TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE AGUASCALIENTES

Departamento de Ingeniería Industrial

RELACIONES INDUSTRIALES II7 2022A

Actividad 4.2

Docente: Cardona Ibarra María Inés

Alumno:
Alejandro Antonio Muñiz Lopez

Aguascalientes, Aguascalientes a 04 de abril del 2022

Resumen: Compensación al empleado: factores que integran la
compensación, sistema integral de sueldos y salarios, evaluación de puestos,
métodos de evaluación de puestos, estructura de sueldos, tabuladores de
sueldos.

Evaluación del Desempeño (Concepto).

Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre los

atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como el
grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado y si podrá mejorar su rendimiento futuro.

Permite implantar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño, ayuda

a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, permite determinar si existe la
necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a
observar si existen problemas personales que afecten a la persona en el
desempeño del cargo.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio

o herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa
El objetivo de la Evaluación del Desempeño, es proporcionar una descripción exacta
y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo su puesto. A fin de lograr
este objetivo, los sistemas de evaluación deben estar directamente relacionados
con el puesto y ser prácticos y confiables.

Método de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de

hablar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su
desventaja radica en la imposibilidad de cambiar. Algunos son:

1. Escalas de puntuación

2. Lista de verificación

3. Método de selección forzada.

Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del

empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño. Algunos son:

1. Auto evaluaciones.

2. Administración por objetivos.

3. Evaluaciones psicológicas.

Métodos para la evaluación del desempeño.

Algunos de los más importantes, son:

1) Evaluación por parte de los superiores: es la evaluación realizada por cada jefe
a sus subordinados, en la cual el superior es quien mejor conoce el puesto de trabajo
del subordinado, así como su rendimiento.

2) Autoevaluación: es la evaluación en la que empleado hace un estudio de su

desempeño en la organización.

3) Evaluación por parte de los iguales: este tipo de evaluación, es la que se realiza
entre personas del mismo nivel o cargo, suele ser un predictor útil del rendimiento.

Implicaciones del proceso de evaluación (concepto).

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la
evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos,
es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo.
Nivel de responsabilidad por la evaluación del desempeño.

La responsabilidad por el procesamiento de la verificación, medición y seguimiento

del desempeño humano es atribuida a diferentes órganos dentro de la empresa,
acorde con la política de Recursos Humanos establecida.

Generalmente, se utiliza un sistema centralizado en cuanto al proyecto,

construcción e implantación del sistema y descentralizado en cuanto a la aplicación
y ejecución.

El Supervisor directo:

El desarrollo y la administración del plan de Evaluación del Desempeño, no es

función exclusiva del órgano de Recursos Humanos, sino que es responsabilidad
de línea y debe asesorarse de la asistencia del órgano de Recursos Humano.

El empleado:

Algunas empresas utilizan el sistema de autoevaluación por parte de los empleados

como un método de evaluación del desempeño. Este método es poco común, ya
que se requiere de un buen nivel cultural, equilibrio emocional y de capacidad para
realizar una auto evaluación, libre de subjetivismo y distorsiones personales.

La comisión de evaluación del desempeño.

En algunas empresas la evaluación del desempeño puede ser atribuida a una

comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos
pertenecientes a diversos órganos o departamentos. La evaluación en este caso es
colectiva y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios.
Pasos para lograr evaluaciones útiles de desempeño:

 Seleccionar el tipo de datos para evaluar el desempeño.

 Determinar quién efectuará la evaluación.
 Decidir sobre una filosofía de evaluación.
 Superar deficiencias de evaluación.
 Diseño de un instrumento de evaluación.
 Retroalimentación de información a los empleados.
 Selección del tipo de datos para evaluar el desempeño.

La conducta laboral del empleado puede clasificarse según las tres "P":
Productividad (lo que se ha logrado); características Personales (cómo se ha
logrado, la conducta) y Pericia (habilidad).

Productividad:

Puede medirse mediante logros laborales específicos.

