pág.

1
pág. 2
 “INSTITUTO PERUANO DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS”

ANALISIS ADMINISTRATIVO COMPLETO DE ALICORP S.A.A.

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA LA EVALUACIÓN FINAL DEL CURSO DE GESTIÓN DE EMPRESAS DICTADO POR EL DOCENTE DAVID EXEQUIEL FLORES
HERRERA

PRESENTADO POR:

▪ DIEGO FABIÁN MENDOZA FERNÁNDEZ

▪ REBECA ALEXIA QUEUÑA RODRÍGUEZ

▪ DIANA HUAMÁN BECERRA

▪ RICARDO MARTIN WONG IÑAN

▪ MARLON ABRAHAM CÁRDENAS QUINTANA

LIMA, PERÚ
2022

pág. 3
 AGRADECIMIENTOS

A NUESTRO PROFESOR DAVID EXEQUIEL FLORES HERRERA, POR SU APOYO EN EL PROCESO DE REVISIÓN DEL
PRESENTE TRABAJO.

pág. 4
 DEDICATORIAS

A NUESTROS FAMILIARES Y AMISTADES, POR HABERNOS ALENTADO DE MANERA INCONDICIONAL EN ESTA ETAPA
DE FORMACIÓN ACADÉMICA Y PERIODO DE CRECIMIENTO PERSONAL Y PROFESIONAL

pág. 5
 RESUMEN EJECUTIVO

Alicorp es la empresa peruana de consumo masivo más importante en términos de volumen de venta. Fabrica y
distribuye aceites, grasas comestibles, fideos, harinas, galletas, jabón, detergentes, salsas, refrescos, infusiones,
helados, productos para el cuidado personal y alimentos balanceados. En todos sus procesos de producción, Alicorp
cumple con estándares internacionales de calidad y competitividad. Bajo su estrategia de crecimiento (incluyendo
adquisiciones y fusiones), Alicorp ha ampliado su portafolio de productos hacia aquellos con mayor valor agregado.
Accediendo a una mejor tecnología y logrando un mayor volumen de producción, le permitió llegar de manera rápida
y efectiva a mercados nacionales e internacionales.

Es la empresa número uno del Perú en la fabricación, comercialización de productos de consumo masivo, productos
industriales y alimentos balanceados para animales.

Con el tiempo Alicorp ha experimentado una gran expansión y crecimiento en sus rubros, alcanzando estándares
internacionales de calidad y competitividad, elevando sus niveles de producción consolidando su liderazgo en diversas
categorías. Las adquisiciones realizadas y la habilidad de la Empresa para incorporar a las nuevas compañías y
adecuarlas rápidamente les ha permitido generar sinergias e incrementar su margen comercial.

pág. 6
 ABSTRACT

Alicorp is the most important Peruvian mass consumption company in terms of sales volume. It manufactures and
distributes oils, edible fats, noodles, flour, cookies, soap, detergents, sauces, soft drinks, infusions, ice cream, personal
care products and balanced meals. In all its production processes, Alicorp complies with international standards of
quality and competitiveness. Under its growth strategy (including mergers and acquisitions), Alicorp has expanded its
product portfolio towards those with higher added value. Accessing better technology and achieving a higher
production volume, allowed it to reach national and international markets quickly and effectively.
It is the number one company in Peru in the manufacture, marketing of mass consumption products, industrial
products and balanced feed for animals.
Over time, Alicorp has experienced a great expansion and growth in its areas, reaching international standards of
quality and competitiveness, raising its production levels, consolidating its leadership in various categories. The
acquisitions made and the Company's ability to incorporate new companies and adapt them quickly, has allowed them
to generate synergies and increase their commercial margin.

pág. 7
 TABLA DE CONTENIDO

1. ANTECEDENTES – GRUPO ROMERO: ............................................................................................................ 10

2. HISTORIA:................................................................................................................................................... 11
3. DATOS GENERALES: .................................................................................................................................... 14
4. MISIÓN: ..................................................................................................................................................... 22
5. VISIÓN: ...................................................................................................................................................... 22
6. VALORES: ................................................................................................................................................... 22
7. OBJETIVOS: ................................................................................................................................................ 23
8. ESTRUCTURA DE ALICORP: .......................................................................................................................... 24
9. ESTRUCTURA OPERACIONAL: .............................................................................. ¡Error! Marcador no definido.
10. TEORÍA DEL NEGOCIO: ................................................................................................................................ 29
11. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS: ...................................................................................................................... 30
12. LÍNEAS Y/O UNIDDADES DE NEGOCIO: ........................................................................................................ 38
13. MERCADOS: ............................................................................................................................................... 40
14. ANÁLISIS INTERNO:..................................................................................................................................... 41
15. ANÁLISIS EXTERNO (MACROAMBIENTAL): ................................................................................................... 46
16. ANÁLISIS EXTERNO (MICROAMBIENTAL): .................................................................................................... 53
17. FACTORES EXTERNOS:................................................................................................................................. 56
18. MODELO DE NEGOCIO: ............................................................................................................................... 58
19. ESTRATEGIAS: ............................................................................................................................................. 87
20. ANÁLISIS FODA: .......................................................................................................................................... 89
21. MATRIZ FODA:............................................................................................................................................ 92
22. VENTAJA COMPETITIVA: ............................................................................................................................. 93
23. ANÁLISIS: ................................................................................................................................................... 94
24. EVALUACIÓN: ............................................................................................................................................. 95
25. CONCLUSIONES: ......................................................................................................................................... 97

pág. 8
 TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1ESTRUCTURA GENERAL.................................................................................................................... 24

Ilustración 2ESTRUCTURA OPERACIONAL ............................................................................................................ 24
Ilustración 3VENTAS ........................................................................................................................................... 79

pág. 9
1. ANTECEDENTES – GRUPO ROMERO:

El origen de Alicorp está ligado con el desarrollo del grupo Romero. Por ello, es necesario conocer su desarrollo para

ubicar su origen. Esta Historia comienza en 1874 cuando un joven de 16 años con espíritu emprendedor, llamado

Calixto Romero Hernández, hijo de una familia campesina en España, decide viajar por Centro América y el caribe. Este

viaje le dio muchas experiencias que le permitieron desarrollar sus habilidades en el campo de negocios, habilidades

con las que llegaría al éxito. Es Así que, en 1888, con 32 años, Calixto identificó una oportunidad en el Perú. Su proyecto

estaba direccionado con la visión de emprender un negocio de exportación de sombreros de paja que, en ese

entonces, era un artículo indispensable para la vestimenta de esa época. El lugar elegido para llevar a cabo este

proyecto fue Catacaos (Piura), desde ahí se pensaba exportar para el mundo, es así como decide instalarse en ese

lugar con su socio Manuel Torres. En 1893, Don Calixto Romero amplía su línea de negocio con la exportación de

cueros de res y del chivo. En 1897 aprovecha la tierra fértil de Piura y su buen clima para desarrollarse intensivamente

en el cultivo de algodón, cuya calidad es reconocida a nivel mundial. En 1902 Romero empieza adquirir acciones, por

ejemplo: Acciones del Banco Italiano, que en 1942 pasa a llamarse Banco Crédito de Perú. De esta manera, sigue

adquiriendo acciones de empresas como Fundo San Jacinto en 1913. En 1917, Don Calixto se retira de los negocios y

regresa a España. Esto dio Lugar a la Segunda Generación de este negocio: Como encargados y responsables quedaron

Feliciano del Campo Romero, Romero Iturrospe y Maria Francisca Romero y Onrubia. Años después en 1928 este

negocio se constituye como La sociedad C. Romero y Cía. En 1965 toman la responsabilidad de la Sociedad C. Romero

y Cía. Un nuevo grupo de la familia Romero, dando pase a la tercera generación de esta empresa que le dieron una

nueva denominación, como Grupo Romero. En 1970, el grupo Romero sufre expropiaciones de tierras, esto significó

una barrera en contra del desarrollo de la empresa en el sector intensivo del cultivo, por lo que decidieron potenciar

sus negocios en el comercio, la fabricación de aceites e incursionar en nuevas actividades. Es Así que en 1971

adquirieron el conglomerado Anderson, Clayton & Co.S.A. (Fundado en 1956), y se le denomina Compañía Industrial

Perú Pacífico. Desde 1995 se le conoce como Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico S.A. Desde 1997 dio origen a

Alicorp S.A. y desde 2002 como Alicorp S.A.A. Actualmente, se llama Alicorp y cuenta con 3,312 trabajadores.

pág. 10
2. HISTORIA:

Alicorp es una de las más grandes empresas del Perú, se dedica a la elaboración de productos industriales, de consumo

masivo y nutrición animal. Se desempeña en el sector de manufactura, fundamentalmente en el Perú y también como

comercializadora en otros países. Desarrolla sus marcas a través de 3 líneas de negocio: Consumo masivo, productos

industriales y nutrición animal. No solo tiene operaciones propias en Ecuador, Colombia y Argentina, sino también en

Brasil y Chile, además, viene exportando a más de 23 países.

Para entender su éxito, se detallará cronológicamente cada uno de los sucesos más importantes en el desarrollo de la

empresa:

▪ 1971: La historia de Alicorp comienza en 1971 cuando el Grupo Romero adquiere Anderson Clayton &

Compani, que producía aceites y grasas comestibles. Ese mismo año, se empezaron a llamar Compañía

Industrial Perú Pacífico S.A (CIPPSA).

▪ 1993: CIPPSA se fusionó con otras dos empresas del Grupo Romero: Calixto Romero S.A. y Oleaginosas Pisco

S.A.

▪ 1995: CIPPSA Adquirió el 100% de las acciones comunes de la Fabril S.A. en junio de ese año se fusionó con

dicha empresa. La fabril, era una compañía dedicada a elaborar y comercializar aceites y grasas comestibles,

jabón de lavar, harina, fideos y galletas. En el mismo año, CIPSA se fusionó con el Consorcio Distribuidor S.A.,

empresa fundada en 1976 por el grupo Romero, se dedicaba a la comercialización de productos de consumo

masivo nacionales e importados en todo el país. Al fusionarse cambiaron de nombre, de CIPSA pasaron a

llamarse Consorcio de Alimentos Fabril Pacífico.

▪ 1996: En diciembre de 1996 el CFP absorbió por fusión a las empresas Nicolini Hermanos S.A. y Molinera del

Perú S.A., empresas dedicadas a la elaboración y comercialización de harinas, fideos, alimentos balanceados

y cereales.

pág. 11
▪ 1997: En febrero de 1997, CFP comenzó a denominarse Alicorp S.A. 5 años después en 2002, se acordó adecuar

los estatutos de la compañía. De sociedad anónima pasaron a ser sociedad anónima abierta, desde entonces

quedaron inscritos ante los registros públicos como Alicorp S.A.A.

▪ 2004: En enero de 2004, Alicorp adquirió el 100% de las acciones comunes de Alimentum S.A, dedicada a la

industrialización, comercialización y distribución de helados Lamborghini. El 1 de junio de 2004, Alicorp S.A.A.

absorbió por fusión a Alimentum S.A. En diciembre de 2004, se otorgó el “Acto Constitutivo de Fideicomiso

de Titulización” entre Alicorp S.A.A. como Originador y BWS Sociedad Titulizadora S.A. como Fiduciario, En el

mismo mes de diciembre de 2004, se celebró el contrato de arrendamiento entre BWS Sociedad Titulizadora

S.A. y Alicorp S.A.A., a través del cual BWS Sociedad Titulizadora S.A. daba en arrendamiento a Alicorp S.A.A.

los bienes inmuebles y la maquinaria y equipos transferidos al Patrimonio Fideicometido.

▪ 2005: Iniciaron operaciones comerciales en Ecuador a través de la empresa ecuatoriana Agassycorp S.A. que

posteriormente se denominó Alicorp Ecuador S.A., para la venta en ese país de los productos que la compañía

elabora. Adquirieron las marcas de jabón Marsella y los detergentes Opal y Amigo. Es en este año cuando los

productos que están fabricando en el Perú se empiezan a exportar a otros países.

▪ 2006: Inicia operaciones en Colombia a través de Alicorp Colombia S.A., ese mismo año consiguieron el 100%

de las acciones de Molinera Inca S.A. y Farmington Enterprises Inc., con las que ampliaron su capacidad de

ofrecer harina industrial. En octubre de 2006, adquirieron el 100% de las acciones de ASA Alimentos S.A.

▪ 2007: Tras adquirir el 100% de las acciones de ASA Alimentos S.A., en marzo absorbieron a dicha empresa por

fusión. En mayo de ese mismo año compraron el 100% de las acciones de la empresa ecuatoriana Eskimo S.A.

▪ 2008: El 30 de mayo del 2008, adquirieron el 100% de las acciones y/o participaciones de las empresas The

Value Brand Company de Argentina S.C.A., The Value Brand Company de San Juan S.A. y Sulfargén S.A.

(constituidas en Argentina), y de las empresas The Value Brand Company de Perú S.R.L. y The Value Brand
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 Company de Uruguay S.R.L. En julio de 2008 adquirieron en Colombia el 100% de las acciones de la empresa

colombiana Productos Personales S.A.

▪ 2012: Adquirieron a ICISA S.A., dedicada a la elaboración de aceites y derivados grasos con una fuerte

participación en el norte del país. También adquirieron Inca Salsa, orientada principalmente al segmente food

service de salsas; e Industrias TEAL, que entre otros productos de consumo masivo tiene a Sayón, una marca

con una gran historia en el Perú.

▪ 2014: Adquirieron Global Alimentos, la empresa líder en el mercado de cereales del Perú, más conocida por

su marca Ángel. Según Gestión, en este mismo año también ha lanzado 16 nuevo productos como, por

ejemplo; Alacena Uchucuta (crema de rocoto), Sanka (crema de ají).

pág. 13
3. DATOS GENERALES:

3.1. PERFIL DE LA EMPRESA:

▪ NOMBRE COMERCIAL: ALICORP

▪ ACTIVIDAD DE COMERCIO EXTERIOR: IMPORTADOR/EXPORTADOR

▪ INICIO DE ACTIVIDADES: 16-07-1956

▪ RUC: 20100055237

▪ FAX: 4404948

▪ ESTADO: ACTIVO

▪ DOMICILIO FISCAL: PROVINCIA CONSTITUCIONAL DEL CALLAO UBICADA EN LA AV. ARGENTINA NRO.

4793 URB. PARQUE INDUSTRIAL.

3.2. GERENCIA: Las Gerencias constituyen el órgano de gestión de Alicorp. Son las instancias ejecutoras de las

disposiciones del Directorio y de la Junta General de Accionistas. La plana gerencial de la sociedad está

conformada por nueve Gerentes:

▪ GERENTE GENERAL:

ALFREDO PÉREZ GUBBINS: Gerente General de Alicorp desde octubre de 2015 (Gerente General Adjunto

desde junio de 2015). Anteriormente, se desempeñó como Gerente General de la Corporación Grupo

pág. 14
 Romero desde enero de 2014 a mayo de 2015, vicepresidente Corporativo de Finanzas en Alicorp desde

julio de 2005 a diciembre de 2013 y director de Banca de Inversión en Citibank desde agosto de 1998 a

junio de 2005.

El Sr. Pérez es Economista de la Universidad del Pacífico (Perú) y cuenta con una Maestría en

Administración de Empresas de la Universidad de Pennsylvania, Wharton Business School (EEUU).

▪ GERENTE GENERAL VITAPRO:

HUGO CARRILLO GOYONECHE: Gerente General de VITAPRO desde abril de 2016. Presidente del

Directorio de Masterbread desde diciembre de 2015 y Profesor a tiempo parcial de la Universidad del

Pacífico (Perú). Anteriormente ocupó el cargo de vicepresidente de Alicorp Soluciones (B2B) desde agosto

de 2011 hasta marzo de 2016, vicepresidente de la división de Consumo Masivo Perú desde julio de 2009

hasta julio de 2011 y Gerente de Marketing en Alicorp desde 2002 hasta junio de 2009.

El Sr. Carrillo es bachiller en Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional de Ingeniería (Perú) y cuenta

con una Maestría en Administración de Empresas de la Universidad del Pacífico (Perú), así como diversos

estudios de especialización en la Universidad de Piura (Perú).

▪ GERENTE CENTRAL DE PRODUCTOS INDUSTRIALES:

PAOLO SACCHI GIURATO: Es Gerente Central del Negocio de Productos Industriales desde diciembre de

2003. Se ha desempeñado anteriormente como Gerente Central de Planeamiento y Control de Gestión y

Gerente Central del Negocio de Harinas (2002). Es graduado en Administración y Finanzas de la

Universidad de Adelphi (New York, Estados Unidos).

