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abril 2022

Navegando la inflación:
Un nuevo libro de jugadas para

los directores ejecutivos

Pocos directores ejecutivos han enfrentado el desafío de

liderar una empresa a través de un pico inflacionario como
el actual. Las lecciones de líderes fuertes y acciones
audaces pueden ayudar a los directores ejecutivos a tomar
las decisiones que solo ellos pueden tomar.

por Asutosh Padhi, Sven Smit, Ezra Greenberg y Roman Belotserkovskiy

El año pasado, los encargados de formular políticas, los economistas y los participantes del mercado financiero

debatieron ferozmente sobre la mayor inflación en curso. ¿Fue un problema transitorio, causado por dislocaciones de la

pandemia de COVID-19 que inevitablemente desaparecerían, o fue un cambio más fundamental y potencialmente

permanente? Los directores ejecutivos nos dijeron que veían este debate como separado del entorno empresarial en el

que operaban. Para ellos, una mayor inflación ya era “lo suficientemente permanente” como para comenzar a

preguntarse si se requería un cambio fundamental en la forma en que lideraban y administraban sus organizaciones.

Acordamos.

En los primeros meses de 2022, se hizo cada vez más evidente que este año y el próximo —y posiblemente más—

prevalecerán tasas de inflación muy por encima del 2,0 % aproximadamente que los planificadores han llegado a esperar

(y que los bancos centrales han fijado como objetivo). El índice de precios al consumidor aumentó un 8,5 por ciento de

marzo de 2021 a marzo de 2022 en los Estados Unidos, un máximo de 40 años, un 7,5 por ciento en la eurozona y un 7

por ciento en el Reino Unido. Alrededor del 60 % de las economías avanzadas se enfrentan a una inflación interanual

superior al 5 %.1 La invasión rusa de Ucrania y las perturbaciones resultantes en los mercados de energía, agricultura y

minerales han hecho probable que la inflación sea más alta y más persistente de lo que sugieren incluso las expectativas

revisadas (Anexo 1).

Siguiendo un libro de jugadas de gestión de la inflación bien establecido, los bancos centrales de todo el mundo están

elevando las tasas de interés para moderar la demanda y emitiendo comunicados periódicamente para intentar

1
Agustín Carstens, gerente general del Banco de Pagos Internacionales, en un discurso ante el Centro Internacional de
Estudios Monetarios y Bancarios, 5 de abril de 2022.
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Exhibición 1

Los impactos en los precios de las materias primas por la invasión de Ucrania reaceleraron
el aumento de la inflación y elevaron las expectativas futuras.

Índice de precios al consumidor, variación anualizada, % 3 meses 6 meses 12 meses

Estados Unidos, hasta marzo de 2022 Eurozona, hasta marzo de 2022

dieciséis dieciséis

14 14

12 12

10 10

8 8

6 6

4 4

2 2

0 0

–2 –2

–4 –4

–6 –6
2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021

Expectativas de inflación a 5 años basadas en el mercado, inflación de equilibrio, 1 %

Promedio,
5 2010–19, %

Reino Unido 2.7

4
Estados Unidos 1.7

Alemania 1.1
3

0
2019 2020 2021 2022

1 Compensación de inflación requerida para equiparar los rendimientos totales de invertir en bonos nominales y reales. Disponible para países que negocian ambos instrumentos.
Datos al 5 de abril de 2022.
Fuente: Banco de Inglaterra; Deutsche Bundesbank; Eurostat; Análisis de Haver; Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU.; Reserva Federal de EE.UU.; Análisis de McKinsey

y mantener bajo control las expectativas de los consumidores y las empresas sobre la inflación futura.
Esta tarea se está volviendo más urgente, ya que los mercados ahora esperan que la inflación durante los
próximos cinco años en los Estados Unidos, el Reino Unido y Alemania sea de 1,5 a 2,0 por ciento más
alta que su promedio de 2010-2019.

Incluso si los banqueros centrales tienen éxito, el progreso llevará tiempo. Dos años más de inflación más
alta es mucho tiempo para los líderes empresariales. La respuesta de crisis ad hoc que muchos han estado
siguiendo hasta ahora está llegando al final de su utilidad.

