Haro SME

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
APLICACIÓN DE INGENIERÍA DE MÉTODOS EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LA
EMPRESA CORPORACIÓN MONTOCACHE S.A.C, TOCACHE, 2018
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO INDUSTRIAL
AUTOR:
HARO SOPLA MIKI EDSON
ASESOR:
MBA. EGUSQUIZA RODRIGUEZ, MARGARITA JESUS
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTÍVA
Lima – Perú
2018
Página del jurado
ii
Dedicatoria
La presente tesis está dedicada a mis padres, ya que,

durante los primeros momentos del desarrollo de esta
tesis, se presentaron momentos en la que la única
solución que parecía ser la eficacia era tirar la toalla,
pero en estos mismos momentos, tuve la dicha de
contar con el apoyo de mis padres, apoyo que
presento la motivación para poder proseguir a la meta.
Gracias a mis padres por su apoyo incondicional, por
creer y confiar en mí.
iii
Agradecimiento
Agradezco en primer lugar a Dios por haber permitido

culminar mi carrera, a los docentes que con su
experiencia ayudaron al fortalecimiento de mis
competencias como ingeniero; y de manera muy especial
a mi estimada asesora la Mgtr. Egusquiza Rodríguez,
Margarita Jesús por haber compartido sus conocimientos
conmigo y por la ayuda constante durante el desarrollo
de la presenta tesis.
iv
Declaratoria de autenticidad
v
Presentación
Señores miembros del Jurado:
En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo

presento ante ustedes la Tesis titulada “Aplicación de ingeniería de métodos en el área de
producción para mejorar la productividad en la empresa corporación Montocache S.A.C.,
Tocache, 2018”, la misma que someto a vuestra consideración y espero que cumpla con los
requisitos de aprobación para obtener el Título Profesional de Ingeniera Industrial.
El Autor
vi
Índice
Página del jurado................................................................................................................. ii
Dedicatoria ......................................................................................................................... iii
Agradecimiento .................................................................................................................. iv
Declaratoria de autenticidad................................................................................................ v
Índice. …………………………………………………………………………………….vii
Índice de figuras ................................................................................................................. ix
Índice de tablas................................................................................................................... xi
RESUMEN...................................................................................................................... xiv
ABSTRACT ...................................................................................................................... xv
I.- INTRODUCCIÓN........................................................................................................ 16
1.1 Realidad Problemática ................................................................................................ 16
1.2 Trabajos previos .......................................................................................................... 24
1.3 Teorías Relacionadas al tema ...................................................................................... 28
1.3.1 Ingeniería de métodos ............................................................................................ 28
1.3.2 Estudio del trabajo................................................................................................. 29
1.3. 2.1 Estudio de métodos ........................................................................................... 30
1.3.2.2 Metodología para el estudio de métodos........................................................... 30
1.3.2.3 Medición del trabajo ......................................................................................... 34
1.3.3 Productividad ........................................................................................................ 35
1.4 Formulación del problema. ......................................................................................... 38
1.4.1 Problema general.................................................................................................... 38
1.4.2 Problemas específicos ............................................................................................ 38
1.5 Justificación................................................................................................................ 38
1.6 Hipótesis...................................................................................................................... 39
1.6.1 Hipótesis general .................................................................................................... 39
1.6.2 Hipótesis específicas .............................................................................................. 39
1.7 Objetivos. .................................................................................................................... 40
1.7.1Objetivo general ........................................................................................................ 40
1.7.2 Objetivos específicos ............................................................................................. 40
II. MÉTODO..................................................................................................................... 41
2.1 Tipo y diseño de investigación.................................................................................... 42
2.1.2 Diseño de investigación.......................................................................................... 43
2.2 Operacionalización de variables................................................................................. 43
2.3 Población y muestra .................................................................................................... 47
vii
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad. ................ 47
2.5 Métodos de análisis de datos ....................................................................................... 48
2.6 Aspectos éticos............................................................................................................ 48
2.7 Desarrollo de la propuesta........................................................................................... 49
2.7.1 Situación actual ...................................................................................................... 49
2.7.2 Propuesta de mejora ............................................................................................... 64
2.7.3 Implementación de la propuesta. ............................................................................ 68
2.7.4 Resultados ............................................................................................................ 106
III. RESULTADOS........................................................................................................... 124
3.1 Análisis Descriptivo ................................................................................................ 125
3.2 Análisis Inferencial ................................................................................................. 130
IV.DISCUSIÓN ............................................................................................................... 138
V.CONCLUSIONES ....................................................................................................... 140
VI.RECOMENDACIONES ............................................................................................ 142
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................ 144
ANEXOS........................................................................................................................ 147
viii
Índice de figuras
Figura 1: Países en los que se consume más café - 2017 ............................................................. 16
Figura 2: Consumo y producción de café en el Perú ................................................................... 19
Figura 3: Diagrama causa efecto del área de producción ............................................................ 21
Figura 4: Esquema de un diagrama bimanual .............................................................................. 32
Figura 5: Esquema de un DOP..................................................................................................... 33
Figura 6: Esquema de un diagrama de recorrido ......................................................................... 34
Figura 7: Ubicación Geográfica de la compañía CORPORACION MONTOCACHE S.A.C .... 50
Figura 8: Organigrama de la compañía Corporación Montocache S.A.C ................................... 51
Figura 9: Distribución de la planta y diagrama de recorrido ....................................................... 52
Figura 10: DOP de proceso de producción de café tostado y molido de la empresa Corporación
Montocache S.A.C (PRE – TEST)............................................................................................... 56
Figura 11: DAP de la elaboración de café tostado y molido (PRE-TEST) .................................. 58
Figura 12: Registro de toma de tiempos Mayo 2018 ................................................................... 60
Figura 13: Productividad MAYO 2018 (PRE-TEST).................................................................. 62
Figura 14: Productividad JUNIO 2018 (PRE-TEST) .................................................................. 63
Figura 15: Cronograma de Actividades del Proyecto .................................................................. 66
Figura 16: DAP de la fabricación de café tostado y molido de la empresa Corporación
Montocache S.A.C (PRE-TEST) ................................................................................................. 69
Figura 17: DAP de llenado y pesado de café tostado y molido de la empresa Corporación
Montocache S.A.C (POST-TEST) ............................................................................................... 76
Figura 18: DAP de la fabricación de café tostado y molido de la compañía Corporación
Montocache S.A.C (PRE-TEST) ................................................................................................. 77
Figura 19: DAP de llenado y pesado de café tostado y molido de la empresa Corporación
Montocache S.A.C (POST-TEST) ............................................................................................... 87
Figura 20: Filosofía 5S ................................................................................................................. 90
Figura 21: Cronograma de actividades de la implementación 5S ................................................ 91
Figura 22: Estructura del grupo de mejora 5S ............................................................................. 93
Figura 23: Afiche 5S .................................................................................................................... 94
Figura 24: Auditoria inicial 5S .................................................................................................... 95
Figura 25: Datos obtenidos de la Auditoría inicial de 5S ............................................................ 96
Se encontró que las oportunidades de mejora en más de 5S en la compañía eran del 57.3% Figura
26: Nivel de oportunidad de mejora ............................................................................................. 97
Figura 27: Tarjeta roja a implementarse ...................................................................................... 97
Figura 28: Recolección de datos de tarjetas rojas ........................................................................ 98
Figura 29: Antes de la ubicación de sacos ................................................................................... 99
Figura 30: Después de la ubicación de sacos ............................................................................... 99
Figura 31: Círculo de frecuencia de uso .................................................................................... 100
Figura 32: Registro de elementos necesarios ............................................................................. 100
Figura 33: Colocación de señales de evacuación ....................................................................... 102
Figura 34: Auditoria final 5S ..................................................................................................... 103
La compañía entiende que está en una escala satisfactoria con respecto a 5S. Figura 35: Datos
obtenidos de la auditoria final de 5S .......................................................................................... 104
Figura 36: Nivel de oportunidad de mejora actual ..................................................................... 105
Montocache S.A.C (POST – TEST) .......................................................................................... 106
Montocache S.A.C (POST – TEST) .......................................................................................... 107
Figura 39: Resultados Estudio de métodos PRE-TEST vs POST-TEST ................................... 108
Figura 40: Registro de toma de tiempos septiembre 2018 ......................................................... 110
Figura 41: Resultados estudio de tiempos PRE-TEST vs POST-TEST .................................... 111
Figura 42: Productividad septiembre 2018 (POST-TEST) ........................................................ 113
Figura 43: Resultados Eficiencia, Eficacia y Productividad PRE-TEST vs. POST-TEST........ 114
Figura 44: Costo unitario inicial y actual ................................................................................... 116
Figura 45: VAN y TIR – ACTUAL ........................................................................................... 121
Figura 46: VAN y TIR – OPTIMISTA ...................................................................................... 122
ix
Figura 47: VAN y TIR – PESIMISTA ...................................................................................... 123
Figura 48: Productividad Antes y Después ................................................................................ 125
Figura 49: Eficiencia Antes y Después ...................................................................................... 126
Figura 50: Eficacia Antes y Después ......................................................................................... 127
Figura 51: Actividades que agregan valor Antes y Después...................................................... 128
Figura 52: Tiempo Antes y Después .......................................................................................... 129
Figura 53: Tiempo Estándar Antes y Después ........................................................................... 129
Figura 54: Unidades Planificadas Antes y Después................................................................... 130
x
Índice de tablas
Tabla 1: Relación de categoría y problemas ................................................................................ 22
Tabla 2: Análisis de criticidad ..................................................................................................... 22
Tabla 3: Tabla de correlación....................................................................................................... 22
Tabla 4: Matriz de Pareto ............................................................................................................. 23
Tabla 5: Diagrama de Pareto ....................................................................................................... 23
Tabla 6: productos realizados y comercializados por la empresa Corporación Montocache S.A.C52
Tabla 7: Distribución de planta y diagrama de recorrido ............................................................. 53
Tabla 8: Maquinaria y equipos..................................................................................................... 53
Tabla 9: Suplementos ................................................................................................................... 59
Tabla 10: cálculo de la capacidad instalada (pres-test) ................................................................ 61
Tabla 11: Café tostado y molido planificadas por día.................................................................. 61
Tabla 12: Alternativas de solución............................................................................................... 65
Tabla 13: Presupuesto del proyecto ............................................................................................. 67
Tabla 14: Identificación del cuello de botella del proceso ........................................................... 68
Tabla 15: Seleccionar Operación ................................................................................................. 77
Tabla 16: Costo de materia prima e insumos ............................................................................... 88
Tabla 17: Planilla de mano de obra.............................................................................................. 88
Tabla 18: Costo unitario de mano de obra ................................................................................... 89
Tabla 19: Costo indirecto de fabricación ..................................................................................... 89
Tabla 20: Costo del producto inicial ............................................................................................ 89
Tabla 21: clasificaciones para formato de auditoría .................................................................... 94
Tabla 22: Datos obtenidos de la Auditoria inicial de 5S .............................................................. 96
Tabla 23: Asignación de responsabilidades de limpieza............................................................ 101
Tabla 24: Datos obtenidos de la auditoria final ......................................................................... 104
Tabla 25: Resultados Estudio de métodos PRE-TEST vs POST-TEST .................................... 108
Tabla 26: Resultados estudio de tiempos PRE-TEST vs POST-TEST...................................... 111
Tabla 27: Calculo de la capacidad instalada (POST-TEST) ...................................................... 112
Tabla 28: Calculo de las unidades planificadas ......................................................................... 112
Tabla 29: Resultados Eficiencia, Eficacia y Productividad PRE-TEST vs. POST-TEST ......... 114
Tabla 30: Costo de materia prima e insumos ............................................................................. 115
Tabla 31: Costo unitario de mano de obra ................................................................................. 115
Tabla 32: Costo indirecto de fabricación ................................................................................... 115
Tabla 33: Costo del producto actual .......................................................................................... 115
Tabla 34: Requerimiento para la implementación de mejora de proceso .................................. 116
Tabla 35: Recursos humanos de los trabajadores para la mejora de procesos ........................... 117
Tabla 36: Recursos Humanos del Investigador para la Mejora de Procesos ............................. 117
Tabla 37: Inversión total de recursos humanos .......................................................................... 118
Tabla 38: Inversión Total ........................................................................................................... 118
Tabla 39: Análisis Económico Antes y Después ....................................................................... 119
Tabla 40: Productividad Antes y Después ................................................................................. 125
Tabla 41: Eficiencia Antes y Después ....................................................................................... 126
Tabla 42: Eficacia Antes y Después .......................................................................................... 127
Tabla 43: Resumen Estudio de Métodos.................................................................................... 128
Tabla 44: Índice de Actividades que agregan valor ................................................................... 128
Tabla 45: Tipos de muestras ...................................................................................................... 130
Tabla 46 :Pruebas de normalidad ............................................................................................... 131
Tabla 47: Criterio de selección del estadígrafo .......................................................................... 131
Tabla 48: Estadísticos descriptivos ............................................................................................ 132
Tabla 49: Estadísticos de pruebaa............................................................................................... 132
Tabla 50: Pruebas de normalidad ............................................................................................... 133
Tabla 54: Pruebas de normalidad ............................................................................................... 135
xi
xii
Índice de anexos
Anexo 1: Matriz de consistencia ................................................................................................ 147
Anexo 2: Formato de diagrama de actividades del proceso ....................................................... 148
Anexo 3: Formato de estudio de tiempos................................................................................... 149
Anexo 4: Formato de medición de productividad ...................................................................... 150
Anexo 5: Formato técnica del interrogatorio sistemático .......................................................... 151
Anexo 6: Formato auditoria 5S – empresa Corporación Montocache S.A.C ............................ 162
Anexo 7: Formato de registro de tarjetas rojas .......................................................................... 163
Anexo 8: Formato de registro de elementos necesario .............................................................. 164
Anexo 9: Formato de asignación de limpieza ............................................................................ 165
Anexo 10: Sistema de suplementos por descanso ...................................................................... 166
Anexo 11: Ficha técnica del cronometro Casio HS-70w ........................................................... 167
Anexo 12: MANUAL 5S CORPORACIÓN MONTOCACHE S.A.C...................................... 168
Anexo 13: Ficha técnica de café ................................................................................................ 184
Anexo 14: Análisis físico de grano de café................................................................................ 185
Anexo 15: Diagrama de Análisis físico de café ......................................................................... 186
xiii
RESUMEN
La presente investigación titulada “Aplicación de ingeniería de métodos en el área de

producción para mejorar la productividad en la empresa corporación Montocache S.A.C.,
Tocache, 2018”, tiene como objetivo general, determinar cómo la ingeniería de métodos
mejora la productividad en el área de producción de la empresa CORPORACION
MONTOCACHE S.A.C, Tocache 2018.
El diseño del estudio es cuasi-experimental del tipo aplicada porque la variable

independiente manipula intencionalmente la variable dependiente para observar su efecto.
La población de estudio estuvo conformada por los meses de mayo, junio y septiembre del
año 2018; Análisis que se realizó antes y después de la ejecución del proceso de mejora.
Selecciona la muestra para la misma conveniencia que la población. La técnica utilizada para
la recolección de datos fue la observación y las herramientas utilizadas fueron de la siguiente
forma: Hoja de verificación de toma de tiempos, formato de cálculo de conteo de muestra,
medición de tiempo estándar, ficha de registro de diagrama de actividades de proceso y la
ficha de productividad, eficiencia y eficacia, y el cronómetro.
Finalmente, en el análisis de datos, utilizando los programas como Microsoft Excel y SPSS
V.25 se utilizaron de manera descriptiva e inferencial utilizando tablas y gráficos de líneas.
De acuerdo con los datos ingresados en SPSS V.25, la importancia de la prueba de Wilcoxon
aplicada antes y después de la productividad es de 0,000, por lo que es inferior a 0,05, por
lo que se rechaza la hipótesis nula y aprueba la hipótesis del investigador.
Palabras Claves: Ingeniera de métodos, productividad, SPSS V.25, producción.
xiv
ABSTRACT
This research entitled "Application of engineering methods in the area of production to

improve productivity in the company corporation Montocache SAC, Tocache, 2018", has as
a general objective, to determine how method engineering improves productivity in the area
of production of the company CORPORACION MONTOCACHE SAC, Tocache 2018.
The design of the study is quasi-experimental of the applied type because the independent
variable intentionally manipulates the dependent variable to observe its effect. The study
population consisted of the months of May, June and September of the year 2018; Analysis
that was carried out before and after the execution of the improvement process. Select the
sample for the same convenience as the population. The technique used for the data
collection was the observation and the tools used were as follows: Time taking verification
sheet, sample counting calculation format, standard time measurement, activity chart record
sheet process and the productivity, efficiency and effectiveness sheet, and the chronometer.
Finally, in the analysis of data, using programs such as Microsoft Excel and SPSS V.25 were
used descriptively and inferentially using tables and line graphs.
According to the data entered in SPSS V.25, the importance of the Wilcoxon test applied
before and after productivity is 0.000, so it is less than 0.05, so the null hypothesis is rejected
and approved the researcher's hypothesis.
Keywords: Methods engineer, productivity, SPSS V.25, production.
xv
I.- INTRODUCCIÓN
1.1 Realidad Problemática
Según el Statista Consumer Market Outlook, el ranking de países con mayor consumo de
café previsto en 2017 en Europa y América del Norte lo encabezan los ciudadanos de los
países nórdicos, como Finlandia, Suecia y Noruega. En concreto, se espera que cada
finlandés consuma (de media) 10,35 kilogramos de café este año.
Los españoles no llegaremos a consumir de media ni la mitad, en concreto nos quedaremos

en 4,25 kilogramos y aparecemos en la parte baja de la tabla. El ranking de consumo por
países lo cierra Rumanía, con apenas 2,5 kg de café por persona.
Esta infografía muestra el consumo de café por persona en Europa y América del Norte en
2017.
Figura 1: Países en los que se consume más café - 2017
En 2016 ~ 2017 se espera que el café se contraiga -1.9% por año con 165.6 millones de
sacos. Esto se debe a que la producción en Brasil (los principales productores mundiales) se
16
deterioró a 51.4 millones de sacos (-8% por año). La producción árabe ha disminuido de
43.9 millones de sacos a 38.4 millones de sacos. De manera similar, la producción de
Vietnam fue el segundo mayor productor y el primer exportador del mundo, con 25.4
millones de sacos (-3.9% por año) debido a la sequía y las altas temperaturas en la región.
Por el contrario, Centroamérica aumentó la producción en 18 millones de sacos (26.9% por

año) debido a la roya de Costa Rica, El Salvador y Guatemala, lo que dificultó la
productividad de los parques de café.
Colombia pudo alcanzar 14.3 millones de sobres (2% por año) en la temporada de café 2016-
2017, a pesar de la tardanza en la floración en el primer semestre de este año, gracias a las
plantaciones de café en 2010-2014. Finalmente, la producción de Indonesia aumentó un
4,3% por año a 11 millones de sacos, recuperándose de los 10,7 millones de sacos del año
anterior.
El consumo mundial de café en 2016-2017 ascendió a 155,2 millones de personas, un

aumento del 1,9% anual. La recuperación de la economía mundial, especialmente de los
países desarrollados, habría jugado un papel central. De esta manera, la demanda de café en
2016-207 terminó en exceso de la oferta, lo que sugiere que i) el precio promedio del café
fue de $ 1.32 / libra ($ 1.19 / libra hace un año). Y ii) De acuerdo con el Departamento de
Agricultura de los Estados Unidos (USDA), un millón de sacos en inventario se ha reducido
a 34 millones de sacos.
A partir de octubre de 2017, las recientes sorpresas positivas en América Central, Indonesia
y Uganda han provocado que los precios de los granos bajen en los mercados internacionales.
Por lo tanto, el colombiano de un año vendió $ 1.44 / libra en comparación con $ 1.72 hace
un año. Al mismo tiempo, el suave Brasil de Brasil cayó de $ 1.53 / libra a $ 1.25 / libra.
Otros artículos frágiles pasaron de US $ 1.79 / lb a US $ 1.41 / lb. Robusta cayó de $ 1.04 /
libra a $ 0.98 / libra. Tenga en cuenta que RoverStar fue un criterio de precios más estable
que refleja la dinámica de la demanda en los países emergentes.
Según las estimaciones más recientes del año cafetero 2017-2018, se espera que la
producción alcance alrededor de 155 millones de sacos (1,8% por año) en todo el mundo, a
pesar de que la producción proyectada en Brasil ha disminuido. Para compensar esta
disminución, Colombia continuará expandiendo su volumen de cosecha a cerca de 15.6
millones de sacos (+ 9.1%) y Centroamérica a alrededor de 19 millones de sacos. Vietnam
e Indonesia también recolectarán 20 millones de bolsas y 11.5 millones de bolsas,
17
respectivamente, en respuesta a las buenas condiciones climáticas en el sudeste asiático. Así,
el consumo aumentará a 155 millones de sacos (0,5% por año), y los inventarios globales
aumentarán en 1 millón de sacos.
Antes de 2017-2018, la buena producción (reduciendo la brecha entre la oferta y la demanda)