Características personales:

Pueden ser la motivación, aceptación de crítica, colaboración, iniciativa,

responsabilidad y el aspecto personal (aseo y vestimenta). La evaluación de las
características personales es útil; pero algunas veces reflejan más la relación
personal con el capataz que el desempeño de tareas.

Pericia:

Es la capacidad, conocimientos y habilidades. Es importante para la evaluación de

desempeño.

Un administrador de personal agrícola puede evaluarse según su comprensión de

los principios administrativos, conocimiento de leyes laborales, habilidad para
entrevistar personal o talento para asesorar a los empleados.
 CAPITULO 3. LA COMPENSACIÓN LABORAL

3.1 La compensación

Es todo aquello que las personas reciben a cambio de su trabajo como empleados
de una empresa. De esto que las personas reciben por su trabajo, una parte
constituye el sueldo, los incentivos y las prestaciones, la otra parte, corresponde a
la satisfacción que el personal obtiene.

3.2 Elementos que integran la compensación del personal

La compensación del personal se integra por la primer parte (incentivos, sueldo y

prestaciones) y la segunda parte por la compensación, qué es la satisfacción directa
que el personal recibe de la ejecución de su trabajo. A este segundo componente
de la compensación, se conoce como el clima laboral. Algunas veces se piensa que
la empresa debe tener un buen clima para que los empleados estén a gusto o se
sientan contentos en su trabajo.

3.3 Componentes de las compensaciones

El concepto de sueldo se utiliza para designar la remuneración mensual en efectivo

que los empleados reciben.

El concepto de incentivo, se utiliza para designar cualquier cantidad de dinero

contingente, es decir, condicionada, que recibe el personal cuando se cumplen
ciertas condiciones predefinidas. Por ejemplo, bonos de productividad.

El concepto de prestaciones se utiliza para designar, tanto los pagos en efectivo.

Por ejemplo, aguinaldo, prima vacacional, etc.

3.4 Decisiones sobre el nivel de compensación

El punto de vista del proceso de toma de decisiones sobre la compensación al personal,

siempre debemos tener claro que es el esquema de las estructuras de referencia que se
están utilizando debido a que una práctica de pago de una empresa puede mostrar equidad
interna.

3.5 Estrategias más eficaces para determinar los sueldos a pagar al personal

Para hablar de la eficacia es necesario mencionar los objetivos de la administración de la

compensación:

1. Equidad interna. La equidad interna es un equilibrio que percibe la persona entre sus
aportaciones a los fines de la empresa y lo que considera una compensación justa a esas
aportaciones, en comparación con lo que aportan y reciben las personas que trabajan a su
alrededor.

2. Competitividad externa. Es un hecho que diferentes empresas compiten por conseguir

del mercado laboral, el talento humano que exige su estrategia de negocio. Por tal motivo,
con independencia de como sea la equidad interna de sus prácticas de compensación, las
empresas se ven en la necesidad de decidir un nivel de pago tal que les permita atraer,
conservar y motivar al personal calificado que necesitan para conseguir los resultados que
se plantean en su estrategia de negocio.

3. Estimular niveles superiores de desempeño en el personal. Llevar a cabo un proceso

de administración de la compensación al personal sin tener este objetivo como fundamental,
carece de sentido. Sin duda, un esquema, o sistema, de administración de la compensación
que permita crear un clima de equidad interna en la organización; que considere un nivel
de compensación que resulte competitivo con mercado laboral que compite la empresa.

3.6 Cómo determinar cuánto pagar al personal.

En la actualidad se tienen dos enfoques básicos para determinar cuánto pagar a las
personas en la empresa. Ambos enfoques exigen que la persona se ubique en un puesto
concreto de la organización, las cifras de resultados que debe seguir el puesto o de los
recursos sobre los que actúa, sus actividades más importantes, las características o perfil
humano que son indispensables en la persona que desempeñe el puesto y algunos
aspectos significativos del entorno laboral en que se desempeña al puesto.
3.6.1 En foque de pago por valor de mercado.