2
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¿Cómo pueden los directores ejecutivos guiar a sus equipos de gestión, empleados, directorios y una amplia gama de partes

interesadas externas durante este período? Para empezar, es importante reconocer que el enfoque del CEO no puede limitarse

a las implicaciones de la inflación para la rentabilidad. Operar en el entorno incierto de hoy, con una gama mucho más amplia de

partes interesadas, significa que los líderes deben pensar en el desempeño en términos mucho más amplios. Las rápidas

decisiones que los directores ejecutivos tuvieron que tomar en las últimas semanas sobre las operaciones en Rusia son solo los

últimos ejemplos de estas consideraciones ampliadas. Los directores ejecutivos deben liderar teniendo en cuenta el ciclo comercial

completo y su lista completa de partes interesadas. Los profesionales de relaciones externas pueden ayudar a la gestión de los

stakeholders, pero hay muchas conversaciones y decisiones en las que solo

el CEO puede liderar.

Al igual que los banqueros centrales, los directores ejecutivos necesitan un libro de jugadas de gestión de la inflación.

Pueden comenzar a redactarlo haciéndose a sí mismos y a los líderes senior de áreas operativas clave las siguientes

preguntas:

• ¿Dónde verán valor los clientes en este nuevo entorno? ¿Cómo podemos diseñar productos,

servicios y experiencias para entregar este valor?

• ¿Cuál es la forma más rápida de estabilizar y rediseñar cadenas de suministro estiradas y, en algunos casos, rotas? ¿Qué

capacidades necesitaré para aumentar la resiliencia de mi empresa y

controlar los costos?

• ¿Qué dirección debo dar para ayudar a los líderes de compras a crear valor?

• ¿Cómo está afectando el panorama del nuevo talento la compensación, los beneficios y el lugar de trabajo?

normas? ¿Qué puedo hacer para atraer y retener empleados en el cambiante mercado laboral actual?

• ¿Cómo debo buscar la revisión de precios en un entorno inflacionario? ¿Cómo puedo formar un

a través del ciclo y la mentalidad estratégica para mis relaciones con los clientes?

• ¿Cómo puedo establecer prioridades y organizarme para dirigir toda esta actividad?

El CEO es el máximo integrador de una organización. Nuestra investigación sobre los comportamientos y la mentalidad de

los directores ejecutivos excelentes muestra el papel fundamental que desempeñan los directores ejecutivos para establecer

una dirección clara, alinear la organización, gestionar a las partes interesadas y actuar como "motivadores en jefe". Los

mejores directores ejecutivos actúan con audacia, por supuesto, pero también operan desde mentalidades centrales que a

menudo desmienten la imagen clásica del ejecutivo exigente: abordan las decisiones importantes escuchando primero, tratan los

temas culturales "blandos" como una ventaja material sólida, empoderan a los empleados. , y hacer preguntas constantemente.

En este artículo, nos basamos en nuestro trabajo con cientos de empresas y aprovechamos una investigación profunda

para construir un libro de jugadas de inflación que debería ayudar a los directores ejecutivos sin importar la dirección que

tome la inflación. Recuerde, durante el apogeo de la pandemia de COVID-19, las empresas demostraron su capacidad para

reinventarse más rápida y completamente de lo que alguna vez creyeron posible. Pueden hacer eso de nuevo.

3
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Rediseñar las ofertas de productos y servicios por

valor y disponibilidad

Los directores ejecutivos saben que las opciones de diseño de productos y servicios son fundamentales para
responder a la volatilidad de los productos básicos, la escasez de componentes y los costos más altos de
producción y servicio, todo mientras se mantiene la funcionalidad principal que requieren los clientes. Considere
estos ejemplos de enfoques ágiles que han utilizado los operadores de mejores prácticas en todos los sectores:

• Rediseñar rápidamente productos y servicios para adaptarse a las nuevas realidades. uno industrial
La compañía de tecnología redistribuyó más del 50 por ciento de la capacidad de ingeniería de una sola
unidad para rediseñar rápidamente productos para que usaran semiconductores disponibles en el mercado.
Los fabricantes de automóviles que se enfrentan a la escasez de semiconductores "eliminaron" los productos
para mantener la producción y las ventas frente a esta escasez.