mantendrá los precios internacionales estables. Sin embargo, la acción dependerá en gran
medida de la producción en Brasil y de la realización del fenómeno La Niña en 2018.
Según el Ministerio de Agricultura de Perú, se espera que las exportaciones alcancen entre
750 y 80 mil millones de dólares el próximo año. Este resultado será mayor que el alcanzado
en 2016 ($ 670 millones).
En resumen, los resultados son positivos en el mercado global. Pero todavía hay un desafío
en el desarrollo en el territorio peruano.
Actualmente, el consumo de café per cápita en nuestro país es de unos 600 gramos per cápita
y se espera que alcance los 2 kilogramos en los próximos tres años, dijo Marisela Yabar,
experta en café de Minagri.
"El consumo de café en Perú fue de casi 200 g / persona en 2010 antes de que aumentara
relativamente, pero ahora es de 600 g, pero alcanzará los 2 kg por año", dijo.
Yabar dijo que esta cifra es más baja que en otros países con una población de 5,6 kg per
cápita, incluidos Colombia y Brasil, y dijo que en Europa, la ingesta de granos es de 8 kg.
"Existe el mito de que el café está enfermo, porque se cree que tendrá algunos efectos
negativos". A la inversa, los antioxidantes (sustancias de ciertos alimentos que nos protegen
de los radicales libres, el envejecimiento y otros procesos de enfermedades) "Dijo.
El progreso del consumo peruano para Lorenzo Castillo, el gerente de la Junta Nacional del
Café (JNC), afecta en gran medida el trabajo de una finca cooperativa de café.
"Han contribuido a crear una corriente favorable para el consumo interno de café, pero aún
esperan crear una marca nacional que vincule a Perú con la calidad, lo que no solo ayudará,
sino que también ayudará al consumo interno. Necesitamos mejorar nuestra posición”.
18
Figura 2: Consumo y producción de café en el Perú
Fuente: Junta Nacional del Café (JNC)
La empresa CORPORACION MONTOCACHE S.A.C se fundó el 22 de febrero del 2017;

por su actual Gerente General Miki Edson Haro Sopla, ubicado en la Coop. De viv. Mariscal
Gamarra calle 14 Mz J Lt 25 Dpt. 401 – Los Olivos, como domicilio fiscal.
El 10 de agosto del 2017 se apertura un anexo en la provincia de Tocache con la finalidad

de establecerse como centro de actividades comerciales, obteniendo un local en la dirección:
Jr. Fredy Aliaga N° 1088 – Tocache – San Martin, para la instalación de las maquinarias y
equipos de trabajo; el 14 de abril del 2018, CORPORACIÓN MONTOCACHE S.A.C
inaugura y da inicio a sus actividades de su establecimiento de ventas “Montecristo café –
bar” en la dirección: Jr. san Martín 275 Tocache – San Martin.
En la actualidad la empresa, CORPORACION MONTOCACHE S.A.C Plantea un problema

con la forma en que realiza el proceso productivo. y el tiempo que se demora en realizarlo,
para ello se realizó un estudio de tiempos y un análisis encuestando a los trabajadores,
capacitación inexistente, métodos de trabajo inadecuado, tiempos improductivos, falta de
19
orden y limpieza, etc., todo se Categorizado (ver figura n° 3)
Después fue la realización del análisis crítico para 4 trabajadores,
Cada problema muestra y califica dando valor critico a los problemas que aparece en el
trabajo, dándole 0 = no es importante, 10 = muy importante, lo que da como resultado. (Tabla
n° 02)
Creando un diagrama de Pareto con los valores que obtenidos. El examen realizado a los
factores indica baja productividad en el área producción. De acuerdo con el diagrama de
Ishikawa, las causas principales son: métodos de trabajo inadecuados, tiempos
improductivos, falta de orden y limpieza y capacitación inexistente. Cuando se considera
como una razón importante para superar con el fin de resolver el principal problema de la
baja productividad.
20
Figura 3: Diagrama causa efecto del área de producción
21
Tabla 1: Relación de categoría y problemas
CODIGO PROBLEMAS
A1 Capacitación inexistente
MANO DE
A2 Fatiga
OBRA
A3 No existes reemplazo en faltas
B1 Falta de orden y limpieza
MAQUINARIA B2 Tiempos improductivos
B3 Falta programa de mantenimiento de maquinarias
C1 Falta de planeación de materiales
MATERIALES
C2 Métodos de trabajo inadecuados
D1 Falta de DAP y DOP
MÉTODOS D2 Falta de plan de producción diaria
D3 Carece de supervisión
Fuente: Elaboración propia
En la siguiente tabla n°2 se evidencia el análisis de criticidad realizado a 4 trabajadores
dándole un valor crítico de 0 a 10 donde: 0 = no es muy importante, 10 muy importante.
Tabla 2: Análisis de criticidad
A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 D1 D2 D3
ROMARIO 4 5 7 7 3 6 3 3 8 5 6
WUALDIR 4 7 6 8 3 4 4 3 8 6 5
ANGEL 3 8 7 8 4 7 3 3 7 5 6
MIKI 5 6 7 8 4 5 4 4 8 5 6

Tabla 3: Tabla de correlación
A1 A2 A3 B1 B2 B3 C1 C2 D1 D2 D3 TOTAL
A1 1 -0.63 0.00 0.00 0.00 -0.63 0.71 0.82 0.82 0.00 0.00 2.08
A2 -0.63 1 -0.26 0.77 0.45 0.2 0.00 -0.26 -0.77 0.26 -0.26 0.50
A3 0.00 -0.26 1 -0.33 0.58 0.77 -0.58 0.33 -0.33 -1.00 1.00 1.18
B1 0.00 0.77 -0.33 1 0.58 -0.26 0.58 0.33 -0.33 0.33 -0.33 2.34
B2 0.00 0.45 0.58 0.58 1 0.45 0 0.58 -0.58 -0.58 0.58 3.05
B3 -0.63 0.2 0.77 -0.26 0.45 1 -0.89 -0.26 -0.77 -0.77 0.77 -0.40
C1 0.71 0.00 -0.58 0.58 0 -0.89 1 0.58 0.58 0.58 -0.58 1.97
C2 0.82 -0.26 0.33 0.33 0.58 -0.26 0.58 1 0.33 -0.33 0.33 3.45
D1 0.82 -0.77 -0.33 -0.33 -0.58 -0.77 0.58 0.33 1 0.33 -0.33 -0.07
D2 0.00 0.26 -1.00 0.33 -0.58 -0.77 0.58 -0.33 0.33 1 -1.00 -1.18
D3 0.00 -0.26 1.00 -0.33 0.58 0.77 -0.58 0.33 -0.33 -1.00 1 1.18
22
Tabla 4: Matriz de Pareto
Causas Valor Participación Participación
Acumulada
Métodos de trabajo inadecuados C2 3.45 24% 24%

Tiempos improductivos B2 3.05 22% 46%
Falta de orden y limpieza B1 2.34 17% 63%
Capacitación inexistente A1 2.08 15% 77%
Falta de planeación de materiales C1 1.97 14% 91%
No existes reemplazo en faltas A3 1.18 8% 100%
Carece de supervisión D3 1.18 8% 108%
Fatiga A2 0.5 4% 112%
Falta de DAP y DOP D1 -0.07 0% 111%
Falta programa de mantenimiento de
maquinarias B3 -0.4 -3% 108%
Falta de plan de producción diaria D2 -1.18 -8% 100%
14.1
Se puede observar que los mayores problemas de la compañía se deben al tiempo
improductivo (22%), la escasez de equipos (17%) y la educación inexistente (15%), así como
a prácticas laborales inadecuadas (24%).; Siendo así, este último en afectar más a la
productividad de la compañía según la Tabla 4.
Tabla 5: Diagrama de Pareto
-1
-2

23
1.2 Trabajos previos
ANTECEDENTES
NACIONAL:
TACILLA CRUZADO, M., & Yupanqui Castañeda, M. A. (2017). Diseño de plantas de
procesamiento de café orgánico para aumentar la productividad de la cooperativa
multiservicio Cenfrocafe en Jaén.
Cooperativa Multiservicio CENFROCAFE SAC. Es uno de los principales productores de

café orgánico. Así, en los últimos años, la demanda ha aumentado considerablemente y la
capacidad de producción de la planta de producción es insuficiente. El principal problema
que causa varios defectos es malo. La ubicación y la distribución inadecuada de las fábricas
diseñadas y distribuidas empíricamente donde las líneas de producción no están
estandarizadas, es una maquinaria inadecuada que no tiene la capacidad de
producciónen el secado del café y el almacenamiento. . El objetivo principal fue diseñar
una planta de procesamiento de café orgánico en Jaén para aumentar la productividad de
las cooperativas multiservicio CENFROCAFE. Para desarrollar un diseño de planta
adecuado, tuvimos que aplicar herramientas o tecnologías tales como pronósticos,
diagramas: Ishikawa, de proceso, diagramas de flujo, métodos hexagonales, IPER, mejoras
de tiempo. Esto nos ayudó a analizar y desarrollar propuestas de progeso. La aplicación de
la tecnología pudo determinar el diseño adecuado, la capacidad de producción y la
maquinaria adecuada para la planta. Todo el estudio se basó en el conocimiento empírico
que respalda fundamentalmente parte de la experiencia relacionada con los datos y el mejor
diseño de la planta para el desarrollo adecuado de las propuestas. Herramientas útiles y
precisión de resultados. Al aplicar métodos hexagonales y predictivos, las plantas de
procesamiento de café orgánico están diseñadas para minimizar el tiempo de inactividad y
la entrega de productos terminados. El MRP se puede utilizar para estandarizar la
planificación de materiales, y las líneas de producción, aumentar la productividad, Analizar
riesgos y riesgos. CENFROCAFE recomienda mantener un investigador que simule un
sistema MRP con una línea de producción que permita un control ordenado y actualizado
de la línea de producción y permita cambios de productos en la misma línea, y mantenga y
desarrolle diagramas de procesos para cada proceso. Un análisis exhaustivo de problemas
clave como problemas similares, compañía, método de trabajo, línea de producción en el
caso. Para que pueda obtener los mejores resultados que resuelvan sus problemas de
24
manera eficiente y aumenten la productividad de su empresa.
MÉNDEZ PADILLA, J. A. (2017). Implementación de métodos para incrementar la

productividad en el área de fabricación. Universidad César Vallejo
Investigación actual " Implementación de métodos para incrementar la productividad en el

área de fabricación, Puente Piedra, 2016 - 201 7". El diseño del estudio es casi empírico, la
población es semi-empírica y la población se analiza en el período de análisis posterior a la
crisis de 2016 en septiembre y octubre, y en 2017, marzo, En los 77 días hábiles del mes, los
datos del área de producción se obtuvieron sobre la implementación del método de
ingeniería. Debido a que es un tipo de censo, la muestra se selecciona para la misma
conveniencia que la población. Se obtuvieron datos usando técnicas de observación usando
herramientas como tableros de observación y cronómetros. De acuerdo con los datos
ingresados en SPSS V.23, la hipótesis nula fue rechazada porque la importancia fue 0.00 en
el resultado realizado sobre la eficiencia y efectividad antes y después de la implementación.
RUIZ HURTADO, O. F. (2017). Implementación de estudios de métodos para la

incrementar la productividad en la línea de fabricación. Universidad César Vallejo
Fabricante de equipos de seguridad personal. Los precios de fabricación pueden reducirse

aumentando la productividad para producir y enviar la cantidad solicitada en el tiempo
acordado según la cantidad recibida. El objetivo principal de realizar este estudio fue mejorar
la productividad mediante el estudio de la metodología de la compañía mencionada. Una vez
que se refinó el proceso de costura, pudimos mejorar el tiempo estándar, y solo se pudieron
usar 3 máquinas para producir los productos más demandados, reduciendo así la distancia
de viaje. Además de hacer más pedidos, puedes mejorar tu productividad. El tipo de
investigación de este documento es casi experimenta. En fin, la aplicación de la metodología
está descrita por Skarly Seguidad S.A.C. aumenta la productividad en la línea de fabricación
de la compañía. La productividad antes del estudio fue de 73,63% en promedio y fue capaz
de aumentar a 97,53% después de la aplicación.
ROMERO TICLLA, C. (2017). Implementación del Estudio del Trabajo para incrementar
la productividad. Universidad César Vallejo.
Este documento buscaba mejorar la productividad a través de la aplicación de la

investigación de empleo en el área confitada de la compañía "Provocaditos S.A.C.". Los
recursos básicos se incrementarán mediante el análisis del proceso y el proceso de los nuevos
métodos de realizar tareas para aprovechar al máximo el "tiempo". A través de este estudio,
25
pudimos mejorar el proceso de producción de maní frito en un 22%. Esto se confirmó
mediante análisis estadístico al comparar la productividad mejorada de posguerra a través
de la prueba T-Student de muestras paramétricas con valores de nivel de significancia P
menores a 0.05. Esto nos permitió aceptar la hipótesis de que la implementación del estudio
de trabajo mejora la productividad del área confitada de la compañía.
TORRE CALDERÓN, K. P. (2017). Implementación de la Ingeniería de Métodos para la

incrementar la productividad en la línea de fabricación de bandejas portacables perforadas.
Universidad César Vallejo.
Ahora las compañías aplican la Ingeniería Metodológica porque realizan estudios en

profundidad sobre los procesos que se realizan para mejorar su producción y reducir sus
costos. Soluciones a la causa del problema; Al establecer estándares y mejorar la
productividad, puede lograr mayores ganancias y ganancias. El propósito de este documento
es aplicar el método de ingeniería para incrementar la producción de bandejas de cable
perforadas. Con este fin, las desventajas del proceso de producción son el tiempo, el
movimiento y el diagrama de trayectoria. Al aplicar estas herramientas para proporcionar
soluciones de investigación y simplificar los procesos para crear mejores flujos de trabajo,
podemos eliminar las transmisiones innecesarias. La minimización y / o eliminación de
tiempos muertos en actividades que no generan calidad, hechizos y limpieza se han aplicado
en áreas críticas y la producción de bandejas de energía perforadas ha aumentado para
obtener más ganancias e ingresos. Porque se mejora la eficiencia, la eficiencia y la
productividad a través de la ingeniería del método SRL de Falumsa La aplicación de la
Ingeniería Metodológica ha aumentado considerablemente la capacidad de producción, la
eliminación de transferencias innecesarias. Como resultado del personal de fabricación en
operación, el tiempo de producción de las bandejas de cables perforados se ha acortado, lo
que resulta en un proceso más flexible en Falumsa SR.L y una mejora de la eficiencia del
36,67%.
INTERNACIONAL
SALAZAR, Katherine, et al. (2016). Tiempos en la recolección manual tradicional de café.

Ingeniería industrial.
En el proceso de recolección manual de café, aplicamos la tecnología de ingeniería de

métodos a la estandarización del período y confirmamos los elementos que conforman el
proceso. Evalúa el ritmo. Estimar suplementos fijos y variables influyentes y definir el
26
tiempo estándar. Este estudio también consideró el análisis microscópico de movimiento o
incertidumbre del proceso indispensable en la evaluación del rendimiento del colector y la
definición del tiempo estándar del ciclo de recolección. La tecnología de video se ha
utilizado para recopilar información del campo mientras se cosecha café con sistemas
tradicionales. El tiempo estándar y los factores de desempeño de los indicadores de
desempeño y calidad proporcionan la información necesaria para monitorear, controlar y
tomar decisiones en las fincas de café. Estos factores contribuyen a la capacitación y planes
de capacitación para los recolectores de café. La estimación del tiempo por therbligs puede
concluir que los micro-movimientos pueden mover, alcanzar, mantener y aceptar más del
70% del tiempo para cosechar fruta. No hay distinción entre los coleccionistas en el
momento del movimiento microscópico. Sin embargo, existe una diferencia
estadísticamente significativa en el alcance, retención y participación (que representa
aproximadamente el 44%) entre los recolectores, lo que sugiere que estos movimientos
deberían ser estandarizados.
ZAPATA, Saavedra; ALEXANDER, Henikson; CASTELLÓN PONCE, Jorge Luis. (2016).

Aplicar Ingeniería de métodos para verificar las capacidades de las maquinas durante el
proceso de beneficiado seco de café. Tesis Doctoral.
El tema desarrollado en el estudio es la aplicación de métodos de ingeniería para mejorar el

proceso del beneficiario del café en la empresa de exportación Atlantic S.A. Municipio del
municipio de Sébaco en Matagalpa en el segundo semestre de 2015. Prácticas institucionales
y de fabricación que tiene la empresa. En el curso de la investigación, encontrará una
descripción del proceso del beneficiario del café y cómo lo lleva a cabo la empresa de
exportación Atlantic S.A. Al desarrollar este tema, analizamos la capacidad de cada máquina
utilizada en el proceso e identificamos cuellos de botella. Para obtener la información se
utilizó lo siguiente: El primero es una observación directa del proceso del beneficiario del
café, y el segundo fue una entrevista con un gerente de producción, cuyo proceso del
beneficiario del café es más detallado. Finalmente, practicamos el temporizador de tiempo
de espera para verificar la función de la máquina en comparación con la entrevista. Al final
de la investigación, concluimos que el proceso de beneficiarse del café de la empresa es
apropiado, pero el funcionamiento de la máquina es difícil y, como resultado, los cuellos de
botella son perjudiciales para la empresa. Recomendaciones para mejorar el equilibrio de la
capacidad de la máquina.
27
TREMINIO, Ruiz; VANESSA, Darling; ALTAMIRANO LAGUNA, Nereyda
Lizeth. (2016). Ingeniería de métodos en el área de producción. Tesis Doctoral. UNA de
Nicaragua, Managua.
Este estudio propone la ingeniería de métodos de la Empresa Beneficiadora SOLCAFÉ

S.A.en el área del proceso de producción para evaluar el tiempo y los movimientos
actualmente utilizados en las líneas de fabricación. Cada industria en el mundo se esfuerza
por optimizar los recursos para aumentar las ganancias y reducir los costos de producción,
por lo que la empresa se esfuerza por lograr ganancias y costos óptimos. Fue creado para su
posterior análisis y evaluación de la descripción del proceso de producción con el fin de
sugerir posibles alternativas para que la empresa esté cerca del nivel óptimo de producción.
En el proceso de fabricación de la empresa SOLCAFE S.A., las materias primas (café
pergamino) se transforman en productos terminados (café dorado). Los resultados obtenidos
de los estudios de ejercicio realizados por el operador son requeridos por la empresa, pero
no requieren de la OIT, y la capacidad de la máquina no se utiliza al máximo. Debido a los
cuellos de botella que ocurren cuando se usa la dosis máxima, las alternativas de mejora
propuestas a lo largo de este documento se describen en SOLCAFE S.A. Mejor desempeño
en los procesos de la empresa.
Pichizaca Zúñiga, F. J. (2017). Tesis.
Este documento propone una solución que la empresa UZCATIMPORT S.A puede reducir
significativamente los costos al minimizar el tiempo de inactividad durante el proceso de
fermentación y secado del cacao. Mediante la aplicación de diagramas de flujo de proceso y
diagramas de Ishikawa, se determinó la presencia de pérdidas debido al tiempo improductivo
por un monto de $ 2787 anuales. La propuesta para describir la actividad de transferir cacao
a máquinas secadoras y suministro de combustible reducirá los costos no productivos a $
501.30, una inversión de $ 370.80 anules. Esta reducción representa el 86% de las pérdidas
incurridas por el proceso, por lo que la compañía puede ahorrar $ 2416.20 por año con
inversiones que se recuperan en dos meses y medio después de que se ejecuta la propuesta.
1.3 Teorías Relacionadas al tema
1.3.1 Ingeniería de métodos

Según (Vásquez, 2012 pág. 8) “la Ingeniera de métodos es el Diseño, formulación y
selección de las mejores prácticas, procesos, herramientas y equipos y experiencia necesarios
28
para fabricar el producto después de preparar los planos y planes de trabajo. A través de la
mejor tecnología o tecnología para lograr la correlación humano-máquina”.
“El objetivo de diseñar un método es reducir el desperdicio de tiempo, materiales y esfuerzo,

al mismo tiempo que hace el trabajo más fácil y más rentable, al mismo tiempo que maximiza
la calidad del producto y aumenta la productividad del producto.” (García, 2005, pág. 1)
Elementos estudiados por ingeniería de métodos
 Las materias, herramientas, materiales, bienes de consumo.

