de establecimientos y empresas Manufactureras/SUNAT
Se puede observar en el Gráfico Nº1 el porcentaje de cada provincia del Perú con respecto
al sector metalmecánico, siendo Lima el de mayor porcentaje con 51%, por lo que hay una
gran cantidad de empresas del sector metalmecánico.
Local
La empresa Estructuras Metálicas, Montajes y Servicios Generales S.A.C con su R.U.C
20563491974 y ubicado en Callao, la cual dicha empresa dio inicio en el año 2014, siendo
su fundador y gerente general Jhonny Claros Andia, desde ahí viene desarrollando sus ac-
tividades en la fabricación de estructuras metálicas para las telecomunicaciones como to-
rres ventadas, torres auto soportadas, monopolos, obras civiles y prestando servicios de
montajes de dichas estructuras en diversos sitios del país. Para la fecha del 22 de marzo en
el año 2017 se transforma a S.A.C, siendo anteriormente E.I.R.L. Su objetivo principal de
la organización es poder conseguir la satisfacción plena del cliente final ofreciendo un ser-
vicio personalizado de primera calidad en cada proyecto realizado. No obstante, como toda
empresa presenta sus debilidades como también problemas que genera las demoras y la
baja productividad, por lo cual, algunos de los problemas en la empresa lo presentaré me-
diante una imagen, los problemas hallados son la falta de capacitación al personal en el
área de producción, cuando realizan la fabricación de piezas suelen haber demoras y así
18
retrasos en la producción, generando la baja productividad, existen faltantes de piezas
cuando se entrega el producto final al cliente, un área de trabajo totalmente desordenada
con mermas en el piso dando lugar a la desconcentración. ( Ver Figura 3)
Figura 4. Área de fabricación

Fuente: Empresa Emmsegen S.A.C, 2019
En la Figura 4, se puede evidenciar como se encuentra el área de producción, siendo no el

adecuado, lugar de trabajo desordenada por ausencia de compromiso del personal. A con-
tinuación, se presenta las causas del problema principal que son las demoras en las entre-
gas de proyectos hacia el cliente final, muchas veces con faltantes de piezas y sin falta de
stock genera que el cliente no se sienta satisfecho con su producto, generando la baja pro-
ductividad.
19
Tabla 1. Hoja de Observación de las causas de la empresa Emmsegen S.A.C.
Hoja de observación
Empresa Emmsegen S.A.C

Área de producción
Nro Causas
1 Incumplimiento de las tareas programadas
2 Desgaste de repuestos en las máquinas más antiguas
3 Capacitación deficiente
4 Averías de máquinas
5 Ausencia de planificación estratégica
6 Falta de procedimientos estandarizados de control
7 Desorden y falta de especificaciones en los requerimientos de materiales.
8 Personal de apoyo inexperto
9 Distribución inadecuada de puesto de trabajo
10 Sin control de calidad
11 Falta de base de datos de Proveedores y cliente
12 Demoras en los tiempos de entrega de los pedidos de cliente final
13 Falta de compromiso del personal
14 Desorden de área de almacenamiento
15 Tiempos muertos
16 Acumulación de desperdicios en el piso
17 Falta de sistematización de funciones
18 Control deficiente de inventarios
19 Falta de control en la recepción de las compras de Materia prima e insumos
20 Las herramientas no tienen un lugar fijo
Fuente: Elaboración propia
Mediante esta hoja de observación se analiza todas las causas que estas generen una baja
productividad en el área de producción y así poder obtener el diagrama de Ishikawa con
las causas más importantes, todo es revisado por el jefe de producción considerando en
total solo 12 causas (Figura Nº4) que se presenta posteriormente:
20
Maquinaria Métodos Materiales
Desorden en área de
Averías de Desgaste de repuestos en las almacenamiento
máquinas máquinas más antiguas
Sin método en el control
de calidad
Tiempos muertos
Ausencia de programa de
Las herramientas no
mantenimiento Baja
tienen un lugar fijo
Productividad
en el área de
Sin compromiso del producción
personal Incumplimiento de Acumulación de
Demoras en los tiempos de las tareas progra- desperdicios en
entrega de los pedidos madas el piso
Deficiente
capacitación
Desorden en el área de trabajo
Medición Mano de Obra Medio Ambiente
Figura 5. Diagrama de Causas y Efectos de Emmsegen S.A.C, 2019

21
En el diagrama verificamos que no se tiene una buena calidad en los productos, se tiene
retrasos en los despachos y también se realizan reprocesos el cual estos pueden ser realiza-
dos en uno solo, todas estas causas se analizarán en el área de producción. A continuación,
en una Tabla Nº2, con respecto a las 6M se ha enumerado las causas que genera las demo-
ras y como consecuencia su baja productividad, las cuales son las siguientes:
Tabla 2. Causas que originan la baja productividad de Emmsegen S.A.C., 2019

6M Nro Causas
Mano de Obra C1 Incumplimiento de las tareas programadas
Mano de Obra C2 Ausencia de compromiso del personal
Mano de obra C3 Deficiente capacitación
Materiales C4 Las herramientas no tienen un lugar fijo
Materiales C5 Desorden de área de almacenamiento
Maquinaria C6 Tiempos muertos
Maquinaria C7 Desgaste de repuestos en las máquinas más antiguas
Maquinaria C8 Ausencia de programas de mantenimiento
Maquinaria C9 Averías de máquinas
Medio Ambiente C10 Acumulación de desperdicios en el piso
Medio Ambiente C11 Desorden en el área de trabajo
Métodos C12 Sin control de calidad
Medición C13 Demoras en los tiempos de entrega de los pedidos
Mediante la Tabla 2, se hizo un análisis de cuáles son las causas que tienen relación entre
sí y que ocasionan la baja productividad, por lo cual, mediante la matriz de correlación se
estableció valores de 0 a 1, siendo 0 cuando no existe una relación entre todas las causas y
el 1 que si existe una relación entre todas las causas, también así se podrá averiguar cuál
de las causas genera mayor presencia de la variable dependiente, mediante un puntaje se
ordenara las causas de mayor a menor.
22
Tabla 3. Matriz de correlación de todas las causas
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 Puntaje %
C1 1 1 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 8 14%
C2 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2%
C3 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 21%
C4 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 2 3%
C5 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 2 3%
C6 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 2 3%
C7 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 2 3%
C8 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 2 3%
C9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 11 19%
C10 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 2%
C11 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2%
C12 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 12 21%
C13 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 3%
58 100%
23
En la Tabla 3, se desarrolló la matriz de correlación, la cual se encuentra dada por todas las
causas que originan el problema provocando una baja en la productividad en el área de
producción, de las cuales están asignados de manera horizontal y también vertical; con los
puntajes adquiridos se percibe que sin control de calidad (C12) es la causa que tiene mayor
relación con las demás, lo que la convertiría en una de las prioridades a tratar para mejorar
la productividad de la empresa metalmecánica, junto con la Deficiente Capacitación(C3) y
Averías de máquinas(C9), incumplimiento de las tareas programadas (C1), las herramien-
tas no tiene un lugar fijo (C4), demoras en los tiempos de entrega de los pedidos de cliente final
(12), Desgaste de repuestos en las máquinas más antiguas (C7), tiempos muertos (C6), por otro
lado, desorden de área de almacenamiento(C5), área de trabajo desordenado (C10) y acumulación
de desperdicios en el piso(C9), son causas que tienen menor relación con el problema.
Tabla 4. Valores del Paretto
Frecuencia % Ponde- % Acumu-

Nro Causas Frecuencia
Acumulada rado lado
C12 Sin control de calidad 12 12 21% 21%

C3 Deficiente capacitación 12 24 21% 41%
C9 Averías de máquinas 11 35 19% 60%
C1 Incumplimiento de las tareas programadas 8 43 14% 74%
C4 Las herramientas no tienen un lugar fijo 2 45 3% 78%
Demoras en los tiempos de entrega de los pe-
C13 2 3% 81%
didos 47
Desgaste de repuestos en las máquinas más
C7 2 3% 84%
antiguas 49
C6 Tiempos muertos 2 51 3% 88%
C5 Desorden de área de almacenamiento 2 53 3% 91%
C8 Ausencia de programas de mantenimiento 2 55 3% 95%
C11 Desorden en el área de trabajo 1 56 2% 97%
C2 Ausencia de compromiso del personal 1 57 2% 98%
C10 Acumulación de desperdicios en el piso 1 58 2% 100%
Total 58 100%
Fuente: Elaboración Propia
24
En la Tabla 4, se ordenó en forma de ascenso a descenso con todos los puntajes adquiridos
anteriormente, para así calcular el porcentaje acumulado, posteriormente obtener el dia-
grama de paretto, que se presentará a continuación con las causas que definen el problema
de la empresa Metalmecánica.
100%
60
50 80%
40 60%
30
40%
20
20%
10
0 0%
Frencuencia
Deficiente capacitación
Averías de máquinas
Ausencia de programas de
Desorden en el área de trabajo

Incumplimiento de las tareas
Ausencia de compromiso del personal

Desgaste de repuestos en las máquinas
Tiempos muertos
Desorden de área de almacenamiento

Sin control de calidad
Las herramientas no tienen un lugar
Demoras en los tiempos de entrega de
mantenimiento % Acumulado
programadas
más antiguas
los pedidos
fijo
C12 C3 C9 C1 C4 C13 C7 C6 C5 C8 C11 C2
Figura 6. Diagrama de Paretto de los problemas de la empresa Emmsegen S.A.C., 2019

A partir de la Figura 6, el diagrama de Paretto efectuado se deduce que los problemas de

suma importancia son el: Sin control de calidad, deficiente capacitación, averías de máqui-
nas las herramientas no tiene un lugar fijo, , son todas aquellas que simbolizan el 20% de
los problemas que se comentan, mientras que los problemas de incumplimiento de las ta-
reas programadas, capacitación deficiente, demoras en los tiempos de entrega a cliente
final, desgaste de repuestos de las máquinas, acumulación como son tiempos muertos, au-
sencia de programas de mantenimiento, área de trabajo desorden de área de trabajo, acu-
mulación de desperdicios en el piso, simbolizan el 80%, según la regla 80-20.
25
Dada la variedad de causas que producen los retrasos y/o demoras en la entrega de produc-
to, muchas veces con faltantes de piezas y así conduciendo a la disminución de la produc-
tividad y la insatisfacción del cliente, a continuación se estratifican las causas (Tabla 6)
mediante una frecuencia de Macroprocesos (Tabla 5):
Tabla 5. Frecuencia de macroproceso
Total Frecuencia Causas Macroproceso
12 Sin métodos en control de calidad
1 Sin compromiso del personal
34 12 Deficiente capacitación Calidad
7 Incumplimiento de las tareas programadas
2 Demoras en los tiempos de entrega de los pedidos
2 Las herramientas no tienen un lugar fijo
2 Desorden de área de almacenamiento

7 Procesos
2 Área de trabajo desordenado
1 Acumulación de desperdicios en el piso
2 Desgaste de repuestos en las máquinas más antiguas
2 Tiempos muertos
17 Mantenimiento
11 Averías de máquinas
2 Ausencia de programa de mantenimiento
26
Tabla 6. Estratificación de causas
Macroprocesos Frecuencia
Mantenimiento 17
Procesos 7
Calidad 34
40
35
30
25
20
15
10
0
Mantenimiento Procesos Calidad
Figura 7. Estratificación de causas

En la Figura 7, se ejecutó la estratificación, realizando la agrupación de las causas en cua-

tro grupos, que son las áreas de origen dentro de la empresa. Llegando a la conclusión que
el área de calidad es el origen esencial de la baja productividad en la empresa Metalmecá-
nica, por lo tanto, es considerable encontrar una solución en cuanto a este macroproceso,
de las cuales se propone las siguientes alternativas:
27
Tabla 7. Criterios de evaluación para alternativas de solución
Criterios
Alternativas Total
Solución a la Costos de Facilidad de Tiempo de
problemática aplicación aplicación aplicación
Ciclo Deming 4 4 4 4 16
5s 2 0 0 2 4
TPM 2 2 2 0 6
No bueno (0) - Bueno (2) - Muy bueno ( 4)
Criterios que fueron establecidos conjuntamente con el jefe de producción
En la Tabla 6, se utilizó criterios de evaluación de alternativas de solución para determinar

una solución para cada área comprometida en el proceso. Mediante los puntajes obtenidos
con respecto a solución a la problemática, costos de aplicación, facilidad de aplicación y
tiempo de aplicación como son 5s, TPM y Ciclo Deming, se realizó una calificación de no
bueno, bueno y muy bueno obteniendo un mayor puntaje para que sea la variable indepen-
diente, siendo así este la mejora para la variable productividad, por lo cual el Ciclo Deming
fue la que se usará para la investigación.
28
1.2. Trabajos Previos
Se llevó a cabo un estudio en las investigaciones que están relacionadas directamente con
el proyecto, lo cual, contribuirá a obtener un mejor resultado capaz de realizar cambios
prácticos y sobresalientes en la organización.
Nacionales
Según Elias Vargas, Jesús (2017), en su tesis “Implementación del Ciclo de Deming para
mejorar la productividad en el área de mantenimiento de bombas centrífugas en la empresa
metalmecánica Recolsa S.A, Callao 2017”, de la Universidad Cesar Vallejo, Perú. Esta
actividad se desarrolló en el área de producción el cual los operarios no están completa-
mente capacitados para las reparaciones de las bombas. Tuvo como objetivo en que forma
ayudara esta metodología a aumentar la productividad. La muestra la comprendieron las
personas del área de producción el cual la población de estudio está conformada por 90
días (Pre Test), y 90 días (Post Test), y la recolección de datos mediante un programa en
Excel y para sacar el cálculo con el programa SPSS. Se logró eliminar los tiempos innece-
sarios, aumento unos 43% en el área de mantenimiento realizadas a las bombas. La conclu-
sión es que aplicando el Ciclo Deming aumenta la productividad en el área de manteni-
mientos de bombas centrifugas. La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuantitati-
vo, de alcance explicativo y con su diseño experimental. El aporte de esta tesis es que apo-
ya al Ciclo Deming para mejorar la productividad y esta pueda hacer crecer a la empresa.
Según Alarcón Gavilanes, Juan (2017), en su tesis “Modelo de mejora continua basado en
procesos y su impacto en la calidad de los servicios que perciben los clientes de la empresa
de servicios ServiFreno de la ciudad de Quito – Ecuador”, de la Universidad Nacional Ma-
yor de San Marcos, Perú. Esta actividad se desarrolló en el área de ventas, ya que la de-
manda de pedidos de los clientes es abundante, el cual la empresa no cuenta con todas las
piezas en su empresa para poder venderlas. Tuvo como objetivo mejorar la atención al
cliente con sus productos que venden. La muestra la comprendieron 263 clientes de la em-
presa el cual, en 2 tiempos, uno antes y otro después de la aplicación de la mejora continua.
Se logró un 14.85 con un nivel de significancia de 0.00 el cual es menor a 0.05, por lo que
se define que la mejora continua tiene un impacto positivo en las categorías de la calidad
del servicio al cliente. La conclusión es que la mejora continua ayuda a contribuir a la cali-
29
dad del servicio. La aplicación fue el tipo descriptiva, con enfoque cuantitativo, de alcance
explicativo y con su diseño experimental. El aporte de esta tesis nos explica en como la
mejora continua es fundamental para una empresa por que ayuda a mejorarla.
Según Aliaga Morales, Jhonatan y Pinto Sonco Deyanira (2018), en su tesis “Propuesta de
mejora en los procesos de refurbishing de cantoneras y cuchillas, para reducir el nivel de
defectos en la empresa ESCO PERU S.R.L.” de la Universidad Privada del Norte. Esta
actividad se realizó en el área de productiva de la empresa ya que tienen productos defec-
tuosos en el proceso. Tuvo como objetivo la disminución de los defectos de los productos
mediante la mejora continua. La muestra la comprendieron las personas del área de pro-
ducción, la metodología aplicada fue el PDCA. Se logró mejorar el porcentaje de fallas el
cual ahora es mínimo. La conclusión es que se consiguió determinar métodos de trabajo.
La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con
su diseño experimental. El aporte de esta tesis es que aplicando el PDCA mejorara la pro-
ductividad de la empresa desarrollando un mejor control del sistema.
Según Rosas Jimenez, Dipson (2017), en su tesis “Implementación del Ciclo Deming para
incrementar la productividad en el área de picking de la empresa CORPORACIÓN
LINDLEY, Lima, 2017”, de la Universidad Cesar Vallejo, Perú. Esta actividad se desarro-
lló en el área de producción para mejorar su proceso de pedidos y entregas a tiempo. Tuvo
como objetivo aumentar la productividad para entregar los pedidos a tiempo, mejorar el
estilo de vida de sus colaboradores ocasionando un impacto positivo en ámbito del trabajo.
La muestra la son los colaboradores de la empresa tomando el tiempo de 30 días. Se logró
incrementar la productividad de un 0.6700 a 0.8507 implementando el Ciclo Deming. La
conclusión es que aplicando el Ciclo de Deming aumenta la eficacia. La aplicación fue el
tipo aplicada, con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con su diseño experimen-
tal. El aporte de esta tesis ayuda a las empresas a poder implementar el Ciclo Deming con
sus cuatro fases respectivas para poder tener mayor rentabilidad en las organizaciones.
Según Grados Arellano, Rodrigo y Obregon La Rosa, Antonio (2016) en su artículo “Im-
plementación del ciclo de mejora continua Deming para mejorar la productividad en el
área de logística de la empresa de confección KUYU SAC. LIMA 2016”, de la Universi-
dad Cesar Vallejo, Perú. Esta actividad se desarrolló en el área de logística para mejorar
los tiempos de procesos. Tuvo como objetivo implementar el ciclo Deming para mejorar la
30
productividad. La muestra la comprendieron los integrantes del área de logística, las eva-
luaciones fueron medidas por tiempo de despacho y rendimiento. Se logro incrementar la
productividad en 16.8%, en los meses de evaluación, también aumento la eficiencia y efi-
cacia en 8.4% y 6.25%. La conclusión es que implementando el ciclo Deming se mejora
los resultados para mejor rentabilidad de la empresa. La aplicación fue de tipo aplicada,
con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con su diseño cuasi experimental. El
aporte de este artículo identifica los problemas con el cual se mejorará aplicando el ciclo
Deming.
Según Sotelo Hernandez, Jhenifer y Torres Valle, Juan (2013) en su artículo “Sistema de
mejora continua en el área de producción de la empresa HERMOPLAS S.R.LTDA. apli-
cando la metodología PHVA”, de la Universidad de San Martin de Porres, Perú. Esta acti-
vidad se desarrolló en el área de producción donde se realizan el moldeado de plástico por
inyección el cual no tienen una programación. Tuvo como objetivo implementar un siste-
ma de mejora continua para incrementar la productividad. Se logró aumentar la productivi-
dad en un 10% de acuerdo al análisis financiero realizado. La conclusión es que aplicando
la mejora continua desarrollamos mejor la labor de producción de una forma ordenada. La
aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con su
diseño experimental. El aporte de este articulo nos ayudó a verificar como aplicando la
mejora continua mejoramos la rentabilidad de la empresa.
31
Internacionales
Según Yarto Chavez, Manuel (2010), en su tesis “Modelo de mejora continua en la produc-
tividad de empresas de cartón corrugado del área metropolitana de la ciudad de México”,
del Instituto Politécnico Nacional, México. Esta actividad se desarrolló en el área de pro-
ducción ya que hay demoras en el despacho de los envases. Tuvo como objetivo mejorar la
participación de los trabajadores, el cual esta será la mejora continua. La muestra fueron
los trabajadores de la empresa. Se logró aumentar la productividad gracias a la colabora-
ción de los trabajadores de la empresa. La conclusión seria que la mejora continua ayuda a
las empresas a desarrollarse. La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuantitativo,
de alcance explicativo y con su diseño experimental. El aporte de esta tesis ayuda a mejo-
rar a las empresas, aplicando la mejora continua y poder manejarla con los trabajadores.
Según Espinosa Hernández, Alejandra (2016), en su tesis “Propuesta de mejora para in-
crementar la productividad en un proceso de personalización de tarjetas”, del Instituto Poli-
técnico Nacional, México. Esta actividad se desarrolló en el área de producción de las tar-
jetas, las cuales no cumplían con el control de calidad correspondiente. Tuvo como objeti-
vo mejorar su productividad en la personalización de las tarjetas. La muestra la compren-
dió el área de producción. Se logró mejorar la productividad eficientemente en un 8%, el
costo mensual operativo inicial es de $1,245,327.67 la cual se propuso llegar hasta
$1,647,608.52. La conclusión es que realizando la aplicando del estudio de trabajo se au-
menta la productividad de la empresa. La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque
cuantitativa, de alcance explicativo y con su diseño experimental. El aporte de esta tesis
nos ayuda a ver como el aplicar el estudio de trabajo favorece a la productividad, llevando
un correcto orden.
Según Ritamaki, Ari (2017), en su tesis “Applying continuous improvement in order to

