El efecto push y la gestión de riesgos en la

administración de la cadena de suministro

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Montalván Espinoza, Julyana Jackeline; Palomino Sifuentes,

Brenda Allison

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 03/05/2022 11:54:54

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE NEGOCIOS

PROGRAMA ACADÉMICO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

El efecto push y la gestión de riesgos en la administración de la cadena de

suministro

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Licenciado en Administración de Empresas

AUTORES

Montalván Espinoza, Julyana Jackeline (0000-0001-8949-5713)

Palomino Sifuentes, Brenda Allison (0000-0001-8536-2024)

ASESOR

Nureña Yafác, Nicolás Alfonso (0000-0002-3570-0803)

Lima, 28 de junio del 2020

 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por la constante exigencia

académica durante todo este tiempo, pues ha permitido contribuir a nuestro desarrollo como

profesionales de la carrera. Igualmente, agradecemos de manera especial a todos los autores

que han aportado sus posiciones en cada uno de sus artículos y que han hecho posible el

desarrollo de este trabajo de investigación.

 RESUMEN

En todos los giros de negocio existen riesgos, la importancia de su identificación oportuna

en cada una de las áreas de la empresa se ha vuelto más relevante en los últimos años, puesto

que son considerados dentro de la toma de decisiones por las consecuencias que emanan de

ellos, las cuales tienen incidencia directa en la rentabilidad del negocio. La presente

investigación tiene un enfoque cualitativo, de tipo explicativo. Considera como propósito

explorar la literatura existente sobre la gestión de riesgos en la administración de la cadena de

suministro operada bajo el efecto push, para luego contrastar las posturas de diversos autores,

a fin de proponer nuevas líneas de investigación. Los hallazgos más relevantes encontrados en

este estudio son los procesos en los cuales se puede desarrollar una estrategia push. Se observó

que esta es aplicable en la producción, canal de distribución e inventarios y que genera riesgos

que afectan de distinta manera a los actores involucrados en la cadena de suministro. Por otro

lado, se halla que como medida para lograr una equidad en el riesgo que asume cada actor de

la cadena de suministro es posible consensuar una estrategia híbrida. Esta situación permite

abordar una brecha de investigación que compruebe la eficiencia de la aplicación de una

estrategia híbrida en los procesos de producción, canal de distribución e inventarios de la

cadena de suministro que pueda llevar a una propuesta de estandarización.

Palabras clave: efecto push, gestión de riesgo, cadena de suministro, riesgo de demanda,

riesgo de inventario.
 The push effect and risk management in supply chain management

ABSTRACT

In all business lines there are risks, and the importance of their timely identification in each

of the areas of the company has become more relevant in recent years, since they are considered

within the decision-making process, due to the consequences that emanate from them, which

could be detrimental to efficient management that increases the profitability of the business.

Qualitative research, explanatory. Its purpose is to explore the existing literature on risk

management in the administration of the supply chain operated under the push effect, and then

contrast the positions of various authors, in order to propose new lines of research. The most

relevant findings found in this study are the processes in which a push strategy can be

developed, it was observed that it is applicable in production, distribution channel and

inventories, generating risks that affect in different ways the actors involved in the supply

chain. On the other hand, it is found that as a measure of achieving equity in the risk assumed

by each actor in the supply chain, it is possible to agree on a hybrid strategy. This situation

allows addressing a research gap that verifies the efficiency of applying a hybrid strategy in

the production processes, distribution channel and supply chain inventories, which may lead to

a standardization proposal.

Keywords: Push Effect, Risk Management, Supply Chain, Demand Risk, Inventory Risk.
TABLA DE CONTENIDO

1 Introducción ................................................................................................................... 7

2 Método ......................................................................................................................... 13

3 Antecedentes teóricos .................................................................................................. 15

3.1 El efecto push en la administración de la cadena de suministro .......................... 15

3.1.1 Pronóstico de la demanda en una estrategia push. ....................................... 17

3.1.2 Políticas de inventarios en una estrategia push ............................................ 18

3.2 El efecto push y la gestión de riesgo .................................................................... 19

3.3 El efecto push en una estrategia híbrida .............................................................. 25

4 Análisis y Resultados ................................................................................................... 28

4.1 El efecto push en la administración de la cadena de suministro .......................... 28

4.2 Efecto push y la gestión de riesgos ...................................................................... 29

4.3 Efecto push en una estrategia híbrida push-pull .................................................. 32

5 Conclusiones y discusión ............................................................................................. 35

6 Referencias ................................................................................................................... 37

7 Anexos ......................................................................................................................... 41
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Gestión de riesgos de la estrategia push, pull e híbrida en el canal de distribución 31

Tabla 2. Gestión de riesgos de la estrategia push, pull e híbrida del inventario en el canal.. 32

Tabla 3. Estrategias de enfoque de producción en administración de la cadena de suministro33

LISTA DE ANEXOS

Anexo 1. Revisión bibliografía ......................................................................................... 41

Anexo 2. Matriz 1 .............................................................................................................. 44

Anexo 3. Matriz 2 .............................................................................................................. 47

Anexo 4. Matriz 3 .............................................................................................................. 49

Anexo 5. Matriz 4 .............................................................................................................. 50

1 INTRODUCCIÓN

China es uno de los principales destinos para los despachos nacionales e internacionales,

por ello, la actual crisis desencadenada en el continente asiático por la enfermedad denominada

COVID-19 —que afecta al sistema respiratorio—, ha hecho que los mercados de todo el mundo

se encuentren en un estado de incertidumbre. Según manifiesta el presidente de la Asociación

de Exportadores ADEX, en entrevista con el Diario Gestión, cualquiera sea el rumbo de esta

epidemia, debido a las medidas de precaución implementadas para evitar una pandemia, ya está

produciendo elevados costos económicos para muchas empresas.

Asimismo, debido a la situación sanitaria, la suspensión de vuelos, embarques y

desembarques han perjudicado a la cadena de suministro, tanto en las importaciones como en

las exportaciones, en prácticamente todos los sectores e industrias. En este sentido, se puede

observar el modelo hipotético establecido por Truong y Hara (2018), en el que indicaron que

“el riesgo externo afecta negativamente los riesgos de oferta, operación, demanda, información,

finanzas, tiempo y rendimiento de la cadena de suministro” (p.1375). Es decir, el riesgo externo

eleva exponencialmente los riesgos que se desarrollan en los procesos y actividades de la

cadena de suministro.

Si bien es mínima la posibilidad de mapear con anticipación un riesgo externo, dado que se

generan en ámbitos donde la empresa no tiene injerencia —como en lo político, ambiental,

salud, economía mundial, desastres naturales, entre otros—, sí es posible para las empresas

implementar un procedimiento para la identificación y control de los riesgos que se generan en

cada una de las actividades que se desarrollan en la cadena de suministro.

Sin embargo, como expuso Bandaly, Satir, Kahyaoglub y Shanker (2012), es necesario

enfocar esta gestión de riesgos de la cadena de suministro tomando como unidad la misma

cadena, en lugar de toda la empresa, a pesar de que en su administración de intervengan varias

7
áreas de estudio. En ese sentido, la presente investigación se centra en exponer la gestión de

riesgos que debería considerarse en una cadena de suministro bajo una estrategia push.