▪ GERENTE CENTRAL DE MANUFACTURA:

JAIME BUTRICH VELAYOS: Es Gerente Central de Manufactura desde el año 2005. Anteriormente, cumplió

funciones como Gerente Central de Planeamiento y Logística (2002) y Gerente Central de Golosinas y

Balanceados (1998). El señor Butrich Velayos es bachiller en Ingeniería Industrial de la Universidad

pág. 15
 Nacional de Ingeniería (Perú) y ha culminado una maestría en Administración de Negocios de la Escuela

de Administración de Negocios para Graduados ESAN (Perú).

▪ GERENTE CENTRAL DE CONSUMO:

GUILLERMO PAREDES LARCO: Es Gerente Central de Consumo Masivo desde 2006. El señor Paredes Larco

ha sido también Gerente Central de Marketing y Negocios Internacionales (2002) y Gerente Central de

Marketing (1998). Es bachiller en Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica del Perú y tiene

una maestría en Administración de Negocios de la Escuela de Administración de Negocios para Graduados

ESAN (Perú).

▪ GERENTE CENTRAL DE NEGOCIO INTERNACIONAL:

MARIO FIOCCO CORNEJO: Es Gerente Central del Negocio Internacional desde 2006. Anteriormente se

desempeñó como Gerente de Marketing (1999). El señor Fiocco Cornejo es bachiller en Ingeniería

Industrial de la Universidad de Lima y posee una maestría en Administración de Negocios de Cornell

University (New York, Estados Unidos).

▪ GERENTE DE NEGOCIO DE NUTRICIÓN ANIMAL:

MARTÍN CARRIÓN LAVALLE: Es Gerente de Negocio de Nutrición Animal desde 2003. Fue Gerente de

Negocio de Alimentos Balanceados (2002). El señor Carrión Lavalle es bachiller en Ciencias Económicas

con mención en Administración de Empresas y licenciado en Administración de Empresas de la Universidad

de Piura (Perú).

▪ GERENTE DEL NEGOCIO DE HELADOS:

ROGER ÁLVARO VARGAS ROMERO: Es Gerente del Negocio de Helados desde febrero de 2004. Es

ingeniero industrial de la Universidad Nacional de Ingeniería. Posee estudios de especialización en la

Escuela de Administración de Negocios para Graduados ESAN (Perú), en las multinacionales Carnation,

Hoechst y Unilever y en el Programa de Alta Dirección (PAD) de la Universidad de Piura (Perú).

pág. 16
 ▪ GERENTE DE DIVISIÓN DE VENTAS:

ÁLVARO CAMPOS CROSBY: Es Gerente de División Ventas desde 2006. Anteriormente cumplió funciones

como Gerente de Dirección Estratégica de Ventas (2002). El señor Campos Crosby es bachiller en Ciencias

Administrativas de la Universidad de Lima y ha culminado una maestría en Dirección de Empresas de la

Escuela de Administración de Negocios para Graduados ESAN (Perú).

3.3. VICEPRECIDENCIA: La plana vicepresidencial de la sociedad está conformada por 5 vicepresidentes:

▪ VIDEPRESIDENTE CORPORATIVO DE RECURSOS HUMANOS:

PAOLA RUCHMAN LAZO: Vicepresidente Corporativo de Recursos Humanos de Alicorp desde agosto de

2013.Anteriormente se desempeñó también en Alicorp como director del Conocimiento del Consumidor

desde el 2007 hasta el 2013 y Gerente de Cuentas en Ipsos Apoyo desde 1999 hasta el 2007.

La Sra. Ruchman es bachiller en Administración de Empresas de la Universidad del Pacífico (Perú) y cuenta

con una Maestría en Comunicaciones de la Universidad de Southern California (EEUU).

▪ VICEPRESIDENTE DE ASUSNTOS CORPORATIVOS:

MAGDALENA MORALES VALENTÍN: Vicepresidente de Asuntos Corporativos de Alicorp desde febrero de

2018. Anteriormente ha sido directora Senior de Asuntos Corporativos en Llorente & Cuenca, una

consultora líder en Latinoamérica, España y Portugal en la gestión reputacional, comunicación y relaciones

públicas. Previo a ello, fue parte del equipo de Backus - AB Inbev por 25 años donde supervisó las

estrategias de sostenibilidad, reputación y asuntos corporativos. Adicionalmente, lideró la Fundación

Backus, implementando la estrategia de inversión social de la compañía.

La Sra. Morales es Licenciada en Educación de la Pontificia Universidad Católica del Perú, con una

especialización en Gestión Empresarial de la Universidad Politécnica de Cataluña y una especialización en

Marketing de la Universidad de Piura.

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▪ VICEPRESIDENTE DE CONSUMO MASIVO:

PATRICIO JARAMILLO SAÁ: Vicepresidente de la división de Consumo Masivo Perú de Alicorp desde mayo

de 2014. Presidente de la Asociación Nacional de Anunciantes Perú desde marzo 2015, presidente de

Directorio de Global Alimentos desde agosto de 2015 y vicepresidente de la Asociación Perú Vive Bien,

desde noviembre de 2015. Anteriormente ocupó el cargo Gerente General de la División de Galletas de

Mondelez International, São Paulo (Brasil); Gerente General de Kraft Foods Perú & Bolivia; así como

diversos puestos en Kraft Foods.

El Sr. Jaramillo es Bachiller en Administración de Empresas de la Universidad de San Francisco de Quito

(Ecuador) y cuenta con estudios en la Northwestern University, Kellog School of Management (EEUU).

▪ VICPRESIDENTE CORPORATIVO DE SUPPLY CHAIN:

STEFAN STERN URALDE: Vicepresidente de Alicorp Soluciones desde abril de 2016. Anteriormente se

desempeñó como director de Gastronomía y Clientes Industriales desde enero de 2013 hasta abril de

2016, director de Gastronomía desde marzo de 2011 hasta diciembre de 2012 y director de Desarrollo de

Nuevos Negocios desde abril de 2009 hasta marzo de 2011. Ocupó también el cargo de Gerente de

Operaciones Regional de Latino América, en Starbucks, desde el 2006 hasta el 2009.

El Sr. Stern es Administrador de Empresas de la Universidad del Pacífico (Perú) y cuenta con una Maestría

en Administración de Empresas de la Universidad de North Carolina, Kenan-Flager Business School (EEUU).

▪ VICEPRESIDENTE DE ALICORP SOLUCIONES (B2B) Y MATERIAS PRIMAS:

LUIS ESTRADA RONDON: Vicepresidente Corporativo de Materias Primas de Alicorp desde mayo de 2017.

Antes de unirse a Alicorp, tuvo más de 28 años de experiencia en el manejo de commodities en Cargill. Su

último cargo fue South American Customer Price Risk Management Leader. Lideró la expansión de los

servicios de manejo de riesgos financieros en Sudamérica y México; y fue responsable del desarrollo de

negocios de clientes estratégicos.

El Sr. Estrada es Economista de la Universidad de Lima (Perú).

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 ▪ VICEPRESIDENTE CORPORATIVO DE FINANZAS:

MANUEL ROMERO VALDEZ: Vicepresidente Corporativo de Finanzas desde enero de 2022. Inició su

carrera en Credit Suisse, tanto en Lima como Nueva York. Luego, asumió el rol de Head of M&A en GRIO,

donde lideró la adquisición de Exxon Mobil Colombia e IGASA y la venta de Tramarsa Flota.

Posteriormente, se desempeñó como VP de Finanzas, IT & Business Development en Primax Colombia,

donde encabezó el plan estratégico de la empresa, la primera emisión de bonos ordinarios y el ingreso al

mercado minorista en Colombia.

Ingresó a Alicorp en el 2021 como director de Finanzas Corporativas. Es director de Corporación Primax.

El Sr. Romero es egresado de Economía e ingeniería Mecánica del MIT y cuenta con un MBA de Stanford

School of Business.

3.4. DIRECTORIO: Es el máximo órgano de gestión de la sociedad. Está compuesto por 9 titulares y 2 suplentes

elegidos para el período de un año, según lo previsto en la “Ley General de Sociedades” y en el estatuto

interno. Del total de Directores de Alicorp, cuatro de ellos son independientes (elegidos por su trayectoria

profesional y por no tener vinculación con la administración ni con el grupo de control de la sociedad),

asegurando su presencia la pluralidad de opiniones y juicios autónomos en asuntos o situaciones de conflictos

de interés.

El Directorio de Alicorp ha establecido estrictas medidas para controlar y evitar el mal uso de información

privilegiada en beneficio propio o de terceros (“Política de Confidencialidad”) y los conflictos de interés

(“Política de Conflicto de Intereses”). Al asumir sus funciones, todos los Directores reciben los documentos

normativos de la compañía y son capacitados e informados sobre la estructura organizativa de la sociedad y

las características del negocio.

El Directorio se reúne en sesiones mensuales durante las cuales el Gerente General expone aspectos

relevantes de la gestión económica, social y/o ambiental de la compañía, para que el Directorio mantenga

supervisión sobre el desempeño de la organización en todos los ámbitos. El Directorio de Alicorp está

conformado de la siguiente manera:

pág. 19
▪ DIONISIO ROMERO PAOLETTI: Es Presidente del Directorio desde el año 2002 y Director de la compañía

desde 2001. Asimismo, es Director de diversas empresas del sector industrial, comercio y de servicios. El

señor Romero Paoletti es bachiller en Economía y Relaciones Internacionales de Brown University y cuenta

con una maestría en Administración de Empresas de Stanford University. El Presidente del Directorio no

desempeña ningún cargo ejecutivo en la organización.

▪ LUIS ROMERO BELISMELIS: Es Vicepresidente de la compañía desde el 2 de agosto de 2006. Director

alterno del señor Ronald Campbell García desde el año 2001 hasta el 1 de agosto de 2006. Asimismo, es

Director de diversas empresas del sector industrial, comercio y de servicios. Gerente Central de

Administración y Finanzas desde 1992. Gerente Central de Finanzas, Administración y Sistemas desde

2002 hasta el mes de diciembre de 2005. Grado de Bachiller de la Universidad de Boston (Estados Unidos).

▪ JOSÉ ANTONIO ONRUBIA HOLDER: Es Director titular de Alicorp desde el 2 de agosto de 2006.

Anteriormente fue Director alterno del señor Ernesto Romero Belismelis (desde marzo de 2001 hasta

marzo de 2004) y del señor Javier Beeck Onrubia (desde marzo de 2004 hasta el 1 de agosto de 2006).

Asimismo, es Director de diversas empresas del sector industrial, comercio y de servicios. Gerente Central

de Ventas y Distribución desde 1995. Gerente Central de Ventas desde 2002 hasta el mes de diciembre

de 2005. Grado de Bachiller en Administración de Negocios de Saint Michael’s College (Estados Unidos) y

Maestría de Babson College (Estados Unidos).

▪ CALIXTO ROMERO GUZMÁN: Es Director de la compañía desde 2002 y Director de diversas empresas del

sector industrial, comercio y de servicios.

▪ RONALD CAMPBELL GARCÍA: Director de la compañía desde 2001 hasta marzo de 2008. Gerente General

de Industrias del Espino S.A. y Palmas del Espino S.A. desde el mes de julio de 2006. Asimismo, es Director

de diversas empresas del sector industrial, comercio y de servicios. Es licenciado en ciencias

administrativas y cuenta con una maestría en administración de empresas de University of Hartford.

▪ JOSÉ RAIMUNDO MORALES DASSO: Director de la compañía desde marzo de 2008. Actualmente es

presidente de la Asociación Civil Pro Universidad del Pacífico y del Instituto Peruano de Economía. Es

Vicepresidente del Directorio de Credicorp Ltd. y miembro del Directorio de las empresas Atlantic Security

Bank, Banco de Crédito de Bolivia, El Pacífico-Peruano Suiza Compañía de Seguros y Reaseguros, Pacífico

Vida Seguros y Cementos Pacasmayo. Ocupó el cargo de Gerente General del Banco de Crédito (BCP) hasta
pág. 20
 marzo de 2008. Es bachiller en Economía y Administración de la Universidad del Pacífico, con máster en

Administración de Negocios de la Universidad de Pennsylvania- Wharton Business School.

▪ ALFREDO ROMERO VEGA: Director de la compañía desde marzo de 2005. Actualmente, se desempeña

además como Presidente de Profit Consultoría e Inversiones S.A.C. empresa consultora en asuntos

empresariales y director de diversas empresas del sector industrial. Es bachiller en Economía de la

Universidad del Pacífico, magíster de la Escuela de Negocios para Graduados ESAN y Ph.D. en

Administración de Empresas de The Pennsylvania State University (Estados Unidos) y cursó el PAD de la

Universidad de Piura.

▪ GUSTAVO CAILLAUX ZAZZALI: Director de la compañía desde setiembre de 2004 en reemplazo de la

señora Susana Elespuru Guerrero. Es, además, Director de diferentes empresas del sector químico,

servicios y agrícola. Es ingeniero industrial de la Universidad Nacional de Ingeniería, M.B.A. de la Escuela

de Negocios para Graduados ESAN y PAD de la Universidad de Piura.

▪ JOSÉ ALBERTO HAITO MOARRI: Director de la compañía desde marzo de 2007. Es Director Gerente de

Consultoría Arellano Marketing. Fue Gerente General para la Región Andina Sur de Snacks América Latina

hasta febrero de 2006. El señor Haito Moarri es bachiller en Economía de la Universidad de Lima, magíster

en Administración de Empresas de la Escuela de Negocios para Graduados ESAN y ha realizado estudios

en Kellog Northwestern University (Estados Unidos).

▪ ÁNGEL IRAZOLA ARRIBAS: Es Director de la compañía desde marzo de 2005. Es Director de diversas

empresas del sector industrial, comercio y servicios. Fue Gerente General de Industrias del Espino S.A. y

Palmas del Espino S.A. hasta el mes de junio de 2006. El señor Irazola Arribas es ingeniero agrónomo de

la Universidad Agraria La Molina, magíster en Administración de Negocios de la Escuela Superior de

Negocios ESAN y cuenta con una maestría en Administración de Negocios de la Universidad de Stanford

(Estados Unidos).

▪ MANUEL ROMERO BELISMELIS: Director alterno del señor Javier Beeck Onrubia desde marzo del 2001

hasta marzo de 2004. Director alterno del señor Ernesto Romero Belismelis desde 2004 hasta el 1 de

agosto de 2006. Director suplente de la compañía desde el 2 de agosto de 2006. Asimismo, es Director de

diferentes empresas del sector industrial, comercio y de servicios.

pág. 21
 ▪ RAFAEL ROMERO GUZMÁN: Director alterno del señor Calixto Romero Guzmán desde marzo de 2004

hasta el 1 de agosto de 2006. Director suplente de la compañía desde el 2 de agosto de 2006. Bachiller de

Administración y Finanzas graduado en North Eastern University de Boston.

4. MISIÓN:

Alicorp es una empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos y derivados, integrada por personas

con espíritu de empresa, comprometidos en fijar nuevos estándares de excelencia en la satisfacción de los clientes.

Queriendo lograr nuevos niveles de éxito competitivo en cada categoría de negocios en los que compite.

5. VISIÓN:

Sorprender a los mercados con crecimiento agresivo e innovador, transformando categorías comunes en

experiencias extraordinarias. El objetivo de Alicorp es estar entre las mejores 250 empresas más grandes de

Latinoamérica.

6. VALORES:

6.1. LIDERAZGO CON PASIÓN: Sus líderes se caracterizan por ser apasionados en todo lo que hacen. Son

personas emprendedoras, con espíritu ganador y coraje, lo que los motiva a innovar y transformar

mercados.

6.2. COMPROMISO CON LA CALIDAD: Sienten los objetivos de la organización como propios y los cumplen con

altos estándares de excelencia y responsabilidad. Trabajan siempre como un equipo y se desafían al máximo

sabiendo que con sus trabajos contribuirán y generarán valor y bienestar para las personas.

6.3. ACTUAR CON AGILIDAD Y FLEXIBILIDAD: Son un equipo ágil y flexible, saben tomar riesgos, aprenden de sus

errores y celebran sus éxitos con humildad.

6.4. CONFIANZA: Aseguran que viven en un ambiente en el cual las personas se sienten seguras de expresar lo

que piensan. Confían genuinamente en su gente y su talento.

6.5. RESPETO: Se consideran líderes íntegros y honestos. Afirman que espetan a su gente, clientes,

consumidores, medio ambiente, y la comunidad en la que viven. Además, acogen diferentes puntos de vista

y se comunican de manera clara.

pág. 22
7. OBJETIVOS:

7.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

▪ Aumentar la rentabilidad.

▪ Reducir los costos.

▪ Elevar los niveles de satisfacción del cliente.

▪ Fidelizar clientes rentables.

▪ Mejorar la atención de clientes.

▪ Mantener actualización de tecnologías para mejorar procesos.

▪ Desarrollar nuevos productos.

