SERVICIO NACIONAL DE ADIESTRAMIENTO EN TRABAJO INDUSTRIAL

SEMINARIO DE COMPLEMENTACIÓN PRÁCTICA

III
SEXTO SEMESTRE
 TAREA / OPERACIONES

1. INFORMACIÓN GENERAL

Apellidos y Nombres: Baldera Morales Kassandra Lizbeth ID: 951593

Dirección Zonal/CFP: Lambayeque/Chiclayo
Carrera: Administración Industrial Semestre: VI
Tarea/Operaciones: Ejecución, control y ajuste del Plan Estratégico

2. OBJETIVO GENERAL
Al terminar la unidad el alumno estará en condiciones de utilizar las herramientas
de planeación y por ende participar en la elaboración del planeamiento estratégico
de una empresa; así como, implementar indicadores de gestión para la medición
de resultados.

3. PLANIFICACIÓN DEL TRABAJO

N ACTIVIDADES/
CRONOGRAMA/ FECHA DE ENTREGA
° ENTREGABLES
Definir las estrategias de la
01 organización para alcanzar su 24/8 26/8
visión.
Establecer los criterios para la
02 ejecución de la estrategia 24/8 26/8
seleccionada.
Identificar y aplicar las
03 herramientas de control 24/8 26/8
estratégico.
Utilizar el Cuadro de Mando
Integral a fin de enlazar
04 24/08 26/08
estrategias y objetivos con
indicadores y metas.

4. PREVENCIÓN DE RECURSOS
Para la ejecución de la(s) tarea(s) se requiere de recursos, liste lo que se necesita
y en los casos más relevantes adjunte imágenes en la parte de anexos:

MÁQUINAS / EQUIPOS HERRAMIENTAS / INSTRUMENTOS

Máquina PC Word, Excell, Ppt
Celular
Laptop

MATERIALES/INSUMOS OTROS REQUERIMIENTOS

PDf Blackboard Internet, energía eléctrica, etc.
Video Blackboard
Otros PDf

2
 TAREA / OPERACIONES

5. DEFINIR LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS, NORMAS, TOLERANCIAS.

5.1. Normas APA

Estas normas nos facilitan la comprensión de documentos y a elaborar
adecuadamente un trabajo.
• (tipo de letra, márgenes, etc.)

5.2. Normas ISO

Ayudan a las empresas a establecer unos niveles de homogeneidad en
relación con la gestión, prestación de servicios y desarrollo de productos en la
industria. Entre ellas tenemos:

5.2.1 ISO 45001: 2018

Es un Sistema de gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo como:

• Reducción de la siniestralidad laboral y sus costes asociados.

• Garantizar un entorno de trabajo seguro para los empleados.
• Disminución del absentismo laboral.
• Mejora de la productividad de la empresa.

5.2.2 ISO 14001:2015

Permite a las empresas demostrar el compromiso asumido con la
protección del medio ambiente a través de la gestión de los riesgos
medioambientales.

• Reducción de desperdicios de materia prima.

• Mejorar la imagen de la empresa.

5.2.3 ISO 9001: 2015

Establece los criterios para un sistema de gestión de calidad cuando una
organización necesita demostrar su habilidad para proveer productos o
servicios que cumplan con los requisitos de sus clientes y normas
aplicables.

5.2.4 ISO 9000:2015

Son fundamentales para que las empresas brinden productos de calidad a
sus clientes.

5.2.5 ISO 9004

Analiza cada uno de los requisitos de la norma ISO 9001, los desarrolla y
aporta una serie de recomendaciones en las que se considera el potencial
de mejora de la organización. La implementación de los principios
recogidos en la norma ISO 9004 beneficiará no sólo a la propia
organización sino a cuantos se relacionen con ella.