Para iniciar la investigación fue necesario desarrollar una revisión y búsqueda ordenada de

los artículos científicos en el campo de la administración de la cadena de suministro y la gestión

de riesgos, así como la evaluación, selección y resumen de estos documentos, lo anterior con

el fin de hallar el estado de la cuestión del tema a investigar. Primeramente, se utilizaron las

bases de datos bibliográficas Scopus y Web of Science, las cuales ofrecen numerosos resúmenes

y citas de revistas científicas, donde se incluyen también las revisadas por pares de las áreas

académicas especializadas. Asimismo, en estas bases de datos se proporciona el número de

publicaciones, datos bibliográficos, referencias y detalles del número de citas que ha recibido

cada documento publicado, lo cual define la importancia de estos para el ámbito académico.

El criterio de búsqueda fueron las palabras claves como “administración de la cadena de

suministro”, “efecto empuje” y “gestión de riesgos”. Los artículos preseleccionados fueron

filtrados mediante las bases de datos Journal Citation Reports y SJR Scimago Journal para

conocer el nivel de impacto de las revistas científicas empleadas, y así, considerar únicamente

los ubicados en el cuartil 1 y 2.

Posteriormente se realizó la búsqueda de los artículos seleccionados en las bases de datos

—cuyo acceso es proporcionado por el Centro de Investigación de la Universidad Peruana de

Ciencias Aplicadas— Ebsco, Elsevier, Proquest, Springer y Emerald, a fin de obtener los

artículos completos para poder realizar el posterior análisis y resumen. Seguidamente, se

efectuó el análisis de cada artículo con el fin de determinar su aporte y relevancia para este

estudio; y finalmente, se seleccionaron treinta artículos científicos para fundamentar la

investigación, el 80 % de estos se ubica en el cuartil 1 y el 20 % en el cuartil 2. Asimismo, se

consultaron libros para la revisión del marco teórico del tema investigado, se seleccionaron

ocho libros sobre administración y logística.

8
 Ahora bien, en la segunda década del siglo XXI la administración de la cadena de suministro

se ha intensificado, pues estas ahora son más largas, complejas y con mayor presencia global.

Las empresas se están reestructurando para cumplir con las exigencias de los clientes y las

presiones competitivas (Manuj y Mentzer, 2008). En consecuencia, esto ha impactado en la

gestión de riesgos de las empresas, dado que cada vez es más imperativo establecer un

adecuado procedimiento para la identificación y mitigación de los riesgos.

Como mencionaron Manuj y Mentzer (2008), esto se puede verificar en la gran cantidad de

literatura existente sobre el tema de riesgos en varias áreas académicas, como lo es la gestión

estratégica. Sin embargo, en la revisión efectuada para esta investigación, se pudo observar que

en los últimos diez años han sido mayores las investigaciones dedicadas a estudiar, analizar,

cuantificar y establecer procedimientos y modelos para la gestión de riesgos en la

administración de la cadena de suministros, como son los trabajos de Tummala y Schoenherr

(2011), Bandaly et al. (2012), Diabat, Govindan y Panicker (2012), Grötsch, Blome y Schleper

(2013), Kumar, Sarker y Essam (2016), Truong y Hara (2018) y Adebola, Anosike, Garza y

Al-Talib (2018).

Cada uno de los estudios de los autores mencionados establecieron modelos o métodos para

la gestión de riesgos desde su identificación, clasificación, mitigación y prevención. Sin

embargo, es importante para esta investigación desarrollar un enfoque de la gestión de riesgos,

en la aplicación de una estrategia push a fin de contar con información que permita describir

sus beneficios y perjuicios en el rendimiento de la cadena de suministro.

Así pues, el presente estudio tiene como objetivo central exponer las posturas que diversos

investigadores tienen respecto al comportamiento del efecto push en la gestión de riesgos

durante la administración de la cadena de suministro, ello con el fin de identificar el riesgo que

representa en los procesos y actividades, cuyo desarrollo es afectado directa e inmediatamente

por una estrategia push.

9
 Como objetivos específicos se establecen los siguientes:

 El efecto push en la administración de la cadena de suministro: describir el comportamiento

del efecto push en los procesos y actividades que conforman la administración de la cadena

de suministro.

 El efecto push y la gestión de riesgos: describir el comportamiento del efecto push en los

procesos y actividades que conforman la gestión de riesgos de la cadena de suministro y

exponer las diversas controversias encontradas.

 El efecto push en una estrategia híbrida: describir el comportamiento del efecto push en el

desarrollo de una estrategia híbrida aplicada en la administración de la cadena de

suministro.

Uno de los puntos más importantes encontrados en el desarrollo de la investigación es que

las cadenas de suministro ya no se rigen por las estrategias tradicionales push y pull, sino que

los estudios revelan que una estrategia híbrida push – pull es mucho más eficiente que cada

una ejecutada de manera independiente. La estrategia híbrida reduce significativamente los

riesgos en los que incurre una estrategia push o pull. Esta propuesta solo se ha encontrado en

cadenas de suministros con múltiples etapas donde intervienen fábricas, almacenes, minoristas,

como la investigación desarrollada por Mahapatra, Yu, & Mahmoodi (2012) y también por

Kim, Fowler, Shunk y Pfund (2012). Es por ello que resulta interesante proponer nuevas líneas

de investigación enfocadas a desarrollar una estrategia híbrida óptima para cadenas de

suministros en dos etapas y en diversos sectores de la industria con el propósito que determinar

la fiabilidad de esta estrategia para su aplicación universal.

Por un lado, para contar con una clasificación de riesgos en la cadena de suministro, los

estudios de Manuj y Mentzer (2008), Tummala y Schoenherr (2011), Bandaly et al. (2012),

Diabat et al., (2012) y Truong y Hara (2018) realizan aportes significativos, ya que estos autores

plantearon mejoras para la gestión de riesgos en la administración de la cadena de suministro.

10
Por otro lado, Chopra y Meindl (2013) brindan conceptos básicos sobre la administración de

la cadena de suministro y sus estrategias, los cuales se complementan con el estudio de Fowler,

Kim y Shunk (2019), que brinda otro enfoque de las estrategias push y pull.

Todos los procesos desarrollados en una cadena de suministro están expuestos a riesgos que,

de no ser controlados y mitigados a tiempo, pueden afectar negativamente el rendimiento de

esta. Por lo anterior la presente investigación expone las posturas de diversos investigadores

sobre el comportamiento del efecto push en la gestión de riesgos durante la administración de

la cadena de suministro con el fin de identificar el riesgo que representa en los procesos

involucrados.