▪ Establecer y mantener alianzas estratégicas.

▪ Mejorar la imagen de los productos.

▪ Elevar el nivel de satisfacción del personal.

7.2. OBJETIVOS GENERALES:

▪ Consolidarse como una empresa líder en el mercado.

▪ Estar entre las 250 empresas más grandes de Latinoamérica.

pág. 23
8. ESTRUCTURA DE ALICORP:

Ilustración 1ESTRUCTURA GENERAL

9. ESTRUCTURA OPERACIONAL:

Ilustración 2ESTRUCTURA OPERACIONAL

pág. 24
▪ MANUFACTURA: Es el área responsable de lograr niveles óptimos de productividad (en términos de eficiencia,

efectividad, calidad y costos de las plantas industriales) y de garantizar los niveles de producción requeridos

para cumplir con las metas de ventas de la empresa.

▪ CALIDAD: Es el área responsable del aseguramiento de la calidad de todos los productos que se elaboran.

Administra los sistemas de gestión de calidad, ambiental y seguridad alimentaria de la compañía, y establece

políticas y lineamientos de trabajo corporativo.

▪ SEGURIDAD INDUSTRIAL: Controla mediante un enfoque sistemático denominado Programa de Control de

pérdidas reales y potenciales relacionadas con lesiones, enfermedades ocupacionales y daños materiales en

general. También gestiona el sistema Business Alliance for Secure Commerce (BASC).

▪ MANTENIMIENTO: Es el área responsable por la confiabilidad de los equipos de producción. Establece altos

estándares de calidad y seguridad, operando bajo un sistema de mejora continua; emplea las más modernas

técnicas de mantenimiento preventivo y predictivo; involucra y capacita a los operadores en el cuidado de sus

propios equipos de producción; desarrolla sistemas para automatizar los procesos industriales y administra la

energía eléctrica consumida por los procesos.

▪ MATERIAS PRIMAS: Abastece a las plantas de manera oportuna, con materia prima de calidad, a costos

competitivos y evitando el sobrestock. Previene las variaciones de precios de los insumos en los mercados

nacionales e internacionales y da seguimiento a los pedidos para lograr su adecuado arribo.

▪ ALMACENES DE INSUMOS: Gestiona con los proveedores la entrega oportuna de insumos, envases y

repuestos para las plantas de producción. Tiene a su cargo la administración de almacenes mediante el control

de ingresos y salidas de materiales, la toma de inventarios y la liquidación de materiales obsoletos. Controla y

maneja niveles eficientes de inventario y aplica técnicas de Supply Chain Management.

pág. 25
▪ MARKETING: Detecta oportunidades de negocio y desarrolla productos que satisfagan las necesidades de los

consumidores. Define las estrategias de producto, precio, distribución y promoción de todas las marcas que

comercializa la compañía.

▪ NEGOCIOS INTERNACIONALES: Identifica oportunidades de negocio en otros países y desarrolla productos

que satisfagan las necesidades propias de sus consumidores. Define las estrategias de producto, precio,

distribución y promoción de las marcas que Alicorp comercializa en el exterior.

▪ DESARROLLO TECNOLÓGICO: Desarrolla nuevos productos e implementa la tecnología adecuada para

fabricarlos; también contribuye a la mejora de los productos existentes y de los costos de manufactura a través

del desarrollo de formulaciones, empaques y optimización de procesos productivos.

▪ PROYECTOS DE INGENIERÍA: Ejecuta proyectos de inversión, desarrollos de ingeniería básica y coordinaciones

para ingeniería de detalle. Especifica y selecciona el equipamiento y administra el tiempo para la ejecución de

los proyectos.

▪ PLANEAMIENTO Y DEMANDA: Planeamiento planifica la producción, compra y distribución de los productos

que la empresa comercializa; también asegura la disponibilidad del producto para atender los requerimientos

de los clientes, optimizando los costos productivos, logísticos y financieros. Demanda pronostica los

requerimientos del mercado, distribuye los planes de comercialización de los productos y provee de

información e indicadores de ventas a toda la organización.

▪ VENTAS: Optimiza la gestión de ventas en cada región ejecutando de manera eficiente las estrategias

planteadas. Establece las directivas de la gestión de ventas que permitan lograr los objetivos de volumen,

cobranza, distribución y merchandising para cada una de las marcas de Alicorp.

pág. 26
▪ VENTAS INTERNACIONALES: Desarrolla e implementa la estrategia de ventas para la penetración de los

distintos mercados internacionales, asegurando el correcto manejo de las variables precio, volumen,

mercaderismo y distribución.

▪ DISTRIBUCIÓN: Diseña y gestiona el modelo de distribución física de productos a clientes a nivel nacional:

recepción de productos, almacenamiento, preparación de pedidos, administración y programación del

transporte y control de la entrega de pedidos a clientes.

▪ SERVICIO AL CLIENTE: Incorpora valor agregado a los procesos asegurando la excelencia en la satisfacción de

los clientes internos y externos. Opera bajo exigentes indicadores de nivel de servicio y estudios de satisfacción

del cliente, y atiende un eficiente Call Center Integrado.

▪ COMPRAS: Establece contacto con proveedores nacionales e internacionales para evaluar ofertas y decidir la

compra en los casos que sea aplicable. Realiza las adquisiciones dentro de altos parámetros de calidad, en el

menor tiempo posible y tratando de obtener la mayor rentabilidad en dichas operaciones. Aplica los últimos

conceptos en compras y técnicas efectivas de negociación a largo plazo. Incluye el área de Comercio Exterior,

que maneja la logística de todas las importaciones y exportaciones de la empresa.

▪ RECURSOS HUMANOS Y RELACIONES INSTITUCIONALES: Recursos Humanos administra, selecciona, capacita

y desarrolla el recurso humano de la organización. Relaciones Institucionales se ocupa de las comunicaciones

e imagen interna y externa de la organización, y planea y ejecuta las acciones de responsabilidad social.

▪ FINANZAS: Está a cargo de la óptima determinación y administración de la estrategia financiera de la empresa,

así como de la evaluación de las necesidades de flujo de caja a futuro y de la obtención de recursos financieros

en el corto, mediano y largo plazo.

▪ ADMINISTRACIÓN: Planifica, ejecuta y controla los procesos de servicios generales, con el fin de lograr la

satisfacción de los clientes internos; también se ocupa de los procesos de venta de activos no productivos para
pág. 27
 asegurar la reducción del capital inmovilizado de la empresa y contribuir al incremento del índice de rotación

de activos (ROA).

▪ SISTEMAS: Propone e impulsa el uso de la tecnología en los procesos: identifica soluciones beneficiosas,

evalúa requerimientos tecnológicos y de información de las áreas usuarias y prioriza su atención en función

de los planes estratégicos de la empresa.

▪ CONTABILIDAD: Brinda en forma oportuna y confiable información financiera y de gestión a los clientes

internos y externos, para la toma de decisiones. Controla, analiza y refleja en los Estados Financieros la

situación económica y financiera del negocio de acuerdo con las “Normas Internacionales de Información

Financiera” (NIIF´s).

▪ PRESUPUESTO: Elabora el presupuesto base de la empresa y consolida y controla el presupuesto de gastos e

inversiones; proyecta los resultados de cada ejercicio y los costos de producción y ventas; elabora las planillas

de rentabilidad y da soporte a las áreas para la evaluación de proyectos.

pág. 28
10. TEORÍA DEL NEGOCIO:

El Grupo Romero se ha formado con la finalidad de satisfacer sus necesidades a la población peruana y mejorar la

calidad de vida de estos. Es así que, en 1888, al ver las grandes habilidades de los pobladores para tejer hermosos

sombreros de paja, se instala en Piura (Catacaos). Esto dio una oportunidad a Don Calixto para explotar las habilidades

de los pobladores y de esa manera formar una empresa de venta de sombreros de paja que sería beneficiosa para

dicha población. Ya que contaría con un buen empleo y de esa manera mejorarían su calidad de vida. Calixto Romero,

siempre estuvo pendiente de las necesidades de la población y ver una oportunidad para expandir su negocio en otros

rubros como, por ejemplo; la fabricación de Aceite de la semilla de algodón. Posteriormente amplió su negocio en

muchos sectores como producción de consumo masivo con su empresa Alicorp. La permanencia de la empresa en el

mercado fue a costa de grandes dificultades como; La expropiación de sus tierras de cultivo de algodón por la reforma

agraria. Posteriormente tuvieron otra situación complicada en la Selva Peruana, cuando los terroristas quemaron su

instalación de fábrica de aceites. Pese a todas las dificultades el Grupo Romero no se rindió, siguió viendo otras

oportunidades de manera que aplicaron la estrategia de expansión de la compañía, mediante adquisiciones y

absorciones para pararse firme en el mercado ante cualquier amenaza. Alicorp es una empresa que pertenece al Grupo

Romero fruto de adquisiciones y fusiones de las empresas de éste, con la finalidad de permanecer su liderazgo en el

mercado. La empresa Alicorp es líder en productos de consumo masivo, tiene más de 60% de participación en el

mercado. Para seguir con su liderazgo ha aplicado la misma estrategia que el Grupo al que pertenece, es decir

estrategias de absorción y adquisición. Otros factores que les permitieron su éxito son las adquisiciones de tecnologías

avanzadas, colaboradores capaces e investigadores, etc.

pág. 29
11. TEORÍAS ADMINISTRATIVAS:

11.1. TEORÍA CIENTIFICA:

▪ PRODUCTIVIDAD: Alicorp busca a través de su área de producción lograr niveles óptimos de productividad

en términos de eficiencia, efectividad, calidad y costos de las plantas industriales garantizando los niveles

de capacidad de sus trabajadores, requeridos para cumplir con las aspiraciones de la empresa.

▪ INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS A LA PRODUCCIÓN: En Alicorp se han desarrollado diversos

mecanismos de motivación y recompensa para estimular la productividad de sus colaboradores y obreros,

tales como:

▪ BONO A LA PRODUCTIVIDAD: Incentivos trimestrales con base en los estándares establecidos en cada

uno de los procesos de las plantas industriales.

▪ EQUIPOS DE OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS: Permiten el reconocimiento de aquellos equipos que brindan

sugerencias y propuestas para el ahorro o incremento de los niveles de eficiencia de las plantas.

▪ SISTEMA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ANUAL: Este modelo se basa en siete factores: seguridad e

higiene industrial, gestión ambiental, seguridad ambiental, aseguramiento y gestión de calidad,

estándares de trabajo, actitud y potencial. Asimismo, se incluye al final del proceso una reunión de

retroalimentación con el jefe directo.

▪ MEJOR TRABAJADOR DEL MES Y MEJOR EQUIPO DEL MES: Reconocimientos otorgados por presentar

ideas y propuestas de mejora para la organización.

pág. 30
11.2. TEORIA CLÁSICA:

▪ ESPECIALIZACIÓN: La empresa ALICORP busca la especialización de cada uno de sus trabajadores a través

de la implementación de programas que les permita tanto ampliar su conocimiento para desenvolverse

con mayor eficiencia dentro de su área de trabajo asignada, además de generar en ellos una cultura de

prevención en las actividades que realizan diariamente.

▪ CURSO DE CAPACITACIÓN PARA OPERADORES DE MONTACARGAS: Especializado en la labor que

desempeñan estos colaboradores en la organización.

11.3. TEORIA DE RELACIONES HUMANAS:

▪ CAPACITACIÓN: En Alicorp se busca el crecimiento personal y profesional de las personas que forman

parte de la organización. Por ello, brindan capacitaciones a colaboradores que les permitan continuar

desarrollándose y estar preparados para asumir los nuevos retos que enfrente la organización. Desarrolla

tres tipos de capacitación:

▪ CAPACITACIONES TÉCNICAS: Relacionadas a las funciones del área.

▪ DESARROLLO DE HABILIDADES: Determinadas en base a los conocimientos y actitudes que espera la

empresa de los colaboradores.

▪ CAPACITACIONES ESPECIALIZADAS: Establecidas de acuerdo con las necesidades del colaborador.

Alicorp desarrolla el programa Skills para potenciar el talento y habilidades de sus jóvenes ejecutivos y acelerar

su crecimiento profesional. Skills tiene una duración de dos años y consta de diversos talleres (desarrollo de

relaciones positivas, aprendizaje continuo y poder positivo e influencia, entre otros) distribuidos en cuatro

pág. 31
ciclos semestrales. También implementa el programa de Especialización en Gestión Comercial (EGC), el cual

busca formar profesionales con una renovada visión de ventas centrada en el cliente y con una perspectiva

más amplia del negocio.

▪ TRABAJO EN EQUIPO: El trabajo en equipo es indispensable en esta organización pues al tener la

producción y comercialización de varios productos, resulta una organización compleja que requiere la

constante interacción de sus áreas para gestionar de manera correcta las compras, la producción, las

ventas, etc. Otro ejemplo de trabajo en equipo en Alicorp es la interacción de Marketing con logística la

cual proporciona información para la toma de decisiones relacionada con:

▪ Estándares de servicio al cliente.

▪ Tipo de Embalaje y envase para utilizar.

▪ Fijación de precios.

▪ LIDERAZGO PARTICIPATIVO: Alicorp al ser una empresa con experiencia, posee el estilo de liderazgo

denominado participativo. El Estilo Participativo consiste en que al invertir tiempo obteniendo las ideas

31 y el apoyo de las personas, un líder foméntala confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al

dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan sus objetivos, y a la forma en que

hacen su trabajo diario, el líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad.

Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que hay que hacer para

mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos, y los

parámetros para medir su éxito, las personas que trabajan en su entorno participativo tienden a ser mucho

más realistas, acerca de qué pueden y qué no pueden hacer. A pesar de ello, el estilo participativo tiene

sus inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en

donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a nuevas ideas, y el único resultado

visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para
pág. 32
 evitar hasta donde sea posible la forma de decisiones cruciales. Con la esperanza de que dándole suficiente

vueltas al tema, acabará por aclararse. En realidad, lo que va a ocurrir es que su gente se acabará

sintiéndose confusa y echando en falta un líder eficaz. Tal planteamiento puede incluso acabar

empeorando los conflictos internos.

▪ PREOCUPACIÓN EN GENERAR UN BUEN CLIMA LABORAL Y DEMOCRATIZAR LA ADMINISTRACIÓN: La

empresa se enfoca un buen clima laboral ya que consideran que es vital para que colaboradores puedan

desempeñarse en un entorno que los motive constantemente a lograr más. Por esta razón han

implementado iniciativas con el fin de fomentar estilos de liderazgo y mantener relaciones horizontales

entre los jefes y su equipo lo cual ha generado grandes mejoras en el clima organizacional.

▪ DESARROLLO DEL RECURSO HUMANO: Alicorp es una empresa que vende más de 1500 millones y están

en más de 15 países, habiéndose posicionado gracias a su capacidad de sorprender a los mercados con su

agresivo crecimiento. Todo ello gracias a la innovación y al compromiso con el que sus trabajadores y

directivos laboran en un ambiente en donde la comunicación en la organización es claramente primordial.

Esta empresa ha conseguido un éxito extraordinario a tal punto de enfrentarse a grandes empresas

multinacionales y lograr consolidarse como líder en el mercado de varios sectores.

Si bien es cierto gran parte de su éxito se debe a su preocupación por la satisfacción del consumidor, una

parte muy importante está enfocada en su organización interna. Alicorp aplica el comportamiento

organizacional debido a que sus trabajadores están enfocados en desarrollar las siguientes características:

▪ Mentalidad de trabajar y dar lo mejor de sí para superar sus propias expectativas.

▪ ideales y objetivos comunes que los hagan diferentes que otras empresas.

▪ Siendo mejores en lo que hacen como desafío de todo los días.

pág. 33
 ▪ Trabajando en equipo.

De esta manera, están conscientes que, si se organizan para lograr un objetivo en común, no solo crece la

empresa, sino también la organización, es decir crecen todos. Así, tanto la fuerza para cumplir sus objetivos

y sobrellevar sus adversidades y los valores que comparten sus trabajadores los convierten en una gran

familia orgullosa por lo que hace. Todo ello sumado a la responsabilidad de esta organización de velar por

desarrollo y bienestar de sus trabajadores, hacen de Alicorp una organización líder capaz de sacar

provecho de su comportamiento organizacional como método para el logro de sus objetivos.

▪ LIBERTAD DE ASOCIACIÓN: Los sindicatos constituyen instituciones representativas de la libertad de

asociación y un derecho laboral que Alicorp respalda. Este derecho nunca ha sido vulnerado en la empresa

y los colaboradores pueden optar libremente. Es por ello por lo que desde el año 2007, se cuenta con un

sindicato en Lima y otro en Arequipa y en el 2009 se formó un segundo sindicato en Lima.