• Desafiar las ortodoxias de especificación. Ante los costos históricamente altos de la madera y otros insumos, un
fabricante rediseñó muchos productos según las especificaciones que los fabricantes extranjeros podían cumplir
de manera confiable. De esta manera, redujo su dependencia de proveedores regionales de alto costo y
simplificó drásticamente su cartera de productos.

• Rediseñe la forma en que presta el servicio. Con los costos de transporte aumentando rápidamente, también
aumenta el valor de cargar camiones y contenedores de manera eficiente. Un fabricante usó su experiencia en
ingeniería y herramientas digitales adaptadas para repensar por completo el embalaje y la carga de los paquetes.
Redujo significativamente los costos como resultado de la reducción de la demanda de fletes.

• Promover sustitutos cercanos. Las empresas de bienes de consumo empacados identifican el producto
sustitutos, a menudo equivalentes de marca privada que se pueden vender a costos más bajos que los productos
de marca. Estos sustitutos maximizan los márgenes y aumentan el valor para los clientes.

Movilizar la experiencia multifuncional para identificar e implementar rápidamente soluciones alternativas

a los desafíos de productos y especificaciones será la clave para las empresas que buscan mitigar la escasez y el
impacto de la inflación. En muchos casos, solo el CEO puede derribar las barreras a la innovación y recompensar
a la organización por tomar riesgos en contra de los incentivos típicos. Liderar el diseño renovado de sus
organizaciones es una oportunidad para que los directores ejecutivos implementen ágilmente tácticas a corto plazo
para hacer frente a la inflación y aprovechar la oportunidad a largo plazo para forjar relaciones más sólidas con los
clientes.

Limpie y cree cadenas de suministro digitales,

integradas, transparentes y ágiles
Mucho antes de la invasión de Ucrania en febrero de 2022, los nuevos regímenes arancelarios y el aumento de
las tarifas de envío y transporte por carretera que surgieron durante la pandemia habían cuestionado el
pensamiento de la vieja escuela que hacía de la optimización de costos el objetivo principal de la gestión de las
cadenas de suministro.

En 2021, nuestra investigación y discusiones con cientos de líderes de la cadena de suministro encontraron
que una abrumadora mayoría tenía problemas en sus huellas de suministro y fabricación global. Los costos de
envío globales han aumentado significativamente (Anexo 2). En respuesta, muchos

4
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Anexo 2

A nivel mundial, los costos de envío han aumentado significativamente

por mar y tierra.

Tarifas spot de contenedores secos de 40 pies,1 índice Gasto de línea de transporte de carga completa de EE. UU., índice2
Semanalmente hasta el 1 de abril de 2022 (31 de diciembre de 2019 = 100) Mensual hasta marzo de 2022 (31 de diciembre de 2019 = 100)

800 175

700

600 150

500
+65
índice
400 +540 125 puntos
índice
puntos
300

200 100

100

0 75
2019 2020 2021 2019 2020 2021

1 12 principales rutas comerciales.

2 Camioneta seca de carga completa únicamente.

Fuente: Baltic Exchange; Sistemas de Información Cass; Análisis de Haver

las empresas se movieron para aumentar los inventarios y encontrar nuevas fuentes de materias primas. Pero muchos

menos han abordado con éxito tareas tan difíciles como reducir la cantidad de SKU y diversificar su base de fabricación. La

respuesta global a la invasión de Ucrania por parte de Rusia significa que las cadenas de suministro están más tensas: las

compañías aéreas están utilizando rutas alternativas, a menudo menos directas, debido al cierre del espacio aéreo, las

compañías navieras están suspendiendo sus actividades cerca de la zona de conflicto y muchas multinacionales están

reduciendo o deteniendo sus operaciones.

En Rusia.

La logística de los transportistas y los temas retorcidos de la cadena de suministro alguna vez fueron dominio

exclusivo de los administradores de hojas de cálculo de trastienda. Hoy son temas estándar en torno a
Mesas de conferencias para C-suite y salas de juntas. Vemos varias cuestiones críticas que los directores ejecutivos

deben empujar a sus equipos a perseguir agresivamente.