Según el aporte de la investigación de Truong y Hara (2018), uno de estos riesgos es la

gestión de la demanda, y su importancia radica en un pronóstico acertado que contribuiría al

rendimiento de la cadena de suministro o un pronóstico deficiente que le podría llevar al

fracaso, pérdida de rentabilidad y un alto nivel de incertidumbre. Como bien indica Chopra y

Meindl (2013) cada decisión a tomar debe tener como objeto incrementar el rendimiento de la

cadena de suministro. De otro lado, el aporte de las investigaciones realizadas por Mahapatra

et al., (2012) y Kim et al., (2012), donde plantean una estrategia híbrida como alternativa

eficiente de una estrategia push, es justificación para la presente investigación, puesto que

demuestra la relevancia que viene adquiriendo la gestión de riesgos en la administración de la

cadena de suministro.

La revisión de las posturas expuestas por los autores estudiados permitió generar

controversias en su comparación, ya fuera por las diferencias o similitudes relacionadas con la

gestión de riesgos que se lleva a cabo en la aplicación de una estrategia push en la

administración de la cadena de suministro a través de la indagación de los riesgos que

intervienen de manera significativa en dicha estrategia. Asimismo, las posibles controversias

que genere esta investigación serán la base para futuras líneas de investigación que involucren

11
medidas de solución para las falencias que se puedan encontrar en el efecto de la estrategia

push.

12
2 MÉTODO

La investigación desarrollada es de tipo explicativa, esta busca profundizar el estudio

propuesto por otros autores y cuyo alcance académico ha sido reconocido en revistas

internacionales de factor de impacto en los cuartiles 1 y 2.

Respecto a las investigaciones estudiadas, se presenta un primer grupo de autores que

utilizaron métodos exploratorios en empresas industriales con variables manipuladas que

corresponden a diversos segmentos de personas, edades, género, entre otras. Para esto, los

investigadores emplearon instrumentos como registros y resultados de tiempos y procesos, que

permitieron realizar aproximaciones de tipo cuantitativa.

En primera instancia, Trong y Hara (2017) utilizaron una muestra de 283 empresas de

construcción en Vietnam. Esta industria fue elegida porque es vital en cualquier economía en

términos de proporcionar refugio, infraestructura y empleo. Seguidamente, Grötsch et al.,

(2013), validaron sus hipótesis mediante el modelo hipotético y el análisis de contenido de 63

entrevistas semiestructuradas con representantes de la industria automotriz en Alemania. Y

finalmente, Zhang, Fang, Yang y Zhang, (2018), utilizaron una muestra de 195 compañías

mineras de carbón de 17 operadores principales en la industria minera del país de China. Los

entrevistados fueron los gerentes de departamento o los oficiales a cargo. Se utilizó 195

cuestionarios para su validación.

Respecto al segundo grupo de autores, estos utilizaron métodos descriptivos en las

investigaciones realizadas y emplearon instrumentos como encuestas, hojas de reporte,

observaciones y otras.

Por un lado, Adebola et al., (2018) encuestaron a 144 empleados de una organización cuyas

actividades están en la industria agroalimentaria en el Reino Unido y tienen una experiencia

sustancial en la cadena de suministro. Por el otro lado, Manuj y Mentzer (2008), entrevistaron

a profundidad a 16 gerentes involucrados en la toma y ejecución de decisiones de la cadena de

13
suministro global de una variedad de compañías manufactureras, incluidos electrodomésticos,

proveedores de componentes electrónicos, productos farmacéuticos y de venta libre, productos

de oficina, equipo pesado, y bienes de consumo.

14
3 ANTECEDENTES TEÓRICOS

3.1 El efecto push en la administración de la cadena de suministro

Según Coyle, Langley, Novack y Gibson (2013), el término administración de la cadena de

suministro se acuñó dentro del vocabulario de los directivos financieros, de operaciones y de

información durante la década de 1990. En dicho período los cambios en el entorno fueron más

notorios y relevantes para las organizaciones. Estos autores indican que las cinco principales

fuerzas que impulsan el cambio son la globalización, la tecnología, la consolidación

organizacional, el poder de decisión del consumidor y las políticas y regulaciones

gubernamentales.

Por otro lado, MacCarthy et al., (2016) examinaron en su investigación la naturaleza de las

cadenas de suministro actuales con sus evoluciones, cambios e influencias, identificaron seis

factores que se relacionan e inciden en la cadena de suministro durante su ciclo de vida. Estos

factores son la tecnología e innovación, economía, mercados y competencias, política y

regulación, adquisiciones y abastecimiento, y, por último, las estrategias de cadena de

suministro y reingeniería, factores similares a las fuerzas que impulsan la globalización

propuestas por Coyle et al., (2013). Los autores en cuestión indicaron que estos seis factores

pueden dar vía al desarrollo u obstaculizarlo en la madurez de la cadena de suministro,

afirmaron que los cambios que se susciten en esta son relativos a los cambios que se observen

en dichos factores.

Adicionalmente, Truong et al., (2016), sugirieron un modelo estructural que integre la

calidad y la gestión de la cadena de suministro. Sin embargo, existen brechas que restan

beneficios a la ejecución de una gestión de la calidad de la cadena de suministro, como lo es la

falta de intercambio de información, que puede ayudar a comprender mejor las necesidades del

consumidor y tener una rápida capacidad de respuesta ante estas. Los autores en su

15
investigación propusieron un marco teórico que integrara las cuatro dimensiones de su modelo,

así como también las hipótesis relacionadas, ello con el fin de llenar los vacíos de los trabajos

que sustentaron su estudio. Entre sus hipótesis en relación con el tema de información en la

cadena de suministro, expusieron que “la información impacta positivamente en la integración

de la cadena de suministro” (p.125). En consecuencia, se entiende que la tecnología de la

información tiene la capacidad de incrementar la comunicación en entre los actores

involucrados en la red de la cadena de suministro.

Desde otro ángulo, Chopra y Meindl (2013) determinaron que las decisiones en una cadena

de suministro se pueden categorizar en tres fases que pueden ser adaptadas a toda cadena,

siempre que se considere la frecuencia de cada decisión y el marco de tiempo en el que se dé

el efecto de la fase de decisión, así como también la incertidumbre proyectada.

Así, en la primera fase de estrategia o diseño es donde se definen los lineamientos en los

cuales se establecerá la cadena de suministro, allí se contemplan las etapas y procesos que

estarán involucrados y los que se requieran subcontratar, así como los recursos que se deberán

asignar. Las decisiones tomadas son a largo plazo, por ello la estrategia que se establezca debe

contemplar los años siguientes, debido a que una modificación de las decisiones tomadas

podría implicar elevados costos para la empresa.

Sin embargo, es en la segunda fase, la de planeación, en la que se elaboran para el año

siguiente los pronósticos de demanda, se establecen precios, se define el mercado objetivo, etc.,

se considera la incertidumbre en cada uno de ellos, así como la capacidad de adaptabilidad y

flexibilidad de la cadena de suministro (Chopra & Meindl, 2013). Uno de los aspectos más

complejos de esta fase es proyectar la demanda del cliente, cuya incertidumbre hace de la

administración de la cadena de suministro todo un reto (Mahapatra et al., 2012).

Por último, la tercera fase, es la operación de la cadena de suministro, en la cual se toman

decisiones de corto plazo para alcanzar el rendimiento esperado de la cadena de suministro,

16
medible a través de metas de cumplimiento periódico, mensual u otro, depende de las políticas

de control de la empresa.

