FM 5-0 (Planes y Ordenes, JAN 2005)

FM 5-0
(FM 101-5)
Planificación del Ejército y

Producción de Órdenes
20 de enero de 2005
Instituto de Cooperación para la Seguridad Hemisférica

CUARTEL GENERAL, SECRETARÍA DEL EJÉRCITO
Aprobado para la distribución al público; la distribución es ilimitada
UNLIMITED DISTRIBUTION
FD5. This product/Publication has been reviewed by the product developers in coordination with the
Western Hemisphere Institute for Security Cooperation, Fort Benning, GA 31905 foreign disclosure
authority. This product is releasable to students from all requesting foreign countries without restrictions.
Esta es una traducción de la versión en inglés del manual FM 5-0 (FM 101-5)
Planificación del Ejército y Producción de Órdenes, fechado 20 de enero de
2005, y sólo se usará para fines de instrucción. El material fue traducido al español
el 14 de agosto de 2006 por la compañía Kramer Translation para el Instituto de
Cooperación para la Seguridad Hemisférica, con sede en el Fuerte Benning,
Georgia.
This is a translation of FM 5-0 (FM 101-5) Army Planning and Orders Production,
dated 20 January 2005. This manual will be used for instructional purposes only.
The material was translated into Spanish on 14 August 2006 by Kramer Translation
for the Western Hemisphere Institute for Security Cooperation, Fort Benning,
Georgia.
“Permission to translate and publish this material has been granted by the Copyrights
Holder on (date). The permission includes posting an electronic version on the
WHINSEC Blackboard.”
“El dueño del derecho de autor otorgó el permiso para traducir y publicar este
material el día xx de septiembre de 2006. Este permiso incluye colocar una versión
electrónica en la pizarra “Blackboard” de WHINSEC.
AOWC 11-06 (Kramer Translation) (B O R R A D O R)

FM 5-0
*FM 5-0
Cuartel General
Manual de Campo Departamento del Ejército
No. 5-0 Washington, DC, 20 enero 2003
Planificación del ejército y producción de órdenes
Contenido
Página
Prefacio .............................................................................................................................iii
Introducción .......................................................................................................................iii
Capítulo 1 FUNDAMENTO DE LA PLANIFICACIÓN ............................................................... 1-1
NATURALEZA DE LA PLANIFICACIÓN ................................................................. 1-1
CONCEPTOS CRÍTICOS DE LA PLANIFICACIÓN ............................................... 1-16
AVANCES DIGITALES PARA LA PLANIFICACIÓN .............................................. 1-29
PLANIFICACIÓN EFICAZ ...................................................................................... 1-30
Capítulo 2 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DEL EJÉRCITO .................................................... 2-1

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES ...................................... 2-1
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN UN ENTORNO DE GRUPO ............................... 2-4
ESTRUCTURA DE PROBLEMAS ............................................................................ 2-5
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS .................................................................................. 2-6
Capítulo 3 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES MILITAR................................................ 3-1

ANTECEDENTES .................................................................................................... 3-1
REALIZACIÓN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES MILITARES.................. 3-12
PLANIFICACIÓN EN UN AMBIENTE CON LIMITACIONES DE TIEMPO ............. 3-59
Capítulo 4 PROCEDIMIENTOS DE LIDERAZGO DE TROPAS ............................................. 4-1

PROCEDIMIENTOS DE LIDERAZGO DE TROPAS Y EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
MILITARES ................................................................................................................. 4-1
REALIZACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LIDERAZGO DE
TROPAS ................................................................................................................... 4-4
Apéndice A ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR Y DOCUMENTOS DE DECISIÓN ............A-1

ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR ............................................................................ A-1
DOCUMENTOS DE DECISIÓN ................................................................................ A-7
Restricciones a su distribución: Aprobada para darse a conocer públicamente; su

distribución es ilimitada.
*Esta publicación reemplaza a una parte de FM 101-5, 31 de mayo de 1997.
i
FM 5-0
A p é n d i c e B O R I E N T A C I O N E S M I L I T A R E S ....................................................................B-1
T I P O S D E O R I E N T A C I Ó N .................................................................................. B-1
P A S O S D E O R I E N T A C I Ó N .............................................................................. B-4
Apéndice C PAUTAS DEL ESTADO MAYOR PARA EL ANÁLISIS DE