Haga visible toda su cadena de suministro

Un poco menos de la mitad de las empresas de nuestra encuesta dicen que entienden la ubicación de sus proveedores

de primer nivel y los riesgos clave que enfrentan esos proveedores. Sorprendentemente, solo el 2 por ciento hace la

misma afirmación sobre los proveedores en el tercer nivel y más allá. Eso es importante porque muchas de las escaseces

de suministro más apremiantes de la actualidad, como los semiconductores, ocurren en estos niveles más profundos de la

cadena de suministro y solo pueden resolverse mediante la comprensión de la dinámica de la industria en el nivel de "nivel

n".

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Los directores ejecutivos deben presionar a sus organizaciones para que recopilen los datos necesarios para crear este mapeo de

n niveles y priorizar a los proveedores según la importancia para su negocio. ¿A quién debería llamar personalmente el CEO para

garantizar que cimenten las relaciones críticas?

Identificar y gestionar los riesgos potenciales de la cadena de suministro

Según el sector y las necesidades de una empresa, los directores ejecutivos deben tener en cuenta una variedad de riesgos,

incluidos los relacionados con las finanzas, la regulación, la reputación y la seguridad de los datos. La gestión del riesgo operativo es

particularmente importante: examinar las vulnerabilidades inherentes a la concentración de proveedores en la misma área y la visibilidad

de las operaciones y procesos, mano de obra, fabricación y entrega. ¿Tiene una visión transparente de las partes de la cadena de valor

expuestas a interrupciones internas o externas? ¿Confía en que existen controles y opciones disponibles para minimizar el impacto de estos

riesgos?

Haga que la planificación de principio a fin sea una prioridad para el director ejecutivo

La planificación de extremo a extremo implica varias cosas. Por el lado de la oferta y la demanda, las empresas deben planificar plazos

de entrega más largos y pedidos más tempranos. Se deben entender las implicaciones financieras del aumento de los costos de transporte,

energía y materiales en el capital de trabajo. Se deben revisar los puntos de pedido y el stock de materiales críticos en el inventario. Los

programas de producción deben volver a priorizarse en caso de escasez previsible.

Los directores ejecutivos reconocen que todo esto implica una inversión para la que debe haber un retorno.

¿Pagarán los clientes una prima para garantizar la disponibilidad de los bienes? ¿Aceptarán los proveedores compartir costos para

reducir el riesgo de interrupción en la demanda de sus productos mientras equilibran estos costos aumentando su propia productividad?

La tarea más difícil del CEO puede ser persuadir a los inversionistas para que acepten la resiliencia como las nuevas apuestas y cambien

su visión de los rendimientos esperados ajustados al riesgo. La buena noticia es que es probable que la digitalización desempeñe un

papel importante en la respuesta a estas preguntas, y los esfuerzos digitales a menudo pagan sus frutos.

costos en 12 meses.

Transforme las compras para crear valor, no solo para reducir costos

En los últimos dos años, los suministros críticos han sido escasos o incluso inalcanzables a cualquier costo dentro de los plazos de

entrega necesarios. Los precios de casi todos los suministros han aumentado a la par a nivel mundial, y las interrupciones del mercado

laboral han afectado a casi todos. Los líderes de compras nos han dicho repetidamente que este es el entorno de mercado más difícil

en al menos 20 o 30 años. Circunstancias nuevas y cambiantes han trastocado décadas de prácticas de adquisición y capacidades de

gestión perfeccionadas para la globalización y just-in

entregas a tiempo.

Los directores ejecutivos están comenzando a reconocer que los líderes de compras pueden ser socios estratégicos de pleno derecho

al ampliar su enfoque desde el costo de los bienes vendidos (COGS) hasta la creación de valor y ayudar a que la empresa tenga éxito.

En respuesta a estas necesidades, los líderes de adquisiciones han implementado, en semanas, acciones que antes habrían tomado

meses y años.

A continuación se muestran algunos ejemplos:

• Ampliar el enfoque a “todo está en juego”. En respuesta a la escasez de mano de obra contratada y los precios más altos de los

proveedores, el equipo de cadena de suministro de una empresa de servicios eléctricos se asoció con adquisiciones para rediseñar

la ingeniería y la construcción de principio a fin.

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flujos de trabajo. Este cambio reforzó la gobernanza, maximizó la demanda, simplificó los requisitos,

cambió la forma en que se asignó el trabajo e implementó nuevos procesos de gestión de contratistas. Todos

estos movimientos ayudaron a aliviar las presiones inflacionarias.

