Capítulo IV - Manejo de la Atracción y la Retención

CAPÍTULO IV

MANEJO DE LA ATRACCIÓN
Y LA RETENCIÓN
Tendencia 10

“Los cerebros como los corazones

van a donde los aprecian”

Robert McNamara

Hace unas semanas, unos tres jóvenes estudiantes, a los que les brindo coaching on line, me
hicieron una pregunta de esas cuya respuesta no es obvia y, por lo tanto, requiere una reflexión más
profunda. Estos estudiantes estaban realizando una investigación sobre la curricula de carreras
vinculadas con la formación en Recursos Humanos entre los años '80 y '90 del siglo pasado. La
investigación estaba basada en documentación de esa época, obtenida mediante la navegación en
registros históricos de las universidades.

La consulta que me hicieron fue la siguiente: “¿Por qué en esa época no existían materias con
temáticas que hoy son absolutamente centrales, como lo son la Atracción y la Retención del Capital
Humano?”.

Actualmente, a nadie se le ocurriría formular un curriculum educativo para formar especialistas

en la Gestión del Capital Humano (GCH) sin incluir materias tales como “Gestión de la Atracción
del Capital Humano” o “Gestión de la Retención”. Pero en años anteriores, a deducir por la
investigación preliminar de estos estudiantes, estas palabras no eran habituales o comunes.

Me tomé algunos días para responder.

Llegado el momento, les dije que el concepto “Atracción” estaba incluido, de algún modo,
dentro de las materias que tenían como nombre “Selección de Personal” o “Empleos”, aunque el
significado no es equivalente. La idea de “Retención”, como aspecto central de la GCH, es
relativamente moderno. En los últimos años del siglo pasado, la retención era más una consecuencia
de hacer las cosas bien, que un capítulo de la gestión en sí mismo. Les expliqué que, en cierto
sentido, se parecía a la evolución del concepto de calidad; ya que mucho tiempo atrás solo se
contabilizaban los problemas de calidad (pérdidas, rechazos, scrap, devoluciones, etc.) o, hablando

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de retención, solo se contabilizaban los “problemas de retención” o, en otros términos, la rotación

(renuncias, despidos).

La Gestión de Calidad, como un capítulo central del Management, se popularizó en la década

del '80. Del mismo modo, la Atracción y la Retención, como dos de las ramas más importantes de la
GCH, surgen hacia fines de los '90 y adquieren fundamental importancia a comienzos de esta
década con la revolución que producen la nueva economía y la guerra por el talento.

A partir de mi rol de coach, les propuse a mis estudiantes que expusieran, en un breve reporte o
monografía, qué entendían por Atracción y Retención en los comienzos de la segunda década del
tercer milenio, tomando como punto de referencia los cambios acontecidos en los últimos diez años.
Después de haber leído el informe, concluí que sería muy interesante compartirlo con ustedes.

El reporte o monografía presentaba 4 capítulos:

• Medición online y análisis profundo de la retención

• Motivar no es lo mismo que compensar
• Incorporar talento es más que chequear el perfil
• Fortalecer el vínculo que nos une: del proyecto al contrato emocional

Medición online y análisis profundo de la retención

La Retención del Capital Humano es, actualmente, uno de los indicadores más potentes y
conocidos para hablar sobre la salud de las organizaciones.

La rentabilidad es una medida relativa. una empresa puede ganar mucho dinero y desaparecer al
poco tiempo por estar en el negocio equivocado. Por el contrario, puede perder dinero y estar en los
umbrales de un gran negocio.

En cambio, la retención es una medida absoluta. Perder gente es siempre un mal indicador.

Si la gente que trabaja en una empresa renuncia, los accionistas se ponen nerviosos y entonces
se preguntan: ¿Qué está pasando en la empresa que nosotros no sabemos?¿Qué está defraudando
a los empleados?¿Qué es más atractivo en el mercado, qué proyecto convoca más?

El índice de retención se publica de manera obligatoria para todas las empresas que cotizan en
bolsa. La confianza de los empleados en la empresa es tan importante como la confianza de los
clientes en los productos y servicios que ofrece la misma.

El mercado también desconfía de aquellas empresas que tienen un alto índice de rotación
involuntaria (despidos). McNeally, el mítico CEO de Sun Microsystems, dijo alguna vez:
"Incorporar gente capaz es el gran secreto del éxito de los negocios". Si una empresa desvincula
gente, de algún modo está diciendo que no los supo seleccionar o no previó cómo el negocio les

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puede dar cabida para mantener el nivel de ocupación. ¿O tal vez no los motivó, dirigió o capacitó
adecuadamente?