M I S I O N E S ...........................................................................................................C-1
A p é n d i c e D O R I E N T A C I Ó N D E L C O M A N D A N T E ........................................................D-1
A p é n d i c e E A P R E C I A C I O N E S ............................................................................................. E-1
A p é n d i c e F O R G A N I Z A C I Ó N D E T A R E A S ...................................................................... F-1
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES ............................................................... F-1
RELACIONES DE COMANDO Y APOYO ............................................................... F-4
FORMATOS PARA ORGANIZACIÓN DE TAREAS ................................................. F-7
A p é n d i c e G P L A N E S Y Ó R D E N E S .......................................................................................G-1
C A R A C T E R Í S T I C A S ............................................................................................. G-1
TIPOS DE PLAN ..................................................................................................... G-4
TIPOS DE ORDENES ............................................................................................. G-5
TÉCNICAS PARA EMITIR ÓRDENES .................................................................... G-7
INSTRUCCIONES ADMINISTRATIVAS PARA PREPARAR PLANES Y
ÓRDENES ................................................................................................................ G-9
ADSCRIPCIONES (ANEXOS, APÉNDICES, SUPLEMENTOS Y ADJUNTOS) ............G-14
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL PERMANENTE .............................................G-15
MATRICES Y PLANTILLAS ...................................................................................G-16
EJEMPLOS Y PROCEDIMIENTOS PARA COMPLETAR LOS PLANES, ÓRDENES Y
ANEXOS .................................................................................................................G-19
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................G-20
Apéndice H INTEGRACIÓN DE LA LOCALIZACIÓN Y DESTRUCCIÓN DE

OBJETIVOS EN EL PROCESO DE OPERACIONES .........................................H-1
PROCESO D3E (TARGETING) Y EQUIPO D3E (TARGETING) .............................H-1
DECIDIR ..................................................................................................................H-2
DETECTAR ..............................................................................................................H-6
ATACAR ....................................................................................................................H-7
EVALUAR ..................................................................................................................H-7
Anexo I PLANIFICACIÓN CONJUNTA ........................................................................................ I-1

DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA PLANIFICACIÓN CONJUNTA............................ I-1
CONCEPTOS DE LA PLANIFICACIÓN CONJUNTA ................................................ I-2
FORMATO DEL PLAN DE OPERACIONES CONJUNTAS ....................................... I-5
Glosario ...............................................................................................................Glosario-1
Bibliografía ..................................................................................................Bibliografía-1
Índice ...................................................................................................................... Índice-1
ii
FM 5-0
Esta página se deja intencionalmente en blanco.
ii
Prefacio
Prefacio
La doctrina prevé una organización militar con unidad del esfuerzo y una filosofía, un lenguaje
y un propósito comunes. El FM 5-0 es el manual angular del ejército para operaciones de
planificación. Es la fuente doctrinal del ejército para la solución de problemas, el proceso de
toma de decisiones militares (MDMP), los procedimientos de conducción de tropas (TLP) y los
formatos para los planes y las órdenes del ejército.
PROPÓSITO
El FM 5-0 promueve una comprensión común de los fundamentos de la planificación y
proporciona las bases para el desarrollo de táctica, técnicas y procedimientos (TTP) para
planificación en todas las publicaciones del ejército. Proporciona un enfoque doctrinal para la
toma de decisiones que sirve de ayuda a los comandantes y a su estado mayor para examinar
una situación, llegar a conclusiones lógicas y tomar decisiones informadas. El FM 5-0 es la
referencia común para planear dentro del sistema educativo del ejército.
ALCANCE
El FM 5-0 incluye el MDMP y los formatos para las órdenes e informes encontrados
anteriormente en el FM 101-5. Las responsabilidades del estado mayor, los deberes del oficial
del estado mayor durante la preparación y la ejecución de operaciones, ensayos, información
administrativa y deberes de enlace tratados anteriormente en el FM 10 1-5, ahora se cubren en
FM 6-0.
El Capítulo 1 describe el enfoque del ejército en planificación y discute la naturaleza de los
planes y actividades de la planificación. El Capítulo 2 discute la solución de problemas del
ejército en términos generales y establece los pasos del proceso de solución de problemas del
ejército El Capítulo 3 explica el MDMP. El Capítulo 4 discute los TLP. Los apéndices son
herramientas de planificación para asistir a los comandantes y al estado mayor en la
planificación, la toma de decisiones, la producción de órdenes e informes militares.
CAMPO DE APLICACIÓN
El FM 5-0 se aplica a todos los líderes del ejército. Los capítulos 1 y 2 contienen la doctrina y
las TTP aplicables a la planificación y solución de problemas en todos los escalones
institucionales y del ejército de operaciones. La audiencia primaria para el Capítulo 3 es el
batallón a través de los mandos del cuerpo del ejército, los líderes y el estado mayor. El
Capítulo 4 aplica a los líderes y a los soldados a nivel de compañía e inferior. Los apéndices
apoyan a los Capítulos del 2 a 4.
La doctrina en el FM 5-0 se aplica a través del espectro del conflicto (acciones militares en
tiempo de paz, contingencias a pequeña escala y teatro de operaciones principales de la guerra),
y del rango de operaciones (ofensivas, defensivas, estabilidad, y apoyo). El FM 5-0 no detalla
misiones tácticas o el uso de fuerzas durante las operaciones. Los ejemplos proporcionados son
solamente guías que muestran los procedimientos de aplicación general.
Para comandos del ejército sirviendo como comandos del componente de la fuerza conjunta
terrestre o de la fuerza de tarea conjunta refiérase al JP 5-0 y a otras publicaciones de
planificación conjunta. Además, para los comandos de componentes de servicio del ejército y los
comandos que sirven como cuarteles generales de ARFOR, se debe referir también al FM 100-7
para consideraciones de planificación a nivel operacional específicas para el ejército.
iii
Prefacio
INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA
Los términos que tienen definiciones conjuntas o del ejército son identificados en el glosario y
en el texto. El glosario enumera la mayoría de los términos utilizados en el FM 5-0 que tienen
definiciones conjuntas o del ejército. Los términos propuestos por el FM 5-0 (la autoridad) se
indican con un asterisco en el glosario. Las definiciones propuestas por el FM 5-0 están
impresas en negrillas en el texto. Estos términos y sus definiciones serán incorporados en la
siguiente revisión del FM 1-02. Para otras definiciones en el texto, el término aparece en letra
cursiva y el número del manual que lo propone aparece después de la definición.
El glosario contiene referencias de siglas y de definiciones de términos no definidos en el JP 1-