• Basar los contratos en la realidad actual. Un fabricante industrial enfrentado

el costo del tablero aumenta de los proveedores. En respuesta, documentó cada aumento de este tipo con gran

detalle para comprender mejor los generadores de costos exactos de cada producto o servicio, mejorar los modelos

de costos internos y construir mejores contratos indexados a los productos básicos y costos de insumos correctos.

• Repensar la logística y las fuentes geográficas. Enfrentando desafíos en las entregas de productos

de Asia, un fabricante de productos electrónicos aumentó el abastecimiento de producción en los Estados Unidos y

México. Otro compró su propia flota de aviones para entregar productos de

Asia a los mercados de usuarios finales.

• Consideración de la integración vertical. Los minoristas están realizando adquisiciones para controlar las cadenas

de valor de productos clave. Los fabricantes de automóviles están contratando directamente con las fundiciones

para reservar capacidad. Los productores de energía y las empresas de servicios públicos están explorando

inversiones para la fabricación en tierra de componentes de producción clave para la energía renovable.

• Invertir en tecnología y automatización de procesos. Tomando una página de bufetes de abogados, un

La empresa minera cambió a sus contratistas de servicios técnicos a incrementos de 15 minutos para la

facturación y les proporcionó la tecnología necesaria para realizar un seguimiento de su tiempo. Al minimizar el

redondeo de horas, la empresa ahorró entre un 5 y un 8 por ciento de los costos en las operaciones de los contratistas.

Los directores ejecutivos pueden empoderar a los líderes de adquisiciones que están en una posición única para

integrar una comprensión profunda del negocio con conocimientos del mercado de suministro. Estos líderes

pueden desempeñar un papel de coordinación más central en las funciones de operaciones, finanzas, comerciales y

otras y, por lo tanto, ayudar a que la empresa en general sea más eficiente y resistente.

Adaptarse al nuevo juego de talentos

Los salarios y beneficios de los empleados son uno de los costos más grandes del negocio. Los aumentos salariales

ejercen presión sobre una empresa para mantener los márgenes potencialmente mediante el aumento de los precios.

Al mismo tiempo, los salarios y los beneficios son una de las palancas más importantes que tienen los empleadores para

atraer y retener empleados y ayudarlos a garantizar que puedan mantenerse a sí mismos y a sus familias en un entorno

de mayor inflación. La progresión de los salarios y beneficios es lo más importante para los directores ejecutivos.

Los salarios del sector privado en los Estados Unidos han aumentado a una tasa anualizada del 6,6 por ciento

desde diciembre de 2019. Eso es más del doble de la tasa de los dos años anteriores a la pandemia de COVID-19.

Los aumentos salariales alcanzaron el 6,4 por ciento en el Reino Unido durante el mismo período, mientras que las

licencias y otras políticas del mercado laboral que se siguieron durante la pandemia dieron como resultado menos

interrupciones y mantuvieron la inflación salarial en la eurozona hasta ahora bajo control. Las diferentes políticas y

condiciones del mercado laboral han llevado a una amplia dispersión en el crecimiento de los salarios en todo el mundo

(Gráfico 3).

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Anexo 3

Los Estados Unidos y el Reino Unido han experimentado aumentos signi cativos
en el crecimiento de los salarios.

Crecimiento salarial, tasa media anualizada, 1 %

Pre-COVID-19, rango de 2 años COVID-19 COVID-19 vs Pre-COVID-19

Dic 2017–19 Dic 2019–último disponible2 cambio, múltiple

Porcelana 1,1×
Brasil 0.8×
A NOSOTROS 2,1×
Reino Unido 1.7×
Australia 0.8×
Alemania 0.9×
Italia 0.6×
0 2 4 6 8 10 0 2 4 6 8 10
1
Captura de salarios agregados: Australia, Brasil, Italia: economía total; Alemania, Reino Unido, EE. UU.: sector privado; China: ganancias urbanas y rurales totales por empleado.
2 EE. UU. hasta marzo de 2022; Italia, Reino Unido hasta febrero de 2022; Brasil, enero de 2012 a febrero de 2022; Datos trimestrales de Australia, China y Alemania hasta el cuarto trimestre de 2021.
Fuente: Oficina Australiana de Estadísticas; Instituto Brasileño de Geografía y Estadística; Oficina Federal de Estadística de Alemania; Análisis de Haver; Instituto Nacional de Estadística de
Italia; O ce de Estadísticas Nacionales del Reino Unido; Economía de Oxford; Oficina de Estadísticas Laborales de EE.UU.; Análisis de McKinsey

