Libro Planeación Estratégica

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS
HUMANOS
2021
Professor
MYNOR ZUÑIGA
UNIVERSIDAD GALILEO
BUSINESS MANAGEMENT
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ISBN-13: 9781307709223
ISBN-10: 1307709222
Contents
Prefacio............v
Planeación estratégica de la gestión del talento humano............vii
Credits............1
i¡¡
Gestión del talento humano.5th Edición V
-♦ Prefacio
Hablar de la gestlón del talento humano es hablar de

manejan los negocios de las empresas, varía en muchas
gen te, de nosotros mismos, del componente humano de
dimensiones. Esa variación depende en gran medida de
las organizaciones, de cultura y mentalidad, de
los principios, las políticas y los procesos que aplican las
inteügencia, creatividad, energía y vitalidad, de acción y
organizaciones para lidfar con las personas en sus activi
proactividad. La gestión del talento humano es una de las
dades. Y todo depende de las personas que se
áreasque han pasado más rápidamente por cambios
transforman en verdaderos talentos que orquestan toda la
tangibles y profundas transformaciones en años recientes,
pero no solo en aspec actividad organizacional.
tos tangibles y concretos, sino principalmente en sus as En muchas organizaciones antes se hablaba de rela
ciones industriales, una visión burocratizada que venía
pectos conceptuales e intangibles. Hoy, la visión que se
de finales de la Revolución Industrial y que tuvo gran
tiene del área es totalmente diferente de su
co1úiguración tradicional, cuando recibía el nombrede auge en la décadade 1950. A continuación se hablaba de
Recursos Huma admi nistración de recursos humanos, una visión más
nos (RH). Han cambiado muchas cosas. El objetivo cen dinámica y más generalista, la cual predonúnó hasta
tral de este libro es mostrar las nuevas características y el 1990. Más ade lante vino la administración de personas,
nuevo perfil de tan gratificante área de actividad. La ges con un enfoque que tiende a personalizar y a visualizara
tión del talento humano ha sido la responsable de la las personas como seres humanos y dotados de
e.xce lencia de las organizaciones exitosas y de aportar el habilidades y capacidades intelectuales, pero que seguía
capital intelectual que simboliza sobre todo la siendo jerárquica e imposi tiva. Después se habló de
importancia del factor humano en la Era de la administrar con las personas para señalar que toda
Información, principalmente ahora que estarnos organización es impulsada por sus colaboradores, los
ingresando a la Era del Conocimiento y la Era Digital, y a grupos de interés internos que entiende más de ella, de
la Revolución 4.0, la cual viene con gran fuerza. sus actividades, de sus negociosy de su fu turo. El
Con la globalización de los negocios, el intenso enfoque de la tendencia que existe hoy va mucho más
desa rrollo tecnológico, el fuerte impacto de los cambios allá: ahora se habla de gestión del talento humano. Esto
y las transformaciones está surgiendo un elocuente representa una visión nueva y más amplia de las per
descubri miento en la mayor parte de las organizaciones: sonas, no solo corno un simple recurso organizacional, un
la gran diferencia y la principal ventaja competitiva de la objeto servil o un sujeto pasivo del proceso productivo,
empre sa se derivan de los talentos que trabajan en ella, si no fundamentalmente como uno que provoca
del co nocimiento, las habilidades y las competencias que decisiones, emprende acciones, crea innovación y
po seen y del enorme valor que continuamente agregan al agrega valor en las organizaciones. Más que eso, como
negocio. La tecnología ayuda mucho, pero también preci un agente activo y proactivo que da vida y dinamismo a
sa del talento humano para llevarla adelante. Los talentos la organización y que está dotado de inteligencia: la
son los que mantienen y conservan el strrtu quo que habilidad humana más grande, avanzada y compleja. En
existe y ellos, y solo ellos, son los que generan y fortalecen ese contexto, los talen tos proporcionan competencias y,
la imaginación, la creatividad y la innovación y lo que habrá con ellas, la ventaja competitiva que asegura la
de ser.Los talentos son los que imaginan, crean, innovan, competitividady lasostenibili dad del negocio. Con esa
producen, venden, atienden al cliente, toman decisiones, visión intentaremos abordar este libro. En esa increíble
lideran, motivan, comunican, supervisan, administran y transición, bautizaremos las nuevas tendencias que se
dirigen los negocios de las organizaciones. Incluso diri están presentando en el área de Recursos Humanos de las
gen a otros talentos. organizaciones con el nombre de Gestión del Talento
Si bien las organizaciones no han sido creadas solo Humano. Mucha agua está co rriendo por debajodel
para tener personas, está el hecho de que no existen orga puente. El mantra de hoy es ctúdar intensamente al
nizaciones sin la presencia de personas. En el fondo, las capital humano y engancharlo en la orga nización. Esle
organizaciones son conjuntos sistémicos e integrados de constituye el factor fundamental para el éxitode las
personas. Al hablar de organizaciones, necesariamente organizaciones y ademáses el elemento esencial del capital
hablamos de las personas que las crean y representan, intelectual de las organizacionesque les asegura la
que les dan vida y les proporcionan inteligencia, y que creación de valor y riqueza, y el valor de la organización
les imprimen una personalidad propia. El modo en que en el mercado. Por eso estarnos ingresando en la nueva
las personas se comportan, deciden, actúan, trabajan, era de la gestión humana estratégica y holística.
ejecu tan y mejoran sus actividades, atienden a los
clientes, y JOALBERTOCHIAVENATO
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DERECURSOS HUMANOS
v
Gestión deltalento humano. 5thEdición
vil
Planeación estratégica
3
CAPÍTULO
de la gestión del
talento humano
Objetivos de aprendizaje ,. Objetivos organizaclonales

Al concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz ., Modelos de la planeación táctica de la GTH
de: ., Modelos de la planeación operacional de la GTH
., Definir los conceptos de misión, visión, objetivos y
., Factores que intervienen en la planeación operacional
es
delaGTH
trategia organizacionales.
., Niveles de actuación de la gestión del talento
., Comprender los diversos modos de planeación de la
humano
fuerza de trabajo.
., Definir los índices de absentismo y de rotación de
personal. Contenido en QR
Lo que verá a continuación:
•
,. Estrategia organizacíonal El lector encontrará una exposición
,. Planeación estratégica de la gestión del talentohumano. más detallada sobre diversos temas
del capítulo en el siguiente vínculo.
., Planeación estratégica de la GTH basada en compe-
tencias [i] . .
., Misión organizacional
., Visión de futuro
clientes. El contacto entre la empresa y el cliente

Mainframe casi siempre ocurrepor intermediación de un
Mainframe Electrónica pasó por un enorme apremio en la colaborador que sirve de enlace. La mejor de las
época en que estaba en plenoproceso de redefinir sus pro intenciones de la empresa no tiene valor alguno si
ductos y mercados. Marina Freitas, la presidenta de la em no hay personas capaces de Interactuar con los
presa, después de variastentaUvasquiere conseguir clientes y de propor cionarles satisfacción.
quesus colaboradores se enfoquen en tres propósitos 3. El tercer propósito, el crecimiento sostenido de la or
fundamenta les; mejorar la calidad de los productos. ganización, se logra en función del crecimiento del
optimizar los seNi cios a la clientela y registrar un talento de los colaboradores actuales y no porque
crecimiento sostenido de largo plazo. Con esto en mente, crezca el número de personas que trabajan en la orga
Marina llamó a Pedro Dia mante. el director de RRHH. para
nización. El crecimiento del conocimiento está sustitu
intercambiar ideas respecto de los tres propósitos que
yendo al crecimiento físico y material. Las inversiones
deseaba alcanzar. Tras escucharla conatención, Pedro
financieras o tecnológicas en la empresa no tienen
destacó los aspectos siguientes:
valor alguno sí no hay personas bien preparadas y ca
1. En cuanto al primer propósito, la calidad de los pro paces de agregar valor a la organización a través de
ductos,Pedro señaló que,sobre todo,la calidad es soluciones creativas e innovadoras y de hacer que
un estado de ánimo de las personas. La calidad está esas Inversiones sean rentables y atractivas.
mu cho más en las personas que en la tecnología
Para Pedro, el secreto radica en la manera de interactuar
que utiliza la organización, porque ellas son las que
la operan y la aplican. la mejor de las tecnologías conlas personas.Marina estuvo de acuerdo conPedro y,
no con la nueva perspectiva en mente, consideró que sería
tiene valor alguno si no hay personas capaces de más conveniente pensar un poco más al respecto. La
uti lizarla y aplicarla debidamente. preocu pación de Pedro le había abierto otra perspectiva,
2. En cuanto al segundo propósito. los servicios a la una visión humanística de la empresa.
clientela, Pedro señaló que las personas son las
que ofrecen servicios cuando tienen contacto con
los
viii PLANEAOÓN ESTRATÉGICA DERECURSOS HUMANOS
Capítulo 3 Planeación eSlratégica de la gestión del talentohumano
La. cmpTcsa.. no existen en el vacío y el azar no dicta

diante las operacione. que dcll<'lrrolla. Ln estrategia Clóta
su funcionamiento.Todas viven en un ambiente
blcce prioridade, y plílncs, t., planeación c lralégica, pa
compuesto por otras organizaciones y se deben planear
ra lograr esos objelivos. Sin embargo, para conseguirlo,
de forma anticipada con el propósito de onentar su.s
la organización debe saber exactamente lo que posee en
actividades futuras hacia los objetivos que se han términos de recursos y competencias (cuáles son sus
definido previa mente. Funcionan como sistemns abiertos puntos fuertes y débiles) y. pnra alimentar su conoci
que operan mecanismos de cooperación y de miento cstratt:gico, también debe .saber lo que existe en
competencia con otras organu.aciones En u intcrncción el ambiente C'Xlerno que la C'nvuelve (oportunidades de
0-m el entorno dependen de otras organizaciones para negocios, amenazas y restricciones). Como la estrategia
obtener insumos y compe tencias y luchan contra olras organizacional abarca un plazoextenso es importante sa
para mantener sus territo rios v mercados. Dentro de este ber cómo se desarrollorán ella y su ambiente de
intrincado yeterno1uego organizacional, la colaboración
negocios dentro de ese horizonte Íllturo y cómo se
y la competición giran una en torno de la otra. Todo proyectnrán a lo largo del tiempo. De ahí, la necesidnd de
estrategia debe ser pla neado de modo que cubro todos imaginar es cenarios por venirque permitan visuali7ar
los aspecto del compor tamk'Tlto de las organiJ'.acioncs, cómo se com portaran mas adelante los factores mternos
dc dt' u formulación, implementación y ejernción hasta
y externos que la constituyen y la rodean. La decisión
que, con el tran5curso del tiempo, se alcancen los respecto de las distintas alternativas cstratégicns del
resultados deseados. Por tan to, conocer la estrategia
futuro se toma en función de tocios esos elementos, es
organizadonal es fundamental para saber cómo manejar
decir, se elige una. Es como apostnr a un e:;cenario
la gestión del talento humano (GTll). fuluTO esperado. Esa cleccitm es la base para hacer la
planeación estratégi ca (el plan maestro de la
organización que esta por enci ma de todos los planes)
Estrategia organizacional para alcanzar los objetivos de largo y medfano pla2os tan
bien como sen posible. Por tanto, el plan maC?stro
La estrategia organizacional es el mecanismo mediante debeser implementado y complC? mentado con una
el cual la organización internctüa con su contexto am
compleja l.! tructura d1;1previsiune, sobre la idoneidad
biental para realiznr su misión y su visión de futuro, de la arqu1teclura y de la cultura orga nizaclonales, la
alcanzar sui. objchvos a largo plazo y garanti7.ar su com preparación de todos los medios necesa rios para alcanzar
petitividad y sustentabilidad. Por tanto, desarrolla sus los múltiples objetivos estratégicos, tácticos y
actividades y satisface lo, requisitos de lodos sus operacionales n lo lnrgo del tiempo, lo cunl involucra a
publicas estratégicos (stakeholders). La estrategia define toda Inoq miz:lción y a u.,;unidades funcionales
el com portamiento de la organización y de sus (marketing, finanz,;_¡s, producción, operaciones y GTH).
actividades en un mundo cambiante, volátil, dinámico, Una ve.r,que todo e tá preparado, el paso siguientr es
complejo, am biguo y competitivo. eje cutar la estrategia organizacional, darle seguimiento y
evaluar los resultados en comparación con los objetivos
Estrategia organizacional
pretendidos.
Peter Drucker' sugiere que una buena estrategia orga La estrategia de b organuación e refiere al compor
nizacional debe responder cuatro preguntas básicas: tamiento global e integrado de la empresa en relación
con su entorno. La estrategia significa cambio
l. ¿Cuál es el negocio de la organización? (A cmíl
organizado: un patrón de comportamiento holístico y
segmento del mercado atiende). sistémico en rela ción con el mundo de negocios que la
2. ¿Que es lo que realmente vende? (Cuál es su pro Cl.l'cunda y donde opera. Ln estrotcgia organi:z.'ltiva
ducto o scr\'icio). involucrn los siguientes aspectos fundamentalel>:i
3. ¿Cuál es su pLiblico-meta? (Cuál essu punto
focal). 1, La defi11e el 11i'vtl i11st/h,cio11al de la organización, con la
4. ¿Cuál es su diferencial competitivo? (Cuál es su amplia partidpación de todos los demás niveles y
vcntoja compctitillcl). la negodnc:ión de lo intereses y lo objetivos involu
crados.
La estrategia organizacional es la manera que usa la 2. Se proyecta para el largo plazo y define el fuluro y el
orga nización para definir su misión y su V!Sión de destino de laorganización. En este sentido, abarca la
futuro. Así, despliega su visión futurista en forma de los misión, se enfoca en la ,jsión de la organización y
objetivos de largo, mediano y corto plazos que pretende hoce hincapié en sus ob¡etill()s de largo plazo.
..
akanzar me-
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Sc<<&tlode ,n Mud<J o Riode Jo•e•o Z<lhor
be
Gestión del talento humano. 5th Edición
Estrategia organizacional (_ 57
3. Involucra n todnla empresa con e.l fin de obtener

efectos sinérgicos. Esto significa que la estrategia es Para conocer mas sobre este tema. véase
un con junto de esfuerzos convergentes, coordinados • ¿Quién aplica la estrategia organizacional?".
e inte grados que tienen por objeto generar
resultados apa lancados y globales. Se despliega en
una cascada de tácticas, y cada una de ellas, en una
cascada de opera ciones. La estrategia no es la swna table para poder amoldarse a todos los cambios y las
de las tácticas de partamentales o de sus transformaciones que tienen lugar externa e
operaciones. Es mucho más que eso. Para obtener internamente. Eso significa que requerirá una constante
sinergia, la estrategia debe ser global y total, y no reevaluación y adecuación para amoldarla a las nuevas
solo un conjunto de acciones aisla das y demandas que surgen intempestivamente en el escenario
fragmentadas. cambiante en el cual opera (figura 3.2).
4. Es un mecanismo de nprn1dizaje org1111i211cio11al, por me La estrategia organizacional representa la manera
dio del cual la empresa aprende con base en la reali en que la empresa se comporta frente al ambiente que
mentación derivada de los errores y los aciertos de la circunda, aprovechando las oportunidades
sus decisiones y acciones globales. La organización potenciales del entorno y neutralizando las posibles
no es la que aprende, sino las personas que partici amenazas que rondan sus negocios. E.s puro juego de
pan en ella y que utilizan su bagaje de cintura y manio bras rápidas y ágiles. Además de ello,
conocimientos y competencias (figura 3.1). la estrategia orga nizacional tiene sus derivaciones:
refleja la forma en que la empresa procura maximizar
Sin embargo, el mundo de los negocios no permanece
es tático en espera de que la organización tome sus sus fuerzas reales y potenciales y minimizar sus
previsiones estratégicas. Como todo cambia en el debilidades reales y po tenciales.
exterior, y lo ha ce con increible rapidez, la planeación Como la planeación estratégica involucra a la
estratégica (que por lo general abarca un periodo de uno organi zación como un todo sistémico y holístico, cada
a cinco años, dependiendo de la actividad de cada una de las áreas funcionales de la empresa, marketing,
organización y de su propósito y objetivos) debeser lo finanzas, pro- ducción, operaciones, CTH y/o cada
bastante flexíble y adap- unidad estratégica de
Misión ¿Qué somos?
1 ¿Hacia dónde
Visión
queremos ir?
l
Objetivos
organlzacionales
¿Qué hay en ¿Qué tenemos
el en la empresa?
entorno?
Análisis de la
Análisis del entorno
organltaclón
\
¿Qué oportunidades
/
¿Qué fuerzas y
y amenazas existen debilidades tenemos
en et entorno? en la organización?
\/
Estrategia organlzaclonal
¿Qué deberíamos
hacer?
♦ Figura 3.1 Formulación de la estrategia organizacional.1
f>
' Chiavenato. l. (2015) CompottomentoOrganizoclonol. Baruer SP:Manole.
PLANEACIÓN ESTRA GICA DE RECURSOS HUMANOS
X
Capítulo 3 Planeacion estrategica de la gestión del talento humano
Objetivos estratégicos
de la organización
Conocimiento
Conocimiento
organizacional externo
organizacionalinterno
Estrategia
organizaclonal
Estrategia de la gestión
Estrategia de Estrategia de Es1rategia de
del talento humano
marketing finanzas producción/operaciones
Ecosistema de apoyo
Ejecución
Evaluación del desempello