Otros parámetros que consideramos en equipo son:

• La puntualidad en la hora de ingreso durante las reuniones.
• El respeto a las opiniones de los compañeros.
• Responsabilidad del grupo.
• Ser empático

3
 TAREA / OPERACIONES

6. DESARROLLO

6.1 ESTRATEGIAS DE LA ORGANIZACIÓN PARA ALCANZAR SU VISIÓN

6.1 Estrategia

Es un componente primordial del éxito de la organización. Independientemente del

modelo de planificación estratégica que elijas para desarrollarla, es importante
elaborar una visión estratégica que identifique con precisión tus objetivos a corto
plazo y que ponga a tu fuerza de trabajo en el camino correcto para lograrlos. Las
estrategias organizacionales son:

 Estrategia de Nivel Corporativo

Se enfoca en decidir el rumbo que debe seguir toda una organización para
desarrollar los negocios y las metas que se determina. Esta estrategia se
sub-divide en tres apartados:

o Crecimiento: esta está centrada en multiplicar ampliamente las

operaciones por el número de productos o la cantidad de mercados
en los que incursiona.

o Estabilidad: esta estrategia, por otro lado, busca mantener de

manera constante el mismo número de operaciones, ventas y
clientes

o Renovación: a nivel gerencial, esta estrategia examina todos los

procesos que requieran mejoras debido a deficiencias de producción
o ventas.

 Estrategia de Nivel Empresarial

Este tipo de estrategia ve por la forma en cómo se elegirá manejar a nuestro

favor las ventajas competitivas de la empresa. Estas estrategias pueden ser
sobre:

o Función como ventaja competitiva: si de alguna forma se destaca o

se es diferente, esto es una clara ventaja competitiva.

o Calidad como ventaja competitiva: ¿es la calidad de nuestros

productos o servicios un elemento característico de nuestra empresa?
De ser así, existe una clara ventaja competitiva.
4
 TAREA / OPERACIONES

 Estrategia de Nivel Funcional

Por último se ubican las estrategias arraigadas en cada nivel estructural de una
empresa para alinearlas en un mismo objetivo. Estas son las estrategias de
producción, marketing, financiera, recursos humanos e investigación y desarrollo;
qué se va a producir, en qué medida y a qué tiempos; cómo se va a comercializar
nuestro producto, qué determinará los costos y nuestros proyectos de
financiamiento, cómo se manejará, capacitará y seleccionará a nuestro personal y
por último, cuáles son las nuevas técnicas de desarrollo y el uso de tecnologías
que podemos implementar en nuestra organización.

6.1.2 Objetivos Organizacionales

Objetivos organizacionales son metas a corto y medio plazo que una organización
pretende alcanzar. Los que te pueden apoyar con tus objetivos son:

o Análisis DAFO

o Visión Empresarial

o Objetivos SMAR

6.1.3 Estrategias de gestión organizativa

La estrategia de gestión organizativa es un plan dinámico a largo plazo que traza

el camino hacia la realización de los objetivos y la visión de una organización.

 Las estrategias genéricas de Porter son las siguientes:

 Las estrategias
especificas son estrategias que sirven de ayuda para poder llevar a cabo las
estrategias generales, las estrategias especificas mas conocidas y utilizadas
son las estrategias de marketing:

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 TAREA / OPERACIONES

– Aumentar el numero de vendedores

– Aumentar el numero de punto de ventas

– Disminuir los precios

– Agregar nuevas promociones de ventas

6.1.4 visión estratégica

La visión estratégica es una representación del futuro deseado, que es a la vez

racional e intuitiva, abarcadora y prospectiva. Propone un marco de intervención
convergente y coherente para la realización de una ambición común, pero cada
uno tiene sus propias distinciones:

 Una declaración de misión es un concepto global que es intemporal, lo

que significa que probablemente no cambiará a menos que la
organización pase por una transformación importante.

 Una declaración de visión estratégica apoya la declaración de la misión,

pero es más tangible. Describe un estado futuro alcanzable de una
organización.

Pasos

Componentes de la visión estratégica

 Componente abstracto: determina cuáles son los elementos

que mayor valor dentro de la cadena productiva, así como las
razones para ello.
6
 TAREA / OPERACIONES

 Componente concreto: hace referencia a la habilidad de los

directores o responsables de una compañía.

6.2 EJECUCION DE ESTRATEGIAS

Todos aquellos comportamientos y técnicas concretas que las organizaciones

necesitan conocer y dominar para obtener una ventaja competitiva frente a
otras organizaciones.