 Tiempo de ejecución y puesta en escena.
 Espacios, cubiertas, depósitos, superficies, instalaciones, almacenes.
Utilice razonablemente todos los medios posibles de energía humana y corporal.
1.3.2 Estudio del trabajo

Según la OIT, en otros sistemas de organización donde las personas hablan y trabajan,
intentan mejorar para lograr un bien y / o servicio. Por lo tanto, dado que estas evidencias
son un factor clave en la mejora de la productividad, las tareas constituyen dinámicas
organizacionales.
Debido a que el trabajo es más eficiente en muchos procesos que involucran la intervención
humana, la investigación del trabajo sugiere algunas técnicas para aumentar la
productividad.
Como investigación sobre la tecnología, definimos un “estudio de los métodos y métodos de

medición utilizados para registrar el trabajo humano, especialmente en todo el contenido, y
fomentamos la investigación sistemática de todos los factores que afectan su efectividad y
efectividad. La economía de la situación estudiada” (Caso, 2006 pag.14).
Técnicas del estudio del trabajo
La terminología implica tecnología, específicamente investigación sobre métodos y

mediciones de trabajo, y esta última está estrechamente relacionada. Es decir “El estudio del
método trata de la reducción del trabajo o los contenidos de trabajo. En cambio, la medición
del trabajo implica la determinación de resultados basados en el tiempo para establecer el
trabajo de una manera mejorada según lo determinado por el análisis del tiempo
improductivo y el estudio de los métodos asociados con él” (Kanawaty, 1996 pág.19).
29
1.3. 2.1 Estudio de métodos
(Kanawaty 1996 pág.19) “El estudio de métodos es registrar y revisar sistemática y
críticamente cómo realizar actividades para mejorar”.
(Caso Neira, 2006 pág. 14) “Define el estudio de métodos como una revisión crítica y
sistemática de las formas más actuales y previsibles de realizar un trabajo como medio para
diseñar y aplicar métodos de registro y formas más simples y efectivas de reducir los costos”.
El enfoque básico para la investigación consiste en los siguientes pasos.
1) Seleccionar el proceso o tarea a estudiar.

2) Registrar “Utilice la tecnología más apropiada y analice sus datos más fácilmente
para recopilar todos los datos relevantes sobre su trabajo o proceso” (Kanawaty,
1996, pág. 21).
3) Examinar “Hechos registrados con una mente crítica, hechos que preguntan qué
justifica de acuerdo con el propósito de la actividad, dónde sucede” (Kanawaty, 1996,
pág. 21).
4) Establecer “La forma económica de abordar y analizar los enfoques utilizando todos
los aspectos de la situación y utilizando las contribuciones de los líderes,
supervisores, trabajadores y otros profesionales, así como otras técnicas de gestión”
(Kanawaty, 1996, pág. 21).
5) Evaluar “Los resultados del nuevo método establecen el tiempo en comparación con
la carga de trabajo requerida” (Kanawaty, 1996, pág. 21).
6) Definir “Presentar nuevos métodos y tiempos, y demostrarlos a todos los
involucrados, verbalmente o por escrito” (Kanawaty, 1996, pág. 21).
7) Implantar “Nuevas formas de entrenar personas interesadas, prácticas comunes
aceptadas como un tiempo establecido” (Kanawaty, 1996, pág. 21).
8) Controlar “Aplicar nuevos estándares y compararlos con los objetivos” (Kanawaty,
1996, pág. 21).
Estos ocho pasos son los pasos que suelen seguir los profesionales de la investigación.
1.3.2.2 Metodología para el estudio de métodos

Diagrama bimanual
Los diagramas bimanuales son probablemente la mejor herramienta para registrar

información escrita con investigadores del trabajador. Los diagramas bimanuales son
30
cursores que muestran las actividades y representan la relación entre ellos. Es una serie de
eventos que muestran si las manos o algunas veces los pies del operario están trabajando o
descansando.
Los símbolos usados en el diagrama bimanual son:
Se utiliza para acciones como sujetar, sostener, soltar, sujetar herramientas, piezas o
materiales.
Se utiliza para expresar el movimiento de las manos, o extremidades, como una pieza de
trabajo, herramienta o material. O de uno de ellos.
Se usa para indicar cuando una mano o una extremidad no está funcionando. (Incluso si otros
consejos funcionan).
Se usa para describir el acto de asegurar una pieza, herramienta o material hasta el final
donde se registra la actividad.
Es conveniente tener estas observaciones en cuenta al preparar un diagrama bimanual.
 Estudia el ciclo varias veces antes de comenzar el comentario.

 Registrar solo una mano a la vez.
 Registrar varios símbolos cada vez.
 El tiempo para recoger o tomar otro trabajo temprano en el ciclo de trabajo
ayuda a iniciar la anotación.
Lo mejor es comenzar con la mano que coge primero la pieza o comenzar con las manos que
31
realizan la mayoría de las tareas. Especifique exactamente el mismo punto de inicio que el
punto de inicio seleccionado, ya que llegará allí nuevamente cuando complete el ciclo. Sin
embargo, debe ser arreglado claramente.
Luego, el tipo de operación realizada por la segunda mano se agrega a la segunda

columna.
 Registre un trabajo cuando registre un trabajo en la misma línea al mismo

tiempo.
 Las acciones consecutivas deben registrarse en una línea separada. Asegúrese de

que la sincronización entre las dos manos en el diagrama coincida con la
realidad.
 Mantenga un registro de todas las acciones que realiza un operador y evite

combinar acciones con una entrega o ubicación a menos que realmente ocurran.
Aquí hay un ejemplo de cómo ingresar información en un diagrama bimanual según la

(OIT).
Figura 4: Esquema de un diagrama bimanual
Fuente: Organización Internacional del Trabajo (OIT)
32
Diagrama de operaciones del proceso (DOP)
Un diagrama de operación del proceso “es un registro gráfico de las actividades de

producción (excepto las operaciones involucradas en las operaciones materiales)”
(García, 2005, pág. 45).
Figura 5: Esquema de un DOP
Fuente: Organización Internacional del Trabajo (OIT)
Diagrama de actividades de proceso (DAP)
“Una representación gráfica genérica de un operador, generalmente un paso en la secuencia

general de un componente o producto del operador, identificado dentro de un proceso o
procedimiento e identificado por un símbolo como una característica. A diferencia de los
DOP en el DAP, además de estos elementos presentados en el DOP, aparecen trabajos

enviados, retrasados, almacenados y combinados”. (Acuña, 2012, pág. 10).
Diagrama de recorrido (DR).
Según Noriega, María y Díaz, Bertha (2001) Los diagramas de actividad del proceso se
denominan en representaciones gráficas simbólicas de las actividades realizadas para la
fabricación del producto (p.61).
33
Figura 6: Esquema de un diagrama de recorrido
Fuente: Formato PALACIO, L. 2009, p. 86
1.3.2.3 Medición del trabajo
(Kanawaty 1996 pág.19) “La medición del trabajo es la herramienta de tecnica que
determina cuánto tiempo le toma a un trabajador experimentado realizar un trabajo de
acuerdo con los criterios de desempeño preestablecidos.”.
Técnicas utilizadas en la medida de trabajo
"el tiempo que un trabajador calificado debe realizar una actividad o tarea en ese momento
para recuperarse de la fatiga" (Caso, 2006, pág. 19).
TR= Tiempo de reloj
“El tiempo que el operador invierte en una tarea se mide con un cronómetro (la pausa del
trabajador no tiene en cuenta el agotamiento ni las obligaciones personales)” (Caso, 2006,
pág. 19).
FR= Factor de ritmo o actividad
“Este concepto surge de la obligación de enmendar las desigualdades que surgen cuando hay
34
empleados raudos, medio o lento al realizar la misma funcion” (Caso, 2006, pág. 19).
TN= Tiempo normal
“Conductor capacitado conoce la tarea y se desarrolla a velocidad normal, es el tiempo

medido por el temporizador para invertir en la publicación de la función” (Caso, 2006, pág.
19).
K= Suplementos de trabajo
“Los suplementos en el lugar de trabajo no son más tiempos que los empleados usan para
satisfacer la fatiga y las necesidades personales” (Caso, 2006, pág. 19).
Ts=Tiempo estándar
“Estar entrenado es un momento en que una persona que está familiarizada con su misión
debe realizarla a un ritmo normal y reponer la fatiga y la atención personal” (Caso, 2006,
pág. 20).
𝑇𝑠 = 𝑇𝑁 𝑥(1 − 𝑆)
Dónde: TN = Tiempo Normal
S = Suplementos
1.3.3 Productividad
“Para aumentar la productividad, le recomendamos que utilice la misma cantidad de recursos

o aumente el volumen o la calidad con la misma entrada.” (Kanawaty, 1996 pág.3).
“La producción es el uso de los recursos disponibles (rendimiento) para lograr un objetivo
predeterminado”(García, 2011, pág. 9)
Por lo tanto, se mide la productividad:
1° = Producción/ Insumos
2° = Resultados logrados/ Recursos empleados
“La productividad es uno de los primeros pasos para diagnosticar el uso eficaz de los
recursos de producción. Esto se debe a que la productividad se puede aumentar y aumentar.
La productividad está controlada no solo por el desarrollo de los recursos humanos, sino
35
también por los medios de producción y los avances en el progreso tecnológico.” (Fleitman,
J., 2007,92. p).
Factores que influyen en la productividad
Según (Kanawaty, 1996) “existen dos clases esenciales de causas de productividad: externa
(incontrolable) e interna (controlable)” (pág. 9).
Componentes internos de la
productividad COMPONENTE DURO
 Producto
“La producción de este elemento representa la medida en que el producto cumple con los
requisitos de producción. También puede mejorar mejorando su diseño” (Kanawaty, 1996,
pág. 11).
 Planta y equipo
“Estos factores de producción pueden mejorarse, el uso, el costo, la modernización, la

inversión, el mantenimiento, el equipo interno de producción, la expansión de las
capacidades de gestión de inventario y la gestión de la producción” (Kanawaty, 1996, pág.
12)
 Tecnología
“Estos factores de productividad son una fuente importante de mejora de la producción.

Estos factores le permiten mejorar la calidad, aumentar los bienes y servicios e introducir
nuevos métodos de mercadeo.” (Kanawaty, 1996, pág. 12).
FACTORES BLANDOS.
 Personas
“Mejorar las relaciones humanas que simplifican los procesos de comunicación y minimizan
los conflictos puede optimizar la productividad de estos factores, lo que permite a los
trabajadores colaborar y participar, y también estimular las ganancias colectivas para usar
habilidades creativas que representen intereses especiales. Siembra sus problemas y entorno
social favorable” (Kanawaty, 1996, pág. 12).
36
 Métodos de trabajo
“Estos factores tienen un gran impacto en las técnicas utilizadas para trabajar con tareas
manuales, tales como cómo usar las tareas manuales, los movimientos humanos realizados,
el lugar de trabajo, las herramientas utilizadas, Las principales herramientas para mejorar la
forma en que se utiliza el trabajo en la investigación laboral, profesional y la ingeniería
industrial.” (Kanawaty, 1996, pág. 15).
 Estilos de dirección
En algunos países, el 75% del incremento de la producción proviene de la administración de

la compañia. El uso efectivo de los recursos administrados de la Compañía está relacionado
con la planificación y los controles operativos. Política de personal, descripción del trabajo,
política de compras, costo de capital, habilidades de gestión de precios. (Kanawaty, 1996,
pág. 15).
FACTOR DE PRODUCTIVIDAD EXTERNA
 Reestructuración
“La productividad del país y la empresa está influenciada por cambios estructurales en la
sociedad. De la misma manera, los cambios en la producción también modifican la
estructura.” (Kanawaty, 1996, pág. 17).
 Recursos naturales
“Esta causa de producción es relevante para incrementar la productividad y no debe

considerarse como una de las causas más relevantes con mano de obra, energía, tierra y
materias primas.” (Kanawaty, 1996, pág. 21).
Dimensiones de productividad
 Eficacia
“La eficacia significa obtener los resultados que desea y puede manifestar la cantidad, la
calidad o ambas. La eficiencia se logra cuando logra los resultados deseados con una entrada
mínima. La eficacia está haciendo lo correcto y la eficiencia está funcionando con la menor
cantidad de recursos” (García, 2006, 19p)
37
EFICACIA = Unidades Producidas/ Unidades Programadas
 Eficiencia
“Capacidad derivada de las horas de trabajo en ese momento, con la capacidad de lograr
productividad con mano de obra y tiempo de máquina.” (García, 2006,19p)
EFICIENCIA = Horas Hombre Reales/ Horas Hombre Estimadas
Concluyeron que los criterios relacionados con estos dos indicadores no están disponibles
individualmente porque proporcionan una medida. Por lo tanto, debe considerar la
productividad como un indicador de cálculo integrado.
1.4 Formulación del problema.
1.4.1 Problema general

¿Cómo la aplicación de la ingeniería de métodos mejorará la productividad en el área de
producción de la empresa CORPORACION MONTOCACHE S.A.C, TOCACHE 2018?
1.4.2Problemas específicos
 ¿Cómo la aplicación de la ingeniería de métodos mejorará la eficiencia en el área de

producción de la empresa CORPORACION MONTOCACHE S.A.C, TOCACHE
2018?
 ¿Cómo la aplicación de la ingeniería de métodos mejorará la eficacia el área de
producción de la empresa CORPORACION MONTOCACHE S.A.C, TOCACHE
2018?
1.5 Justificación
(Valderrama, pág. 140) “El argumento de la encuesta evidencia por qué se está realizando el
estudio, persuadir al lector o tomar todas las medidas posibles para financiar el proyecto
interna o externamente.”.
Justificación teórica
El estudio propuesto busca explicar la situación interna, la falta de tiempo estándar, la falta
de supervisión del operador, la eficacia y la disminución de la eficiencia y el concepto básico
de la ingeniería de métodos. Esto permite a los investigadores contrastar diferentes conceptos
38
de investigación en las realidades concretas de la empresa CORPORACION
MONTOCACHE S.A.C.
Justificación Económica
Este plan de indagación puede bajar los precios de producción al maximizar la productividad
al reducir el tiempo improductivo y mejorar las causas clave.
Justificación metodología
Con el fin de lograr la investigación del estudio medimos la productividad utilizando técnicas
de investigación tales como cuestionarios y procesamiento de software, el diagrama de la
ruta del producto, la eficacia y la eficiencia, así como la productividad de la empresa. De
esta forma, los hallazgos se basan indagaciones válidas en los medios.
Justificación practica
Dependiendo de la investigación, Se puede encontrar soluciones a los problemas de baja

producción que afectan los resultados de la compañía.
Los resultados pueden sugerir cambios en la estandarización de métodos e invertir tiempo

en los procesos de la compañía.
1.6 Hipótesis
1.6.1 Hipótesis general
La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la productividad en el área de producción

de la empresa CORPORACION MONTOCACHE S.A.C, Tocache 2018.
1.6.2 Hipótesis específicas
 La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficiencia en el área de producción

de la empresa CORPORACION MONTOCACHE S.A.C, Tocache 2018.
 La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficacia en el área de producción

de la empresa CORPORACION MONTOCACHE S.A.C, Tocache 2018.
39
1.7 Objetivos.
1.7.1Objetivo general
Determinar como la aplicación de la ingeniería de métodos mejora la productividad en el

área de producción de la empresa CORPORACION MONTOCACHE S.A.C, Tocache 2018.
1.7.2 Objetivos específicos
 Determinar como la aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficiencia en el área

de producción de la empresa CORPORACION MONTOCACHE S.A.C, Tocache 2018.
 Determinar como la aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficacia en el área de

producción de la empresa CORPORACION MONTOCACHE S.A.C, Tocache 2018.
40
2. MÉTODO
41
2.1 Tipo y diseño de investigación
2.1.1 Tipo de investigación

Por su finalidad
“Es un estudio aplicado porque se relaciona con la investigación básica porque se basa en el
conocimiento y aportes teóricos que pueden explicar la solución de los problemas que surgen
en la realidad de la empresa” (Valderrama, Santiago.2013, p.164).
Este proyecto propone a la empresa CORPORACION MONTOCACHE SAC de Tocache

aplicar la teoría y mejorar la producción de las áreas de fabricación a través de herramientas
de mejora. Para mejorar la productividad en el área de fabricación, es una buena idea acortar
el tiempo para cada proceso. Es decir, el operador crea la cantidad máxima de unidades en
poco tiempo.
Por su nivel
“La investigación actual es descriptiva y explicativo. Un método de investigación descriptiva

determina la naturaleza del objeto, problema u otro fenómeno que es el tema del estudio de
la tecnología” (Hernández et al.2010, p.108).
Esta es la razón por la cual este estudio se realiza a nivel descriptivo porque este estudio
explora y mide el nivel de investigación de variables independientes de la compañia
CORPORACION MONTOCACHE S.A.C en la provincia de Tocache.
De igual manera esta investigación también es explicativa porque “Consiste en establecer la

causa del evento, evento o fenómeno que se estudia.” (Hernández et al. 2010 p.124)
Este estudio es explicativo ya que intenta exponer el comportamiento de las variables

independientes. Estudio sobre Variables Dependientes: Producción, en el área de fabricación
de la compañía CORPORACION MONTOCACHE S.A.C está destinada a la
implementación de herramientas de la ingeniería de métodos porque la productividad es baja.
Una metodología importante para reducir el tiempo y aumentar la eficacia y la eficiencia en
la empresa.
Por su enfoque
“El enfoque de la indagación actual es secuencial y potente y cuantitativo. La recopilación

de información se usa para experimentar hipótesis basadas en mediciones numéricas y
42
análisis estadísticos” (Hernández, et al. 2010).
Variables independientes para las variables a estudiar Habrá un control sistemático sobre la
ingeniería de métodos, en este caso variables dependientes que utilizan variables definidas
operativamente.
2.1.2 Diseño de investigación

“Los diseños cuasi experimentales también pueden manipular una o más variables
independientes para observar sus relaciones y efectos con una o más variables dependientes.
Difiere del experimento "puro" de certeza que pueden tener sobre la equivalencia. En un
diseño de experimento similar a un grupo, los sujetos de prueba se asignan aleatoriamente a
grupos o no se combinan” (Hernández et al. 2010, pág. 148).
2.2 Operacionalización de variables

2.2.1 Definición conceptual
Ingeniería de métodos (variable independiente)
Es el estructura, formulación y selección de las prácticas, procedimientos, instrumentos y

equipos y experiencia necesarios para fabricar la mercancía después de preparar los planos
y planes de trabajo. A través de la mejor tecnología o tecnología para lograr la correlación
humano-máquina (Vásquez, 2012 pág. 8)
Productividad (variable dependiente)
“La productividad es el rendimiento para lograr un objetivo predeterminado.”(García, 2011,

pág. 9)
2.2.2 Definición Operacional

Ingeniería de métodos (variable independiente)
Este estudio se usa de dos maneras una que es el estudio de métodos que ayuda a examinar
cómo realizar procesos innecesarios para la optimización y la simplificación, y los estudios
de tiempo muestran que algunos de los subprocesos le dan al trabajador más tiempo de
inactividad.
43
Productividad (variable dependiente)
La productividad le permite medir qué tan eficiente y eficaces es su fuerza de trabajo,

dependiendo del tamaño de su producción en comparación con los recursos utilizados
2.2.3 Dimensiones
2.2.3.1 Dimensiones de la variable

independiente Estudio de métodos
sistemática de las formas más actuales y previsibles de realizar un trabajo como medio para
diseñar y aplicar métodos de registro y formas más simples y efectivas de reducir los costos”.
Fórmula: Índice de Actividades que agregan valor

𝑇𝐴 − 𝐴𝑉𝑁
𝐼𝐴𝑉 =
𝑇𝐴
Estudio de tiempos
(Caso Neira, 2006 pág. 16) dice que “la medición del trabajo es investigar, reducir y eliminar
el tiempo improductivo, donde sea posible, sea cual sea el trabajo productivo que no se
realice.”
Fórmula: Tiempo Estándar
𝑇𝑠 = 𝑇𝑁 𝑥(1 − 𝑆)
44
2.2.3.2 Dimensiones de la variable dependiente
Eficacia
“La eficacia significa obtener los resultados que desea y puede reflejar la cantidad, la calidad
percibida o ambas. La eficiencia se logra cuando logra los resultados deseados con una
entrada mínima. En otras palabras, se crean cantidad y calidad y se aumenta la productividad.
La eficacia está haciendo lo correcto y la eficiencia está funcionando con la menor cantidad
de recursos” (García, 2006, 19p)
Fórmula: Eficacia del proceso

Unidades
producidas
EFICACIA =
Unidades
Programadas
Eficiencia
“Capacidad disponible para mano de obra y tiempo de máquina para lograr productividad y
se deriva de turnos en ese momento” (García, 2006,19p)
Fórmula: Eficiencia del proceso
Horas Hombre
EFICIENCIA = Reales
Horas Hombre
Estimadas
45
2.2.4 Matriz de Operacionalización
Tipo Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala
la Ingeniería de métodos es el Diseño, Este estudio se usa de dos �� − ��

�� =
formulación y selección de las mejores maneras una que es el ��
prácticas, procesos, herramientas y estudio de métodos que sirve
IAV= Índice de actividades Razón
equipos y experiencia necesarios para para ayudar a observar cómo
Estudio de agregan valor
fabricar el producto después de realizar procesos métodos AVN= Actividades no agregan
preparar los planos y planes de innecesarios para la
valor
trabajo. A través de la mejor tecnología optimización y la
TA= Todas las actividades
o tecnología para lograr la correlación simplificación, y los estudios
humano-máquina (Vásquez, 2012 de tiempo muestran que
algunos de los subprocesos
�� = �� (1 − �)
pág. 8)
le dan al trabajador más
tiempo de inactividad. Estudio de TN=Tiempo normal Razón
tiempos
n = número de piezas
S= Suplemento
La productividad es el uso de los
Unidades
recursos disponibles (rendimiento)
La productividad le permite producidas
EFICACIA =
para alcanzar un objetivo Eficacia Unidades Razón
medir qué tan eficiente y
predeterminado. La productividad Programadas
eficaces es su fuerza de
mide el grado de eficiencia con el que trabajo, dependiendo del
tamaño de su producción en
se utilizan los recursos para lograr los
comparación con los recursos Horas Hombre
resultados deseados (García, 2011, utilizados Reales
EFICIENCIA =
pág. 9) Eficiencia Horas Hombre Razón
Estimadas
Fuente: elaboración propia
46
2.3 Población y muestra
2.3.1 Población
Según VALDERRAMA (2014), define como población un “elemento finito o infinito,

entidad o grupo de cosas que tienen un atributo o característica común y es probable que
se observen.” Pág. 160
Esta investigación tendrá como población la producción diaria de café durante un mes
(23 días hábiles) de la empresa CORPORACIÓN MONTOCACHE S.A.C.
2.3.2 Muestra
“Según Valderrama, dado que la muestra es una parte representativa de la población y sus
características son objetivas y fieles, los resultados de la muestra se pueden generalizar a
todos los elementos que componen la población” (2014, Pág. 182).
Esta investigación tendrá como muestra 23 días hábiles.
2.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad.
2.4.1 Técnicas
Las siguientes tecnologías y herramientas se definen mediante indicadores de
investigación y métodos de evaluación.
 Observación.
Según SAMPIERI (2010) esta “tecnología de recopilación de datos proporciona un
registro sistemático, válido y confiable de comportamientos y situaciones observables a
través de una serie de categorías y subcategorías.” Pág. 260
2.4.2 Instrumentos
 Ficha de observación.
“Es una técnica para leer el texto de una manera lenta, cuidadosa y meticulosa para
capturar completamente los mensajes contenidos en una lectura de párrafo.”
(CARRASCO, 2005, pág. 280)
 Cronómetro.
“Puede usar el cronómetro para medir el tiempo de desarrollo de un proceso
47
específico, como el tiempo de grabación y la recuperación de información. Es un reloj
de alta exactitud que mide muy poco tiempo.” (Tamayo, 2005, pág. 120)
Este instrumento se utiliza para determinar el tiempo transcurrido, para el tiempo de

fabricación de cada producto.
2.4.3 Validez y confiabilidad del instrumento
 Validez
Según SAMPIERI (2010), “La validez de esta herramienta es medida con el juicio de
expertos por profesionales ingenieros industriales.” Pág. 201
 Confiabilidad
Según SAMPIERI (2010), es “el nivel en que el mismo grado de repetibilidad se

aplica a la misma persona o sujeto”. Pág. 200
Esta investigación de a través de:
− Datos oficiales de la empresa CORPORACION MONTOCACHE S.A.C se

asume la confiabilidad.
− CASIO HS Timer – 70w, 99% de credibilidad
2.5 Métodos de análisis de datos

Después de recopilar los datos, y ver si la hipótesis de la averiguación ha sido aceptada o
rechazada. Debido a que la investigación es cuantitativa y la medición de variables es
racional, se ejecuta una base de datos para estudios de trabajo y producción.
2.6 Aspectos éticos.

En la actual averiguación, se proporcionó información de la compañía CORPORACION
MONTOCACHE S.A.C para respaldar la incrementación de la producción de la
compañía. Por consiguiente, proporcionamos la instalación para su uso en la
investigación actual. Para que el mismo principio se base en principios éticos, se debe
considerar el consentimiento previo de todas las actividades o temas participantes.
48
2.7 Desarrollo de la propuesta
2.7.1 Situación actual
CORPORACION MONTOCACHE S.A.C es una compañia peruana fundada el 22 de

febrero del 2017; por su actual Gerente General Miki E. Haro Sopla, ubicado en la Coop.
De vivienda Mariscal Gamarra calle 14 Mz J Lt 25 Dpt. 401 – los olivos, como domicilio
fiscal. Dedicada a la fabricación y distribución de café, con su principal producto bandera
“CAFÉ MONTECRISTO”
CORPORACION MONTOCACHE S.A.C, produce café tostado y molido en su

presentación de 100 gr, la investigación se realizará a los empaques fabricados en el área
de producción.
Base Legal
 RUC: 20601904633
 Razón Social: CORPORACION MONTOCACHE S.A.C.
 Página Web: http://www.corporacionmontocache.com
 Tipo Empresa: Sociedad Anonima Cerrada
 Condición: Activo
 Fecha Inicio Actividades: 01 / Marzo / 2017
 Actividad Comercial: Elab de Otros Prod. Alimenticios.
 CIIU: 15499
Misión
Ofrecer un producto de calidad orgánica a nuestras familias peruanas.
Visión:
49
Ser competitivos a nivel mundial, suministrando un café de calidad.
VALORES:
 Excelencia.
 Compromiso.
 Innovación.
 Solidaridad.
 Ética.
 Trabajo en equipo
Figura 7: Ubicación Geográfica de la compañía CORPORACION MONTOCACHE

S.A.C
50
Organigrama de la Empresa
A sucesión, se muestra gráficamente la organización estructural de la compañía
CORPORACION MONTOCACHE S.A.C. y esta área se evalúa de forma sistemática.
Figura 8: Organigrama de la compañía Corporación Montocache S.A.C
Fuente: Empresa Corporación Montocache S.A.C
51
Productos de la empresa
La compañía Corporación Montocache S.A.C cuenta con 3 mercancias; CAFÉ,
CHOCOLATES Y LICORES.
Tabla 6: productos realizados y comercializados por la empresa Corporación Montocache S.A.C
PRODUCTO CANTIDAD VENDIDA (MENSUAL) VENTAS (MENSUAL)
CAFÉ 85 Pqt x 24 und x 100gr S/. 6,290.00

LICOR PRIMERA PRODUCCIÓN (aún no hay ventas) ----
CHOCOLATE PRIMERA PRODUCCIÓN (aún no hay ventas) ----
El producto de mayor venta es el café ya que los otros productos recién van a hacer
comercializados; generando una venta mensual de S/. 6,290.00.
Figura 9: Distribución de la planta y diagrama de recorrido
Fuente: Empresa Corporación Montocache S.A.C
52
Tabla 7: Distribución de planta y diagrama de recorrido
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA Y DIAGRAMA DE RECORRIDO

1 Trilladora a Desperdicio
2 Escogido b Café Trillado
3 Tostadora c Mesas de escogido
4 Molino d Pesado de M. P
5 Empaquetado y sellado e Café por Tostar
6 Almacén de P. T f Café Tostado
Puertas g Molido
Ventanas h Mesa Empaque
i Lavamanos

El presente diseño de distribución esta adecuado para un ambiente de 47.57 m2, basado
en lo que se necesita para cada proceso y medidas de las maquinas como son la trilladora
o piladora, la tostadora y el molino las cuales son de mayor tamaño.
Tabla 8: Maquinaria y equipos
Maquinaria o equipo Fotografía Cantidad
Fechadora 1
Selladora 1
53
Maquinaria o equipo Fotografía Cantidad
Impresora 1
Molino 1
Balanza 1
Trilladora 1
Tostadora 1
54
Descripción de los procesos productivos
Corporación Montocache S.A.C realiza siete procesos relacionados con la preparación de

café tostado y molido son: Trillado, seleccionado y clasificado, tostado, molido, llenado
y pesado, sellado y revisión, y empaquetado.
TRILLADO: Los granos de café seco son colocados en la tolva de la trilladora de una
capacidad de 60kg/h para ser trillados o pilados.
SELECCIONADO Y CLASIFICADO: Se selecciona y clasifica el grano que ya fue

trillado, por mayas para ser llevado al proceso de tostado.
TOSTADO: El tostado del café consiste en este caso en colocar el café en un tambor
giratorio con una corriente de aire caliente a una temperatura de 160º a 225º con una
capacidad de 5 kg / h.
MOLIDO: La molienda del café es el proceso por el cual molemos el grano tostado al
tamaño adecuado para ser envasado.
LLENADO Y PESADO: En este proceso se hace el llenado y pesado ya del café tostado
y molido en bolsas trilaminadas con capacidad de 100gr cada una.
SELLADO Y REVISION: Se procede a sellar las bolsas y revisar que estén en las
condiciones adecuadas para su empaquetado.
EMPAQUETADO: Se procede a empaquetar las bolsas de 100gr de café tostado y molido

en paquetes de 24 unidades para ser comercializados.
55
Figura 10: DOP de proceso de producción de café tostado y molido de la
empresa Corporación Montocache S.A.C (PRE – TEST)
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CAFÉ TOSTADO Y MOLIDO

Empresa: Corporación Montocache S.A.C Área: Producción
Método: PRE-TEST POST-TEST Proceso Producción de café tostado y molido
Elaborado por: Miki Edson Haro Sopla Producto
Café tostado y molido
Orden de fabricación
1 Trillado o pilado
1 Seleccionado y clasificado
2 Tostado de café grano verde limpio
3 Molido
RESUMEN
Símbolo Número 4 Llenado y pesado
2
0
2 Sellado y revisión
5
TOTAL 7
5 Empaquetado
TIEMPO 1898.4 seg
56
Identificación de Actividades del Proceso
ALMACEN DE MATERIA PRIMA: Área donde se va a almacenar los sacos de café en

grano pergamino en volúmenes de 60kg por saco para posteriormente ser trasladados al
área de producción.
TRANSPORTE DE M.P AL ÁREA DE FABRICACIÓN: Se lleva a continuación la

muestra de 5kg de café pergamino a la trilladora que serán utilizados para el presente
estudio.
TRILLADO O PILADO: Se procede a trillar lo 5kg de café pergamino, obteniendo así

3.8kg de café en grano oro verde, obteniendo una perdida del 13% de cascarilla
SELECCIONADO Y CLASIFICADO: Se procede a seleccionar y clasificar los granos

para ser llevado al tostado.
TOSTADO: Se procede a tostar los 3,8kg de café en grano oro verde seleccionado y
limpio a una temperatura de entre 180° a 225° por 4 min aprox. Obteniendo así 3.2kg de
café tostado, obteniendo una pérdida del 17% ya que Pierde peso debido en gran parte a
la evaporación de su humedad.
ENFRIADO: Después de haber sido tostado el grano pasa al sistema de enfriado por aire,
que potencia la conservación de aromas y sabores.
MOLIDO: La molienda del café es el proceso por el cual molemos el grano tostado al
tamaño adecuado para ser envasado.
LLENADO Y PESADO: Procederemos a llenar el café tostado y molido en los empaques

trilaminados con un peso de 100gr cada una.
SELLADO Y REVISION: Aquí comenzaremos a sellar los empaques llenados y con el

peso indicado ya con café y darle su respectiva revisión para controlar que todo esté en
prefectas condiciones para su empaquetado.
EMPAQUETADO: Se procede a empaquetar las bolsas de 100gr de café tostado y molido

en paquetes de 24 unidades.
ALMACEN DE P.T: Aquí se almacena los paquetes de 24 und. de café tostado y molido.
57
Figura 11: DAP de la elaboración de café tostado y molido (PRE-TEST)
58
Como vemos, el procedimiento de elaboración de café tostado y molido, en este caso para
32 bolsas de 100gr cada una, posee 35 operaciones, 6 inspecciones, 6 transportes, 1
espera, 1 almacenamiento
Asimismo, las actividades se dividen en AAV al proceso y ANV, agregando valor a través
de 35 actividades, y no agregan valor al proceso de elaboración del café tostado de la
compañía a través de 14 actividades.
∑ 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝐴𝑉 35
𝐴𝐴𝑉 = 𝑥 100% = = 71%
∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 49
Por lo tanto, las ANV al proceso son el 29% de la actividad total.
Toma de tiempos (PRE-TEST)

Se llevó a cabo una toma de tiempos inicial del mes de mayo del 2018, el tiempo de
trabajo inicial fue de 23 días (mayo), y el número de muestras elementales para establecer
el tiempo estándar para hacer café tostado y molido en la empresa Corporación
Montocache S.A.C.
Tabla 9: Suplementos
SUPLEMENTOS
HOMBRE
CONSTANTES
Necesidades personales 5
Básica por fatiga 4
SUPLEMENTOS
VARIABLES
Trabajo de pie 2
Total 11%
Fuente: elaboración propia
59
Figura 12: Registro de toma de tiempos Mayo 2018
60
En la figura, podemos observar los tiempos registrados, representados en minutos; para
el cálculo del tiempo estándar que nos da un total de 27.72 min.
Podemos ver que el tiempo mayor corresponde al Dia 5 con 33.76 minutos; mientras que
el tiempo más corto es de 32.07 minutos, que corresponde al día 12.
Cuando comparamos dos días, podemos ver que hay una variacion de 1.69 minutos para
la elaboración de 32 bolsas trilaminadas de 100gr cada una de café tostado y molido.
Estimación de la productividad actual (PRES-TEST)
El cálculo de la unidad planificada en el cálculo del tiempo estándar continúa (32bolsas

de 100gr/und. De café tostado y molido) del método de fabricación de la compañía
Corporación Montocache S.A.C
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑥 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑐/𝑡𝑟𝑎𝑏.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
Tabla 10: cálculo de la capacidad instalada (pres-test)
CÁLCULO DE LA CAPACIDAD INSTALADA (PRES-TEST)
TIEMPO LABOR CAPACIDAD INSTALADA

NÚMERO DE TIEMPO ESTÁNDAR
C/TRABAJADOR O TEÓRICA
TRABAJADORES (min)
(min) (bolsas 100gr/und)
4 480 27.72 69
Teóricamente se pueden producir 69 bolsas de 100gr/und. De café tostado y molido o
6900 gr.
Una vez instalada la capacidad, las unidades que realmente se producirán por día se
calculan utilizando la siguiente fórmula:
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Tabla 11: Café tostado y molido planificadas por día
CAFÉ TOSTADO Y MOLIDO PALNIFICADAS POR DÍA

CAPACIDAD INSTALADA O
FACTOR DE VALORACIÓN UNIDADES PLANIFICADAS
TEÓRICA
(%) (bolsas 100gr/und)
(bolsas 100gr/und)
69 95% 66
61
.
La unidad planificada es 66 unidades al día o 6600 gr. al día
Finalmente, puede estimar esta productividad de datos. Entonces, tener una mayor visión
de la productividad de la fabricación del café tostado y molido de la compañía
Corporación Montocache S.A.C, se muestra datos de mayo del 2018
Figura 13: Productividad MAYO 2018 (PRE-TEST)

62
Figura 14: Productividad JUNIO 2018 (PRE-TEST)
63
ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
Por consiguiente, presentamos las primordiales causas encontradas en la prefectura de

Ishikawa.
CAUSA: MÉTODOS DE TRABAJO INADECUADOS
Las prácticas laborales inadecuadas pueden dar como resultado un tiempo

contraproducente. Corporación Montocache S.A.C usa un proceso o método inapropiado,
causa importante de reducción de la producción.
CAUSA: TIEMPOS IMPORDUCTIVOS
Los tiempos improductivos se pueden identificar en el DAP, que se entiende como la

distancia recorrida o el tiempo que lleva realizar una actividad en particular.
CAUSA: FALTA DE ORDEN Y LIMPIEZA
En las instalaciones donde se realiza el proceso de fabricación del producto base, existen
varios factores que afectan la falla y la limpieza. Se encuentran cosas, equipos,
herramientas y materiales innecesarios que se encuentran donde no pertenecen.
2.7.2 Propuesta de mejora
Se le sugerirá una variedad de alternativas de solución (sugerencias para la

implementación) si necesita identificar y recopilar información sobre las causas de los
mayores impactos, y luego aplicar alternativas de solución con mejoras de procesos para
mejorar la productividad.
64
Tabla 12: Alternativas de solución
CAUSAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
MÉTODOS DE
TRABAJO ESTUDIO DE METODOS.
INADECUADOS
TIEMPOS
ESTUDIO DE TIEMPOS.
IMPORDUCTIVOS
FALTA DE ORDEN Y
5S
LIMPIEZA
65
Figura 15: Cronograma de Actividades del Proyecto
66
Presupuesto del proyecto
El presupuesto total de S/. 2,945.00 se proporciona a los gerentes de la compañía. Se

obtienen sus aprobaciones y el proyecto puede ejecutarse.
Tabla 13: Presupuesto del proyecto
RECURSOS HUMANOS
Descripción Costo
Trabajadores S/. 634.5
Investigador S/. 1,312.00

Total S/. 1,946.50
RECURSOS MATERIALES
Descripción Costo
CASIO HS Timer- 70W S/. 120.00
Manual de funciones S/. 300.00
Manual 5S S/. 300.00
Escobas S/. 50.00
USB 32 GB S/. 36.00
Materiales impresos S/. 30.00
Paquete de hojas A4 S/. 74.00
Lapiceros S/. 5.00
Anillados S/. 80.00

Total S/. 995.00
PRESUPUESTO TOTAL
Descripción Total Costo Total
RECURSOS HUMANOS S/. 1,946.50
RECURSOS MATERIALES S/. 995.00

Total S/. 2,941.50
67
2.7.3 Implementación de la propuesta.
Implementación del estudio de métodos
Implementar el proceso de elaboración de café tostado y molido de la empresa

Corporación Montocache S.A.C., Hemos procedido con el desarrollo de 8 pasos del
método de la OIT. A continuación, se precisa cada una de ellas.
Seleccionar
Actividades en la línea de fabricación del café tostado y molido de la empresa

Corporación Montocache S.A.C., Están en condiciones de aprobar la mejora del proceso,
pero deben priorizar las soluciones que se consideran más importantes; en esta tesis se ha
seleccionado el proceso de llenado y pesado, ya que es el proceso que requiere más
tiempo, es considerado el cuello de botella del proceso de fabricación de café tostado y
molido.
Tabla 14: Identificación del cuello de botella del proceso
SELECCIONAR - ESTUDIO DE MÉTODOS - ELABORACIÓN DE CAFÉ

TOSTADO Y MOLIDO
N° ACTIVIDAD Tiempo (min)
1 Trillado o pilado 5.32

2 seleccionado y clasificado 1.67
3 tostados de café grano verde limpio 4.50
4 Molido 1.20
5 Llenado y pesado 13.44
6 Sellado y revisión 5.33
7 Empaquetado 1.32
Para la elaboración de 32 bolsas de 100gr/und. De café tostado y molido, se identificó

que el proceso de llenado y pesado (13.44 min) Se requiere más tiempo para causar
cuellos de botella frente a otros procesos.
Registrar
Luego descubrimos cuellos de botella, en este caso rellenar, pesar, priorizar y planificar
mejoras. Los siguientes pasos continuarán:
68
Para iniciar con esta etapa, se usara solamente el proceso de llenado y pesado del DAP
de la elaboración del café tostado y molido de la empresa Corporación Montocache
S.A.C, También tendremos en cuenta el tiempo y la distancia para establecer exactamente
qué actividades agregan y no valoran el proceso.
Figura 16: DAP de la fabricación de café tostado y molido de la empresa Corporación