En síntesis, las mujeres y hombres de negocio leen los indicadores de retención con la misma
rigurosidad que los números sobre ventas, market share, precio de la acción, inversión en
investigación y desarrollo, etc.

También se tiene muy en cuenta el “costo de la rotación”. En los años '90 del siglo pasado, una
importante consultora estimaba que el costo de la desvinculación de una persona era entre 0,75 y 1,5
sueldos anuales de la persona que se retira de la empresa (costo de la reposición, del entrenamiento
perdido, del tiempo que la posición queda vacante, etc.). Hoy, estos valores han crecido debido al
encarecimiento de los procesos de entrenamiento inicial, de la generalización de “primas” para
atraer a personal talentoso. Este cálculo económico de la rotación puede significar, para las
organizaciones, millones de dólares de pérdida. Uno de los ratios que habitualmente se utiliza para
calcular el precio de la acción, es la relación entre el costo total de la rotación de la empresa y los
ingresos brutos de la misma.

La medición del costo de la rotación puede hacerse considerando también el valor agregado que
produce una persona para la organización. Bill Gates dijo, allá por los antiguos noventa, que si su
gigantesca compañía perdiera a las veinte personas que considera de mayor talento, su exitosa
compañía zozobraría.

Pero eso no es todo, además de los números, están las causas. Hoy es fundamental saber por qué
se va una persona. El método que se utiliza es el mismo que para saber por qué se va un cliente:
entrevistar o encuestar en profundidad y, a partir de esa información, ir reconstruyendo la historia de
la persona que se ha ido. De algún modo, esta metodología responde a una analogía de Ingeniería
Inversa. Explicaremos esta idea con un ejemplo general: Se espera de un Ingeniero, por ejemplo,
que diseñe un proceso para convertir mineral de hierro en una barra de acero, la Ingeniería Inversa
comienza desde el producto final y se plantea, recorriendo el camino hacia atrás, cómo fue
producido hasta llegar a sus componentes básicos.

Un viejo chiste de la década del ´60 del siglo pasado, decía que los laboratorios de investigación
japoneses trabajan a partir de la Ingeniería Inversa. Compraban una cámara fotográfica hecha en
Alemania y la desarmaban prolijamente hasta llegar a sus mínimas partes. Si esa operación fuese
filmada y pasada en reversa, la película que veríamos sería la misma que hubieran hecho los
alemanes filmando en la dirección normal. Pero recordemos que eso es solo un chiste, o quizás no
del todo. Ahora, volviendo al campo del Capital Humano, podemos afirmar que el propósito de la
aplicación de métodos de Ingeniería Inversa para el análisis de la rotación, es el de descubrir dónde
estuvo el error, en qué se falló, qué no se hizo de manera adecuada o en el debido tiempo.

De todos modos, el método de la Ingeniería Inversa es de naturaleza “ex post”, esto significa que
se aplica después que la rotación, voluntaria o involuntaria, haya acaecido. Es por eso que en estos
días se está comercializando un sistema experto de predicción basado en algoritmos evolutivos que
funcionan de manera “ex ante”. Por ejemplo, cuando ingresa una persona a la empresa se cargan en
el sistema una cantidad de datos vinculados con su perfil, expectativas y preferencias. Luego, el
sistema simula el crecimiento de la persona, sus posibles cambios de expectativas y nos alerta sobre

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los problemas motivacionales que puede tener la persona en los próximos años, junto con un
portfolio de posibles acciones que pueden encararse para incrementar su probabilidad de retención.

De todos modos, los cálculos económicos, las encuestas, los procesos de ingeniería inversa y los
algoritmos evolutivos tienen poca utilidad si no se cuenta con información online y justo a tiempo.
La Gestión del Capital Humano (GCH) cuenta con sistemas informáticos que le permiten
monitorear la tasa de rotación de manera diaria. Si el 5 de mayo un Director de GCH se entera que
el 1 de abril renunció alguna persona clave de la empresa, ha perdido 35 días para hacer algo al
respecto. Asimismo, la información online tiene que estar suficientemente desagregada para saber,
con la mayor precisión, cuántos se fueron, quiénes se fueron, a dónde se fueron y, aunque sea
preliminarmente, por qué se fueron.