Existen tres procesos fundamentales sobre los que reside el núcleo de la

ejecución:

 Los procesos de personas

 Los procesos de estrategia
Los procesos de operaciones
Son procesos utilizados y considerados en todas las empresas, pero casi
siempre son vistos de manera separada.

6.2.1.Los criterios de evaluación y selección de estrategias

los diferentes criterios que cabe utilizar para seleccionar entre las
opciones estratégicas pueden englobarse en una de las siguientes
categorías.

Adecuación  Adecuación de los objetivos de la organización.

Consistencia con la  Explotar las fortalezas y oportunidades.
adecuación definida por el  Hacer frente las debilidades y amenazas.
análisis estratégico

Factibilidad  Posibilidades de implantación.

analizar el funcionamiento  Disponibilidad de los recursos y capacidades
de la estrategia en la  Horizonte temporal de los cambios previstos.
práctica.

Aceptabilidad
medir si las consecuencias  La aceptabilidad es algo muy subjetivo
de adoptar una determinada  Identificar para quien debe ser aceptable.
estrategia  Necesidad de estudiar los recursos humanos.

6.2.2Adecuación de las estrategias

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 TAREA / OPERACIONES

Los criterios de adecuación intentan conocer cómo las estrategias se

adaptan a la situación definida en el análisis estratégico. Se observan los
siguientes aspectos :

 Cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis

estratégico.
 Cómo explota las fortalezas y oportunidades exteriores.
 Cómo se adecua a los objetivos de la organización.

Estructura para definir el potencial estratégico

6.3 CONTROL ESTRATÉGICO

El control estratégico es una fase del proceso administrativo que mide y

evalúa el desempeño de una institución o empresa, con la finalidad de
poder aplicar medidas de tipo correctivo.

6.3 1 OBJETIVO

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 TAREA / OPERACIONES

Toda empresa que aplica el proceso de control estratégico busca alcanzar

los siguientes objetivos:

6.3.2 INDICADOR ESTRATEGICO

Un indicador de gestión o indicador de desempeño (KPI, por sus siglas en
inglés) es una forma de medir si una organización, unidad, proyecto o
persona está logrando sus metas y objetivos estratégicos.

Los indicadores se clasifican por su importancia para el control y estrategia.

TABLA DE INDICADOR

Etapas de la implementación del proceso del control estratégico

Para desarrollar e implementar el proceso de control estratégico se deben
seguir las siguientes etapas:

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 TAREA / OPERACIONES

6.3.4Herramientas de control estratégico

Las herramientas de control estratégico permiten a las
organizaciones mejorar sus procesos y optimizar sus estrategias en
todo momento mientras se lleva a cabo una estrategia.entre ellas
tenemos:

Permite entender como trabajan tu

Effi work equipo, su nivel de productividad y
como gestionan su tarea

permite tener comunicación con equipos CONNECTEAM

de trabajo remoto puedes comunicar
contenido en el momento adecuado a
cada uno de tus empleados.

Balanced
Scorecard
Metodología estratégica para el logro
de los objetivos y metas
organizacionales.

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 TAREA / OPERACIONES

Empowerment
Empoderar a los miembros de la (Empoderamien
organización para que puedan to)
apersonarse de la toma de
decisiones.

6.4 CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Un cuadro de mando integral CMI (Balanced Scorecard) es una
herramienta de gestión empresarial que se utiliza para medir la situación y
evolución de una empresa desde una perspectiva general. Se desarrolla
teniendo en cuenta 4 perspectivas que están interrelacionadas entre sí:

Objetivos estratégicos
Lineamientos que se establecen para determinar las metas de la
organización y que deben ser congruentes con la misión, visión y valores.
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 TAREA / OPERACIONES

6.4.1 Indicadores de Gestión

 Indicadores desde la perspectiva de los procesos internos

Este grupo de indicadores incluye aquellos que están relacionados
con la calidad del proceso, como son los indicadores de
productividad, de calidad del producto, de costos del producto, de
eficiencia del proceso de fabricación.