Paso 1. Obtener la información del mercado de compensación.

Este enfoque determina cuánto pagar a un puesto básicamente por una encuesta de
mercado de compensación. Es muy importante señalar que, en sentido estricto, y esto a
veces presenta alguna dificultad en nuestro medio, la muestra de la encuesta tendría que
ser de empresas de tamaño similar, del mismo giro económico, de la misma región
geográfica y los puestos de contador deberían tener similitud, en cuanto a las funciones,
las personalidades y los recursos que administran.

Paso 2. Decidir el nivel de competitividad de la compensación que necesitamos

pagar.

La decisión puede ser pagar en la parte media del mercado, técnicamente conocida como
la mediana (Md); la parte baja del mercado, técnicamente el primer cuartil (Q1), o pagar en
la parte alta del mercado, o tercer cuartil (Q3). Un aspecto también muy importante, es
identificar la manera de cómo la encuesta que se tiene integra las diferentes estructuras de
compensación que utiliza.

Paso 3. Construir un rango de sueldo que permita ubicar a los ocupantes del puesto,
según su nivel de desempeño.

Una vez que se ha decidido el nivel de competitividad de la compensación que se requiere,

se puede y se quiere pagar, se necesita construir un rango alrededor de ese nivel de pago
que se ha decidido y, así, dentro de ese rango la empresa esté en posibilidades de pagar
compensaciones diferenciales a diferentes niveles de desempeño del ocupante del puesto.

3.6.2 El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto.

Paso 1. Valuar el contenido de responsabilidad de los puestos.

La esencia de este enfoque radica en que la empresa cuente con un método que le permita
medir ese contenido de responsabilidad que tienen los puestos de la organización, es decir,
con un método de valuación de puestos. Una vez que se tienen los puestos valuados, este
enfoque permite hacer un diagnóstico más preciso, tonto de la equidad interna de la
empresa, como de la competitividad externa de sus prácticas de compensación, después,
decidir su nivel de compensación; construir sus rangos de sueldos y, finalmente, tener unas
bases técnicas firmes para administrar los sueldos del personal, en función del desempeño.

El contenido de responsabilidad de los puestos puede medirse con varios métodos. El

fundamento general de estos métodos radica en identificar “los factores compensables”.

Los métodos de jerarquización, son los más simples y fáciles de aplicar, aunque sus
resultados son menos precisos. Estos métodos son particularmente aplicables para el caso
de las PYMES. El proceso de valuación consiste en comparar, globalmente, los diferentes
puestos de la organización y construir una jerarquía en la que los puestos se ordenan del
más importante, al menos importante.

Puede introducirse una regla que puede ayudarnos a cuantificar las diferencias y entonces
se puede establecer una escala fija de niveles de importancia y dentro de esa escala y
utilizando la regla se mejorar significativamente los resultados que se pueden obtener con
este método.

Este proceso implica lo siguiente (Juárez, 2000):

Primero definir una escala de niveles y en segundo lugar, aplicar la regla siguiente que si
bien es arbitraria, se le puede dar alguna fundamentación técnica.

a) Cuando entre dos puestos no se puede apreciar una diferencia mínima en la

importancia que tienen para la empresa, entre esos dos puestos no existe diferencia,
es decir, tener un mismo nivel.
b) Cuando entre los dos puestos que se comparan exista una diferencia apreciable
mínima, el mas importante tiene un nivel mas que el otro con el que se compara.
c) Si al comparar los dos se aprecia una clara diferencia significativa entre la
importancia de esos dos puestos para la empresa, aquel que se aprecia como el
mas importante es dos niveles superiores al otro con que se compara.
d) Cuando entre los dos puestos que se comparan existe una evidente y obvia
diferencia entre la importancia que tienen para los fines de la empresa, entonces se
dice que entre ambos puestos tienen 3 o mas niveles de diferencia en importancia.
En los métodos de clasificación se definen clases, o categorías, utilizando los factores
compensables que se aplicaran para distinguir la importancia de los puestos para la
empresa. En la definición de las clases se especifican las cantidades, o el grado, en que
cada factor compensable deberá aparecer en los puestos que se definen para la clase. Una
vez definidas las clases, el proceso de valuación consiste en comparar cada puesto, y su
contenido de factores compensables, con las clases, que de hecho definen la escala del
método de valuación, y una vez que se encuentra una coincidencia razonable del puesto
con la especificación de la clase, el puesto se asimila a dicha clase.