En un mercado laboral ajustado, la partida y la movilidad de los trabajadores crea presiones sobre los salarios y la

inflación, ya que las empresas compiten por los trabajadores.2 Comprender por qué los empleados dejan sus trabajos

es el primer paso para los directores ejecutivos que intentan jugar el juego del nuevo talento. Los trabajadores que

encuestamos en siete países creen que el costo de cambiar de trabajo se ha reducido significativamente y que hay
mucho menos estigma asociado a las lagunas en un currículum.

Las personas que abandonaron voluntariamente sus trabajos sin tener otro a mano mencionaron factores como
líderes indiferentes, expectativas insostenibles de desempeño laboral y falta de avance profesional. En el mercado

laboral actual, los empleados creen que pueden encontrar trabajo siempre que estén preparados para ello.

Para reconstruir las relaciones y retener a los empleados actuales mientras atraen a otros nuevos, los directores

ejecutivos deben guiar a sus empresas para que adopten un nuevo enfoque hacia el talento, centrándose en los
siguientes principios básicos.

No creo que sea suficiente repensar la compensación y los beneficios.

La compensación del mercado y los paquetes de beneficios son solo la apuesta inicial. Para atraer y retener a

los empleados desilusionados, las empresas no pueden simplemente escribir un gran cheque tras otro y esperar
que tenga éxito. Los líderes deben prestar atención constante tanto a la compensación como a los factores culturales.

No existe una forma correcta de reimaginar la compensación; algún ensayo y error estarán involucrados. Con

la transparencia salarial en su punto más alto, las empresas corren el riesgo de que un paso en falso salarial pueda

provocar aún más salidas. Piensa en cómo tu empresa puede ayudar

2
Renato Faccini, Leonardo Melosi, Russell Miles, “Los efectos de la 'Gran Renuncia' en la holgura y la inflación del mercado laboral”,
Carta de la Fed de Chicago, n.º 465, febrero de 2022.

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los empleados encuentran el sentido de propósito y pertenencia que puede hacer que sea más atractivo unirse e, idealmente,

más atractivo quedarse. Subvencionar servicios como el cuidado de niños, en la oficina o en un entorno híbrido, podría ayudar a

los empleados con algunas de las demandas competitivas.

del trabajo y del hogar.

Haz que tu modelo de trabajo sea 'pegajoso'

¿Cómo pueden los directores ejecutivos ayudar a sus equipos de gestión a cambiar el enfoque para anticipar y abordar las

preocupaciones de los empleados fomentando un sentido de inclusión, seguridad psicológica y comunidad? Las entrevistas de

salida no desaparecerán, pero ¿por qué no agregar “entrevistas de permanencia” que pregunten a las personas cómo les va, qué

necesitan y qué aspiraciones pueden tener para otros roles?

Se puede alentar a los gerentes de primera línea a probar innovaciones en la programación, la dotación de personal y la contratación.

Algunas empresas han intentado ofrecer bonos de "bienestar" a los empleados o proporcionarles días libres adicionales para

desarrollo profesional o descansos de salud mental. Una compañía de parques temáticos y entretenimiento ofreció pagar el

100 por ciento de los costos de matrícula para los empleados que buscan educación superior.3

Encuentre trabajadores no tradicionales y 'latentes'

Solo en los Estados Unidos, más de 80 millones de personas que ya están en la fuerza laboral (ya sea trabajando o buscando

trabajo) no tienen títulos universitarios de cuatro años pero tienen o pueden desarrollar las habilidades que los empleadores

necesitan para hacer el trabajo. Estos incluyen estudiantes, trabajadores a tiempo parcial o por contrato (o por encargo), personas

en empresas de nueva creación unipersonales y personas que no buscan activamente un trabajo tradicional en un empleador

tradicional pero que podrían querer trabajos en las condiciones adecuadas. Y este podría ser el momento de recuperar el número

récord de mujeres que abandonaron la fuerza laboral durante la pandemia. Para llegar a estas mujeres y hombres, las empresas

deben desafiar activamente las barreras de entrada, repensar los requisitos de los roles y cambiar el proceso de búsqueda de

empleados.