Finalmente, debe considerarse la retención o su contrapartida, la rotación, como un tema

importante tanto de la GCH como de la vida organizacional en general. Sin duda es importante, pero
no dramático. Que una persona se vaya de la empresa, es siempre un tema a considerar, pero no
para dramatizar. La gente es libre y puede decidir quedarse o irse. Hoy en día, y crecientemente
desde hace varias décadas en la mayoría de los países del mundo, los chicos se crían en hogares o
“nuevos hogares” donde, en ciertos casos, no existen parejas de relación permanente, por eso es
impensable que a partir de ese contexto alguien piense en quedarse en una empresa para toda la vida
o tener siempre el mismo jefe. Por lo dicho, es absolutamente inconveniente crear sistemas para
retener a la gente más allá de su voluntad. Por ejemplo, si alguien se quiere ir de una empresa, pero
no se va porque tiene un premio muy pero muy importante para cobrar en el futuro, probablemente
se quede, pero su motivación y compromiso será esencialmente bajo.

Sintetizando, los sistemas de retención deben pensarse a partir del supuesto del libre albedrío de
cualquier colaborador, los excesos en ese terreno convierten la ilusión de la motivación en una
sensación de “encarcelamiento” y nada bueno puede esperarse de esa sensación.

Motivar no es lo mismo que compensar

Si bien todavía se usa la palabra “compensación”, el sentido que se le da a la misma es diferente

en relación al pasado. Si el trabajo es un sufrimiento o un sacrificio parece necesario
“compensarlo” mediante un sueldo o beneficios. Pero si el trabajo es una parte importante de
nuestro proyecto de vida, y de nuestra esencia como seres humanos, el “paquete de motivación”
está orientado a estimularnos aún más hacia los logros que perseguimos individual y
colectivamente.

Existe conciencia de que cada uno es diferente y también que a cada persona lo motivan
diferentes cosas. Los “paquetes” se personalizan para optimizar su valor. Ya en el siglo pasado “los
famosos” en cualquier disciplina empezaron a personalizar sus contratos y agregar condiciones
diferentes. El extremo pareció llegar con el contrato del jugador de fútbol, de nacionalidad brasileña,
llamado Edmundo. El negocio para ingresar al club italiano Fiorentina, fue una cláusula donde se le
garantizaba que iba a tener todos los años dos semanas libres para poder participar de los carnavales
de Río de Janeiro, no sin imputar que esa condición debía cumplirse aunque su equipo estuviera
jugando la final de la Copa Intercontinental de fútbol.

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Desde la antigua jefatura de personal de la primera mitad del siglo XX este contrato parecería
delirante e inconducente para la moral organizacional, pero la pregunta clave es: “Con ese contrato
¿Edmundo incrementa su motivación y desempeño? Bien, la respuesta de los años posteriores
certifican que la personalización de los contratos laborales es, simultáneamente, un ingrediente
positivo para el incremento de la motivación, la retención y el desempeño de las personas.

Es por eso que hoy podemos ver de todo un poco, gente que quiere más sueldo y menos
beneficios, y viceversa. Para muchos “el paquete” debe incluir los costos de un postgrado, para
otros el coche, y para otros las vacaciones. Los profesionales de las áreas administrativas de GCH,
obviamente protestaron al principio por esta flexibilización “in extremis” ya que nada se parecía
más al caos que este ejercicio sistemático de escuchar
“...bueno a mi me gustaría...”, pero finalmente aprovecharon las oportunidades para incrementar y
mejorar su posicionamiento. Primero, automatizaron las ofertas para que la gente seleccionara, a
partir de un modelo de self service, dentro de un valor determinado aquellas cosas que necesitará (al
igual que cuando hacemos compras -física o virtualmente- y compramos las cosas que queremos
dentro de nuestras posibilidades). Y segundo, se convirtieron en marketineros y empezaron a
indagar qué es lo que la gente quiere o los motiva más.