En los métodos de puntos se requiere una definición precisa de los factores compensables
que se medirán en los puestos y una escala que especifique los diferentes grados o
intensidades con que se medica el factor. Los factores compensables, los grados y su valor
en puntos, normalmente, se especifican en un manual de valuación, que es el instrumento
que se utiliza durante el proceso de valuación de los puestos.

Los métodos de valuación por puntos son muy precisos, se utilizan ampliamente en las
empresas y son, particularmente, útiles cuando se tienen que valuar muchos puestos, como
ocurre en las empresas medianas y grandes.

Los métodos híbridos, son métodos que de alguna manera utilizan conceptos y principios
de los métodos anteriores. Fueron desarrollados por despachos de consultoría, son
precisos y confiables, aunque algunas veces pueden resultar relativamente costosos para
una pequeña o mediana empresa.

Paso 2. Diagnóstico de las prácticas de compensación de la empresa.

Si se tienen los puestos valuados en una escala numérica, de niveles o valuación en puntos,
se puede hacer un diagnóstico muy preciso de la equidad interna y de la competitividad
externa de la práctica de compensación de la empresa y, como consecuencia, pueden
tomarse las decisiones pertinentes para ordenar la equidad interna o moverse hacia el nivel
de competitividad que necesita la empresa para maximizar sus posibilidades de éxito.

La equidad interna es una relación que existe dentro de la organización entre la importancia
relativa del puesto para los fines de la empresa, la compensación que recibe el ocupante
del puesto y la eficacia de su desempeño.
La competitividad externa es la posibilidad de la práctica de compensación de la empresa
para atraer, retener y motivar al personal que exige la estrategia del negocio de la
organización.

Una vez que sabemos cómo es la equidad interna y la competitividad externa de las
prácticas de pago de la empresa, ya podemos tomar las decisiones que se necesitan para
conseguir que la compensación cumpla eficazmente con los objetivos que se plantearon
con anterioridad. Una primera decisión, consiste en determinar el nivel (política) de pago
que adoptará la empresa y el esquema del paquete de compensación que se instrumentará,
es decir, cuánto será en sueldo, cuánto en incentivos y cuánto en prestaciones. Una
segunda decisión será la relativa a la apertura de los rangos de sueldos y cómo este rango
de sueldo será administrado en términos de desempeño, como se hace tradicionalmente,
o en términos de las competencias de las personas, como es la tendencia actual.

Establecer un plan de incentivos requiere especificar con precisión los elementos

siguientes:

1. Participantes en el plan.

2. Fórmula para generar el fondo de incentivos a repartir.

3. Procedimiento de medición del desempeño, preferentemente por objetivos y resultados

de naturaleza empresarial.

4. Fórmula para distribuir el fondo de incentivos.

5. Fechas y forma de pago.

6. Documentación del plan.

Es muy importante que estos elementos del plan de incentivos estén documentados con
claridad. Esto para asegurar que el plan se aplicará con la misma normativa,
independientemente, de las personas que tengan como responsabilidad la instrumentación
de las decisiones que se derivan de la operación del plan.
En conclusión si un plan de incentivos se diseña e instrumenta siguiendo estos criterios, se
convierte en un poderoso instrumento de motivación del personal y tampoco incrementa la
proporción del costo del personal en los presupuestos de la empresa, puesto que los
recursos que se reparten son generados por resultados adicionales a los planteados en el
presupuesto "normal", previsto de la empresa.