reach operational excellence”, de la HAMK Häme University of Applied Sciences, Finlan-
dia. Esta mejora va dirigida a todas las empresas que no realizan o no tienen conocimientos
de la metodología mejora continua. El objetivo de esta tesis es saber sobre la mejora conti-
nua y como emplearla para lograr el éxito en las empresas, realizando un manual para ello.
La muestra fueron los estudios realizados por otros autores para poder explicar cómo se
realiza la estrategia, método de aplicación e investigación de la mejora continua. Se logró
32
los objetivos propuestos realizando un manual de operaciones de bases de información
para la mejora continua, el cual es óptimo usar. La conclusión es que, aplicando el método
de la mejora continua, traerá mejores producciones y rentabilidad de la empresa. La aplica-
ción fue tipo aplicada, con enfoque cuantitativa, de alcance explicativo y con su diseño no
experimental. El aporte de esta tesis nos ayudó a identificar como la mejora continua nos
es útil para mejorar los proyectos, costes, mejorar el negocio.
Según Realy vásquez Vargas, Arturo; Arredondo Soto, Karina; Carrillo Gutiérrez, Teresa;
Ravelo, Gustavo (2018), en su artículo “Applying the Plan-Do-Check-Act (PDCA) Cycle
to Reduce the Defects in the Manufacturing Industry. A Case Study”, de la Universidad
Autónoma de Baja California, México. Esta aplicación se desarrolló en una empresa manu-
facturera en el área de soldado, esta área tenía varios defectos en el soldado de tarjetas.
Tuvo como objetivo de este artículo es reducir el 20% de los defectos y aumentar la capa-
cidad en un 20% más del proceso de soldadura aplicando el PDCA, Pareto y owchart. La
muestra la comprendió el área de soldado para poder analizar y mejorar sus procesos. Se
logró disminuir los defectos en 65%, 79% y 77% en los modelos analizados, también se
ogro aumentar la capacidad en las 3 líneas de producción en un 19.72%, que tiene una dife-
rencia mínima de 0.28% a lo propuesto. La conclusión es que se logró aplicar la metodolo-
gía PDCA, Pareto y owchart aumentando la capacidad de producción. La aplicación fue el
tipo aplicada, con enfoque cuantitativo, de alcance explicativo y con su diseño experimen-
tal El aporte de esta tesis identifica en cómo aplicar el PDCA y tener buenos resultados
para la empresa.
Según Ramos Molina, Magdalena, Perez Olguin, Ivan y Fernández Gaxiola Consuelo
(2016) en su artículo “Programa de Mejoramiento Continuo (PDCA) para la Reducción de
Ausentismo”, de la Universidad Tecnológica de Ciudad Juarez, México. Esta actividad se
desarrolló en la planta de manufactura, ya que el personal faltaba demasiado y por el cual
baja la productividad. Tuvo como objetivo reducir el ausentismo de un 34.1% a 30%. La
muestra la comprendió los dos módulos que tenía la empresa H y H1, la recolección de
datos lo elaboraron los con el método PDCA. Se logró identificar los factores de por qué el
motivo de ausentismo era excesivo y la cual se pudo mejorar de un 34.1% a un 30%. La
conclusión es que aplicando el PDCA identificamos problemas para mejorarlos y tener
mejor productividad en la empresa. La aplicación fue el tipo aplicada, con enfoque cuanti-
33
tativo, de alcance explicativo y con su diseño experimental. El aporte de este articulo ayu-
da a ver los problemas resaltantes de la empresa y como poder mejorarlos.
1.3. Teorías Relacionadas

1.3.1. Productividad
La productividad es comúnmente reconocida como la relación entre la medidas de las uni-
dades que salen y la medida de los recursos o insumos que ingresan en un (Gómez y
Nuñez, 2017, p.7). La productividad se considera como uno de los factores más primordia-
les para la medición del rendimiento de los sistemas de fabricación y/o producción.(Loera.,
2013, p.8). Por ende, la productividad determinará la mejora de los procesos productivos
en una organización, esto tiene un significado favorable en la comparación entre las canti-
dades de recursos usados y las cantidades de bienes y servicios producidos. es decir, la
medición de la productividad se encuentra entre la división de salidas sobre entradas para
cualquier sector:
𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
También por otro lado, la productividad se encuentra enfocada en una ratio que es capaz de
medir el grado de aprovechamiento de componentes que contribuye en la realización de un
producto, por lo tanto, es sumamente importante controlar la productividad. Mayor incre-
mento de la productividad de una organización, menor será los costos de fabricación, por
lo tanto, se alcanzará la competitividad en el mercado y los clientes estará satisfechos. En
otras palabras, es la relación de la producción entre la cantidad de factores o insumos.
(Ruiz, 2012, p.10)
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑜 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠
Por lo tanto, el término productividad está relacionado con el uso rápido de todos los recur-
sos utilizados en la producción de un bien, puede entenderse como la relación establecida
entre producción y consumo de factores productivos, ambos medidos en unidades físicas.
En la relación de salida / entrada, la salida puede representar cualquier propósito estableci-
34
do o cualquier cosa que la empresa genere, mientras que la entrada puede ser todo lo que se
consumen al lograr el rendimiento. ( Rojas, de la Fuente y Leiva, 2019, p.11).
La productividad es la razón entre los recursos utilizados para la elaboración de un produc-
to y la cantidad de productos obtenidos. En el caso del área de fabricación la productividad
se aumenta si se evitan los desperdicios, mejorar los procesos. Por otro lado, la productivi-
dad es el resultado de la multiplicación de la eficiencia por la eficacia. En el área de pro-
ducción se medirá de esta manera:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
1.3.2. Tipos de productividad

Para medir la productividad existen tipos de productividad, las cuales son las siguientes:
 Productividad parcial. - Es la razón entre la cantidad producida y un solo tipo de

insumo (mano de obra, energía, capital, materia prima).
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑜 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜
 Productividad de factor total. - Es la razón de la producción neta entre la suma de

los insumos mano de obra y capital
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑃. 𝑓. 𝑡. =
𝑚𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙
Dónde:
Producción neta = producción total – servicios y bienes intermedios comprados
 Productividad total. - Es la razón entre la producción total y la suma de todos los

factores o insumos.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑃𝑎𝑟𝑐𝑖𝑎𝑙 =
𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑜 𝑖𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠
35
1.3.3. Factores que afectan la productividad
La productividad es afectada por infinidades de factores que se encuentran dentro y fuera
del control de las organizaciones. (Sánchez, Doerr y UN. ECLAC. Natural Resources and
Infrastructure Division., 2006)
 Factores internos: Se clasifica en duros (no tan fácil de cambiar) y blandos (fácil
de cambiar)
- Los factores duros: Los productos, la tecnología, el quipo y las materias primas.
- Los Factores blandos: Fuerza de trabajo, los sistemas y procedimientos de organi-
zación, los estilos de dirección y los métodos de trabajo.
 Factores externos: Aquellos factores que se encuentran fuera del control de las or-
ganizaciones como:
- Ajustes estructurales: Económicos, Demográficos y sociales
- Recursos naturales: Mano de obra, tierra, energía y materias primas
- Administración pública e infraestructura: Mecanismos institucionales, políticas y
estrategia, infraestructura y empresas públicas.
Figura 8. Factores que afectan la productividad

Fuente: Adaptado de S. K. Makherjee y D. Singh, 1975
36
1.3.4. Dimensiones de la productividad
Son los dos elementos más importantes en la productividad:
 Eficiencia:
La eficiencia mide cuán económicamente los recursos de una empresa se utilizan para lo-
grar un nivel predeterminado de satisfacción del cliente. (Agami, Saleh y Rasmy, 2012). Es
como se utilizan los recursos de la empresa para lograr un nivel predeterminado de la satis-
facción del cliente. (Plinere y Aleksejeva, 2019, p.6). Es decir, la eficiencia es toda la uti-
lización de los recursos, insumos, materia prima de una empresa para lograr la competiti-
vidad de la organización como la satisfacción del cliente.
La eficiencia es un requisito necesario para obtener objetivos establecidos desde el primer
momento, por lo tanto, para desarrollar un nivel esperado de eficacia. (Kirby y Brosa,
2011). En otras palabras, es la relación de los resultados, costos y tiempos obtenidos con
los resultados, costos, tiempos previstos, como se puede ver:
𝑅𝑂
𝐶𝑂 ∗ 𝑇𝑂
𝑅𝑃
𝐶𝑃 ∗ 𝑇𝑃
Dónde:
RO: Resultados Obtenidos
CO: Costos Obtenidos
TO: Tiempos Obtenidos
RP: Resultado Previstos
CP: Costos Previstos
TP: Tiempos Previstos
 Eficacia:
La eficacia es el nivel en el que se cumplen los requisitos del cliente final. La eficacia im-
plica si en realidad debe realizarse o hacerse, si una acción debe hacerse y si es así para
que se realice correctamente, por otro lado, si todas las cosas bien hechas son las que ver-
37
daderamente se deberían realizar. (Plinere y Aleksejeva, 2019, p.6). Por lo cual la eficacia
es en otras palabras, la relación entre resultados obtenidos y resultados previstos:
𝑅𝑂
𝑅𝑃
Dónde:
RO: Resultados Obtenidos
RP: Resultados Previstos
1.3.5. Importancia de la productividad

AUTOR Es primordial incrementar la productividad ya que esta provoca una reacción en
cadena al interior de las empresas u organizaciones, que abarca una mejor calidad de los
productos, mejores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores
beneficios, entre otros
Figura 9. Cadenas de una mayor productividad

Fuente: INEGI
38
1.3.6. Ciclo Deming
Deming, conocida como mejora continua, aquella es una metodología que tiene como fun-
ción principal y básica la ayuda en el diagnóstico, análisis y pronóstico de problemas de
una organización, siendo sumamente beneficioso para la resolución de inconvenientes o
obstáculos. Siendo muy efectivo , ya que busca el perfeccionamiento como éste método de
mejora continua, teniendo en cuenta que conduce a acciones sistemáticas que agilizan la
obtención de mejores resultados con la finalidad de garantizar la supervivencia y el
crecimiento de todas las empresas.(Calvo,2015, p.10)
La metodología fue desarrollada por Walter A., donde fue empleado con éxito en las
empresas japonesas para el aumento de la calidad de sus procesos. El Ciclo PDCA tiene
como objetivo ejercer el control de los procesos, pudiendo ser utilizado de forma continua
para su gestión en una organización, por medio del establecimiento de una planificación de
la calidad, del monitoreo del nivel de control a partir de patrones y del mantenimiento de la
directriz actualizada, resguardando las necesidades del público objetivo. Como la
utilización del Ciclo PDCA está íntimamente ligada al entendimiento del concepto de
proceso, es importante que todos los involucrados en su aplicación entiendan la visión
procesal como la identificación clara de los insumos, de los clientes y de las salidas que
éstos adquieren, además de las relaciones. . (Prat, 2004). Es también distinguido por las
siglas PDCA como Plan, Do, Check, Action, este ciclo es de gran importancia y beneficia
para diversas actividades como la planeación táctica de una compañia o mejorar los
procesos en una producciónPor otro lado, el Ciclo PDCA se divide en 4 fases bien
definidas y distintas: planificar, hacer, verificar y actuar (Paula, Pacheco y Garcia, 2016).
39
Figura 10. Ciclo PDCA
Fuente: Métodos estadísticos: control y mejora de la calidad, 2004.
El ciclo Deming es una serie de actividades de una mejora continua que son desarrolladas a
nivel organizacional, en todos los procesos que existan y de manera individual.(Suárez
Barraza, 2007).
1.3.7. Fases del Ciclo Deming
Fase 1 - Planificar (Plan):

En planificar que es la primera fase se determina y recalca los objetivos que se quiere lo-
grar, metas a alcanzar y determinar en qué forma se puede organizar, por ello esto se logra
realizando un estudio de la situación actual de la empresa, donde se recolecta la data que se
usara en la formulación del plan de mejora, las actividades a realizar son las siguientes:
- Definir los objetivos a lograr

- Establecer formatos donde se mida el cumplimiento de objetivos
- Establecer el equipo con el cual se trabajará la mejora
- Establecer las medidas en cómo se cumplirán los objetivo
40
Fase 2 - Hacer (Do):
En la fase de hacer se ejecuta el plan de mejora elaborado, llevando a cabo los objetivos y
metas establecidas.
Fase 3 - Verificar (Check):

En la fase de verificar, se realiza la inspección a las mejoras realizadas comparándolas con
las iniciales para tener una mejor visión de cuánto se ha mejorado.
Fase 4 - Actuar (Act):

En la fase de actuar, se da la conformidad si el plan está correcto, de ser así, se procede a
normalizar las mejoras y así pueda ejecutarlo un personal nuevo y no se salga de procedi-
miento, ni tener fallas.
(Paula, Pacheco y Garcia, 2016).
1.3.8. Pasos del Ciclo Deming
1. Definir, delimitar y analizar la magnitud del problema

En este paso se comprende en especificar el problema que ocasiona la baja productividad.
Como y donde se localiza para analizar de qué forma afecta al cliente final. Una vez halla-
do el problema con más relevancia, se deberá estudiar con qué frecuencia se presenta. Para
poder realizar todo ello se elabora los diagramas de Pareto, histograma, hojas de verifica-
ción, las quejas del cliente como correos. Lo que se busca es tener claro el problema y co-
mo poder solucionarlo sin tener fallos ni demoras para poder brindar un servicio de cali-
dad.
2. Buscar todas las posibles causas

Se empieza a realizar la búsqueda de todos los problemas en conjunto con el personal, inte-
rrogándose mínimo cinco veces el porqué de ello, así poder identificar la causa del pro-
blema, se llevará a cabo inspecciones en los procesos, ya que puede presentar defectos de
ellos. Si las fallas son repetitivas es solucionar el problema desde la raíz. Para ello se cuen-
ta con herramientas que nos sirven de utilidad para poder identificar dichos problemas co-
41
mo cuales son las lluvias de ideas, diagrama de Ishikawa, estas nos ayudaran para tener
una mejor visión de que es lo que requiere solucionar en tiempo determinado.
3. Investigar cuál es la causa o el factor más importante

La data identificada en el paso descrito anterior realizamos el Ishikawa para mostrar las
causas primordiales. También realizamos análisis de datos con el diagrama de Pareto, es-
tratificación, toma de medidas en un formato de inspección. Después de ello se estudia
cómo estas causas se relacionan una con la otra para tener el concepto básico de ello, y
poder aplicar una solución a las causas encontradas.
4. Considerar las medidas remedio para las causas más importantes

Al considerar las medidas remedio se tiene que realizar la búsqueda de que ellos eliminen
las causas, el cual previene la continuidad del problema, y no solo que las eliminen por el
momento. También se requiere analizar de qué manera se verificará las evaluaciones de
las posibles soluciones, para tener un plan de mejora continua, y este sea aplicable para la
empresa.
5. Poner en práctica las medidas remedio

Para poner en prácticas las medidas se debe proseguir al paso el plan realizado en el paso
anterior. Es factible considerar el plan de mejora para realizar el pequeño ensayo, de ser
optimo se ejecutará de acuerdo a ello y si no se realizará las evaluaciones para poder ejecu-
tar el trabajo.
6. Revisar los resultados obtenidos

En este paso se realiza la inspección de las pruebas realizadas anteriormente y poder esco-
ger cual es la mejorar. Estos cambios se verificarán un antes y un después.
7. Prevenir la recurrencia del problema

Si las soluciones son resueltas mediante los formatos presentados, estos deben estandari-
zarse para no tener los mismos problemas en el futuro y así poder estar tener el control de
los procesos; es necesario contar con personal capacitado para poder ejecutar los trabajos y
procedimientos a seguir.
42
8. Conclusión
En el paso final se revisa y documenta el procedimiento realizado y se planea el siguiente
trabajo. Se elaboró una lista de los problemas recurrentes, la cual estos problemas tienen un
proceso de cómo resolverlas, el cual ayudara a mejorar la empresa y tener un producto de
calidad y fiabilidad.
1.3.9. Aplicación del Ciclo Deming o PHVA
1. Situación inicial, donde se visualizará los problemas en la empresa o en la planta,

se podrá realizar varios métodos o usar herramientas Lean Manufacturing. Se puede
iniciar por la realización de cuestionarios por parte de los operarios e incluso visitas
a la planta, y así poder conocer la situación real de la organización.
2. Luego de conocer la situación real hay que localizar posibles puntos de mejora y las
herramientas escogidas a usar para poder conseguir una mejoría en la organización.
3. Realización de muestra o piloto con el fin de que el cambio pueda ser menos brusco
y al realizar primero una prueba piloto en la aplicación de la mejora para evaluar
los resultados, depurarlo y aplicarlo al resto de la organización
4. Formación. Una vez realizado la mejor hay que aplicarlo a todo el personal-
5. Verificar las mejoras
6. Planificar el trabajo en el resto de líneas.
Figura 11. Etapas del Ciclo PDCA

Referencia: Adriana Gomez Viloldo, 2017
43
1.3.10.Beneficios de implementar Ciclo Deming
-Ayuda a identificar y a poder suprimir los problemas presentes y ubicados en las organi-
zaciones
-Nos establece una garantía de la gestión efectiva de los procesos de las organizaciones.
-Suprime o elimina el trabajo innecesario al optimizar los procesos. (Gomez, 2017, p.3)
Tabla 8. Ventajas y desventajas del Ciclo PHVA
Referencia: Adriana Gomez Viloldo, 2017
1.3.11. Auditorías internas

La auditoría de primera parte es conocida como auditoría interna o autoauditoría el cual se
realiza dentro de las organizaciones. (Arter, 2004, P.6) es decir, son realizadas con fines
internos por la organización, y pueden constituir la base para la autodeclaración de con-
formidad de una organización. Una auditoria puede llevarse a cabo para ver si todo está
presente y si es correcto.
44
Figura 12. Auditoría general
1.4. Marco Conceptual
- Manufactura: Producir o fabricar con medios mecánicos.
- Proceso: Conjunto de operaciones o secuencias de actividades humanas, que transfor-

man un conjunto especifico de insumos en uno de rendimiento.
- Calidad: Satisfacer los requerimientos del consumidor continuamente.
- Calidad total: Lograr la calidad a bajo costo.
- Control total de la calidad: Obtener la calidad total involucrando diariamente a cada

uno de los miembros de la organización.
- Sistema de Calidad: Cumplimiento de los requerimientos de todos los formatos y sus

procedimientos.
45
-ISO: por sus siglas en ingles International Organization for Standarization
-Gestión: Conjunto de acciones que se llevan a cabo para resolver un problema
-Procesos estratégicos.: son aquellos que proporcionan directrices a todos los demás
procesos y son realizados por la dirección o por otras entidades
1.5. Formulación del problema
Problema General
¿De qué manera el Ciclo Deming aumenta la productividad en el área de producción de la
empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019?
Problemas Específicos
- ¿De qué manera el Ciclo Deming aumenta la eficiencia en el área de producción de
la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019?
- ¿De qué manera el Ciclo Deming aumenta la eficacia en el área de producción de la
empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019?
1.6. Justificación del estudio
- Justificación por conveniencia / económica:

La investigación está enfocada a mejorar la productividad utilizando el PDCA, por lo cual
es fundamental en toda gestión de empresa. El PDCA ayudará a reconocer las causas que
las generan y así poder ser resueltas. Permite tener una mejor fluidez en los procesos, tam-
bién ayuda a conocer a cliente y proveedor. Tal como nos indica Mora Martines, Jose
(1997) en su estudio Guía práctica para lograr calidad en el servicio.
46
- Relevancia social/ Justificación social:
Los beneficiados son los colaboradores de la empresa ya que tener un mejor control de
programación, inspección de los proyectos a realizar, estas ya no tendrás demoras, también
se beneficiará la empresa al disminuir sus pérdidas económicas por sobrecostos en la fabri-
cación, faltantes de material y entregas incompletas. Por otra parte, los más favorecidos
serán los clientes, porque se les entregara sus estructuras metálicas en tiempo óptimo, en
completas y con buen control de calidad. A medida que la empresa crece va requiriendo
más personal del mismo entorno, generando trabajo para el pueblo.
- Aporte teórico/Justificación teórica:

Con la presente investigación se hace referencia a la importancia de incrementar la produc-
tividad del proceso logístico, productivo y almacén, el cual esta podrá ser una guía de có-
mo implementar el Ciclo Deming, y podrán constatar de como aumenta su productividad,
haciendo a la empresa más competitiva y con una mejor calidad para la satisfacción de los
clientes.
- Aporte práctico/Justificación práctica:

Con la aplicación del Ciclo Deming se reducirá las pérdidas de piezas faltantes y mejorara
la cadena de abastecimiento en toda la empresa siendo más rápida y con controles por área,
por consiguiente, las pérdidas económicas que había disminuirán y la empresa podrá cre-
cer.
- Aporte metodológico/Justificación metodológica:

Se realizará la inspección en la empresa de por que existen piezas faltantes, demoras de
entregas de producto, productos defectuosos, aplicando el ciclo PHVA se identificará cada
área, luego se diseñará formatos de control para el área de producción, el cual ayudará a
mejorar los procesos y estos sean más fluidos.
47
1.7. Hipótesis
Hipótesis General
El Ciclo Deming aumenta la productividad en el área de producción de la empresa Metal-
mecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019.
Hipótesis Específicas
- El Ciclo Deming aumenta la eficiencia en el área de producción de la empresa Me-
talmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019.
- El Ciclo Deming aumenta la eficacia en el área de producción de la empresa Me-
1.8. Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Determinar cómo el Ciclo Deming aumenta la productividad en el área de producción de la
empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019.
Objetivos Específicos
- Determinar cómo el Ciclo Deming aumenta la eficiencia en el área de producción
de la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019.
- Determinar cómo el Ciclo Deming aumenta la eficacia en el área de producción de
la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019.
48
Tabla 9. Matriz de coherencia
Problema Objetivos Hipótesis
Generales
¿De qué manera el Ciclo De- Determinar cómo el Ciclo El Ciclo Deming aumenta la
ming aumenta la productivi- Deming aumenta la producti- productividad en el área de
dad en el área de producción vidad en el área de produc- producción de la empresa
de la empresa Metalmecánica ción de la empresa Metalme- Metalmecánica Emmsegen
Emmsegen S.A.C, Callao, cánica Emmsegen S.A.C, Ca- S.A.C, Callao, 2019.
2019? llao, 2019.
Específicos
ming aumenta la eficiencia en Deming aumenta la eficiencia eficiencia en el área de pro-
el área de producción de la en el área de producción de la ducción de la empresa Me-
empresa Metalmecánica Em- empresa Metalmecánica Em- talmecánica Emmsegen
msegen S.A.C, Callao, 2019? msegen S.A.C, Callao, 2019. S.A.C, Callao, 2019.
ming aumenta la eficacia en el Deming aumenta la eficacia eficacia en el área de produc-
área de producción de la em- en el área de producción de la ción de la empresa Metalme-
presa Metalmecánica Em- empresa Metalmecánica Em- cánica Emmsegen S.A.C, Ca-
msegen S.A.C, Callao, 2019? msegen S.A.C, Callao, 2019. llao, 2019.
49
II. MÉTODO
50
2.1. Tipo y diseño de investigación
2.1.1. Tipo de investigación
La investigación aplicada indaga la concepción de los conocimientos con aplicación direc-
ta a los problemas de la sociedad o el sector productivo. (Lozada, 2014, p.34). Debido a
que se plantea el Ciclo Deming con la metodología PHVA, con el propósito de incrementar
la productividad de la organización, de este modo poder satisfacer las exigencias de los
usuarios finales. Por lo tanto, la investigación es de tipo aplicada, ya que mediante el
PHVA del Ciclo Deming se reducirá tiempos muertos, desperdicios o imperfectos en la
zona de producción y así poder alzar la productividad de la compañía, aplicando herra-
mientas para su solución.
2.1.2. Enfoque de investigación

El enfoque de esta investigación es cuantitativo, ya que se emplea preferentemente infor-
mación cuantitativa o cuantificable, lo que significa que es medible. (Cauas, 2000, p.2). El
enfoque cuantitativo, se realiza con la recopilación de información que sea medible y así
poder evaluar el problema.
2.1.3. Nivel de investigación

El nivel de esta presente investigación a desarrollar es explicativo, ya que su objetivo es la
justificación de los fenómenos y el estudio de sus relaciones para poder dominar su estruc-
tura y los aspectos que participan en la dinámica de aquéllos. Son estudios de alto nivel
que generan teorías, leyes o enunciados totalmente novedosos. Son de gran complejidad y
por lo general sus resultados pasan a ser de revisión obligatoria para los profesionales de
ese campo. (Rodríguez, 2012, p.3). El nivel explicativo identifica las variables indepen-
diente y dependiente, para su recolección de datos e indicadores que contribuirá en la ela-
boración de esta presente tesis.
51
2.1.4. Diseño de investigación
La presente investigación es de diseño experimental, por lo que se manipulará la variable
independiente “Ciclo Deming” para estudiar sus efectos en la variable dependiente “pro-
ductividad”, así mismo, se aplicará el diseño pre experimental, que al menos una variable
independiente se manipula para observar su efecto sobre una o más variables dependientes
(Hernández, Fernández, Baptista, 2014, p.151), exponiendo un antes que es un análisis del
experimento y un análisis después de la aplicación del experimento con el propósito de
medir los resultados del fenómeno.
2.2. Variables y operacionalización

2.2.1. Variable Independiente: Ciclo Deming
- Definición conceptual:
Deming, es una metodología que tiene como función básica el auxilio en el diag-
nóstico, análisis y pronóstico de problemas organizacionales, siendo extremada-
mente útil para la solución de problemas ( Calvo, 2015).
- Definición operacional:
Es también distinguido por las siglas PDCA como Plan, Do, Check, Action, este ci-
clo es de gran importancia y beneficia para diversas actividades como la planeación
táctica de una compañía o mejorar los procesos en una producción. Por otro lado, el
Ciclo PDCA se divide en 4 fases bien definidas y distintas: planificar, hacer, verifi-
car y actuar
2.2.1.1. Dimensiones 1, 2, 3 y 4: Planificar, hacer, verificar y actuar
Nivel de cumplimiento
PA
NC = x100%
PT
Dónde:
PA: Puntaje Alcanzado
PT: Puntaje Total
52
Mediante este indicador para las cuatro fases del ciclo Deming se podrá determinar un pun-
taje alcanzado dentro de la organización en el área producción el antes y después de su
implementación.
2.2.2. Variable dependiente: Productividad

- Definición conceptual: La productividad es comúnmente conocida como la rela-
ción entre la medida de las unidades que salen y la medida de los recursos o insu-
mos que ingresan en un proceso. ( Gómez y Bottini, 2017).
- Definición operacional: Está relacionado con el uso eficiente de los recursos utili-
zados en la producción de un bien, como con la relación de eficacia establecida en-
tre producción y consumo de factores productivos.
2.2.2.1. Dimensión 1: Eficiencia

La eficiencia es un requisito necesario para obtener objetivos establecidos desde el primer
momento, por lo tanto, para desarrollar un nivel esperado de eficacia. (Kirby y Brosa,
2011).
Índice de eficiencia
TRP
IEF = x100%
TPP
Dónde:
TRP: Tiempo real de producción de piezas (min)

TPP: Tiempo programado de producción de piezas (min)
El índice de eficiencia halla el tiempo real en minutos que se obtiene en la producción de

las piezas fabricadas
53
2.2.2.2. Dimensión 2: Eficacia
La eficacia implica si en realidad debe realizarse o hacerse, si una acción debe hacerse y si
es así para que se realice correctamente, por otro lado, si todas las cosas bien hechas son
las que verdaderamente se deberían realizar. (Plinere y Aleksejeva, 2019, p.6).
Índice de eficacia
PPR
IE = x 100%
PPP
Dónde:
PPR: Piezas producidas reales (und)

PPP: Piezas producidas programadas (und)
El índice de eficacia calcula el total de piezas fabricadas totales que se obtiene en la pro-
ducción.
54
Tabla 10. Matriz de Operacionalización de las variables
VARIABLE DEFINICIÓN CONCEPTUAL DEFINICIÓN OPERACIONAL DIMENSIÓN INDICADOR ESCALA
Deming, es una metodología Es también distinguido por las siglas
que tiene como función PDCA como Plan, Do, Check, Action, Nivel de cumplimiento
Planificar
básica el auxilio en el diag- este ciclo es de gran importancia y bene-
ficia para diversas actividades como la
nóstico, análisis y pronóstico 𝑃𝐴
INDEPENDIENTE: planeación táctica de una compañía o Hacer 𝑁𝐶 = 𝑥100% Razón
de problemas organizaciona- 𝑃𝑇
Ciclo Deming mejorar los procesos en una producción.
les, siendo extremadamente Verificar
Por otro lado, el Ciclo PDCA se divide en
PA: Puntaje Alcanzado
útil para la solución de pro- 4 fases bien definidas y distintas: planifi-
PT: Puntaje Total
blemas (Calvo, 2015, p.10) car, hacer, verificar y actuar.
Actuar
La productividad es co- Está relacionado con el uso eficiente Índice de eficiencia

múnmente conocida como la de los recursos utilizados en la pro- 𝑇𝑅𝑃
𝐼𝐸𝐹 = 𝑥100%
relación entre la medida de ducción de un bien, como con la 𝑇𝑃𝑃
Eficiencia TRP: Tiempo real de producción de piezas Razón
las unidades que salen y la relación de eficacia establecida entre
(min)
medida de los recursos o producción y consumo de factores
DEPENDIENTE: TPP: Tiempo programado de producción de
insumos que ingresan en un productivos. Siendo la eficiencia y
Productividad piezas (min)
proceso. (Gómez y Nuñez, eficacia indicadores de la productivi-
Índice de eficacia
2017, p.7) dad.
𝑃𝑃𝑅
𝐼𝐸 = 𝑥 100%
Eficacia 𝑃𝑃𝑃 Razón
PPP: Piezas producidas programadas (und)
55
2.3. Población y muestra
2.3.1. Población
En estadística, estamos interesados en obtener información sobre una colección total de
elementos, a los que nos referiremos como la población, La colección total de todos los
elementos que nos interesan se llama población. (Ross, 2017, p.6) La población está cons-
tituida por toda la fabricación de piezas soldadas 1000x500 de la jornada de lunes a viernes
con un total de 9 horas durante el plazo de 60 días.
2.3.2. Muestra
Es una colección de unidades seleccionadas de una población con el fin de estimar los va-
lores que caracterizan a la población. (Vivanco, 2005, p.24) . Muestra es un conjunto de
eventos, casos o unidades que son tomadas o extraídas de una población. La muestra es
censal ya que será lo mismo que la población toda la fabricación de piezas soldadas
1000x500 de la jornada de lunes a viernes con un total de 9 horas durante el plazo de 60
días. Para Cardona (2002, p.123), indica que debido a que la muestra ha sido elegida igual
a la población, no es necesario la existencia de un muestreo. Por lo tanto, se deduce que
para el presente trabajo de investigación no aplicará muestreo.
2.3.3. Criterios de exclusión e inclusión

Como criterio de exclusión, se estima solo los días trabajados en todo un mes calendario,
retirando los días sábados, domingos y feriados, además, solo se tomará en cuenta la jorna-
da laboral de la empresa siendo un total de diez horas, nueves horas trabajados y una hora
descanso por día de lunes a viernes.
56
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabi-
lidad
2.4.1. Técnicas
Según Landeau (2007, p.145) la técnica es como un procedimiento específico, introspecti-
vo y confiable destinado al empleo de un instrumento, de una herramienta, al manejo de
una determinada situación o a la operatividad de un método. Es frecuente que una técnica
represente los medios auxiliares con los que se cuenta un investigador para emprender un
propósito específico. Para este presente proyecto, se usó la técnica de observación cuyo
instrumento fue una guía de observación; ya que nos permitió recoger datos de las situa-
ciones que se presentaron en la Empresa Emmsegen S.A.C y registrarlos para después ser
evaluados y analizados.
- Observación. - Es una técnica que permite obtener información mediante el regis-

tro de las características o comportamientos de un colectivo de individuos o ele-
mentos sin establecer un proceso de comunicación y por tanto sin la necesidad de
colaboración por parte del colectivo analizado. (Fernández, 2004, p.84)
Figura 13. Tipos de Observación

Fuente: Investigación y técnicas de mercado, 2004
57
2.4.2. Instrumentos
Según Namakforoosh (2000, p.277) los instrumentos de medición deben ser correctos o
que indiquen lo que interesa medir con facilidad y eficiencia. Para el presente proyecto de
investigación los instrumentos primordiales a emplear fueron la guía de observación que se
basa en las fichas de registros, debido a que admite registrar y guardar los datos adquiridos
con el cronómetro.
Fichas de Observación: Se utiliza para describir el lugar, persona u objeto que se estudia,
también puede emplearse para relacionar los hechos previamente observados con otros
fenómenos, lo cual es ya una aportación de uno mismo (Rojas, 2006, p.117)
Como se puede observar los instrumentos que fueron usados en la presente investigación
para la variable independiente y la dependiente son las siguientes:
- Instrumento de la Variable dependiente
Tabla 11. Ficha de registro-Boceto

DATOS GENERALES
Baltazar Palomino, Mayra Alejandra
INVESTIGADORES JEFE DEL ÁREA Ricardo
Pinto Abril Jose Pascual
EMPRESA EMMSEGEN S.A.C ÁREA Producción
DATOS DEL INDICADOR

Indicador Técnica Instrumento Fórmula
Ficha de regis-
Observación
tro
PRE-TEST ( ABRIL - MAYO 2019)

Nº Días Fecha Descripción
1
2
3
4
5
6
7
.
.
.
26
41
60
TOTAL 0.00% 0.00% 0.00%
58
Según la Tabla 11 se observa un boceto, el cual se usará para poder tener los datos comple-
tos de la investigación con respecto a la variable dependiente que es la productividad la
cual se encuentra establecida por dos dimensiones como la eficiencia y eficacia del presen-
te proyecto de investigación.
- Instrumento de la Variable Independiente:
EMMSEGEN S.A.C
Investigadores: Baltazar Palomino Mayra y Pinto Abril Jose Pascual
Fecha: Abril 2019 CALIFICACIÓN
Nº Actividad : 0 1 2 3 4 TOTAL
1 X 2
2 X 0
3 X 2
4 X 0
5 X 0
6 X 1
7 X 2
8 X 2
9 X 1
10 X 0
11 X 0
Puntaje Total : Puntaje alcanzado
Puntaje Alcanzado = Indicador

Clasificación
Puntaje Total =
Donde: IC= 𝑥100%
0= Muy malo 0
1= Malo 2
2= Regular 8
3= Bueno 0
IC= 𝑥100% =
4= excelente 0
Total 10
Figura 14. Ficha de registro (Check-List) - Boceto

59
Según la Figura 13, se observa el boceto que se usará para poder tener los datos completos
de la investigación con respecto a la variable independiente que es el Ciclo Deming tam-
bién conocido como mejora continua, la cual se encuentra establecida por cuatro dimen-
siones como planificación, hacer, verificar y actuar del presente proyecto de investigación.
2.4.3. Validez
Según Namakforoosh (2000, p.84) se refiere al grado en que la prueba está midiendo lo
que en realidad se desea medir. Para el presente proyecto la validez de las variables e indi-
cadores obtenidos se medirá a partir de un documento denominado juicios de expertos,
profesionales que evaluarán la definición conceptual de las variables y de las respectivas
dimensiones, no obstante, también la matriz de operacionalización e instrumentos del pro-
yecto de investigación y determinarán si existe suficiencia en lo planteado. Por lo expuesto
anteriormente, se ha sometido a un juicio de tres expertos, documentado por los certifica-
dos de validez del contenido del instrumento.
Tabla 12. Validación de juicio de expertos

APELLIDOS Y NOMBRES DEL
Nº DNI OBSERVACIONES
JUEZ VALIDADOR
1 Leonidas Bravo 08634346 Si hay suficiencia
2 Gustavo Montoya 07500140 Si hay suficiencia
3 José Luis Carrión 07444710 Si hay suficiencia
2.4.4. Confiabilidad
Namakforoosh (2000, p.84) se refiere a la exactitud y a la precisión de los procedimientos
de medición. Para la confiabilidad del presente proyecto, obtuvimos una carta de autoriza-
ción de la empresa que nos permite obtener datos reales y poder realizar pruebas para su
mejoramiento del área de producción en la organización aumentando su productividad a
través del Ciclo Deming. (Ver anexo Nº5)
60
2.5. Métodos de análisis de datos
Para este presente trabajo de investigación se hará uso del programa estadístico SPSS para
analizar toda la recopilación de datos obtenidos, así mismo utilizaremos el programa de
MICROSOFF EXCEL, para su expresión en gráficos, tablas y análisis de los resultados
obtenidos.
2.6. Aspectos éticos

Dentro de los aspectos éticos, se respalda mediante una carta de autorización que la empre-
sa nos cedió y poder obtener datos reales de la empresa, con el fin de poder realizar la im-
plementación de la mejora. El investigador se compromete a respetar la veracidad de los
resultados, la confiabilidad de los datos suministrados por la compañía y la identidad de los
individuos que participan en el estudio.
2.7. Desarrollo de la propuesta

2.7.1. Descripción de la empresa Emmsegen S.A.C
La empresa EMMSEGEN, se inició en el año 2014, como EIRL, no obstante cam-
bio a S.A.C. Siendo su fundador y gerente general de la organización el Ingeniero
Jhonny Claros Andia, posteriormente viene realizando sus actividades en la fabri-
cación de estructuras metálicas para telecomunicaciones como torres ventadas, to-
rres auto soportadas, monopolos, obras civiles y prestando servicio de montaje de
dichas estructuras en distintos lugares del país.
- Ruc: 20563491974
- Razón Social: ESTRUCTURAS METÁLICAS, MONTAJES Y SERVICIOS
GENERALES S.A.C. - EMMSEGEN S.A.C.
- Localización: Mz. A Lt. 5 Begonias Fundo Oquendo, Callao
- Página Web: https://www.emmsegen.com/
61
Figura 15. Ubicación geográfica de Emmsegen S.A.C, 2019
Fuente: Google Maps
- Misión
Somos una empresa que brinda servicios de diseño, fabricación y montaje de es-
tructuras metálicas Cumpliendo con los estándares de calidad y garantías, satisfa-
ciendo las necesidades de nuestros clientes.
- Visión
Ser reconocida a nivel nacional como empresa líder, con experiencia en fabrica-
ción de estructuras metálicas para telecomunicaciones comprometidos con la so-
ciedad y el medio ambiente.
62
- Valores
Compromiso
Honestidad
Puntualidad
Respeto
Responsabilidad
Trabajo en Equipo
- Política de calidad
Para desarrollar nuestros proyectos contamos con un equipo humano calificado,
herramientas e infraestructura en adecuadas condiciones para el proceso producti-
vo. Lo que nos permite mejorar continuamente el sistema de gestión de calidad.
- Objetivo
El principal objetivo de la empresa es conseguir la satisfacción plena del cliente
ofreciendo un servicio personalizado de primera calidad en cada proyecto realiza-
do.
2.7.1.1. Organigrama
Posteriormente, se detalla el organigrama estructural de la empresa EMMSEGEN S.A.C.,
donde se puede visualizar las jerarquías por área de trabajo, cabe recalcar que cada área
cuenta su respectiva gerencia y por ende sus respectivos encargados.
63
GERENCIA GENERAL
SUB GERENCIA
GERENCIA COMERCIAL GERENCIA DE PROYECTOS

GERENCIA DE PRODUCCIÓN GERENCIA DE ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
COORDINADOR DE PROYECTOS
LOGÍSTICA
ADMINISTRACIÓN
JEFE DE PLANTA
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ASISTENTE DE PROYECTOS
DISTRIBUCIÓN
FACTURACIÓN Y ÁREA DE ELABORACIÓN DE
JEFE DE MANTENIMIENTO COBRANZAS PLANOS
CADISTA 1
RECURSOS HUMANOS
JEFE DE ALMACÉN CADISTAS
CADISTA 2
CONTABILIDAD
Figura 16. Organigrama de Emmsegen S.A.C.