En cuanto a los investigadores (Mahapatra et al., (2012), estos sostienen que en una política

push (empuje) el inventario puede acumularse sin limitaciones, debido a la incongruencia entre

la cantidad de la oferta y la demanda, ya que a diferencia de la política pull, no se maneja un

stock de seguridad que restrinja el inventario. En una cadena de suministro push, el producto

es dirigido hacia el cliente y uno de los riesgos tiene que ver con el pronóstico de la demanda

que, de no contar con la suficiente exactitud, conllevaría a incurrir en costos más altos,

específicamente los de inventario (Yang, Cai y Chen, 2018).

3.1.1 Pronóstico de la demanda en una estrategia push.

En su investigación, Fowler et al., (2019), precisaron, por un lado, que push establece que

la producción sea de acuerdo con pronósticos y se almacenen como productos terminados;

mientras que pull condiciona la producción a los pedidos de clientes y elimina inventarios de

productos terminados. De esta manera, los autores compararon una cadena de suministro push

y pull con el costo de servicio y costo de inventario, respectivamente. Es decir que como en

una política push se produce de manera anticipada con pronósticos de demanda y se cuenta con

productos terminados almacenados, ello permite una respuesta rápida al cliente, mientras se

lidera en costos de servicio, como por ejemplo evitar descuentos por demora.

Existe una extensa literatura del investigador Ballou (2004) sobre los pronósticos de la

demanda en la cadena de suministro, donde estableció métodos y criterios basados en la

naturaleza espacial y temporal de la demanda, y su variabilidad y aleatoriedad con el fin de

brindar herramientas de análisis fácilmente adaptables a la necesidad de cada cadena de

suministro que sirviera para determinar un pronóstico acertado del nivel de la demanda. La

importancia de este proceso radica en que la cantidad pronosticada será la base para la

17
planificación y control que ejerzan todas las áreas funcionales y de apoyo, como logística para

el aprovisionamiento, marketing para empujar el producto hacia el mercado, producción y

finanzas. De esta manera, una deficiente programación de la demanda afecta significativamente

la capacidad de producción, los recursos económicos requeridos para la operación de la cadena,

y, por ende, también la estructura global del negocio.

En cuanto a la gestión de inventarios, Ali, Boylan y Syntetos (2012) indicaron que es

necesario que la demanda sea pronosticada, pues de ello dependerán sus parámetros de

decisión. Asimismo, mencionaron la importancia de comprender que el pronóstico de la

demanda y el control de inventarios están directamente relacionados y que de ello depende el

rendimiento del sistema de inventarios. Los autores demuestran en su investigación que el

intercambio de información sobre pronósticos es clave para mejorar la eficiencia del pronóstico

en una cadena de suministro donde interviene minorista y fabricante, siempre que sea adecuado

el proceso y parámetros de la demanda en el minorista.

3.1.2 Políticas de inventarios en una estrategia push

Así pues, los inventarios son acumulaciones de materias primas, suministros, componentes,

productos en proceso y productos terminados que se generan y almacenan en diversos puntos

del canal de producción. Ballou (2004) también mencionó al respecto que mantener un

inventario puede costar al año entre el 20 % y 40 % de su valor, ello demuestra la importancia

de una eficiente gestión de inventarios. Como bien indica este autor, desde hace unos años e

incluso en el momento en el que se lleva a cabo esta investigación, los costos por

mantenimiento de inventario son innecesarios. Sin embargo, expone algunas razones a favor

de los inventarios.

La primera razón para mantener un inventario es por mejorar el servicio al cliente, pues los

inventarios permiten brindar disponibilidad inmediata del producto, lo cual satisface las

18
expectativas del cliente y puede ser fuente de mayores ingresos. La segunda razón es por la

reducción de costos, dado que mantener inventarios puede disminuir los costos de operación

de la cadena de suministro, lo que favorece las economías de producción, también se obtienen

descuentos por compra de reaprovisionamiento anticipadas, al igual que permite comprar en

grandes cantidades a los mismos precios bajos y se genera un menor gasto de transporte global

en vez de traslado por unidad; de igual forma, también sirve para amortiguar los efectos de la

variabilidad en el tiempo de producción, y funciona como medida de previsión ante riesgos del

entorno.

Para el manejo de los inventarios Ballou (2004) trata dos filosofías, primero la del de

incremento push, donde se asignan productos a cada almacén en concordancia con los

pronósticos de cada uno de ellos, además la entrega y cantidad para cada inventario es

programado de manera independiente. Contrariamente a push, en la segunda filosofía se

reabastece el inventario con cantidades de pedidos basadas en las necesidades de cada almacén,

información que es tomada de la demanda real de los consumidores.

Adicionalmente, en la investigación de Fowler et al., (2019) se precisa que una estrategia

push por su misma naturaleza de operación tiene mayor posibilidad de presentar elevados

costos de inventarios.

3.2 El efecto push y la gestión de riesgo

Recientemente, la gestión de riesgos e interrupciones se ha convertido en un tema

importante en la investigación de la cadena de suministro Kumar et al., (2018). Ejercer control

sobre la gestión de riesgos muestra resultados favorables para el rendimiento de la empresa

(Lahiani, Apedome y Zhu, 2018), dado que los riesgos son transcendentales y considerados en

la etapa de toma de decisiones, pues estos tienen una alta relevancia para la capacidad,

competencia y viabilidad del negocio (Cavinato, 2004). Según Adebola et al., (2018), los

19
riesgos se evitan mejor cuando las partes involucradas tienen conocimiento y son conscientes

de su naturaleza y sus consecuencias.

Ahora bien, aunque la gestión de riesgos no ha recibido suficiente atención, sí se han

sugerido varias estrategias, pero existe poco conocimiento sobre los antecedentes que llevaron

a su adopción (Manuj y Mentzer, 2008). Los riesgos se pueden gestionar de manera más

efectiva al aplicar un enfoque estructurado, que puede dividirse en las fases de identificación,

medición, evaluación, mitigación, planes de contingencia, control y monitoreo de riesgos

(Tummala & Schoenherr, 2011; Pournader, Rotaru, Kach, & Razavi, 2016).

Por lo general, los riesgos no son independientes, pues ocurren múltiples riesgos

simultáneamente. Estos riesgos tienen vínculos, lo que crea un efecto de empuje, ello aumenta

la gravedad de todos y cada uno de los riesgos en los productos (Truong & Hara, 2018). En

este sentido, la gestión no debe enfocarse solo a mitigar un riesgo en específico, pues disminuir

un riesgo puede dar inicio o intervenir en otro (Manuj & Mentzer, 2008), por ejemplo, los

riesgos relacionados con el inventario se podrían transferir a los proveedores (Chopra & Sodhi,

2004), y ello podría ocasionar cierta inestabilidad financiera a estos.