Otro elemento que complejizó la tarea de estos profesionales fue el hecho de que las estructuras
tradicionales de compensaciones (categorías, escalas, puntos, etc.) cayeron en desuso hace algunos
años. En realidad, durante algún tiempo, funcionó a modo de transición el concepto de
Broadbanding o “ensanchamiento de la banda de compensaciones”. Pero actualmente, la única
escala de compensaciones es la capacidad de contribución de un individuo. Edward Lawler III
advirtió hace tiempo que la convencional “Descripción de Puesto o Job Description” deberá dejarle
paso a la “Descripción del Talento y Contribución de la Persona o Person Description”. Por
ejemplo, el “paquete motivacional” de un ingeniero de diseño no está relacionado con algún tipo de
escala salarial (hoy en desuso), sino con la capacidad de ese determinado ingeniero, con nombre y
apellido, para generar valor agregado. Este ingeniero, posiblemente gane igual a otros que tienen
una posición de nombre similar, o bien gane 10 veces más que otros, debido a que, por su talento o
capacidad, agrega valor de manera diferencial, 10 veces superior. En el siglo pasado, aunque el
ancho de banda de las estructuras de compensaciones se ampliaba continuamente, no era tolerable
relaciones de 10 a 1. Hoy sí son posibles. Creemos que ya en la década del '90 no existía una banda
o escala para pagarle el sueldo a un jugador de un equipo profesional de fútbol. Los sueldos de
Batistuta o Crespo dependían de su capacidad y no de una hipotética banda salarial para números 9
(centrodelanteros).

El componente de motivación variable fue, es y seguirá siendo muy importante. Cada vez más
está basado en conceptos de pensamiento borroso o “fuzzy thinking”. Esto significa que no existen
relaciones lineales, donde un desempeño determinado produzca un premio variable también
determinado. Si una persona quiere calcular la parte variable de su “paquete” deberá conocer: los
resultados de la empresa, los de su área, los de su desempeño específico, lo que está pasando en el
mercado, la opinión de los accionistas sobre la “performance” de la empresa, etc. y combinarlos de
una manera polinómica, que puede asumir, precisamente, una forma “borrosa” o, en otras palabras,
cuyo cálculo no puede obtenerse por algoritmos de naturaleza puramente matemática.

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Los resultados en el largo plazo, se reconocen con premios a largo plazo. Las opciones de
acciones no son necesariamente el único camino. Especialmente después del derrumbe del Nasdaq
y la muerte prematura de muchas “puntocom”, se pensó en compensaciones más racionales y
conservadoras, atadas realmente al impacto que en el futuro producen las acciones del presente más
allá de los impredecibles “ups and downs” del mercado bursátil. Por ejemplo, si una persona está
trabajando para la construcción de una capacidad organizacional determinada, para que la compañía
obtenga ventajas competitivas, pero que solo podrá ser apreciada en el futuro, lo lógico es que su
compensación futura se encuentre asociada a la existencia o no de esa capacidad organizacional y de
esa ventaja competitiva. El cálculo del premio puede incluir algún modelo polinómico, que incluya
la apreciación o no del capital bursátil, pero solo como un componente, no como un determinante.

El panorama parecía caótico para los especialistas en compensaciones y beneficios, ya que

sumaban cuatro crisis de manera simultánea. Estas son:

1. La crisis de la teoría motivacional única. Caía el mito de que la gente se motiva por esto o
aquello. En realidad cada persona se motiva por cosas diferentes.
2. La crisis de las estructuras salariales, aún las de banda ancha. La compensación deja de
estar relacionada con un valor mínimo o máximo previsible para una determinada posición, y
se correlaciona con la contribución individual que puede asumir una infinita gama de
variables.
3. La crisis de determinación lineal de los sistemas de compensación variable. El peso que tiene
el valor de los microequipos (la propia área de trabajo) y los macroequipos (la unidad de
negocio, la empresa, el holding, etc.) hacen que la variabilidad se determine por modelos
ciertamente borrosos.
4. La crisis de las compensaciones a largo plazo, basadas en la valoración del precio de las
acciones. La volatilidad de los mercados en la nueva economía implica que se creen
estrategias alternativas vinculando el desempeño presente con variables organizacionales
apreciables en un futuro determinado.

Frente a esta situación, los especialistas idearon un conjunto numeroso de respuestas. En virtud
de la brevedad requerida para esta monografía, solo mencionaremos tres.

1. El uso de tecnologías de CRM (Customer Relationship Management – Administración de la

relación con clientes) para el tratamiento individual de la motivación, que en la Gestión del
Capital Humano parecen denominarse ERM (Employee Relationship Management –
Administración de la relación con empleados).
2. El uso de tecnologías de diseño cultural para el desarrollo de modelos estratégicos.
3. El uso de tecnologías de análisis cultural para el tratamiento de la motivación de grupos o
targets.