11.4. TEORIA DE SISTEMAS:

▪ SISTEMA ABIERTO: Alicorp se caracteriza por tener un sistema abierto donde interactúa regularmente con

su entorno intercambia y procesa retroalimentación, ya que la empresa depende de empleados,

proveedores, clientes e incluso la competencia para la investigación, desarrollo y beneficio. Esto se da

partir de las actividades continuas que realiza como son la entrega de bienes o productos que satisfacen

las necesidades del mercado.

11.5. TEORIA DE LA CONTINGENCIA:

Relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar

eficazmente los objetivos de la organización. En este aspecto Alicorp define el medio ambiente como el

entorno en el cual una organización opera, incluidos el aire, el agua, el suelo, los recursos naturales, la flora,

la fauna, los seres humanos y sus interrelaciones con la naturaleza. Asimismo, ha identificado los impactos

ambientales de sus operaciones y los gestiona de manera responsable siguiendo el enfoque de sistema de

gestión ambiental de la norma ISO 14000. Asimismo, Alicorp utiliza normas de protección ambiental de

carácter internacional para las operaciones que involucran el uso del gas natural en sus procesos productivo.

pág. 34
11.6. TEORIA NEOCLASICA:

▪ ORGANIZACIÓN FORMAL Y DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL: Alicorp es una organización formal

porque tiene una jerarquía muy bien definida y estructurada que permite a sus colaboradores laborar

conjuntamente en una forma eficiente. Los cargos asignados dentro de la empresa son respetados y la

organización de estos ayuda a los negocios internos como internacionales. Las relaciones entre sus

miembros están determinadas por su posición jerárquica, así ayudan a cumplir siempre los objetivos de la

empresa e ir a más.

▪ DESCENTRALIZACIÓN: Las jefaturas asignan responsabilidades independientes a cada jefe de sector y

apoyo constante en sus decisiones, el ambiente de clima laboral con los colegas es verdadero equipo de

trabajo con eficiencia y buen trato.

▪ RETROALIMENTACIÓN: Alicorp evalúa al 69% de sus colaboradores administrativos, en la búsqueda de

asegurar la claridad y el cumplimiento de objetivos corporativos, así como apoyar el desempeño a partir

de retroalimentación efectiva.

METODOLGÍA DE EVALUACIÓN DE COLABORADORES

ETAPA DE PLANIFICACIÓN

Los colaboradores definen sus objetivos de desempeño anuales, alineados a los objetivos estratégicos de la organización y desarrollan planes de mejora

personal sobre las competencias que les permitirán tener un desempeño exitoso.

ETAPA DE REVISIÓN DE MEDIO AÑO

Los líderes y colaboradores se reúnen en sesiones individuales con el fin de analizar el avance de los objetivos establecidos. En base a ello se le brinda

retroalimentación sobre sus fortalezas y oportunidades de mejora.

ETAPA DE EVALUACIÓN

Se reconoce el desempeño del colaborador, constatando lo realizado con lo planificado.

METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PARA COLABORADORES DE PLANTILLA

ETAPA DE EVALUACIÓN

El colaborador es examinado en base al Modelo de Gestión de Desempeño

ETAPA DE APROBACIÓN

En una instancia superior, la evaluación es revisada. De encontrarse de acuerdo con ésta, es aprobada y, de lo contrario, se solicita su modificación.

ETAPA DE RETROALIMENTACIÓN

Una vez aprobada la evaluación, se le informa al colaborador sobre el puntaje obtenido y se le brinda retroalimentación.

pág. 35
11.7. TEORÍA DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS:

Desarrollaron e implementaron el Modelo de Gestión por Competencias, que se propone conseguir un

superior desempeño del personal mediante la gestión y desarrollo de las competencias críticas para cada

puesto de la organización. El refuerzo de las conductas y comportamientos ideales del ciudadano Alicorp es

un cimiento para la cultura corporativa.

Como parte del programa de capacitación en este nuevo modelo, realizaron más de 30 Talleres de Gestión por

Competencias, que bajo el concepto “¡Libera todo tu Potencial!”, llegaron a la totalidad de las áreas de la

empresa y a más de 500 colaboradores. Los talleres explicaron qué son competencias y por qué son

importantes y dieron a conocer los modelos de competencias existentes de acuerdo con el rol desempeñado

en Alicorp. Contaron con la participación de vicepresidentes, directores y gerentes, quienes señalaron la

importancia del desarrollo de las competencias para el alcance de los objetivos organizacionales.

11.7.1 ¿CÓMO SE ORIGINA?: A partir de Leslie Pierce, Ex Gerente General de Alicorp, quien fue un hombre

visionario, planteó que el crecimiento de Alicorp se logró a partir de nuevas estrategias a largo plazo,

adquisiciones otras empresas y programas de desarrollo del talento humana.

11.7.2 ELECCIÓN DEL MODELO: El modelo fue implementado a nivel organizacional, debido a que se tomó

conciencia de los factores de globalización y actualización de las empresas de la competencia como Unilever,

fue entonces que necesitaban que las competencias de los trabajadores se gestionen y desarrollen al máximo

para afrontar restos y riesgos de gran envergadura.

11.7.3. VENTAJAS DEL MODELO DE ALICORP:

▪ Atrae mayor talento humano competitivo.

▪ Trabajadores más identificados con la empresa.

▪ Perfiles de puesto acordes a la organización.

pág. 36
 ▪ Diseño de nuevos programas de capacitación.

▪ Mayor rentabilidad.

11.7.4. ¿CÓMO SE APLICA EL MODELO DE ALICORP?:

▪ Elaboración de perfiles de competencia.

▪ Transcripción de entrevistas y clasificación de competencias.

▪ Clasificación mediante el inventario de competencias.

▪ Administración del inventario de conductas exitosas.

▪ Determinación de perfiles observados.

▪ Informe preliminar a la organización.

▪ Validación de los perfiles observados.

▪ Determinación de los perfiles deseados de competencias por parte del cliente, en función del perfil

observado.

▪ Elaboración del instrumento de evaluación de competencias.

▪ Capacitación a jefaturas en entrevista de brecha de competencias.

pág. 37
 ▪ Informes finales de perfiles de competencias.

11.7.5. FUERZAS QUE AFECTAN EL MODELO: Al momento de implementar el modelo se presentaron algunos

obstáculos para una rápida implementación, era considerado una novedad y en su momento existía poca

comprensión de qué eran las competencias y su alcance organizacional.

12. LÍNEAS Y/O UNIDDADES DE NEGOCIO:

La empresa cuenta con tres unidades de negocio, cada una de ellas están conformadas por un número de líneas con

sus respectivos productos:

12.1. CONSUMO MASIVO: Es la línea de negocio que realiza todas las operaciones requeridas para elaborar y

potenciar los productos de consumo masivo. Fabricando las mejores marcas de aceites, margarinas, salsas,

fideos, galletas, helados, jabones de lavar, detergentes y productos para el cuidado del cabello, con los más

altos estándares tecnológicos e internacionales de calidad que demanda el mercado. Esta unidad de negocio

está conformada por las siguientes líneas:

▪ ACEITES DOMÉSTICOS: Primor, Cocinero, Cil, Capri.

▪ FIDEOS: Don Victorio, Lavaggi, Alianza con Huevo, Nicolini, Espiga de Oro, Victoria, siendo Don Vittorio,

el líder en este mercado.

▪ GALLETAS: Casino, Tentación, Glasitas y Chomp.

▪ HARINAS Y MARGARINAS: Blanca Flor, Manty y Sello de Oro

pág. 38
 ▪ SALSAS: Mayonesa Alacena, Salsa Roja Don Victorio.

▪ REFRESCOS: Negrita, Yaps, Kirilú Kanú.

12.2. PRODUCTOS INDUSTRIALES: Es la línea de negocio que produce y comercializa grasas y harinas industriales,

aquí se elaboran mantecas panaderas para el desarrollo de productos de panificación y margarinas para

pastelería, es así que se obtiene un variado portafolio de harinas domésticas, pasteleras, panaderas, fideeras,

panetoneras y galleteras. Esta unidad de negocio está conformada por las siguientes líneas:

▪ HARINAS INDUSTRIALES: Nicolini, Blanca Nieve; y tres marcas regionales: Santa Rosa Victoria e Inca.

▪ GRASAS INDUSTRIALES: Las margarinas Industriales y categoría de pastelería.

12.3. NUTRICIÓN ANIMAL: Es la negocio que atiende los requerimientos del sector alimentos balanceados, cuyos

clientes requieren servicios especializados. Siguiendo un riguroso proceso de fabricación, producen el mejor

alimento, con el más alto valor nutricional, para camarones de mar y para truchas. La excelente calidad del

producto y su efectividad en la nutrición y engorde de animales marinos, le ha granjeado la preferencia y el

reconocimiento en el mercado extranjero. Esta unidad de negocio está conformada por las siguientes líneas:

▪ NICOVITA: Camarón de Mar.

▪ NICOVITA: Trucha.

pág. 39
13. MERCADOS:

MERCADOS - ALICORP

CONSUMO MASIVO

BOLIVIA

CHILE

COLOMBIA

ESPAÑA

ESTADOS UNIDOS

HAITÍ

ECUADOR

ARGENTINA

REPÚBLICA DOMENICANA

PRODUCTOS INDUSTRIALES

ARGENTINA

BOLIVIA

CANADÁ

NUTRICIÓN ANIMAL

COLOMBIA

COSTA RICA

VENEZUELA

GUATEMALA

HONDURAS

NICARAGUA

ECUADOR

pág. 40
14. ANÁLISIS INTERNO:

14.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS:

▪ PLANEAMIENTO INDUSTRIAL: Responsable de planificar la producción, compra y distribución de los

productores que la empresa comercializa. Su objetivo es asegurar la disponibilidad del producto para

atender los requerimientos de los clientes, optimizando los costos productivos, logísticos y financieros, en

beneficio de los clientes y Alicorp.

▪ MATERIAS PRIMAS: Responsable de abastecer a las plantas con materia prima de calidad, a costos

competitivos y de manera oportuna. De prevenir las variaciones de precios de los insumos en los mercados

nacionales e internacionales, así como de darles seguimiento para lograr un arribo adecuado y evitar el

sobre stock.

▪ ALMACENES DE INSUMOS: Responsables de gestionar con los proveedores el abastecimiento de insumos,

envases y repuestos a las plantas de producción. De administrar los almacenes mediante el control de

ingresos y salidas de materiales, la toma de inventarios y la liquidación de materiales obsoletos. Todo esto

mediante un control y manejo de niveles de inventario eficiente y aplicando técnicas de Supply Chain

Management.

14.2. ÁREA DE PRODUCCIÓN:

▪ PRODUCCIÓN: Responsable de lograr niveles óptimos de productividad en término de eficiencia,

efectividad, calidad y costos de las plantas industriales; garantizado los niveles de capacidad requeridos

para cumplir con las aspiraciones de la empresa.

pág. 41
 ▪ CALIDAD: Responsable de administrar los Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiental y Seguridad

Alimentaria de la compañía, estableciendo para ello políticas y lineamiento de trabajo corporativo. Así

también, planifica la calidad de todos los productos que se elaboran.

14.3. LOGÍSTICA DE SALIDA O EXTERNA:

▪ DEMANDA: Responsable de pronosticar la demanda del mercado, de distribuir los planes de venta y de

proveer de información e indicadores de ventas a toda la organización, contando para esto con

herramientas que permiten efectuar pronósticos en el ERP SAP.

▪ DISTRIBUCIÓN: Responsable de diseñar y gestión de la distribución física de productos a clientes a nivel

nacional. Abarca desde la recepción de productos, el almacenamiento, la preparación de 21 pedidos, la

administración y programación del transporte, hasta el control de la entrega de pedidos a clientes. Para

ello cuenta con Almacenes de Productos Terminados, centros de distribución, plataforma logísticas de

reexpedición y una flota de transporte externa.

14.4. ÁREA DE MARKETING Y VENTAS:

▪ VENTAS: Responsable de optimizar la gestión de ventas en cada región ejecutando eficientemente las

estrategias planteadas. Sus funciones principales son establecer las directivas de la gestión de ventas que

permitan lograr los objetivos de volumen, cobranza, distribución y merchandising para cada una de las

marcas de Alicorp.

▪ MARKETING: Responsable de detectar las oportunidades de negocios y desarrollar productos que

satisfagan las necesidades de los consumidores. Encargada de definir las estrategias de producto, precio,

distribución y promoción de todas las marcas que comercializa la compañía.

▪ COMERCIO EXTERIOR: Responsable de manejar la logística de todas las importaciones y exportaciones de

la empresa. Encargada de contactar con los proveedores nacionales e internacionales-tales como servicios

pág. 42
 de transporte, de aduanas, entre otros-para evaluar ofertas y decidir la compra en los casos que sea

aplicable.

14.5. SERVICIOS:

▪ SERVICIO AL CLIENTE: Responsable de incorporar valor agregado a los procesos que aseguren la excelencia

en la satisfacción de los clientes internos y externos; logrando así niveles de servicios que contribuyan al

incremento de las ventas y al retorno de la inversión. Opera bajo exigentes indicadores de niveles de

servicio, estudios de satisfacción del cliente y un eficiente servicio de Call Center integrado.

14.6. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:

▪ GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS: Responsable de los recursos humanos y de la imagen interna y

externa de toda la organización. Se encarga de velar por el bienestar de los trabajadores, seleccionar

personal, administrar la capacidad y mantener relación con entes externos relevantes.

▪ DESARROLLO TECNOLÓGICO: Responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementación de

la tecnología adecuada para fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y costos de manufactura

a través del desarrollo de formulación, empaques y optimización de procesos productivos. Encargada de

la actualización de la tecnología de productivos. Encargada de la actualización de la tecnología de

producción mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería y automatización de procesos.

▪ MANTENIMIENTO: Responsable por la confiabilidad de los equipos de producción. Para ello, emplea las

más modernas técnicas de mantenimiento preventivo y predictivo, involucra a los operadores en el

cuidado de sus propios equipos de producción y capacita a su personal. Establece altos estándares de

calidad operando bajo un sistema de mejora continua y realiza las operaciones dentro de un alto estándar

de seguridad.

pág. 43
▪ AUTOMATIZACIÓN: Responsable de los montajes de las nuevas plantas, de la modificación de los sistemas

existentes de la parte eléctrica y de automatización. Encargada de la calidad de la instalación y satisfactoria

entrega de los nuevos sistemas a los usuarios finales y al departamento de mantenimiento. Vela por

mantener los estándares de instalaciones en los montajes y equipos de control e instrumentación.

▪ PROYECTOS DE INGENIERÍA: Responsables de la ejecución de los proyectos de inversión, del desarrollo

de ingeniería básica y coordinación para ingeniería de detalle. De la especificación y selección del

equipamiento, así como de la administración del tiempo para la ejecución de los proyectos.

▪ SEGURIDAD INDUSTRIAL: Tiene como propósito controlar las perdidas reales y potenciales relacionadas

con lesiones, enfermedades ocupaciones y daños materiales en general mediante un enfoque sistemático

denominado Programa de Control de Perdidas.

▪ COMPRAS LOCALES: Responsables de realizar adquisiciones dentro de altos parámetros de calidad,

respondiendo en el menor tiempo y buscando obtener la mayor rentabilidad en dichas operaciones. Aplica

los últimos conceptos en compras y técnicas efectivas de negociación a largo plazo.

▪ SISTEMAS: Responsables de proponer e impulsar el uso de la tecnología en los procesos, identificando

soluciones beneficiosas, evaluando requerimientos tecnológicos y de información de las áreas usuarias, y

priorizando su atención en función a los planes estratégicos de Alicorp.

▪ CONTABILIDAD: Responsables de brindar información financiera y de gestión, en forma oportuna y

confiable, a los clientes internos y externos para la toma de decisiones respectivas. Está centrada en

controlar, analizar y reflejar en los Estados Financieros la situación económica financiera del negocio de

acuerdo con las Normas Internacionales de Contabilidad (NIC)

pág. 44
 ▪ PRESUPUESTOS: Responsables de la elaboración del presupuesto base de la empresa, y de la

consolidación y control del presupuesto de gastos e inversiones.

FACTORES INTERNOS

Como consecuencia del análisis del ambiente interno de Alicorp, es importante señalar las principales características

que han llevado a esta empresa a ocupar un lugar muy importante dentro del mercado nacional y que le ha permitido

sobresalir ante variedad de empresas de su mismo giro. Estas características posterior aprovechamiento o refuerzo de

sus fortalezas y neutralización o eliminación de sus debilidades.

FORTALEZAS

▪ Posición de líder a nivel nacional en la mayoría de sus líneas de productos.

▪ Conocimientos técnicos especializados del personal.  Alta participación dentro de la canasta familiar.

▪ Precios competitivos de sus productos en el mercado nacional e internacional.

▪ La solvencia del grupo económico que la respalda, el grupo Romero.