Fuente: Emmsegen S.A.C
En la Figura 14 se refleja el área de producción el cual será el objeto de estudio para la presente investigación, la gerencia de producción cons-
tituida por jefe de planta, jefe de mantenimiento y jefe de almacén, la fabricación de piezas metálicas será el análisis de e studio.
64
2.7.1.2. Horario de trabajo:
La jornada laboral de la empresa EMMSEGEN S.A. comprende un total de diez horas de
las cuales son nueve horas de trabajo, y una hora de descanso, siendo la jornada de lunes a
viernes. Por otro lado, los días sábados tiene un total de cinco horas. A continuación, se
muestra en la tabla, la jornada detallada de lunes a viernes y la jornada de los días sábados.
Tabla 13. Horario de producción Lunes a Viernes
HORARIO DE PRODUCCIÓN
HORARIO TIEMPO (hh, mm, ss) ACTIVIDAD QUE SE REALIZA
8:00 hrs 13:00 hrs 5:00:00 Trabajo
13:00 hrs 14:00 hrs 1:00:00 Refrigerio
14:00 hrs 18:00 hrs 4:00:00 Trabajo
TIEMPO TOTAL DE TRABAJO 9:00:00
TIEMPO TOTAL DE DESCANSO 1:00:00
Tabla 14. Horario de producción Sábados
HORARIO DE PRODUCCIÓN
HORARIO TIEMPO (hh,mm,ss) ACTIVIDAD QUE SE REALIZA
7:00 hrs 12:00 hrs 5:00:00 Trabajo
TIEMPO TOTAL DE TRABAJO 5:00:00

Mediante las Tablas 13 y 14, se observa los horarios de trabajo en el área de fabricación de
las estructuras metálicas, no obstante, solo se tomará en cuenta el horario de lunes a vier-
nes siendo el estudio a analizar, con la finalidad de incrementar la productividad de la
compañía.
65
2.7.1.3. Diagrama de los procesos de producción para la fabricación de un so-
porte
Se presentará diagramas donde se pueda visualizar los procesos productivos en la fabrica-

ción de piezas metálicas para la obtención de una torre auto soportada, por lo lado, defi-
niendo los procesos de manera que se pueda entender en cada diagrama que representará a
la fabricación de una pieza de la torre donde permite visualizar cuando ingresa la materia
prima hasta que se elabora la pieza, como: medición, corte, marca, perforar, armar, soldar,
limpiar, galvanizar, limpiar, etc.
- Medición: Se realiza la medición de la materia prima de acuerdo al plano dado.
- Corte: Se realiza el corte de la materia prima de acuerdo al plano dado.
- Marca: Este proceso nos permite identificar donde se realizaron los agujeros.
- Perforar: En este proceso se realizará la perforación, el cual es parte del proceso.
- Armar: En este proceso se observa cómo se arma la materia prima.
- Soldar: En este proceso se unen las dos piezas sueltas formando solo una.
- Limpiar: Se realiza la limpieza de todas las virutas, grasa, letras que están en la
pieza.
- Galvanizar: En este proceso la pieza en negro se transforma en una pieza cubierta

de zinc (galvanizada).
- Limpiar: Se vuelve a pasar control de calidad a la pieza para ser pasada almacén.
- Acondicionado: Permite empacar el producto terminado para ser despachado.
66
PLANCHA ANGULO
MEDIR MEDIR
MERMA CORTAR CORTAR MERMA
MARCAR MARCAR
MERMA PERFORAR PERFORAR MERMA
ARMAR
SOLDAR
LIMPIAR
GALVANIZAR
LIMPIAR
ACONDICIONADO
Figura 17. Diagrama de bloques de la fabricación de un soporte para torre autosoportada

En el presente diagrama (Figura 15), se presenta cómo se realiza los procesos que pasan los
materiales para que se fabrique la torre pieza a pieza, y estas puedan ser armadas al final,
también mediante algunos procesos se puede visualizar las mermas que se produce y como
no hay una verificación en el área de fabricación, no obstante, se puede observar los pro-
ductos terminados como es que queda el culminar el proceso de fabricación
67
NOMBRE:PROCEDIMIENTO PARA LA FABRICACIONDE UN SOPORTE
TIEMPOS
DESCRIPCION MINUTOS
RECEPCION DEL REQUERIMIENTO MATERIAL

Recepcion del requerimiento de materiales 2
Verificación de la lista de materiales en caso que no hubiera un buen detalle de los materiales
5
solicitados.
Consultar al dibujante sobre la descripcion del material 6
Verificación del dibujante en los planos 20
VERIFICAR EN ALMACEN SI HAY MATERIAL PARA LO SOLICITADO
Verificar si hay tubos metalicos según lo solictado. 7

Verificar si hay pernos, abrazaderas y tuercas según la medida solicitado. 7
ADQUIRIR EL MATERIAL
Ir a comprar los tubos solicitados 60
Recibir los materiales solicitados (tubos metalicos, angulos y varillas) 15
Llevarlos a la planta 5
Marcas las medidas 5
BUSCAR LAS HERRAMIENTAS PARA EMPEZAR EL TRABAJO
Llevar la tronzadora a planta 6

Buscar amoladora 5
PROCESO DE FABRICACIÓN
Traslado a la tronzadora 5
Cortar el tubo y los angulos 10
Cortar planchas para plantillas 10
Trasladarse al taladro 5
Perforacion 15
Dirigirse a la maquina de soldar 2
Soldar los materiales 20
Limpieza de los materiales soldados 20
PRE-ARMADO
Buscar los pernos y/o ubolt según medida 10
Buscar las tuercas según medida 12
Realizar el pre-armado 20
ADQUIRIR EL MATERIAL GALVANIZADO
Llevar material al galvanizado 60
Galvanizado 60
Recibir material del galvanizado 20
Llevar los materiales a planta 40
ALMACENAMIENTO 7
DESPACHO DE MATERIALES
Verificacion de materiales a despachar. 10
Elaboracion de la guia de remision a despachar o Packing List 20
TOTAL 489
Figura 18. Diagrama bimanual del procedimiento para la fabricación de un soporte
En el diagrama bimanual (Figura 17) muestra cómo se fabrica un soporte para torre, desde
que se realiza el pedido hasta el despacho con el personal encargado.
68
DIAGRAMA DE FUJO DEL AREA DE PRODUCCION
LIDER DE PRODUCCION SUPERVISOR DE PRODUCCION AREAS DE PRODUCCION ALMACEN
Figura 19. Diagrama de flujo del área de fabricación de piezas

En el diagrama de flujo (Figura 18) se identifica los procedimientos que pasa el proyecto
para que este pueda ser entregado al cliente, en cada paso no se encuentra una verificación
en el proceso productivo de las piezas
69
2.7.1.4. Eficacia, Eficiencia y Productividad antes de la mejora
Mediante este instrumento se podrá medir la dimensión eficacia durante los 60 días en el
área de producción antes de la implementación del Ciclo Deming.
- Medida de Eficacia Antes de la mejora
Tabla 15. Eficacia Pre-test

DATOS GENERALES
INVESTIGADORES JEFE DEL ÁREA Ricardo Vivas
DATOS DEL INDICADOR

𝑖 𝑠 𝑝𝑟 𝑖 𝑠𝑟 𝑠
%Eficacia= x100%
Eficacia Observación Ficha de registro 𝑖 𝑠 𝑝𝑟 𝑖 𝑠 𝑝𝑟 𝑔𝑟 𝑚 𝑠
PRE-TEST ( ABRIL - JUNIO 2019)

Piezas producidas Piezas producidas
Nº Días Fecha Descripción Eficacia
reales programadas
Piezas soldadas 1000 x
1 100 134
lu 08/04/19 500 75%
2 95 134
ma 09/04/19 500 71%
3 88 134
mi 10/04/19 500 66%
4 65 134
ju 11/04/19 500 49%
5 98 134
vi 12/04/19 500 73%
6 110 134
lu 15/04/19 500 82%
7 102 134
ma 16/04/19 500 76%
8 80 134
mi 17/04/19 500 60%
9 115 134
ju 18/04/19 500 86%
10 100 134
vi 19/04/19 500 75%
11 125 134
lu 22/04/19 500 93%
12 50 134
ma 23/04/19 500 37%
13 74 134
mi 24/04/19 500 55%
14 69 134
ju 25/04/19 500 51%
15 83 134
vi 26/04/19 500 62%
16 99 134
lu 29/04/19 500 74%
17 79 134
ma 30/04/19 500 59%
18 mi 01/05/19 Piezas soldadas 1000 x 105 134 78%
70
500
19 109 134
ju 02/05/19 500 81%
20 107 134
vi 03/05/19 500 80%
21 100 134
lu 06/05/19 500 75%
22 95 134
ma 07/05/19 500 71%
23 91 134
mi 08/05/19 500 68%
24 82 134
ju 09/05/19 500 61%
25 120 134
vi 10/05/19 500 90%
26 65 134
lu 13/05/19 500 49%
27 77 134
ma 14/05/19 500 57%
28 112 134
mi 15/05/19 500 84%
29 102 134
ju 16/05/19 500 76%
30 84 134
vi 17/05/19 500 63%
31 117 134
lu 20/05/19 500 87%
32 121 134
ma 21/05/19 500 90%
33 116 134
mi 22/05/19 500 87%
34 104 134
ju 23/05/19 500 78%
35 128 134
vi 24/05/19 500 96%
36 113 134
lu 27/05/19 500 84%
37 94 134
ma 28/05/19 500 70%
38 83 134
mi 29/05/19 500 62%
39 91 134
ju 30/05/19 500 68%
40 82 134
vi 31/05/19 500 61%
41 120 134
lu 03/06/19 500 90%
42 65 134
ma 04/06/19 500 49%
43 112 134
mi 05/06/19 500 84%
44 102 134
ju 06/06/19 500 76%
45 84 134
vi 07/06/19 500 63%
46 117 134
lu 10/06/19 500 87%
47 125 134
ma 11/06/19 500 93%
48 50 134
mi 12/06/19 500 37%
49 74 134
ju 13/06/19 500 55%
50 69 134
vi 14/06/19 500 51%
51 83 134
lu 17/06/19 500 62%
71
52 99 134
ma 18/06/19 500 74%
53 79 134
mi 19/06/19 500 59%
54 105 134
ju 20/06/19 500 78%
55 100 134
vi 21/06/19 500 75%
56 95 134
lu 24/06/19 500 71%
57 88 134
ma 25/06/19 500 66%
58 65 134
mi 26/06/19 500 49%
59 98 134
ju 27/06/19 500 73%
60 110 134
vi 28/06/19 500 82%
TOTAL 71%
Mediante la Tabla 18 se puede evidenciar los datos de las piezas producidas reales obte-
niendo sus respectivos porcentajes mediante la fórmula establecida, y de tal modo también
se obtiene un promedio de los 60 días una eficacia de 71%
- Medida de Eficiencia antes de la mejora

Tabla 16. Eficiencia Pre-test
DATOS GENERALES
INVESTIGADORES JEFE DEL ÁREA Ricardo
DATOS DEL INDICADOR
𝑇𝑖 𝑚𝑝 𝑟 𝑝𝑟 𝑖ó 𝑝𝑖 𝑠𝑠 𝑠
%Eficiencia = 𝑇𝑖 𝑚𝑝 𝑝𝑟 𝑔𝑟 𝑚 𝑝𝑟 𝑖ó 𝑝𝑖 𝑠𝑠
x100%
𝑠
Eficiencia Observación
Ficha de registro
PRE-TEST ( ABRIL - JUNIO 2019)

Tiempo para la actividad (Minu-
tos)
Nº Tiempo real de Tiempo progra-
Fecha Descripción Eficiencia
Días producción de mado de produc-
piezas solda- ción de piezas
das soldadas
1 35 70 50%
lu 08/04/19 500
ma Piezas soldadas 1000 x
2 32 70 46%
09/04/19 500
3 49 70 70%
mi 10/04/19 500
4 ju 11/04/19 Piezas soldadas 1000 x 55 70 79%
72
500
5 64 70 91%
vi 12/04/19 500
6 24 70 34%
lu 15/04/19 500
7 20 70 29%
16/04/19 500
8 36 70 51%
mi 17/04/19 500
9 69 70 99%
ju 18/04/19 500
10 58 70 83%
vi 19/04/19 500
11 65 70 93%
lu 22/04/19 500
12 51 70 73%
23/04/19 500
13 42 70 60%
mi 24/04/19 500
14 52 70 74%
ju 25/04/19 500
15 64 70 91%
vi 26/04/19 500
16 62 70 89%
lu 29/04/19 500
17 55 70 79%
30/04/19 500
18 59 70 84%
mi 01/05/19 500
19 37 70 53%
ju 02/05/19 500
20 42 70 60%
vi 03/05/19 500
21 68 70 97%
lu 06/05/19 500
22 54 70 77%
07/05/19 500
23 67 70 96%
mi 08/05/19 500
24 34 70 49%
ju 09/05/19 500
25 61 70 87%
vi 10/05/19 500
26 69 70 99%
lu 13/05/19 500
27 44 70 63%
14/05/19 500
28 43 70 61%
mi 15/05/19 500
29 36 70 51%
ju 16/05/19 500
30 37 70 53%
vi 17/05/19 500
31 55 70 79%
lu 20/05/19 500
32 57 70 81%
21/05/19 500
33 59 70 84%
mi 22/05/19 500
34 55 70 79%
ju 23/05/19 500
35 52 70 74%
vi 24/05/19 500
36 56 70 80%
lu 27/05/19 500
37 68 70 97%
28/05/19 500
73
38 55 70 79%
mi 29/05/19 500
39 54 70 77%
ju 30/05/19 500
40 67 70 96%
vi 31/05/19 500
41 34 70 49%
lu 03/06/19 500
42 61 70 87%
04/06/19 500
43 69 70 99%
mi 05/06/19 500
44 44 70 63%
ju 06/06/19 500
45 43 70 61%
vi 07/06/19 500
46 36 70 51%
lu 10/06/19 500
47 32 70 46%
11/06/19 500
48 49 70 70%
mi 12/06/19 500
49 55 70 79%
ju 13/06/19 500
50 64 70 91%
vi 14/06/19 500
51 24 70 34%
lu 17/06/19 500
52 20 70 29%
18/06/19 500
53 36 70 51%
mi 19/06/19 500
54 69 70 99%
ju 20/06/19 500
55 58 70 83%
vi 21/06/19 500
56 51 70 73%
lu 24/06/19 500
57 42 70 60%
25/06/19 500
58 52 70 74%
mi 26/06/19 500
59 64 70 91%
ju 27/06/19 500
60 65 70 93%
vi 28/06/19 500
TOTAL 72%
Mediante la Tabla Nº15 se puede evidenciar los datos de los tiempos en minutos produci-
das reales de la fabricación de las piezas obteniendo sus respectivos porcentajes mediante
la fórmula establecida, y de tal modo también se obtiene un promedio de los 60 días una
eficacia de 72%.
74
- Medida de Productividad antes de la mejora
Tabla 17. Productividad Pre-test

DATOS GENERALES
INVESTIGADORES JEFE DEL ÁREA Ricardo Vivas
DATOS DEL INDICADOR
Productividad Observación Ficha de registro

Productividad = Eficiencia x Eficacia
PRE-TEST ( ABRIL - MAYO 2019)

Nº Días Fecha Descripción Eficiencia Eficacia Productividad
1
lu 08/04/19 500 50% 75% 37.31%
2
ma 09/04/19 500 46% 71% 32.41%
3
mi 10/04/19 500 70% 66% 45.97%
4
ju 11/04/19 500 79% 49% 38.11%
5
vi 12/04/19 500 91% 73% 66.87%
6
lu 15/04/19 500 34% 82% 28.14%
7
ma 16/04/19 500 29% 76% 21.75%
8
mi 17/04/19 500 51% 60% 30.70%
9
ju 18/04/19 500 99% 86% 84.59%
10
vi 19/04/19 500 83% 75% 61.83%
11
lu 22/04/19 500 93% 93% 86.62%
12
ma 23/04/19 500 73% 37% 27.19%
13
mi 24/04/19 500 60% 55% 33.13%
14
ju 25/04/19 500 74% 51% 38.25%
15
vi 26/04/19 500 91% 62% 56.63%
16
lu 29/04/19 500 89% 74% 65.44%
17
ma 30/04/19 500 79% 59% 46.32%
18
mi 01/05/19 500 84% 78% 66.04%
19
ju 02/05/19 500 53% 81% 43.00%
20
vi 03/05/19 500 60% 80% 47.91%
21
lu 06/05/19 500 97% 75% 72.49%
22
ma 07/05/19 500 77% 71% 54.69%
75
23
mi 08/05/19 500 96% 68% 65.00%
24
ju 09/05/19 500 49% 61% 29.72%
25
vi 10/05/19 500 87% 90% 78.04%
26
lu 13/05/19 500 99% 49% 47.81%
27
ma 14/05/19 500 63% 57% 36.12%
28
mi 15/05/19 500 61% 84% 51.34%
29
ju 16/05/19 500 51% 76% 39.15%
30
vi 17/05/19 500 53% 63% 33.13%
31
lu 20/05/19 500 79% 87% 68.60%
32
ma 21/05/19 500 81% 90% 73.53%
33
mi 22/05/19 500 84% 87% 72.96%
34
ju 23/05/19 500 79% 78% 60.98%
35
vi 24/05/19 500 74% 96% 70.96%
36
lu 27/05/19 500 80% 84% 67.46%
37
ma 28/05/19 500 97% 70% 68.14%
38
mi 29/05/19 500 79% 62% 48.67%
39
ju 30/05/19 500 77% 68% 52.39%
40
vi 31/05/19 500 96% 61% 58.57%
41
lu 03/06/19 500 49% 90% 43.50%
42
ma 04/06/19 500 87% 49% 42.27%
43
mi 05/06/19 500 99% 84% 82.39%
44
ju 06/06/19 500 63% 76% 47.85%
45
vi 07/06/19 500 61% 63% 38.51%
46
lu 10/06/19 500 51% 87% 44.90%
47
ma 11/06/19 500 46% 93% 42.64%
48
mi 12/06/19 500 70% 37% 26.12%
49
ju 13/06/19 500 79% 55% 43.39%
50
vi 14/06/19 500 91% 51% 47.08%
51
lu 17/06/19 500 34% 62% 21.24%
52
ma 18/06/19 500 29% 74% 21.11%
53
mi 19/06/19 500 51% 59% 30.32%
54
ju 20/06/19 500 99% 78% 77.24%
55
vi 21/06/19 500 83% 75% 61.83%
56
lu 24/06/19 500 73% 71% 51.65%
76
57
ma 25/06/19 500 60% 66% 39.40%
58
mi 26/06/19 500 74% 49% 36.03%
59
ju 27/06/19 500 91% 73% 66.87%
60
vi 28/06/19 500 93% 82% 76.23%
TOTAL 72% 71% 51%
Mediante la Tabla 18 se puede evidenciar los porcentajes de la baja productividad como el

21.75%, 46.32%, 36.12%, entre otros, verificando que existe una baja en la eficiencia co-
mo también en la eficacia con respecto a los trabajadores en el área de fabricación de pie-
zas soldadas 1000x500 y por consiguiente el promedio de la productividad antes de la im-
plementación es de 51%.
Figura 20. Comparación de la Eficiencia y Eficacia (Antes)

En la Figura 19, se puede visualizar la comparación de la eficiencia y eficacia, dando lugar

a que la eficacia es la que genera más la baja productividad de la organización.
77
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
Productividad
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
1 3 5 7 9 1113151719212325272931333537
Figura 21. Niveles de la productividad en la empresa

En la figura 19, se observa el nivel de la productividad una alta y baja en el área de fabri-
cación de piezas.
Producción
80.00%
70.00%
60.00%
50.00%
40.00%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Eficiencia Eficacia Productividad
Series1 72.97% 71.82% 52.55%
Figura 22. Resumen de la productividad de la fabricación de piezas