organlzacional
Resultados
t Agura 3.2 Los fundamentos básicos de la estrategia organizacional.
negocios, debe elaborar su propia planeación estratégica

las operaciones de la organización. Implica mucho
como parte integral del proceso a efecto de consolidar la
más que eso. Comienza con la definición de su misión
realización de los objetivos organizacionales prioritarios.
y vi sión, así como la de los objetivos estratégicos que
Por tanto, los objetivosde cada área funcional tendrán
se pre tenden alcanzar, y requiere el manejo de las
que coincidir con los objetivos organizacionales y estar
competencias disponibles y las que se necesitarán para
subor dinados a ellos. Cada plan estratégico de la GTH o
lograr el éxito organizacional. También implica crear
de otra área cualquiera debe estar subordinado al plan
un clima y una cultura corporativos favorables con el
estratégico organizacional (figura 3.3).
fin de lograr los objetivos, para elaborar una
arquitectura organizacional adecuada, para implantar
Las ramificaciones de la estrategia el estilo de gestión y para con figurar el trabajo,
además de incentivos por haber alcan zado los
La estrategia debeser planeada con anticipación y es
preci so entenderla como un emprendimiento de largo objetivos y una plataforma que permita a los
ejecutivos, como gerentes de personas, trabajar adecuada
plazo. Es una ventana que mira hacia el futuro del
mente con sus equipos. En resumen, se encarga de
negocio. Re quiere una cuidadosa planeación estratégica
para entrar en acción; en general, se desdobla en planes crear un ecosistema integrado (contenido) y una
tácticos y es tos en planes operacionales, como en la mezcla de ta lentos dotados de competencias que
figura 3.4.4 trabajarán en ese ecosistema.
La eslrategia de la GTH forma parte integral de la
estrategia organizacional y debe cubrir múltiples
Planeación estratégica de objeti vos de orden estratégico, táctico (inclusive
la gestión del talento humano políticas y directrices) y operacional (inclusive las
mejores prácti cas) debidamente integrados entre sí,
La planeación estratégica de la GTH no se restringe a la como se presenta la figura 3.5.
cantidad de personas que se necesitan para llevar a cabo Para que la GTI-1contribuya directao indirectamente
al negocio de la organización debe contar con un plan es
tratégico que intrínsecamente se ciña al plan estratégico
ft de la empresa. Por tanto, la planeación estratégica de la
• Chlovenato, I.& Saplro, A.(2016Plonejomenro Estrotiglco: Do lntení60 oo GTH debe estar subordinada a la planeación estratégica
Resultado.Rio de Jane1,o: Elsev,er/Compus.
de la organi7..ación y formar partede un conjunto integrado
Planeac1ón estrategica de la gestion del 1alento humano ( 59
Misión de la organiz,acion lo que somos
Diseño
organizacional
(estructura)
Visión de futuro Lo que queremos ser
Organlzaclón de trabajo
N111eles jerárquicos Cultura
Autoridad organlzaclonal
(dinámica)
Valores y
principios
Comportamientos
Responsabilidad Relaciones Cómo hacerlo
Actitudes
Procesos organlzaclonales
Tareas y actividades
Metas individuales y grupales Oué hacer
l
Objetivos organlzaclonales A dónde llegar
t Figura 3.3 Ecosistema de la estrategia empresarial.•
de previsiones de largo plazo para llevarla a cabo. Tam

1. Priorizar un planteamiento que abarque la actividad
bién debe tomar en cuenta los planes estratégicos de las
de la organización. O sea, cuáles son sus objetivos
demás áreas funcionales de la empresa a fin de poder
prioritarios (eslratégicos, tácticos y operacionales),
con tribuir con acciones que las ayuden a alcanzar sus
sus directrices básicas, las ventajas competitivas que
propios objetivos específicos, además de cooperar para
marcarán la diferencia competitiva de la
que se al cancen los objetivos estratégicos de la
organización y cómo ofrecerá competencias y
organización.
desempeño humanos, así como valor a todos los
La planeación estratégica de la GTH requiere varias
públicos estratégicos involu crados directa o
etapas integradas:
indirectamente en sus actividades.
Niveles de la Extensión
Ptaneaclón Contenido Amplitud de
acción organltadón de tiempo
Macroonentado
Genérico y Largoplazo
lnstlruclonal ES1ratéglca Aborda a la empresa
sintelico (varios años)
como un todo
Aborda por separado

Menos genérico y Mediano plazo
Intermedio Táctica cada unidad de la empresa
más detallado (anual)
o conjunto de recursos
Cortoplazo Mlcroorientado
Detallado y
Operacional Operacional (meses o Aborda de forma
analftlco
semanas) aislada cada tarea u operación
♦ Figura 3.4 Planeación en los tres níveles de la empresa.•

• Chlavenalo, l. (2016). lnlrod1J1;6o o Tcorlo Gcral do Admlnl<rrar;ao (p. 225).
Baruen, SP- Manole
• Chl8""nato. 2015.Comportaroe11to 0/gcmlzoclonal.
xi
xll
PLANEACIÓN ESTRArtGICADE RECURSOS HUMANOS
.. Capítulo 3 Planeación estratégica de la gestión del talento humano
Consejo de adminis1ración Negocio de ta organización

Intereses de los stokeholders Objetivos organizacionales
Estrategia organlzaclonal Misión y visión organlzacionales
Estrategia de la gestión del talento humano
Incorporar Comprometer Utilizar

talentos talentos talentos Desarrollar Recompensar Vigilar
" talentos
,1
talentos
,1
taten1os
Estrategias de:
Atracción Mejor lugar para "" Solidaridad " Conocimientos
""
Participación "
: : Proceso de decisión
Preferencia trabajar
" Carrera " Habilidades
"" Compromiso • Datos e Información
" Actitudes Molivación : AnáUsts predictivos
Marca Atractivo
" Productividad
" "
Imagen
Reputación
Ponerse la
camiseta "
Eficacia
ProductMdad ""
Competencias
Liderazgo
Entusiasmo
Emoción ' Indicadores y
parámetros
Compromiso
" ""
J'
"
"
Tácticas y políticas de:
"" "
Act1v1dades Cultura " Arquttectura Aprendizaje " Participación en Sistema de
Suministro de organizacional "" organlzacional
"
organizacional tos resultados información
talentos
Propuesta de
Empoderamtento , •
Clima
Equipos
Administración
" Gestion del
conocimiento
Participación en
el negocio
' Sistema de apoyo
a decisiones
valor organlzacionat
""
del desempeño
" Unl\lersldad Bono de corto ' Tecnología de ta
Jornada de Jornada del Orientación corporativa 11 plazo información
""
candidato colaborador
"" " Realimentación
""" Coochlng " Bono de largo Oig1tallzación
Mentoring " plazo Reafimentación

" I' " 1
11
Mejores prácticas de:
Reclutamiento Higiene y ' Disello del trabajo : Capaotación Remuneradon Banco de datos
Setec:cion seguridad Gestión del
1n1egraclon Calidad de Vida desempeño
Desarrollo
Admln,s1raclón
Incentivos
Prestaciones ' Banco de talentos
Anállslsde
Realimentación ' del aprendizaje sociales personas
del desempeño Administración Sistemas de
del conocimiento • • ' información
'
" Sistemas de apoyo
Resultados: Competitividad y sostenlbllidad de le organlzec:lón
♦ Figure 3.5 Composición de una estrategia de gestión del talento humano.
2. Definir la intención estratégica del área de la GTH. mercado y los públicos estratégicos) con el
Para ello debe lomar en cuenta la misión organizacio propósitode analizar todos los a&-pectos
nal, la visión de futurode la empresa, los valoresy las positivosy negativos que fa cilitarán u
prioridades del negocio, que son los aspectos funda obstaculizaránla acciónfutura. Esimperativo
mentales que darán dirección a los objetivosy esfuer
zos de la GTH. O sea, cuál será la contribución de la
CTH a las actividades de la organización.
3. Efectuar un análisis FODA (SWOT). Esta tarea tiene
por objetivo analizar las fortalezas (strenghts) y las debi
lidades (weak11esses) internas de la organización, así
como las oportunidades (opporhmities) y las amenazas
(1/rreats) que presenta el ambiente externo y la
organi zación misma. Todo plan estratégico debe
abordar el
sistema como un todo Oa or¡,,¡rnizacióncomo un todo)
y
también todo el contexto externo que lo envuelve (el
tener una idea clara del efecto del mercado y del am biente
externo que envuelven a la empresa (figura 3.6).
4. Elaborar escenarios futuros. Estos pronósticosdeben
considerar las ramificaciones futuras de largo plazo de las
actividades de la organización, de los impactos futuros del
mercado y de las nuevas tecnologías que
están surgiendo, todo ello con el propósito de prever los
cambios y las transformaciones futuras que afec tarán la
estrategia adoptada. Se trata de proyectar la situación
presente hacia el futuro en forma de un co no que se
expande, de definir alternativas de las ex
pectativas {escenario optimista, mediano o pesimis ta)y de
escoger el más probabledespuésde considerar sus efectos y
consecuencias futuras {figura 3.7).
5. Analizar las competencias de la organización necesa rias
para llevar a cabo la estrategia organi.zacional. Aqui radica
la parte más íntima de la estrategia de la GTH, o sea, lo que
la organización dispone y tendrá
xlll
Gestión del talento humano.5th Edición
Planeación estratégica de la gestión del talento humano • 61
Fuerzas
internas
Oportunidades
externas
Vulnerabllídades
Estrategia de confrontación
Limitaciones
Estrategia de refuerzo
Debilidades Tiempo perdido Amenazas

internas Estrategia Inútil externas
♦ Flgura 3.6 Posibles conclusiones de un análisis FODA.
quedisponer de talentos y de competencias.

recursos presupuestales. La estrategia tiene un costo
Estepa so requiere una amplia y profunda
y un resultado que debe alcanzar, además del valor
evaluación de la fuerza de trabajo de la
que será creado y agregado al negocio de la
organización, tanto de la ac tual como de la futura.
Es decir, el estatus actual y el punto al que la organiza ción y repartido entre todos sus
organización pretende llegar en su futuro stakeholders.
7. lmplementar la planeación estratégica de la GTH.
estratégico. Además, las brechas entrela reali dad de
hoy y el sueño del mañana. Ese será el conte nido Esta es la etapa de construcción y de montaje de
to dos los aspectos anteriores, principalmente de
y, además, se deben realizar las previsiones res
una comunicación extensa y de la capacitación del
pecto de la idoneidad del contenido futuro, entre
equi po de GTH. Es cuando el área se prepara para
otras cosas, la arquitectura, la cultura, el modelo
de trabajo y el estilo de administración. Aquí poner en práctica todo el plan.
8. Ejecutar la planeación estratégica de la GTH. Es la
reside la labor central de la gestión del talento
humano. etapa principal del plan, cuando todo lo que se hizo
antes se traduce en acciones específicas para alcan
6. Analizar los recursos cóticos necesarios para ejecutar
zar los objetivos estratégicos, tácticos y
la estrategia de la GTH. Toda estrategia representa
operacionales dentro de los plazos previstos. La
un mecanismo de cambio y de transformación
capacidad para eje cutar el plan estratégico es más
organiza cionales. Se trata de una forma de
importante que la calidad de la estrategia en sí. La
aprendizaje organi zacional, cuya implementación y
mayor parte de los
ejecución requieren
Momento
actual Enfoques
Escenario intermedio
futuros
Horizonte temporal
♦ Figura 3.7 El cono del escenario futuro.

x
---- PLANEACIÓN ESTRAT GICA DERECURSOS
Capítulo 3 Planeación estratégica de la gestión del talento humano
fracasos de las estrategias se debea su mala

Todo ello tiene por objetivo crear constantemente venta
ejecución y no a su calidad. Esto se deriva del hecho
jas competitivas para la empresa.
de que quienes la ejecutan muchas veces no
La planeadón estratégica de la GTH es un proceso
participaron en su elaboración. Por eso, es la etapa
compuesto por varias decisiones convergentes relaciona
más crítica de to do el proceso.
das con los talentos y las competencias necesarios para
9. Evaluar el desempeño y los resultados. Esta es la
al canzar los objetivos organizacionales dentro de un
eta pa de una realimentación constante y ágil para
perio do determinado. Se trata de definir con anticipación
medir
cuáles son las características de la fuerza de trabajo
si lo que se planeó se ha realizado y también las
nece sarias para realizar la acción organizacional futura.
alte raciones y los ajustes necesarios para
La planeación de la GTH basada en competencias
adaptarse a los cambios y las transformaciones
de be cubrir estas etapas:
queocurren a medio camino. Todo ello pretende
asegurar que todos los objetivos sean alcanzados Definición de la visión futura y de los
1.
(figura 3.8). objetivosorga nizacionales que serán alcanzados en
función de de terminado periodo.
2. Definición de las competencias organizacionales ne
Para conocer más sobre este tema. véase cesarias para alcanzar los objetivos previamente
·característicasde la planeación estratégica de la gestión del talentoesta
humano·.
blecidos.
3. Evaluación de las competencias que la organización
ya posee.
4. Estimación de La brecha entre las competencias re
Planeación estratégica de la GTH queridas y las competencias que posee la organiza
ción para planear su construcción.
basada en competencias 5. Fraccionamiento de la brecha en términos de las
competencias organizacionalesque serán creadas, cons
Este es otro modelo global de actuación en el cual la
truidas (capacitación y desarrollo) o adquiridas
GTH está conectada con aquellas necesidades
(agre gando nuevos talentos).
organizacionales más amplias que implican
competencias esenciales y el apoyo activo y práctico a
las actividades de la empresa.
Tácticas para
Incorporar
talentos
Conocimiento
estratégico
Tacticas para
de los
comprometer
stokeho/ders
Internos talentos
R
TáctJcas para E
E
J
aplicar
E
Evaluación s
Estrategia talentos de los u
Objetivos
de la
Ecosistema e resultados
de u L
estratégicos
gestión de la T
delaGTH
humana Tácticas para apoyo e gestión A
recompensar 1
humana D
talentos ó
N
o
s
Conocimiento TáctJcas
estratégico para
de IOS desarrollar
srokehotders talentos
externos
Tacticas para
vigilar
talentos
Retroceso
• Figura 3.8 Montaje de la planeación estratégica de la GTH.
XV
Plaooación estratégica de la GTH basada en competencias C 63
6. Fraccionamiento de la brecha en términos de las

y futuras de la organi2ación en rclnción con su actividad y
competencias funcionales de cada área de la organi
su futuro (figura 3.9).
zación, como finan7..is, marketing, pmducción/opc
Las compelencias o Cilpacidades organizacionalc
rac1ones/log1stica, GTI l.
:.on múlliplcs y complejas y constituyen más bien un sis
competencias administrativas que debe poseer tema integrado que un simple conjunto de bloques de
cada ejecutivo o gerente para manejar au equipo. conslrucción. Están ordenadas en forma de una jerarquía
cuyo despliegue comienza por las competencias de la
organización como un todo y a continuación se ubican
compeJenáas individuales que debe poseer cada una
las competencias funcionales de cada una de sus areas
de las personas de la organización.
9. Programas de capacitación y desarrolJo, aprendizaje
(como marketing, finanzas, producción/operaciones, GTI l
organizacional y coaching para con. truir l::is compt:' y tecnología) según la competencias gerenciales o
tencias organizac1onalesque se requieren. ndministrntivas de cada ejecutivo como gerente de pcr
10. Programas de reclutamiento y selección para incor nnas (dl!sde d presidcntl' hasta el -;upervisor más
porar talentos para obtener del exterior las compe elemental), y en la base las competencias mdividuales
tencia,, organi,.,acionalc:. que e requieren. dt• cada empicado. Un si,Lcma integrado cuyo andamiaje
11. Evaluación constante de los resultados alcanz.,dos y dinámico reúne un comple¡o elenco de conocimientos,
realimentdción al sistema. habilidades y competencias siempre listas y disponibles
para aprovechar las oportunidades que surgen en el
La planeación de la GTI I basada en las competencias mundo de los negocios antes de que lo hagan los compe
per mite una vl ión más integrada de las necesidades tidores (figura 3.10).
próximas
Misión y,ñslón organlzaclonales { lo que somos