Así, podría ocurrir la culminación en forma de insolvencia del proveedor, las empresas

corren el riesgo de perderlo y, de ser así, también perderían un componente esencial para el

proceso de producción como lo son los proveedores (Grötsch et al., 2013); otro riesgo posible

serían los incumplimientos de un proveedor de entregar bienes o servicios comprados entrantes,

ello podría tener un efecto perjudicial (Zsidisin, Ellram, Carter y Cavinato, 2004).

De esta manera, lo esencial en la gestión de riesgo es analizar la cadena de suministro en

toda su extensión, en conjunto, y considerar todo tipo de riesgo posible (Bandaly et al., 2012).

Para el éxito de una organización es necesario comprender el riesgo de suministro que existe.

Ahora bien, en la administración de operaciones existen dos enfoques para administrar

inventarios, el enfoque push y el enfoque pull. En la planificación sobre el proceso de

20
producción, se debe establecer el enfoque a utilizar para seleccionar las técnicas apropiadas.

Tradicionalmente la planeación de una organización opera bajo la premisa de que es necesario

mantener inventarios para satisfacer la demanda, de modo que se establece un sistema tipo

push.

En este sentido, una cadena de suministro de empuje toma decisiones de producción y

distribución basadas en pronósticos a mediano y largo plazo de la demanda de los clientes y

generalmente son grandes y variables, planean sus requerimientos de recursos con tiempo,

determinan las metas de producción y maniobran su planta productiva con el propósito de

cumplir las metas al mínimo costo sin preocuparse demasiado por el patrón de demanda que

enfrentan sus productos. Asimismo, la empresa necesita recurrir a los inventarios, tanto de

materiales para la producción como un stock de productos terminados y de esa forma, enfrentar

las fluctuaciones de la demanda a corto plazo sin perder ventas por falta de inventario

disponible (Muñoz, 2009).

Aunque mantener las reservas de inventario para satisfacer al pronóstico demanda es un

riesgo que podría perjudicar a la empresa y generar que esta aumente la exposición a un

inventario obsoleto, pues la demanda de un producto puede cambiar repentinamente debido a

una recesión económica, cambios en las necesidades de los clientes o un aumento en el poder

de negociación (Diabat et al., 2012). Adicional a ello, que la demanda sea más volátil puede

generar otros riesgos como el efecto látigo, que es significativo cuando el costo de las

fluctuaciones en la producción o pedidos, supera el costo de mantener el inventario; en este

sentido, Wang y Disney (2016), sugieren el intercambio de información de la demanda entre

todos los miembros de la cadena y bajo esa información establecer sus proyecciones de

demanda.

La selección de enfoques y la gestión de riesgos tienen una mínima contradicción

(Braunscheidel & Suresh, 2009). Por un lado, el enfoque push necesita de inventarios para

21
atender la demanda, pero por el otro la gestión de riesgos nos plantea que la acumulación de

inventarios puede generar riesgos dentro de la empresa. Ballou (2004) presenta algunos

argumentos en contra de los inventarios, que se pueden ver como riesgos que perjudiquen la

gestión. Según este autor, mantener inventarios es considerado como pérdida porque ocupan

capital que podría utilizarse en otras inversiones que generen rentabilidad, también podrían

esconder problemas de calidad y, a su vez, promueven una actitud aislada entre las etapas del

canal de distribución, aunque Cachon (2004) demuestra que el proveedor y el minorista tienen

la posibilidad de mejorar la eficiencia de la cadena de suministro, compartiendo por igual la

responsabilidad y del inventario entre ellos.

El efecto push es un enfoque operativo que trabaja con órdenes de producción que se basan

en pronósticos, lo que conlleva a que las previsiones sean planificadas con anticipación. Ello

generaría costos elevados de inventario, pero que podrían ser sostenidos ante una economía de

escala del producto. Según Muñoz (2009), el riesgo que enfrenta el enfoque push se inicia en

la ocurrencia de cambios radicales en los patrones de demanda, que pueden ocasionar que los

productos del inventario se vuelvan obsoletos, por lo que este enfoque funciona en caso de

bienes pocos diferenciados o cuando existen contratos de suministro que aseguren la venta del

producto.

Esta estrategia de fabricación a stock suele utilizar la planificación de necesidades de

material como su proceso de planificación base y permite a una empresa aprovechar las

economías de escala que pueden reducir los costos de producción y transporte. Por un lado, la

existencia de economías de escala hace más atractivo el enfoque push, que permite la

producción de lotes grandes, en particular cuando la demanda es estacional, pues el tener una

alta cantidad de productos en el inventario sería posible responder a la demanda y de esa

manera, evitar invertir mayores costos en capacidades de producción; mientras que una mayor

22
incertidumbre en la demanda favorece al enfoque pull, que minimiza el riesgo de pérdidas por

obsolescencia de las existencias en inventario (Muñoz, 2009).

Adicionalmente, otro enfoque de una estrategia push, es aplicado al proceso de distribución

e inventario. Así, un punto importante para obtener efectos beneficiosos de una estrategia push

y mitigar el riesgo de obsolescencia de los productos son los esfuerzos de ventas y marketing

para empujar el producto hacia el mercado. Chiou, Wu y Chuang (2010) en su estudio

desarrollaron un modelo para explorar la lealtad del minorista y los esfuerzos de empuje y

atracción de los propietarios de las marcas. Estos autores mencionaron que la gestión de marca

que realice el proveedor es determinante para que el consumidor final se sienta atraído, y, por

ende, aumente el valor percibido del minorista. Del mismo modo el propietario de la marca

debe mejorar sus ofertas, de tal manera que el minorista vea su rendimiento incrementado, dado

que tienen poder de influir sobre los consumidores finales.

En consecuencia, la investigación de Chiou et al., (2010) demostró que a pesar de que una

fuerte relación de empuje con el minorista puede garantizar que la relación sea a largo plazo,

los esfuerzos de extracción por parte del consumidor pueden mejorar el valor de venta. Es decir,

ya no solo se aplican estrategias de empujar o tirar, sino que, las empresas vienen ejerciendo

un híbrido entre ambas. Ello quiere decir que empujan su producto al minorista a través de

mejores ofertas por cantidad y también ejercen fuerza de extracción a través del marketing para

que los consumidores incrementen sus pedidos al minorista y este a su vez al propietario de la

marca.

De manera más actualizada, Zhang et al., (2018) realizaron una investigación para explorar

cómo un proveedor de componentes puede usar eficientemente sus estrategias de empujar y

tirar para motivar al fabricante a elegir sus componentes en vez de optar por producirlos

internamente. Los hallazgos muestran conjeturas muy similares a las de Chiou et al., (2010),

23
ya que las estrategias de empujar o tirar que se apliquen dependerán de las imágenes de marca,

tanto de los proveedores de componente como de los fabricantes de equipos.

Lo anterior quiere decir que cuando un proveedor de componentes utiliza una estrategia

push, la fortaleza de su marca puede afectar positivamente su estrategia para que el fabricante

decida adquirir sus componentes. Sin embargo, si la marca del fabricante de equipos está muy

bien posicionada y la lealtad es elevada, la imagen de marca del proveedor puede verse

debilitada. Contrariamente, cuando el proveedor utiliza una estrategia pull a través del trabajo

de marketing a los clientes industriales, su fuerza de la marca puede debilitar a la del fabricante.