El porcentaje de la eficiencia es de 72.97%, de la eficacia de un 71.82% siendo la multipli-

cación de los dos dando 52.55%, dando una baja productividad en la organización, por ello
se aplicara el ciclo Deming de mejora continua.
78
2.7.1.5. Ciclo Deming antes de la mejora
Posteriormente se muestra el detalle de los datos de la variable independiente Ciclo De-
ming antes de la implementación de la mejora, la cual será apreciada mediante un Check
List conformado por sus cuatro fases: planificar, hacer, verificar y actuar.
Fase 1: Planificar
En el detalle de datos de la variable independiente en la fase es el cumplimiento de objeti-
vos planificados, encontramos lo siguiente:
EMMSEGEN S.A.C
Fecha: Abril 2019 CALIFICACIÓN
Nº Objetivos planificados 0 1 2 3 4 TOTAL
1 Se realiza el pedido de material adecuado con las medidas de tolerancia X 2
2 Se pide el plano 2D a tiempo X 2

Clasificar y ordenar las herramientas de corte, instrumentos de medición,
3 X 0
entre otros
4 Preparar el área de trabajo X 1
5 Planificar las secuencia de procesos en la producción X 1
6 Se calibra los instrumentos de medición con patrones estandarizados X 1
7 Tener conocimiento de las fechas de entregas X 2

8 Optimizar el uso de recursos X 2
9 Revisión de las máquinas en el área de producción X 2
10 Implementación de un plan de mantenimiento X 0
Implementación de pasos para obtener un área trabajo más ordenado,
11 X 1
limpio y compromiso del personal
Puntaje Total :11 x 4 = 44 Puntaje alcanzado 14
Puntaje Alcanzado = 14 Indicador

Clasificación
Puntaje Total = 44
Donde: IC= 𝑥100%
0= Muy malo 0
1= Malo 4
2= Regular 10
3= Bueno 0 IC= 𝑥100% = 32%
4= excelente 0
Total 14
Figura 23. Planificar - Pre test

79
En la fase 1 (Figura 22) del cumplimiento de los objetivos planificados se observa que solo
logró un puntaje alcanzado de 14 y como resultado tenemos solo un 32% de objetivos pla-
nificados cumplidos.
Fase 2: Hacer
En esta segunda fase de hacer se prepara para ponerse en práctica el objetivo planificado
de la primera fase cumpliendo las actividades antes mencionadas, posteriormente, se puede
apreciar en la tabla las actividades que se realizan en el área de producción.
EMMSEGEN S.A.C
Fecha: Mayo 2019 CALIFICACIÓN
Nº Hacer 0 1 2 3 4 TOTAL
1 El personal utiliza el material adecuado con las medidas de tolerancia X 2
2 El personal utiliza el plano en 2D X 0

El operario clasifica y ordena las herramientas de corte, instrumentos de
3 X 2
medición, entre otros
4 El operario prepara su área de trabajo X 0
5 El encargado Planificó las secuencia de procesos en la producción X 0
El operario calibró los instrumentos de medición con patrones
6 X 1
estandarizados
7 El operario tiene conocimiento de las fechas de entregas X 2
8 El operario optimizo el uso de los recursos X 2
9 El encargado revisó las máquinas en el área de producción X 1
10 Se realizó la implementación de un plan de mantenimiento X 0
Se realizó la implementación de pasos para obtener un área trabajo más
11 X 0
ordenado, limpio y compromiso del personal

Clasificación
Puntaje Total = 44
Donde: IC= 𝑥100%
0= Muy malo 0
1= Malo 2
2= Regular 8
3= Bueno 0
IC= 𝑥100% = 23%
4= excelente 0
Total 10
Figura 24. Hacer - Pre test

80
En el cumplimiento de la segunda fase hacer no se encuentra realizadas las actividades
según los planificado. Según la Figura 23 tenemos solo un 23% de objetivos planificados
cumplidos.
Fase 3: Verificar
En esta fase es la verificación de las fases anteriores si se está cumpliendo correctamente
EMMSEGEN S.A.C
Fecha: Mayo 2019 CALIFICACIÓN
Nº Verificar 0 1 2 3 4 TOTAL
1 El encargado revisó los materiales si llegaron de acuerdo a lo solicitado X 2
2 El encargado revisó los planos antes de entregar al operario X 1
El encargado supervisa si se esta utilizando y ordenando las herramientas
3 X 2
de corte, instrumentos de medición adecuadamente, entre otros.
4 El encargado supervisó si se preparó el área de trabajo X 2
5 El encargado verifica las revisiones de las piezas terminadas X 3
6 El encargado verificó si optimizaron los recursos X 2
7 El encargado verifico el estado de las maquinas en el área de producción X 0
El encargado revisó si cumplieron con la implementación de un plan de
8 X 0
mantenimiento
El encargado revisó si cumplieron con la implementación de pasos para
9 obtener un área de trabajo más ordenado, limpio y compromiso del X 0
personal.

Clasificación
Puntaje Total = 36
Donde: IC= 𝑥100%
0= Muy malo 0
1= Malo 1
2= Regular 8
3= Bueno 3
IC= 𝑥100% = 39%
4= excelente 0
Total 12
Figura 25. Verificar – Pre test

81
En el cumplimiento de la tercera fase verificar no se encuentra realizadas las actividades
con respecto a la verificación. Según la Figura 24 tenemos solo un 39% de objetivos cum-
plidos.
Fase 4: Actuar
En esta cuarta fase que es actuar se adquiere los datos de la primera fase del ciclo Deming,
por lo tanto, un puntaje total de 44 y solo se alcanzó un puntaje de 14, obteniendo un 32%
Tabla 18. Actuar Pre-test

Clasificación
Puntaje Total = 44
Donde: IC= 𝑥100%
0= Muy malo 0
1= Malo 4
2= Regular 10
3= Bueno 0 IC= 𝑥100% = 32%
4= excelente 0
Total 14
- Resumen del Ciclo PHVA antes
Tabla 19. Porcentaje de las Fases del Ciclo Deming Antes

FASES ANTES
PLANIFICAR 32%
CICLO PHVA HACER 23%
VERIFICAR 39%
ACTUAR 32%
En la tabla 23 se muestra un resumen de cada fase con su porcentaje respectivo siendo bajo
en la organización, en la fase planificar con un 32%, hacer con 23%, verificar con 39% y
por último la fase actual con 32%.
82
2.7.2. Cronograma de actividades del proyecto
Para iniciar el desarrollo del presente trabajo de investigación se va a ejecutar en función al ciclo Deming, cuya metodología está basada en
PHVA.
En el siguiente cronograma presentaremos cada paso que se realizará para aplicar el ciclo PHVA
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN PHVA
Nº Actividad Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre NoviembreDiciembre
Fase 1: Diagnóstico de la situación actual
1 Identi fi ca r el probl ema genera l de l a empres a
2 Eva l ua r l a s i tua ci ón a ctua l
Fase 2: Planificar
Di a gnos ti ca r y/o pri ori za r l a s a l terna ti va s de
3 s ol uci ón
Fase 3: Hacer
4 Impl ementa r un progra ma de ca pa ci ta ci ón

Impl ementa r l i mpi eza , orden y compromi s o de
5 pers ona l
Impl ementa r un progra ma de Ma nteni mi ento de
6 l a s má qui na s
Fase 4: Verificar
7 Ana l i za r y veri fi ca r l os res ul ta dos obteni dos
Fase 5: Actuar
Cumpl i mi ento de progra ma s y forma tos de
8 regi s tros , fl ujogra ma s
Fase 6: Resultados
9 Ana l i za r y es ta nda ri za r res ul ta dos
10 El a bora ci ón de i nforme fi na l del proyecto
Figura 26. Gant de implementación de mejora

83
2.7.3. Propuesta de mejora
2.7.3.1. Fase 1: Diagnóstico de la situación actual
Mediante el diagrama de Ishikawa y el diagrama de paretto pudimos obtener las causas al

problema de la baja productividad como son algunos de ellos, mediante las imágenes se
puede evidenciar dichas causas, por ello se implementará la mejora continua o ciclo De-
ming.
Figura 27. Área de trabajo desordenada

En la figura 27, podemos evidenciar todas las piezas ya usadas en el transcurso de la pro-
ducción, las cuales se encuentran en el piso sin ser removidas, siendo un desperdicio y/o
84
estorbo para seguir con las actividades programadas de los proyectos a fabricar, o de tal
manera no siendo la forma correcta de seguir con las actividades dentro de la producción
de las estructuras metálicas en la empresa.
Figura 28. Máquinas en mal estado

En la figura 28, se puede observar maquinas antiguas ya sin uso por falta de mantenimiento
y una supervisión de la calidad en la producción como también los desperdicios en el piso
de los materiales usados o procesados en la fabricación.
85
A continuación, se muestra la cantidad de máquinas que hay en el proceso productivo de la
fabricación de piezas.
Tabla 20. Total de máquinas en el área de fabricación de piezas
ANTIGÜEDAD TIEMPO N° DE
N° NOMBRE ESTADO
DE AÑOS MANTENIMIENTO PARADAS AL AÑO
1 Máquina Punzonadora 1 Bueno 3.5 1 año 4
4 Máquina Cortadora 1 Bueno 3.5 1 año 4
5 Maquina Cortadora 2 Bueno 3.5 1 año 6
6 Maquina Cortadora 3 Bueno 3.5 1 año 3
7 Máquina de soldar 1 Bueno 3 1 año 2
13 Oxicorte Bueno 3 1 año 1
14 Taladro manual Bueno 2 1 año 1
15 Amoladora Bueno 2 1 año 3

86
Figura 29. Área de almacenamiento desordenada
Fuente: Almacén de la empresa Emmsegen S.A.C, 2019
En la figura 29, podemos observar el desorden en el área de almacenamiento de los mate-

riales almacenados de manera desordenada.
Evaluar la situación actual

Hemos podido evidenciar en las imágenes como se encuentra la situación actual de la em-
presa Emmsegen S.A.C
2.7.3.2. Fase 2: Planificar

Mediante esta fase podremos proponer nuestros objetivos y poder analizar a través de al-
ternativas de solución mencionadas en el plan de implementación, las cuales a su vez serán
descritas a continuación.
87
CONTROL DE
CALI DAD
OFICINA JEFE MATERIAL PARA SELECCI ÓN DE
MÁQUI NAS CORTADORAS PRODUCTOS MATERI AL PARA FABRI CAR ÁREA DE CORTADO
DE ALMACÉN FABRICAR MATERI AL
GALVANI ZADO
S
MATERI AL OFICINA DE
ÁREA DE REALIZACIÓN DE
ÁREA DE ARMADO PARA MATERIAL PARA FABRICAR JEFE DE ÁREA DE ARMADO
FABRI CAR PLANTA
AGUJEROS
BAÑO BAÑO
ALMACÉN ADMINISTRACIÓN ALMACÉN ADMINISTRACIÓN

BAÑO BAÑO
DE HERRAMIENTAS DE HERRAMIENTAS
LOGÍSTICA LOGÍSTICA
RECEPCI ÓN INGENIERÍA RECEPCIÓN INGENIERÍA
PROPIEDAD PRIVADA PROPIEDAD PRIVADA
ÁREA DE REALI ZACI ÓN DE CONTROL DE CALIDAD

AGUJEROS
MÁQUI NAS DE SOLDAR ÁREA DE SOLDADO
PRODUCTOS EN NEGRO
CONTROL DE
CONTROL DE CALI DAD CALIDAD
ÁREA DE DESPACHO
PRODUCTOS EN NEGRO PRODUCTOS
GALVANIZADOS
OFICINA
OFI CI NA DE JEFE DE
MÁQUI NAS DE SOLDAR VESTI DOR
PLANTA
JEFE DE ÁREA DE DESPACHO
ALMACÉN
Figura 30. Diagrama de recorrido antes de la mejora y el propuesto

Mediante la figura 30 se puede visualizar en el primer diagrama de recorrido de manera desordenada al realizar las actividades con respecto a
la fabricación de piezas de estructuras metálicas para torres auto soportadas y al lado se encuentra el diagrama de recorrido propuesto, el cual
se puede ver que ahora se realizará las actividades de manera más ordenada para el buen funcionamiento de la organización.
88
2.7.3.3. Fase 3: Hacer
En esta fase se inicia explicando y dando las pautas para que las actividades se puedan rea-
lizar de manera positiva y efectiva, antes se hará mención del compromiso del gerente ge-
neral con la implementación, también para la realización de las auditorías internas se esta-
bleció un comité PHVA.
- Compromiso de la Alta Dirección

La iniciativa de implementar el ciclo Deming surgió a través de un estudio de la problemá-
tica de la empresa donde se detalla las dificultades que presenta un área específica que es la
producción. Se realizó una reunión el 04 de abril del 2019, donde participaron los jefes de
área y asistentes, el responsable de llevarlo a cabo fue el gerente general Jhonny Claros
Andia de Emmsegen, dicha reunión tuvo una duración máxima de una hora. Tomada esta
decisión la Gerencia General demuestra a sus empleados su compromiso e involucramien-
to, no solo al comienzo de la implementación, sino también en las fases sucesivas del pro-
ceso, concentrando todos los esfuerzos necesarios a fin de que las actividades y los forma-
tos puedan desarrollarse de manera rápida y efectiva, siendo necesario su motivación hacia
los demás para lograr la cooperación de todos los colaboradores y trabajar en equipo.
Figura 31. Inicio de reunión PHVA en Emmsegen
Fuente: Tomada por los investigadores
89
Figura 32. Acta de reunión para comité PHVA
Fuente: Elaboración propia y empresa Emmsegen S.A.C
90
En el Acta de reunión firmaron solo los jefes de área y se estampó la firma y sello del Ge-
rente General para la conformidad de todos, en la reunión se precisó que los jefes de área
tenían el trabajo de difundir y mantener el Ciclo Deming una vez implementada.
- Creación del comité PHVA
Con base en la estructura organizacional, la gerencia general debe conformar un equipo de

trabajo, encargándole la tarea de liderar el proceso de implementación de Ciclo Deming en
la empresa. A este equipo se le denomina “Comité PHVA”, al que se le brindará la intro-
ducción y sensibilidad con respecto al tema. Se realizó la estructura del comité. En esta
ocasión el comité PHVA está constituida por el auditor general que el Ing. Jhonny Claros,
el gerente general de la organización, conformando el Comité Ciclo Deming o PHVA es
Ricardo Vivas, jefe de planta y como secretario de comité, Elmer Chinguel, y los dos cola-
boradores de áreas: Alexander Ortega y Yeisson Espinoza.
Gerente General
Jhonny Claros Andia
(Auditor general)
Comité Ciclo Deming

Ricardo Vivas
(Jefe de Planta)
Secretario de comité Colaborador 1 Colaborador 2

Elmer Chinguel Alexander Ortega Yeisson Espinoza
Figura 33. Estructura Comité Ciclo Deming

91
En la figura 33, se observa ya la estructura del Comité PHVA para que así también se pue-
da realizar las auditorías internas junto a las fichas de registro ya obtenidas el antes y des-
pués de la implementación, para verificar si se esté cumpliendo las fases.
Posteriormente, se hace mención de tres actividades de suma importancia para la imple-

mentación de la mejora, como son las siguientes:
- Implementación de un programa de capacitación

Se planteó un programa de capacitación considerando una charla de cuarenta y cinco minu-
tos antes de iniciar con sus respectivas actividades los días lunes de cada inicio de semana,
todo será expuesto por el jefe de planta y el gerente general de la organización, por lo que
es sumamente necesario informar acerca de las necesidades de cumplir con medidas de
seguridad e incluso brindar motivación y con ello fomentar la mejora continua en los pro-
cesos industriales, dando lugar a los colaboradores conocer más sobre la aplicación del
ciclo Deming que cuenta con 4 diferentes fases para el buen funcionamiento de la organi-
zación : Planificar o planear, hacer, verificar y por ultimo actuar, como una mejora conti-
nua para aumentar la productividad y contar con los operarios comprometidos con la em-
presa para así cuando se entregue las piezas soldadas se encuentren en buen estado y sin
faltantes de piezas, así mejorando y satisfaciendo al cliente.
Posteriormente se puede visualizar el plan de capacitación con los temas de Ciclo Deming,
Implementación del Ciclo Deming, Orden, limpieza y compromiso del personal, plan de
mantenimiento de las máquinas, mejora continua, todo dirigido a los colaboradores del
área de fabricación de las piezas soldadas. (Ver Figura 34):
92
PROGRAMA DE CAPACITACIÓN
Tema Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
Ciclo Deming
Implementación de Ciclo Deming
Orden, limpieza y compromiso del
CADA LUNES DE INICIO DE LA SEMANA, ANTES DE INICIAR SU LABOR EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN
personal en su área de trabajo
plan de mantenimiento de las máquinas
Mejora Continua
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de
planta y planta y planta y planta y planta y planta y planta y planta y planta y
Responsable
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
general general general general general general general general general
Las capacitaciones se realizará cada lunes de inicio de semana // Horario de 8:00 am a 8:45 am
Figura 34. Plan de capacitación

93
- Implementación de Orden, limpieza y compromiso del personal.
Mediante esta implementación se decidió probar a los operarios la limpieza, orden y com-
promiso de cada uno para trabajar en equipo y tener un espacio limpio y así poder evitar
accidentes en el área de producción.
- Implementación de programa de mantenimiento de las máquinas

Se elabora y desarrolla un plan de mantenimiento preventivo para las máquinas que se en-
cuentran en el área de producción de la empresa EMMSEGEN S.A.C., se detalla las activi-
dades que se deben realizar por máquina y las frecuencias en la que deberán ser ejecutadas
por lo cual también se presentará un diagrama de flujo del mantenimiento de las máquinas.
Con la implementación se busca reducir los mantenimientos correctivos, ya que el tiempo
que se destina para corregir alguna falla es mayor al de un mantenimiento preventivo, a su
vez se evita los tiempos ocios de los operarios; por ende, se genera que la productividad
aumente en el área de producción, siendo beneficioso para la organización.
2.7.3.4. Fase 4: Verificar

Es la fase donde podremos inspeccionar si todo salió como debe ser, como la mejora conti-
nua aplicando el ciclo PHVA se deberá hacer una reevaluación si la implementación mejo-
ró la productividad de la organización, por lo cual se realizará una auditoría interna.
CODIGO FR-PA-002
PLAN DE AUDITORÍA INTERNA 2019 VERSIÓN 0.1

PÁGINA 1 de 1
ITE AUDITOR JUL AGO SEP FECHA DE

PROCESO A AUDITAR EJECUCIÓN
M RESPONSABLE 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 AUDITORÍAS
Evaluación de la primera PROGRAMADO
2
fase Planificar
ELMER CHINGEL 15/07/2019
REAL
Evaluación de la segunda PROGRAMADO
3 ALEXANDER ORTEGA 12/08/2019
fase Hacer REAL
Evaluación de la tercera fase PROGRAMADO
4
Verificar
ELMER CHINGEL 26/08/2019
REAL
Evaluación de la cuarta fase PROGRAMADO
5
Actuar
ALEXANDER ORTEGA 30/09/2019
REAL
Evaluación final del Ciclo PROGRAMADO
6 RICARDO VIVAS 30/09/2019
PHVA REAL
ELABORADO POR: APROBADOR POR:

Nombre: Mayra Baltazar y Jose Pinto Nombre: Ing. Ricardo Vivas
Cargo: Investigadores Cargo: Jefe de producción
Figura 35. Plan de Auditoría Interna, 2019

94
2.7.3.5. Fase 5: Actuar
En esta fase será el cumplimiento de los formatos y las implementaciones en la organiza-
ción, como se puede ver anteriormente el diagrama de flujo de mantenimiento y las evi-
dencias de los trabajadores donde se implementará el orden, limpieza y compromiso del
personal
2.7.3.6. Fase 6: Resultados:

Analizar y estandarizar los resultados cuando se implemente las auditorias de la aplicación
del ciclo PHVA y los trabajadores se sientan comprometidos con la organización y com-
prendan el estado de la empresa, mejorando así su productividad en el área de producción
2.7.4. Ejecución de la propuesta
- Implementación de capacitación a los colaboradores

En primer lugar, se iniciará con una charla de capacitación a los interesados para incremen-
tar la productividad de la compañía. Se explica a todos los operarios y personal de produc-
ción de la implementación del Ciclo PHVA, aclarando cada fase que se deberá realizar
para un mejor desempeño en el área de fabricación, también sobre los beneficios y objeti-
vos que consigo traerá para la compañía y así poder sensibilizar sobre la mejora continua
de la organización.
- Selección del capacitador del equipo

Se seleccionó al principal personal involucrado dentro de la organización, el ingeniero es
quién dará las ideas y oportunidades de mejoras, quien estará a cargo de las capacitaciones
cada lunes y cuando sea necesario, también se encuentra involucrado el gerente general
para la realización de las capacitaciones siendo quien supervise que todo se esté cumplien-
do con respecto a la implementación de la mejora continua.
-Líder del área: Jhonny Claros Andia