Adónde queremos llegar
ObJeUvos organlzaclonales { Flnan,;ie,os

Extraflnanc,eros
{
Anállsls del emblentc cxtemo
Análisis organlzaclonal
Anállsls de la situación Interno FODA
Mayor efic1enc1a/reduccl6n de costos
Estrategia organiia<:lonal { CrccImlcnto y expansión

Diversificación
¡
Innovación
Competenc,as organIzac,ona1es
Competencias funcionales
CompetcncIas gc.-rcnclales
Competencias necesarios Compe1cnclas lndlVlduoles
Aumento del capital humano
Recursos financieros
{
Recursos fís1c0$
Recursos tecnolog,cos
Recursos necesndos
Slstem!IS
vemas/p,oductos
{
Flujode caja
Evaluación ftnanclera y Rendimiento sobrecapital
riesgos contingentes Aumento del cap,tal
financiero
Planes tácticos y operacionales ( Oué

cuando
Ouu,n
Donde
..
♦ Figura 3.9 Etapas del proceso de planeacI00 estratégica por competenctas.'
' Chlavonilo, 2015,Compe,tomcmo Oroonlzcx:lonol.

xvl PLANEAOÓN ESTRATÉGICA DERECURSOS HUMANOS
Capítulo 3 Planeación eSlratégica de la gestión del talento humano
Rentabllldad
Competencias organizaclonates
(organlucl6n)
.._ Ventajas compebtivas
CompeU1iv1dad
Sostenibthclad
Innovación
Imagen y rcput11oon
En meri<et,ng
Enfin&nzas
Compet&ndas funcionales En producc,ón/operacones
En gestión de lillentos
(lireas fundonales} En tecnolo9ia
Lklerazgo
Comunicación
Mowadon
Creaefón d equipos
Comp<1tonclas gerenclakls
Administraciónde conflktos
(gerentes y ltderl!S) Enfoque en rcsuhados
Ap,ender a aprender
Hacer lo que aprendió
Pres<enlJlr soluciones
Relaciones ínterpersorn1les
Compe1encl11s lndlvlduales TMblljo equipo
(empleados no odmlnls1mtlvos)
♦ Figura 3.10 Construcción del listado de compelencias organízacionales.
FJ desafío radica en diagno-,ticar cuáles son la com

Sin Pmbargo, la,; competencias no andan sueltas por
petencias necesarias para implementar la estrategia de
ahi. :-.lo es posible trabajar con ellas de forma aislada,
cada organizaóón para después identificar y evaluar como feudos o habilidades desconectados entre sí.
su operación (figura 3.11). Deben ser tratadas en conjuntos smérgicos. Y casi
siempre se
Formulación de lo
estrategia organ,zac:ional Formulación de los piones opernclonales de las tareas yde la
lden11fic,,dón adm1n1streC10{1
l T
delas
competencias
-
ellnic1ón de misión negocio, vfSlon y modelo de administraciónde
la 0<ganm1clon
T O1.lgnosuco
Dl8gn6- ICO d(!,1111
compcrenclils esenc,alcs de la organización
lT H
delas
competenoas
---1 lT
l
humanas
Definición de los indic:adores deldes,,mpeno yde la remuru,,&eión

d" los "CfUlpos y los fndMduos
Seiecclony
des roUo
de las
competencias
-
Oelinición de los obj(?IJVOS e lndlcadO!eS del desempeño o,g&nizatlonal
V191lanc,a y evaluacron
♦ Figura 3.11 Dlagnósáco de las competencias organlzacionates.

XYII
Planeación estratégica de la GTH basada en competencias (_ 65
encuentran en las personas y nosolo en la tecnología, los

cuestión de agregar competencias, o sea, buscar en
artefactos o los archivos de la empresa. Implican una
el exterior los talentos que posean esascompetencias
amplia cartera de talentos y requieren un empaque que las
para incorporarlos a la entidad. Como podemos ver,
cubra y dinamice, como la arquitectura organizacional, la
los pro cesos para agregar talentos y competencias son
cultura corporativa, el estilo de administración y eldiseño
los más importantes y son factores estratégicos para
del tra bajo. Sin esos elementos que constituyen su
alcanzar los objetivos de la organización. Esto
ambiente de trabajo, el talento será incapaz para realizar
demuestra el ca rácter contingente de la GTH. Las
cualquier ce> saque acreciente el valor de la
competencias siem pre dependen de la creación y el
organización. No basta con buscar y retener a los
desarrollo de talentos.
talentos, sinoque es preciso propor cionarles el contexto
básico para que se puedan desarre> llar, crecer y producir En conjunto, las competencias organizacionales propor
resultados conjuntos que agreguen valor a la actividad de cionan ventajas competitivas a la organización. Son im
la organización (figura 3.12). prescindibles para el éxito organizacional porque consti
En función de la brecha que existe entre las compe tuyen la base de su competitividad (figura 3.13).
tencias que se poseen y las que se necesitan se hace En resumen, cuando las competencias son agrupadas
nece sario escoger entre dosdecisiones: sistemáticamente producen la competitividad de la orga
nización. Ese es el gran valor que genera la GTH.
1. Crear y construir las competencias que la organiza
ción requiere pero no tiene todavía, es decir, Amplitud de la planeación estratégica de la gestión del
desarre> llar internamente las competencias con los talento humano
talentos actuales. En este caso, los procesos pa.ra
La planeación estratégica de la GTH no solo se refiere a
desarrollar a las personas son los más importantes y
números, sino también a objetivos conductuales y cultu
son estratégi cos para los objetivos de la
rales, asícomo a habilidades y competencias. Los
organización.
princi pales enfoques de la planeación estratégica de la
2. Adquirir externamente las competencias que la organi- GTH varían enormemente, como:•
1.ación requiere pero todavía no tiene. En este caso es
M,síón Dirección estratégica f-- Visión del

delaorganización futuro
organlzaclonal
I
Competencias esenciales f-- Objetivos
delaorganiza organrzacionales
ción
I
Análisis de los
Competencias
funcionales f--- procesos críticos
de cada área
Competencias Eslllode
de liderazgos
f--- administración
I
Compe1encias
de equipos
f--- Empowerment
I
Lista de Compe1enclas Espíritu
competencias indlvlduales
f--- emprendedor
♦ Figura 3.12 Identificación de las competencias de una organización.
• Annslrong. M. (1996i A Handbook o/ Personn'11Manogement Pracrko. Nuova

York.Kogan Page.
xvlll PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DERECURSOSHUMANOS
Lacreación de una ventaja compeUtiva ocu-

rre cuando la empresa reúne competencias ---f
quesoloellaposee y le permiten generar
competencias esenciales únicas.
la ventaja resultante es sostenible cuando

los competidores no consiguen Imitarla ---f
ocopiarla. Cuando se reúnen todas
estas condiciones, la ventaja
competitiva creada generaré
un lncrefble valor económico
la empresa retiene los beneftclos que se para la empresa.
derivan de esa ventaja competitlva: no
son apropiados por otras.
El tiempo y el costo de adquirir lascompe-

tencias necesarias siempre son menores que ---f
losbeneficios resultantes.
♦ Figura 3.13 El poder de la ventaja competitiva de una organización.
Las estrategias de adquisición definen cómo los recur

sos que se requieren deben satisfacer las necesidades Misión organizacional
de los negocios.
Las estrat.egi.as de retención que indican la forma en Las organizaciones no son creadas al azar. Existen para
que la organización pretende conservar a las personas hacer algo específico o con el fin de satisfacer alguna ne
que desea. cesidad de la sociedad en la que están insertas. Todas las
• Las estrategias de desarrollo se refieren a las habilida organizaciones tienen una misión que cumplir. Misión
des y las competencias que requiere el negocio. significa una responsabilidad que se recibe o la obliga
• Las estrategias de utilización identifican los enfoques ción de hacer algo. La misión representa la razón de ser
para mejorar la productividad y la eficacia. de una organización. Significa el fin o el motivo por el
Las estrategias de flexibilidad evalúan cómo se pue que fue creada y para el que debe servir.'º
den de:.arrollar distintas prácticas de trabajo flexible Una defuúción de misión organizacional debe res-
para mejorar la eficacia organi7..acional. ponder a cuatro preguntas básicas:
Las estrategias de adelgazamiento definen las formas
para reducir la fuerza de trabajo para satisfacer las ne 1. ¿Quiénes somos?
cesidades organizacionales. 2. ¿Qué hacemos?
3. ¿Por qué hacemos lo que hacemos? ¿Cuálesson
Es preciso asegurarse de que el plan no sea solo una colec nues tros objetivos?
ción de ideas dispersas, sino un todo integrado dentrodel 4. ¿Cuál es nuestra razón de ser? ¿Qué propósitos per-
concepto de un paquete de prácticasde la GTH. El secreto seguimos?
no se encuentra en las prácticas específicas en sí mismas,
sino en el conjunto de ellas que permite la sinergia que La misión implica el propósito esencial de la
produce la ventaja competitiva, porque cada una comple organización y por lo general está enfocada en el
menta y apoya a la otra.9 Esta es la más difícil de imitar o exterior, es decir, en satisfacer las demandas de la
copiar. En este caso, el be11c/11narki11i sirve de muy sociedad, del mercado o del cliente/consumidor. La
poco. misión define por qué existe la or ganización, por lo que,
si los colaboradores no la conocen, pueden actuar de
Para conocer mas sobre este tema, véase "Planeación estratégica alineada con la estrategia organizacional".
forma errática sin saber cuál es el cami no adecuado para

f> su realización.
• Go8$t, O (1998. 29 de octubre). 'Combine Harvest". Peop/e La misión funciona como el propósito que orienta
Monogemenr:
64-66.
las actividades de la organización y que aglutina los
esfuer zos de sus miembros. Sirve para aclarar y comunicar los
f>
,. Chlaveoato. 2016, lntro do oTeoría Gerol do AdmlniSúO oo. p. 22S.
xix
Misión organizacional (_ 67
objetivos de la entidad, sus valores básicosy su estrategia

La misión debe traducir la filosofía de la organiza
organizadonal. Cada organización tiene su misión propia
ción, formulada por sus fundadores o creadores en razón
y espeáfica. Una misión se puede definir con una decla
de sus comportamientos y acciones. Esta filosofía incluye
ración formal y escrita, el credo de la organización, de
los valores y las creencias que representan los principios
modo que funcione como un recordatorio periódico para
básicos de la organización, que distinguen su conducta
que los empleados sepan hacia dónde dirigir los negocios
ética, su responsabilidad social y sus respuestas a las ne
y cómo hacerlo. Así, como todo país tiene sus símbolos
cesidades del ambiente. Los valores y las creencias
fundamentales y sagrados, como la bandera, el himno y
centra les se deben encaminar hacia todos los grupos de
las armas, la organización debe preservar su identidad, interés involucrados directa o indirectamente en el
tanto en lo interno como en lo externo. Por ello, la negocio y tra
misión debe ser objetiva, clara, posible y, sobre todo, ducir su filosofía en metas tangibles que orienten a la or
debe impul sar e inspirar. Debe reflejar un consenso ganización hacia un desempeño excelente. La misión es
interno de toda la organización además de fácil el punto de partida de la estrategia organizacional y seña
comprensión y muy cono cida por las personas que están la cl camino que seguirá la organización. Es necesario
dentro y fuera de ella. que sea conocida y apoyada por todas las personas.
La GTH hoy
Trabajar por una causa en lugar agreguen valor para sus clientes". En otras palabras, solu
ciones rápidas e Inteligentes y, sobre todo, muy creativas.
de trabajar para la organización Por ejemplo, hoy en día los modernos ferrocarriles
El concepto de misión Impulsa a las personas a trabajar a del mundo han comenzado a hacer lo mismo. Su misión
favor de la causa de la organización y nosolo para la orga no es ofrecer trenes y estaciones ferroviarias, que solo son
nización en sí. No obstante, la misión sufre cambios los medíos, sino proporcionar un transporte rápido,
cons tantes a lo largodel líempo.Organizaciones exitosas cómodo y seguro para los usuarios. David Packard, uno
actua lizan y amplían permanentemente su misión. Aun de los funda dores de Hewlett Packard (HP) decía que "el
cuando esta sea fija y estable, se debe actualizar y verdadero mo tivo de nuestra existencia es proporcionar
redimensionar con el transcurrir del tiempo y con los algo singular al cliente· y no necesariamente productos o
cambios que regis tran los negocios. En 1914 una servicios. Philíps ha adoptado el lema: "Hagamos las
compañía estadounidense fabricaba relojes de ingreso y cosas siempre mejor" para ofrecer ese algo más. Xerox
tabuladores de tarjetas per foradas, tenía su credo y sus se transformó en "The document compony· para afianzar
principios. A medida que intro ducía cambios, los principios
yel credo de la compal'lía per
manecieron firmes, a pesar de que su misión cambió.
I
más su marca.
Para conocer más sobre este tema, véase

Hoy en día, la misión de IBM (lnternatlonal Business ft "El principal negocio es la innovación".
Machines) no es solo fabricar computadoras, sino que va
más allá. Su
R
misión es "ofrecer soluciones creativas de información, que
La misión organizacional debe ser cultivada con es el papel que les corresponde desempeñar y
todo cariño por los dirigentes y tener amplia difusión
entre to dos los empleados para que adquieran conciencia
de ella y se comprometan personalmente a realizarla.
Este carác ter misional transforma a las organizaciones,
incluso a las productoras de bienes, en verdaderas
prestadoras de ser vicios al cliente. Cuando se cultiva la
misión, todos los miembros de la organización tratarán
no solo de servirle, sino también de superar sus
expectativas y dejarle satisfe cho. En las organizaciones
exitosas, el nivel institucional define la misión formal
con la ayuda y participación del nivel medio y el
operativo. En el fondo, todos los miembros deben trabajar
juntos para respaldar la misión, no solo algunos de ellos.
La misión facilita la posibilidad de iden tificar los valores
que la organización debe cultivar. Cuando todos los
empleados conocen la misión y los valores que orientan
su trabajo, todo resulta más fácil de entender, saben cuál
cómo pueden contribuir de manera eficaz al éxito de la
organización.
Valores organizacionales
Un valor es una creencia básica sobrelo que es
importante y relevante para la empresa. Aquello que ella
valora y prioriza)' de lo que se puedehacer o no. Las
organizaciones otorgan prioridad a ciertos valores ("Las
personas son el activo más importante" o "El cliente
siempre tiene la razón') que funcionan como normas que
orientan el comporta miento de las personas. En la
práctica, los valores que de fine una organización
muchas veces difieren de lo que creen o aprecian sus
dirigentes en sus labores diarias. Es lo que ocurre
cuando se afirma que las personas ocupan el primer
lugar en la organización, pero los dirigentes insis ten en
los horarios rígidos y en adelgazamientos con re cortes
de personal, lo cual demuestra con claridad cómo se
practican los valores de la organización en la vida real.
PLANEACIÓNESTRAT GICA DE RECURSOSHUMANOS
XX
La GTH hoy
La importancia de los valores de la Sentir orgullo y entusiasmo por pertenecer a la

organización empresa.
Para reforzar su cultura las organizaciones hacen hincapié Comunicación paramantener informadas alaspersonas.
en ciertos valores que son aspectos prioritarios e importan Tener Igualdad de oportunidades.
tes que sus integrantes deben respetar en su comporta Amplia aceptación de la diversidad cultural, étnica
miento. Los valores de la organización que encontramos y social.
Responsabilidad por las personas.
comúnmente son:
Enrelación con los procesos:
Enrelación con el desempeño:
Apertura y confianza en las
Ser rentable, competitiva ysostenible.
relaciones. Ética y responsabilidad
Ser la organización preferida por los clientes.
social.
Estar comprometida con la seguridad y la salud de
Estímulo de la creatividad. la innovación y la toma
tas personas. de riesgos.
Ser competitiva en el mercado. Trabajo en equipo en toda la organización.
Estar comprometida con la mejora continua. Formulación parlícipativa de objetivos, medición
Enrelación con las personas: yrealimentación.
Toma de decisiones participativa.
Ser la organización que prefieren los candidatos.
Acciones congruentes con la misión y la visión
• Ser atractiva y comprometer y desarrollar talentos.
de la organización.
Reconocimiento del logro de resultados y la calidad.
Los valores organiz.acionales radican en algunos su