02 y el FM 1-02. Algunas abreviaturas y siglas comunes - como por ejemplo, las abreviaturas de
los rangos militares y las publicaciones - no se detallan; refiérase al glosario. Además, puesto
que A R F O R es un término definido y también es un acrónimo, no se da el significado.
Todas las referencias a los anexos refieren a anexos de los planes de operación (OPLANs) o a
las órdenes de operación (OPORDs) a menos que se indique de otra manera.
A menos que se indiquen de otra manera, los sustantivos o los pronombres masculinos no se
refieren exclusivamente a los hombres.
Los comandos y el Mando de entrenamiento y doctrina del Ejército de los Estados Unidos, son
los proponentes en esta publicación. Las agencias de preparación son la División Proponente de
la Doctrina del Ejército y el Mando de Apoyo de Armas Combinadas del Ejército de los Estados
Unidos. Enviar comentarios y recomendaciones escritos por DA en la forma 2028 (Cambios
Recomendados a Publicaciones y a Formas en Blanco) directamente al Mando de Apoyo de
Armas Combinadas del Ejército de los Estados Unidos y Fuerte Leavenworth, con atención a:
ATZL-CD (FM 5-0), 1 Reynolds Road (Building 111), Fort Leavenworth, KS 66027-1352. Enviar
comentarios y recomendaciones por e-mail a web-cadd@leavenworth.army.mil. Cumpla con el
DA de la forma 2028 o envíe una forma electrónica DA 2028.
iv
Introducción
Introducción
Los procedimientos militares modernos del estado mayor datan de la formación del estado
mayor general prusiano bajo el mando del General Helmuth von Moltke a fines del siglo
diecinueve. A medida que la guerra se hizo más compleja, la doctrina de planificación y toma de
decisiones evolucionó en un esfuerzo para ayudar a comandantes a tomar mejores decisiones y
más rápidamente que sus opositores. A pesar de que el inicio de un sistema de estado mayor
moderno en el ejército de los EE.UU. emergió durante la guerra civil americana (1861-1865), la
doctrina concerniente a los procedimientos del estado mayor, la toma de decisiones y la
planificación estuvieron limitados hasta Primera Guerra Mundial.
No fue sino hasta la publicación en 1924 de las Regulaciones del Servicio de Campaña que la
Doctrina del Ejército presentó formatos para órdenes con anexos, mapas y tablas. Incluso
entonces, la doctrina se refirió únicamente a requerimientos para los líderes para integrar una
"estimación de la situación" y para seguir un proceso determinado que culminara en una
decisión.
En 1932, el primer manual para oficiales del estado mayor fue publicado bajo la administración
del General (posteriormente General del Ejército) Douglas MacArthur. El manual del campo
para oficiales del estado mayor de 1932 proporcionó la primera doctrina integral de mando y
del estado mayor del Ejército de los EE.UU. en la cual se basan actualmente los procedimientos
del estado mayor. El manual de 1932 describía las funciones del estado mayor, explicaba un
proceso de cálculo en cinco pasos de la estimación del comandante y proporcionaba formatos
detallados para las órdenes de operación.
En agosto de 1940, se publicó el primer Manual de Campo para Oficiales del Estado Mayor, El
Estado Mayor y las Órdenes de Combate - FM 101-5. La doctrina establecida era más extensa
en alcance y profundidad que la del manual de 1932. Definió términos y estandardizó gráficas y
discutió con mayor precisión las responsabilidades del comandante y del estado mayor. Sirvió
de guía a los comandantes y al estado mayor del ejército a lo largo de la Segunda Guerra
Mundial y por casi cinco años después.
El FM 101-5 fue revisado cinco veces entre 1940 y 1984. En mayo de 1997, 13 años después de
su última revisión, el FM 101-5 fue titulado como, Organización y operaciones del Estado
Mayor, y se volvió a publicar. Se centró en las relaciones de mando y del estado mayor, en las
organizaciones del estado mayor, en las responsabilidades del oficial del estado mayor, en el
proceso de toma de decisiones militares y la mecánica de la producción de órdenes. Además,
agregó la doctrina en la administración de información y dos conceptos centrales de la doctrina
de mando y control del ejército (C2): la intención del comandante y la información esencial
requerida por el comandante (CCIR).
El FM 5-0 marca la sexta revisión del FM 101-5 desde que fue publicado. El FM 5-0 y el FM 6-0
juntos, substituyen al FM 101-5. El FM 5-0 ahora trata solamente sobre planificación. El FM 6-
0 trata sobre C2, organización y operaciones del estado mayor, deberes del comandante y del
estado mayor y su interrelación, administración de información, ensayos, y enlace. Esta
organización refleja una distinción similar a la hecha en la doctrina conjunta.
Lo que la doctrina FM 5-0 establece está fundamentado en dos preceptos centrales: (1) los
comandantes son responsables de la planificación y (2) la planificación eficaz incorpora el
concepto de mando de la misión.
Los comandantes son responsables de la planificación. Su conocimiento, experiencia, y
personalidad – junto con la forma en que interactúan con su personal y sus unidades - conduce
el proceso de planificación. Mientras que el estado mayor realiza una gran parte del análisis
detallado y de los preparativos de planes y órdenes, los comandantes desempeñan un papel
central en planificar a través de la intención de su comandante, los CCIR y la guía para
planificar. Éstas dirigen las actividades de los comandantes del estado mayor y de los
iii
Introducción
comandantes subordinados. El estado mayor asiste a los comandantes con la coordinación y el