Por otro lado, Davis, Katok y Santamaría (2013) en su investigación propusieron un tipo de

contrato por compra avanzada, donde mezclan algunas características de push y pull, con la

finalidad de que ambas partes, tanto el proveedor como el minorista, compartan el riesgo de

inventario, dado que cuando se trabaja bajo un sistema push, el minorista asume todo el riesgo

de inventario, pues el proveedor entrega la cantidad estimada inicialmente; en contraposición,

en un sistema pull el proveedor asume el riesgo inventario porque espera el pedido del

minorista. Cabe precisar que el estudio que presentan estos autores corresponde al riesgo de

inventario sobre la eficiencia del canal, fabricante o mayorista, que viene a ser el proveedor y

el minorista.

En la misma línea, Fu, Ma, Ni y Cai (2017) presentaron un estudio donde consideran un

sistema híbrido descentralizado de ensamblaje push-pull, que consiste en un ensamblador, es

decir proveedores push, que tienden a ser más fuertes, y proveedores pull, que tienden a ser

más débiles en un escenario de oferta poco confiable y de demanda incierta. Ellos proponen un

mecanismo de consta de dos políticas, una de recompra entre los proveedores push y el

ensamblador, y otra de subsidios entre el ensamblador y los proveedores pull. Estas políticas

tienen como fin compartir el riesgo entre el proveedor, ensamblador y minorista, así como

obtener ganancias tanto para los proveedores push como los de pull, y también el incremento

24
de la confiabilidad del sistema para el ensamblador, reduciendo el riesgo de abastecimiento de

los componentes que sean requeridos para la producción.

En adición, Dong y Zhu (2007), investigan el efecto que tiene en el inventario los contratos

de dos precios al por mayor, y la asignación de ganancias en la cadena de suministro con un

único proveedor y minorista, lo cual dibuja la relación entre tres contratos de uso común los de

descuento por compra anticipada, push y pull. Estos autores de manera sorpresiva descubren,

por un lado, que algunos contratos por compra anticipada pueden ser beneficiados por push o

pull, y, por otro lado, un contrato push permite mayor eficiencia de la cadena de suministro.

3.3 El efecto push en una estrategia híbrida

La globalización, los cambios continuos en la demanda de los clientes y los avances

tecnológicos han provocado la necesidad de modelos y prácticas comerciales más completos y

actualizados (Oghazi, Fakhrai, Karlsson & Haftor, 2018), por ello en la presente investigación

se han encontrado estudios elaborados en los últimos diez años, relacionados a la

implementación de una estrategia híbrida en el proceso de producción de la cadena de

suministro como mejora de una estrategia push o pull, ejecutadas de forma independiente como

enfoque de producción.

Según los resultados obtenidos, una estrategia híbrida es mucho más eficiente, dado que

evita los riesgos de inventario de una estrategia push y el desabastecimiento y demora en la

estrategia pull, quedándose con los beneficios de ambas. Sin embargo, estas investigaciones

solo han sido aplicadas en cadenas de suministro de etapas múltiples.

Para Kim et al., (2012), “una estrategia push-pull es una de las estrategias de producción /

distribución de la cadena de suministro en el área de investigación del diseño de la cadena de

suministro” (p. 5651). Esta estrategia es utilizada cuando se requiere aplazar la personalización

25
de los productos a nivel de actividad, proceso, instalación o función comercial hasta que los

clientes realicen sus pedidos.

La estrategia híbrida push-pull presenta resultados benéficos, por los cuales se ha hecho

popular en los últimos años. No obstante, al igual que solo push, una estrategia híbrida no está

libre de riesgos, específicamente los de cumplimiento de tiempos de entrega, ello dependerá de

la ubicación estratégica donde se coloque el punto límite entre push y pull, es decir, donde

termina el proceso bajo una estrategia push y donde inicia el proceso bajo una estrategia pull

(Kim et al., 2012).

Sin embargo, Kim et al., (2012) presentaron en su investigación desarrollada en la industria

de semiconductores un nuevo enfoque en el diseño de su cadena de suministro, adaptando esta

a una estrategia híbrida push – pull con múltiples puntos de stock, desde el cual los clientes

pueden optar por los productos semielaborados (límite push) o terminados (push-pull). Con

esta estrategia llamada multipunto push-pull, los autores buscan obtener una cadena de

suministro exitosa, con la flexibilidad necesaria para responder al mercado y al mismo tiempo

reducir los riesgos de una demanda incierta.

En cuanto al trabajo de Mahapatra et al., (2012) ellos presentaron una cadena de suministro

de un producto único con instalaciones geográficamente lejanas una a la otra. Los involucrados

son una planta de fabricación, un almacén y minoristas; sus factores con la afectación de la

incertidumbre de la demanda y variabilidad de tiempos de entrega. En sus resultados

evidenciaron que una política híbrida push-pull funcionaria mejor que solo pull, pero su análisis

precisa que el rendimiento de la tasa de cumplimiento de pull es mejor que push-pull, esto

debido a que una política pull cuenta con stock base más elevado.

En la investigación de Fowler et al., (2019) se indicó que inicialmente se determinaba el

diseño de una cadena de suministro como push o pull. Estos autores demostraron de manera

cuantitativa el funcionamiento de su sistema de apoyo para la toma de decisiones en el diseño

26
de una estrategia híbrida para la cadena de suministro, ello con la finalidad de lograr una

integración entre el producto, proceso y el sistema organizacional de una empresa. Este estudio

tuvo como base teórica la investigación que presentó por Kim et al., (2012).

Así, Fowler et al., (2019), presentaron un modelo de mejora de la estrategia híbrida

introduciendo múltiples puntos de cumplimiento de la demanda. Lo anterior fue desarrollado

en una cadena de suministro de múltiples etapas con el objetivo de lograr una mayor eficiencia

en la gestión de tiempos de entrega.

27
4 ANÁLISIS Y RESULTADOS

En esta sección se revisarán los diferentes resultados obtenidos de las investigaciones más

relevantes que traten el efecto push y la gestión de riesgos en la administración de la cadena de

suministro.

El proceso analítico se realizó con la búsqueda de similitudes o controversias en los datos e

información que determinaron los diversos autores en sus investigaciones, y se realizó su

clasificación conforme a los temas desarrollados en la sección anterior.

4.1 El efecto push en la administración de la cadena de suministro

Tanto en las investigaciones de Coyle et al., (2013) como la de MacCarthy et al., (2016)

llegaron a la conclusión de que la administración de la cadena de suministro se ha encontrado

a lo largo de los años en una constante evolución impulsada por las fuerzas de cambio del

entorno. En ese sentido, investigaciones como la de Truong et al. (2016) proponen modelos de

mejora, estos autores enfocan su estudio a la integración de la calidad y gestión de la cadena

de suministro, con lo cual se busca eliminar o reducir las brechas existentes como la falta de

flujo de información, un elemento clave para alcanzar que todos los componentes y actividades

de una cadena de suministro se coordinen y sincronicen de manera efectiva y que.