La aplicación de CRM o ERM para el manejo de las compensaciones y beneficios consiste en

imaginar que cada persona que trabaja en la empresa es un cliente. Siguiendo algunas ideas de Ray
McKenzie, lo primero es descubrir cuáles son todos los clientes que deben ser considerados. En el
siglo XXI esta tarea no es tan fácil, las organizaciones virtuales y “sin fronteras” o
Boundarylessness, como prefería llamarlas Jack Welch, el ex CEO (director general) de General
Electric, tienen una red de colaboradores, aliados y personas vinculadas en diferentes formas de

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relación laboral con la empresa. En esta visión amplia, la consideración de clientes para su
tratamiento compensatorio puede incluir a proveedores permanentes, trabajadores temporarios,
postulantes, etc. La segunda tarea es dialogar. Esto implica intercambiar opiniones, ofrecer puntos
de vista y recoger feedbacks, escuchar de manera abierta y de manera estructurada, etc. Por ejemplo,
imaginemos dentro de este modelo de CRM que la empresa posee una base de datos interactiva y
relacional, donde la gente converse y exprese sus niveles de satisfacción hacia cada oferta
motivacional de la empresa, e inclusive, que vaya expresando sus cambios personales debido a que,
si la vida de las personas evoluciona, es absolutamente probable que cambien sus preferencias y
necesidades. El producto final de este proceso de diálogo es que se tenga un inventario móvil y
permanentemente actualizado de las necesidades motivacionales, en forma personalizada, de cada
uno de estos clientes. La tercera acción, obviamente, está en el terreno de las respuestas. Si se
descubre a los clientes y se dialoga con ellos, se pueden ofrecer paquetes motivacionales a la medida
exacta de cada uno. De esta manera, estos paquetes pueden evolucionar al mismo ritmo y en la
misma dirección del cambio de cada persona.

La segunda estrategia está basada en el principio más contundente, por el cual el diseño del
sistema de las compensaciones es importante. Como es sabido, la gente hace aquello por lo cual la
recompensamos y no por lo que esperamos que haga. De ese modo, los criterios para determinar
qué se premia y qué se castiga son claves para el éxito organizacional. La estrategia de cada
empresa requiere de una cultura organizacional que soporte y apalanque esa estrategia. Por otra
parte, las compensaciones son probablemente el más potente modelizador cultural y también el de
efecto más inmediato. En ese sentido, una habilidad central que deben desarrollar los especialistas
en compensaciones y beneficios, es el diseño cultural. Quien defina los criterios de compensación,
está definiendo buena parte de la cultura organizacional. Esto implica que las compensaciones
deben pensarse desde una perspectiva cultural. Esto va a requerir un “ablandamiento” del perfil de
los especialistas en compensaciones, para posicionarlo en un rol todavía más estratégico.

Por último, entendemos que la humanidad está constituida por tribus que tienen culturas e
identidades de segregación y diferenciación. Si una empresa ofrece proyectos que exigen a las
personas radicarse en diferentes países en un período de tiempo relativamente breve, debe atraer a
las personas talentosas que deseen este tipo de proyectos. Pero tal vez para otras funciones, el
proyecto tiene que ver con trabajar menos horas, entonces la empresa debería pensar que existe
mucha gente talentosa que desea trabajar menos horas. Otros, en cambio, están anclados a una
disciplina técnica, por lo que ofrecerles un programa de jóvenes profesionales para rotar por todas
las áreas de la empresa es ofender su vocación. Para otros, en cambio, la carrera gerencial tiene que
ver con la desespecialización. Trabajar en la casa para algunos es lo atractivo y para otros no lo será.
El trabajo antropológico consiste, en primer lugar, en descubrir a qué “tribu pertenece una
persona” y en segundo término “cómo hacemos para atraerla y retenerla”. Entonces, se requiere
que el especialista en compensaciones y beneficios sea capaz de hacer un análisis cultural de los
diferentes targets, grupos o tribus que integran la empresa o con los cuales interacciona. Más allá del
CRM (Customer Relationship Management) o ERM (Employee Relationship Management), el
tratamiento individual y del diseño cultural para soportar o apalancar a la estrategia de la empresa,
es necesario incorporar el sentido común y pensar en algunos patrones comunes, basados en el
análisis cultural antropológico, para atraer y retener a las tribus que nos interesan.