Visión de futuro
puestos básicos, como los supuestos sobre la naturaleza
humana, los cuales funcionan como el núdeo de la cultura La visión es la imagen que la organización tiene de sí
organizacionaL Estos supuestos provocan una marcada misma y de su futuro. Es el acto de verse a sí misma
tendencia de las personas hacia el orden y funcionan pro yectada en el tiempo y en el espacio. Toda
como principios políticos consistentes que imprimen organización debe tener una visióncorrecta de sí misma,
dirección, integridad y autodisciplina en las personas de los recursos
(figura 3.14)." que tiene a su disposición, del tipo derelaciones que de
sea tener con sus stakeholders y mercados, de cómo
alcanzar sus objetivos, de las oportunidades y desafíos
Para conocer más sobre este tema. véase que debe
•cultura organizacíonal". enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que
la impulsan y de las condiciones en las cuales opera.
Por lo
general,la visión está más bien dirigida hacia aqueUo que
Sony WattDlsney Merck
Responsabilidad corporativa y
Creatividad. sueños e
socia!
Elevar la culturaJaponesa y su imaginación
estatus nacional Excelencia inequívoca en todos los
Preservación de la magia Disney
aspectos dela empresa
Fomentar la habilidad indNidual Orgullo de pertenecer a
Innovación con base en la ciencia
Hacer hincapié enla creatividad la organización
Honestidad e Integridad
Ser pionera. hacer lo imposible y Aplicación estricta dela
noseguir a otros coherencia y los detalles Ganancias, sumadas a las
ganancias provenientes del trabajo
Nada de escepticismo
yque beneficien a la humanidad
♦ Figura 3.14 Valores básicos de algunas organizaciones.

" Francls. D. & Woodeoc:k. M. (1990 Unblockíng Orponlzatlonol \-blues (pp
27-30¡. Glenvlew, IL Scot F0<esm•n & Co.
Gestión del talento humano. 5thEdición
XXI
Visión de futuro C 69
Mlslón Vlsion
1
Estado actual
1
de la--------------------1 Metas
Estado futuro
deseado por la
y
objetivos
organización organización
l
T
1
Cómo
alcanzar
Planificación estratégica
♦ Figura 3.15 Carácter fulurista de la visión organizacíonal.
se pretende ser que hacia lo que es hoy. Dada esta pers

jerarquía de mando, sino por el compromiso con la
pectiva, muchas organizaciones consideran que la visión
visión y los valores compartidos. Cuando las personas
es el proyecto de lo que les gustaría ser dentro de cierto
conocen la visión que se pretende alca.nzar, saben
periodo y del camino que pretenden seguir en el futuro
perfectamente hacia dónde ir y cómo hacerlo sin
para llegar a ese estado.
necesidad alguna de coerción (figura 3.16).
El término visión se utiliza para describir un sentido
La visión establece una identidad común en torno
claro de futuro y la comprensión de las acciones necesa
a los propósitos de la organización para el futuro, con
rias para convertirlo en una realidad tangible, una imagen
el objeto de orientar el comportamiento de sus
de aquello que quienes trabajan en la organización que
miembros en relación con el destino que esta desea
rrían que fuese. En pocas palabras, transformar un sueño
construir y realizar. La congruencia resulta de la visión
en realidad (figura 3.15). y no de los manuales de organización que suelen
Además del carácter misional, en las organizaciones proliferar en las empresas. La (mica manera de ir más
modernas también existe un carácter visionario. ¿Por qué allá de la diversi dad cultural, lingüística y geográfica
la visión es importante para las empresas modernas? que caracterizan a las empresas globales es una visión
Simplemente por el hecho de que hoy en día ya no común. La visión es
con trolan a las personas por medio de reglas el "pegamento' que da cohesión y coherencia y que ga
burocráticas y la rantiza la consonancia y la congruencia interna de la
Oónde estamos este año:

A dónde queremos llegar el próximo año:
En la actualidad somos la tercera flotílla

Oueremos ser la mayor flotilla de
mas grande de autobuses de la ciudad
autobu• sesde la ciudad
Dominamos 26% del mercado municipal
Queremos llegar 11 45% del mercsdo
La satisfacción de los pasajeros es de 33%
La satisfacción de los pasajeros debe
Transportamos a 55 000 pasajeros cada
alcanzar a 90% de los clientes
día
Queremos llegara100000 clientes diaños
Nuestro kilomeuaje mensual suma
Nuestro kilometraje mensual deberá
180000 kilómetros
sumar 280000 kilómetros
Nuestros autobuses llenen una\/Ida me
Queremos tener autobuses con una Vida
dia de 10 años
media de dos años
Nuestros empleados poseen 15% del capi
Nuestros empleados deberán poseer
tal social de la empresa
33% del capitalsocial de la empresa
♦ Figura 3.16 E¡emplo de la visión de una empresa del ramo del transporte urbano.O
ª Fuente;Chia ato.l.12016) Admlnistro,do nos Novos Te11pos (p. 2S5).R,o

deJaneiro, Elsevler/Campus.
xxll PLANEACIÓNESTRATÉGICADERECURSOSHUMANOS
Capítulo 3 Planeaclón estratégica de la gestión del talento humano
organización. La visión no debe ser el elemento que con

dirige la empresa debe ser objetiva, ciara, inequívoca e
serva el st11t11 q110, sino quedebe reflejar una postura no
impulsora.
conformista, sin una aceptación complaciente de los
resultados actuales de la empresa. Ese inconformismo
permanente ante el st11t11 q110 es lo que produce la Para conocer más sobre este tema, vease
visión organizacional, es decir, aquello que pretende ser ·1mponancía de la visión".
con la
ayuda de las personas. La definición de hacia dónde se
La GTH hoy
El lema de las organizaciones que retrata AT&T:"Todo a su alcance·

su visión Motorola: "Lo que usted pensaba que era Imposible"
Abril: "Es parte de su vída"
Muchas organizaciones desempeñan un trabajo integral y
Microsoft: "Más poder para el que trabaja"
consistente para divulgar, tanto en lo interno como en lo IBM:"Sotuc,ones para un mundo pequeí'io"
externo, su visión organizacional. Por ejemplo, Bradesco Volkswagen: "Usted lo conoce. usted le Uene confianza•
cambió su logotipo para que resaltara su visión como un
banco orientado a la modernización, la agilidad. la Ahora pfense bien: ¿cuál es el lema adecuado para la
actuall· dad yel apoyo al cliente. El Banco ltaú divulgó organización en la que trabaja? ¿O cuál es la visión que
internamen te su visión con el propósito de conseguir la usted supone que su empresa desea construir para el fu
convergencia de esfuerzos de toda su fuerza de trabajo. turo?¿Cuál es. a final de cuentas. la misión de su
empresa? SI esta aún no lo ha resuelto, no cabe duda
Los lemas de las grandes empresas casi siempre
que tiene un gran atraso frente a sus competidores y al
tra ducen algunos aspectos de su visión:
sector en el que opera.
La misión y la visión proporcionan los elementos

Los objetivos deben cumplir simultáneamente seis
bá sicos para definir los objetivos globales y formular la criterios, a saber:13
es trategia organizacional, la cual funciona como medio
para realizar la misión y alcanzar los objetivos que son 1. Enfocarse en el resultado co1mí11 que se debe alcanzar y
resulta dos de la visión de la empresa. no en una actividad.
2. Ser consistentes, es decir, deben estar vinculados
de manera congruente con otros objetivos y las
4%Mi,,H#ii4H•ii,\#itsi·ili·- 3.
demás metas de la organización para crear sinergia.
Ser espedficos, esto es, estar circunscritos y bien defi
Mainframe nidos.
Marina y Pedro comenzaron su cometido a través de 4. Ser mensurables, o sea, cuantitativos y relacionados
una serle de consuttas a los colaboradores para saber en razón de indicadores y parámetros.
cuál consideraban que era la misión y la visión de s. Referirse 11 1111 periodo deter111i11ado, como día,semana,
Main frame. Su idea era llegar a un consenso al mes, año o cinco años.
respecto y. a partir de ahí. definir la misión y la visión 6. Ser nlcn11znbles, lo que significa que deben ser posi
de la organi zación para transformarlas en la brújula del bles pero siempre desafiantes.
compor tamiento adecuado. Sería el paso inicial que
marcana el proceso de cambio de la compañía. ¿Cómo
podría usted ayudarles?
¿Para qué sirven los objetivos de la

Objetivos organizacionales organización?14
Las organizaciones son unidades sociales que
El objetivo es un resultado deseado que se pretende al pretenden alcanzar objetivos específicos. Su razón es
canzar dentro de un periodo determinado. Vimos que la servir para esos objetivos. Un objetivo de la
visión de la organización se refiere a un conjunto de organización es una
obje
tivos deseados por ella. La vL ión organiwcional propor
ciona el enfoque en el futuro y ofrece las bases para la de ·• Ouavenato. 20t6, /n110du,;;6o 6 Teorio GerOI do Adm1mwo_6o.
finición de los objetivos que se pretende alcanzar. M Etzlonl. A.(1967).Orgonl •Modernos (pp.13-35SaoPaulo: Plonffl.
xxiii
Gestión deltalento humano.5th Edición
Objeavos organlzadonales C 71
situación deseada que quiere alcanzar. Los objetivos de

las organizacionestienen varias funciones. 6. Su índole admirable, porque inspira y sirve de mo
delo para otrasorganizaciones.
1. Son 1/nNs maestras que plesentan unasituación fu 7. Su propia Identidad, o que tiene una cultura
tura, indican la d1recetón que la organrzac,ón procura verda deramente especial.
seguir y definen las actividades de tos 8 Sus productos y servicios son Incomparables.
participantes. 9 Su rendlmento, que es proporcionado a todos los
2. Sonuna fuente de legitimidad que justifica las acti stokeholcfers.
vidades de una organización y hasta su exlst.enda. 10 Ser el mejor lugar para
3. Son normas de evaluación y comparación a
través de las cuales los colaboradores pueden trabajar. Sin embargo, todo eso
comparar y evaluar su éxito, su eficiencia y su depende de:
rendimiento.
4. Son unidades de medida para verificar y comparar 1. La competltMdad.
la produchvídad de la organrzaclon o de sus areas. 2. Los productos y serv1c1os envidiables.
o Incluso de sus portlcipantes. 3. La fidelídad del cliente.
4. Las competencias organlzacfonales.
s. Los talentos + los talentos + los uilentos.
Exh'ten tre tipos de objetivo : de rutina, de perfec
Moraleja de la hísloria. las personas marcan la
cionamiento y de innO\'Oción.15 diferencia en cualquier organizackln. Una organización
1. Dt rutina. Son los del quehacer diario y que sirven solo será ex celente sl cuenta con personas excelentes.
como normas del desempeño del día a día.
2. De perft'C"citma,mento.Son los que irv1.'Tl para mejorar
y re paldar los rrsultadoh actuales de la organi.,,.,ción El ecosistema que apoya la
con el objeto de perfeccionar e incrementar lo que ya estrategia de la gestión del talento
eJJste. Se refieren a mejorías en los productos, los
servicios y los procesos del negocio. humano
3. De i1111ollllci611. Son los que incorporan o agregan algo L"l estrategia de la GTI I no ocurre en el vacío. Necesita
totalmente nuevo a la nrgani ..aCión. on los que una compleja plataforma pru-a desarrollarse con éxito. En
aportan imagmación, creatividad e inm1vac1ón. otras palabras, requiere un cco!.ístema favorable e impul
Sin embargo, no basta con tener objetivos de rutina y de sor que la abrigue Desde esta peri,pectiva, la arquitectura
rfeccionamiento. Ellos representan el mínimo. Es nece y la cultura organízacionales,el eslilo de administracíón
sario establecer objetivos innovadores adecuados a un y la configuración del Lrabajo constituyen la plataforma
mundo en con t;,ntc cambio. La definición de los objcti bá sica y el entorno adecuado para que los talentos
''tls globales de la organi2ación conduce a formular la c puedan
trategia organin1cional necesaria para alcanwrlos. Esta hacer que ocurra. l'or tanto, la CTH nece,ita una inter
fue la razón por la cual hablamos de misión, visión de vención en esas cuatro variables a efecto de proporcionar
fu. turo yobjetivos organizacionales. un ambiente laboral que favorezca e impulse el lrabajo
del talento humano. Constituyen los elementos
habilitadores que incentivan y brindan oportunidades al
Nota interesante talento. Esta prt-condkión forma parte de la planeaci(m
estratégica de la GTH. 'o basta ron solo cuid.1r a las
El éxito de una organización exitosa personas, sino que también se debe cuidar el contexto en
depende de: el rual se t.rabaja. Eso significa ampliar
1. Su rentabilidad, o sea que producevalor y distribu significat:iYamente el nivel de opera ción de la CTH
ye riqueza. (figura 3.17).
2. Su longevidad, o sea que dura mucho tiempo y es
sostenible.
3. Su salud,estoes,queestásana yque no tienecon Q_ 1 Para conocer más sobre este tema. vease
Hictos internos duraderos.
4. Su innovación. lo que signiílca que llene ideas y
- "Plantar y desarrollar talentos·
mucha imaginación.
5. Suxibilidad. esdecir.que es muyadc1ptebley tiene
Administración estratégica de la GTH
.
mucho·¡uegode cintura•.
La gestión estratégica de la GTH debe presentar las ca
racterísltca!isiguientes:'"
" Chlav<lnato & Sapiro, 2016.Plol><>Jomenio Eswwgtco: Do Jn•=llo ao
R<> o) Evaluar el efecto de los c.imbios pmwnienle• del am
s•l<ooo. biente externo de la empresa.
" Anlhony.WP, ""-•P.L& K1u:n,¡,r, M.K. m).S,,,1cgc
,...,,_,ReSO<Jter!$
ICllt Aor!da;H..-counBraco Publ & Co.
xxlv
PLANEACIÓN ESTRAIB.ICA DE RECURSOS HUMANOS
Autonomía
Integración Responsabilidad
Conectabllldad Valores
Comunicación Arquitectura Cultura Espíritu emprendedor
Actividad conjunta organlzacíonal organlzacíonal Compromiso
Búsqueda de sinergia Iniciativa
Equipos integrados
/ Aprendizaje
Oportunidades
Innovación
Talentos
Variedad
Autonomía
Significado
/ Liderazgo
Motlvaclón
Empowerment
Identidad Diseño Esúlode Coochlng
Realimentación del admlnlstración Mentorlng
Equipos trabajo Apoyo y sostén
Autorrealízación Onentación
Satisfacción personal Comunicación
♦ Figura 3.17 Plataforma que apoya la planeación estratégica de la GTH.
b) Conocer el efecto de la competencia y de la dinámica