Montocache S.A.C (PRE-TEST)
Se evidencia en la imagen, el proceso de elaboración de café tostado y molido, en este

caso es el proceso para “32 bolsas de 100gr/und.”, contiene un total de 7 operaciones, 0
inspecciones, 0 transportes, 0 demoras y 0 almacenamientos haciendo un total de 7
actividades. Asimismo, se aprecian que 3 actividades no agregan valor al proceso de
elaboración de café tostado y molido de la empresa Corporación Montocache S.A.C. y 4
actividades que sí agregan valor.
También hemos concluido que la proporción de AAV al proceso de impresión es del 57%.
𝐴𝐴𝑉 = 𝑥 100% = = 57%
Para las ANV al proceso, hay tres actividades que representan el 43% de la actividad
total.
69
Examinar
Una vez que se complete la fase de inscripción, estos continuarán siendo examinados. Es
decir, se realizan tres pasos: Escanear. Primero, puede aplicar técnicas de interrogación
sistemáticas para realizar un análisis crítico de sus prácticas laborales actuales, saber de
qué están compuestas y realizar actividades que no agregan valor.
Actividad: Coger envases
Pregunta. ¿Qué se hace?
− Se coge el paquete de envases del cajón y se los pone en la mesa de trabajo.
Pregunta. ¿Para qué se hace?
− Para tener listos las bolsas trilaminadas para el proceso de llenado y pesado.
Actividad: Abrir envases
− Se procede a abrir cada envase
− Para tener listos al momento de llenar el café tostado y molido

Actividad: llenar envases
− Se procede a llenar las bolsitas de café tostado y molido, se coge las bolsas
abiertas y con un cucharon estilo pala se comienza a llenar.
− Para tener listos y poder ser pesados
Actividad: Pesar envases
− Se procede a pesar cada envase, se coge las bolsas llenas de café tostado y
molido y se pone sobre la balanza y con el cucharon nos aseguramos de que
tenga el peso indicado
70
− Para poder tener el peso indicado por gerencia
Actividad: Coger registro
− Se coge el tablero de registro de N° de bolsas envasadas
− Para poder llevar un control adecuado de la producción diaria

Método de trabajo anterior
Fuente: Elaboración Propia

Idear el nuevo método propuesto.
Actividad: Coger envases
Pregunta. ¿Cómo debería hacerse?
− Se debería coger y abrir los envases para tener listos para el proceso de
llenado.
Pregunta. ¿Qué debería hacerse?
− Aplicar la propuesta sugerida, para que de esta forma de eliminar la actividad
71
de abrir los envases y hacerlo al momento de coger los envases así
combinaremos actividades y también se reducirá tiempos.
Actividad: llenar envases
− Se debería tener un cucharon con una medida exacta del peso que se indique
en este caso de 100gr y proceder a llenar sin la necesidad de estar pesando
cada bolsa.
− Aplicar la propuesta sugerida: se eliminaría la actividad de pesado

permitiendo reducir el tiempo de trabajo.
Actividad: Coger registro
− Se debería poner el registro en la pared para que así solo cojamos el lapicero
y apuntemos la producción diaria
− Aplicar la propuesta sugerida: reduciríamos tiempo ya que al tener el registro

en un solo lugar no se perdería el tiempo buscando en donde se lo dejo y
también tendremos un orden y limpieza adecuada.
Método de trabajo mejorado

72
Llenado de café tostado y molido
Fuente: Corporación Montocache S.A.C
Evaluar
Después de diseñar un nuevo método, continúe con el paso 5: Evaluación. En esta etapa,
el nuevo método propuesto se diseña y evalúa tan pronto como se acorta el tiempo de
funcionamiento.
Comparación de tiempos al idear el nuevo método
llenado y pesado de cafe

tostado y molido (min)
13.44
min
antes
Al idear en nuevo método se observó que el tiempo que se ha reducido es de 9.47 minutos
en la operación de llenado y pesado de café tostado y molido.
73
Definir el nuevo método
Ahora continuaremos definiendo el nuevo método, para ello aplicaremos el manual de

funciones. Así mismo, también:
Aplicación 5S completa para mejorar el orden y la limpieza. Todo esto se centra en

aumentar la productividad del proceso de elaboración del café tostado.
MANUAL DE FUNCIONES
Ficha de Cargo
Nombre del Cargo Jefe de Producción
Dependencia Área de Producción
Reportar a Gerente General
Objetivo Principal
El principal objetivo que tiene que cumplir es el de asegurar un eficiente y eficaz proceso de
producción
Principales Funciones
 Llevar un adecuado control del proceso de producción, asegurando la calidad total
 Verificar el cumplimiento de la programación, controlando los horarios de inicio y
fin establecidos para cada trabajo.
 Coordinar con los distintos proveedores de servicios tercerizados, los tiempos de
entrega, costos y demás factores relevantes.
 Supervisar el adecuado uso de recursos en el proceso de producción, minimizando
las mermas y reduciendo los tiempos.
 Crear los cronogramas de entregas, organizando adecuadamente los recursos y
tiempos.
74
Ficha de Cargo
Nombre del Cargo Ayudante
Dependencia Área de Producción
Reportar a Gerente General
Objetivo Principal
Brindar apoyo en el área, entregar y recoger mercadería según las necesidades de la empresa.
Principales Funciones
 Mantener el área limpia y ordenada.
 Manipular los materiales con orden y limpieza con el fin de que se encuentren en
óptimas condiciones.
 Ingresar o sacar material cada vez que sea solicitado.
 Estar atento a las indicaciones que se le den.
 Verificar que la mercadería a entregar haya sido cancelada.
 Entregar o recoger mercaderías según sea solicitado.
 Realizar otros tipos de diligencias de la empresa según sea solicitado.
Implantar el nuevo método
La fase de activación es el paso más importante para estudiar cómo se hace. Debido a que
la mayoría de los colaboradores de la compañía muestran obstinación al cambio.
Esto requiere un compromiso con todos. Por lo tanto, se llevaron a cabo reuniones con
todos los trabajadores para aplicar los cambios en la forma actual de trabajar, y se siguió
una nueva metodología para llenar y pesar el café tostado. DAP mejorado (POST-TEST)
Además, en la asamblea los colaboradores entendieron que cambiar su forma de trabajar

reduciría el tiempo (horas trabajadas), reduciría los costos de fabricación y aumentaría la
productividad de la compañía.
75
Figura 17: DAP de llenado y pesado de café tostado y molido de la empresa
Corporación Montocache S.A.C (POST-TEST)
Como puede ver en la imagen, el proceso de hacer café tostado y molido es un proceso para "32
bolsas de 100 gr / und". Después de implementar la mejora del método, se incluirán 3
operaciones, 0 inspección, 0 transporte, 0 demora y 0 guardar un total de 3 actividades. Del
mismo modo, puede ver que una actividad no agrega valor al proceso de elaboración de café
tostado en Corporación Montocache S.A.C. Hay dos AAV.
𝐴𝐴𝑉 = 𝑥 100% = = 67%
Finalmente, los operadores son evaluados durante la ejecución de nuevos métodos de trabajo. Si
no lo comprende completamente, recibirá capacitación para trabajar correctamente.
Controlar y mantener en uso el nuevo método
Después de implementar el nuevo método, continúe usando el siguiente paso y el último

paso, Control, y continúe usando el nuevo método.
Como la mayoría de los trabajadores reutilizan sus métodos de trabajo con los que están
familiarizados, comienzan a tomar el control del trabajo descrito en la reunión en relación
con los nuevos métodos de trabajo y manuales de funciones.
76
Este control se lleva a cabo bajo el estricto control de la administración que ha prometido
dar una copia del manual de funciones.
Si se descubre que el trabajador no sigue la nueva metodología, una entrevista descubrirá

por qué se resiste el nuevo método. La educación continúa hasta que todos los educadores
hayan adoptado la metodología al 100%.
Después de haber identificado el cuello de botella y haber implementado el estudio de

métodos en esta operación, procedemos a hacer lo mismo en dos operaciones más del
proceso de elaboración de café tostado y molido de la compañía Corporación Montocache
S.A.C.
Comenzaremos identificando o seleccionando las operaciones a implementar el estudio

de métodos.
PASO 1: Seleccionar
Tabla 15: Seleccionar Operación

SELECCIONAR - ESTUDIO DE MÉTODOS - ELABORACIÓN DE CAFÉ
TOSTADO Y MOLIDO
N° ACTIVIDAD Tiempo (min)
2 Trillado o pilado 5.32
4 seleccionado y clasificado 1.67
5 tostados de café grano verde limpio 4.50
7 Molido 1.20
8 Llenado y pesado 13.44
9 Sellado y revisión 5.33
10 Empaquetado 1.32
Para la elaboración de 32 bolsas de 100gr/und. De café tostado y molido, se identificó
que el proceso de trillado (5.32 min) y seleccionado y clasificado (1.67min)
PASO 2: Registrar
Para iniciar con este paso, se usara unicamente el proceso de Trillado, seleccionado y
clasificado del DAP de la elaboración del café tostado y molido de la compañia
Corporación Montocache S.A.C, También tendremos en cuenta el tiempo y la distancia
para establecer exactamente qué actividades agregan y no valoran el proceso.
Figura 18: DAP de la fabricación de café tostado y molido de la compañía Corporación

77
Montocache S.A.C (PRE-TEST)
Podemos ver en la imagen, el proceso de hacer café tostado y molido es un proceso de "100 gr / und 32
bolsas", que almacena un total de 12 operaciones, 3 inspecciones, 3 transportes, 1 demora y 19
actividades en total. Asimismo, cinco ANV al proceso de elaboración de café tostado y molido en
Corporación Montocache S.A.C. 14 actividades que agregan valor
También concluimos que el porcentaje de AAV al proceso es del 74%.
𝐴𝐴𝑉 = 𝑥 100% = = 74%
Para las ANV al proceso, hay cinco actividades: 26% de la actividad total.
PASO 3: Examinar
Una vez que se complete la fase de inscripción, estos continuarán siendo examinados. Es decir, se
realizan tres pasos: Escanear. Primero, puede aplicar técnicas de interrogación sistemáticas para
realizar un análisis crítico de sus prácticas laborales actuales, saber de qué están compuestas y realizar
ANV.
78
Actividad: Cargar M.P
Se procede a cargar la materia prima del almacén
Para llevar al área de trillado
Actividad: Llevar M.P

Se procede a llevar la M.P al área de trillado
Para tener listo M.P al momento de comenzar el proceso de trillado
Actividad: Abrir el saco

Se procede a abrir los sacos
Para poder pesar la cantidad requerida
Actividad: Pesar cantidad requerida

Se procede a pesar la cantidad requerida que utilizáremos
Para llevar un control adecuado de todo el proceso
Actividad: coger registro

Se coge el tablero de registro de kg de café pergamino a procesar envasadas
Para poder llevar un control adecuado de la producción diaria
Actividad: coger materia prima

Se procede a coger la M.P a procesar
79
Para vaciar en la tolva de la trilladora
Actividad: Vaciar M.P en la trilladora

Se procede a vaciar la M.P en la tolva de la trilladora
Para comenzar el proceso de trillado
Actividad: Abrir pase de la tolva

Se abre el pase de la tolva
Para dejar pasar el café pergamino y pueda ser trillado de la manera adecuada
Actividad: Inspeccionar el proceso de trillado

Se inspecciona el proceso de la trilla de café
Para ver que todo el proceso se desarrolle sin ningún problema
Actividad: Pesar café trillado

Se pesa el café trillado
Para saber el peso obtenido y porcentaje de merma después del trillado
Actividad: Registrar peso del café trillado

Se coge el tablero de registro de kg de café trillado
Para poder llevar un control adecuado de la producción diaria
80
Actividad: llevar café trillado para ser seleccionado
Se lleva el café ya trillado a ser seleccionado
Para separar los granos buenos y malos
Actividad: Vaciar café trillado en las mayas
Se procede a vaciar el café trillado en las mayas
Para poder separar los granos en tamaños por N° de mayas
Actividad: Escoger granos de descarte
Se escoge los granos picados e infectados en mayas manualmente estilo zaranda
Para que así al llevar a la tostadora obtengamos un tostado uniforme y de calidad
Actividad: llevar café seleccionado para ser tostado
Se lleva el café ya trillado y seleccionado al área de tostado
Para tener listo la M.P al momento de ser tostado
Método de trabajo anterior
81
Trillado de café pergamino
Seleccionado manual de café trillado (antes)

Idear el nuevo método propuesto.
Actividad: Abrir el saco
Se debería tener listos los sacos de M.P en el área de trillado para poder abrir y pesar la
cantidad requerida a procesar.
Aplicar la propuesta sugerida, de esta forma se eliminaría las actividades de ir al almacén

y transportar M.P al área de trillado, el operario ya no perdería tiempo en ir al almacén y
traer el saco de café, haciendo esa actividad el encargado del área de almacenamiento.
82
Se debería poner el registro en la pared para que así solo cojamos el lapicero y apuntemos
los kg de café (M.P) a procesar.
Aplicar la propuesta sugerida: reduciríamos tiempo ya que al tener el registro en un solo

lugar no se perdería el tiempo buscando en donde se lo dejo y también tendremos un
orden y limpieza adecuada.
Actividad: Vaciar M.P en la trilladora
Se debería coger M.P pesada y vaciar la en la tolva de la trilladora
Al aplicar la propuesta sugerida, solo se estaría combinando dos actividades para hacer
solo una.
Actividad: Inspeccionar el proceso de trillado
Se debería combinar aquí la actividad de abrir pase de tolva
Al aplicar la propuesta sugerida, el operario encargado de inspeccionar el proceso de

trillado también vera el pase de café hacer trillado, eliminado una actividad.
Actividad: Vaciar café trillado en las mayas
Se debería poner una faja transportadora hacia las mayas
Aplicar la propuesta sugerida, reduciríamos el tiempo en estar cargando hacia el área de

seleccionado.
83
Actividad: Escoger granos de descarte
Se instala en las mayas un motor con vibrador para que el operario no se canse al estar
zarandeando manualmente las mayas.
Al, aplicar esta propuesta, reduciríamos tiempo y fatiga del operario ya que facilitaría el
seleccionado del café trillado y pasaría directo a los sacos para ser pesado y llevado al
proceso de tostado.
Se debería poner el registro en la pared para que así solo cojamos el lapicero y apuntemos
los kg de café (M.P) procesado (trillado)
Aplicar la propuesta sugerida: reduciríamos tiempo ya que al tener el registro en un solo

lugar no se perdería el tiempo buscando en donde se lo dejo y también tendremos un
orden y limpieza adecuada.
Método de trabajo mejorado
84
Seleccionado de café implantado el nuevo método mejorado
PASO 4: EVALUAR
Después de diseñar un nuevo método, continúe con el paso 5: Evaluación. En esta etapa,
el nuevo método propuesto se diseña y evalúa tan pronto como se acorta el tiempo de
funcionamiento.
Comparación de tiempos al idear el nuevo método
antes
Al idear en nuevo método se observó que el tiempo que se ha reducido es de 9.47 minutos
en la operación de llenado y pesado de café tostado y molido.
85
PASO 5: Definir el nuevo método
Después de idear un nuevo método, continúe con el paso 6. Definir un nuevo método.
Esto se hace aplicando estrictamente el manual de funciones del nuevo método de trabajo.
Así mismo, también
Aplicación 5S completa para mejorar el orden y la limpieza. Todo esto se centra en

aumentar la producción del proceso de elaboración del café tostado.
IMPLANTAR EL NUEVO MÉTODO
Esta ejecución requiere un compromiso con todos. Por lo tanto, se llevaron a cabo
reuniones con todos los trabajadores para acomodar los cambios en la forma actual de
trabajar, y se siguió una nueva metodología, siguiendo el proceso de trilla y selección de
café tostado y molido. DAP mejorado (POST-TEST)
86
Figura 19: DAP de llenado y pesado de café tostado y molido de la empresa
Corporación Montocache S.A.C (POST-TEST)

Como puede ver en la imagen, el proceso de hacer café tostado y molido es un proceso para "32
bolsas de 100 gr / und". Después de implementar las mejoras del método, se incluyen un total
de 3 operación: 3 inspección, 1 transporte, 1 demora, 8 actividades en total. Del mismo modo,
puede ver que las dos actividades no agregan valor al proceso de elaboración del café tostado en
Corporación Montocache S.A.C. Seis actividades para crear valor.
También hemos concluido que el 75% de las AAV al proceso
𝐴𝐴𝑉 = 𝑥 100% = = 75%
Finalmente, los operadores son evaluados durante la ejecución de nuevos métodos de
trabajo. Si no lo comprende completamente, recibirá capacitación para trabajar
correctamente.
Controlar y mantener en uso el nuevo método
Después de implementar el nuevo método, continúe usando el siguiente paso y el último

paso.
Como la mayoría de los empleados reutilizan sus métodos de trabajo con los que están
familiarizados, comienzan a tomar el control del trabajo descrito en la reunión en relación
con los nuevos métodos de trabajo y manuales de funciones.
87
Este control se lleva a cabo bajo el estricto control de la administración que ha prometido
dar una copia del manual de funciones. Hasta adoptar el nuevo método.
Si se descubre que el trabajador no sigue la nueva metodología, una entrevista descubrirá

por qué se resiste el nuevo método. La educación continúa hasta que todos los educadores
hayan adoptado la metodología al 100%.
Costeo del producto
A medida que continuó la investigación, los cálculos de costos iniciales de los productos
se realizaron teniendo en cuenta las MP, la MO y los costos indirectos de producción
(costos de servicio). En este caso es 1518 bolsas de 100gr/und. O 151.800 kg de café
tostado y molido.
Tabla 16: Costo de materia prima e insumos
MATERIAL E INSUMOS CANTIDAD UND PRECIO x UND(S/.) TOTAL
Café en grano pergamino 237.190 kg S/. 5.00 S/. 1,185.95
bolsas trilaminadas 1518 und S/. 0.40 S/. 607.20
TOTAL (para 1518 bolsas de 100gr/und.) S/. 1,793.15
COSTO UNITARIO M. P S/. 1.18

El costo total es de S /. 1,793.15, que se divide en 1518 y bolsas trilaminadas, y es la

fuente del costo de la materia prima y S / 1,18 por/und. También se realizó el análisis de
costos de personal de la compañía.
Tabla 17: Planilla de mano de obra
BENEFICIOS
MANO DE OBRA SUELDO MENSUAL HORAS EXTRAS TOTAL PLANILLA
SOCIALES
ayudante S/. 600.00 S/. - S/. 350.00 S/. 950.00

ayudante S/. 600.00 S/. - S/. 350.00 S/. 950.00
TOTAL, PLANILLA S/. 1,900.00
88
Tabla 18: Costo unitario de mano de obra
PRODUCCIÓN (UND POR

MANO DE OBRA SUELDO MENSUAL S/ x UND
MES)
ayudante S/. 950.00 1518 S/. 0.63

ayudante S/. 950.00 1518 S/. 0.63
COSTO UNITARIO M. O S/. 1.3
El costo laboral unitario es S /. 0.8 por sobre de café tostado y molido. Los costos indirectos de
fabricación son los siguientes.
Tabla 19: Costo indirecto de fabricación
COSTO DE SERVICIOS PAGOS
Agua 10
Luz 350
TOTAL, DE SERVICIOS 360
Unidades producidas mensual 1100
C.I.F unitario 0.33

La unidad C.I.F está determinada por S / .0.33. Finalmente, calculamos el P.U del
producto en función de los costos encontrados.
Tabla 20: Costo del producto inicial
COSTO DEL PRODUCTO INICIAL
M. P S/. 1.18
M. O S/. 1.30
C.I. F S/. 0.33
Total, Costo del Producto S/. 2.81
Se observa que el C.U para producir una bolsa de café tostado y molido es de S/.2.81.
89
Implementación de las 5S
Implementar con éxito este método, es importante darse cuenta de que el alcance de esta
aplicación 5S se dará al área de fabricación. En Corporación Montocache S.A.C.
También es esencial enfatizar los tres puestos tácticos que serán el pilar de esta aplicación
5S.
Realizamos capacitación continua. Esto incluye ejecutivos, empleados administrativos y

operadores de planta, para que pueda comprender qué son la filosofía y los programas de
5S..
Forme un comité o equipo de trabajo compuesto por los mismos colaboradores. Durante
la implementación de esta herramienta, cada equipo se hace responsable de llevar a cabo
sus comentarios.
Debe aclarar e informar sus metas y objetivos al implementar 5S para que el área en la
que se desarrolla el proceso se limpie y se eliminen los objetos innecesarios.
Antes de implementar el 5S, los empleados recibirán capacitación sobre esta metodología
a través de un curso para todas las fábricas y empleados.
Figura 20: Filosofía 5S
Fuente: 5Smas1
90
Figura 21: Cronograma de actividades de la implementación 5S
Fuente Elaboración propia
91
Actividades preliminares
Como primer paso, hay una actividad que hice antes de comenzar a implementar 5S.
 Sensibilización:
Como parte de la sensación, hubo una conversación para informar a todos los empleados
de la compañía, principalmente la metodología 5S y los planes que se llevarán a cabo en
cada "S".Figura 22: Primera conferncia sobre implementación 5S
92
 Elaboración de grupos de trabajo:
Hemos formado un comité llamado "Grupo de Mejora 5S" para realizar la función
principal de hacer que la implementación de 5S suceda.
Funciones del Grupo de Mejora 5S
− Fomentar la colaboración activa de todos los empleados.
- Haga que 5S se convierta en un hábito laboral y asegúrese de que los trabajadores

no resistan el cambio.
Figura 22: Estructura del grupo de mejora 5S
 Preparación del grupo involucrado:
Después de definir el grupo de mejora 5S, los empleados recibieron capacitación un poco
más sobre los pasos a seguir en la metodología 5S y se resolvieron todos los problemas
También se preparó un plan de implementación de 5S, en el que se evalúan las

actividades que se realizarán a través del diagrama de Gantt.
En esta etapa, se hizo el anuncio de la implementación de 5S para este propósito el

póster se dibujó a continuación en relación con las actividades 5S.
93
Figura 23: Afiche 5S