-Cargo: Gerente general
-Responsable de Capacitación: Ricardo Vivas
95
-Cargo: Jefe de Planta
Figura 36. Charla de capacitación

El jefe de planta se encuentra capacitando y brindándoles una charla acerca de cómo traba-
jar para aumentar la productividad de la organización con la mejora continua, y sobre las
fases del ciclo Deming y como organizarse cada uno de ellos para trabajar en equipo y las
fallas en el área de producción sean escasos.
96
Cada trabajador después de culminar la charla de 45 minutos, se anota para llevar un con-
trol de quiénes estuvieron presentes en la capacitación del personal en el área de produc-
ción. Como se puede observar en la figura 34, los colaboradores se encuentran firmando la
asistencia
Figura 37. Firmas de la asistencia de Capacitación

97
Figura 38. Lista de asistencia
Posteriormente, se observa en la figura 35 el registro de asistencia de la capacitación que se

realiza cada lunes de cada semana para poder sensibilizar a los colaboradores acerca de la
mejora continua en el área de producción.
98
99
100
- Implementación de limpieza, orden y compromiso del personal
1- Orden y limpieza
Esta actividad inicia en su área de trabajo, cada empleador comprometido a tener un
espacio más limpio y ordenado, trabajando en equipo. Antes de iniciar con sus respectivas
actividades se ordena y limpia.
Figura 39. Orden y limpieza

101
2.- Compromiso del personal
Mediante la actividad de limpieza y orden en su área de trabajo da lugar a comprometer a
trabajar de forma eficiente y eficaz para la organización, por lo cual se comprometen a a
trabajar en equipo (Ver Figura 31)
Figura 40. Compromiso del personal

Fuente: Empresa Emmsegen S.A.C
En la Figura 31 se encuentra todos los colaboradores con su respectivo EPP en la realiza-

ción de cargas de materiales para el orden y limpieza del área de producción, dando lugar
al compromiso para alcanzar el incremento de la productividad en la organización.
- Implementación de mantenimiento de las maquinas

Esta actividad será gracias a un formato que es un diagrama de flujo que los trabajadores
están poniendo ya en práctica desde que se implementó el ciclo Deming, teniendo en cuen-
ta que es una mejora continua en la organización. El diagrama de flujo es el siguiente:
102
INICIO ASIGNACIÓN DE LABORES
1 REALIZAR PERMISOS DE TRABAJO
ALISTAMIENTO, TRASLADO DE
2
MATERIALES E INGRESO A PLANTA
SE PROCEDE CON LAS ACTIVIDADES

3
SE PRESENTAN PROBLEMAS, SE
DEBE DE SOLUCIONAR EN 30 MIN
NO SI
SE PUEDE
SOLUCIONA
REPORTAR A 4 8 CULMINA
SUPERVISOR MANTENIMIENTO
COORDINAR 9 REALIZA PRUEBAS

5
USUARIOS DE EQUIPO
AFECTADOS
REALIZAR GENERA OT
6 10
BLOQUEO
ELÉCTRONICO
REALIZAR VALIDACIÓN DE OT
REPORTE 7 11
ORDEN Y LIMPIEZA,
12 REVISIÓN DE
HERRAMIENTAS
RETIRO DE EQUIPO
13
ELEVADOR DE ÁREA
DE PRODUCCIÓN
FIN
Figura 41. Diagrama de flujo para mantenimiento de las máquinas

Mediante este diagrama de flujo (Figura 25) se ejecutará para el mantenimiento de las má-
quinas para la empresa, se deberá mejorar el funcionamiento de las máquinas para que no
exista trabajos ocios o tiempos muertos en el área de producción., siendo de esta manera
más productivas.
103
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO: TALLER METALMECÁNICA Nº
TIPO DE SERVICIO: SUPERVISOR: TÉCNICO:

Nº
% DE CONDICIÓN DE LOS
SEMANA MANTENIMIENTO % SALDO OBSERVACIÓN
CUMPLIMIENTO SERVICIOS
REALIZADOS
Figura 42. Programa de Mantenimiento de las máquinas

Mediante la Figura 33 se registrará el número de mantenimiento realizados en las máquinas y el cumplimiento de los mantenimientos correc-
tivos o preventivos para mejorar los procesos en la fabricación de las piezas.
104
- La actividad de inspeccionar las máquinas y darle un buen mantenimiento para fun-
cionamiento y así trabajar cómodamente en la fabricación de las piezas.
Figura 43. Inspección de las máquinas
Fuente: Área de producción, 2019
Se observa en la figura 34 que el trabajador de producción se encuentra inspeccionando la

maquina punzonadora y así empezar a hacer uso de ella para la producción de piezas metá-
licas.
Posteriormente se desarrolló un nuevo diagrama para el objeto de estudio, y todos los cola-
boradores tengan conocimiento, por lo cual en el área de producción se usa desde que se
implementó el Ciclo PHVA.
105
DIAGRAMA DE FUJO DEL AREA DE PRODUCCION
LIDER DE PRODUCCION SUPERVISOR DE PRODUCCION AREAS DE PRODUCCION ALMACEN
Figura 44. Diagrama de flujo del área de fabricación después de la mejora

Mediante este diagrama de flujo del área de producción (Figura 34), el cual ya ha sido
aceptado por el gerente, ya que se puede evidenciar la verificación antes de entregar mate-
riales y decidir si es conforme para poder realizar la fabricación de las piezas soldadas,
siendo así un procedimiento más eficaz para la organización, dando lugar a incrementar la
productividad.
106
2.7.5. Resultados de la implementación
2.7.5.1. Ciclo Deming después de la mejora
Fase 1: Planificar:
Se realizó el nuevamente la ficha de registro (Check-List) para ver la mejoría en el
área de estudio de los objetivos planificados.
EMMSEGEN S.A.C
Fecha: Julio 2019 CALIFICACIÓN
Nº Objetivos planificados 0 1 2 3 4 TOTAL
1 Se realiza el pedido de material adecuado con las medidas de tolerancia X 3
2 Se pide el plano 2D a tiempo X 4

Clasificar y ordenar las herramientas de corte, instrumentos de medición,
3 X 3
entre otros
4 Preparar el área de trabajo X 4
5 Planificar las secuencias de procesos en la producción X 3
6 Se calibra los instrumentos de medición con patrones estandarizados X 3
7 Tener conocimiento de las fechas de entregas X 3
8 Optimizar el uso de recursos X 3
9 Revisión de las máquinas en el área de producción X 4
10 Implementación de un plan de mantenimiento X 4
Implementación de pasos para obtener un área trabajo más ordenado,
11 X 4
limpio y compromiso del personal

Clasificación
Puntaje Total = 44
Donde: IC= 𝑥100%
0= Muy malo 0
1= Malo 0
2= Regular 0
3= Bueno 33
IC= 𝑥100% = 86%
4= excelente 0
Total 33
Figura 45. Planificar - Post test

En la fase 1 (Figura 45) del cumplimiento de los objetivos planificados se observa que se
logró un puntaje de 38 y como resultado tiene 86% de objetivos planificados cumplidos.
107
Fase 2: Hacer
En esta segunda fase de hacer ya se pone en práctica el objetivo planificado de la primera
fase cumpliendo las actividades antes mencionadas, posteriormente, se puede apreciar en la
figura las actividades que se realizan en el área de fabricación de las piezas.
EMMSEGEN S.A.C
Fecha: Agosto 019 CALIFICACIÓN
Nº Hacer 0 1 2 3 4 TOTAL
1 El personal utiliza el material adecuado con las medidas de tolerancia X 3
2 El personal utiliza el plano en 2D X 4

El operario clasifica y ordena las herramientas de corte, instrumentos de
3 X 3
medición, entre otros
4 El operario prepara su área de trabajo X 4
5 El encargado Planificó las secuencia de procesos en la producción X 3
El operario calibró los instrumentos de medición con patrones
6 X 3
estandarizados
7 El operario tiene conocimiento de las fechas de entregas X 3
8 El operario optimizo el uso de los recursos X 3
9 El encargado revisó las máquinas en el área de producción X 4
10 Se realizó la implementación de un plan de mantenimiento X 4
Se realizó la implementación de pasos para obtener un área trabajo más
11 X 4
ordenado, limpio y compromiso del personal

Clasificación
Puntaje Total = 44
Donde: IC= 𝑥100%
0= Muy malo 0
1= Malo 0
2= Regular 0
3= Bueno 33
IC= 𝑥100% = 86%
4= excelente 0
Total 33
Figura 46. Hacer - Post test

En el cumplimiento de la segunda fase hacer si se encuentra según lo planificado en la an-

terior tabla. Según la Figura 46 tenemos un 86% de objetivos planificados cumplidos, por
lo cual se está cumpliendo las metas establecidas.
108
Fase 3: Verificar
Esta tercera fase se verifica que todo esté en orden y que se esté cumpliendo de acuerdo a
lo planificado.
EMMSEGEN S.A.C
Fecha: Agosto 2019 CALIFICACIÓN
Nº Verificar 0 1 2 3 4 TOTAL
1 El encargado revisó los materiales si llegaron de acuerdo a lo solicitado X 4
2 El encargado revisó los planos antes de entregar al operario X 4
El encargado supervisa si se esta utilizando y ordenando las herramientas
3 X 4
de corte, instrumentos de medición adecuadamente, entre otros.
4 El encargado supervisó si se preparó el área de trabajo X 3
5 El encargado verifica las revisiones de las piezas terminadas X 4
6 El encargado verificó si optimizaron los recursos X 3
7 El encargado verifico el estado de las maquinas en el área de producción X 3
El encargado revisó si cumplieron con la implementación de un plan de
8 X 3
mantenimiento
El encargado revisó si cumplieron con la implementación de pasos para
9 obtener un área de trabajo más ordenado, limpio y compromiso del X 3
personal.
Puntaje Alcanzado =31 Indicador

Clasificación
Puntaje Total = 36
Donde: IC= 𝑥100%
0= Muy malo 0
1= Malo 0
2= Regular 0
3= Bueno 15
IC= 𝑥100% = 86%
4= excelente 16
Total 31
Figura 47. Verificar - Post test

En el cumplimiento de la tercera fase verificar se encuentra realizadas las actividades con

respecto a la verificación. Según la Figura 47 se alcanzó un puntaje de 86% de objetivos
cumplidos.
109
Fase 4: Actuar
Esta fase es de acuerdo a lo planificado de la primera fase, por lo cual si se cumple con lo
planificado la fase de actuar también
Tabla 21. Actuar - Post test

Clasificación
Puntaje Total = 44
Donde: IC= 𝑥100%
0= Muy malo 0
1= Malo 0
2= Regular 0
3= Bueno 33
IC= 𝑥100% = 86%
75%
4= excelente 0
Total 33
Se observa en la tabla 21 que el nivel de cumplimiento es de 86%, siendo así beneficioso

para la organización.
2.7.5.2. Comparativo del Ciclo Deming Pre test y Post test

Se mostrará mediante la tabla 29 y figura 44 la comparación de los porcentajes de la varia-
ble independiente que es ciclo PHVA y su nivel de cumplimiento después de la mejora en
el área de producción
Tabla 22. Ciclo Deming Antes y después
CICLO PHVA
FASES ANTES DESPUÉS
PLANIFICAR 32% 86%
HACER 23% 86%
VERIFICAR 39% 86%
ACTUAR 32% 86%
110
ANTES DESPUÉS
100%
90% 86% 86% 86% 86%
80%
70%
60%
50%
39%
40% 32% 32%
30% 23%
20%
10%
0%
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR
Figura 48. Ciclo PHVA antes y después

2.7.5.3. Eficiencia, eficacia y productividad Después de la mejora
- Eficacia Después de la implementación
Tabla 23. Eficacia Post-test

DATOS GENERALES
INVESTIGADORES JEFE DEL ÁREA Ricardo Vivas Zarate
DATOS DEL INDICADOR
𝑖 𝑠 𝑝𝑟 𝑖 𝑠𝑟 𝑠
%Eficacia= x100%
Eficacia Observación Ficha de registro 𝑖 𝑠 𝑝𝑟 𝑖 𝑠 𝑝𝑟 𝑔𝑟 𝑚 𝑠
POS-TEST ( JULIO - OCTUBRE 2019)
Piezas produci- Piezas producidas

Nº Días Fecha Descripción Eficacia
das reales programadas

1 100 134
lu 22/07/19 500 75%
2 115 134
ma 23/07/19 500 86%
3 mi 24/07/19 Piezas soldadas 1000 x 120 134 90%
111
500
4 104 134
ju 25/07/19 500 78%
5 126 134
vi 26/07/19 500 94%
6 95 134
lu 29/07/19 500 71%
7 110 134
ma 30/07/19 500 82%
8 107 134
mi 31/07/19 500 80%
9 126 134
ju 01/08/19 500 94%
10 105 134
vi 02/08/19 500 78%
11 110 134
lu 05/08/19 500 82%
12 100 134
ma 06/08/19 500 75%
13 120 134
mi 07/08/19 500 90%
14 130 134
ju 08/08/19 500 97%
15 108 134
vi 09/08/19 500 81%
16 100 134
lu 12/08/19 500 75%
17 115 134
ma 13/08/19 500 86%
18 120 134
mi 14/08/19 500 90%
19 103 134
ju 15/08/19 500 77%
20 97 134
vi 16/08/19 500 72%
21 100 134
lu 19/08/19 500 75%
22 115 134
ma 20/08/19 500 86%
23 109 134
mi 21/08/19 500 81%
24 90 134
ju 22/08/19 500 67%
25 95 134
vi 23/08/19 500 71%
26 122 134
lu 26/08/19 500 91%
27 118 134
ma 27/08/19 500 88%
28 88 134
mi 28/08/19 500 66%
29 117 134
ju 29/08/19 500 87%
30 118 134
vi 30/08/19 500 88%
31 119 134
lu 02/09/19 500 89%
32 102 134
ma 03/09/19 500 76%
33 110 134
mi 04/09/19 500 82%
34 92 134
ju 05/09/19 500 69%
35 109 134
vi 06/09/19 500 81%
36 99 134
lu 09/09/19 500 74%
112
37 110 134
ma 10/09/19 500 82%
38 106 134
mi 11/09/19 500 79%
39 116 134
ju 12/09/19 500 87%
40 100 134
vi 13/09/19 500 75%
41 98 134
lu 16/09/19 500 73%
42 115 134
ma 17/09/19 500 86%
43 120 134
mi 18/09/19 500 90%
44 87 134
ju 19/09/19 500 65%
45 126 134
vi 20/09/19 500 94%
46 100 134
lu 23/09/19 500 75%
47 106 134
ma 24/09/19 500 79%
48 120 134
mi 25/09/19 500 90%
49 103 134
ju 26/09/19 500 77%
50 113 134
vi 27/09/19 500 84%
51 98 134
lu 30/09/19 500 73%
52 109 134
ma 01/10/19 500 81%
53 90 134
mi 02/10/19 500 67%
54 85 134
ju 03/10/19 500 63%
55 110 134
vi 04/10/19 500 82%
56 89 134
lu 07/10/19 500 66%
57 124 134
ma 08/10/19 500 93%
58 98 134
mi 09/10/19 500 73%
59 118 134
ju 10/10/19 500 88%
60 114 134
vi 11/10/19 500 85%
TOTAL 80%
En la figura 37 se observa la eficacia con un valor de 80% después de la implementación

del ciclo Deming
113
- Eficiencia Después de la implementación
Tabla 24. Eficiencia Post-Test

DATOS GENERALES

DATOS DEL INDICADOR
%Eficiencia =
Eficiencia Observación 𝑇𝑖 𝑚𝑝 𝑟 𝑝𝑟 𝑖ó 𝑝𝑖 𝑠𝑠 𝑠
Ficha de registro x100%
𝑇𝑖 𝑚𝑝 𝑝𝑟 𝑔𝑟 𝑚 𝑝𝑟 𝑖ó 𝑝𝑖 𝑠𝑠 𝑠

Tiempo para la actividad (Minu-
tos)
Nº Tiempo real Tiempo progra-

Fecha Descripción Eficiencia
Días de producción mado de pro-
de piezas ducción de
soldadas piezas soldadas
Piezas soldadas 1000

1 55 70 79%
lu 22/07/19 x 500
ma Piezas soldadas 1000
2 65 70 93%
23/07/19 x 500
3 52 70 74%
mi 24/07/19 x 500
4 50 70 71%
ju 25/07/19 x 500
5 63 70 90%
vi 26/07/19 x 500
6 58 70 83%
lu 29/07/19 x 500
7 66 70 94%
30/07/19 x 500
8 53 70 76%
mi 31/07/19 x 500
9 67 70 96%
ju 01/08/19 x 500
10 59 70 84%
vi 02/08/19 x 500
11 49 70 70%
lu 05/08/19 x 500
12 59 70 84%
06/08/19 x 500
13 68 70 97%
mi 07/08/19 x 500
14 63 70 90%
ju 08/08/19 x 500
15 58 70 83%
vi 09/08/19 x 500
16 66 70 94%
lu 12/08/19 x 500
114
17 53 70 76%
13/08/19 x 500
18 55 70 79%
mi 14/08/19 x 500
19 50 70 71%
ju 15/08/19 x 500
20 63 70 90%
vi 16/08/19 x 500
21 58 70 83%
lu 19/08/19 x 500
22 66 70 94%
20/08/19 x 500
23 53 70 76%
mi 21/08/19 x 500
24 67 70 96%
ju 22/08/19 x 500
25 59 70 84%
vi 23/08/19 x 500
26 64 70 91%
lu 26/08/19 x 500
27 53 70 76%
27/08/19 x 500
28 59 70 84%
mi 28/08/19 x 500
29 53 70 76%
ju 29/08/19 x 500
30 64 70 91%
vi 30/08/19 x 500
31 45 70 64%
lu 02/09/19 x 500
32 68 70 97%
03/09/19 x 500
33 51 70 73%
mi 04/09/19 x 500
34 58 70 83%
ju 05/09/19 x 500
35 66 70 94%
vi 06/09/19 x 500
36 65 70 93%
lu 09/09/19 x 500
37 65 70 93%
10/09/19 x 500
38 69 70 99%
mi 11/09/19 x 500
39 52 70 74%
ju 12/09/19 x 500
40 63 70 90%
vi 13/09/19 x 500
41 58 70 83%
lu 16/09/19 x 500
42 66 70 94%
17/09/19 x 500
43 66 70 94%
mi 18/09/19 x 500
44 52 70 74%
ju 19/09/19 x 500
45 67 70 96%
vi 20/09/19 x 500
46 55 70 79%
lu 23/09/19 x 500
47 64 70 91%
24/09/19 x 500
48 53 70 76%
mi 25/09/19 x 500
49 67 70 96%
ju 26/09/19 x 500
50 59 70 84%
vi 27/09/19 x 500
115
51 64 70 91%
lu 30/09/19 x 500
52 68 70 97%
01/10/19 x 500
53 62 70 89%
mi 02/10/19 x 500
54 50 70 71%
ju 03/10/19 x 500
55 58 70 83%
vi 04/10/19 x 500
56 66 70 94%
lu 07/10/19 x 500
57 53 70 76%
08/10/19 x 500
58 59 70 84%
mi 09/10/19 x 500
59 61 70 87%
ju 10/10/19 x 500
60 60 70 86%
vi 11/10/19 x 500
TOTAL 85%
En la figura 38 se observa la eficiencia con un valor de 85% después de la implementación

del ciclo Deming
- Productividad Después de la implementación
Tabla 25. Productividad Post-test

DATOS GENERALES
DATOS DEL INDICADOR
Ficha de regis-
Productividad Observación
tro Productividad = Eficiencia x Eficacia

Nº Días Fecha Descripción Eficiencia Eficacia Productividad
1 lu 22/07/19 Piezas soldadas 1000 x 500 79% 75% 59%
2 ma 23/07/19 Piezas soldadas 1000 x 500 93% 86% 80%
3 mi 24/07/19 Piezas soldadas 1000 x 500 74% 90% 67%
4 ju 25/07/19 Piezas soldadas 1000 x 500 71% 78% 55%
5 vi 26/07/19 Piezas soldadas 1000 x 500 90% 94% 85%
116
117
TOTAL 85% 80% 69%
2.7.5.4. Comparativo de Productividad Pretest y post test
Tabla 26. Productividad Antes y después
Pre test Post test