análisis detallado necesario para convertir la intención del comandante, los CCIR y la dirección
de la planificación dentro de un plan o de una orden.
La planificación eficaz incorpora el concepto de mando de la misión. El mando de la misión, el
concepto C2 preferido del ejército, se concentra en el objetivo de una operación y no sobre cada
detalle de cómo alcanzar ese objetivo (véase FM 6-0). El éxito del mando de la misión da como
resultado líderes subordinados en todos los escalones que ejercen iniciativa disciplinada dentro
de la intención del comandante. El estado mayor apoya al mando de la misión cuando producen
órdenes de la misión. Las órdenes de misión son una técnica para cumplir órdenes de combate.
Esto permite a los subordinados una libertad máxima en la planificación y en la acción para
cumplir misiones y deja el "cómo" de la realización de la misión a los subordinados (FM 6-0). El
FM 5-0 aplica esta técnica a la planificación y describe cómo producir órdenes de la misión.
Para entender el FM 5-0, los lectores deben entender los fundamentos del espectro total de las
operaciones descritas en el FM 3-0 y el arte de las tácticas descritas en el FM 3-90. Deben
discernir cómo las actividades descritas en FM 3-07 llevan a cabo e inciden en operaciones
ofensivas y defensivas. Deben reconocer el proceso de las operaciones (planear, preparar,
ejecutar y evaluar) descrito en el FM 6-0, y entender cómo el mando de la misión, la
visualización del comandante y ejercitar el C2 influyen en la planificación. El FM 5-0 también
se refiere a las publicaciones conjuntas. La revisión de estas publicaciones conjuntas estimula
la comprensión de cómo la planificación del ejército apoya y complementa la planificación
conjunta.
Muchos de los ejemplos proporcionados están basados en operaciones ofensivas y defensivas. La
planificación táctica para operaciones de estabilidad y operaciones de apoyo se realiza de
manera similar a las operaciones ofensivas y defensivas. Sin embargo, la aplicación de la
potencia de combate en operaciones ofensivas y defensivas es diferente que en operaciones de
estabilidad y en operaciones de apoyo. Los horizontes de planificación pueden ser prolongados y
el énfasis en las consideraciones civiles mayor. El FM 3-07 proporciona consideraciones de
planificación para operaciones de estabilidad y de apoyo.
El FM 5-0 amplía la doctrina de planificación del ejército. Para planear con eficacia, los
planificadores y los comandantes deben valorar la naturaleza de la planificación y de los
planes. Los planificadores deben entender el propósito, el ambiente y las características del
proceso de planificación. El conocimiento del FM 5-0 constituye la base para este
entendimiento.
iv
Fundamentos de la Planificación
Capítulo 1
Los generales exitosos hacen planes para ajustarse a las
circunstancias, pero no tratan de crear circunstancias para
ajustarlas a sus planes.
General George S. Patton Jr.
Este capítulo proporciona una visión general de la naturaleza de la

planificación. Describe cómo la planificación es parte del campo más
amplio del mando y del control (C2) y una actividad esencial del proceso de
las operaciones. Resalta el mando de la misión como el concepto C2
preferido para las operaciones de planificación en ambientes inciertos y
fluidos. Describe cómo apoya la planificación a la toma de decisiones e
incluye los fundamentos de la planificación. Este capítulo también
proporciona los conceptos claves de la planificación, para comprender cómo
el tiempo, la incertidumbre y el riesgo influencian la planificación.
Describe la planificación eficaz y discute las trampas que comúnmente lo
impiden. Finalmente, este capítulo discute cómo los sistemas modernos de
información mejoran la planificación.
NATURALEZA DE LA PLANIFICACIÓN
1-1. Las operaciones militares son inciertas e imprevisibles. Son
complejos intentos-empeños entre las antagónicas voluntades humanas.
Los comandantes hacen frente a enemigos pensantes y adaptables.
Nunca pueden predecir con certeza cómo actuarán y reaccionarán los
enemigos, o cómo se desarrollarán los acontecimientos. Incluso las
acciones amigas son difíciles de predecir debido a roces, como errores
humanos y los efectos de la tensión en individuos. Los líderes que
entienden la relación dinámica que el tiempo y la incertidumbre tienen
en las fuerzas enemigas y amigas, están mejor preparados para
desarrollar planes eficaces. Dada la naturaleza de las operaciones, el
propósito de la planificación no es eliminar la incertidumbre sino
desarrollar un marco para la acción en medio de ésta.
CONTENIDO
Naturaleza de la Planificación ................... 1-1 Medidas de control ..............................1-19
Ciencia y Arte de la Reducción de riesgos .........................1-20
planificación................................................. 1-3 Operaciones improvisadas y
Planificación como parte del deliberadas ............................................1-20
Mando y control ..................................... 1-4 Inteligencia, vigilancia y
Planificación y toma de reconocimiento .....................................1-21
Decisiones .......................................... 1-6 Horizontes de planificación ..............1-22
Planificación a Nivel operacional y a Planificación paralela y en
Nivel táctico. ............................................... 1-7 colaboración ..........................................1-23
Fundamentos de la Planificación.......... 1-8 Planificación directa e inversa ........1-25
Funciones de la planificación Regla de un tercio/dos tercios.........1-26
y planes ...................................................... 1-13 Trampas de la planificación ............1-27
Conceptos claves en la planificación .... 1-16 Avances digitales para la
Conceptos entrelazados ....................... 1-16 planificación ............................................1-29
Secuencia de las operaciones ............ 1-18 Planificación eficaz ...............................1-30
1-1
1-2. La planificación es el medio por el cual el comandante visualiza un