 Indicadores desde la perspectiva del cliente

Se encuentran la fidelidad del cliente, la satisfacción del cliente, la
calidad que se percibe de nuestro producto o servicio, la imagen
que los clientes tienen de la empresa, la calidad del servicio
postventa y del servicio de atención al cliente.

 Indicadores desde la perspectiva financiera

La gestión del riesgo, la liquidez de la empresa, el endeudamiento, etc.

 Indicadores desde la perspectiva de la innovación y aprendizaje

Indicadores se considera aquellos relacionados con la introducción de
innovación en los diversos procesos de la organización, la capacitación
de los trabajadores, ventas por lanzamiento de nuevos productos o
servicios, ahorros de costos por innovación en procesos, ROI por la
inversión en innovación, ratio de éxito de nuevos productos, incremento
de capacidades en el personal, etc.

Pasos para implementar un cuadro de mando integral

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 TAREA / OPERACIONES

6.4.2 Kpi( Unidad de Desempeño)

Es una forma de medir si una organización está logrando sus metas y
objetivos estratégicos.

Clasificación:

Indicadores Cualitativos vs. Cuantitativos

Por lo general, los KPI que miden las opiniones y las percepciones se consideran
cualitativos, mientras que el resto son cuantitativos.
Algunos ejemplos de indicadores:
o Cualitativos: Índice de corrupción internacional, Nivel de satisfacción del
cliente, Calificación de la calidad del servicio.

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 TAREA / OPERACIONES

o Cuantitativos: Tasa de conversión de cierre de ventas, Volumen de

ingresos por ventas, Porcentaje de productos con defectos.

 Indicadores Inductores o Predictivos vs. Históricos o Rezagados.

En esta situación, la distinción entre un KPI Inductor y uno Histórico depende del
contexto. “Inductor o Predictivo” pueden influir en el resultado futuro, mientras
que “Histórico o Rezagado” que describen el desempeño pasado.

 Indicadores de Eficacia vs. De Eficiencia

Esta categoría es útil para comprender dos dimensiones importantes de cada
proceso:
o La eficacia analiza si los resultados deseados se generaron.
o La eficiencia indica la medida en que el tiempo, el esfuerzo o el costo se
emplean adecuadamente para obtener los resultados deseados.

 Indicadores de Entrada / Proceso / Salida / Resultado

Realizar un análisis de la cadena para cada objetivo estratégico.
Se identifican 4 etapas:
o Los KPI de entrada miden los recursos en el logro de los objetivos, se relacionan
con el tiempo, el capital humano o los costos.
o Los KPI de proceso produce los resultados esperados. Ejemplos: Tiempo para
procesar las facturas, Tasa de utilización de los equipos.
o Los KPI de salida se refieren a la calidad o la cantidad de los productos. Ejemplos:
Cantidad de artículos vendidos, Cantidad de electricidad generada.
o Los KPI de resultados miden el impacto logrado a través de la provisión de bienes
y servicios. Ejemplos: Porcentaje de participación de mercado, Índice de
satisfacción del cliente.

 Indicadores Estratégicos vs. Operativos

Agrupar los KPI de acuerdo el nivel organizacional en el que impactan es algo que
depende en gran medida del contexto, de manera parecida a lo que ocurre con los
indicadores inductores e históricos.
6.4.3 Mapa Estratégico

Un mapa estratégico es una completa representación visual de la estrategia de una

organización, describe el proceso de creación de valor mediante una serie de
relaciones de causa y efecto entre los objetivos de las cuatro perspectivas del
Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral: financiera, del cliente, de los
procesos, y por último, de aprendizaje y crecimiento.

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 TAREA / OPERACIONES

Elaboración:
Se presenta el proceso paso a paso de elaboración de un Mapa Estratégico, cada paso se
muestra gráficamente para facilitar su comprensión

Paso 1: Adicionar los objetivos estratégicos y las perspectivas.

Paso 2: Adicionar las relaciones Causa – Efecto
Paso 3: Temas o Líneas Estratégicas
Paso 4: Mostrar y hacer seguimiento al desempeño.
Paso 5: Variaciones del Mapa Estratégico

Objetivo
El objetivo del Cuadro de Mando Integral (CMI) es dotar a las organizaciones de las
métricas (valores numéricos) para medir su éxito. El principio subyacente es que No se
puede controlar lo que no se puede medir.