Productividad
51% 69%
Productividad
Pre test Post test
69%
51%
Pre test
Post test
Figura 49. Comparativo Productividad Antes y después

Como se puede observar en la figura 40 es que la productividad después de la implementa-

ción del Ciclo PHVA fue una diferencia del 18%, por lo que se deduce que, si hubo un
118
incremento en la productividad, y por consecuente, aplicar el ciclo Deming es beneficioso.
2.8. Recursos y presupuesto

Lo conforma el personal que participa en el trabajo de investigación del desarrollo de la
presente tesis, adicionalmente, materiales, insumos, herramientas y equipos. Posteriormen-
te, se presenta los siguientes cuadros del presupuesto de la implementación de ciclo PHVA
para mejorar la productividad de la empresa EMMSEGEN S.A.C
119
Tabla 27. Presupuesto en los materiales
INVERSIÓN EN LOS MATERIALES
Descripción Cantidad Valor unitario (S/.) Valor total (S/.) Fuente Financiera
Recolección y analisis de datos iniciales
Impresiones 1800 S/ 0.10 S/ 180.00 Empresa
Cronómetro 8 S/ 17.00 S/ 136.00 Empresa
Coordinación con Jefe de produccion
Sensibilización con gerencia
Alquiler de proyector 3 S/ 40.00 S/ 120.00 Empresa
Plan de distibucion
Aplicación del método
capacitaciones 8 S/ 200.00 S/ 1,600.00 Empresa
lapiceros 30 S/ 1.50 S/ 45.00 Empresa
Aplicación de distribucion de produccion
Alquiler de Grua para movilizar maquinas 4 S/ 150.00 S/ 600.00 Empresa
Pinturas para maquinarias (galones) 8 S/ 52.00 S/ 416.00 Empresa
Anaqueles 6 S/ 80.00 S/ 480.00 Empresa
Pinturas de pared 8 S/ 50.00 S/ 400.00 Empresa
Laptop 2 S/ - S/ - investigador
Escritorio 2 S/ 110.00 S/ 220.00 Empresa
Codificacion de maquinarias y materiales 15 S/ 2.50 S/ 37.50 Empresa
Fluorescente 8 S/ 18.00 S/ 144.00 Empresa
Evaluación y analisis de datos finales
Cronómetro 2 S/ 16.00 S/ 32.00 Empresa
Comparación de resultados
TOTAL DE INVERSIÓN DE MATERIALES S/ 4,671.00
120
INVERSIÓN DE PERSONAL
Fuente Finan-
Descripción Cantidad Valor unitario (S/.) Valor total (S/.)
ciera
Recolección y análisis de datos iniciales 250 S/ 9.00 S/ 2,250.00 Empresa
Coordinación con jefe de producción 35 S/ 27.00 S/ 945.00 Empresa
Sensibilización con gerencia 8 S/ 27.00 S/ 216.00 Empresa
Plan de distribución 17 S/ 9.00 S/ 153.00 Empresa
Evaluación del Producción 70 S/ 9.00 S/ 630.00 Empresa
Aplicación del método 140 S/ 11.00 S/ 1,540.00 Empresa
Aplicación de distribución de producción 320 S/ 11.00 S/ 3,520.00 Empresa
Evaluación y análisis de datos finales 160 S/ 9.00 S/ 1,440.00 Empresa
Comparación de resultados 15 S/ 9.00 S/ 135.00 Empresa
TOTAL DE INVERSIÓN DE TALENTO HUMANO S/ 10,829.00
INVERSIÓN TOTAL S/ 15,500.00
2.9. Financiamiento
En el financiamiento se podrá mostrar los gastos conjuntos de la implementación e investi-

gaciones para la realización del proyecto:
Tabla 28. Presupuesto de toda la investigación

TOTAL DE INVERSIÓN DE TALENTO HUMANO S/ 10,829.00
TOTAL DE INVERSIÓN DE MATERIALES S/ 4,671.00
INVERSION TOTAL S/ 15,500.00
Aquí se encuentra los recursos de la investigación, mano de obra, y para la implantación

ciclo PHVA con un total de S/. 15,500
121
2.10. Análisis económico y financiero
Mediante el análisis que se presentará, en primer lugar, se puede observar las ventas antes
y después de la implementación Ciclo Deming.
Tabla 29. Incremento de ventas
MESES VENTAS ANTES VENTAS DESPUÉS INCREMENTO

1 S/ 40,610.00 S/ 65,500.00 S/ 24,890.00
2 S/ 42,100.00 S/ 67,000.00 S/ 24,900.00
3 S/ 43,200.00 S/ 68,500.00 S/ 25,300.00
4 S/ 44,500.00 S/ 70,000.00 S/ 25,500.00
5 S/ 45,000.00 S/ 70,600.00 S/ 25,600.00
6 S/ 45,250.00 S/ 70,850.00 S/ 25,600.00
7 S/ 47,900.00 S/ 73,750.00 S/ 25,850.00
8 S/ 45,500.00 S/ 72,000.00 S/ 26,500.00
9 S/ 46,120.00 S/ 75,000.00 S/ 28,880.00
10 S/ 47,150.00 S/ 76,000.00 S/ 28,850.00
11 S/ 50,100.00 S/ 77,900.00 S/ 27,800.00
12 S/ 50,000.00 S/ 78,500.00 S/ 28,500.00
122
ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO
INVERSIÓN S/ 15,500.00
TASA 15%
FLUJO DE CAJA
INGRESOS: Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
INCREMENTO DE VENTAS 24,890.00 24,900.00 25,300.00 25,500.00 25,600.00 25,600.00 25,850.00 26,500.00 28,880.00 28,850.00 27,800.00 28,500.00
TOTAL INGRESOS 24,890.00 24,900.00 25,300.00 25,500.00 25,600.00 25,600.00 25,850.00 26,500.00 28,880.00 28,850.00 27,800.00 28,500.00
EGRESOS:
INCREMENTO DE COSTOS VARIABLES 12,000.00 12,100.00 12,200.00 12,230.00 12,235.00 12,235.00 12,500.00 12,250.00 12,670.00 12,550.00 12,000.00 12,150.00
INCREMENTO DE COSTOS FIJOS 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00 7,500.00
TOTAL EGRESOS 19,500.00 19,600.00 19,700.00 19,730.00 19,735.00 19,735.00 20,000.00 19,750.00 20,170.00 20,050.00 19,500.00 19,650.00
INVERSIÓN 15,500.00 - - - - - - - - - - - -
FLUJO CAJA ECONÓMICO - 15,500.00 5,390.00 5,300.00 5,600.00 5,770.00 5,865.00 5,865.00 5,850.00 6,750.00 8,710.00 8,800.00 8,300.00 8,850.00
Figura 50. Flujo de caja
123
Tabla 30. Van y Tir
VA S/33,622.29
INVERSIÓN S/15,500.00
VAN S/18,122.00
TIR 36%
El costo de oportunidad es del 15%, es la rentabilidad mínima que exige la mejora que
recupera los gastos realizados para llevar a cabo la mejora, este porcentaje es dado por la
misma empresa Emmsegen. El Valor actual neto es mayor a 0 por lo que se deduce que el
proyecto es viable. Posteriormente la Tasa Interna de retorno (TIR) resulta un 36% mayor
al costo de oportunidad COK 15%, por lo tanto, la implementación del Ciclo PHVA es
rentable y beneficiosa para la organización.
- Beneficio / Costo
Después de elaborar la caja de flujo se obtiene el valor actual que es de S/. 33,622.29 y la
inversión de toda la investigación e implementación es de S/ 15,500.00, para evaluar el
beneficio costo es la relación entre ellos dos, dando un total de S/ 2.17
B/C S/33,622.29
S/15,500.00
S/2.17
Figura 51. Beneficio/Costo
Por lo tanto, se deduce que por cada sol invertido se obtiene o se gana S/ 1.17.
124
III. RESULTADOS
125
3.1. Estadística Descriptiva
La estadística descriptiva se emplea para describir las características principales de un
conjunto de datos. (González de Buitrago, 2010). Resume la información contenida en los
datos reconocidos.
3.1.1. Análisis descriptivo de la Variable Independiente: Ciclo Deming
- Fase 1: Planificar
Tabla 31. Fase 1: Planificar

CICLO PHVA
FASE 1 ANTES DESPUÉS
PLANIFICAR 32% 86%
ANTES DESPUÉS
86%
32%
PLANIFICAR
Figura 52. Planificar - antes y después
Mediante el gráfico se puede observar una variación del 54% siendo favorable para la or-
ganización
126
- Fase 2: Hacer
ICLO
Tabla 32. Fase 2: Hacer
CICLO PHVA
HACER 23% 86%
ANTES DESPUÉS
86%
23%
HACER
Figura 53. Hacer - Antes y después

ganización
- Fase 3: Verificar
Tabla 33. Fase 3: Verificar
CICLO PHVA
VERIFICAR 39% 86%
127
ANTES DESPUÉS
86%
39%
VERIFICAR
Figura 54. Verificar – Antes y después

ganización.
- Fase 4: Actuar
Tabla 34. Fase 4: Actuar
CICLO PHVA
ACTUAR 23% 86%
ANTES DESPUÉS
86%
23%
ACTUAR
Figura 55. Actuar - Antes y Después

128
ganización y igual que la fase 1.
Comparación del Ciclo Deming antes y después

Mediante la comparación de las 4 fases el antes y después de la implementación en la or-
ganización
Tabla 35. Antes y después
CICLO PHVA
FASES ANTES DESPUÉS
PLANIFICAR 32% 86%
HACER 23% 86%
VERIFICAR 39% 86%
ACTUAR 32% 86%
ANTES DESPUÉS
100%
90% 86% 86% 86% 86%
80%
70%
60%
50%
39%
40% 32% 32%
30% 23%
20%
10%
0%
PLANIFICAR HACER VERIFICAR ACTUAR
Figura 56. Comparación de todas las fases antes y después

Como se puede observar en el gráfico hubo un aumento favorable para la empresa Emmse-
gen, con las 4 fases: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar en el antes y después.
129
3.1.2. Análisis descriptivo de la Variable Dependiente: Productividad
Tabla 36. Análisis descriptivo - Productividad antes y después

Descriptivos
Estadístico
N 60
Media 50.7833
Mediana 48.0000
PRODUCTIVIDAD
ANTES Desviación estándar 17.61172
Mínimo 21.00
Máximo 87.00
N 60
Media 68.5833
Mediana 67.0000
PRODUCTIVIDAD
DESPUES Desviación estándar 10.36502
Mínimo 45.00
Máximo 90.00
En el presente cuadro estadístico se observa la comparación de la productividad en un an-

tes y un después, el mínimo antes y después de la implementación del Ciclo Deming fue
del 21,00 y 68,58 respectivamente, además la media antes y después del Ciclo Deming, fue
del 50,78% y 68,58% respectivamente. En cuanto a la desviación estándar antes y después
del Ciclo Deming, fue de 17,611 y 10,365 respectivamente.
- Comparación de productividad antes y después
Tabla 37. Productividad – Antes y después
Pre test Post test

PRODUCTIVIDAD
51% 69%
130
La productividad tuvo un incremento del 18% en la empresa Emmsegen después de aplicar
el Ciclo Deming siendo beneficioso para la organización.
69%
51%
PRODUCTIVIDAD Pre test Post test
Figura 57. Productividad Pre Test - Post Test

Como se puede observar en la figura el incremento de la productividad con referencia al

antes y después de la implementación del Ciclo Deming en la empresa Emmsegen S.A.C
131
3.1.2.1. Dimensión 1: Eficiencia
Tabla 38. Análisis descriptivo - Eficiencia Antes y después

Descriptivos
Estadístico
N 60.0000
Media 71.4167
Mediana 77.0000
EFICIENCIA
ANTES Desviación estándar 21.07717
Mínimo 5.00
Máximo 99.00
N 60.00
Media 85.1667
Mediana 84.0000
EFICIENCIA
DESPUES Desviación estándar 8.83016
Mínimo 64.00
Máximo 99.00
En el presente cuadro estadístico se observa la comparación de la eficiencia en un antes y

un después, el mínimo antes y después de la implementación del Ciclo Deming fue del
5,00 y 85,1667 respectivamente, además la media antes y después del Ciclo Deming, fue
del 71.41% y 85.16% respectivamente. En cuanto a la desviación estándar antes y después
del Ciclo Deming, fue de 21,077 y 8,830 respectivamente.
- Comparación de la eficiencia antes y después
Tabla 39. Eficiencia - Antes y Después
Pre test Post test

EFICIENCIA
72% 85%
132
EFICIENCIA
Pre test Post test
80%
71%
Pre test
Post test
Figura 58. Eficiencia Pre test - Post Test

Mediante el grafico hay un incremento del 13% en comparación de la eficiencia antes y

después de la implementación del Ciclo Deming en la empresa Emmsegen S.A.C
3.1.2.2. Dimensión 2: Eficacia
Tabla 40. Análisis descriptivo – Eficacia antes y después

Descriptivos
Estadístico
N 60.00
Media 70.5667
Mediana 73.0000
ANTES
Desviación Estándar 14.08493
Mínimo 37.00
Máximo 96.00
N 60.00
Media 80.5167
Mediana 81.0000
DESPUÉS
Desviación Estándar 8.43618
Mínimo 63.00
Máximo 97.00
133
En el presente cuadro estadístico se observa la comparación de la eficacia en un antes y un
después, el mínimo antes y después de la implementación del Ciclo Deming fue del 37,00
y 63,00 respectivamente, además la media antes y después del Ciclo Deming, fue del
70,56% y 80,51% respectivamente. En cuanto a la desviación estándar antes y después del
Ciclo Deming, fue de 14,084 y 8,436 respectivamente.
- Comparación eficacia antes y después
Tabla 41. Eficacia antes y después
Pre test Post test

EFICACIA
71% 80%
EFICACIA
Pre test Post test
80%
71%
Pre test
Post test
Figura 59. Eficacia Pre test - Post test

Mediante el grafico hay un incremento del 9% en comparación de la eficacia antes y des-

pués de la implementación del Ciclo Deming en la empresa Emmsegen S.A.C
134
3.2. Estadística Inferencial
Dado que la base de la inferencia estadística es la formulación de un modelo de probabili-
dad para describir los datos, una comprensión de la inferencia estadística requiere cierto
conocimiento de la teoría de la probabilidad. En otras palabras, la inferencia estadística
comienza con el supuesto de que los aspectos importantes del fenómeno en estudio se pue-
den describir en términos de probabilidades, y luego se extraen conclusiones utilizando
datos para hacer inferencias sobre estas probabilidades. (Ross, 2017, p.5)
A fin de poder contrastar la Hipótesis (general y especificas), es necesario primero deter-
minar si los datos corresponden a un comportamiento paramétrico, con los cuales se proce-
derá al análisis de normalidad mediante el estadígrafo de medias. Para ello se tiene que
tener en cuenta lo siguiente:
 Para prueba de normalidad:
Muestra grande: Datos > a 30 → KOLMOGÓROV SMIRNOV

Muestra pequeña: Datos < a 30 → SHAPIRO WILK
 Elección del estadígrafo:
Tabla 42. Tipos de Estadígrafos
ANTES DESPUÉS ESTADÍGRAFO
Paramétrico Paramétrico T STUDENT
Paramétrico No Paramétrico WILCOXON
No Paramétrico No Paramétrico WILCOXON
135
3.2.1. Análisis de Hipótesis general
Con el objeto de contrastar la Hipótesis general, es necesario determinar si los datos obte-
nidos de la productividad Pre-Test y productividad Post-Test tienen un comportamiento
paramétrico o no paramétrico, de tal manera como la muestra es de tamaño grande, es decir
mayor a 30, se procederá a realizar el análisis de normalidad mediante Kolmogórov-
Smirnov.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico
Este estudio será validado a través del programa estadístico SPSS, posteriormente, se pre-
senta los resultados obtenidos:
Tabla 43. Pruebas de normalidad de la productividad antes y después

Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova
Estadístico gl Sig.
PRODUCTIVIDAD ANTES 0.096 60 ,200*
PRODUCTIVIDAD DESPUÉS 0.094 60 ,200*

*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
a. Corrección de significación de Lilliefors
De la Tabla 39 se puede observar que la significancia de la productividad antes es mayor a

0.05 y sucede lo mismo con la productividad después. Por ello, siguiendo la regla de deci-
sión, queda demostrado que el pre-test de la productividad tiene un comportamiento para-
métrico y la productividad después también tiene un comportamiento paramétrico. De tal
manera que se efectuará con el estadígrafo T Student.
136
Contrastación de la Hipótesis general
Ho: El Ciclo Deming no aumenta la productividad en el área de producción de la empresa

Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019.
Ha: El Ciclo Deming aumenta la productividad en el área de producción de la empresa
Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019.
Regla de decisión:
Ho: μPa ≥ μPd
Ha: μPa < μ
Tabla 44. Comparación de medias de la productividad antes y después

Estadísticas de muestras emparejadas
Desviación Media de error
Media N
Estándar estándar
PRODUCTIVIDAD ANTES 50.7833 60 17.61172 2.27366
Par 1
PRODUCTIVIDAD DESPUES 68.5833 60 10.36502 1.33812
Se ve que la media de la productividad anterior (50.7833) es menor que la media de la pro-

ductividad posterior (68.5833), por lo cual no se cumple Ho: μPa ≥ μPd, por lo tanto es
inaceptable la hipótesis nula de que el Ciclo Deming no aumenta la productividad en el
área de producción de la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019 y se
acepta la Hipótesis de investigación o alterna, por lo cual se demuestra que el Ciclo De-
ming aumenta la productividad en el área de producción de la empresa Metalmecánica
Emmsegen S.A.C, Callao, 2019. Para ver que el análisis es el correcto, se procede al análi-
sis mediante el pvalor o significancia de los resultados de la aplicación de la prueba de T
student a ambas productividades.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula
137
Tabla 45. Análisis del pvalor de la productividad antes y después
Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
95% de intervalo de
Sig.
Desv. confianza de la t gl
(bilateral)
Desv. Error diferencia
Media Desviación promedio Inferior Superior
PRODUCTIVIDAD - 20.65274 2.66626 - - -6.676 59 0.000
ANTES - 17.80000 23.13517 12.46483
PRODUCTIVIDAD
DESPUÉS
Se puede visualizar que la prueba de T Student, aplicada a la productividad antes y después

es de 0.000, de acuerdo a la regla de decisión la hipótesis nula es inaceptable y se acepta
que el Ciclo Deming aumenta la productividad en el área de producción de la empresa Me-
3.2.2. Análisis de la primera hipótesis específica
Ha: El Ciclo Deming aumenta la eficiencia en el área de producción de la empresa Metal-

Para realizar la contratación de la primera hipótesis específica, es importante determinar si
los datos correspondientes a las series de eficiencia antes y después tienen un comporta-
miento paramétrico o no paramétrico. Por ende, al ser datos mayores a 30, para el análisis
de normalidad se utilizará el test de Kolmogórov-Smirnov.
Regla de decisión:
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.
Tabla 46. Pruebas de normalidad de la eficiencia antes y después

Kolmogorov-Smirnova
EFICIENCIA ANTES 0.130 60 0.013
EFICIENCIA 0.141 60 0.005

DESPUES
138
De la Tabla 42 se puede determinar que la significancia de la eficiencia, antes es 0.013 y
después 0.005, dado que ambos son menores a 0.05, por consiguiente, se establece que
tienen comportamiento no paramétrico. Dado que se quiere saber si la eficiencia ha mejo-
rado, se procederá al análisis con el estadígrafo de Wilcoxon.
Contrastación de la primera hipótesis específica
Ho: El Ciclo Deming no aumenta la eficiencia en el área de producción de la empresa Me-

Ha: El Ciclo Deming aumenta la eficiencia en el área de producción de la empresa Metal-
Regla de decisión:
Ho: µeficiencia(a) >µ eficiencia(d)
Ha: µ eficiencia(a) ≤ µ eficiencia(d)
Tabla 47. Estadística descriptiva de la eficiencia