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Incorporar talento es más que chequear el perfil

Durante las últimas décadas del siglo anterior, se difundieron entre los selectores de personal
algunas presunciones básicas que remitían a formas de pensamiento mágico. Comenzó por la
generación de programas de jóvenes profesionales, asumiendo que un joven profesional es, al sumar
estas dos palabras mágicas: joven y profesional, una persona capaz de transformar la empresa y
dirigirla hacia un camino de éxito. Este tipo de pensamiento se fue puliendo con el tiempo, hasta
desarrollar mayores especificidades. En esa época se escuchaban frases tales como: “Nosotros
incorporamos profesionales pero de esta universidad en particular”. Se llegó inclusive a generar
sistemas de preferencias para asegurar que en el sistema de jóvenes profesionales se consideraran,
como puntos a favor, haber egresado de determinados colegios secundarios bilingües, de ciertas
zonas de la ciudad. Nadie dice que esas fueran medidas equivocadas. Si una empresa necesita
contadores, deberá incorporar contadores y hasta puede creer que en la universidad tal se forman
mejor que en otra universidad. Pero eso, y ahí estaba el error, no significa talento.

Probablemente el golpe más duro a ese modelo de pensamiento, por el cual se iguala el título
académico al talento o a la capacidad para transformar, innovar o desafiar a la situación actual, fue
el ranking de personas con mayor fortuna personal al 31 de diciembre de 1999. Los dos primeros
lugares estuvieron ocupados por: Bill Gates (fundador de Microsoft) y Larry Ellison (fundador de
Oracle). Estos dos talentosos y revolucionarios personajes del final de siglo no hubieran podido
ingresar, tal vez ni siquiera completar la solicitud de ingreso en cualquiera de los programa de
jóvenes profesionales, debido a que ninguno ha finalizado una carrera universitaria. Parece una
contradicción que dos de las personas más talentosas de las últimas décadas no reuniesen los
requisitos mínimos del perfil requerido por las empresas con deseos de crecimiento. Podemos
mencionar otros ejemplos, aunque no sean contemporáneos. Leonardo Da Vinci, indiscutiblemente
un gran genio en la historia de la humanidad, quiso ingresar en la universidad, pero no lo dejaron
por ser el hijo natural de un señor feudal y una campesina. En aquella época, los bastardos, como se
denominaba despectivamente a los hijos extramatrimoniales, tenían prohibido el ingreso a las Casas
de Altos Estudios. Es una ucronía pensar qué hubiera pasado si un genio talentoso como Leonardo,
hubiera ingresado a la universidad. No lo sabemos, ni lo podremos saber jamás. Es posible que esto
hubiera potenciado su talento, pero también es posible que gente seria y sabia lo pudiera haber
convencido de que esos “dibujitos” que hacía en un papel, como por ejemplo un helicóptero, eran
reverendas estupideces.

Un párrafo adicional podría agregarse acerca de la no necesaria correlación entre juventud y

talento. Es cierto que Wolfgang Amadeus Mozart fue un genio de la música ya desde su tierna
infancia (período de la vida que está expresamente fuera del perfil de selección para la mayoría de
las empresas que busca gente talentosa). Pero también es cierto que Penelope Fitzgerald,
considerada la mejor de todas las novelistas británicas, comenzó a escribir pasados sus 50 años y
publicó doce novelas entre los sesenta y ochenta años de edad.

Como primera conclusión podemos hipotetizar acerca de que un título universitario no garantiza
talento, tal vez sí posesión de conocimientos y cierta conducta adaptativa al método, las
regulaciones y la disciplina escolar. En honor a la verdad, la formación universitaria puede hacer
que el talento se desarrolle. Probablemente, Albert Einstein no habría podido formular su famosa
Teoría de la Relatividad si no hubiera pasado por la Universidad de Zurich. Pero también podemos

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afirmar que un estudiante puede pasar decenas de años en la universidad, obtener títulos de nombre
creciente, ejercer la docencia, etc. y no poder formular una teoría para asegurar su trascendencia,
aunque sea en los libros de texto. Como siguiente conclusión, podemos agregar que el talento no
tiene una preferencia determinada por títulos, edades, géneros, razas, nacionalidades, etc.