▪ Amplio mix de productos y mayor diversificación

▪ Ha logrado asegurar la distribución en las plazas del extranjero donde tiene presencia física (Argentina, Ecuador,

Colombia).

▪ Constante mejora y profesionalización en la gestión del riesgo de las materias primas y el logro de eficiencias

operativas.

▪ Sólida capacidad de conservador nivel de apalancamiento financiero.

▪ Eficiente en términos de margen: productos de mayor valor agregado.

▪ Habilidad de la compañía para adquirir empresas y generar rápidamente eficiencias en dichas adquisiciones sin

incrementar significativamente du nivel de deuda.

▪ Crecimiento sostenido de ALICORP en los últimos años gracias a la mayor diversificación y presencia en el

extranjero.

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 DEBILIDADES

▪ Niveles de asociatividad bajos.

▪ Altos costos de sistema de producción intensivo.

▪ Comunicación ineficiente con usuarios.

▪ La inversión es alta.

▪ Dependencia de insumos importados (commodities como: soya, maíz y otros subproductos de la industria

molinera) lo hace vulnerable a la variación de los precios.

▪ Exceso de problemas operativos

15. ANÁLISIS EXTERNO (MACROAMBIENTAL):

15.1. FUERZA SOCIAL: La corporación Alicorp tiene productos ligados a la canasta básica (aceites, pastas, entre

otros), dirigidos a los niveles socioeconómicos A B C D y E, cada línea es pensado exactamente para los

beneficios que puede generarle a la persona (las facilidades que pueda tener) y hacer de esta un trabajo más

sencillo, según los datos estadísticos de Alicorp el sector socioeconómico que más ingreso le genera es el

sector E, resaltando que Alicorp al distribuir sus productos piensa en los ingresos que este sector tiene para

poder llevar una vida más satisfactoria. Alicorp hizo un estudio dos sobre la composición de presupuesto

familiar (estructura de la canasta del consumidor.

▪ Alimentos dentro del hogar - 32%

▪ Alimentos fuera del hogar - 13%

▪ Salud - 7%

pág. 46
 ▪ Educación - 13%

▪ Transporte y comunicaciones - 8%

▪ Otros bienes y servicios - 32%

Enfocándose en cuales son los gastos que la sociedad tiene para descubrir que segmento de producción sería

más beneficiosa para la corporación.

15.2. FUERZA ECONÓMICA:

Un punto para resaltar es el crecimiento lento que ha tenido el país, como toda gran empresa este factor ha

sido se podría decir un poco perjudicial, ya que esta desaceleración trajo consigo una subida al dólar habiendo

variaciones en el tipo de cambio, generando un aumento de ventas menores a las que usualmente solían

tener, así como la desaceleración les afecta, también cuando el país se encuentra en un buen crecimiento

económico es beneficioso para ellos. Por los resultados obtenidos de la estructura de la canasta del

consumidor, podemos notar claramente la razón económica por la cual se enfocan en los alimentos del hogar,

ya que estos son productos primordiales para la vida cotidiana y son bienes que se consumen más seguido.

Empresa peruana con operaciones en Argentina, Colombia, Ecuador y Chile, y con exportaciones a más de 23

países. Segunda empresa de consumo masivo más grande de la región andina. Líder en todas las categorías

en el Perú. 25% de las ventas son internacionales reconocida por el mercado de valores peruano como una

de las empresas líderes en buen gobierno corporativo.

15.2.1. SOLIDO DESEMPEÑO FINANCIERO:

▪ VENTAS 2011: S/ 4,296 MM

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 ▪ CAGR (2005-2011): 14.6%

▪ RATIO DEUDA NETA/EBITDA DE 0.93

▪ ROE: 18.9%

15.2.2. RESULTADOS:

▪ CRECIMIENTO AGRESIVO

▪ SÓLIDA POSICIÓN COMPETITIVA

▪ OPERACIONES EFICIENTES EN COSTO

▪ GENERACIÓN DE CAJA PARA EXPANSIÓN

▪ SOLIDA PARTICIPACIÓN DE MERCADOS EN CATEGORÍA CORE

▪ EXPANSIÓN INTERNACIONAL

▪ MAYOR RENTABILIDAD

15.2.3. CAMBIOS TRANSFORMACIONALES:

▪ ORIENTACIÓN AL MERCADO

▪ MARCAS LIDERES/PORTAFOLIOS DIVERSIFICADOS

pág. 48
 ▪ PRODUCTOS CON MAYOR VALOR AGREGADO

▪ SOLIDO SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN

▪ CONSOLIDACIÓN DE COMMODITIES

▪ ALCANZAR ECONOMÍAS DE ESCALA

▪ BAJOS COSTOS DE PRODUCCIÓN

▪ INNOVACIÓN DE PRODUCTOS Y PROCESOS

▪ ESTRATEGIAS AGRESIVAS DE M&A

15.3. FUERZA POLÍTICA:

Para poder hacer una buena jugada en la compra y venta de empresas tenemos que resaltar el factor político,

poniendo como claro ejemplo el Perú, en estos últimos años no ha tenido un crecimiento a su máxima

capacidad y para que esta tendencia cambie va depender mucho de la inversión privada, que es la gran

generadora de empleo en un país y que según las últimas cifras también se ha desacelerado, si lo vemos

desde un punto macro estamos muy bien, ya que estamos en crecimiento, aunque aún se tendrían que hacer

ajustes micro que podrían generar un mayor crecimiento al Perú. Si el gobierno en términos generales

liberara algunos ‘tapones’ que este da, como la falta de simplificar la ‘permisiología’ y poner más énfasis en

el déficit de infraestructura, donde si bien estamos avanzando con los recientes proyectos concesionados,

aún se tiene mucho camino por recorrer.

pág. 49
15.4. FUERZAS TECNOLÓGICAS Y CIENTIFICAS:

Sabemos que Alicorp tiene un amplio portafolio de productos con diversos competidores que quieren

apoderarse del mercado, donde lidiar con la competencia se hace cada vez más complicado, entonces el

factor tecnología es un punto muy importante, ya que para poder seguir manteniéndose como líderes en el

mercado deben estar al tanto con la tecnología de punta e innovaciones para poder facilitar el trabajo a su

público consumidor.

▪ Alicorp invierte S/.2 millones para ampliar su centro de innovación.

La empresa espera capacitar a 3.600 personas por año en el desarrollo de recetas para panificación y

gastronomía. En el 2009, Alicorp comenzó a operar su Centro de Innovación en Panificación y Gastronomía

para capacitar a diversos actores de la industria, desde pequeños negocios hasta las áreas de panadería de

los supermercados.

Aquí se desarrollan algunos productos que luego son vendidos por panaderías de Lima y del interior. Pero

este año, la firma ha ampliado su centro para atender también a restaurantes. Se han invertido S/.2 millones

en la construcción e implementación de esta segunda etapa y se espera capacitar a 3.600 personas cada año.

14 Según Hugo Carrillo, vicepresidente del Negocio de Productos Industriales de Alicorp, en temas de

capacitación y asesoría para pequeños negocios Alicorp gasta unos S/.4 millones al año, pues estas

actividades se realizan también en provincias. Ahora el Centro de Innovación en Panificación y Gastronomía

cuenta con dos laboratorios equipados para hacer pruebas de productos de panadería y restaurantes

(pollería, chifa, menú). La idea es trasladar diversas recetas y técnicas al mercado. Con ese fin hace un mes la

empresa lanzó la marca Kuska para la venta de insumos a base de granos andinos y se espera que, poco a

poco, tenga mayor aceptación en un mercado que todavía es pequeño

pág. 50
15.5. FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES:

En Alicorp hacen las cosas bien para generar valor y bienestar, tanto a sus consumidores como a la sociedad

en general. Por ellos, es que trabajan bajo un modelo que orienta a centrar sus esfuerzos en diversas áreas

estratégicas que permitirán cumplir con sus metas.

▪ MEDIO AMBIENTE Y SEGURIDAD: Reducen su impacto ambiental y utilizan sus recursos de manera

eficiente.

▪ SALUD Y NUTRICIÓN: Promueven hábitos saludables en la sociedad.

▪ DESARROLLO SOCIOECONÓMICO SOSTENIBLE: Fortalecen capacidades de sus stakeholders para

incorporarlos en su cadena de valor.

En 2010 obtuvieron la certificación ISO 14001 para los Molinos Callao, Santa Rosa y Faucett, que se suman a

las de las Plantas de Copsa, Fideerías Lima y Alianza, Sidsur y Calixto Romero. Por su parte, las Plantas de

Balanceados Trujillo y Lima, así como Detergentes, implementaron sistemas de gestión ambiental obteniendo

la certificación en los primeros meses de 2011. Además, sobre la base de la selección y optimización de

equipos, sus plantas consiguieron importantes ahorros en sus consumos de energía eléctrica:

▪ PLANTA RÍMAC: 353,000 kWh.

▪ PLANTA COPSA: 273,000 kWh.

▪ PLANTA FIDEERÍA LIMA Y ALIANZA: 120,000 kWh.

▪ PLANTA SIDSUR: 142,000 kWh.

pág. 51
 En la Planta Copsa se definió la compra de una moderna planta de tratamiento de efluentes destinada a

mejorar las descargas de efluentes industriales del predio, en cumplimiento de los estándares

internacionales. Además, desde el 2006, el crecimiento de Alicorp proviene en un 25% de adquisiciones y un

75% de crecimiento orgánico.

15.6. FUERZAS COMPETITIVAS:

Alicorp es una corporación altamente competitiva, tiene como objetivo ocupar los primero puestos en todas

sus líneas de mercado y busca metas altas para superar, como una barrera de US$5.000 millones en ventas

al 2021 sobre la firma productora de la marca Ángel. Ante la compra de una empresa tienen un riguroso

estudio: Lo primero, que sea líder. No obstante, lo importante es que tenga ciertas ventajas competitivas y

un significativo conocimiento del negocio en el que participa, como señalan, la posibilidad de incursionar en

un negocio que consideren clave por el potencial de ofrecimiento que plantean. Luego, e igual de

importantes, son las fortalezas de su distribución y todo el ‘know how’ que existe en esa compañía para

desarrollar productos y segmentos emergentes en los que Alicorp no tenía participación. Viendo si tiene estos

puntos la respectiva compra tiene aspectos atractivos para la corporación y que puede brindar sus aptitudes

centrales que sumarian a la empresa, recordando que, si esta empresa es tan buena, serian diversas

compañías las que quisieran obtenerla, pero al final gana quien es más flexible, el que no pestañea y tiene

una visión común con la compañía que evalúa vender.

pág. 52
16. ANÁLISIS EXTERNO (MICROAMBIENTAL):

16.1. CINCO FUERZAS DE PORTER:

16.1.1. AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES:

Podrían ser empresas nacionales y los transnacionales derivados a la producción y comercialización, que

competirían con los segmentos que Alicorp tiene, ya que esta es una empresa con un portafolio ampliamente

diverso y se ha podido mantener en los primeros puestos a pesar de los nuevos competidores que han

aparecido, esto por sus innovaciones que tiene.

▪ La amenaza de entrada es muy baja debido a los altos niveles de inversión requerida.

▪ Es muy difícil que una empresa compita con Alicorp como empresa multimarca de productos de consumo

masivo debido al tamaño de la operación y de sus eficientes canales de distribución.

▪ En el caso de productos como las margarinas y aceites, la inversión que se requiere para implementar

este tipo de plantas es de más de un millón de dólares. Lo que constituye una barrera de entrada a

pequeños inversionistas.

▪ En el caso de productos como fideos o aceites, la inversión para implementar estas plantas es menor, lo

que constituye una menor barrera de entrada. Los productos como las galletas que utilizan menores

costos de producción, la barrera que encuentran los nuevos competidores es que se necesita una red de

distribución masiva y eficiente.

pág. 53
16.1.2. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS:

Actualmente la competencia en la mayoría de las líneas de producto es limitada. La compañía cuenta con

más de 50% de participación de mercado en 8 líneas de producto, con más de 20 marcas, y es el líder del

mercado en otras 3 líneas con participaciones de entre 30% y 50%.

Es el líder indiscutible de alimentos envasados en el Perú a pesar de la presencia de gigantes como:

▪ Procter & Gamble (cuidado personal/ aseo).

▪ Kraft (consumo masivo).

▪ Molitalia (pasta).

▪ Nestlé (consumo masivo).

▪ Universal (postres).

▪ Gloria (leche de soya).

Su estrategia de crecimiento está basada en:

▪ La consolidación de sus marcas a nivel local.

▪ El crecimiento de sus operaciones y presencia en la región.

▪ El desarrollo de nuevos negocios y productos innovadores

▪ La adquisición de negocios atractivos que generen valor a la empresa.

pág. 54
16.1.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES:

Debido a la alta demanda de insumos para los diversos productos que produce Alicorp, el poder de

negociación de los proveedores se reduce a que la relación comercial se rige en la relación a volúmenes de

venta, obteniendo de esta manera precios bastante preferentes que le permitan brindar ofertas de valor

atractivas para el comercio y para el consumo final.

▪ La mayoría de los insumos que Alicorp S.A.A. utiliza son commodities como el trigo, el azúcar, la soya,

etc.; estos insumos son comprados a pocos proveedores para los que la empresa representa un cliente

importante.

▪ Alicorp S. A.A. posee una posición ventajosa frente a cada proveedor, a los que puede negociar tarifas y

condiciones de entrega o pago preferenciales razón por la cual los proveedores tienen un poder de

negociación bajo.

16.1.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES:

Alicorp posee un fuerte poder de negociación frente a los compradores debido al amplio portafolio de

productos de primera necesidad que ofrece, siendo esto una fortaleza al momento de la negociación con los

distintos tipos de clientes:

▪ Minoristas

▪ Mayoristas

▪ Autoservicios

pág. 55
 El poder de negociación de los consumidores es bajo y dependerá del tipo de producto, siendo algunos más

sensibles al precio que otros. La mayoría de los productos son elásticos al ser productos estándar y de

consumo masivo. Por ejemplo, en el caso de las galletas el share es compartido por varias empresas, que

luchan por conseguir más consumidores y ante un aumento del precio el consumidor migra hacia otra marca

probablemente de la competencia.

16.1.5. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Tiene una amenaza alta. Los productos que ofrece Alicorp S.A.A. son de consumo masivo y la gran mayoría

de ellos tienen sustitutos en el mercado, por lo que es muy importante el valor agregado que pueda ofrecerse

en cada uno de ellos.

17. FACTORES EXTERNOS:

El análisis del ambiente externo de la empresa Alicorp nos permite resaltar aquellos aspectos que van a favor, así

como los que limitan también el crecimiento y fortalecimiento de esta compañía en el mercado, pero son factores

los cuales sirven para que la empresa aplique estrategias aprovechando las oportunidades que se presentan y

haciendo frente a las amenazas del entorno.

FACTORES EXTERNOS

OPORTUNIDADES

▪ Incremento del consumo per cápita de productos de consumo masivo.

▪ Ventajas comparativas con respecto a países vecinos o limítrofes como Ecuador y Chile.

▪ Industria concentrada e integrada: Integración vertical y alto poder de negociación.

▪ Mayor profesionalización del sistema logístico y de compras en el sector.

pág. 56
▪ Ayuda de sistemas de información como el SAP.

▪ Apertura económica del país.

▪ Adquisición de empresas en otros países: internacionalización.

▪ Tratado de libre comercio con países de Europa, Asia china y América sumado al continuo crecimiento de la

economía nacional.

▪ Altas campañas de capacitación al público usuario.

▪ Terrenos agrícolas ricos en nutrientes naturales que facilitan el desarrollo nutricional

SAP

Es un sistema informático, sirve para brindar información. Se alimenta de los datos que se cargan y procesan dentro

de un entorno, y el sistema se encargará (de acuerdo con la configuración realizada por el usuario -consultores SAP)

de producir con esos datos información útil para la toma de decisiones y la exposición de esos datos de forma tal

que puedan ser interpretados por los interlocutores interesados.

AMENAZAS

▪ Volatilidad de los precios de insumos como trigo y soya en el mercado internacional, a partir de los cuales se

elaboran gran parte de los productos de la empresa.

▪ Importaciones de productos de consumo masivo.

▪ Existencia de informalidad.

▪ Cambio climático especialmente desfavorable en el Perú por la disminución de provisión de agua disponible.

▪ Ingreso de nuevos competidores.

▪ La crisis económica que afecta a diferentes países alrededor del mundo donde las empresas de consumo masivo

peruanas colocan sus productos (capacidad adquisitiva de los consumidores de estos países disminuya).

▪ Cambios en las tecnologías para la producción los cuales requieren de una alta inversión y puede afectar los

recursos financieros de la empresa.

pág. 57
18. MODELO DE NEGOCIO:

Un modelo de negocio, también llamado diseño de negocio o diseño empresarial es el mecanismo por el cual un

negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes.