6.4.4SEMAFORIZACIÓN
Para llevar a cabo la medición del
cumplimiento de los objetivos, la gerencia
puede apoyarse con tecnología, la que le
sirve para recolectar, reportar y analizar
información de BSC a partir de los
indicadores.
Para distinguir el progreso de cada indicador, las tecnologías de medición semaforizan con
base en su avance, utilizando los colores verde, ámbar y rojo.

 El verde representa que el indicador está igual o por arriba de la meta planteada,
en otras palabras, que el objetivo se haya cumplido o superado la meta.

15
 TAREA / OPERACIONES

 El color ámbar se utiliza para mostrar un avance por debajo de lo esperado

(meta), pero en un término aceptable, es decir, se representa con ése color
cuando el objetivo regularmente es cumplido.

 El rojo señala que el indicador, está altamente desfasado de la meta que se había
propuesta para el mismo, por lo tanto indica que el indicador no se ha cumplido.

7. RESULTADOS / CONCLUSIONES

7.1.Defina las estrategias de la organización para alcanzar su visión de la

empresa El Carmen.

Esta matriz identifica cuatro alternativas conceptuales distintas para poder definir la estrategia las
cuales se presentan a continuación:

• Estrategia DA (Debilidades vs. Amenazas), cuyo objetivo es minimizar al máximo las

debilidades y amenazas. Está estrategia es la más peligrosa dado que las amenazas la
empresa no tiene el control por ser externas y las debilidades son difíciles de controlar por
Io tanto la empresa debe asumir una posición de supervivencia.

• La estrategia DO (Debilidades vs. Oportunidades), requiere minimizar las debilidades

aprovechando al máximo las oportunidades. En esta posición la empresa debe asumir una
posición adaptiva.

• La estrategia FA (Fortalezas vs. Amenazas), se basa en que se debe aprovechar al

máximo las fortalezas de la empresa para que las mismas ayuden a enfrentar las
amenazas del entorno.

• La estrategia FO (Fortalezas vs. Oportunidades), este es el cuadrante más ventajoso ya

que las dos variables pueden ser utilizadas para el crecimiento de la empresa, utilizando
sus fortalezas con el aprovechamiento de las oportunidades. En esta situación la empresa
debe asumir una posición ofensiva.

Para poder gestionar los criterios que vamos a

aplicar, debemos tomar decisiones en el
presente para alcanzar un futuro deseado en la
empresa El Carmen, Para ello estamos
analizando y observando nuestra situación
actual para poder emplear un mejoramiento.

Oportunidades(O) Estrategias(FO) Estrategias(DO) Fortalezas(F)