Un CEO puede señalar la importancia de estas nuevas posibilidades al asumir un papel de liderazgo al informar sobre los

comentarios que la organización está escuchando, establecer de manera transparente las metas y aspiraciones de cambio

y participar directamente en importantes actividades de contratación y retención con los empleados.

Establecer precios para fortalecer las relaciones con los clientes.

Es una pregunta fundamental en entornos inflacionarios: ¿Qué hacer con los precios? A medida que aumentan los costos, la

revisión de precios para mantener los márgenes no es la idea de un buen momento para nadie; suele ser desagradable para

las empresas y peor para los clientes. Pero los directores ejecutivos tienen la oportunidad de replantear estratégicamente las

relaciones con los clientes al ver la revisión de precios como una oportunidad para forjar relaciones más profundas con los clientes.

El CEO puede dirigir estas conversaciones para compartir desafíos comunes y ayudar a la gerencia a cumplir tanto sus objetivos

antiinflacionarios como los de sus pares.

3
Timothy Bella, "Dollywood de Dolly Parton dice que pagará todos los costos de matrícula para los empleados que buscan educación superior"
Washington Post, 9 de febrero de 2022.

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Los directores ejecutivos pueden hacer una serie de preguntas para ayudar a descubrir oportunidades para la revisión estratégica de precios:

¿Cómo podemos ajustar los descuentos y las promociones y maximizar las palancas no relacionadas con los precios?

Es probable que las empresas que abordan constantemente la rentabilidad total del cliente y del producto superen los ciclos

inflacionarios mejor que aquellas que se enfocan únicamente en los cambios de costos. Por ejemplo, una empresa

manufacturera que enfrentaba un aumento en la demanda de productos de bajo volumen y alto costo, alargó sus plazos de

entrega, especialmente para productos personalizados con márgenes más bajos.

Los equipos de ventas fueron capacitados para explicar los nuevos niveles de servicio y alentar a los clientes a optar por

alternativas más estandarizadas. El resultado fue un aumento general de la productividad que mantuvo los márgenes sin

aumentos de precios.

¿Pueden los análisis ayudarnos a personalizar de manera más efectiva? Las mejores empresas de su clase suelen basar sus

recomendaciones de aumento de precios en análisis. Estas organizaciones examinan la rentabilidad de principio a fin de sus

clientes, la disposición a pagar en relación con un conjunto comparable y el rendimiento del margen (a nivel de producto y

servicio) que se espera de los cambios de precios. Los minoristas han utilizado durante mucho tiempo herramientas de

personalización para adaptar las promociones; Las empresas B2B ahora cuentan con herramientas de segmentación dinámica

que les permiten hacer lo mismo.

¿Podemos comunicar nuestro valor de manera más efectiva? Elevar los precios en respuesta a la inflación rara vez es un

movimiento de una sola vez; está lleno de consecuencias no deseadas e inesperadas.

Las empresas que gestionan bien los aumentos de precios a menudo cuentan con un consejo de tomadores de decisiones

multifuncionales que pueden responder rápidamente a los comentarios de los clientes y los mercados.

Aprovechar la oportunidad de forjar nuevas relaciones de precios con los clientes en un entorno de mayor inflación pondrá a

prueba a muchos directores ejecutivos en su papel de integrador final de la empresa. Mantenga la inflación en un lugar

destacado en la agenda de la empresa con comunicación regular y modelos a seguir, particularmente con el liderazgo de

ventas y los equipos de ventas de primera línea. Mantenga un ojo en los márgenes a corto plazo y las fluctuaciones de precios

y el otro en fortalecer los lazos con los clientes y comunicar el valor de manera más efectiva.