recursos humanos, sino quedebe hacerlo con la
del mercado a efecto de prepararse debidamente para
actividad de la empresa. Ese es su punto de partida y su
enfren tartas.
punto de llegada. El enfoque determinante.
c) Enfocarse en el futuroyel largo plazo de la
organización. ci) Priorizar la elección de opciones creativas
y la toma de de cisiones frente a todos estos aspectos
externos e internos.
-Planear la demanda futura de talento-.
e) Involucrar a todas las personas de la empresa, de todos
los niveles y áreas, sean líderes o seguidores, de modo
que todos participen activamente en ella.
f) Estar totalmente integrada a la estrategia organizacio naJ
y con las demás estrategias funcionales de las otras Tipos de planeación estratégica
áreas de la organización, como m.rrketing, finanzas, etc. de la GTH
Su función básica es servir de sostén a la organización
como un todo y también a todas las demás áreas de que La planeación estratégica de la gestión del talento humano
la componen porque todas ellas dependen de personas se refiere al modo en que la función de la GTH debe con
para funcionar. tribuir a alcanzar los objetivos organizacionales del nego
Además de todo ello, debe conocer las aspiraciones y las cio y, al mismo tiempo, favorecer e incentivar el alcance
expectativas de los stnkel,olders para saber exactamente de los objetivos funcionales de las diversas áreas de la
lo que estos esperan y para entregarles lo que tiene valor organi zación y de los objetivos individuales de los
para ellos. En otras palabras, la administración estratégica empleados. Es cuestión de alinea.r los talentos y las
de la GTH implica una visión sistémica detallada de la ac competencias con las necesidades de la organización para
tividad de la empresa. El staff de la GTH debe mirar que todos ganen, in cluso los stakelrolders. La planeación
siem pre más allá de lo convencional para entender lo que estratégica de la GTH está subordinada a la estrategia
se espera de él. Y, en principio, la GTH no comien1..a organizacional, sea con servadora/defensiva o
con los prospectiva/ofensiva.
Caso de apoyo
Empresas defensivas y empresas zacional conseNadora y defensiva. Definió su nicho en el

ofensivas17 sector de los productos eléctricos (generadores, equipos de
Llncoln Electric es una compañía estadounidense que sold.adura y suplementos) y en sus 80 años de vida se ha
fabri ca productos eléctricos y que adoptó una estrategia esforzado por mejorar sus procesos de producción y la
organl- cali dad de los productos. Además, redujo costos para
ofrecer menores precios y proporcionar un excelente
f> servicio a los clientes. Su estrategia organizacional
n Chl.,..,nato, L(2015). Recursos Humanos: O Cap/tal Hvmono dos Otgon/ defensiva se comple menta con una adecuada estrategia de
z oes (parte111¡. Río de Jane o: Elsevler/campus.
GTH.Su sistema de
XXV
Objetivos organizacionales C 73
incentivos recompensa la producción elevada yla calidadde

organlzaclonal ofensiva yprospectiva y se basa en la idea
los seNiclos con salarios ybonos. Susempleados ganan
de que las grandes ganancias solo serán posibles si los
casi
produc tos pasan con rapidez del proyecto al mercado. HP
el doble que el promedio de los que trabajan en compañías
registró una rápida expansión graciasa una estrategia
estadounidenses similares. La estrategia de GTH de Uncoln
le permite a la compañía tener una participación estable del ofensivay pros•
mercado con un crecimiento moderado, pero firme. Se pectiva, fundamentada en la adopción de pequeñas y cam
basa biantes divisiones de productos en sus bloques organizacio
en el desarrollo interno de los recursos humanos. Los em nales.La compailía cuenta con más de 60 000 empleados
pleados pasaron por procesos de selección, contratación y en 60 divisiones o unidades organlzacionales. Cada
rormaclón cuidadosos, y se espera que permanezcan en cfrvislón es totalmente autónoma y autosuficiente para
ella mucho tiempo o toda su vida profesional. De ahí la crear productos con una ventaja tecnológica sobre los
garantía de empleo a largo plazo y el hincapié que se competidores. Cuando los productos de estos tienenéxito y
hace en las alcanzan la etapade HP, la firma abandona la arena y
promociones internas. El papel deldepartamento de GTH se enfoca su atención en otros pro
orienta a la descripción de puestos, a la selección, yectos que contemplan la creación de nuevos productos.
coloca ción, evaluación y a la formación a largo plazo Las unidades de GTHa nivelcorporativo o decadadivisión
como servi cios fundamentales. Por ello, el departamento tienen
de GTH se encarga de que el diseño de puestos la tarea constante de generar nuevos equipos, asf como
permanentes se ade• cue al sistema de incentillOs. Lfncoln buscar y desarrollar nuevos recursos administrativos y técni
es una compañía muy integrada y requiere insumos cos.Enestecontexto, dichas unidades desempeñan un papel
previsibles de personal, pla emprendedor y ayudan a identificar y desarrollar
neación equilibrada del talento humano ymantenimiento re habilidades y talentos humanos cruciales paralos nuevos
gular. por medio de una política conservadora y estable. negocios. EnHP los talentos se obtienen en el exterior y se
Por otra parte, Hewlett-Packard (HP), ubicada en invierten en Infini dad de unidades y divisiones y son
Palo Alto, California, fabrica productos electrónicos de desarrollados interna mente.Laestrategia global de la GTH
tecnología avanzada en Silicon Valley. Esta firma adoptó de HP se caracteriuiría por la búsqueda Incesante de
una estrategia talentos humanos (figura 3.18).
Área estratégica
deGTH Estrategia conservadora Estrategia prospectiva
y defensiva y ofensiva
Producción eficiente lnnovacion

Rujosde
Enfoque en el control Flexibilidad
trabajo
Descripciones explicitas de los puestos Clases amplias de puestos
Planeadón detallada del puesto Planeaclón superficial del puesto
Reclutamiento interno Reclutamiento externo

GTH decide sobre la selección Gerente decide sobre la selección
Admisión
Enfoque en las callflcaciones técnicas Adaptación de las personas a la cultura
Proceso formal de admisión y de socialización Proceso formal e informal de integración y
de soclahzacion
Renuncias Licencias decididas por la empresa

Separación de
Congelamiento de contrataciones Reclutamiento cuando sea necesario
empleados
Apoyo continuo a los despedidos (outp/ocement) Separaciones sin apoyo formal
Política de preferencia parala readmisión Nlngtln trato preferencial
Estandarización de la evaluación Evaluación a la medida

Administración del
Evaluacion como medio de control Evaluación como desarrollo
desempeño
Enfoque estrecho en la evaluación Evaluación con mültlples propósitos
Dependencia exclusiva del Mulllples formas de evaluar
superior
Capacitación en equipo
Capacitación Capacitación individual Capacitación externa e Interna
Capacitación en el puesto Capacitación genérica para lograr fle><ibilidad
Capacitación específica Construir habilidades
Comparar habilidades
Salario variable
Recompensas Salarlo fijo Salario con base en el Individuo
Salario con base en el puesto Salario con base en el desempeño
..
Salario con base en la antigüedad Decisiones descentralizadas
Decisiones salariales centralizadas
♦ Figura 3.18 Comparación de las dos estrategias de la
" Mllko\/ich. G. T. & 8oudreau, J. W.(1994 Human Re!iourceMonogement (p 119 Nueva York: Richa,d O. lrwin.
xxvl PLANEACIÓNESTRATl:GICADERECURSOSHUMANOS
Capítulo 3 Planeación estr.1tégíec1 de la gestion del talentohumano
Como vemos, mientras Lincoln adoptó una estrategia

como una estrategia intermedia. Detrás de esos lms com
defensiva y conservadora, HP eligió una ofensiva e Innova.
portamientos estratégicos están diferentes características
dora,Detrás de cada una de ellas hay un perfil diferente del
de la gesuón del talentohumano. Esas empresas son casos
organo de los RH como carropuntero de la orlentaclon es•
clásicos de la adecuación y la compatlbílldad de los obJe•
tratégica. Cada cual en la suya.
tivos de la gestion del talento humano con los objet.tvos
La figura 319 presenta el perfil estratégico de Lincoln
globales de la organi.tación.La lectura de la figura 3.19 es
Electrlc (tipo conservador ydefensivo). HP (tipo prospectl•
lntuitfv11.
110 y ofensivo) y Texas lnstruments (optimizador y anafilíco)
C..r8ctMl•tlcas
LlnccolnEl@ctrk Hew1ett•Padtard Texas lnnrum@n
orgenizacionllk!S
con edora/de,.,,slva prospec:tivll/ofensMt optlmlzan1e/enel11lce
Llm tada. linea de Amplía. linea cambiante Linea de productos

Eslrategl8 de
PI0ductos estable: de productos.mefcaclo estable y
producto/mercado
mercado previsible cambiante cambiante:
nu,rcado h1brido
Investigación y Limdada al desarrollo Amplia hlna,pié en ser la Enfocada: da Importancia a

deserrono de prOductos pr1mera del mere&to ser la segunda del mercado
Volumen elelli3do/bajo
A la medida y pro1011poc11; Volumen elevadolb,t¡o
costo. hacehincaple en
Producción hace hincapié en I&eficacia costo; hace hincapié en
la eficienc,a y la 1n9en1er1a
y el <iiscllo delproducto la Ingeniería de procesos
de procesos
Enfocado ostensiblemente
C8mpa as e•tensívas
Morketfng Llmltoclo o la vcntns en illslnvest1911c1ones
ele marketing
de mcrQldo
Acllvidades el,, GTH
Papel básico Mantener

.l._ .... Emprendedor
Ptaneaclón
deRH
Formal y
ompllo
lnfontlill y llmltado - Coordlnaclón
Formal y ampllo
Reclutnmlento
Interno y e,ae,no
y,elección Inter Externo
ldenuf cac,ón y aplicacíon de habilidades

Capacitación y ConstJuccíón y apt,cac,on
Construcción de
dtiarrofto de hab1hdades
habdldades
Cons1S1cncl11 Interna y
Remuncmclón Relaciones Internas Relac,ones externas: competrtMdad externa
externo pera g,:iranUror
de salarios: la competitividad
OnPnl>ld& 111p,oceso;
O1íentada al proceso. Orientada a los resultados:
necesidades de
Evaluaclón del enfoque en las necesidades enfoque en las necesidades
aip11ch,ic'6n yd<"
desempeño de capacitación: evaluación de pwsonas. evaluacion
personal; evaluación
ln<i,vk:lual y grupal corporativa y dMslonal
gruplllo dlw.1ona1
♦ Flgum 3.19 Comparación de perfiles estratégicos en la gestióndel talento humano"'
Preguntas de análisis 4. ,Cómo vinculan Lincotn, HP y Texas lnstruments las

1. ,Oué papel desempeña la GTH en la estrategia em• estrategias de GTH con las estrategias organlzaclo•
presarlal defensiva yconservadora? nales?
2. ¿Qué papel desempeña la GTH en la estrategia em•
presarial ofensiva e Innovadora?
3. ¿Qué papel desempeña la GTH en la estrategia em•
• Ad p1ado de· Gómez Mef,a. L, R., Balldn. O. B. & Ciltdy. R. L (1995).
presarlal optimizanle y analítíca?
Mtfflo¡pnQ 1-/umOn !ltl<xcrs ¡p. 89) EngleY/00á Olts.NJ' P<en, cP.Ha"
Gestión deltalento humano. 5th Edición
xxvil
Objetivos organizacionales • 75
Caso de apoyo
Construbase20 la compañía, los sistemas fueron perfeccionados y ajusta

dos a la estrategia. El consejo pidióal presidente que
Construbase, la compañía mundial de Ingeniería
toma ra una tercera medida. Quería saber si la empresa
yconstruc ción. vio cómo caía estrepitosamente su buena
contaba con una estructura organizacional adecuada para
estrella. Durante dos años pasó por un gran declive, que
implantar y mantener su estrategia. Para realizar una
la llevó de 200 millones de dólares de utilidades a 500
auditoría organi zacional, el comité ejecutivo solicitó al
millones de dólares de pérdidas. Esta situación crítica la
vicepresidente de GTH que analizara las fuerzas
obligó a colo car a un nuevo equipo de directores al frente
ydebilidades de la organiza ción, evaluara si la estructura
de la compa ñía. El nuevo presidente emprendió una
existente era la correcta para Implantar la estrategia y
reestructuración para cambiar la dirección de los recomendara las mejoras necesa rias. El vicepresidente de
esfuer20s yvolver a obte ner utilidades. Tras dos años. GTH nombró a un equipo asesor de gerentes que, a su
Construbase recuperó su ren tabilidad. A esas alturas, el vez, ideó un proceso de evaluación con datos
consejo pidió al presidente que reevaluara la estrategia de proporcionadospor los empleados, los clientes y los
la empresa. su enfoque global y el conjunto de productos, proveedores. Las recomendaciones resultantes se en
servicios y clientes. En el curso de un año la estrategia se tregaron al consejo y se implantaron los cambios
reevaluó y se efectuaron algunos ajustes.A continuación el organiza cionales.
consejo solicitó al presidente que comprobara si la
empresa poseía la tecnología adecuada y los sistemas Preguntas de análisis
Internos en condiciones de apoyar y mantener su
1. ¿Cómo se comportaría usted en lugar del presidente
estrategia. Tras un análisis de la tecnologra disponible en
para atender las tres peticiones del consejo?
2. Si usted estuviera en el lugar del vicepresidente de
'° Extra/do de: Gómez-Mi,Jlá, Balkin& Cardy. Monoglng HumOII GTH,¿cómo orientaría al equipo de asesores?
Rr>source'S, 3. ¿Cómo actuaría usted en sus contactos con elconsejo?
p.60.
Aportes del ba/anced scorecard o) La perspectiva financiera, para analizar el negocio

desde el punto de vista financiero. Implica indicado
(BSC) a la estrategia organizacional res y medidas financieras y contables que
Kaplan y Norton21 comprobaron que la capacidad para permiten evaluar el comportamiento de la
ejecutar la estrategia es más importante que su calidad en organización frente a cuestiones como la
sí. Las investigaciones arrojan que 70% de los fracasos productividad, el rendimiento sobre la inversión, el
de las estrategias deriva de una mala implementación y valor agregado al patrimonio y otros indicadores
no de la calidad de la estrategia. Comprobaron que las que la organización considere rele vantes para su
oportunidades para crear valor están migrando rápida actividad. Es parte del área financiera.
mente de la administración de activos tangibles a las es b) La perspectiva de los clientes, para analizar el nego
trategias basadas en el conocimiento y que se enfocan en cio desde el punto de vista de los clientes. Incluye
activos intangibles de la organización, como las relacio indicadores y medidas como la satisfacción del clien
nes con los clientes, los productos y los servicios innova te, participación de mercado, adquisición y retención
dores, la adopción de TI, los bancos de datos y los enfo de clientes así como el valor agregado a los produc
ques analiticos, además de las competencias y la tos/servicios y el posicionamiento en el mercado, etc.
motivación de los empleados. Este enfoque exige h rra Es parte del área de marketing.
mientas para manejar los activos intangibles basados en e) La perspectiva de los procesos internos, para anali zar
el conocimiento y en las estrategias que crean valor y son el negocio desde el punto de vista interno de la
construidas a partir de esos activos. Por tanto, los autores organización. Incluye indicadores que garanti7..an
proponen el bal,mced scorecard (BSC) como la calidad intrínseca de los productos y los procesos,
herramienta administrativa para enfocar y alinear la la innovación, la creatividad, la capacidad de produc
estrategia orgaru zacional y medir los resultados ción, la logística y la optimización de los flujos, así
estratégicos. El BSC impli ca cuatro perspectivas como la calidad de las informaciones, la comunica
simultáneas para involucrar a los principales ción interna y las interfaces externas. Es parte del
stnkel,ofders del negocio:22 área de producción/operaciones.
d) La perspectiva del aprendizaje y e.l crecimiento orga
nizacionales, para analizar el negocio desde el punto
" Adoptado de: Ulrlch, D. (1997). Human Resource Chomplons (pp. 75-76). de vista de lo que es básico para alcanzar el futuro
Har,,ard Business SchOOl Pross. con éxito. Considera a las personas en términos de
" Koplan,R.S. & Norton. O.P.{2001). 0r!IO"IZO O Ortenzoáo poro o &rraie
gla: Comoos Empresas que Adotom o Bolanced S<:orecord Prosperam capacidades, competencias, motivación, e111power111e11t,
no Novo Ambiente de Negócios. Río de Janei,o. Campus. alineación y estructura organizacionales en términos
xxvlll PLANEACIÓN ESTRAT GICA DERECURSOS HUMANOS
Capitulo 3 Planeaoon estratégica de la gestion del talentohumano
Aum.-nt11r Mcjo•M l'I d<> mpl'ilo