El modelo de negocios indica explícitamente cómo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la

cadena de valor. En este caso la empresa Alicorp posee el modelo de negocios bussiness to bussiness, en base a esto

desarrollaremos los elementos sobre los que esta empresa desarrolla su modelo. Además, se establecerá un ejemplo

de modelo de negocio comparado con su competidor.

18.1. SEGMENTO DE CLIENTES:

Los clientes son el sustento de todas las empresas ya que los flujos de ingreso vienen de ellos. Organizaciones

exitosas como Alicorp entienden a sus clientes. Se esfuerzan para proponer una oferta adecuada que satisface

sus necesidades. Reconocen la forma de crear valor para ellos. Ellos saben cómo llegar a ellos y están

conscientes de qué relaciones construir con ellos. Lo más importante, desde el punto de vista empresarial, las

empresas exitosas saben cómo convertir clientes satisfechos en flujos de ingresos.

En Alicorp diferencian a los clientes de los consumidores. Consideran “clientes” a sus distribuidores y

“consumidores” a los usuarios finales de sus productos. Estos grupos de interés se manejan principalmente a

través de las Gerencias de Ventas y de Marketing. Tratan de generar relaciones de beneficio mutuo en las que

crezcan en el mercado nacional e internacional y ambos grupos de interés obtengan productos de la mejor

calidad.

Su principal objetivo con los clientes es posibilitar el fortalecimiento del distribuidor como empresa con

estándares de calidad. Para los distribuidores, desarrollan estrategias de transferencia de tecnología para el

manejo de sus procesos para realizar su posicionamiento en la región o zona en la cual operan. En cuanto a

los consumidores, se preocupan en que sus productos eleven la calidad de vida de los usuarios finales
pág. 58
 mejorando su nutrición. Asimismo, efectúan investigaciones de mercado para detectar las necesidades de los

consumidores y considerarlas en el desarrollo de los productos a introducir en el futuro. Otro aspecto

importante para Alicorp es transmitir seguridad a los consumidores a través de productos de alta calidad, y

acostumbrarlos así a exigir calidad en todo aquello que consumen. Para Alicorp sus Clientes son aliados

estratégicos del negocio y están conformados por todos sus Distribuidores Exclusivos, Mayoristas, Minoristas

y Cadenas de Panaderías.

18.2. PORPUESTA DE VALOR:

Su oferta es lo que atrae a sus clientes. Es el valor por el que están dispuestos a pagar. Este valor puede ser

descrito como una propuesta de valor para cada segmento de clientes. Retrata un conjunto específico de

productos y servicios. Un modelo de negocio puede consistir en una o varias proposiciones de valor para cada

uno de sus segmentos de clientes.

Alicorp es la empresa peruana con mayor infraestructura de fabricación y distribución, cuenta con tres

divisiones de negocios (aceites y grasas, farináceos y golosinas) que disponen de diez fábricas a nivel nacional,

siete de ellas en Lima y tres en provincias. Dentro de estas últimas, se incluye una fábrica de alimentos

balanceados para animales, ubicada en Trujillo. Actualmente, la empresa cuenta con una fuerza de trabajo de

2.400 personas, entre empleados y obreros. La parte de distribución se apoya en 20 sucursales propias (centro

de ventas) y 150 vendedores, contando además con otros 70 distribuidores exclusivos. Tiene 965 marcas

registradas de productos de los siguientes tipos:

18.2.1. ACEITES DOMÉSTICOS:

▪ ACEITE PRIMOR PREMIUM

▪ COCINERO

▪ PRIMOR
pág. 59
▪ CAPRI

▪ FRIOL SOYA

▪ CIL

18.2.2. ALIMENTOS BALANCEADOS:

▪ NICOVITA CAMARÓN DE MAR

▪ NICOVITA TRUCHA

18.2.3. BEBIDAS:

▪ CHICHA MORADA “NEGRITA”

18.2.4. CUIDADO DEL CABELLO:

▪ CUIDADO DEL CABELLO “ANUA”

18.2.5. FIDEOS:

▪ DON VITTORIO

▪ RUGOZZO

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▪ LAVAGGI

▪ NICOLINI

▪ ALIANZA

▪ VICTORIA

18.2.6. GALLETAS:

▪ CASINO

▪ TENTACIÓN

▪ GLACITAS

▪ MINIGLACITAS

▪ CHOMP

▪ SODA VICTORIA

▪ SODA ROYAL

▪ INTEGRACKERS

pág. 61
▪ MARQUESITAS

▪ CHOCOBUM

18.2.7. GRASAS INDUSTRIALES:

▪ MANTECA NIEVE

▪ MANTECA FAMOSA

▪ CREMA PANADERA PANISUAVE

▪ MANTECA GORDITO

▪ MARGARINA INDUSTRIAL PRIMAVERA

▪ MARGARINA PASTELERA REGIA

18.2.8. HARINAS DOMÉSTICAS:

▪ BLANCA FLOR

▪ FAVORITA

▪ NICOLINI

▪ GRASAS INDUSTRIALES

pág. 62
▪ MANTECA NIEVE

▪ MANTECA FAMOSA

▪ CREMA PANADERA PANISUAVE

▪ MANTECA GORDITO

▪ MARGARINA INDUSTRIAL PRIMAVERA

▪ MARGARINA PASTELERA REGIA

18.2.9. HARINAS INDUSTRIALES

▪ SANTA ROSA

▪ NICOLINI

▪ BLANCA NIEVE VICTORIA

18.2.10. HELADOS:

▪ LAMBORGINI

18.2.11. INFUSIONES:

▪ ZURIT
pág. 63
18.2.12. LAVANDERÍA

▪ BOLÍVAR

▪ OPAL

▪ JUMBO

▪ SUAVISS

▪ TROME

▪ MARSELLA

18.2.13. LECHES

▪ SOYANDINA

18.2.14. MASCOTAS

▪ MIMASKOT

▪ NUTRICAN

18.2.15. PRODUCTOS INDUSTRIALES

▪ ÁCIDO ESTEÁRICO “COPSACID”

pág. 64
▪ GLICERINA “COPSARINE”

▪ OMEGA 3

18.2.16. PANETONES

▪ DULCE RECETA

18.2.17. POSTRES

▪ GELATINA “NEGRITA”

▪ FLAN “NEGRITA”

▪ MAZAMORRA MORADA “NEGRITA”

▪ PUDÍN “NEGRITA”

▪ AZÚCAR EXTRA REFINADA “NEGRITA”

▪ COLORANTE “NEGRITA”

▪ ESENCIA DE VAINILLA “NEGRITA”

▪ POLVO DE HORNEAR “NEGRITA”

pág. 65
18.2.18. PRE-MEZCLAS

▪ EXPERTA “CIABATTA”

▪ “EXPERTA MOLDE”

▪ “EXPERTA YEMA”

▪ “EXPERTA INTEGRAL”

▪ “EXPERTA BIZCOCHO”

▪ “EXPERTA PANETÓN”

▪ “EXPERTA KEKE”

▪ “EXPERTA BIZCOCHUELO”

18.2.19. PURÉ

▪ “MENÚ”

pág. 66
18.2.20. REFRESCOS

▪ “NEGRITA”

▪ “KIRIBÁ”

▪ “KANÚ”

▪ “YAPS”

18.2.21. SALSAS

▪ MAYONESA “ALACENA RECETA CASERA”

▪ MAYONESA “ALACENA RECETA LIGHT”

▪ SALSA DE AJÍ “ALACENA”

▪ SALSA DE ROCOTO “ALACENA”

▪ KETCHUP “ALACENA”

▪ MAYONESA PICANTE “ALACENA”

▪ SALSA GOLF “ALACENA”

pág. 67
 18.2.22. MARGARINAS DOMÉSTICAS

▪ “SELLO DE ORO”

▪ “MANTY”

18.2.23. SÉMOLA

▪ “NICOLINI”

18.3. SALUD Y SEGURIDAD:

Tal como se ha definido en la “Política Integrada de Sistemas de Gestión”, la salud y seguridad de los clientes

y consumidores de Alicorp es una preocupación constante y muy presente en los procesos productivos de la

empresa. Por este motivo, se supervisa y vigila el cumplimiento de rigurosos estándares en cada etapa del

circuito de los productos (desarrollo del concepto del producto, fabricación y producción, almacenaje,

distribución y servicio a clientes y consumidores). La calidad de los productos de Alicorp se funda en la

sistematización de la gestión de calidad en las plantas. Las prácticas de calidad están basadas en las normas

ISO 9001 y en el “Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos (HACCP)”, normas internacionales de Buenas

Prácticas de Manufactura.

pág. 68
18.4. ETIQUETADO:

En el Perú son seis las instituciones públicas directamente relacionadas con el cumplimiento de la normativa

relacionada con el etiquetado de productos, seguridad alimentaria y protección del consumidor:

18.4.1. La Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA) del Ministerio de Salud es el órgano técnico

normativo de nivel nacional que articula multisectorialmente la protección del entorno ambiental y sanitario

de la persona. Ello con la finalidad de proteger y promover la salud de la población, mediante acciones de

gestión, regulación, normatividad, vigilancia, control, supervisión y evaluación de la inocuidad de los

alimentos y bebidas destinados al consumo humano, incluyendo asimismo la fabricación, higiene de personal

e instalaciones, almacenamiento, transporte, manipulación y exportación de estos productos.

18.4.2. El Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual

(INDECOPI), cuya Comisión de Protección al Consumidor es el órgano administrativo competente y

especializado para efectuar la vigilancia en materia de rotulado y publicidad de alimentos y bebidas destinados

al consumo humano, de productos cosméticos, de higiene personal y cualquier otro producto ofrecido en el

mercado, así como para conocer las presuntas infracciones a las disposiciones contenidas en la Ley de

Protección al Consumidor, estando facultado para imponer las sanciones administrativas y medidas

correctivas establecidas en dicha norma.

18.4.3. La Dirección General de Medicamentos, Insumos y Drogas (DIGEMID) del Ministerio de Salud es el

órgano técnico normativo a nivel nacional que articula multisectorialmente la protección de la persona, en el

uso, fabricación y comercialización de productos sanitarios (cosméticos y de higiene doméstica), mediante

acciones de gestión, regulación, normatividad, vigilancia, control, supervisión y evaluación.

18.4.4. El Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) es el organismo público descentralizado del

Ministerio de Agricultura, encargado de la vigilancia fitosanitaria y zoosanitaria, así como de la regulación de

pág. 69
la producción, comercialización, uso y disposición final de productos de uso veterinario y alimentos para

animales.

18.4.5. El Instituto Tecnológico Pesquero del Perú es el organismo dependiente del Ministerio de la

Producción, encargado a través de la Dirección del Servicio Nacional de Sanidad Pesquera (SANIPES) de la

vigilancia sanitaria y certificación oficial de los alimentos de origen pesquero y acuícola.

18.4.6. El Centro Nacional de Alimentación y Nutrición (CENAN) pertenece al MINSA y se encarga del control

y vigilancia de la fortificación de harinas en el Perú. El 100% de la producción de Alicorp está sujeto a la

supervisión y requerimientos de información de las citadas instituciones y al cumplimiento de las normas

regulatorias del sector, las cuales están referidas principalmente a:

▪ Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas.

▪ Registro, Control y Vigilancia Sanitaria de Productos Cosméticos, de Higiene Doméstica y Afines.

▪ Registro, Control y Comercialización de Productos de Uso Veterinario y Alimentos para Animales.

▪ Fortificación de la Harina de Trigo con Micronutrientes.

▪ Rotulado de Envases.

▪ Protección al Consumidor.

pág. 70
18.5. CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIONES:

18.5.1. PROVEEDORES DE SRVICIO DE TRANSPORTE:

Estos proveedores prestan sus servicios al área de Distribución, que es la encargada de diseñar y gestionar el

modelo de distribución física de sus productos a clientes a nivel nacional; sus funciones abarcan la recepción

de productos, el almacenamiento, la preparación de pedidos, la administración y programación del transporte

y el control de la entrega de pedidos a clientes. Para ello, Distribución cuenta con almacenes de productos

terminados, centros de distribución, plataformas de rexpedición y una flota de transporte externa. Alicorp

tiene 150 proveedores de servicio de transporte a nivel nacional. En 2012 establecieron para los proveedores

nuevos estándares de servicio con niveles de cumplimiento:

▪ ANTIGÜEDAD DE UNIDADES: deberán ser nuevas o tener menos de 15 años de antigüedad.

▪ FORMALIZACIÓN: el personal de las tripulaciones deberá figurar en planilla y el proveedor evidenciará

cumplimiento de las normas laborales pertinentes a la actividad, así como de su consolidación y fortaleza

administrativa y financiera.

▪ ESTADO DE LAS UNIDADES: deberán encontrarse en perfecto estado mecánico y de conservación.

▪ NORMATIVAS: Las unidades deberán cumplir con las normativas y estándares de circulación vial y poseer

los certificados de revisión técnica, operatividad, emisiones, etc.

▪ Seguridad: los proveedores deberán cumplir con lo dispuesto por el DS 009 e implementar sistemas de

ubicación por satélite (GPS).

▪ ATENCIÓN AL CLIENTE: los proveedores deberán cumplir con los estándares de atención al cliente

exigidos por Alicorp.

pág. 71
▪ Selección y clasificación de proveedores de servicio de transporte.

Los principales criterios utilizados para seleccionar a sus proveedores de servicio de transporte son:

▪ Disponibilidad de flota.

▪ Número de camiones.

▪ Experiencia.

▪ Cumplimiento del marco laboral vigente.

▪ Antigüedad y estado mecánico de los camiones.

▪ Estándares de seguridad.

▪ Referencias.

La combinación de estos criterios define su grado de vinculación con los proveedores y genera la siguiente

relación, ocupando el primer lugar el grupo de mayor vinculación:

▪ Flota de Reparto Local (FRL): Son los proveedores que realizan el proceso de entrega a clientes dentro de

una ciudad específica. Estos proveedores mantienen un número determinado de unidades para el servicio

exclusivo de Alicorp. El personal de estos proveedores usa uniformes con el logo de Alicorp que los

identifican como proveedores autorizados. En algunos casos los camiones llevan publicidad de algunos de

los productos de Alicorp.

pág. 72
▪ Flota de Larga Distancia o Rurales (FLD): Son los proveedores dedicados a la entrega a clientes en zonas

alejadas del almacén que origina su carga. Generalmente usan proveedores especializados por provincia

o zona de transporte, para aprovechar su conocimiento específico de la zona y el complemento de cargas

de retorno que el proveedor a su vez pueda conseguir.

▪ Flota de Traslado Interno (FTI): Son los proveedores dedicados al abastecimiento entre almacenes de

Alicorp en todo país. En este caso usan flotas regulares por rutas de transporte. Estas flotas se especializan

por rutas o zonas específicas, buscando complemento de cargas de retorno.

▪ Flota de Traslado de Materias Primas (FTMP): Son unidades especializadas en el manejo de materias

primas, ya sea de los puertos de desembarque de las importaciones o de almacenes especializados o de

centros de acopio.

▪ Renovación de la Flota de Reparto Local: Durante 2012, se renovaron 28 camiones de la FRL a nivel

nacional.

▪ Implementación de sistemas de Posicionamiento Global por Satélite (GPS) En las unidades de transporte

Consolidan la demanda de equipos y de servicio, consiguiendo una tarifa corporativa. En 2012

implementaron los sistemas en el 100% de las unidades de FRL de Lima.

▪ Contratación de seguros con tarifas corporativas: Esta póliza se encuentra vigente desde el 1 de junio de

2002 y les permite un ahorro sustantivo con respecto al costo de una póliza similar ofrecida en el mercado

a un proveedor individual de servicio de transporte. Están incluidos en esta póliza los proveedores que

brindan servicios de traslado y reparto de productos terminados, quedando excluidos las empresas Ransa

Comercial y Perú Rail y los clientes que recogen sus productos en nuestros almacenes.

▪ Para el pago de la prima, sus proveedores autorizan el descuento en su facturación de 1.82 % del valor de

su servicio, y facturan el valor total del servicio sin efectuar ningún descuento (de esta manera no ven
pág. 73
 afectada su disponibilidad de caja para operaciones diarias). Alicorp registra la factura en su sistema de

pago y traslada todo el monto descontado por seguro a la compañía aseguradora, la cual a su vez emite

una factura para cada transportista.

▪ Capacitación a tripulaciones para mejorar el servicio al cliente: Han diseñado un programa de crecimiento

personal, grupal y de liderazgo denominado “Desarrollo de inteligencias para lograr una cultura de

servicio permanente”. En 2012 dictaron talleres que incluyeron al personal de las sedes de Provincias y

realizaron dos videos de entrenamiento para las tripulaciones. En estos talleres invirtieron 6,400 horas de

capacitación.