Al respecto Ali, Boylan y Syntetos (2012) mencionaron que el flujo de información influye

en un adecuado pronóstico de demanda, además, también afirmaron que con ello es posible

conocer en tiempo real las necesidades de los clientes y desarrollar una rápida capacidad de

respuesta. Sin embargo, antes es necesario determinar en una primera fase el diseño de la

cadena de suministro y la estrategia operativa a desarrollar, para luego en una segunda fase

establecer precios, mercados, pronósticos de demanda, debiendo este último considerar

factores como la incertidumbre, además de la capacidad y flexibilidad de la cadena de

suministro, según Chopra y Meindl (2013) y Mahapatra et al., (2012).

28
 En este sentido, Mahapatra et al., (2012) y Yang et al., (2018), convienen en que en una

estrategia push el producto es impulsado al cliente, y las cantidades de producción o

comercialización son a base de pronósticos de demanda, lo que, de no corresponder la cantidad

ofertada a la demandada por el mercado, conlleva el riesgo de elevados costos por

acumulaciones de inventarios. En la misma línea, Kim et al., (2012) y Fowler et al., (2019)

indican que la producción bajo un efecto push es de acuerdo con pronósticos de demanda y

almacenamiento de productos, cuyo beneficio radica en mantener una respuesta rápida y

mejorando el servicio al cliente, también tiende a presentar elevados costos de inventarios por

su misma naturaleza de operación.

Como es posible apreciar, dos aspectos relevantes en el desarrollo de una estrategia push,

son el pronóstico de la demanda y la política de inventarios, factores que dependerán del

resultado del rendimiento o del éxito de una cadena de suministro, puesto que para un adecuado

control de inventarios es indispensable un pronóstico acertado de demanda (Ali et al., 2012).

La eficiencia de estos dos factores permitirá el rendimiento de la cadena de suministro con una

producción anticipada, es decir, bajo un efecto push, ya que junto con el esfuerzo de ventas y

acciones de marketing es posible reducir la obsolescencia de los productos y costos por

pérdidas.

4.2 Efecto push y la gestión de riesgos

Muchos estudiosos de la gestión de riesgo afirman que los riesgos amenazan la efectividad

y el rendimiento de cadena de suministro y obstaculizan su crecimiento. Tummala et al., (2011)

y Adebola et al., (2018) concuerdan en que las empresas necesitan comprender las

interdependencias de la cadena de suministro, identificar los posibles factores de riesgo, sus

probabilidades, consecuencias y severidades. Los planes de acción de gestión de riesgos

29
pueden entonces desarrollarse para evitar preferiblemente los riesgos identificados o, si no es

posible, al menos mitigarlos, contenerlos y controlarlos.

Sin embargo, a menudo es bastante difícil para las empresas identificar de dónde se originan

exactamente las fuentes principales de exposición al riesgo y, por lo tanto, hacer que el proceso

de identificación de riesgos sea cada vez más exigente (Pournader et al., 2016). Los resultados

del estudio realizado muestran que los riesgos de la cadena de suministro se evitan mejor

cuando las partes involucradas son responsables de su naturaleza y sus consecuencias. Además,

también muestra que el nivel de experiencia del empleado determina su nivel de conciencia del

riesgo de la cadena de suministro y no básicamente el nivel organizacional Adebola et al.,

(2018).

Sobre este criterio los investigadores nos ayudan a entender que existe una contradicción

entre el objetivo principal de la gestión de riesgo y lo que la planificación busca a través de un

enfoque push. Por un lado, se busca evitar cualquier riesgo o interrupción que pueda ocasionar

la vulnerabilidad de la cadena de suministro, como el riesgo por acumulación de inventarios; y

por el otro lado, tenemos al efecto push, que necesita de inventarios para atender al pronóstico

de la demanda. Según Muñoz (2009), en administración de operaciones los inventarios tienen

la finalidad primordial de atender a la demanda y, de esa manera, asegurar la continuidad de

las operaciones de la empresa. Una estrategia para enfrentar las fluctuaciones de la demanda

de los productos, sin tener que invertir en capacidad de producción para los períodos de

demanda alta, consiste en producir exceso durante los periodos bajos y almacenar en

inventarios excedentes de producción para lograr satisfacer la demanda próxima.

Los hallazgos obtenidos de este estudio se sumarán al conocimiento existente y también

justificarán el hecho de que la gestión eficaz y eficiente del riesgo de la cadena de suministro

se ve favorecida mejor a través de la conciencia de estos riesgos y la aplicación de medidas

preventivas.

30
 Finalmente, además de los riesgos, existen numerosos factores que afectan el rendimiento

de la cadena de suministro que no se consideraron en este estudio. Si bien los riesgos tienen

efectos negativos en el rendimiento de la cadena, otros factores y las prácticas de gestión de la

cadena tienen efectos positivos en el rendimiento. La investigación futura debería validar el

mecanismo del efecto de push en términos de aplicar innovación y prácticas de gestión de

riesgos en la cadena de suministro (Truong & Hara, 2018).

Tabla 1. Gestión de riesgos de la estrategia push, pull e híbrida en el canal de distribución

Estrategia Concepto Referencias Beneficios Contras

Push El proveedor Chiou, Wu y La fortaleza de Si la marca del

empuja su Chuang su marca fabricante esta
producto al (2010). puede afectar mejor posicionada,
minorista a positivamente esta estrategia no
través de mejores Zhang, C, Fang, su estrategia funcionara.
ofertas por Yang y Zhang, para que el
cantidad X. (2018). fabricante
decida adquirir
sus
componentes
Pull El proveedor Chiou, Wu y El marketing Si la lealtad a la
ejerce fuerza de Chuang aplicado al marca del
extracción a (2010). consumidor fabricante es
través del presiona al elevada, esta
marketing para Zhang, C, Fang, fabricante a estrategia no
que los Yang y Zhang, elegir al funcionara.
consumidores X. (2018). proveedor de
incrementen sus componentes.
pedidos al
minorista.

Híbrida Se hace uso de Chiou, Wu y Dependerá de Dependerá de la

ambas Chuang la imagen de imagen de la
estrategias, (2010). la marca. marca.
empujar el
producto hacia el Zhang, C, Fang,
minorista y Yang y Zhang,
posicionar el X. (2018).
producto en el
mercado para
que el
consumidor lo
elija.

31
Fuente: elaboración propia

Tabla 2. Gestión de riesgos de la estrategia push, pull e híbrida del inventario en el canal

Estrategia Concepto Referencias Beneficios Contras

Push El proveedor Davis et al., No asume El minorista asume

entrega la (2013). riesgo de todo el riesgo de
cantidad inventario. inventario
pactada de Fu et al.,
acuerdo con lo (2017).
pronosticado,
sin importar la Dong y Zhu
necesidad del (2007).
minorista.

Pull El minorista se Davis et al., El proveedor Existe riesgo de

abastece con el (2013). asume todo el desabastecimiento
proveedor a riesgo de del suministro.
medida que le Fu e tal., inventario.
sea necesario. (2017).

Dong y Zhu
(2007).