Estadísticos descriptivos
Desv. Des-
N Media viación Mínimo Máximo
EFICIENCIA 60 71.4167 21.07717 5.00 99.00
ANTES
EFICIENCIA 60 85.1667 8.83016 64.00 99.00
DESPUES
De la Tabla 43, ha quedado demostrado que la media de la eficiencia antes 71.4167 es me-
nor que la eficiencia después 85.1667 por consiguiente no se cumple Ho: µeficiencia(a) >µ efi-
ciencia(d), por tal razón se rechaza la hipótesis nula de El Ciclo Deming no aumenta la efi-
ciencia en el área de producción de la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao,
2019.y se acepta la hipótesis de investigación o alterna, por la cual queda demostrado que
el Ciclo Deming aumenta la eficiencia en el área de producción de la empresa Metalmecá-
nica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019.
Con el objetivo de confirmar que el análisis es el correcto, procederemos al análisis me-

diante el p valor o significancia de la aplicación de la prueba de Wilcoxon.
139
Regla de decisión:

Tabla 48. Estadísticos de prueba - Wilcoxon

Estadísticos de pruebaa
EFICIENCIA
DESPUES -
EFICIENCIA ANTES
Z -3,873b
Sig. asintótica(bilateral) 0.000
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon

b. Se basa en rangos negativos.
De la tabla anterior, se puede verificar que la significancia de la prueba de Wilcoxon, apli-

cada a la eficiencia antes y después es de 0.000, por consiguiente y de acuerdo a la regla de
decisión se rechaza la hipótesis nula y se acepta que el Ciclo Deming aumenta la eficiencia
en el área de producción de la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019.
3.2.3. Análisis de la Segunda Hipótesis específica
Ha: El Ciclo Deming aumenta la eficacia en el área de producción de la empresa Metalme-

cánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019.
Para realizar la contratación de la segunda hipótesis específica, es importante determinar si
los datos correspondientes a las series de eficacia antes y después tienen un comportamien-
to paramétrico o no paramétrico. Por ende, al ser datos mayores a 30, para el análisis de
normalidad se utilizará el test de Kolmogórov-Smirnov.
Regla de decisión:
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico
140
Tabla 49. Pruebas de normalidad de la eficacia antes y después
Kolmogorov-Smirnova
EFICACIA ANTES 0.085 60 ,200*
EFICACIA DESPUÉS 0.092 60 ,200*
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

De la Tabla 45 se puede observar que la significancia de la eficacia antes es mayor a 0.05 y

sucede lo mismo con la productividad después. Por ello, siguiendo la regla de decisión,
queda demostrado que el pre-test de la eficacia tiene un comportamiento paramétrico y la
eficacia después también tiene un comportamiento paramétrico. De tal manera que se efec-
tuará con el estadígrafo T Student.
Contrastación de la segunda Hipótesis específica
Ho: El Ciclo Deming no aumenta la eficacia en el área de producción de la empresa Me-

Ha: El Ciclo Deming aumenta la eficacia en el área de producción de la empresa Metalme-
cánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019.
Regla de decisión:
Ho: μPa ≥ μPd
Ha: μPa < μ
Tabla 50. Comparación de medias de la eficacia antes y después
Estadísticas de muestras emparejadas

Desv. Error pro-
Media N Desv. Desviación medio
Par 1 EFICACIA 70.5667 60 14.08493 1.81836
ANTES
EFICACIA 80.5167 60 8.43618 1.08911
DESPUES
141
Se ve que la media de la eficacia anterior (70.5667) es menor que la media de la eficacia
posterior (80.5167), por lo cual no se cumple Ho: μPa ≥ μPd, por lo tanto es inaceptable la
hipótesis nula de que el Ciclo Deming no aumenta la eficacia en el área de producción de
la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019 y se acepta la Hipótesis de in-
vestigación o alterna, por lo cual se demuestra que el Ciclo Deming aumenta la eficacia en
el área de producción de la empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C, Callao, 2019. Para
ver que el análisis es el correcto, se procede al análisis mediante el pvalor o significancia
de los resultados de la aplicación de la prueba de T student a ambas productividades.
Regla de decisión:
Tabla 51. Análisis del pvalor de la eficacia antes y después

Prueba de muestras emparejadas
Diferencias emparejadas
95% de intervalo de
Desv. confianza de la dife-
Desv. Error pro- rencia Sig. (bila-
Media Desviación medio Inferior Superior t gl teral)
EFICACIA -9.95000 17.83676 2.30272 -14.55772 -5.34228 -4.321 59 0.000
ANTES -
EFICACIA
DESPUES
Se puede visualizar que la prueba de T Student, aplicada a la eficacia antes y después es de

0.000, de acuerdo a la regla de decisión la hipótesis nula es inaceptable y se acepta que el
Ciclo Deming aumenta la eficacia en el área de producción de la empresa Metalmecánica
Emmsegen S.A.C, Callao, 2019.
142
IV. DISCUSIÓN
143
Para la presente investigación titulada “Aplicación del ciclo Deming para aumentar la pro-
ductividad en el área de producción de la empresa metalmecánica Emmsegen S.A.C, Ca-
llao, 2019”, se obtuvo resultados favorables al igual que en las investigaciones de Elias
(2017), Grados y Obregon (2016) y Espinoza (2016).
Posteriormente, se analizó los resultados obtenidos en la presente investigación se logró

comprobar que la implementación del Ciclo Deming si mejora la productividad en el área
de mantenimiento de bombas centrífugas ya que las cifras indican que antes de aplicar la
variable dependiente la productividad era de 13% y después de la implementación en el
área de mantenimiento se obtuvo en la productividad un 56%, por consiguiente hubo una
mejora de 43%, Por otro lado, la eficiencia al comienzo era de 50% y después de la im-
plementación es de 83% y la eficacia al comienzo es de 19% después de la implementación
un 64% con respecto a la productividad de la empresa antes era del 13% aumentando a
56%, coincidiendo así con lo logrado en la investigación de Elias (2017) “Implementación
del Ciclo de Deming para mejorar la productividad en el área de mantenimiento de bombas
centrífugas” de la Universidad César Vallejo.
Posteriormente, se analizó los resultados obtenidos en el presente artículo y se logró com-

probar que la implementación del Ciclo Deming si mejora la productividad en el área de
logística, ya que antes de implementar la variable dependiente los reclamos eran del
86.67% y el porcentaje de cumplimiento de los despachos era del 13.33%, después de la
implementación el porcentaje de reclamos se redujo al 40%, incrementándose el porcentaje
de cumplimiento hasta un 60% en los meses de evaluación. Por otro lado, la eficiencia al
comienzo era de 90% y después de la implementación es de 96%, la eficacia antes es de
87% y después de la implementación es de 95%, con respecto a la productividad de la em-
presa aumento de 79% a 91% con una variación de 12%, coincidiendo así con lo logrado
en la investigación de los autores Grados y Obregon (2016) “Implementación del Ciclo de
mejora continua Deming para mejorar la productividad en el área de logística de la empre-
sa de confección KUYU SAC” de la Universidad César Vallejo.
144
Posteriormente, se analizó los resultados obtenidos en la presente investigación se logró
comprobar que la implementación del Ciclo Deming si mejora la productividad en el área
de producción de tarjetas ya que las cifras indican que antes de aplicar la variable depen-
diente la productividad era de 87% y después de la implementación en el área de de pro-
ducción de tarjetas se obtuvo en la productividad un 95%, por consiguiente hubo una me-
jora de 8%, coincidiendo así con lo logrado en la investigación de Alejandra (2016) “Pro-
puesta de mejora para incrementar la productividad en un proceso de personalización de
tarjetas” del Instituto Politécnico Nacional.
145
V. CONCLUSIONES
146
Una vez realizado el análisis y contraste de resultados se concluye que:
 El Ciclo Deming aumenta la productividad en el área de producción de la empresa

Metalmecánica Emmsegen S.A.C, ya que antes de su aplicación el resultado de la
productividad era 51% y después de aplicar las mejoras en el área de producción se
obtuvo una productividad de 69%, deduciendo que hubo un aumento del 18%, esto
se puede observar en la figura 43, por lo cual se logró cumplir con el objetivo de la
investigación, siendo beneficioso para la organización.
 El Ciclo Deming aumenta la eficiencia en el área de la empresa Metalmecánica

Emmsegen S.A.C, ya que antes de su aplicación el resultado de la eficiencia era
72% y después de aplicar las mejoras en el área de producción se obtuvo una efi-
ciencia de 85%, deduciendo que hubo un aumento del 13%, esto se puede observar
en la figura 44. Mediante el estadígrafo de Wilcoxon aplicado a la primera hipótesis
especifica donde se midió la eficiencia antes y después de la implementación del
ciclo Deming, se obtiene como significancia 0.000 por tal motivo se rechaza la hi-
pótesis nula y se acepta la hipótesis alterna que el Ciclo Deming aumenta la efi-
ciencia en la empresa Emmsegen S.A.C.
 El Ciclo Deming aumenta la eficacia en el área de la empresa Metalmecánica Em-

msegen S.A.C, ya que antes de su aplicación el resultado de la eficacia era 71% y
después de aplicar las mejoras en el área de producción se obtuvo una eficacia de
80%, deduciendo que hubo un aumento del 9%, esto se puede observar en la figura
45. Mediante el estadígrafo de T Student aplicado a la segunda hipótesis especifica
donde se midió la eficiencia antes y después de la implementación del ciclo De-
ming, se obtiene como significancia 0.000 por tal motivo se rechaza la hipótesis nu-
la y se acepta la hipótesis alterna que el Ciclo Deming aumenta la eficacia en la
empresa Emmsegen S.A.C.
147
VI. RECOMENDACIONES
148
Con la presente tesis se pretende dejar un sustento para las futuras generaciones, donde se
demuestre que al implementar o aplicar el ciclo Deming aumenta la productividad, por ello
se recomienda lo siguiente:
 Se recomienda a todas organizaciones de diferentes rubros, realizar auditorías men-

suales para que de esta manera se pueda controlar y tener un mayor seguimiento de
la implementación del ciclo Deming, ya que así se podrá verificar el cumplimiento
de las actividades para el mejoramiento de la organización y así todos los miembros
de la empresa tengan un mejor sistema de trabajo que les permita aumentar la pro-
ductividad de la empresa.
 Se recomienda a la empresa Emmsegen S.A.C continuar con el cronograma de ca-

pacitaciones sobre las actividades, ya que mejora en el área de producción, también
sobre los beneficios y sistema de trabajo del ciclo Deming, para que todos los tra-
bajadores tomen iniciativa en cuanto a la mejora de la empresa a través de la im-
plementación sino también para que la apliquen en su vida diaria.
 Se recomienda mantener el control de los formatos como las fichas de registro,

también las actividades como limpiar, ordenar y trabajar en equipo implementados
en el área de producción.
149
REFERENCIAS
150
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156
ANEXOS
Anexo 1. Matriz de consistencia
Problema Objetivos Hipótesis Variable Dimensión Indicador Escala

Generales
Nivel de cumplimiento
¿De qué manera el Ciclo Deming Determinar cómo el Ciclo El Ciclo Deming mejora la Planificar
APLICACIÓN mejora la productividad en el área de Deming mejora la producti- productividad en el área de

INDEPENDIENTE: 𝑃𝐴
Hacer 𝑁𝐶 = 𝑥100%
producción de la empresa Metalmecá- vidad en el área de produc- producción de la empresa 𝑃𝑇
DEL CICLO Ciclo Deming
nica Emmsegen S.A.C., Callao, 2019? ción de la empresa Metalme- Metalmecánica Emmsegen Razón
DEMING PARA
cánica Emmsegen S.A.C., S.A.C., Callao, 2019. PA: Puntaje Alcanzado
AUMENTAR LA Verificar
Callao, 2019. PT: Puntaje Total
PRODUCTIVID Específicos
AD EN EL ¿De qué manera el Ciclo Deming Determinar cómo el Ciclo El Ciclo Deming mejora la Actuar
ÁREA DE mejora la eficiencia en el área de Deming mejora la eficiencia eficiencia en el área de produc- Índice de eficiencia
PRODUCCIÓN producción de la empresa Metalmecá- en el área de producción de la ción de la empresa Metalmecáni- 𝑇𝑅𝑃
𝐼𝐸𝐹 = 𝑥100%
nica Emmsegen S.A.C., Callao, 2019? empresa Metalmecánica ca Emmsegen S.A.C., Callao, 𝑇𝑃𝑃
DE LA Eficiencia Razón
TRP: Tiempo real de producción de piezas (min)
Emmsegen S.A.C., Callao, 2019.
EMPRESA TPP: Tiempo programado de producción de piezas (min)
2019.
METALMECÁN
ICA ¿De qué manera el Ciclo Deming Determinar cómo el Ciclo El Ciclo Deming mejora la DEPENDIENTE: Índice de eficacia
EMMSEGEN mejora la eficacia en el área de Deming mejora la eficacia en eficacia en el área de producción 𝑃𝑃𝑅
Productividad 𝐼𝐸 = 𝑥 100%
S.A.C, CALLAO, producción de la empresa Metalmecá- el área de producción de la de la empresa Metalmecánica 𝑃𝑃𝑃
2019 nica Emmsegen S.A.C., Callao, 2019? empresa Metalmecánica Emmsegen S.A.C., Callao, 2019.
Eficacia PPP: Piezas producidas programadas (und) Razón
Emmsegen S.A.C., Callao,
2019.
157
Anexo 2. Autorización de la empresa - Confiabilidad
Fuente: La empresa Emmsegen S.A.C, 2019
158
Anexo 3. Entrega de EPP
ENTREGA DE EQUIPO DE PROTECCIÓN PERSONAL
EMPRESA: Código: FR-EPP-001
ÁREA DE TRABAJO: Versión: 0
FECHA DE REVISIÓN: Fecha:
ELABORA: Página: 1 de 1
EQUIPO DE SEGURIDAD
RESPIRADOR Y
IMPERMEABLE
DIELECTRICO
CHALECO DE
GUANTES DE
INDUSTRIAL
SEGURIDAD
SEGURIDAD
SEGURIDAD
PANTALON
AUDITIVOS
CASCO DE
BOTAS DE
CARNAZA
OSCUROS
FIRMAS
TAPONES
No. NOMBRE PUESTO
FAJA DE
FILTROS
CLAROS
ZAPATO
LENTES
LENTES
POLOS
BOTA
HULE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
MARCA CON UNA PALOMITA SI CUENTA CON EL EQUIPO EPP
MARCA CON UNA X SÍ NO TIENE EL EPP

N/A: NO APLICA
FIRMAS:
V° B° JEFE DE ALMACEN V° B° JEFE DE PLANTA V° B° SUPERVISION
159
Anexo 4. Auditoria para el completo EPP
INSPECCIÓN DEL PERSONAL SI CUENTA CON EL EPPS COMPLETO
EMPRESA: Código: FR-IP-001
ÁREA DE TRABAJO: Versión: 0
FECHA DE REVISIÓN: Fecha:
ELABORA: Página: 1 de 1
EQUIPO DE SEGURIDAD
RESPIRADOR Y
IMPERMEABLE
DIELECTRICO
CHALECO DE
GUANTES DE
INDUSTRIAL
SEGURIDAD
SEGURIDAD
SEGURIDAD
PANTALON
AUDITIVOS
CASCO DE
BOTAS DE
CARNAZA
OSCUROS
OBSERVACIONES
TAPONES
No. NOMBRE PUESTO
FAJA DE
FILTROS
CLAROS
ZAPATO
LENTES
LENTES
POLOS
BOTA
HULE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
MARCA CON UNA PALOMITA SI CUENTA CON EL EQUIPO EPP

MARCA CON UNA X SÍ NO TIENE EL EPP
N/A: NO APLICA
FIRMAS:
160
Anexo 5. Registro de capacitación
Código: FR-RC-001
FORMATO Versión: 0
REGISTRO DE CAPACITACION DE LA IMPLEMENTACION DEL CICLO DEMING Fecha:
(45 MINUTOS) Página: 1 de 1
E mp re s a :
P ro y e c to :
d e l d ía :
P e rio d o
a l d ía :
TEMAS FECHAS
L
L
L
L
L
L
L
PARTICIPANTES
FIRMAS SEMANALES
NOMBRES Y APELLIDOS
LUNES LUNES LUNES LUNES LUNES LUNES LUNES
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Nombre Completo del Capacitador Firma
Firmas:
V° B° JEFE DE ALMACEN V° B° JEFE DE PLANTA V° B° SUPERVISIÓN
161
Anexo 6. Lista de asistencia de capacitación
Código: FR-LAC-001
FORMATO
Versión: 0
Fecha:
LISTA DE ASISTENCIA DE CAPACITACION DE LA IMPLEMENTACION DEL CICLO DEMING Página: 1 de 1
Motivo / Tema de la reunión
MARCAR EL TIPO
Charla Duración de 5 a 45 minutos
Difusión Se da conocer documentos del sistema de gestión como procedimientos, manuales, instructivos, etc.
Inducción Para personal nuevo
Capacitación Duración mínimo una hora, se debe evaluar la eficacia a través de exámen u otro método
Entrenamiento Práctica o taller donde se da a conocer el funcionamiento de equipos o puesta en marcha de algo, etc.
Simulacro de Emergencia Se ponen a prueba brigadas, equipos de emergencia y participación general
Nombre Completo del Capacitador Firma Empresa Fecha Duración
Nº Nombre Completo DNI CARGO AREA FIRMA
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Firmas:
162
Anexo 7. Validación de juicio de expertos N°1
163
164
165
Anexo 10. Auditoría 001 - Planificar
166
Anexo 11. Auditoría 002 – Hacer
167
Anexo 12. Auditoría 003 - Verificar
168
Anexo 13. Auditoría 004 - Verificar
169
Anexo 14. Auditoria 005 - Ciclo Deming
170

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA

Aplicación del ciclo Deming para aumentar la productividad en el área de

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

A mi pequeño hijo Elián Gaelh Aldo, por darme

Agradezco infinitamente a mi Padre Celestial, por haberme

ABSTRACT ....................................................................................................................... xiii

1.1. Realidad Problemática .......................................................................................... 15

1.4. Marco Conceptual ................................................................................................. 45

1.5. Formulación del problema .................................................................................... 46

II. MÉTODO ................................................................................................................. 50

2.1. Tipo y diseño de investigación ............................................................................. 51

III. RESULTADOS ...................................................................................................... 125

IV. DISCUSIÓN ........................................................................................................... 143

Keywords: Deming cycle, Productivity, Planning, Making, Verifying, Acting, Production.

Se puede observar en la figura 1 una mejora de crecimiento en la producción en el sector

El rendimiento y desempeño económico de una empresa está conectado de mucha impor-

Figura 4. Área de fabricación

En la Figura 4, se puede evidenciar como se encuentra el área de producción, siendo no el

Empresa Emmsegen S.A.C

Desorden en el área de trabajo

Medición Mano de Obra Medio Ambiente

Figura 5. Diagrama de Causas y Efectos de Emmsegen S.A.C, 2019

Tabla 2. Causas que originan la baja productividad de Emmsegen S.A.C., 2019

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Tabla 4. Valores del Paretto

Frecuencia % Ponde- % Acumu-

C12 Sin control de calidad 12 12 21% 21%

Fuente: Elaboración Propia

Desorden en el área de trabajo

Ausencia de compromiso del personal

Desorden de área de almacenamiento

Las herramientas no tienen un lugar

Demoras en los tiempos de entrega de

C12 C3 C9 C1 C4 C13 C7 C6 C5 C8 C11 C2

Figura 6. Diagrama de Paretto de los problemas de la empresa Emmsegen S.A.C., 2019

A partir de la Figura 6, el diagrama de Paretto efectuado se deduce que los problemas de

Tabla 5. Frecuencia de macroproceso

Total Frecuencia Causas Macroproceso

12 Sin métodos en control de calidad

1 Sin compromiso del personal

34 12 Deficiente capacitación Calidad

7 Incumplimiento de las tareas programadas

2 Demoras en los tiempos de entrega de los pedidos

2 Las herramientas no tienen un lugar fijo

2 Desorden de área de almacenamiento

1 Acumulación de desperdicios en el piso

2 Desgaste de repuestos en las máquinas más antiguas

2 Ausencia de programa de mantenimiento

Fuente: Elaboración propia

Fuente: Elaboración propia

Figura 7. Estratificación de causas

En la Figura 7, se ejecutó la estratificación, realizando la agrupación de las causas en cua-

No bueno (0) - Bueno (2) - Muy bueno ( 4)

Criterios que fueron establecidos conjuntamente con el jefe de producción

Fuente: Elaboración propia

En la Tabla 6, se utilizó criterios de evaluación de alternativas de solución para determinar

Según Ritamaki, Ari (2017), en su tesis “Applying continuous improvement in order to

1.3. Teorías Relacionadas