Otro concepto que debemos considerar es la propia definición de talento. Nadie duda de que
Albert Einstein poseía un extraordinario talento de tipo intelectual. Pero nadie duda tampoco que
individuos como Michael Jordan o Tiger Woods poseían o poseen un extraordinario talento, aunque
de otro tipo. También pensemos en el talento del vendedor o la vendedora que, en una compañía X,
siempre está en el tope del ranking. También Ud. profesor (nota del autor de este libro: se estaban
refiriendo a mi), debe tener algún talento. También nosotros, estudiantes, debemos tener nuestros
talentos. (Otra nota del autor de este libro: Ud. también, lector, debe tener los suyos).

Estamos seguros de que la mayoría de las personas tienen talento o capacidades en las cuales se
destacan. Las personas talentosas no son un conjunto reducido de egresados de un pequeño número
de universidades, a las que les atribuimos el mote mágico de generadoras de talento. El verdadero
secreto del éxito de las empresas que se proponen incorporar gente talentosa es descubrir y utilizar
el talento de las personas donde lo tienen y para lo que lo tienen. Es por eso que los avisos de
búsqueda, que monótonamente inundaban los diarios de la época mostrando las características del
programa de JÓVENES PROFESIONALES, evolucionaron a seductores avisos en Internet con
frases como “VENÍ, JUNTATE CON NOSOTROS, NECESITAMOS TU TALENTO Y CON
NOSOTROS LO VAS A DESARROLLAR”. (Otra nota más del autor de este libro: los
estudiantes no escribieron demasiado sobre el nuevo paradigma del concepto de talento en la
actualidad, pero para el lector no debería ser un problema, porque justamente estas ideas serán
desarrolladas en el siguiente capítulo de este libro).

Fortalecer el vínculo que nos une: del proyecto al contrato emocional

Para Tom Peters una empresa es un gran proyecto constituido por muchos proyectos más
pequeños. En tanto que, una carrera laboral es el conjunto de proyectos en los que una persona ha
participado o está participando. Por eso, desde una primera aproximación, lo que atrae a las
personas para trabajar en una empresa es el tipo y calidad de los proyectos que se le ofrece. Lo
segundo que atrae a las personas está relacionado con la vinculación emocional entre ellos y la
organización. Este aspecto será desarrollado en el siguiente segmento de esta monografía.

Siguiendo con esta primera aproximación, sabemos que cuando una empresa quiere atraer más y
mejores talentos está obligada a diseñar más y mejores proyectos. Lo “atractivo del proyecto” es lo
convocante para la gente, pero al mismo tiempo “lo atractivo” es un concepto de percepción
netamente subjetiva.

De nada vale atraer al mejor talento si luego no podemos mantenerlo motivado. Es por eso,
como dijo una exitosa gerenta de RR.HH. hace más de 10 años, que: “Desarrollar el talento y no
motivarlo, es como abrir la canilla y sacar el tapón”. Por eso la atracción inicial debe germinar en
la renovada motivación de todos los días, hasta que nace aquello que denominamos el contrato
emocional.

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En la guerra por el talento, el éxito es atraer emocionalmente a las personas y retenerlas también
de esa manera. De la misma manera que cuando una mujer compra un lápiz labial no está
comprando, ni tampoco pagando, un pedacito de grasa entintada dentro de un cartucho plástico, sino
que está comprando ilusiones y sueños que van desde mejorar su autoimagen hasta la esperanza de
escuchar “...eres hermosa, te quiero, vayamos a casa...”. Cuando alguien se incorpora a una
empresa empieza a construir ilusiones, sueños y esperanzas. Por eso no se puede atraer, retener y
motivar a las personas sino a través del fortalecimiento del contrato emocional. Pero eso es
imposible si no conocemos qué es lo que realmente inspira y emociona a la gente. Ya lo dijo el
mítico Herb Kelleher de SouthWest Airlines: “No nos asusta hablar con nuestra gente de
emociones”.