Híbrida El riesgo es Davis et al., Incremento de Dependerá del

compartido (2013). la confiabilidad grado de
entre el del sistema, confiabilidad de la
proveedor y Fu et al., reduciendo el relación entre
minorista (2017). riesgo de proveedor y
Dong y Zhu abastecimiento. minorista.
(2007).

Fuente: elaboración propia

4.3 Efecto push en una estrategia híbrida push-pull

Los investigadores Kim et al., (2012) determinaron en su investigación que el marco de la

estrategia híbrida multipunto presentada puede ser aplicada a cualquier sector o industria cuya

cadena de suministro tenga un proceso en serie en el cual el producto cruza varias etapas de

transformación.

32
 Por otro lado, Mahapatra et al., (2012) precisaron que la ventaja de una estrategia pull e

híbrida es relativa al nivel y tipo de incertidumbre, y a la política de control de inventario y

evaluación del desempeño, es por ello que sus resultados no son concordantes con el análisis

de su investigación, ya que la consideración de los factores de incertidumbre de la demanda y

la variabilidad en el tiempo de entrega son claves para determinar la eficiencia de la estrategia

operativa.

Sin embargo, en el modelo presentado por Fowler et al., (2019), existen alcances a

considerar en el diseño de una cadena de suministro híbrida. Principalmente, es necesario un

profundo análisis para determinar la ubicación del límite push-pull, debido a que este punto de

transición debe encontrarse en un lugar de la cadena donde no se sacrifique el servicio al cliente

y se considere el tiempo máximo de entrega que el cliente esté dispuesto a esperar por el

producto, pues, de no hacerlo, se puede caer en perdida de ventas y de clientes, falta de

credibilidad en el mercado, descuentos por demora, entre otros, escenarios que perjudicarían

el rendimiento de la cadena de suministro.

Por ello, estos autores muestran en su modelo la forma adecuada para pasar de una cadena

convencional hibrida push-pull a una híbrida multipunto, que es agregar más puntos de

cumplimiento desde la ubicación de inventario más cercana a los clientes e ir hacia el comienzo

de la cadena de suministro, así se logra un alto servicio al cliente, tiempos de entrega rápidos

y confiabilidad en la disponibilidad de stock.

Tabla 3. Estrategias de enfoque de producción en administración de la cadena de suministro

Estrategia Concepto Referencias Beneficios Contras

Push Establece que la Mahapatra et Permite una El inventario puede

producción sea al., (2012). respuesta acumularse sin
de acuerdo con rápida al limitaciones,
pronósticos y se Yang et al., cliente, debido a la
almacenen como (2018). liderando en incongruencia entre
productos costos de la cantidad de la
terminados. Fowler et al., servicio oferta y la
(2019). demanda.

33
 Estrategia Concepto Referencias Beneficios Contras

Pull Condiciona la Mahapatra et Elimina el No se cuenta con

producción a los al., (2012). riesgo de productos
pedidos de obsolescencia terminados
clientes, Fowler et al., del inventario, almacenados, lo
eliminando (2019). maneja un que perjudica una
inventarios de stock de respuesta rápida al
productos seguridad. cliente y los costos
terminados. de servicio.
Híbrida Nuevo enfoque Mahapatra et Costos de Investiga solo en
de diseño de la al., (2012). inventario cadenas de
cadena de reducidos, suministro de
suministro que Kim et al., mayor etapas múltiples
comprende una (2012). flexibilidad de que impliquen un
estrategia híbrida adaptarse a los proceso de
que puede Fowler et al., cambios del producción en
incorporar (2019). mercado. industrias con alta
múltiples puntos personalización.
pull, además del
límite de push.

Fuente: elaboración propia

34
5 CONCLUSIONES Y DISCUSIÓN

La investigación realizada presenta las diversas posturas respecto al efecto push en la gestión

de riesgos de la cadena de suministro y expone las controversias encontradas en los temas que

se involucran en el estudio.

En primer lugar, la estrategia push es determinada en el diseño de la cadena de suministro,

puesto que es de donde nacen los lineamientos a seguir en las etapas de planeamiento y

operación. La estrategia push enfoca la producción con base en pronósticos e inventarios de

productos y lidera en costos de servicios al contar con disponibilidad inmediata del producto

para el cliente final, pero también presenta mayores costos de inventarios en almacén. La

eficiencia del efecto push está determinada por dos factores, pronósticos de demanda y gestión

de inventarios, los cuales presentan un alto nivel de dependencia y relatividad. Un pronóstico

de demanda erróneo puede causar elevados costos de inventarios, obsolescencia de productos,

y poner en riesgo la rentabilidad de toda la cadena de suministro.

En segundo lugar, todos los procesos y actividades de la cadena de suministros están

expuestos a riesgos, cuya identificación, clasificación y control es posible de gestionar para

lograr preverlos y mitigarlos. El efecto push y la gestión de riesgos muestran contradicción, la

estrategia push requiere de pronósticos de demanda e inventarios de productos terminados para

ser empujados al mercado, mientras que la gestión de riesgos busca evitar cualquier

interrupción en la cadena de suministro que afecten su rendimiento, como pronósticos de

demanda erróneos o la acumulación de inventarios.

En tercer lugar, si bien en el diseño de una cadena de suministro se define si la estrategia a

seguir será push o pull, es posible también que, por cambios del entorno interno y externo de

la empresa, esta tenga la necesidad de adaptar la estrategia desarrollada en su cadena de

suministro. Lo que inicialmente se planteó como una cadena de suministro push o de empuje,

que facilita las economías de escala, puede pasar en un determinado punto a una cadena de

35
suministro pull o de atracción, en la cual el cliente final activa la cadena a través de sus pedidos.

En este punto de conversión de push a pull, también llamado “punto de desacoplamiento”, es

donde se plantean las acciones estratégicas para los inventarios, de tal manera que el producto

tenga la disponibilidad requerida por el cliente final, y a la vez evitar acumulaciones de

inventario.

De lo expuesto, se puede observar el comportamiento del efecto push en la administración

de la cadena de suministro, gestión de riesgos y su actuación como parte de una estrategia

híbrida, cuya dirección se enfoca en pronósticos de la demanda, incertidumbre de la demanda,

control de inventarios y cumplimiento de tiempos de entrega. Sin embargo, no existe un estudio

que englobe de manera conjunta la estrategia push desarrollada en varios macroprocesos de la

cadena de suministro.

En consecuencia, se propone como futura línea de investigación realizar un estudio de una

empresa del país a fin de determinar su comportamiento y las estrategias que aplica en cada

uno de los macroprocesos de la cadena de suministros donde podría intervenir la estrategia

push. Asimismo, también sería interesante el desarrollo de una investigación que involucre la

aplicación de una estrategia híbrida en los procesos de producción / distribución en toda la

cadena de suministro de una empresa, es decir, desde el aprovisionamiento de materia prima,

la producción y los canales de distribución.

36
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40
7 ANEXOS

Anexo 1. Revisión bibliografía

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Anexo 2. Matriz 1

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46
Anexo 3. Matriz 2

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48
Anexo 4. Matriz 3

49
Anexo 5. Matriz 4

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