▪ Auditorías de cumplimiento de obligaciones laborales para unificar el cumplimiento de normas laborales:

Diseñaron un programa de auditoría a los proveedores de transporte con la empresa especializada SGS,

que en 2012 realizó la primera auditoría.

▪ Abastecimiento de combustible financiado con precio preferencial: Dentro de las instalaciones de Alicorp

cuentan con una estación de servicio de la empresa Primax, con la cual han establecido un convenio para

que otorgue crédito a sus proveedores para el abastecimiento de combustible en un solo lugar, previo a

la carga de productos.

▪ Programas de evaluación permanente de la calidad de servicio: Existen diversos indicadores que

evaluamos de manera diaria para determinar el nivel de calidad del servicio brindado por los proveedores.

Estos indicadores, que se encuentran en la planilla de calificación de proveedores, observan la

puntualidad, limpieza y aspecto de las unidades. Son calificados de manera subjetiva según el

cumplimiento y se cuantifican para la evaluación dentro de un rango de tiempo considerando el

porcentaje de cumplimiento. Dichos indicadores no son los únicos que estudian, pues también toman en

cuenta los reportes sobre rechazos, mermas y siniestros.

pág. 74
▪ Adicionalmente, sus proveedores son evaluados por los Jefes de Almacén, que utilizan un rango de A (Muy

bueno) a E (Muy malo) según la responsabilidad, asistencia, puntualidad, estado de la unidad, trato al

cliente y vocación de servicio del proveedor.

▪ Identificación de impactos ambientales de los proveedores de transporte: Los proveedores de servicios

de transporte de Alicorp causan impacto ambiental, ya que generan emisiones directas de CO2 y de otros

gases con efecto invernadero. Su flota de distribución de helados está compuesta por seis unidades, de

las cuales cinco no utilizan los sistemas de frío convencionales con gas refrigerante sino un sistema de

placas que se alimenta con electricidad. Una vez cargado, el sistema de placas trabaja durante ocho horas

sin necesidad de recarga. La implementación de este tipo de sistema requiere una inversión mayor que la

de los sistemas de frío convencionales Hemos acondicionado parte de la Flota de Reparto Local para el

transporte paletizado. Con los circuitos paletizados, el tiempo de carga y descarga -que era de tres horas-

se ha reducido a 30 minutos.

▪ Identificación de impactos sociales de los proveedores de transporte: Para cada unidad de transporte es

obligatorio llenar una ficha de filiación, en la que se especifican los datos de la tripulación y se adjunta

copia de los documentos personales de cada uno de sus miembros. De esta manera establecemos un filtro

que impide la contratación de trabajadores menores de edad.

▪ Condiciones de trabajo de los proveedores de transporte y estiba: Nuestros proveedores de transporte y

estiba son capacitados rigurosamente para mantener estándares de seguridad en las labores que llevan a

cabo dentro de nuestras plantas.

pág. 75
18.6. RELACION CON EL CLIENTE:

En Alicorp diferencian a los clientes de los consumidores. Consideran “clientes” a sus distribuidores y

“consumidores” a los usuarios finales de sus productos. Estos grupos de interés se manejan principalmente a

través de las Gerencias de Ventas y de Marketing que tratan de generar relaciones de beneficio mutuo en las

que crezcan en el mercado nacional e internacional y ambos grupos de interés obtengan productos de la

mejor calidad.

Su principal objetivo con los clientes es posibilitar el fortalecimiento del distribuidor como empresa. Para los

distribuidores, desarrollan estrategias de transferencia de tecnología para el manejo de sus procesos y

realizan su posicionamiento en la región o zona en la cual operan. En cuanto a los consumidores, se preocupan

para que sus productos eleven la calidad de vida de los usuarios finales mejorando su nutrición. Asimismo,

efectúan investigaciones de mercado para detectar las necesidades de los consumidores y considerarlas en el

desarrollo de los productos a introducir en el futuro.

18.6.1. MECANISMOS DE RELACIONAMIENTO CON CLIENTES Y CONSUMIDORES:

En Alicorp cuentan con una serie de mecanismos para relacionarnos con sus clientes y consumidores:

▪ Realización de encuestas de satisfacción.

▪ Investigaciones de mercado.

▪ Desarrollo de productos con retroalimentación de consumidores y clientes.

▪ Reuniones presenciales con los clientes.

▪ Programas de desarrollo de clientes (Programa “Aliados”).

pág. 76
▪ Campañas de publicidad en el marco de principios éticos.

▪ Call Center para atender los requerimientos de clientes y consumidores.

▪ Procedimiento de manejo inmediato de reclamos.

▪ Desarrollo de plataforma B2B con clientes.

18.6.2. PROGRAMA ALIADOS:

Es un programa que desarrollaron para la fidelización de sus principales clientes del canal mayorista, a quienes

le hacen una oferta de valor diferenciada que genera un lazo que supera la relación transaccional.

Mediante este programa, los clientes seleccionados reciben una serie de beneficios económicos, emocionales,

promocionales y estructurales (descuentos y bonos preferenciales por compras, participación en catálogos de

premios, concursos de formación, saludos por días especiales e invitación a eventos y espectáculos).

18.6.3. VENTAS ETICAS:

La relación comercial entre Alicorp y sus clientes se fundamenta en la confianza y el respeto. Rechazan las

faltas al comportamiento ético y sancionan e investigan los casos de esa naturaleza. Refrendan por medio de

contratos los acuerdos alcanzados con los clientes, a quienes garantizan la privacidad de los datos

proporcionados. Cualquier modificación a dichos contratos es realizada previo acuerdo entre las partes.

Establecen los precios en función a los mercados, los comunican a los clientes y forman parte vinculante de

los acuerdos alcanzados con ellos. En su relación con sus clientes, desarrollan actividades de transferencia de

prácticas éticas a los participantes de su cadena de aprovisionamiento. Además, tratan de que la competencia

entre sus propios clientes se lleve a cabo en un marco de lealtad y honestidad. Han llegado incluso a terminar

relaciones comerciales con clientes que no se manejan con esos parámetros.

pág. 77
 18.6.4. MEDICION DE SATISFACCION:

Alicorp monitorea el nivel de satisfacción de clientes y consumidores con el fin de detectar las oportunidades

de mejora que se puedan implementar en la relación comercial. Para ello, realizan encuestas de satisfacción

(desarrolladas y aplicadas por terceros para asegurar la objetividad) o levantan información de primera mano

a través de reuniones presenciales en Lima y en Provincias.

18.7. CANALES DE COMUNICACIÓN:

Los principales mecanismos implementados por Alicorp para la atención a los clientes son:

▪ Línea telefónica – 595 0444

▪ Página web de contacto www.alicorp.com.pe

▪ Procedimiento de atención de reclamos, sugerencias y atenciones inmediatas.

Toda comunicación (reclamo, sugerencia o pedido) es registrada y atendida de acuerdo con el procedimiento

establecido por Alicorp para asegurar la oportuna y efectiva respuesta a las comunicaciones recibidas. Los

canales de comunicación establecidos no son exclusivos para clientes o consumidores, sino que también

pueden ser utilizados por proveedores, reguladores u otras entidades. En los últimos tres años hemos

atendido las siguientes comunicaciones.

pág. 78
18.8. FLUJOS DE INGRESO:

Alicorp S.A.A. efectúa sus ventas principalmente en el mercado nacional; así también, exporta sus productos

a Ecuador, Haití, Colombia, Chile, Honduras, Bolivia, Panamá, Nicaragua, Guatemala, Costa Rica, Estados

Unidos de América, Venezuela, China, Japón, República Dominicana, Curazao, Paraguay, Noruega, y Canadá.

Al respecto, las exportaciones representaron 11.0 % y 14.1% de sus ventas netas.

Por otro lado, el monto de las Ventas Internacionales Consolidadas se incrementó en S/.104,120 miles de

nuevos soles o 10.0%, representando el 25.7% del total de Ventas Consolidadas. El crecimiento en mención

se obtuvo principalmente en Argentina, Chile y Ecuador.

18.9. VENTAS:

Las ventas netas de la sociedad en miles de nuevos soles por segmentos de negocio respecto de los productos

de mayor incidencia fueron las siguientes:

Ilustración 3VENTAS

pág. 79
18.10. RECURSOS CLAVE:

Son los activos más importantes requeridos para que funcione nuestro modelo de negocio. Para el caso de

Alicorp los recursos clave son: Físicos, intelectuales y humanos.

Las marcas que contiene la compañía son consideradas como activos intangibles con vida útil indefinida

debido a que no tiene un plazo de caducidad ni la intención de la gerencia de discontinuarlas; por lo cual no

existe un límite previsible por el cual se espera que estas marcas generen entradas de flujo neto de efectivo

para la compañía.

La relación de Alicorp con sus colaboradores es gestionada por la Gerencia de Recursos Humanos y Relaciones

Institucionales y también por la Gerencia de Seguridad Industrial, que se ocupa de la prevención de pérdidas

y cuenta con programas de capacitación para que el personal de la empresa entienda los riesgos a los cuales

se encuentra expuesto durante su labor.

18.11. ACTIVIDADES CLAVE

En toda empresa existen procesos que serán los más importantes para el desempeño de su actividad. Estas

actividades se pueden categorizar según los siguientes criterios:

18.11.1. COMPRAS:

Alicorp ha innovado esta actividad creando una plataforma en su página web, por la cual se comunica con sus

proveedores, referente a las órdenes pendientes, así como la forma de pago dentro de la cuenta corriente de

cada proveedor. Además, establece los parámetros para incorporar a nuevos proveedores dentro de su

plataforma, entre las garantías que deben ofrecer los postulantes esta garantizar una buena situación

financiera, capacidad operativa, buena situación legal, certificación DS 009 (sistema básico de seguridad y

pág. 80
 salud en el trabajo) y si es posible otras certificaciones otorgadas por SGS o empresas afines, de tal forma que

cada nuevo proveedor sea incorporado con el reconocimiento de buen empleador.

18.12. PRODUCCIÓN:

18.12.1. DISEÑO, DESARROLLO O ENTREGA DE UN PRODUCTO:

En el caso de Alicorp se encuentra el áreas de Desarrollo Tecnológico: Esta actividad se encuentra dentro del

área de desarrollo que es responsable del desarrollo de nuevos productos y de la implementación de la

tecnología adecuada para fabricarlos. De la mejora de los productos existentes y costos de manufactura a

través del desarrollo de formulaciones, empaques y optimización de procesos productivos. Encargada de la

actualización de la tecnología de producción mediante el desarrollo y ejecución de proyectos de ingeniería y

automatización de procesos. En relación con la competencia de las grandes multinacionales, Alicorp

aprovecha su ventaja como local por el mayor conocimiento del consumidor, la agilidad en la toma de

decisiones y la flexibilidad.

18.12.2. VENTAS:

Para los clientes también se ha diseñado una plataforma virtual.

18.12.3. CALIDAD:

Responsable de administrar los Sistemas de Gestión de Calidad, Ambiental y Seguridad Alimentaria de la

compañía, estableciendo para ello políticas y lineamientos de trabajo corporativos. Así también, planifica la

calidad de todos los productos que se elaboran.

pág. 81
18.12.4. FINANZAS:

En relación con el manejo financiero, el ejecutivo indicó que la cobertura de riesgos (commodities, diferencia

del tipo de cambio, etc.) debe estar alineada a la estrategia de la empresa y su horizonte de operación. En

general las política sobre la que se desarrolla esta actividad es sobre el largo plazo.

18.12.5. GESTION DE MARKETING Y COMUNICACIÓN:

Las estrategias de marketing y comunicación de Alicorp se concentran en transmitir el valor de la nutrición y

la seguridad que implica para los consumidores comprar productos de la más alta calidad. Sus campañas de

publicidad no cuentan con un slogan o frase particular, ya que no desean distraer la atención de la propuesta

de valor del producto materia de la campaña. Las campañas asociadas a la promoción de valores se canalizan

a través de la Fundación Romero, a la cual Alicorp aporta un porcentaje de su publicidad comercial. Todas las

campañas publicitarias de su empresa se desarrollan en el marco de las regulaciones acordadas por la

Asociación Nacional de Anunciantes (Anda), la cual está adscrita al Consejo de Autorregulación y Ética

Publicitaria del Perú. Estas regulaciones incluyen, entre otras, el respeto a las minorías, a los derechos

humanos y a los niños en el marco de las campañas de publicidad. Adicionalmente, el área Legal de la empresa

se asegura de que las campañas publicitarias de Alicorp cumplan con todos los requisitos legales aplicables y

definidos por el organismo regulador Indecopi. La estrategia de Alicorp es que el consumidor sea el centro de

la atención, en las divisiones de consumo masivo, industrial e incluso en nutrición animal, y crear marcas

locales. La estrategia no es buscar marcas globales ni expandirlas en los diferentes países sino tener marcas

locales fuertes en cada lugar donde tengan presencia.

pág. 82
18.13. RED DE PARTNERS:

Siguiendo en el ámbito de la red de valor, encontraron un concepto emergente en los últimos años y que, a

veces, ha sido mal utilizado. Es el concepto de "partner". Por una parte, la línea que separa el concepto de

proveedor estratégico del de una concepción de "partner" es muy delgada. Estarían hablando de la situación

en que el "partner" produce bienes o servicios que se integran en el producto. Se puede decir que, en este

caso, el "partner", a diferencia del proveedor estratégico, asumiría algún tipo de riesgo en el negocio. Sería el

caso del proveedor de componentes que, para conseguir un contrato futuro, participa y comparte el riesgo

del desarrollo de un producto. O el del proveedor de servicios a clientes de otra empresa, que tiene una

participación en el rendimiento de aquel servicio concreto. Es evidente que las relaciones, en estos casos,

deben ser diferentes a las que tenemos con los proveedores, aunque sean estratégicos. Otro ámbito del

concepto de "partner" sería el de todas aquellas empresas que ofrecen servicios complementarios a nuestro

producto, que hacen que pueda tener mayor aceptación en el mercado. Un caso lo tenemos en los fabricantes

de software empresarial, que necesitan crear toda una red de empresas partner (desarrolladores,

implantadores, apoyo) y crear buenas relaciones con ellos, puesto que de este hecho depende la mayor

implantación del producto en mercado. Las dos concepciones ofrecen grandes posibilidades de creatividad e

innovación para mejorar su competitividad.

Este bloque describe la red de proveedores y partners necesarios para que el modelo de negocio funcione.

Existen 3 factores que nos llevan a buscar socios:

▪ Optimización y economías de escala: las empresas no pueden proveerse de todo de forma interna, por lo

que es necesario contar con proveedores para reducir costes.

▪ Reducción de riesgos: pueden ser necesarias alianzas estratégicas que nos permitan reducir la

incertidumbre.

pág. 83
 ▪ Adquisición de recursos o actividades: las compañías no suelen tener todos los recursos necesarios ni

pueden desarrollar todas las actividades de forma interna

18.14. ESTRUCTURA DE COSTOS:

Como se sabe, Alicorp cuenta con una gama de productos a ofrecer, pero basados en la comparación con sus

competidores más cercanos que son Nestlé y P & G, consideramos a los siguientes productos “importantes”

para un análisis comparativo y evaluar las ventajas que tiene Alicorp frente a su competencia.

18.15. CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN PLANTA:

La planta equipada con la maquinaria y equipo opera tres turnos de ocho horas, 28 días al mes, podría ser

capaz de producir aproximadamente 15,000 toneladas de detergente sintético por año.

▪ ÁREA DE LA PLANTA: 1,000 M2.

▪ ALMACÉN: 1,000 M2.

▪ ÁREA PARA LOS TANQUES: 500 M2.

▪ OFICINAS: 500 M2. OTRAS ÁREAS: 500 M2.

18.16. MAQUINARIA Y EQUIPO:

▪ TANQUES DE ALIMENTACIÓN BOMBAS MEDIDORAS PROPORCIONALES.

▪ CONTENEDOR DE REACCIÓN DE SULFATADO PRIMARIO.

pág. 84
▪ INTERCAMBIADOR DE TEMPERATURA PARA SULFATADO.

▪ CONTENEDOR DE REACCIÓN TUBULAR.

▪ CONTENEDOR DE REACCIÓN PARA LA ETAPA DE ADULTERACIÓN.

▪ INTERCAMBIADOR DE TEMPERATURA PARA LA ETAPA DE ADULTERACIÓN.

▪ SEPARADOR DE ÁCIDOS.

▪ CONTENEDOR DE REACCIÓN PARA LA NEUTRALIZACIÓN.

▪ INTERCAMBIADOR DE TEMPERATURA PARA LA NEUTRALIZACIÓN.

▪ TANQUE DE AJUSTE DE PH.

▪ MOLINO DE HOMOGENEIZADO COLOIDAL.