Nos parece útil hacer una analogía a partir de una historia. El padre de uno de los alumnos que
escribió esta monografía trabajó hace algún tiempo como gerente comercial de un gran banco. El
padre relató que cierto día le tocó participar de un seminario para entrenar a vendedores de créditos
hipotecarios. La primera parte de esta actividad se refería a temas tales como: cálculo de intereses,
formularios requeridos, aspectos legales, etc. La segunda parte, hacía hincapié en los beneficios de
los créditos, en los argumentos de venta y manejo de objeciones. La actividad terminó sin mayor
impacto para los participantes. Pero en el cierre el gerente descubrió que faltaba algo: la emoción
compartida. Antes de que los participantes se fuesen formuló una pregunta: “¿Para qué una
persona puede solicitar un crédito hipotecario?”. Las respuestas brindadas por los participantes
oscilaron entre asuntos más o menos obvios. Pero el gerente le dijo a la audiencia que siempre
detrás de cada solicitud existe una persona real, una pareja o una familia que está soñando y que se
emociona profundamente con esos sueños; tal vez se trate del joven que fantasea con el
departamento de soltero o de la parejita que espera la casa propia para poder casarse, o de los padres
que anhelan un chalet con un cuarto para cada uno de sus hijos. El gerente cerró el seminario
recordándole a los participantes que la gente siempre sueña y se emociona, y pidiéndole a cada uno
de los vendedores que incorporasen esos sueños y compartiesen profundamente esas ilusiones.
“Uds. –enfatizó el gerente- no venden créditos hipotecario, ayudan a la gente a cumplir sueños”.

La analogía que queremos presentar, continuando con nuestro reporte, es que la GCH debe
conocer qué es lo que a cada persona lo ilusiona, emociona y qué sueña. Y recién conociendo eso,
puede participar en la construcción del contrato emocional. Los proyectos personales son, en
muchos casos, la explicitación racional de nuestros sueños. Pero la GCH, para poder colaborar en la
construcción del contrato emocional, debe indagar en un terreno más profundo que es el de las
emociones humanas. De algún modo, esperamos de la GCH que sea un verdadero soñador
criterioso, que acompañe esos sueños y que sepa qué debe hacer para que los mismos se cumplan.
Dentro de los sueños, los seres humanos también incluimos nuestras necesidades de afecto.

Ya lo dijo William James: “El principio más profundo de la naturaleza humana es el anhelo de
ser apreciado”. También es cierto como dijo Robert McNamara que: “Los cerebros como los
corazones van a donde los aprecian”. Desarrollar contratos emocionales es soñar junto al otro para
acoplar los sueños individuales con los sueños colectivos. Pero es también encontrar en qué y por
qué nos emocionamos. Por ejemplo, nos emocionamos colectivamente cuando logramos los
objetivos, cuando alcanzamos logros definidos, cuando nuestros jefes, pares o colaboradores
progresan y se perfeccionan, cuando cada uno de nosotros progresa y se perfecciona. Cuando

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nuestros proyectos nos hacen crecer como trabajadores y como personas. Cuando nos apreciamos
mutuamente, nos reconocemos y recompensamos. Eso genera emociones.

Finalmente, es eso de lo que se trata: de construir emociones. La atracción y la retención tienen

que ver con aquello que se siente. Sentir que se está en el lugar correcto, que en ese lugar se está
dando lo mejor de sí y que se está recibiendo lo mejor que se puede recibir. Sentir que el proyecto,
donde se está invirtiendo cada minuto, "vale la pena". Sentir que se está vivo, porque se está
soñando y esos sueños se van convirtiendo en realidad. Sentir profunda satisfacción por lo que se ha
hecho, por lo que se está haciendo y porque el futuro, nuestro futuro, es "algo que tenemos que
hacer juntos".

Con este último párrafo terminaban su reporte. Ese párrafo me gustó y lo volví a leer. En una
primera lectura me di cuenta de que entendieron de qué se trata la atracción y la retención. Pero en
una segunda lectura sentí algo distinto o algo más bien personal. Le pido por favor al lector que, si
lo desea, relea el último párrafo de estos alumnos. Estoy seguro de que cada uno a su modo
entenderá y sentirá algo. La atracción y la retención, constituyen la energía más poderosa del
universo. Por eso al leer este texto, en el año 2012, no pude menos que acordarme de mis 20 años de
matrimonio y también, como consecuencia del fenómeno de la atracción y la retención, pensar en
todos los años que el futuro nos dé....

Nota: No podemos mencionar el nombre de los tres alumnos que prepararon esta monografía. Al
momento de publicarse este libro, estos alumnos universitarios se encontraban apenas cursando los
últimos años del ciclo primario de enseñanza. Develar sus nombres, por lo tanto, condicionaría sus
destinos. No nos está autorizado a los mortales conocer detalles precisos sobre nuestro futuro.
Después de todo, de eso se trata la vida, descubrir esos detalles personalmente y en el momento
oportuno.

Un Trabajo Feliz | Luis María Cravino  11