el 111greso financiero
\ 1
lmplant'lr $istema
Perspecwa Me1orar la etenc,on a
de rel.lciones con
de IOs cr.entes los-clientes
los
client<'
1
P peC11Vft
de losprocesos
'
Implantar pr
Mejorar los procesos
lnte<no lnlernas
nuevos
PPrSpeC11vo
de la lnrovaclóo
\ A!.<igu1<1r
v el aprendiwje et entreoamIento y la
cnl)lJdtodón de las
personas
♦ Figura 3.20 Mapa de la estrategia como una cadena de valor
de im-ersiones en su futuro. Esta perspectiva garanti

dispone.r de procesos internos, como la productividad, la
za la solidez del negocio y constituye el va.lor
funda mental para las organizaciones del futuro. Es calidad y la innovación, que impulsen su actividad
parte del área de GTI l. pero que, a su vez, dependan de lascompetencias
organizacio nale , las cuales devienen de las com
F.I hecho es que toda la organi1..adcin trata de lt.mda del capital humano, como la5 habilidades y las
alcanzar los resultados globales del negocio, como el valor competencias, las acti tudes, el compromiso, la garra, la
económico agregado, el crecuniento, una mayor adaptabilidad y la flexi bilidad, el dei;cmpcño y el
parllcipaaón de mer cado y rentabilidad son los objetivos enfoque en los rt-sultados. J\d más, para alcanzar y
organi,acionales más deseado... Para alcamarlos, la
consolidar esas competencias se requiere establecer
organizacion debe lener clientes para l::>rindarles servicios,
los procesos de gestión del talento hu•
atenderles y sal1sfacer les. Los clientes son quienes
mano, como agregar, comprometer, aplicar,
garantizan los resultados del negocio. Sin embargo,
recompensar, desarrollar y vigilar a las personas. Una
paraconqulstarlos, la enlidad debe cadena interna de creación de valor que comienza en la
GTII (figura 3.20).
Nota interesante
Principios para enfocar la estrategia23 ,, !\<)plan R s.& Nol\M Dp (1996). A Estralf'fl/0 r,nA<;O<,·
cntd R>o111'.Jane,r0·Campu•
Kaplan y Norton nos recuerdan cinco pñnciplos para enf<>
car la estrategia:
a) Traducir la estrategia a términos operacionales.
Trensmltlr y comunicar los objetivos globales al per
sonal de manera consistente y significativa.
b) Alinear la organización con la estrategia. Todas las
unidades organizaclonalesdeben estar alineadas
con la estrategia paragenerar s1nergIa. Paraque et
desem pello organizaclonal sea más que la suma de
sus par tes. ras estrategias individuales deben estar
ligadas e integradas. La sinergia es el ob)etivo del
dlseilo orga n1z:ec,onal Las organizaciones
-
enrocadas en la estra• tegia deben eliminar las
barreras departamentales
e) Hacer que la estrategia sea la tarea diaria de cada
persona. Todas ras personas deben comprender
la estrategia y dirigir sus acciones de modo que
contri buyan al ex1lo organi2ac1onal.
d) Hacer que la estnitegia na un proc:Ho continuo.
La estrategia debe esta, ligada a un proceso
continuo de aprendizaje y adaptación. Es preciso
Introducir un proceso con1inuo y sin Interrupciones
para admlnis uar la estrategia. et cual permita el
aprendizaje y la adaptacion de la estrategia por
medio de un sistema
de realimentación.
e) Movlllzar el cambio por medio del liderazgo de
eje cutivos. Involucrar a todos los ejecutivos en el
exlto de la estrategia. La estrategia requiere que
haya esp/
ntu de equipo para coordinar los cambios y su
imple mentación precisa además de una alenclón
continua y un enfoque en las inrciativas de cambio.
Movilizar a todaslas personas es un factor
Indispensable
xxlx
Ge5tlón del talento humano. 5th Edición
Modelos de 111 pt.,neación ct,ce deleGTH C n
e
Valor Partl(lpadón
Resultado] Resultados económico Cmeim'ento Ren1;¡1J11Jdad
del negocio finales deM<'reado
)
119'"9;,dO
Perspectillll] R, .. , Atencion
e
SobsfGCOon
del cliente Intermedios a, clíente
)
al chen1e
St'MCIO
el cltente
Procesos],-" Produ<;llvldad candad Innovación

Internos desempeóo
)
Tolen
e
e o""',oo
del capital
Habilidade
Compro
Adaptabi"c'
d.(
Proc<!SOS de
lncorpo,ar UU!lzar Recompensar Conservar Desarrollar Vigclár
gestión del
miemos !DIPntOS mlentos 11111.'ntOS ratenros mientes
tDlento humano
♦ Figur:i 3.21 Balanced sco,ecord de la GTH.
" Scc<cr, 8 e.& Husollo. M A. (1999. ln\llcmoJ ·stratcolc Human Resourcc

Para conoce, más sobre este tema. véase Moooocmcnt In Ave Lco<llng F1rms· Human Rcsoura:: Monagemcn
Balonced sco,ecorcr 38(428Bi Véase también. Ulrich. D.{1998. enero·febreroi"A Ncw "'andate
ror Hum,m ""50urc•H<llVOfd a,,111e:tt w 124 Ulri<h.D Zenger.J. &
SmnllWoo<I. N (19991, Re31J/t-/3as L-p Bo>ton. MA- HaMlr<I B"'1·
ness S<:hooi Preu.Alt,uque,q,.,e L G (2002) 'A gesl<!oewot >a1depes
so,,s• En- Fleury M T L (CDO<d.) As p,,uoo• na o,ganr o(p 48) s o
Paulo: EdrlO<• Gente.
El BSC puede y debe ser utiliaido en la gestión del

talento humano para demostrar el valor creado por las
personasque deteraúna losresultados del negocio (figura
3.21). La eslrategia de la geslión del talento humano
debe cubrir las etapas siguientes:1'
1. Definir claramente la estrategia del negocio.
2. Construir un business case para la GTI I como
compo nente estratégico.
3. Crear un mapa estratégico en el cual se identifiquen
los indicadores tangibles y los intangibles.
4. Identificar los•productos• de la GTI I en el mapa
estratégico.
5. Alinear In estructura del área de lo GTH con sus
• productos•.
6. Diseñar un sistema de medición como un verdadero
sccrecard.
7. Implementar la ge tión por indicadores o parámetro:,.
8. Rcvi ar continuamente las mediciones y comparar
los resultados alcanzados con los objetivos
definidos en el mapa estratégico.
AMi,,f.ti\iiM·lih#PáMII·
Mainframe
Una vez definidas la misión y la visión organizacionales,
Marina y Pedro quieren formular los objetivos organlza
cionales de Mainframe. ¿Cómo podna usted ayudarles
a implementar esa tarea?
Modelos de la planeación táctica

de la GTH
Los modelos de planeación táctica de la GTII se
enfocan en el nivel intermedio (gerencial) de la
organización, que involucra a todos los ejecutivos como
gerentes de personas.
XXX
Capitulo 3 P1aneación estratégica de la gestión del talento humano
También pueden actuar en cada área funcional o

unidad estratégica para garantizar la realización de las Modelos de planeación
metas y los objetivos tácticos. Son modelos en los operacional de la GTH
cuales la GTH actúa en el nivel táctico para transformar
a los ejecutivos en gerentes de personas. Dejan de ser No obstante su importancia, la planeación operacional de
solo técnicos para convertirse en gerentes de personas la GTH no siempre es responsabilidad del área específica
y de equipos. Ade más, el aprendizaje de prácticas de la organización. En general, las principales bases de
tales como seleccionar, entrevistar y capacitar a las la planeación operacional de la GTHson la demanda y la
personas, as{ como tomar decisiones sobre ellas, se oferta de trabajo. Lo necesario y lo posible son las dos
convierte en un elemento bá sico para perfeccionar el caras de la moneda. La figura 3.22 proporciona una idea
estilo de administración de los ejecutivos. Estos se de las bases de la planeación operacional de la GTH.
desentienden de sus funciones de comandantes y
mandos y se convierten en líderes de sus equipos. A - Modelos de la planeación operacional
pectos como el liderazgo, la comunicación, el trabajo
en equipo, la motivación y los aspectos con ductuales de la GTH
son fundamentales durante elproceso de pla neación
Los modelos operacionales para planificar la GTHson
táctica de la GTH. Los colaboradores también deben
bá sicamente cuantitativos y simples, con base en
cambiar sus actitudes y comportamientos para experien cias anteriores, fundados en datos estadísticos o
aprender a aprender, correr riesgos, innovar, crear nuevas en hechos pasados. Por lo generalse restringen al nivel
habilidades y competencias, trabajar en equipo e involu operacional de la organización. Existen varios modelos
crarse en un papel cada vez más creativo y proactivo en operacionales para planear la GTH. Algunos son
la organización. Por todo ello, los modelos tácticos de la genéricos y abarcan a toda la organización, mientras que
pla neación de la GTH son más cualitativos y menos otros son específicos para ciertos niveles o unidades.
cuanti tativos, como veremos a lo largo de este libro. Veamos algunos de ellos.
Demanda
Nivel de Mercado Interno Mercado externo
de
productividad de trabajo de trabajo
producción
1 l l l
Demanda de trabajo y de competencias Oferta de trabajo y de
competencias
1 l
Condiciones y respuestas adecuadas:
1. La demanda de trabajo excede a la oferta:
Capacitación o recapacitaclónIntensivos
Planeaclón de reempla2os Internos
Promociones Internas
Reclutamiento externo
Subconuatacionde independientes
Utilización de personal temporal o de medio tiempo
Utilización de horas extras
2. La oferta de trabajo excede a la
demanda: Recortes salariales
Reducción de la jornada de trabajo
Trabajo compartido
Programas de renuncias voluntarias
Separaciones
3. La demanda de trabajo es Igual a la oferta de trabajo:
Recolocación de los separados dentro o fuera de la
compafüa
• Transferenciasinternas o reorganización lredemployment)
♦ Figura 3.22 Las bases de la planeación operacional de la GTH."
,. Fuente: Gómez-Mejía. Bailón & Cardy.Manogmg Humon Resources, p. 65.

xxxl
Modelos de planeaclón operaclonal de la GTH C 79
1. Modelo con base en la demanda estimada del pro

3. Modelo de sustitución de los puestos claves.
ducto o servicio.
Este modelo recibe el nombre de mapa de
Se fundamenta en que el personal necesario es una
sustitución u organigrama de carreras para la
variable que depende de la demanda estimada del
planeación de empleados. Se trata de una
producto (si es una industria) o del servicio (si es
representación visual de quién sustituiría a quién
una org,mización no industrial). La relación entre
ante una eventualidad. Para montar el sistema se
las dos variables (número de empleados y
requiere un organigrama con información provista por
demanda de producto/servicio) depende de la
elsistema de inforrnaci ón gerencial (SIG) que
influencia de variables en la productividad, la
veremos más adelante. Cada rec tángulo del
tecnología, la dispo nibilidad interna y externa de
organigrama contiene el nombre del empleado y
recursos financieros y la disponibilidad de
algunas informaciones para tomar la decisión. Para
personas en la organización. Cualquier incremento
ser promocionado, cada empleado se clasifica de
de la productividad, que de riva de un cambio en
acuerdo con tres categorías:
la tecnología, provoca una reducción del personal
necesario por unidad adicio nal de o) Empleado listo para la promoción inmediata.
producto/servicio o una reducción del precio del b) Empleado que requiere mayor experiencia en el
producto/servicio, de tal manera que se genera un puesto actual.
aumento de las ventas y, por consiguiente, un c) Empleado con un reemplazo ya preparado.
aumento del personal necesario. Este modelo utiliza El desempeño de cada empleado se evalúa de la ma
las previsiones o las extrapolaciones de datos nera siguiente:
histó ricos y se oríenta hacia el nivel operativo de
la orga nización. No considera los imprevistos, 1. Excepcional
como estra tegias de los competidores, situación de 2. Satisfactorio
mercado de los clientes, huelgas, falta de materia 3. Regular
prima, etc. Externamente es limitado porque se 4. Deficiente
reduce a aspec tos cuantitativos: cuántas personas se Cada rectángulo del organigrama de sustitución con
necesitarán en los distintos puestos de trabajo para tiene el nombre y la edad del empleado que sigue al
producir deter minada cantidad del producto o superior y, en elsiguiente, los posibles sustitutos,
servicio que ofrece la organización. con sus nombres, edades, características antecedidos
2. Modelo con base en el seguimiento de los puestos. por la clasificación de su posibilidad de promoción y
eva luación del desempeño. Algunas organizaciones
Este paradigma también se restringe al nivel operati también incluyen los programas de capacitación y
vo de la organización. Es el modelo de planeación desarrollo de las personas para mejorar su posibili
de personal operativo que utilizan empresas de gran dad de promoción.
tamaño, como Standard Oíl. El modelo consiste en: La figura 3.23 incluye la información mínima
o) Escoger un factor estratégico; como el nivel de para tomar la decisión en futuras sustituciones
ventas, el volumen de producción o el plan de ex dentro de la organi7..ación, en función del estatus de
pansión cuyas variaciones afectan proporcional los dis tintos candidatos internos. Este estatus
mente al personal que se necesitará. depende de dos variables: el desempeño actual y la
b) Establecer los niveles históricos (pasado) y futu posibilidad de promoción. El nivel de desempeño
ro; se debe considerar cada factor estratégico. actual se obtiene por medio de evaluaciones del
e) Determinar los niveles históricos de la fuerza desempeño, así co mo por las opiniones de los demás
de trabajo: de cada unidad. gerentes, compa ñeros y subordinados. La
el) Proyectar los niveles futuros de la fuerza de posibilidad de lograr una promoción se basa en el
tra bajo: en este caso se calcula cada unidad, por desempeño actual y en las estimaciones del éxito
me diode la correlación con la proyección de los futuro en las nuevas oportuni dades. Existen sistemas
nive les (históricos y futuros) del factor complejos de tecnología de la información, con
estratégico correspondiente. inventarios y registros que ofrecen formación
escolar, experiencia profesional, puestos ocupados,
Algunas compañías prefieren calcular el total de desempeño, aspiraciones, objetivos perso nales, etc.
per sonal operativo que necesitarán con base en En realidad, este modelo funciona como un plan de
proyec ciones de ciertos segmentos (o familias) de carreras.
puestos de su fuer7..a de trabajo que presentan
variaciones mayores. Sus limitaciones son similares 4. Modelo con base en el flujo de personal.
al modelo con base en la producción estimada de Este es un modelo que mapea el flujo de las
producto/ servicio. personas en el interior, a través y hacia fuera de la
organiza ción. El análisis histórico del movimiento de
ingresos,
XJOdl PLANEAOÓN ESTRATTGICA DE RECURSOS HUMANOS
Capitulo 3 Pfaneación estratégica de la gestión del tlllento humano
Director deGTH
Renata Fonseca
(36)
A/1Osvaldo Sllvelra (29)

B/2 Angela Freitas (27)
1
Geronto do cap:,dtaclón
OsvaldoS<lveira (29)
A/1Berna,do Moll(28)
B/2 Ángela Fre,tas (27)
Gerente de programas Gerente ope111t1Vo

Bernardo Moll (28) Ángelañeitas 127)
/>JI Bast o()(as (23) A/1 Diana Reis(25}

812 Relnaldo 8eja(26) A/2 Joao Srquelm (2')
Analista de capacrtaclon
Prograrnader Programador lnstruc!OIII
Basllto Días (23)
Relnaldo Beja (26) Renam Renata
Renata Renata Renata Renata
♦ F19Ura 3.23 Modelo de sustJtuc,on de puestos claves.
salidas, promociones y transferencias internas de

nuidad al quehacer diario, como presenta In figura
empleados permite predecir al corto plazo el perso
3.24.
nal que nece ilará la vrgani1,ación,si no hubiera
cam bios en el contexto. Se trata de un modelo &te modelo puede anticipar los efocto, de con
vegetativo y conservador, de naturaleza contable y tingencias tales como la políltca de promociones de
la organización, el aumento de rotación o las dificul
cuantitativa, propio de organizaciones estables ysin
tades de reclutamiento, etc. .Es muy útil para
planes de ex pansión, en la cuales la preocupación
es dar conti- analizar las cons..-cucncias del plan de carrera
cuando la or-
NtJm ro Separadon<>S Tmnsforenctas Promoc,ones Contral&C,ones Nu ro