1.Apertura en el 1.Trabajar 3 turnos para 1.sacar ventaja del libre comercio que 1.Trabaja turnos y
mercado internacional cubrir la demanda del tiene con otros países para obtener cuenta con 5 líneas
gracias al tratado de producto. (F1;O2) materia Prima de calidad que nos de Producción.
libre comercio. beneficie económicamente.(D1;O1)
2. Aumento de la 2.Aprovechar que la 2.Aprovechar los avancesEFE Ytecnológicas
EFI 2.Cuenta con
demanda del producto empresa cuenta con Poder
para identificar
para mejorar las fuerzas internas y externas,
la productividad maquinaria de Alta
tanto nacional como maquina de alta tecnología como responde
reduciendo un 10%dela empresa
mermasante las fortalezas,
en la Tecnología.
internacional. para poder entrar al mercado oportunidades, debilidades y amenazas que se les
producción.(D2;O3).
internacional.(F2;O1) presenta
3.Avances 3.Utilizar la experiencia de 5 3.Capacitar al personalFODA de la empresa 3.Experiencia de 5
Precisa los valores, misión, visión , objetivos y
16 metas de la empresa El Carmen.
 TAREA / OPERACIONES
tecnológicos en la años para realizar mejoras “El Carmen “ con los especialistas de la años en el
maquinaria para en la producción contando casa matriz que se obtuvo la mercado.
mejorar la con el avance Tecnológico. maquinaría o en todo caso con los 4
productividad (F3;O3) operarios que recibieron la
transferencia.(D3;O5)
4.La exportación de 4.usar la posición de la 4.Generando la mayor utilidad 4.Cuenta con el
los productos generan empresa del 25% en ventas exportando, se obtiene los mejores 25%de
una mayor utilidad del para aumentar sus utilidades salarios de los operarios.(D4;O4). posicionamiento en
65% en un 65%exportando los ventas.
productos en otros
mercados.(F4;O4).
5.Posible capacitación 5.Aprovechar y beneficiarse 5.Mejorando la calidad de la materia 5.Poder de
a más personal por de la capacidad de la prima se incrementa la posibilidad de negociación de los
parte de la casa matriz máquina para capacitar a aumentar la demanda en mercado proveedores y
de la maquinaria. todo el personal para su nacionales e internacionales(D1;O2). clientes.
correcta operación.(F5;O5).
Amenazas(A) Estrategias(FA) Estrategias(DA) Debilidades(D)
1.Variación de precios 1.Usar el poder de 1.Integracion hacia atrás para evitar la 1. Materia prima de
de la materia prima. negociación con constante variación de precios debido diferente calidad.
proveedores para al cambio del proveedor.(D1;A1).
seleccionar un solo
proveedor que garantice la
calidad y el mejor precio.
(F5;A1)
2.Grandes compañía 2.Explotar el 2.Reducir las mermas Del 10%de la 2.Mermas del
intensifican la rivalidad posicionamiento que posee producción que ocasionan el impacto 10%en la
en este sector la empresa en el mercado ambiental.(D2;A3). producción.
industrial. para hacer competencia a
las empresas consolidadas.
(F4;A2).
3.Alto impacto 3.Contaminar menos, 3.El bajo salario de los operarios, 3.Poca
ambiental que empleando la maquinaria de supondría la intervención de la sunafil. especialización de
ocasiona la industria alta tecnología de manera (D4;A5). la mano de obra
textil. responsable.(F2;A3) que posee la
empresa “El
Carmen”.
4.Importaciones de 4.La experiencia de 5 años 4.La poca especialización de mano de 4.Bajo salario de
otros países a un en el mercado permitirá obra de la empresa, sumando a la alta los operarios.
menor costo y baja fidelizar clientes, reduciendo competencia existente, coloca
calidad importaciones de otros desventaja a esta empresa por lo que
países.(F3;A4). debe capacitar adecuadamente al
personal (D3;A2).
5.Intervención de la 5. La empresa al no explotar 5.La alta contaminación ambiental en la 5.Alta rotación de
sunafil. a su personal no interviene empresa provocaría un alta rotación de los operarios.
sunafil .(F1;A5) personal por lo que se debe tener un
ambiente limpio para evitar
enfermedades al Personal.(D5;A4).

Estrategias Objetivos Objetivos específicos

Aumentar la producción Incrementar la rentabilidad de la
utilizando recursos óptimos para empresa .
Trabajar 3 turnos para cubrir la
garantizar la calidad del producto
demanda del producto
que satisfaga las necesidades del
cliente.

Aprovechar que la empresa Utilizar máquinas de alta Incrementar el nivel de ingreso

cuenta con maquina de alta tecnología con el apoyo de de ventas.
tecnología para poder entrar al expertos para ofrecer nuevos
17
 TAREA / OPERACIONES
productos, incluidas nuevas
mercado internacional.
líneas de producción.

Usar el poder de negociación con Aplicar requisitos estratégicos a Mejorar el índice de satisfacción
proveedores para seleccionar un las áreas de producción y medir del cliente
solo proveedor que garantice la la eficiencia de cada línea para
calidad y el mejor precio. cada recurso.

Explotar el posicionamiento que Aplicar un plan de marketing para Fidelización de más clientes
posee la empresa en el mercado posicionar el producto en el
para hacer competencia a las mercado.
empresas consolidadas.