Una oficina de gestión del programa de inflación

La gestión de las implicaciones de la inflación en un amplio panorama operativo exige una respuesta multifuncional,

disciplinada y ágil. Durante la pandemia, muchos directores ejecutivos instituyeron centros neurálgicos de respuesta,

estructuras flexibles con autoridad en toda la empresa para coordinar la respuesta y el regreso de la pandemia y para probar

enfoques de recuperación. De manera similar, algunas empresas erigieron centros neurálgicos de la inflación para gestionar

el posible inconveniente de las presiones inflacionarias rompiendo los silos, mejorando la transparencia entre las funciones

y concentrándose en las habilidades de liderazgo cruciales y las capacidades organizacionales necesarias para adelantarse

a los eventos en lugar de reaccionar ante ellos.

La falta de coordinación entre funciones puede tener consecuencias costosas. Una empresa que dependía de reuniones

mensuales entre los equipos de cadena de suministro, operaciones y adquisiciones necesitó más de 30 días para decidir su

plan de acción para contrarrestar la inflación. Luego, se requirieron 30 días adicionales para ejecutar. Durante esos dos meses,

los precios de las materias primas aumentaron casi un 50 por ciento. Las revisiones comerciales mensuales o los talleres de

proveedores trimestrales no son suficientes para manejar los rápidos cambios de precios, las negociaciones fluidas con

proveedores y clientes y los ajustes internos que tales presiones requieren.

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Creemos que los directores ejecutivos deberían optar por una oficina de administración más proactiva y duradera
para su programa de inflación. Dicho centro puede beneficiar a toda la empresa al mejorar el ritmo y la calidad de su
toma de decisiones y ayudarla a concentrarse más en la acción estratégica y menos en la extinción de incendios.
Alcanzar este objetivo requiere algunos pasos importantes que solo el
El CEO puede tomar:

• establecer un mandato y objetivos claros, comunicados a toda la organización, para la

oficina de gestión de la inflación

• facultar al CFO u otro subordinado directo para coordinar estas actividades y llevar a cabo
fuera del mandato del CEO

• seleccionar un equipo de líderes funcionales (por ejemplo, recursos humanos, comercial, cadena de
suministro, operaciones, ingeniería y finanzas) que tengan un sesgo por la acción y que no sean jefes de
departamento

• dejar en claro que las decisiones deben tomarse a menudo frente a una incertidumbre significativa
y que sin duda se cometerán errores

• insistir en un enfoque sistemático basado en hechos para realizar un seguimiento transparente de la

ejecución, diagnosticar ganancias y pérdidas, corregir el rumbo y aprender

Un proceso de decisión ágil y bien informado puede mantenerse al día con los cambios rápidos dejando en claro
cuándo se alcanzan ciertos umbrales y generando respuestas a los problemas. Muchas empresas encontrarán
que tienen la mayor parte de lo que se necesita para crear dicho centro. Estos recursos se pueden organizar para
formar una capacidad ágil en unas pocas semanas en lugar de meses o años. Con la oficina de administración del
programa de inflación en funcionamiento, los directores ejecutivos pueden liberarse de los detalles cotidianos del
esfuerzo antiinflacionario para enfocarse en los problemas que están en una posición única para abordar, desde las
discusiones de alto nivel de la junta directiva y las partes interesadas hasta cambiando sus estrategias para capitalizar
mejor el entorno actual.

Alguien, en algún lugar, paga cada aumento de la inflación. Los clientes pagan al final de la cadena de suministro
precios más altos. Los proveedores pagan cuando sus clientes reducen el riesgo de producción buscando alternativas
a sus productos. Los accionistas pagan costos más altos como apuesta para competir y mantener un negocio viable.
Con el libro de jugadas adecuado como guía, los mejores directores ejecutivos gestionarán con éxito el impacto del
entorno actual de mayor inflación y establecerán un nuevo nivel de resiliencia organizacional sin importar a dónde se
muevan los precios a continuación.

Asutosh Padhi es socio principal de la oficina de Chicago de McKinsey, Sven Smit es socio principal de la oficina de
Ámsterdam, Ezra Greenberg es socio de la oficina de Stamford y Roman Belotserkovskiy es socio de la oficina de Austin.

Los autores desean agradecer a Edward Barriball, Aaron De Smet, Carolyn Dewar, Krzysztof Kwiatkowski, Marta
Mussacaleca, Jesse Nading y Mike Parkins por sus contribuciones a este artículo.

Copyright © 2022 McKinsey & Company. Reservados todos los derechos.

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