Evaluación inicial 5S
Finalmente, se realizó una auditoría inicial de 5S para evaluar la condición de la compañía

antes de implementar la primera "S”.
Tabla 21: clasificaciones para formato de auditoría
TABLA DE CLASIFICACIÓN
CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN
0 5 o más problemas
1 4 problemas
2 3 problemas
3 2 problemas
4 1 problemas
5 0 problemas
Gracias por la clasificación de las calificaciones a considerar como un formulario de

auditoría. Puede obtener la calificación máxima en cada nivel 15, por lo que hay 75
niveles totales. Esto le permite ver cómo se relaciona su empresa con la metodología 5S.
94
Figura 24: Auditoria inicial 5S
95
Tabla 22: Datos obtenidos de la Auditoria inicial de 5S
DATOS OBTENIDOS DE LA AUDITORÍA

5S SUMATORIA PUNTAJE OBTENIDO
Seleccionar 10 13.3%
Ordenar 3 4%
Limpiar 4 5.3%
Estandarizar 6 8%
Disciplinar 9 12.0%
TOTAL 32 42.7%
PUNTAJE MÁXIMO 75 100%
Corporación Montocache S.A.C. Datos de auditoría inicial realizados por la empresa,

32% del total 75%, 42.7% del total.
Figura 25: Datos obtenidos de la Auditoría inicial de 5S
14.0%
12.0%
10.0%
Se entiende que la empresa no está satisfecha con el 5S.
96
Se encontró que las oportunidades de mejora en más de 5S en la compañía eran del 57.3%
Figura 26: Nivel de oportunidad de mejora
PRIMERA“S” (SEIRI)
Para iniciar la implementación de la primera S, debe ordenar las normas para descartar y
categorizar los materiales necesarios e innecesarios: principalmente, en esta etapa
dibujaremos la famosa "tarjeta roja" y le mostraremos qué modelo utilizar.
Figura 27: Tarjeta roja a implementarse
97
Como consecuencia de la primera "S", se recopila los datos en las tarjetas rojas puestas
en los elementos del área de fabricación, colocando 10 tarjetas rojas en los elementos para
mejorar el control visual y reducir el espacio útil de liberación y el tiempo de acceso al
material.
Figura 28: Recolección de datos de tarjetas rojas
SEGUNDA “S” (SEITON)
Continúe con el paso de pedido para continuar implementando esta metodología 5S. La
ubicación e identificación de la herramienta aquí depende de la aplicación.
Para realizar un pedido de la herramienta, se tiene en cuenta la frecuencia de uso y se

debe conocer la ubicación para que el trabajador pueda encontrarla rápidamente.
98
Figura 29: Antes de la ubicación de sacos
Figura 30: Después de la ubicación de sacos
99
Figura 31: Círculo de frecuencia de uso
Fuente: Rajadell y Sanchez (2010)
Luego, se anota el dato sobre qué elementos se necesitan y con qué continuidad se usan
para que pueda encontrar el lugar correcto. Entonces hay una nueva posición del elemento
requerido.
Figura 32: Registro de elementos necesarios
100
TERCERA “S” (SEISO)
Cada operador en la planta es responsable de mantener limpio el lugar de trabajo.

También proporcionaremos orientación sobre lo que cada uno debe hacer para garantizar
que el espacio de trabajo se mantenga como se indica.
Para implementar Seiso, la limpieza se realiza diariamente y en un tiempo que no exceda

los 15 min por día. El proposito de cada trabajador es mantener el equipo y mesas limpias
durante todo el día.
Tabla 23: Asignación de responsabilidades de limpieza
Se muestra un área para cada operador responsable de la limpieza. La implementación de

esta tercera "S" comienza a ver mejoras en el proceso.
CUARTA “S” (SEIKETSU)
Para ejecutar una cuarta "S" que ya tiene un entorno de laburo organizado y seguro,
procedemos con la descripción del estándar de Control Visual y el despliegue de señales
de desocupación y advertencias de peligro.
También se colocan carteles informativos con representaciones gráficas de cómo se está

desarrollando la empresa desde la auditoría inicial hasta el presente.
101
Figura 33: Colocación de señales de evacuación
QUINTA “S” (SHITSUKE)
Como es la quinta y última "S", no siempre se le da la importancia necesaria. Sin embargo,

en este trabajo se reconoce que es el paso más difícil de desarrollar, ya que persigue la
aplicación continua de las 4 "S" anteriores y se convierte en un hábito comercial más allá
de la responsabilidad de la empresa.
 Identificación de la Evolución de las 5S

Como parte del monitoreo y la disciplina de esta metodología, identificaremos la
evolución realizando una auditoría final de 5S para evaluar las mejoras logradas hasta
ahora dentro del área de producción.
102
Figura 34: Auditoria final 5S
103
Los datos de auditoria final realizados por la compañía Corporacion Montocache S.A.C muestran
que la compañía es 71, de los cuales 71 de 75 (94.7% del total).
Tabla 24: Datos obtenidos de la auditoria final
DATOS OBTENIDOS DE LA AUDITORÍA FINAL

5S SUMATORIA PUNTAJE OBTENIDO
Seleccionar 15 20.0%
Ordenar 14 19%
Limpiar 14 18.7%
Estandarizar 13 17%
Disciplinar 15 20.0%
TOTAL 71 94.7%
PUNTAJE MÁXIMO 75 100%

La compañía entiende que está en una escala satisfactoria con respecto a 5S.
Figura 35: Datos obtenidos de la auditoria final de 5S
20.0%
19.0%
18.0%
104
Del mismo modo, se observa que el nivel obtenido en la implementación es del 94,7% en
comparación con el 5,3% de posibilidades de mejora.
Figura 36: Nivel de oportunidad de mejora actual
Como parte de la quinta "S", los empleados han prometido continuar implementando 5S.
105
2.7.4 Resultados
Luego, tan pronto como Corporación Montocache S.A.C. implemente una sugerencia de
mejora de procesos para aumentar la producción, se muestran los resultados.
Figura 37: DOP de proceso de producción de café tostado y molido de la

empresa Corporación Montocache S.A.C (POST – TEST)
DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE CAFÉ TOSTADO Y MOLIDO

Empresa: Corporación Montocache S.A.C Área: Producción
Método: PRE-TEST POST-TEST Proceso Producción de café tostado y molido
Elaborado por: Miki Edson Haro Sopla Producto
Café tostado y molido
Orden de fabricación
1 Trillado o pilado
1 Seleccionado y clasificado
2 Tostado de café grano verde limpio
3 Molido
RESUMEN
Símbolo Número 4 Llenado y pesado
2
0
2 Sellado y revisión
5
TOTAL 7
5 Empaquetado
TIEMPO 1301.3 seg
106
Resultados Dimensión estudio de Métodos
Se detalla el nuevo DAP de productos básicos de la empresa Corporación Montocache

S.A.C
Figura 38: DOP de proceso de producción de café tostado y molido de la empresa

Corporación Montocache S.A.C (POST – TEST)
107
El proceso de fabricación de café tostado y molido, ahora contiene 22 operaciones, 4
transportes, 1 espera, 6 inspecciones, 1 almacenamiento, haciendo un total de 34
actividades.
Hoy por hoy gracias al accionamiento de la mejoría en el método de trillado, seleccionado,

y llenado y pesado de la elaboración de café tostado y molido, las AAV a este, ahora son
25. Mientras, aquellas que ANV son 9.
Entonces, se concluye que la proporción del total de AAV al proceso de elaboración de

café tostado y molido es:
𝐴𝐴𝑉 = 𝑥 100% = = 74%
El tiempo no productivo, es decir, sin tiempo para agregar valor al proceso, ahora es el
26% del total.
Los resultados de PRE-TEST y POST-TEST de los indicadores de estudio del método se

comparan para permitir una vista gráfica de las mejoras.
Tabla 25: Resultados Estudio de métodos PRE-TEST vs POST-TEST
PRE-TEST POST-TEST
AAV 71% 74%
ANAV 29% 26%

Figura 39: Resultados Estudio de métodos PRE-TEST vs POST-TEST

108
Resultado de Dimensión de Estudio de Tiempos
Toma de Tiempos (POST-TEST)
Se tomó otro tiempo en septiembre de 2018, teniendo en cuenta 23 días para determinar
la cantidad de muestras necesarias para establecer un nuevo horario estándar para el
proceso de preparación de café tostado y molido de la compañía. Montocache SAC
109
Figura 40: Registro de toma de tiempos septiembre 2018
110
Si el tiempo más largo en noviembre es de 21.94 minutos en total, el tiempo más largo
encontrado en el segundo y quinto día, 21.56 minutos, este tiempo del proceso actual es
menor que el tiempo anterior.
Por último, el cálculo del tiempo estándar actual del proceso de elaboración de café
tostado y molido de la empresa Corporación Montocache S.A.C, da como resultado un
tiempo total de 18.35 min (tiempo empleado para la fabricación de 32 bolsitas de
100gr/und de café tostado y molido).
Se coteja los resultados PRE-TEST y POST-TEST del indicativo de estudio de tiempos.

Se aprecia que el tiempo estándar del proceso de elaboración de café tostado y molido de
la empresa Corporación Montocache S.A.C reducio de 27.72 a 18.35 min.
Tabla 26: Resultados estudio de tiempos PRE-TEST vs POST-TEST
PRE-TEST POST-TEST
TIEMPO ESTÁNDAR (min) 27.72 18.35
Figura 41: Resultados estudio de tiempos PRE-TEST vs POST-TEST
27.72
111
Resultados de Eficiencia, Eficacia y Productividad (POST-TEST)
En el nuevo cálculo del tiempo estándar, la capacidad de instalación se calcula de la

siguiente manera:
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑥 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎 𝑐/𝑡𝑟𝑎𝑏.
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝐼𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝐸𝑠𝑡á𝑛𝑑𝑎𝑟
Tabla 27: Calculo de la capacidad instalada (POST-TEST)
CÁLCULO DE LA CAPACIDAD INSTALADA (POST-TEST)
TIEMPO LABOR TIEMPO CAPACIDAD INSTALADA O

NÚMERO DE
C/TRABAJADOR ESTÁNDAR TEÓRICA
TRABAJADORES
(min) (min) (bolsas 100gr/und)
4 480 18.35 105

Teóricamente, es posible hacer 105 bolsas de café molido tostado de 100 gr / und en este
momento.
Si hay una capacidad instalada, las unidades realmente producidas por día se calculan de
la siguiente manera:
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑎𝑠 = 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑖𝑛𝑠𝑡𝑎𝑙𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Tabla 28: Calculo de las unidades planificadas
Cantidad de und. café tostado y molido planificadas por día
CAPACIDAD INSTALADA O FACTOR DE

UNIDADES PLANIFICADAS
TEÓRICA VALORACIÓN
(bolsas 100gr/und)
(bolsas 100gr/und) (%)
105 95% 100

Se logra que las U. P son 100 bolsas de 100gr/und. De café tostado y molido al día.
Del mismo modo, obtenemos resultados de productividad en septiembre de 2018 para
analizar cómo las mejoras de procesos pueden mejorar la productividad de Corporación
Montocache S.A.C.
112
Figura 42: Productividad septiembre 2018 (POST-TEST)
Eficiencia previa y posterior a la prueba Compare sus resultados de eficiencia y

productividad gráficamente para ver sus mejoras.
113
Tabla 29: Resultados Eficiencia, Eficacia y Productividad PRE-TEST vs. POST-TEST
MES EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD
MAYO 74% 74% 55%
JUNIO 74% 74% 54.7%
SEPTIEMBRE 94% 94% 88.4%
Figura 43: Resultados Eficiencia, Eficacia y Productividad PRE-TEST vs. POST-TEST
94% 94%
88.4%
74% 74% 74% 74%
Muestra el aumento de la eficiencia, la efectividad y la productividad durante el mes de

septiembre debido a la continuidad de la mejora.
Costeo del producto actual
La implementación conoce la cantidad de unidades planificadas en un mes, por lo que

podemos calcular el nuevo precio unitario del producto.
114
Tabla 30: Costo de materia prima e insumos
PRECIO x
MATERIAL E INSUMOS CANTIDAD UND TOTAL
UND(S/.)
Café en grano pergamino 359.380 kg S/. 5.00 S/. 1,796.90
bolsas trilaminadas 2300 und S/. 0.40 S/. 920.00
TOTAL (para 2300 bolsas de 100gr/und.) S/. 2,716.90
COSTO UNITARIO M. P S/. 1.18
Su costo total es de S / 2,716.90, y esta cantidad dividida entre 2300 bolsas, encontramos
el precio unitario de las materias primas y S / input. 1,18 por und
Además, se realizó un análisis de costos de la fuerza laboral de la compañía.
Tabla 31: Costo unitario de mano de obra

PRODUCCIÓN
MANO DE OBRA SUELDO MENSUAL S/ x UND
(BOLSITAS POR MES)
Colaborador S/. 950.00 2300.0 S/. 0.41
Colaborador S/. 950.00 2300.0 S/. 0.41
COSTO UNITARIO M. O S/. 0.8
El costo laboral unitario ahora se determina en S / .0.8 para cada café tostado en polvo.
Los costos indirectos de fabricación son los siguientes:
Tabla 32: Costo indirecto de fabricación
COSTO DE SERVICIOS PAGOS (S/.)

Agua S/. 10.00
Luz S/. 350.00
TOTAL, DE SERVICIOS S/. 360.00
Unidades producidas mensual 1100
C.I.F unitario S/. 0.33

Se determina que los C.I.F unitario es de S/.0.33
Tabla 33: Costo del producto actual
COSTO DEL PRODUCTO FINAL

Materia prima S/. 1.18
Mano de obra S/. 0.80
C.I. F S/. 0.33
Total, Costo del Producto S/. 2.31

115
El precio unitario actual para producir una bolsa de café tostado y molido es de S /. 2.31
Al analizar el costo, puede ver que el precio unitario inicial es S /. 2.81 y el precio unitario
después de la implementación se redujo en S / 0.5 como a continuación:
Figura 44: Costo unitario inicial y actual
S/. -

2.7.5 Análisis económico financiero
En este análisis, se realiza una evaluación económica de la mejora propuesta. Primero,
identificamos y calculamos los costos y beneficios obtenidos de la implementación de la
mejora, y luego calculamos la relación costo-beneficio.
Para la implementación de la mejora de procesos en la empresa Corporación Montocache

S.A.C., se incurren en algunos gastos como son:
Tabla 34: Requerimiento para la implementación de mejora de proceso

RECURSOS Cantidad UM Costo Unit. Costo Total
IMPLEMENTACIÓN ESTUDIO DE METODOS Y TIEMPOS
Cronómetro CASIO HS-70W 1 und S/. 120.00 S/. 120.00
Manual de funciones 1 und S/. 300.00 S/. 300.00
Subtotal de Implementación Estudio de Métodos y tiempos S/. 420.00
IMPLEMENTACION 5S
Manual 5S 1 und S/. 300.00 S/. 300.00
Escobas 5 und S/. 10.00 S/. 50.00
Materiales impresos 30 und S/. 1.00 S/. 30.00
Subtotal de Implementación 5S S/. 380.00
MATERIALES DE OFICINA - INVESTIGADOR
Lapiceros 5 und S/. 1.00 S/. 5.00
Paquete de hojas A4 1 und S/. 74.00 S/. 74.00
Anillados 16 und S/. 5.00 S/. 80.00
USB 32 GB 1 und S/. 36.00 S/. 36.00
Subtotal de Implementación 5S S/. 195.00
Total, Inversión S/. 995.00
116
Para implementar la mejora del proceso la inversión es de S / .995.00.
Debe tenerse en cuenta que el material impreso se entiende como el material utilizado.
Asimismo, por materiales de oficina se entiende a todo material que empleó el

investigador durante estos meses, a excepción de los gastos por aspectos normativos,
puesto que estos fueron financiados por el propio investigador.
Tabla 35: Recursos humanos de los trabajadores para la mejora de procesos
Indica que la inversión en recursos humanos de los trabajadores de la empresa para la

implementación de la mejora de procesos de S/.634.50.
Tabla 36: Recursos Humanos del Investigador para la Mejora de Procesos
RECURSOS HUMANOS -
Total, Horas UM Costo/hora Inversión
IVESTIGADOR
Coordinación 10 horas S/. 4.00 S/. 40.00
Auditorias 32 horas S/. 4.00 S/. 128.00
Capacitación 8 horas S/. 4.00 S/. 32.00
Implementación 18 horas S/. 4.00 S/. 72.00
Horas asesoría PI y DPI 20 horas S/. 4.00 S/. 80.00
Valor agregado del Investigador 240 horas S/. 4.00 S/. 960.00
Total, de Inversión S/. 1,312.00
Indica que la inversión en recursos humanos del investigador de la empresa para la

implementación de la mejora de procesos de S/.1,312.00.
117
Tabla 37: Inversión total de recursos humanos
Descripción Valor total
RECURSOS HUMANOS
Trabajadores S/. 634.50
Investigador S/. 1,312.00
Total inversión S/. 1,946.50

Es así que al sumar la inversión en recursos humanos resulta ser S/.1,946.50, como se
puede apreciar.
Finalmente, se suma la inversión en recursos materiales y la inversión en recursos

humanos y obtenemos la inversión total:
Tabla 38: Inversión Total
Descripción Valor total

Recursos Materiales S/. 995.00
Recursos Humanos S/. 1,946.50
Total, inversión S/. 2,941.50
Se aprecia que el total de la inversión es de S/ 2,941.50; este monto será empleado para
incrementar la productividad en la empresa Corporación Montocache S.A.C.
Análisis Costo-beneficio
Los siguientes datos se consideran para determinar la relación costo-beneficio para
implementar la mejora del proceso.
Precio de venta 3.5 Nuevos soles/und

Costo de fabricación 2.31 Nuevos soles/und
Costo de implementación 1,946.5 Nuevos soles/und
Día laborable 8 Horas/día
Mes laborable 23 Días/mes
Año laborable 12 Meses/año
El análisis económico se basa en las diferencias de productividad antes y después de las

ejecuciones de mejora de procesos.
118
Tabla 39: Análisis Económico Antes y Después
Análisis Económico Antes y Después