▪ BOMBA TRIPLE DE ALTA PRESIÓN.

▪ ACUMULADOR DE PRESIÓN.

▪ INYECTORES DE ROCIADO.

▪ CÁMARA DE SEPARACIÓN.

▪ SOPLADOR CENTRÍFUGO.

pág. 85
▪ ALIMENTADOR GIRATORIO.

▪ TAMIZ VIBRATORIO.

▪ TANQUE DE ALMACENAMIENTO DEL PRODUCTO.

▪ APARATOS DE PERFUMADO CONTINUO.

▪ SECCIÓN EMPAQUE.

▪ TRANSPORTADOR DE PRODUCTOS.

▪ TANQUE DE ALIMENTACIÓN DEL PRODUCTO.

▪ MÁQUINA AUTOMÁTICA DE PESADO Y EMPAQUE.

▪ MÁQUINA DE SELLADO CONTINUO.

▪ TRANSPORTADOR DE EMPAQUE.

pág. 86
19. ESTRATEGIAS:

19.1. ESTRATEGIAS GENÉRICAS ORGANIZACIONALES:

El análisis externo e interno de la corporación Alicorp S.A.A. nos brinda la herramienta necesaria para

identificar las estrategias genéricas que se desenvuelve dentro de esta.

19.2. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN:

Esta estrategia se le atribuye a Alicorp, por su calidad y en amplio portafolio de productos que ofrece al

mercado. Tiene una innovación constante para mantenerse activo en el mercado, ya que sus productos son

fácilmente sustituibles por ser de consumo masivo y para mantenerse como primeros en el mercado necesitan

dar un valor agregado a sus productos:

▪ PRIMER DETERGENTE ECHO PARA LAVADORA.

▪ SALSA LISTA PARA LA PREPARACIÓN.

En vista de las cualidades e innovaciones que posee, Alicorp no ha dudado en resaltarlas en sus diferentes

campañas publicitarias y de esa manera seguir satisfaciendo a sus clientes. Esto les permite recolectar

información de la preferencia de sus clientes.

19.3. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTO:

Alicorp lleva una buena estrategia de liderazgo de precios en costos, no solo por su buena economía a escala

que tiene, sino también que sus líneas son más caras a comparación de sus competidores. Es cierto que la

competencia directa ofrece los mismos beneficios genéricos con precios cómodos; sin embargo, Alicorp S.A.A.

integra al mercado productos respaldados por la calidad que posee y la imagen de prestigio de la entidad,
pág. 87
 puesto que Alicorp tiene como unidades empresas que ocupan los primeros lugares en el mercado. Además,

se destaca que en la línea de productos que ofrece se tiene distintas marcas, solo que de un nivel inferior de

calidad que también han sido acogido satisfactoriamente en el mercado.

19.4. ESTRATEGIA DE ENFOQUE:

La cuarta estrategia, trata de la concentración de un mercado específico. Si habláramos de un mercado

definido, no podríamos limitarnos, ya que Alicorp S.A.A. no tiene definida una estrategia de enfoque o un

rubro en específico, pero si ha desarrollado acciones de marketing orientadas a un sector tradicional, definido

como la familia en su conjunto, es decir, su meta de mercado son los compradores que tienen necesidades o

características comunes.

▪ Enfoque en la innovación y desarrollo de nuevos negocios/productos para lograr el crecimiento orgánico

en nuestras plataformas.

▪ Hacer más ágiles y eficientes todas nuestras operaciones vía automatización y mejora de procesos para

crear valor incremental.

▪ Fortalecer la relación con consumidores y clientes a través del conocimiento de sus necesidades, el

desarrollo de propuestas de valor únicas y diferentes, y la llegada efectiva a través de canales relevantes.

▪ Contar con talento alienado a sus valores en todos los niveles de la organización para desarrollar e

implementar sus planes de negocio.

pág. 88
20. ANÁLISIS FODA:

20.1. FORTALEZAS:

▪ Posición de líder a nivel nacional en la mayoría de sus líneas de productos.

▪ Conocimientos técnicos especializados del personal.

▪ Alta participación dentro de la canasta familiar.

▪ Precios competitivos de sus productos en el mercado nacional e internacional.

▪ La solvencia del grupo económico que la respalda, el grupo Romero.

▪ Amplio mix de productos y mayor diversificación.

▪ Ha logrado asegurar la distribución en las plazas del extranjero donde tiene presencia física (Argentina,

Ecuador, Colombia).

▪ Constante mejora y profesionalización en la gestión del riesgo de las materias primas y el logro de

eficiencias operativas.

▪ Sólida capacidad de conservador nivel de apalancamiento financiero.

▪ Eficiente en términos de margen: productos de mayor valor agregado.

▪ Habilidad en la compañía para adquirir empresas y generar rápidamente eficiencias en dichas

adquisiciones sin incrementar significativamente du nivel de deuda.

pág. 89
 ▪ Crecimiento sostenido de ALICORP en los últimos años gracias a la mayor diversificación y presencia en el

extranjero.

▪ Terrenos agrícolas ricos en nutrientes naturales que facilitan el desarrollo nutricional.

20.2. DEBILIDADES:

▪ Niveles de asociatividad bajos.

▪ Altos costos de sistema de producción intensivo.

▪ Comunicación ineficiente con usuarios.

▪ La inversión es alta.

▪ Dependencia de insumos importados (commodities como: soya, maíz y otros subproductos de la industria

molinera) lo hace vulnerable a la variación de los precios.

▪ Exceso de problemas operativos.

20.3. OPORTUNIDADES:

▪ Incremento del consumo per cápita de productos de consumo masivo.

▪ Ventajas comparativas con respecto a países vecinos o limítrofes como Ecuador y Chile.

▪ Industria concentrada e integrada: Integración vertical y alto Poder de negociación.

pág. 90
 ▪ Mayor profesionalización del sistema logístico y de compras en el sector.

▪ Ayuda de sistemas de información como el SAP. Buena posición Sanitaria.

▪ Apertura económica del país.

▪ Adquisición de empresas en otros países: internacionalización.

▪ Tratado de libre comercio con países de Europa, Asia china y América sumado al continuo crecimiento de

la economía nacional.

▪ Altas campañas de capacitación al público usuario.

20.4. AMENAZAS:

▪ Volatilidad de los precios de insumos como trigo y soya en el mercado internacional, a partir de los cuales

se elaboran gran parte de los productos de la empresa.

▪ Importaciones de productos de consumo masivo.

▪ Existencia de informalidad.

▪ Cambio climático especialmente desfavorable en el Perú por la disminución de provisión de agua

disponible.

▪ Ingreso de nuevos competidores.

pág. 91
 ▪ La crisis económica que afecta a diferentes países alrededor del mundo donde las empresas de consumo

masivo peruanas colocan sus productos (capacidad adquisitiva de los consumidores de estos países

disminuya).

▪ Cambios en las tecnologías para la producción los cuales requieren de una alta inversión y puede afectar

los recursos financieros de la empresa.

▪ Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de la demanda.

21. MATRIZ FODA:

La matriz FODA de Alicorp es una forma de evaluar a la empresa, teniendo en cuenta tanto los factores internos

como externos que la afectan, entre los que están las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, cuya

combinación de estos proporciona a la empresa cuatro tipo de estrategias a partir de las cuales el gerente puede

tomar las mejores decisiones para la empresa.

▪ La estrategia DA: actuación orientada a reducir las debilidades para que no pueda incrementar el riesgo

de amenazas.

▪ La estrategia DO: pretende minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. De esa manera la

empresa con la posesión de ciertas debilidades en algunos aspectos puede reducir o aprovechar las

oportunidades que le ofrece el ambiente exterior.

▪ La estrategia FA: intenta maximizar las fuerzas de la empresa para afrontar las amenazas del ambiente.

▪ La estrategia FO: representa la posición más deseable por cualquier empresa. Aquí la empresa puede usar

sus fuerzas para aprovechar las oportunidades que se le presentan. De esta manera el objetivo de la

pág. 92
 empresa es procurar superar las debilidades para convertirlas en fuerzas y si enfrenta amenazas, las

sorteara de modo que pueda concentrarse en las oportunidades que tiene frente a sí.

22. VENTAJA COMPETITIVA:

▪ Manejo de Marcas: Ha gestionado más de 125 marcas.

▪ Economías de Escala: Alicorp compra insumos a grandes volúmenes ya que produce gran cantidad de

productos de diferentes líneas. Por ende, aplica la economía de escala para reducir sus gastos.

▪ La capacidad de compra de commodities: La empresa Alicorp posee grandes recursos financieros que sostiene

sus gastos. Esto refleja en el aumento de su patrimonio, el incremento de sus rentabilidades y sus utilidades

netas. Según el diario Gestión afirma que Alicorp, registran un incremento de 5.4% entre enero y setiembre

del 2015, respecto a similar periodo del 2014. Además, afirma que su utilidad neta ha incrementado a 185.5%

durante el primer trimestre del 2016 con respecto al año pasado.

▪ Ventajas en costos: Como hemos venido diciendo que Alicorp enfoca sus productos a sectores C, D y E los

cuales tienen bajo poder adquisitivo. Sin embargo, las ventas de la empresa reflejan en su mayor cantidad en

estas poblaciones por que ofrecen productos de bajo costo, al alcance de estas poblaciones.

▪ Acceso a los canales de distribución: Esta empresa abarca casi todos los productos con buen rendimiento en

el mercado de consumo masivo, es decir productos básicos para el consumo de las familias por lo que es

bastante solicitada por los consumidores. Por ende, logran convencer con facilidad a los distribuidores para

distribuir sus productos a distintos punto.

▪ Adquisiciones de Alicorp S.A.A: La empresa Alicorp ha venido adquiriendo empresas dese su creación, Según

Gestión, afirma que sus adquisiciones de Alicorp aportaron el 20% de las ventas de este año. Añadiendo,

también afirma que sus ventas internacionales crecieron un 92.5% en junio de este año con respecto al mismo

trimestre del 2012. A continuación, veremos las adquisiciones que estuvo teniendo.
pág. 93
23. ANÁLISIS:

En Alicorp están comprometidos con el cumplimiento de los Principios de Buen Gobierno Corporativo, su gestión está

basada en acciones que garanticen equidad, responsabilidad y transparencia hacia sus accionistas, inversionistas y

grupos de interés relacionados con la sociedad.

Alicorp ha sido reconocida por la Bolsa de Valores de Lima como una de las diez empresas peruanas con buenas

prácticas de gobierno corporativo y es parte de la cartera del Índice de Buen Gobierno Corporativo vigente del 1 de

julio de 2014 al 30 de junio de 2015, excede las expectativas de sus clientes y consumidores ofreciéndoles productos

saludables y servicios en constante innovación. Con la aplicación de exigentes estándares de calidad, previene la

contaminación ambiental, asegurar el uso adecuado de recursos, promover el comportamiento seguro para evitar que

las personas sufran lesiones o daños a su salud en sus instalaciones y elimina los daños materiales en general. Cumple

con los requisitos legales aplicables y voluntarios que la Empresa asuma y protege sus actividades contra su posible

uso por organizaciones ilícitas y por desarrollar a su personal socialmente responsable con nuestro entorno.

Alicorp tiene una posición de liderazgo en el mercado nacional al ser líder o estar entre las principales empresas en

cada una de las categorías donde participa. Sus marcas tienen alta recordación y cuenta con una amplia red de

distribución a nivel nacional. Adicionalmente, la demanda local posee buenas perspectivas de crecimiento para los

próximos años.

Por otro lado, la empresa se encuentra en un proceso de expansión mediante la adquisición de empresas a nivel

nacional e internacional que planea sostener por los próximos años (entre sus últimas adquisiciones están Pastificio

Santa Amalia de Brasil, Salmofood de Chile y el Grupo Incalsa a nivel local).

Al cierre del 2012, contaba con presencia en 19 países y las exportaciones representaron el 11% de sus ventas netas.

El mercado de productos de consumo masivo al interior del Perú se ha incrementado, pese a las variaciones surgidas

a raíz de la crisis en la economía mundial. El porcentaje anual de consumo masivo, luego de la caída en -3.1% en el

2009 y su incremento en 9.9% para el 2010, se ha mantenido en 4.8% y 5.5% para los años 2011, 2012, 2019, 2020 y

2021, respectivamente, lo que demuestra que existen posibilidades de crecimiento a futuro para la empresa. Alicorp

es una empresa que genera confianza a sus clientes por el correcto manejo de sus marcas en el mercado.

pág. 94
24. EVALUACIÓN:

La corporación estudiada presenta una eficiente estructura administrativa, identificando de esa manera al trabajo en

equipo como una de las principales características de Alicorp. Así mismo la interacción entre las áreas funcionales hace

que este equipo del que hablamos sea uno solo, lo que permite obtener a la empresa un buen desempeño de sus

trabajadores. A partir de ello consideramos que debería seguir manteniendo o mejorando esta posición para adquirir

una mejor eficiencia y crecimiento de la empresa.

Es imprescindible en la actualidad ver una empresa desde una perspectiva holística teniendo como resultado que la

interacción de todas las áreas de la empresa aporta más valor que el valor que aportaría cada una de manera aislada.

Gracias a esta característica consideramos y resaltamos el gran desenvolvimiento de Alicorp como líder en el mercado

nacional en la mayor parte de las categorías donde desarrolla actividades de negocio y en las cuales evaluamos que

debería enfocarse más, considerando que la economía nacional se encuentra estable, y de esa de manera disminuir

su dependencia de economías inestables a quienes provee y que a la larga le podrían generar gran pérdida en sus

margen de utilidad. Las diversas marcas con que cuenta la empresa se encuentran favorablemente posicionadas en el

mercado.

Algunas de ellas han pasado a formar parte del abanico de productos de la empresa a consecuencia de la adquisición

de dichas marcas a sus propietarios. Así mismo las proyecciones realizadas y resultados favorables encontrados que

ha logrado tener Alicorp en el mercado nacional, especialmente en la elaboración de productos de consumo masivo,

se encuentran apoyados por un lado por el crecimiento sostenido de la economía peruana y latinoamericana

impulsado por el crecimiento del consumo interno de la población, lo cual deducimos la generación de ventajas

comparativas a favor de la empresa frente a la competencia y ante la posible entrada de nuevos competidores Alicorp

S.A. presenta un desempeño superior frente a las principales empresas competidoras de la industria. Asimismo, la

clara posición de líder en la mayoría de los productos que comercializa y el posicionamiento sólido de sus marcas,

convierten a Alicorp S.A.A en una empresa con una posición sólida en el mercado que presenta perspectivas de

crecimiento futuro sostenido.

También es importante señalar que Alicorp cubre cuotas de mercado bastantes grandes gracias a la segmentación

existente de sus marcas; siendo que muchas de ellas van dirigidas a un público objetivo definido. Esto le permite tener

una amplia presencia en el consumo de familias no sólo de niveles socioeconómicos altos, sino también de sectores

pág. 95
medios y bajos, a través de marcas específicas, lo cual genera grandes ingresos para la empresa considerando que la

población a la que se dirige representa el mayor porcentaje de la población nacional.

El riesgo más importante que enfrenta la empresa es la dependencia a la volatilidad de los precios de los commodities

(trigo y soya) que afectan los costos de sus principales productos. Para mitigar este riesgo, la empresa utiliza la

estrategia de diversificación de su portafolio hacia productos que no dependan de los precios internacionales de estos

commodities.

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25. CONCLUSIONES:

Siendo Alicorp una empresa grande, cuyos productos son de gran aceptación en el mercado, la gestión y control de la

calidad total de la organización es uno de los factores por los cuales esta empresa es líder. Mantener altos estándares

de calidad sumados a una buena planificación estratégica y gestión permite a la empresa ofrecer productos que

satisfacen al consumidor final. En conclusión, la empresa Alicorp ha demostrado que su desarrollo como empresa se

dio mediante las adquisiciones de acciones de empresas.

Otro factor importante para su desarrollo es la organización de su estructura. Como hemos notado a lo largo del

desarrollo de este trabajo, cada área de la empresa forma un sistema individual muy desarrollado. La empresa Alicorp

incentiva a sus trabajadores a ser cada día mejores y desarrollar sus aptitudes y habilidades con las oportunidades

brindadas dentro de la empresa. Incluso la empresa ha adaptado políticas que permiten mejorar el clima

organizacional, para reflejar una buena refutación frente a la sociedad. Los valores y principios están ligados con el

arduo trabajo en equipo, armonía y voluntad de mejorar rendimientos, además de ser más eficiente y aportando

mayor valor a la empresa mediante la interacción de todas las áreas. Se ha hecho un estudio desde el punto de vista

organizacional llegando a la conclusión de que se pueden implementar talleres para mejorar la comunicación existente

en la organización.

LINK: https://youtu.be/Gw17zcDLYWs

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