Inicial a final
H H (+) (-+-) (s)
Directores 4 o o o o 4
GerentH 11 o o o 12
Supervisores 34 4 4 8 o 34
Empleados 12 o 11 360
360
409 16 4 10 11 410
♦ Fígur. 3.24 Pleneac,ón de GTH con bese en el flujo de persone!.

xxxlll
Modelos de planeacíón operacional de la GTH f 81
ganización adopta una política consistente en este

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeación
sentido. No obstante, sus limitaciones son evidentes
operacional integral toma en cuenta la composición cam
porque solo se trata de un modelo cuantitativo. biante de la fuerza de trabajo de la organización, y consi
5. Modelo de planeación operacional integral dera los ingresos y las salidas de personas así como sus
movimientos dentro de la organización (figura 3.26).
Este modelo es más amplio e incluyente en
compara ción con los anteriores. Desde el punto de En la práctica, el modelo integral es sistémico y un
vista del suministro de insumos humanos, la poco más completo de planeación operacional del perso
planeación ope racional integral toma en cuenta nal pues permite w1 diagnóstico razonable para la toma
cuatro factores o variables, a saber: de decisiones respecto de la fuerza de trabajo. No obstan
te, la mayoría de los modelos operacionales anteriores
o) El volumen de producción planificado por la funcionan comoesquemas cuantitativos y numéricos, tratan
orga nización. a las personas como activos tangibles y dejan de lado
b) Los cambios tecnológicos que alteran la producti aspectos intangibles importantes como las habilidades,
vidad del personal. los conocimientos, las competencias, etc. En pocas pala
c) Las condiciones de la oferta y la demanda en el bras, tratan a las personas como cantidades que se deben
mercado y el comportamiento de la clientela. conservar dentro de la organización, sin importar cómo
d) La planeación de carreras dentro de la organi se las debería caracterizar en términos de capital humano
zación (figura 3.25). o capital intelectual.
Demanda de
producción Suministro
l l
Plan de Análisis de la
negocios fuerza de
trabajo actual
- - ----- - - -
P la n
organlzac:io
l
P re v í s ión futura
l
- - -- - -
Aná lisi s d
suministro
l
e l-- -A n á lisis del
suministro
l
Demanda Análisís de la Suministro
prevista utilización de la previsto
fuerza de trabajo
1
Prevls,on de
déficit/superávit
1
Plan de la
fuerza de
tnlbaJo
Í
Incorporar
Utilizar Recompensar Desarrollar Vlgllar
personas personas personas personas
Comprometer talentos
personas
Prácticas y presupuesto
delaGTH
.
♦ Figura 3.25 Modelo de planeación operacional integrada.
,. Basado en, Stredwick. J. 12005). Humon Resources Morn,gement (p. 53).

Lon<lres; Elsevler.
xxxiv PLANEACIÓNESTRATÉGICA DERECURSOS HUMANOS
Capítulo 3 Planeaclón estratégica de la gestión del talento humano
Entradas Salidas
Contrataciones Despidos
Fuerza Jubilaciones
Transferencias y
promociones de
otras unidades de trabajo de
Transferenciasy
una unidad promociones a
otras unidades
organizaclonal
Regresos
de Separaciones Ausencias
l
separadones
♦ Figura 3.26 Modelo de planeación operacional integral.27
Factores que intervienen en la Absentismo

planeación operacional de la GTH
Tener empleados no siempre signífica que trabajen du
Además de los elementos que toman en cuenta los distin rante todos los momentos de la jornada laboral Lasau
tos modelos de planeación de GTH, existen muchos sencias provocan notables distorsiones cuando se trata
otros factores, como el absentismo, la rotación y el del volumen y la disponibilidad de la fuerza de trabajo.
cambio de los requisitos necesarios para integrar la fuerza Las ausencias son faltas o retrasos para llegar al traba
de trabajo. Estos factores provocan fuertes alteraciones en jo. El absentismo es su principal consecuencia. Lo
la planea ción de la GTH. opuesto es la presencia, que se refiere al tiempo durante
el cual el trabajador está disponible para cumplir con
sus obli gaciones.
4½Mi,,Hiii4M·lir!#Mi·fü.1111 El absentismo es la frecuencia y/o la duración del
tiempo laboral que se pierde cuando los colaboradores no
Mainframe se presentan a cumplir con sus tareas; constituye la suma
de los periodos en los cuales los empleados se encuentran
El paso siguiente para desencadenar el proceso de cam
bio de Mainframe seria encontrar una estrategia ausentes del trabajo, sea por falta, por retraso o por algún
empresa rial para realizar la misión. alcanzar la visión otro motivo. La Bureau of NationaJ Affairs (BNA) de
organizacional deseada y lograr los objetivos Esta dos Unidos adopta la siguiente fórmuJa para
organizacionales. Marina y Pedro decidieron que era caJcuJar el índice de absentismo:
conveniente que todos los empleados participaran en las
Núm. de personas/días de trabajo
discusiones sobrela estra
tegia que sería adoptada por la empresa. Pero,¿cuál sería Índice de perdidos por ausencia en el mes
la estrategia? Por supuesto que nosería una estrategia absentismo Núm. promedio de colaboradores
con servadora y defensiva. ¿Cómo ayudaría usted a
x Núm. de díasde trabajo en el mes
Pedro y Marina?
Esta fórmula refleja el número de días de ausencias
de los colaboradores. ¿Pero dónde quedan las ausencias por
.
"La planeación cuantitativa de la GTH".
» Chlaveooto, 201S. R«=s Humanos: O Copita/ Humano cfus0rgoFlllQ1'6'.>s.
XXXV
Factores que intervienen en la planeación operacional de la GTH • 83
retrasos de minutos o de horas? Algunas organizaciones

prefieren transformar losdías en horaspara incluir las fal
tas y también los retrasos: siempre pierden energía y recursos y que se deben ali
mentar de más energía y recursos para garantizar su
equi librio. Además, como veremos más adelante, las
organi
Índice de zaciones afrontan el enorme desafío de retener a los

absentismo Total de personas/horasperdidas
talentos.
Total de personas/horas laboradas La rotación es el flujo de entradas y salidas de em
Para calcular el costo total de las ausencias se Readlng, MA: Addlson-Wesloy.
pueden incluir todos los días de trabajo perdidos, por el

motivo que fuere (días de ausencia por vacaciones,
enfermedad, maternidad, accidentes de trabajo y licencias
de todo género). Otra opción es calcular las Uamadas
presencias pobres, que incluyen solo aquellas ausencias
que los em pleados pueden controlar personalmente
(como faltas o retrasos por motivos personales,
perfectamente evita bles). El índice de absentismo
puedeser mensual o anual. Si este porcentaje mensual es
de 2%, por ejemplo, la orga nización cuenta con 98% de
su fuerza de trabajo durante el periodo.
Las causas y las consecuencias de las ausencias se
es tudian a fondo por medio de investigaciones que
mues tran que lacapacidad profesional de las personasy
sumo tivación hacia el trabajo, además de factores
relacionados con este, afectan el absentismo. Los
impedimentos para la presencia, como enfermedades,
accidentes, responsabili dades familiares y personales, y
problemas de transporte para Uegar al centro laboral
disminuyen la permanencia en el trabajo. Las prácticas
organizacionales (como re compensas a la presencia y
sanciones al absentismo), la cultura de la ausencia
(cuando las faltas o los retrasos se consideran
aceptables o no) y las actitudes, los valores y los
objetivos de los empleados inciden sobre la motiva ción
paraconcurrir a trabajar. Hoy en día, lasorganizaciones
exitosas fomentan la presencia y desincentivan las au
sencias al trabajo con prácticas gerenciales y culturales
que privilegian la participación, al mismo tiempo que de
sarroUan y estimulan actitudes, valores y objetivos de
los empleados que la propician.211
A I Para conocer más sobre este tema, véase "El

R elevado costo del absentismo·.
Rotación de personal
La rotación de personal (o t11mover) es el resultado de la
salida de algunos empleados y la entrada de otros para
sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones sufren un
proceso continuo y dinámico de entropía negativa para
.
mantener su integridad y sobrevivir. Esto significa que
"Rhodes, s R.& Steers.R.M. \1990 Manogfng EmpJoyee Absroteeism (p. 57).

pleados de una organización, o sea, las entradas que
com pensan las salidas de las personas de las empresas.
Acada separación casi siempre corresponde la
contratación de un sustituto como reemplazo. Esto
significa que el flujo de salidas (separaciones, despidos
y jubilaciones) se debe compensar con un flujo
equivalente de entradas (contra taciones) de personas.
La separación se presenta cuando una persona deja de
ser miembro de una organización.
Existen dos tipos de separación: por iniciativa
propia (renuncia) y por disposición de la organización
(despido).
1. Separación por iniciativa del empleado. Se presenta

cuando un empleado decide, por razones personales
o profesionales, terminar la relación de trabajo con
el empleador. La decisión de separarse depende de
dos causas: el nivel de insatisfacción del empleado
con el trabajo y el número de alternativas atractivas
que es te encuentra fuera de la organización, en el
mercado laboral. El empleado puede estar
insatisfecho con el trabajo en sí, con el clima
laboral o con ambos, pero debe percibir
oportunidades en el mercado. Es nece sario crear el
mejor lugar para trabajar a efecto de evitar que se
liguen esas dos percepciones.
2. Separación por iniciativa de la organización. Ocurre
cuando lo organización decide despedir a los
emplea dos, sea para sustituirlos por otros más
adecuados con base en sus necesidades, para
corregir proble mas de selección inadecuada o para
reducir su fuerza de trabajo. Los cambios en el
diseño de los puestos provocan transferencias,
recolocaciones, tareas com partidas, reducción de
horas de trabajo y despidos de colaboradores. Para
reducir el efecto de esos cambios organizacionales,
a veces la solución es recortar las horas extra,
congelar las admisiones, reducir la jorna da laboral,
el trabajo en casa (home o/fice) y, sobre to do, el
reciclaje profesional por medio de una capaci tación
continua e intensiva. Cuando el despido resulta
indispensable, las organizaciones utilizan cri terios
discutidos y negociados con sus empleados o
sindicatos para evitar que baje el ánimo o la fideli
dad, que afectan la productividad, y minimizan las
posibles acciones judiciales. Cuando las
organizacio nes pretenden reducir el tamaño de su
fuerza de tra bajo y tratan de evitar aspectos
negativos de índole unilateral ofrecen incentivos
financieros con el pro pósito de que la separación
sea más atractiva para el colaborador. Se trata de los
planes de renuncia vo luntaria (PRV) que in1plican
el pago de varios meses de salario según su
antigüedad en la empresa y la
xxxvl PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS
Capitulo 3 P1aneac1ón estratégica de la gestion del llllentohumano
extensión de la asistencia médico-hospitalaria por

algún tiempo. Además, algunas de ellas asesoran a Para conocer más sobre este tema, véase "El
los e>. trabajadores para que consigan empleos elevado costo de la rotación".
comparables en el mercado de trabajo por medio del
011tplacement (recolocación profesional). Este
proceso de rccolocación suele ser conducido por
empresas de con ultona contratadas p<Jr la que la organización ofrece, el estilo de gestión, las opor
orgam;,.ación que a e tunidades de crecimiento interno, el diseñ.o de los
soran a us ex empleados para que encuentren un puestos, las relaciones humanas, las condiciones físicas y
nuevo empleo en el mercado de trabajo. psicoló gicas del trabajo. La estructura y Incultura
De ahí la necesidad de medir el nivel deepa raciones de organizacional son las responsables de buena parle de
estas variables internas.
la orgnni¿ación para conocer su proporción en relación
La rotación le cuesta muy caro a las organizncioncs.
con el la maño de la fuerza de trabajo. La fórmula más uti
Un estudio que rea.lizó el American lnstitute of Certified
lizada es el número de personas que se separan durante
Public Accountants arroja que f!l costo mt>dio de contra
un periodo determinado (un mes o un año) en reL-idón
tacton de un empleado en la linea de monla¡e es de 300
con el número promedio de empicados. Sin embargo, esta
dólares, de un vendedor detallista suma 350 dólares, de
fórmula funciona en relación con las s.ilidas, pero no con
una secretaria sube a 1000 dól.'U'es, de un programador
sidera las entradas de personal a la organización.
de computadora llega a 2500 dólares y de un ingeniero
Índice de Núm. de empleados separados alcan a .J 901 dólares. Implica varios costos descrito, en
rotación Promedio efectivo de 111 organiz11ción la figura 3.27.
las informaciones acerca de esas variables externas e
L! rotación no es una causa, sino el efecto de algu internas se obtienen por medio de entrevistas de separa
nas variables externas e internas. Entre las externas se ción que hacen a los empleados que abandonan la or
destacan la situación de la okrta yla demanda del ganización después de que se hace eferllva para evitar
mercado de talentos, la coyuntura económica, las todo compromiso personal. la entrevista de separación la
oportunidades de empico en el mercado lnboral, etc. realiza un especialista en GT!-1o un gerente de lmea y
Alguna de lai; varia bles internas son la política abarca los aspectx:is siguientes:
salarial y de prestaciones
Co t:os del Costos de la Costos de la Costos dela

r lutamlento Hl@cclón eapacitadon seperaeion
• Procesode Entrevistas ce P,ogramas de Pago de salariosv

reclutamiento del selecc,on 1ntegrac,on liqu,docion de
empl ApllClldón y lnducoon dereehosd
• Publicidad caMicaclón de Costos dtrt>ciOSde trnba)O
• Visitas a p1ue1>as de la capacitación (vacaciones
escuelas conocimiento Tiempo de los proporcionales.
• Atenct6n de los Apllcadóny instruetores aguinaldo, etc.)
candtdatos caltficacióncJe test BaJa productiVldad Pago de
, Tiempo de los Tiempo de tos dureruelo prestaciones
reclutado<es selecclonadore-; Qlpaótadón Ent1evls1a de
• EstucJlos de Verificación de separaclót1
mercado referencías Costos del
• Cuestionarios Exá=nes OUlploceme-nt
y costo de m«11eos yde to
procesilmlcnto labormorlo vacnnre
hi:isto encomrar
SUS11tutO
♦ Figura 3.27 Costos de la reposición debidos a ta
..
• Amenc.M lnsblut..- ol C nrfifrd Publac: Accountllttls 11992 octubre) .Journo,al
A«'ovntancy. 18.
"Tcmndodoo:°"""'Mlo,I (1996) ComoTronslo,mcrRl+deumC-Oó,,0.$•
p<,so..,umC'vnrro de Lvr:,o fpp n.791.SAoPaalo. Makron
lloo
Factores que1nteMenen en la planeacion operac1onal de la GTH ( 85
1. El motivo que determina la separación (por s. Su opinión respecto de las relaciones humanas, el
iniciativa de la organización o del empleado). ánimo y la actitud de las personas.
2. La opinión deJ empicado sobre la empresa, 6. Su opinión acerca de las oporturudades existentes en
elgerente el mercado de trabajo.
y losC'olcgns.
3. Su opinión acerca deJ puesto, el horario de trabajo Todos esto aspectos se anotan en el formulario de la en
y LTcvista de :.eparadón para dc pués elaborar un registro
las condiciones laborales. estadá!.tico de las caus.1s de la rotación de personal.
4. Suopinión sobre el salario, las prestacionesocialc
y lasoportunidades y el crecimiento.
La GTH hoy
Cómo procesar la entrevista de separación 7. Relación con los compañeros