Producción Antes 1518 Bolsitas/mes
Producción Después 2300 Bolsitas/mes
Producción diferencia 782 Bolsitas/mes
Por año 9384 Bolsitas/año
Venta anual 32,844.00 Nuevos soles/año
Costo de fabricación anual 21,677.04 Nuevos soles/año
Margen de contribución 11,166.96 Nuevos soles/año
En el momento de la mejora de la productividad, el margen de contribución se determina
en S /. 11,166.96
Finalmente, la relación costo-beneficio se calcula para determinar la viabilidad del

proyecto. Esta relación son las ventas anuales divididas por los costos anuales de
fabricación y los costos del proyecto. Si el resultado es mayor que 1, el proyecto es
ejecutable y si el resultado es menor que 1, el proyecto debe ser rechazado.
11,166.96
B/C =
2,941.50 B/C= 3.79 >1
Los resultados del análisis son 1.51, mayor que 1, lo que hace que el proyecto sea factible.
Esto también significa que por cada sol invertido en el proyecto, el rendimiento sería de
0,51 suela.VAN y TIR
Asimismo, para obtener el VAN y TIR de la implementación es necesario saber que

contiene el flujo de caja proyectado, que este caso será en 12 meses. Se detalla a
continuación:
a). Ingresos: Beneficio o el incremento de las ventas del proceso de la línea de reportes
son:
La diferencia de la producción del antes y después de la implementación saliendo un

incremento de 782 bolsitas por mes, esto multiplicado por el precio de venta que es S/.3.5,
es un total de S/. 2,737.00 de beneficio.
b). Egresos: Inversión, costos variables y mantenimiento de la herramienta
Inversión: Son los tangibles (Recursos), y los intangibles (Mano de obra), ambos son
parte de la implementación del Estudio del Trabajo, solo se colocan en el mes cero de
implementación, con un total de S/. 2,941.5
119
Costos variables: para esta implementación no se toma en cuenta los sueldos porque no
varían durante los meses, por ello se le considera como $0.
Mantenimiento de la herramienta: En este caso se va a necesitar que la implementación

se mantenga en el tiempo, para ello se ha visto necesario el mantenimiento de la
herramienta, lo cual se va a necesitar realizar la calibración del instrumento como medida
a tomar para que los tiempos a tomar sean exactos, es decir cada mes habrá un
mantenimiento de calibración, esto tiene un costo total de S/. 150
Para aceptar un VAN, se recomienda aceptar el proyecto en mención sea > a cero, y en el
caso del TIR, se recomienda aceptar el proyecto, mientras cumpla que sea > COK.
A continuación, se detalla el flujo neto, para obtener el VAN y TIR, donde se considera
los beneficios (incrementos de ventas) se le considera como escenario actual, y como
egresos tenemos la inversión para el proyecto, que este caso solo va en el año cero,
también debe considerarse los costos variables, como la mano de obra (pero en este caso
es cero, puesto el costo de la mano de obra no es variable), así mismo como egresos
también es el mantenimiento de la herramienta, está la calibración del cronómetro, que
se tiene que realizar constantemente para que la implementación se mantenga en el
tiempo.
120
PRIMER ESCENARIO: ACTUAL
Figura 45: VAN y TIR – ACTUAL
Se acepta el VAN de la implementación, puesto que es mayor a cero, y nuestro TIR alcanzó un 88%, claramente es > COK, el proyecto en este
caso se acepta.
121
SEGUNDO ESCENARIO: OPTIMISTA
Figura 46: VAN y TIR – OPTIMISTA
se acepta el VAN de la implementación, puesto que es mayor a cero, y nuestro TIR alcanzó un 101%, claramente es > COK, el proyecto en este
caso se acepta
122
TERCER ESCENARIO: PESIMISTA
Figura 47: VAN y TIR – PESIMISTA
Se acepta el VAN de la implementación, puesto que es mayor a cero, y nuestro TIR alcanzó un 64%, claramente es > COK, el proyecto en este
caso se acepta.
Anteriormente se observaron los 3 escenarios, que nos permite ver que tan beneficioso es el proyecto, de acuerdo al precio de venta, que tan factible
es el proyecto, tanto en el escenario optimista, pesimista, y actual, y como se observa en los tres casos es viable.
123
3. RESULTADOS
124
3.1 Análisis Descriptivo
Realizamos un análisis del estudio realizado a la empresa Corporación Montocache
S.A.C, antes y después de mejorar el proceso.
Variable Dependiente: Productividad
Tabla 40: Productividad Antes y Después
Productividad Antes Productividad Después

Día 1 61% 94%
Día 2 48% 96%
Día 3 54% 79%
Día 4 59% 87%
Día 5 60% 81%
Día 6 57% 83%
Día 7 49% 94%
Día 8 51% 90%
Día 9 56% 89%
Día 10 59% 96%
Día 11 60% 79%
Día 12 57% 87%
Día 13 48% 93%
Día 14 57% 94%
Día 15 61% 90%
Día 16 48% 81%
Día 17 54% 83%
Día 18 49% 89%
Día 19 51% 93%
Día 20 51% 94%
Día 21 60% 90%
Día 22 54% 79%
Día 23 57% 90%
Figura 48: Productividad Antes y Después
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

125
Indicador Eficiencia
Después del análisis de productividad, el análisis métrico de eficiencia continúa

verificando el comportamiento Antes y Después.
Tabla 41: Eficiencia Antes y Después
Eficiencia Antes Eficiencia Después

Día 1 78% 97%
Día 2 69% 98%
Día 3 74% 89%
Día 4 77% 93%
Día 5 77% 90%
Día 6 75% 91%
Día 7 70% 97%
Día 8 71% 95%
Día 9 75% 94%
Día 10 77% 98%
Día 11 77% 89%
Día 12 75% 93%
Día 13 69% 97%
Día 14 75% 97%
Día 15 78% 95%
Día 16 69% 90%
Día 17 74% 91%
Día 18 70% 95%
Día 19 71% 97%
Día 20 71% 97%
Día 21 77% 95%
Día 22 74% 89%
Día 23 75% 95%
Figura 49: Eficiencia Antes y Después
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
126
Indicador Eficacia
Del mismo modo, analice los indicadores de eficacia para ver el comportamiento antes y
después.
Tabla 42: Eficacia Antes y Después
Eficacia Antes Eficacia Después

Día 1 78% 97%
Día 2 69% 98%
Día 3 74% 89%
Día 4 77% 93%
Día 5 77% 90%
Día 6 75% 91%
Día 7 70% 97%
Día 8 71% 95%
Día 9 75% 94%
Día 10 77% 98%
Día 11 77% 89%
Día 12 75% 93%
Día 13 69% 97%
Día 14 75% 97%
Día 15 78% 95%
Día 16 69% 90%
Día 17 74% 91%
Día 18 70% 95%
Día 19 71% 97%
Día 20 71% 97%
Día 21 77% 95%
Día 22 74% 89%
Día 23 75% 95%
Figura 50: Eficacia Antes y Después
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
127
Variable Independiente: Ingeniera de Métodos
Dimensión: Estudios de Métodos
Indicador: Índice de Actividades que agregan valor
Tabla 43: Resumen Estudio de Métodos
Tabla 44: Índice de Actividades que agregan valor
ANTES 𝐴𝐴𝑉 = 𝑥 100% = = 71%
DESPUÉS 𝐴𝐴𝑉 = 𝑥 100% = = 74%
Figura 51: Actividades que agregan valor Antes y Después
128
Figura 52: Tiempo Antes y Después
35
30
25
20
15
10
5
0
ANTES DESPUÉS
Puede ver que el tiempo registrado en el DAP se ha reducido de 32.77 minutos a 21.69
minutos.
Dimensión: Estudio de tiempos
Indicador: Tiempo Estándar
Figura 53: Tiempo Estándar Antes y Después
Se observa que el tiempo estándar para producir 32 bolsitas de café tostado y molido se
ha reducido de 27.72 min a 18.35 min.
129
Figura 54: Unidades Planificadas Antes y Después
66 und
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
ANTES DESPUÉS
Se observa que las unidades planeadas por día se han incrementado de 66 unidades a 100
unidades de bolsas de café tostado y molido de 100gr cada una.
3.2 Análisis Inferencial
Para realizar un análisis inferencial para este estudio, es necesario demostrar mejoras en
el proceso contrastando hipótesis utilizando estadísticas de comparación de medias. Para
hacer esto, primero debe realizar un análisis normal de la muestra, teniendo en cuenta lo
siguiente:
Tabla 45: Tipos de muestras
Análisis de la hipótesis general
Ha: La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la productividad en el área de

130
Para probar la hipótesis general, primero debe asegurarse de que los datos
correspondientes a la serie de productividad Antes y Después tengan un comportamiento
paramétrico. Si la serie de dos datos es menor o igual a 30, realice un análisis de
normalidad utilizando la estadística de Shapiro Wilk.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.

Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.
Tabla 46 :Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Productividad antes ,140 23 ,200* ,916 23 ,054
Productividad después ,147 23 ,200* ,896 23 ,021
Dado que la importancia de la productividad tiene un valor mayor que 0.05 y la

productividad tiene un valor menor que 0.05, puede ver que hay parámetros y
comportamiento no paramétrico, respectivamente, de acuerdo con las reglas de decisión.
Tabla 47: Criterio de selección del estadígrafo
ANTES DESPUES ESTADÍGRAFO

Paramétrico Paramétrico T STUDENT
Parametrico No Paramétrico WILCOXON
No Paramétrico No Paramétrico WILCOXON
Lo que desea es saber si su productividad ha mejorado, por lo que procederemos con el

análisis con los estadísticos de Wilcoxon.
Ho: La aplicación de la ingeniería de métodos no mejora la productividad en el área de

Ha: La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la productividad en el área de

131
Regla de decisión:
H o: µ Pa ≥ µPd
Ha: µPa < µPd
Tabla 48: Estadísticos descriptivos
Desv.
N Media Desviación Mínimo Máximo
Productividad antes 23 ,5473 ,04522 ,48 ,61
Productividad después 23 ,8844 ,05778 ,79 ,96
Dado que antes de la productividad promedio (0.5473) es menor que después de la

productividad promedio (0.8844), de acuerdo con la regla de decisión, Ho: µPa ≥ µPd;
Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula de que la aplicación de la ingeniería de métodos
no mejora la productividad y se acepta la hipótesis de investigación o alternativa, lo que
demuestra que la aplicación de la ingeniería de métodos mejora la productividad.
Para garantizar que el análisis sea correcto, el análisis se realiza utilizando el valor o el
significado de los resultados de la aplicación de la prueba de Wilcoxon.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula
Tabla 49: Estadísticos de pruebaa
Productividad
después -
Productividad
antes
Z -4,198b
Sig. asintótica(bilateral) ,000
Puede ver que la prueba de Wilcoxon, que se aplica antes y después de la productividad,
es 0.000, por lo que la regla de decisión rechaza la hipótesis nula y permite la aplicación
de métodos de ingeniería. CORPORACION MONTOCACHE SAC, la productividad del
área de producción de la empresa Tocache 2018.
132
Análisis de la primera hipótesis especifica
Ha: La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficiencia en el área de

Para poder probar la primera hipótesis específica, primero debemos verificar si los datos
correspondientes a las series de eficiencia Antes y Después tienen un comportamiento
paramétrico. Si la serie de dos datos es menor o igual a 30, realice un análisis de
normalidad utilizando las estadísticas de Shapiro Wilk.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico. Si
ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.
Tabla 50: Pruebas de normalidad
Eficiencia antes ,138 23 ,200* ,914 23 ,050
Eficiencia después ,149 23 ,200* ,893 23 ,018
Puede ver si la importancia de la eficiencia antes y después tiene un valor menor o igual
a 0.05, por lo que parece tener un comportamiento en lugar de parámetros de acuerdo con
las reglas de decisión.

El análisis estadístico de Wilcoxon continúa porque es necesario saber si la eficiencia ha

mejorado.
133
Contrastación de la primera hipótesis específica
Ho: La aplicación de la ingeniería de métodos no mejora la eficiencia en el área de

Ha: La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficiencia en el área de

Regla de decisión:
H o: µ Pa ≥ µPd
Ha: µPa < µPd
N Desv.
Media Desviación Mínimo Máximo
Eficiencia antes 23 ,7392 ,03071 ,69 ,78
Eficiencia después 23 ,9399 ,03097 ,89 ,98
Dado que la eficiencia promedio antes (0.7392) es menor que la eficiencia promedio
después (0.9399), Ho no está satisfecho de acuerdo con la regla de decisión: µPa ≥ µPd;
Por lo tanto, se rechaza la hipótesis nula de que la aplicación de la ingeniería de métodos
no mejora la eficiencia y se acepta la hipótesis de investigación o alternativa, lo que
demuestra que la aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficiencia.
CORPORACIÓN MONTOCACHE SAC Área de producción, Tocache 2018.
Para garantizar que el análisis sea correcto, el análisis se realiza utilizando el valor o la
importancia de aplicar la prueba WILCOXON a dos eficiencias.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula Si
ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula
Eficiencia
después -
Eficiencia antes
Z -4,197b
134
Del mismo modo, el valor de significancia es 0.000, que es menor a 0.05, lo que reafirma
la hipótesis alternativa de que la hipótesis nula es rechazada y que la aplicación de la
metodología mejora la eficiencia CORPORACION MONTOCACHE SAC, área de
producción Tocache 2018 de la empresa.
Análisis de la segunda hipótesis especifica
Ha: La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficacia en el área de producción

Para probar la hipótesis general, primero debemos determinar si los datos

correspondientes a una serie de eficacia tienen un comportamiento paramétrico. Si la serie
de dos datos es menor o igual a 30, realice un análisis de normalidad utilizando las
estadísticas de Shapiro Wilk.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento no paramétrico.
Si ρvalor > 0.05, los datos de la serie tienen un comportamiento paramétrico.
Tabla 54: Pruebas de normalidad
Eficacia antes ,138 23 ,200* ,914 23 ,050
Eficacia después ,149 23 ,200* ,893 23 ,018
Se puede ver que la importancia de la eficiencia antes y después tiene un valor de 0.05 o
menos, por lo que parece tener un comportamiento no paramétrico de acuerdo con las
reglas de decisión.
135

El análisis estadístico de Wilcoxon continúa porque es necesario saber si la eficiencia ha

mejorado.
Contrastación de la segunda hipótesis específica
Ho: La aplicación de la ingeniería de métodos no mejora la eficacia en el área de

Ha: La aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficacia en el área de producción

Regla de decisión:
H o: µ Pa ≥ µPd
Ha: µPa < µPd
Desv.
N
Media Desviación Mínimo Máximo
Eficacia antes 23 ,7392 ,03071 ,69 ,78
Eficacia después 23 ,9399 ,03097 ,89 ,98
Dado que la eficacia media anterior (0.7392) es menor que la eficiencia media después
de (0.9399), Ho no está satisfecho de acuerdo con la regla de decisión: µPa ≥ µPd; Por lo
tanto, se rechaza la hipótesis nula de que la aplicación de la ingeniería de métodos no
mejora la efectividad y se acepta la hipótesis de investigación o alternativa, lo que
demuestra que la aplicación de la ingeniería de métodos mejora la eficiencia.
CORPORACIÓN MONTOCACHE SAC Área de producción, Tocache 2018.
136
Para garantizar que el análisis sea correcto, el análisis se realiza utilizando el valor o la
importancia de aplicar la prueba WILCOXON.
Regla de decisión:
Si ρvalor ≤ 0.05, se rechaza la hipótesis nula
Si ρvalor > 0.05, se acepta la hipótesis nula

Eficacia
después -
Eficacia antes
Z -4,197b
Del mismo modo, el valor de significancia es 0.000, que es menor a 0.05, lo que reafirma
la hipótesis alternativa de que la hipótesis nula es rechazada y que la aplicación de la
metodología mejora la eficiencia CORPORACION MONTOCACHE SAC, área de
producción Tocache 2018 de la empresa.
137
4. DISCUSIÓN
138
1. Así mismo, se concuerda con la investigación de RUIZ HURTADO, O. F.
(2017). Aplicación de Estudio de Métodos para la mejora en la productividad en
la línea de producción, que logró incrementar su productividad en el proceso de
producción de artículos de protección personal, incrementando así su
productividad de 73.63% a 97.53% con la aplicación del estudio de métodos.
2. Al mismo tiempo, se concuerda con la investigación de TORRE CALDERÓN, K.

P. (2017). Aplicación de la Ingeniería de Métodos para la mejora de la
productividad en la línea de producción de bandejas portacables perforadas, logro
reducir el tiempo estándar de 1,226.45 segundos a 1,031.86 segundos, lo que
significo reducir el tiempo en la línea de producción de bandejas portacables, se
ajusta a la teoría de PALACIOS, 2009, p. 202, un trabajador completamente
calificado, que trabajando a su tiempo normal y realizando un esfuerzo promedio
se le conoce como tiempo estándar, pues es a quien se le toma el tiempo, y poder
reducirlo, mediante la mejora de métodos
139
5. CONCLUSIONES
140
− Con el fin de aumentar la productividad, quedó claro que mejorar los métodos
de trabajo, acortar el tiempo, implementar mejoras en los procesos y los
resultados fueron favorables. Las actividades que agregan valor pasaron a ser
el 74% de las actividades totales. Con la nueva toma de tiempos se determinó
un nuevo tiempo estándar de 18.35 minutos de proceso de elaboración de café
tostado y molido, lo que permitió un plan de producción de 100 bolsitas de
100gr cada una por día. La aplicación de 5S pudo garantizar una mejora del
94.7 % en orden y limpieza. Todo lo mencionado anteriormente se ha reflejado
en un incremento de la productividad del 33.7 % en la empresa Corporación
Montocache S.A.C.
− Los resultados esperados se obtuvieron por la eficiencia de la empresa y la
mejora en el proceso aumentó la eficiencia de la empresa Corporación
Montocache S.A.C. en un 20 %, un resultado logrado porque el tiempo
estándar se redujo significativamente y la carga de trabajo se redujo
significativamente siendo capacitados para adoptar los nuevos métodos de
trabajo.
− En cuanto a la eficacia, se logró un aumento del 20 % después de la mejora
del proceso de la empresa Corporación Montocache S.A.C., esto se debe a que
la cantidad de bolsas de café planeados por día ha aumentado más que nunca
también por efecto reducir el tiempo estándar del proceso.
− Al explicar la situación actual de la empresa, se decidió estudiar el proceso de
elaboración de café tostado y molido proporcionado por la empresa. Además,
al identificar las actividades de este proceso que correspondían al método de
trabajo inicial, detectamos que las actividades que agregan valor
representaban el 71% de la actividad total. Por otro lado, el tiempo inicial fue
capaz de determinar que el tiempo estándar era de 27.72 minutos / 32 bolsitas
de café tostado y molido, y la producción podría planificarse en 66 bolsitas de
café / día. Además, la falta de orden y limpieza es increíble.
141
6. RECOMENDACIONES
142
Después de demostrar que la productividad está mejorando al completar la investigación
actual y los procesos de mejora, recomendamos lo siguiente para la empresa y para la
investigación futura:
Primero, deberíamos considerar la famosa frase Peter Drucker. “Todo lo que se puede
medir se puede mejorar” Por lo tanto, se recomienda que mida el proceso para realizar las
mejoras necesarias. Las mejoras de procesos se pueden realizar en cualquier organización,
es un proyecto de bajo costo y nada es complicado. Se recomendamos que continúe con
la recopilación de datos después de la implementación y el cierre del proyecto. A medida
que la productividad aumenta más cuando los trabajadores adoptan completamente los
nuevos métodos de trabajo.
Para identificar con precisión las oportunidades de mejora, se debe proporcionar un

estudio detallado de los métodos y el tiempo. Debe determinar continuamente el tiempo
estándar para identificar las variaciones, este es recomendado para que todas las empresas
que utilicen la técnica del estudio de tiempos.
Por otro lado, la capacitación debe monitorear continuamente la implementación de las

mejoras propuestas y recopilar resultados, esto involucrará a los empleados en la mejora
de la productividad. Es una buena idea agregar un programa de incentivos al personal
como una motivación, de esta manera, nos concentraremos en lograr nuestros objetivos.
Finalmente, para aumentar la productividad de su organización, le recomendamos que

analice una variedad de factores, como: métodos de trabajo, personal capacitado,
mantenimiento de máquinas, orden y limpieza. Todos estos factores afectan la
productividad.
143
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maquinas durante el proceso de beneficiado seco de café en la Empresa
Exportadora ATLANTIC SA Municipio de Sebaco departamento de Matagalpa,
durante el II Semestre del año 2015. 2016. Tesis Doctoral. Universidad Nacional
Autónoma de Nicaragua, Managua.
146
ANEXOS
Anexo 1: Matriz de consistencia
MATRIZ DE COHERENCIA
PROBLEMAS OBJETIVOS HIPÓTESIS
PROBLEMA GENERAL OBJETIVO GENERAL HIPÓTESIS GENERAL
Determinar como la aplicación La aplicación de la ingeniería
¿Cómo la aplicación de la
de la ingeniería de métodos de métodos mejora la
ingeniería de métodos
mejora la productividad en el productividad en el área de
mejorará la productividad en
área de producción de la producción de la empresa
el área de producción de la
empresa CORPORACION CORPORACION
empresa CORPORACION
MONTOCACHE S.A.C, MONTOCACHE S.A.C,
MONTOCACHE S.A.C,
Tocache 2018. Tocache 2018.
TOCACHE 2018?
PROBLEMAS OBJETIVOS ESPECÍFICOS HIPÓTESIS ESPECIFÍCAS
ESPECÍFICOS
¿Cómo la aplicación de la Determinar como la aplicación La aplicación de la ingeniería
ingeniería de métodos de la ingeniería de métodos de métodos mejora la
mejorará la eficiencia en el mejora la eficiencia en el área eficiencia en el área de
área de producción de la de producción de la empresa producción de la empresa
empresa CORPORACION CORPORACION CORPORACION
MONTOCACHE S.A.C, MONTOCACHE S.A.C, MONTOCACHE S.A.C,
TOCACHE 2018? Tocache 2018. Tocache 2018.
¿Cómo la aplicación de la Determinar como la aplicación

ingeniería de métodos de la ingeniería de métodos La aplicación de la ingeniería
mejorará la eficacia el área de mejora la eficacia en el área de de métodos mejora la eficacia
producción de la empresa producción de la empresa en el área de producción de la
CORPORACION CORPORACION empresa CORPORACION
MONTOCACHE S.A.C, MONTOCACHE S.A.C, MONTOCACHE S.A.C,
TOCACHE 2018? Tocache 2018. Tocache 2018.
147
Anexo 2: Formato de diagrama de actividades del proceso
148
Anexo 3: Formato de estudio de tiempos
149
Anexo 4: Formato de medición de productividad
150
Anexo 5: Formato técnica del interrogatorio sistemático
151
Anexo 6: Formato auditoria 5S – empresa Corporación Montocache S.A.C
Fuente: Elaboración Propia
162
Anexo 7: Formato de registro de tarjetas rojas
163
Anexo 8: Formato de registro de elementos necesario
164
Anexo 9: Formato de asignación de limpieza
165
Anexo 10: Sistema de suplementos por descanso
Fuente: OIT
166
Anexo 11: Ficha técnica del cronometro Casio HS-70w
167
Anexo 12: MANUAL 5S CORPORACIÓN MONTOCACHE S.A.C
MANUAL
5S
Elaborado por: Autorizado por:

Año: 2018 Miki Edson Haro Sopla Pinares García Romario
Versión: 01
168
MANUAL PARA LA Versión: 01 Elaborado: Miki Edson Haro sopla
APLICACIÓN DE LAS 5S EN
LA EMPRESA CORPORACION
MONTOCACHE S.A.C Año: 2018 Aprobado: Pinares García Romario
INTRODUCCIÓN
Las 5´S es una metodología de trabajo, originaria de Japón, después de la Segunda Guerra
Mundial, y se basa en los principios de aumento de la productividad, reducir el consumo
de materiales y los tiempos de trabajo.
Se llaman 5´S por sus siglas en japonés y significa:
 Seiri (Seleccionar)
 Seiton (Organizar)
 Seiso (Limpiar)
 Seiketsu (Estandarizar)
 Shtisuke (Autodisciplina)
Las 5´S plantean conductas de trabajo dedicadas a tener áreas de trabajo más productivas,
ambientes confortables, limpios y ordenados, de manera que el trabajador realice sus
actividades más eficientemente y adopte mejores prácticas de trabajo.
169
PRESENTACIÓN DE LAS 5S
GRÁFICO DE SITUACIÓN
170
¿QUÉ SIGNIFICAN LAS 5 S?
Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos
en la misma dirección:
171
Para aplicar la herramienta 5S y arreglar las áreas de trabajo se deben seguir las siguientes
cinco etapas:
PRIMERA ‘’S’’ SEIRI (SELECCIONAR)
¡SEPARAR LO QUE ES NECESARIO DE LO QUE NO LO ES Y

TIRAR LO QUE ES INUTIL!
¿CÓMO?:
• Haciendo inventarios de las cosas útiles en el área de trabajo.
• Entregar un listado de las herramientas o equipos que no sirven en el área de

trabajo.
• Desechando las cosas inútiles
Ejemplo:
172
EJECUCIÓN DE LA CLASIFICACIÓN.
El propósito de clasificar significa retirar de los puestos de trabajo todos los elementos
que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento o de oficinas cotidianas.
Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los
innecesarios se deben retirar del sitio, donar, transferir o eliminar.
Identificar elementos innecesarios:
El primer paso en la clasificación consiste en preocuparse de los elementos innecesarios

del área, y colocarlos en el lugar seleccionado para implantar la 5 S. En este paso se
pueden emplear las siguientes ayudas:
 En esta primera S será necesario un trabajo a fondo en el área, para solamente

dejar lo que nos sirve.
 Se entregará dos formatos tipo para realizar la clasificación, en el primero se

anotará la descripción de todos los objetos que sirvan en el área y en el otro se
anotara todos los objetos que son innecesarios en el área, con esto, además, se
tiene un listado de los equipos y herramientas del área.
Aplicando las tarjetas de color
Este tipo de tarjetas permiten marcar que en el puesto de trabajo existe algo innecesario
y que se debe tomar una acción correctiva. En Japón generalmente se emplea la tarjeta
roja para mostrar o destacar el problema identificado.
Las preguntas habituales que se deben hacer para identificar si existe un elemento
innecesario son las siguientes:
 ¿Es necesario este elemento?

 ¿Si es necesario, es necesario en que cantidad?
 ¿Si es necesario, tiene que estar localizado aquí?
173
Una vez marcado los elementos se procede a registrar cada tarjeta utilizando en la lista de
elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre
todos los elementos identificados para decidir qué hacer con los elementos identificados.
Características de las tarjetas
Estas tarjetas contienen la siguiente información:
 Nombre de elemento innecesario

 Cantidad
 Porque creemos que es innecesario
 Área de procedencia del elemento innecesario
 Posibles causas de su permanencia en el sitio
 Plan de acción sugerido para su eliminación
Ejemplo de tarjeta roja
174
Control e informe final
Es necesario preparar un informe donde se registre y se informe el avance de las acciones

planificadas. No se debe iniciar la segunda S sin haber realizado previamente una
selección rigurosa de lo estrictamente necesario.
SEGUNDA ‘’S’’ SEITON (ORDENAR)
¡COLOCAR LO NECESARIO EN UN LUGAR FACILMENTE ACCESIBLE!
¿CÓMO?:
• Colocar las cosas útiles por orden según criterios de: Seguridad / Calidad /
Eficacia.
• Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no estorben.
• Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se Puedan mezclar, que
no se deterioren.
• Eficacia: Minimizar el tiempo perdido.
• Elaborando procedimientos que permitan mantener el orden.
175
EJECUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
Pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente
para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio.
Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles de los
equipos, instrumentos, expedientes, de los sistemas y elementos críticos para
mantenimiento y su conservación en buen estado.
Permite la ubicación de materiales, herramientas y documentos de forma rápida, mejora

la imagen del área ante el cliente “da la impresión de que las cosas se hacen bien”, mejora
el control de stocks de repuestos y materiales, mejora la coordinación para la ejecución
de trabajos.
En la oficina facilita los archivos y la búsqueda de documentos, mejora el control visual

de las carpetas y la eliminación de la pérdida de tiempo de acceso a la información.
Orden y estandarización:
El orden es la esencia de la estandarización, un sitio de trabajo debe estar completamente

ordenado antes de aplicar cualquier tipo de estandarización.
La estandarización significa crear un modo consistente de realización de tareas y

procedimientos, a continuación, se entregarán ayudas para la organización.
PASOS PROPUESTO PARA ORGANIZAR:

• En primer lugar, definir un nombre, código o color para cada clase de artículo.
• Decidir dónde guardar las cosas tomando en cuenta la frecuencia de su uso.
• Acomodar las cosas de tal forma que se facilite el colocar etiquetas visibles y utilizar
códigos de colores para facilitar la localización de los objetos de manera rápida y sencilla
176
UNA VEZ SELECCIONADA LOS OBEJETOS NECESARIOS SE PUEDE

UBICAR POR FRECUENCIA DE USO
EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Se obtendrán los siguientes beneficios:
• Nos ayudara a encontrar fácilmente documentos u objetos de trabajo,
economizando tiempos y movimientos.
177
• Facilita regresar a su lugar los objetos o documentos que hemos utilizados.
• Ayuda a identificar cuando falta algo.
• Da una mejor apariencia.
Una vez realizada la organización siguiendo estos pasos, sé está en condiciones de

empezar a crear procesos, estándares o normas para Mantener la clasificación, orden y
limpieza.
TERCREA ‘’S’’ SEISO (LIMPIAR)
¡LIMPIAR LAS PARTES SUCIAS!

¿CÓMO?:
• Recogiendo, y retirando lo que estorba.
• Limpiando con un trapo o brocha.
• Barriendo.
• Desengrasando con un producto adaptado y homologado.
• Pasando la aspiradora.
• Cepillando y lijando en los lugares que sea preciso.
• Rastrillando.
• Eliminando los focos de suciedad.
178
EJECUCIÓN DE LA LIMPIEZA
Pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la

clasificación y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe apoyar
en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su
realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.
Campaña de limpieza:
Es un buen inicio y preparación para la práctica de la limpieza permanente. Esta jornada

de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma como deben estar los equipos
permanentemente. Las acciones de limpieza deben ayudarnos a mantener el estándar
alcanzado el día de la jornada inicial. Como evento motivacional ayuda a comprometer a
la dirección y funcionarios y contratistas en el proceso de implantación seguro de la 5 S.
• Aumentará la vida útil del equipo e instalaciones.

• Menos probabilidad de contraer enfermedades.
179
• Menos accidentes.
• Mejor aspecto.
• Ayuda a evitar mayores daños a la ecología.
CUARTA ‘’S’’ SEIKETSU (ESTANDARIZAR)
¡MANTENER CONSTANTEMENTE EL ESTADO DE ORDEN, LIMPIEZA E

HIGIENE DE NUESTRO SITIO DE TRABAJO!
¿CÓMO?:
• Limpiando con la regularidad establecida.
• Manteniendo todo en su sitio y en orden.
• Establecer procedimientos y planes para mantener orden y Limpieza.
180
EJECUCIÓN DE LA ESTANDARIZACIÓN
En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estándares a la práctica

de las tres primeras “S”. Esta cuarta S está fuertemente relacionada con la creación de los
hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.
Estandarización:
Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas

precedentes, con un mejoramiento y una evolución de la limpieza, ratificando todo lo que
se ha realizado y aprobado anteriormente, con lo cual se hace un balance de esta etapa y
se obtiene una reflexión acerca de los elementos encontrados para poder darle una
solución.
• Se guarda el conocimiento producido durante años.
• Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el
sitio de trabajo en forma permanente.
• Los operarios aprenden a conocer con profundidad el equipo y elementos de
trabajo.
• Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales
innecesarios
QUINTA ‘’S’’ SHITSUKE (DISIPLINAR)
¡ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5 S EN NUESTRO SITIO DE

TRABAJO Y A RESPETAR LAS NORMAS DEL SITIO DE TRABAJO CON
RIGOR!
¿CÓMO?:
181
• Respetando a los demás.
• Respetando y haciendo respetar las normas del sitio de Trabajo.
• Llevando puesto los equipos de protección.
• Teniendo el hábito de limpieza.
• Convirtiendo estos detalles en hábitos reflejos
INCENTIVO A LA DISCIPLINA
La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente

los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.
En lo que se refiere a la implantación de las 5 S, la disciplina es importante porque sin

ella, la implantación de las cuatro primeras S se deteriora rápidamente.
Disciplina:
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de las otras S que se explicaron

anteriormente. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la
182
práctica de la disciplina.
PASOS PROPUESTO PARA CREAR DISCIPLINA
• uso de ayudas visuales
• recorridos a las áreas, por parte de los directivos.
• publicación de fotos del "antes" y "después",
• boletines informativos, carteles, usos de insignias,
• concursos de lema y logotipo.
• establecer rutinas diarias de aplicación como "5 minutos de 5s", actividades
mensuales y semestrales.
• realizar evaluaciones periódicas, utilizando
• criterios pre-establecidos, con grupos de verificación independientes.
• Se evitan reprimendas y sanciones.
• Mejora nuestra eficacia.
• El personal es más apreciado por los jefes y compañeros.
• Mejora nuestra imagen.
Con todas las herramientas anteriores asimiladas, se podrá realizar el plan de trabajo
propuesto.
183
Anexo 13: Ficha técnica de café
184
Anexo 14: Análisis físico de grano de café
185
Anexo 15: Diagrama de Análisis físico de café
Características Físicas
186
Documentos para validar los instrumentos de medición
a través de juicio de expertos
191
CARTA DE PRESENTACIÓN
Señor(a)(ita):
….………………………………………………………………………………………..
Presente
Asunto: VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS A TRAVÉS DE JUICIO DE

EXPERTO.
Me es muy grato comunicarme con usted para expresarle mis saludos y así mismo,
hacer de su conocimiento que siendo estudiante de la escuela de Ingeniería Industrial de
la UCV, en la sede de Lima Norte, requiero validar los instrumentos con los cuales
recoger la información necesaria para poder desarrollar mi investigación y con la cual
optar el título de Ingeniero Industrial.
El título nombre de mi proyecto de investigación es: APLICACIÓN DE INGENIERÍA

DE METODOS EN EL AREA DE PRODUCCIÓN PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA CORPORACIÓN MONTOCACHE S.A.C,
TOCACHE, 2018
y siendo imprescindible contar con la aprobación de docentes especializados para poder

aplicar los instrumentos en mención, he considerado conveniente recurrir a usted, ante su
connotada experiencia en el tema a desarrollar.
El expediente de validación, que se le hace llegar contiene:
- Carta de presentación.
- Definiciones conceptuales de las variables y dimensiones.
- Matriz de operacionalización de las variables.
- Certificado de validez de contenido de los instrumentos.
- Instrumentos de recolección de datos
Expresándole mis sentimientos de respeto y consideración me despido de usted, no sin
antes agradecerle por la atención que dispense a la presente
Atentamente.
Haro Sopla Miki Edson
77270855
192
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES Y DIMENSIONES
Variable Independiente: [con su respectivo autor, año y página]
INGENIERÍA DE METODOS
La Ingeniería de métodos es el Diseño, formulación y selección de las mejores prácticas,

procesos, herramientas y equipos y experiencia necesarios para fabricar el producto
después de preparar los planos y planes de trabajo. A través de la mejor tecnología o
tecnología para lograr la correlación humano-máquina (Vásquez, 2012 pág. 8
Dimensiones de las variables:[con su respectivo autor, año y página]
Dimensión 1
Estudio de métodos
sistemática de las formas más actuales y previsibles de realizar un trabajo como medio
para diseñar y aplicar métodos de registro y formas más simples y efectivas de reducir los
costos”.
Dimensión 2
Estudio de tiempos
(Caso Neira, 2006 pág. 16) dice que “la medición del trabajo es investigar, reducir y
eliminar el tiempo improductivo, donde sea posible, sea cual sea el trabajo productivo
que no se realice. Una vez que se conoce este tiempo improductivo, se pueden tomar
medidas para eliminarlo o al menos minimizarlo”.
193
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES Y DIMENSIONES
Variable Dependiente: [con su respectivo autor, año y página]
PRODUCTIVIDAD
La productividad es el uso de los recursos disponibles (rendimiento) para alcanzar un

objetivo predeterminado. La productividad mide el grado de eficiencia con el que se
utilizan los recursos para lograr los resultados deseados (García, 2011, pág. 9)
Dimensiones de las variables:[con su respectivo autor, año y página]

Dimensión 1
EFICACIA
“La eficacia significa obtener los resultados que desea y puede reflejar la cantidad, la
calidad percibida o ambas. La eficiencia se logra cuando logra los resultados deseados
con una entrada mínima. En otras palabras, se crean cantidad y calidad y se aumenta la
productividad. La eficacia está haciendo lo correcto y la eficiencia está funcionando con
la menor cantidad de recursos” (García, 2006, 19p)
Dimensión 2
EFICIENCIA
“Capacidad disponible para mano de obra y tiempo de máquina para lograr productividad
y se deriva de turnos en ese momento” (García, 2006,19p)
194
MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Tipo Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala
�� − ��
�� =
��
Este estudio se usa de dos IAV= Índice de actividades Razón
la Ingeniera de métodos es el Diseño, maneras una que es el Estudio de agregan valor
formulación y selección de las estudio de métodos que sirve métodos AVN= Actividades no agregan
mejores prácticas, procesos, para ayudar a observar cómo valor
herramientas y equipos y experiencia realizar procesos TA= Todas las actividades
necesarios para fabricar el producto innecesarios para la
después de preparar los planos y optimización y la �� (1 − �)
�� =
planes de trabajo. A través de la mejor simplificación, y los estudios �
tecnología o tecnología para lograr la de tiempo muestran que
Estudio de Razón
correlación humano-máquina algunos de los subprocesos
tiempos
(Vásquez, 2012 pág. 8) le dan al trabajador más TN=Tiempo normal
tiempo de inactividad.
n = número de piezas
S= Suplemento
La productividad es el uso de los recursos
Unidades
disponibles (rendimiento) para alcanzar un
La productividad le permite producidas
EFICACIA =
PRODUCTIVIDAD
objetivo predeterminado. La productividad Eficacia Unidades Razón

medir qué tan eficiente y
mide el grado de eficiencia con el que se Programadas
eficaces es su fuerza de
utilizan los recursos para lograr los trabajo, dependiendo del
resultados deseados (García, 2011, tamaño de su producción en
Horas Hombre
pág. 9) comparación con los Reales
EFICIENCIA =
recursos utilizados Eficiencia Horas Hombre Razón
Estimadas
195
196
197
199
ACTA DE APROBACIÓN DE ORIGINALIDAD DE TESIS
200
PANTALLAZO DEL TURNITING
201
FORMULARIO DE AUTORIZACIÓN PARA PUBLICACIÓN ELECTRÓNICA DE
TESIS
202
AUTORIZACIÓN DE LA VERSIÓN FINAL DEL TRABAJO DEINVESTIGACIÓN
203

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FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

APLICACIÓN DE INGENIERÍA DE MÉTODOS EN EL ÁREA DE

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

GESTIÓN EMPRESARIAL Y PRODUCTÍVA

La presente tesis está dedicada a mis padres, ya que,

Agradezco en primer lugar a Dios por haber permitido

Señores miembros del Jurado:

En cumplimiento del Reglamento de Grados y Títulos de la Universidad César Vallejo

La presente investigación titulada “Aplicación de ingeniería de métodos en el área de

El diseño del estudio es cuasi-experimental del tipo aplicada porque la variable

Palabras Claves: Ingeniera de métodos, productividad, SPSS V.25, producción.

This research entitled "Application of engineering methods in the area of production to

Keywords: Methods engineer, productivity, SPSS V.25, production.

Los españoles no llegaremos a consumir de media ni la mitad, en concreto nos quedaremos

Por el contrario, Centroamérica aumentó la producción en 18 millones de sacos (26.9% por

El consumo mundial de café en 2016-2017 ascendió a 155,2 millones de personas, un

Antes de 2017-2018, la buena producción (reduciendo la brecha entre la oferta y la demanda)

Fuente: Junta Nacional del Café (JNC)

La empresa CORPORACION MONTOCACHE S.A.C se fundó el 22 de febrero del 2017;

El 10 de agosto del 2017 se apertura un anexo en la provincia de Tocache con la finalidad

En la actualidad la empresa, CORPORACION MONTOCACHE S.A.C Plantea un problema

Después fue la realización del análisis crítico para 4 trabajadores,

Fuente: Elaboración propia

Métodos de trabajo inadecuados C2 3.45 24% 24%

Fuente: Elaboración propia

Cooperativa Multiservicio CENFROCAFE SAC. Es uno de los principales productores de

MÉNDEZ PADILLA, J. A. (2017). Implementación de métodos para incrementar la

Investigación actual " Implementación de métodos para incrementar la productividad en el

RUIZ HURTADO, O. F. (2017). Implementación de estudios de métodos para la

Fabricante de equipos de seguridad personal. Los precios de fabricación pueden reducirse

Este documento buscaba mejorar la productividad a través de la aplicación de la

TORRE CALDERÓN, K. P. (2017). Implementación de la Ingeniería de Métodos para la

Ahora las compañías aplican la Ingeniería Metodológica porque realizan estudios en

SALAZAR, Katherine, et al. (2016). Tiempos en la recolección manual tradicional de café.

En el proceso de recolección manual de café, aplicamos la tecnología de ingeniería de

ZAPATA, Saavedra; ALEXANDER, Henikson; CASTELLÓN PONCE, Jorge Luis. (2016).

El tema desarrollado en el estudio es la aplicación de métodos de ingeniería para mejorar el

Este estudio propone la ingeniería de métodos de la Empresa Beneficiadora SOLCAFÉ

Pichizaca Zúñiga, F. J. (2017). Tesis.

1.3 Teorías Relacionadas al tema

1.3.1 Ingeniería de métodos

“El objetivo de diseñar un método es reducir el desperdicio de tiempo, materiales y esfuerzo,

 Las materias, herramientas, materiales, bienes de consumo.

Utilice razonablemente todos los medios posibles de energía humana y corporal.

1.3.2 Estudio del trabajo

Como investigación sobre la tecnología, definimos un “estudio de los métodos y métodos de

Técnicas del estudio del trabajo

La terminología implica tecnología, específicamente investigación sobre métodos y

El enfoque básico para la investigación consiste en los siguientes pasos.

1) Seleccionar el proceso o tarea a estudiar.

1.3.2.2 Metodología para el estudio de métodos

Los diagramas bimanuales son probablemente la mejor herramienta para registrar

Es conveniente tener estas observaciones en cuenta al preparar un diagrama bimanual.

 Estudia el ciclo varias veces antes de comenzar el comentario.

Luego, el tipo de operación realizada por la segunda mano se agrega a la segunda

 Registre un trabajo cuando registre un trabajo en la misma línea al mismo

 Las acciones consecutivas deben registrarse en una línea separada. Asegúrese de

 Mantenga un registro de todas las acciones que realiza un operador y evite

la Ingeniería de métodos es el Diseño, Este estudio se usa de dos �� − ��