Formar un equipo de trabajo Determinar la capacidad de

Sacar ventaja del libre comercio sólido y realizar un trabajo producción.
que tiene con otros países para profesional es muy importante,
obtener materia Prima de calidad así que asegúrese de que sus
que nos beneficie trabajadores puedan usar las
económicamente. máquinas para planificar, mejorar
y realizar sus actividades de
manera más eficiente.
Aprovechar los avances Mejorar el índice de satisfacción Aumentar la capacidad de la
tecnológicas para para mejorar la del cliente. máquina.
productividad reduciendo un
10%de mermas en la producción.

Integración hacia atrás para Reducir las pérdidas de Incrementar la rentabilidad de la

evitar la constante variación de producción y aumentar los empresa.
precios debido al cambio del beneficios de la empresa.
proveedor.

Reducir las mermas Del 10%de Incrementar el índice de Aumentar los turnos para
la producción que ocasionan el rentabilidad de la empresa producir más cantidad
impacto ambiental. exportando.

7.2 Establezca los criterios para la ejecución de la estrategia seleccionada

en la empresa El Carmen

Conclusión:
De todas las estrategias propuestas de la empresa “El Carmen “Se
eligieron estás porque atacan directamente a los mayores problemas
identificados.

7.3.Identifique y aplique las herramientas de control estratégico.

Las herramientas de control nos ayudaran a lograr una mejor posición en el

ámbito laboral al ayudarnos a crear estrategias orientadas a la mejora continúa,
personalización, conocimientos de las necesidades de los clientes y
empoderamiento.
Perspectiva Objetivos Mejorar la eficiencia del
Capacitar a los trabajadores para priorizar una buena calidad de materia
producto
prima,el salario y la producción.

18
 TAREA / OPERACIONES
Financiera
Mejorar las líneas de Incrementar la capacitaciones para
producción.
Aumentar la rentabilidad el uso de máquina de alta tecnología
de la empresa

Cliente
Calidad del producto para que el
cliente este satisfecho.

Procesos Mejor producción

efectiva.

Aprendizaje e Un mejor proceso en el

innovación área de producción.

Perspectiva Objetivos
Incrementar la producción utilizando los mejores recursos y así garantizar los
productos para satisfacer a las necesidades del cliente

Financiera
Incrementar las
ventas

Cliente
Incrementar la rentabilidad

Procesos

Aprendizaje e Mejorar la satisfacción del

innovación cliente.

Algunas estrategias seleccionadas-Balance scored

7.4.Elabore el Cuadro de Mando Integral con el fin de enlazar estrategias

Y objetivos con indicadores y metas.

Perspectiv Objetivo Indicadores Metas

a
Financiera Incrementar la Ventas a crédito/promedio de cuentas a cobrar 5%
rentabilidad de la
empresa .
19
 TAREA / OPERACIONES
Financiera Incrementar el Ventas del periodo actual-ventas del periodo 7%
nivel de ingreso anterior/Ventas del periodo anterior *100
de venta

Clientes Mejorar el índice (N° Clientes con valoración mayor a 4)(Total 85%
de satisfacción clientes encuestados)•100%
del cliente

Clientes Fidelización de Ingresos totales cliente — Gastos totales cliente / 20%

más clientes Gastos totales clientes
Procesos Determinar la Utilización real de la producción / Capacidad 75%
internos capacidad de productiva total.
producción.
Procesos Aumentar la Horas operativas X tasa de ocupación X número 8%
internos capacidad de la de máquinas
máquina.
Procesos Medir la (Resultado alcanzado/Costo real)*tiempo 18%
internos eficiencia en invertido/(Resultado esperado/Costo
cada línea de estimado)*tiempo previsto
producción.
Procesos Incrementar la Ingresos totales — costo de los productos o 20%
internos rentabilidad de la servicios comercializados
empresa.
Aprendizaje y Aumentar los Unidades producidas/ Recursos utilizados. 2%
crecimiento turnos para
producir más
cantidad

8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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20
 TAREA / OPERACIONES

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indicadores-financieros

9. ANEXOS

21
TAREA / OPERACIONES

22