Saber loque piensan los colaboradores, principalmente los 8. Re<:on<x:imiento por el trabaJO
que abandonan la organización. es fundamental para el 9. TIpo de supervisión recibida
éxí to de la GTH. A toda persona qoe se desliga de una 10. Condiciones ambientales del trabajo
empre sa debe aphcarsele una entrevista de separacíon. 11. Condiciones psicológicos del trabajo
con su gerente de línea o alguien de la GTH, a fin de 12. Capacitación y desarrollo
reunir Infor mación sobresu percepción personal de la
organización, la GTH y los motivos de su dec1s1on de Lo importante es conocer la opinion del colaborador que
dejar la empresa. Los resultados son tabull!dos y permiten sale cuando es Ubre de decir lo que realmente piensa. Las
crear Indices estadlsti• cos de la vlslon que las personas opiniones acumuladas y tabuladas permiten visualizar lo
que salen llenen de la organización y sus políticas de que los ex colaboradores piensan de la GTH, del gerente o
GTH. Esa realimentación sirve para corregir distorsiones y de la propia organización, y las razones de la separación
mejorar su desempeño. La entrevista de separación utlllza tales como si fue por Iniciativa del empleado (cual es la
un cuestionario simple ra• zón) o si fue por decisión de la empresa (cuál fue la
para obtener datos que seran registrados e incluidos en razón esgrimida Los datos del cuestionario son u1bulados
una tablllde puntos(1a SJ paro efectode estad1sticas sobre: por el área con el propósito de presentar un diagnóstico
sobre los principales motivos que generan ta rotación en
1. Salarios
ta empresa. as( como para ofrecer medios para tomar
2. Tipo de trabajo
lasacciones corree• tlvas o preventivas a efecto de
3. Prestaciones sociales
reducirla. Un talento que se pierdeno se puede sustituir
4 Cantidad o la programación del trabajo
con íadlidad y el costo eseleva· díslmo.Es igual(o tal vez
5. Opo1!unidades de crec1m1emo y de hacer carrera
mayor) que el de perder un activo ffslco.
6. Relación con los gerentes
mundo laboral por primera vez. Los nuevos graduados

carecen de las habilldades tecnlcas, humanas y concep
Cambios en los requisitos de la tuales necesarias. Una buena parte rusiquiera sabe manejar
fuerza de trabajo
La hterza de trabajo de una organización presenta varia
ciones con el transcurso del tiempo. Las organizaciones
viven en un proceso continuo de cambio que afecta pro
fundamente a las personas que trabajan en ellas. Algunos
factores condiclonnntcs, como el acelerado cambio del
mundo, el efecto de los desarrollos tecnológicos, las
nuevas
formas de orgnnización y la configuración de la;¡
compa ñías, los nut'VO productos yserviciw y los nuevos
proceso laborales modifican profundamente los
requisitos que se
exigen a la fue.n.a dl' trabajo. Con e to grande cambios,
muchos segmento:. de esta última muestran deficiencia,
en las nuevas habilidades y competencias que necesitan
para desempeñar las actividades que se requieren. Las
es cuelas no preparan bien a las personas que ingre an al
una rompuladora. Esta, dt.'Íiciencia de habilidades y
competencias prO\'Ocan pérdidas a la organi1acion v
dan por resultado un trabajo de calidad inferior, baja
produc tividad, aumento de los accidentes laborales y
quejas constantes de los clientes, así como el desfase en
compa ración con los competidores. Estas pérdidas
pueden sumar miles de millones de dólares cada año.
Para atacar el pro blema y empezar a corregir esa
deficiencia, las organiza ciones requieren cuantiosos
recursos para dimensionar los procesos de incorporar,
organizar, remunerar, desarrollar y retener a las
persona;,.
Apreciación crítica de los

modelos de la planeación de
GTH
Las organi1.aciones hacen a un lado los aspectos
cuantitati vospara enfocarse en aquellos de tipo cualitali'vo
e intangible del capital hwnano necesario para llevar a la
organización al éxitocon base en su estrategia
organizaóonal.Esto significa adoptar modelos de
administración de recursos humanos
xxxvil
integrados de GTH y orientados de forma estratégica.

1. En el nivel operativo: es una función burocrática, ru
Por lo mismo, deben funcionar comoelementos de
tinaria y ejecutora de las prácticas y las actividades
vinculación de las políticas, las estructuras, los procesos y
especializadas, porque ad.ministra directa y exclusi
las prácticas operacionales definidas por la cúpula
vamente a personas.
administrativa.
2. En el nivel táctico o intermedio: se transforma en
BI proceso de la reflexión sobre el papel del área de
una consultoría interna que apoya y ayuda a los
GTH debeser una práctica permanente. Además, la
gerentes como administradores de personas.
ad.mi nistración estratégica de GTH tendrá un papel
3. En el nivel institucional o estratégico: es una función
prioritario. Por lomismo, es esencial que entresus
facilitadora yde apoyo a los negocios de la organiza
atribuciones ponga en práctica la función de crear las
ción. El papel de la GTH como asociada del negocio
condiciones necesarias para que no solo el cuerpo de
de la organización se analiza en el capítulo final.
directivos, sino también los especialistas de GTH (stafj),
se involucren en la formula ción y la implantación de la Todas estas derivaciones serán explicadas debidamente a
estrategia de la compañía. Actuar con enfoque en los lo largo de este libro.
talentos, y no a partir de políti cas y de otra tendencia Esnecesario que la GTHse convierta en socia del ne
estratégica, en conjunto con el apoyo a los procesos de gocio de la organización por medio de su consultoría en
cambio cultural, es indispensable en el momento quehoy el área de negocios. En realidad, ese camino debería ser
en día vive la mayor partede lasernprL>sas. un cuarto nivel más amplio de actuación del área:la GTH
co mo facilitadora de los negocios de la organización con
en foque en los resultados.
Niveles de actuación de la gestión La figura 3.29 muestra los cuatro grados de
madurez de la gestión del talento humano integrada
del talento humano estratégica mente al negocio de la organización, que
involucra tanto los aspectos internos como los externos.
La GTH puede actuar en tres niveles, en cada uno de los
De ahíla pregun ta: ¿en qué nivel está la GTH de su
cuales asume diferentes responsabilidades y papeles
organización?
(véa se la figura 3.28):
Alta
dirección
GTH estratégica Gerente

comoGTH
Consultoría
organlzaclonal como
facilitadora de los r-·-·
negocios de l
Desarrollar Retener Vigilar
la ! tncorpor-ar Utlttzar Remunerar
alas a las a las a las a tas
organización ! personas
personas personas personas personas personas
l
Departamento Gefente
GTH táct.ica de GTH '\_ 1 como GTH
Consultoña interna '\_ 1

a los gerentes
como lncocporar uutlzar Remunerar Desarrollar Retener Vtgilar
1
administradores personas a las a las a las a tas a las
de personas ! personas personas personas personas personas !1
L■- •-·-•- ·-•-•-•-•-•-•-•-•-•-•-•-·-•-•-•-•-•-•-•- ·-•-•-·
GTH operativa
Realización de los º"i:. m;nio- -. _-.--f-.---._-.---. .---._--.-_-f,-.---._-.---j-..---.--.-_-_-,..f-._-.---.---1. --·

procesos de GTH 1 l
1 Incorporo, Utilltat Remuner.>1 Desnrrollar Retener Vlgllar
personas a las a las a las a las a las
pe,sonas pe,sonas personas personas petsonas
1
·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·-·
♦ Figura 3..28 Los tres niveles de actuación de la GTH.
xxxlx
G tlón del talentohumano. 5th Edición
Niveles de acwacíón de la gestión del talento humano ( 87
Consultoría Enfoque enlos negocios

GTH como asociada del negocio de le empresa
de negoc:IOs
T
Con uttoría Enfoque en la empresa
GTH estratégica como un todo
organlzoclonnl
T Enfoque enlos Ol)fentes

Consultor/a
GTH táctica como admínlstJadores
interna
de talentos
T
Administración de Enfoque en IOs procesos
GTHo ratlva procesos de la GTH deGTH
♦ Flgun, 3.29 Los cuatro grados ce madure1de la GTH
Preguntas de repaso
1. Defina misión organlzaclonal.Presente algunos

13. ¿Cuáles son las bases de la planeaclón estratégica
ejemplos.
de laGTH?
2. Defina visión organlzac1onal. Dé algunos ejemplos.
14. ¿Cuáles son las allernah11as de fusion entrela
3. ¿Oué papel desempeñan los lemas de las organiza
planea clón estratégica y la GTH?
ciones?
15. Explique el modelo basado en la obtención
4. Defina objetivos organlzaclonales. Presente algunos
estimada del producto/servicio.
e¡emplos.
16. Expll<1ue el modelo basado en segmentos de puestos.
5. ¿Oué diferencias existen entre los objetivos de
17. Ellplique el modelo de la suslftuclón de
rutina, los Innovadores y los de perfeccionamiento?
puestos claves.
6. Defina estrategia organizac1onal.
18. Explique el modelo basado en el flujo de personal.
7. ¿Oué papel tienen la mision y la visionen la
19. Explique el modelo de la planeación integrada.
estrategia organlzaclonar?
20. ¿Oué papel desempe a el benchmorkfng en la GTH?
8. ExplíQue como se formula la estrategia organizacional
21. ¿Cuáles son los factores que Intervienen en ta
9. ¿Como debe operar to estrategia frente a las oportu
planea• clón de ta GTH?
nidadesy las amenazas externas y las fortalezas y
22. Defina absentismo.¿Cuál es la fórmula paracalcularlo?
las debilidades internas?
23. Defina rotación de personal ¿Cuál es la fórmula
10. ¿Cuales son las tres orientaciones de la planeac1on
para calcularla?
estratégica? ExplíQuelas
11. Defina planeaclón estratégica de la GTH.
24. '-Cuáles son los cambios que han registrado los requi·
sitos de la fuerza de trabajo?
12. Compare los tres perfiles estratégicos: conservador/
25. ¿Cómo conceb1na usted una planeac1on estrateg1ca
defensivo, prospectivo/ofensivoy optlmizador/anallüco
de la GTH?
Presente algunos eJemplos.
1. ¿Cómo haría que la misión de su empresa ruera

3. Suponga que su empresa adopta una estrategia
cono• clda por todos?
olen s1va,¿como adaptana la planificación estratégica
2. ¿Como haña que la visión de futuro fuera parte de
de la GTHa ella?
la estrategia de la GTH?
4. ¿Qué medidas adoptaría para reducir el absemismo
y la rotación en su empresa?
xi PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DERECURSOS HUMANOS
Misión
División:
Misión orgonit&eiOnol
l
lo que somos
¡Jiaoa donde Visión de futuro Estn,tégíca

V1síón qut?r&mOSir? Lo que queremos ser Táctica
Operacional
l 01seí\o organizacionnJ (Estruetura)
O<gi,niz c'6n del ltObaJO NIYt'leS jéf&rquicos
Cultura organlzaclonal IOlnarniea)
Obje"ws valores y
¿_Oué hay en ¿Oué Lene Au1<>11dad
organlzadonales p1lndp1CS
elentomo empresa. Respon Comp0<-Como
sabiltdad Estrategia temientoshacerlo
organlzacional Relatlones
Mop,IS ActJtudes
Anál1$1$del Análí$1$ ambi.ntoles
entorno 019anizack>nal ínteoclón
\ /
0
estn,tég,c:a
Definicioo
PlaneactOn
deobjellVOS
¿Oué
,Oué
ope,nunid- y y debirldades tenemos en la organl:zadón1
tor1a1ezas l Conservadora
Opumlzadora
amenazas hay
ProspKtiva
en el entorno? Proceso o<ganlzndonal
\j ¿Oue sabemos
Taren5 y aci.Mdades
MetasIndividuales y grupalesOuéhacer
J.
hncer? ObJetivos orgnn1zaoonales
org.anttacional
Adónde llegar
Ntvetes de &etuadón y cuatto grados
Modelos operacionales de
PlaneacJ6n de la GTH de madurez de la GTH
le planeacl6n de la GTH
p0r-eompe-te-ndas
Pmcurnción lmoda de pr.; --t • DefinJcióo de objetivos Of'ganizacionales GTH comosocia

Segmentos de puestos
del negocio Enfoque en los negocios de la empresa
Sustitución de puestos clave Consultoría
AuJO de personal Oefiniclon de las co<npetencias de negocios
requeddas
Plancecfón lntegrada
T
GTH estratégica Enfoque en la empresa como un tocio
Mapas de las compe1eoclas actuales Consuhorí&
o,ganlzaclonal
Evaluación de la txecba (gap)

T
Factores que lntorvfencn Enfoque en k>s gerentescomo geston,sde talentos
GTH táctica Consunoria
en la planeoclón de la GTH Interna
Construc:dón fntema de compe:tendas
Absentismo
Rotación
T Enroque
Administración del proceso en 10$proce$0$ delaGTH
delaGTH
GTH operacional
Requls osde lo tuerza de Susqueda extema de talentos con
trabajo competenciM
Evaluación de los resultados
♦ Figura 3.30 Mapa mental del capí\ulo 3: Planeación estratégica de la GTH.

Credits
Prefacio: Chapter from Gestión del talento humano. 5th Edición by CHIAVENATO, 2020 v
Planeación estratégica de la gestión del talento humano: Chapter 3 from Gestión del talento humano. 5th
Edición by CHIAVENATO, 2020 vii

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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS

Hablar de la gestlón del talento humano es hablar de

Objetivos de aprendizaje ,. Objetivos organizaclonales

Lo que verá a continuación:

clientes. El contacto entre la empresa y el cliente

Capítulo 3 Planeación eSlratégica de la gestión del talentohumano

La. cmpTcsa.. no existen en el vacío y el azar no dicta

3. Involucra n todnla empresa con e.l fin de obtener

Misión ¿Qué somos?

♦ Figura 3.1 Formulación de la estrategia organizacional.1

Capítulo 3 Planeacion estrategica de la gestión del talento humano

Evaluación del desempello

t Agura 3.2 Los fundamentos básicos de la estrategia organizacional.

negocios, debe elaborar su propia planeación estratégica

Planeac1ón estrategica de la gestion del 1alento humano ( 59

Misión de la organiz,acion lo que somos

t Figura 3.3 Ecosistema de la estrategia empresarial.•

de previsiones de largo plazo para llevarla a cabo. Tam

Aborda por separado

♦ Figura 3.4 Planeación en los tres níveles de la empresa.•

.. Capítulo 3 Planeación estratégica de la gestión del talento humano

Consejo de adminis1ración Negocio de ta organización

Estrategia de la gestión del talento humano

Incorporar Comprometer Utilizar

Mentoring " plazo Reafimentación

Resultados: Competitividad y sostenlbllidad de le organlzec:lón

♦ Figure 3.5 Composición de una estrategia de gestión del talento humano.

Planeación estratégica de la gestión del talento humano • 61

Debilidades Tiempo perdido Amenazas

♦ Flgura 3.6 Posibles conclusiones de un análisis FODA.

quedisponer de talentos y de competencias.

♦ Figura 3.7 El cono del escenario futuro.

Capítulo 3 Planeación estratégica de la gestión del talento humano

fracasos de las estrategias se debea su mala

Plaooación estratégica de la GTH basada en competencias C 63

6. Fraccionamiento de la brecha en términos de las

Misión y,ñslón organlzaclonales { lo que somos

ObJeUvos organlzaclonales { Flnan,;ie,os

Mayor efic1enc1a/reduccl6n de costos

Estrategia organiia<:lonal { CrccImlcnto y expansión

Planes tácticos y operacionales ( Oué

' Chlavonilo, 2015,Compe,tomcmo Oroonlzcx:lonol.

Capítulo 3 Planeación eSlratégica de la gestión del talento humano

♦ Figura 3.10 Construcción del listado de compelencias organízacionales.

FJ desafío radica en diagno-,ticar cuáles son la com

Definición de los indic:adores deldes,,mpeno yde la remuru,,&eión

♦ Figura 3.11 Dlagnósáco de las competencias organlzacionates.

Planeación estratégica de la GTH basada en competencias (_ 65

encuentran en las personas y nosolo en la tecnología, los

M,síón Dirección estratégica f-- Visión del

♦ Figura 3.12 Identificación de las competencias de una organización.

• Annslrong. M. (1996i A Handbook o/ Personn'11Manogement Pracrko. Nuova

Capítulo 3 Planeación estratégica de la gestión del talento humano

Lacreación de una ventaja compeUtiva ocu-

la ventaja resultante es sostenible cuando

El tiempo y el costo de adquirir lascompe-

♦ Figura 3.13 El poder de la ventaja competitiva de una organización.