resultado deseado, presenta maneras eficaces de alcanzarlo y comunica a
sus subordinados su visión, intención y decisiones, centrándose en los
resultados que espera alcanzar (FM 3-0). El resultado de la planificación es
un plan o una orden que—
• Fomenta el mando de la misión
dando a conocer claramente la Todo plan es un marco de
intención del comandante. referencia al cual adaptarse, no
• Asigna tareas y propósitos a los un guión que se debe seguir al pie
subordinados. de la letra.
• Contiene las medidas de FM 3-0
coordinación mínimas necesarias
para sincronizar la operación.
• Asigna o reasigna recursos.
• Dirige actividades de preparación y establece tiempos o condiciones
para su ejecución.
1-3. Un plan es un marco continuo, de desarrollo de acciones anticipadas
que maximizan las oportunidades y guían a los subordinados a través de
cada fase de la operación. Un plan puede ser un documento formal,
articulado o un esquema informal. Puesto que la planificación es un proceso
continuo, un plan es un producto temporal de la planificación basado en la
información y la comprensión en el momento en que está sujeto a revisión.
El indicador de un buen plan no es si la ejecución resulta tal y como se
planeó sino si el plan facilita la acción eficaz contra acontecimientos
imprevistos.
1-4. Las operaciones de espectro total exigen un enfoque flexible para
planificar que adapte los métodos de la planificación a cada situación. Un
proceso eficaz de planificación estructura el pensamiento de los
comandantes y del estado mayor a la vez que apoya su comprensión, su
creatividad y su iniciativa. El ejército utiliza tres diferentes, aunque
relacionados, procesos para guiar las actividades de la planificación:
• Solución de problemas del ejército.
• Proceso de toma de decisiones militares (MDMP).
• Procedimientos de conducción de tropas (TLP).
1-5. La solución de problemas del ejército proporciona un acercamiento
estándar y sistemático para definir y analizar un problema, para
desarrollar y analizar posibles soluciones, para seleccionar la mejor solución
y para implementar un plan de acción que solucione el problema (véase el
Capítulo 2). La solución de problemas se aplica a todas las actividades del
ejército y proporciona la lógica básica para los dos procesos de planificación
táctica del ejército: El MDMP y las TLP. El MDMP es más apropiado para
cuarteles generales con personal. Proporciona una secuencia lógica de
decisiones e interacciones entre el comandante y el estado mayor para
desarrollar estimaciones y planes y órdenes eficaces (véase el capítulo 3).
En los escalones tácticos más bajos, los comandantes no tienen estado
mayor. Los líderes a nivel de compañía e inferiores utilizan las TLP para
planear y prepararse para una operación (véase el capítulo 4).
1-2
CIENCIA Y ARTE DE LA PLANIFICACIÓN

1-6. La planificación es ciencia y arte. Por ejemplo, muchos aspectos de las
operaciones militares son cuantificables como tarifas de transporte,
consumo de combustible y efectos de las armas. Éstos son parte de la
ciencia de la planificación. Otros aspectos pertenecen al arte de la
planificación. La combinación de fuerzas, la selección de tácticas y la
organización de actividades, por ejemplo, pertenece al arte de la
planificación. El conocimiento de la ciencia de la planificación se logra a
menudo a través del entrenamiento y del estudio en las instituciones.
Entender el arte de la planificación se logra en primera instancia con el
entrenamiento y la experiencia operacionales. Los planificadores eficaces
entienden y dominan la ciencia y el arte de la planificación.
Ciencia de la planificación
1-7. La ciencia de la planificación abarca aspectos de operaciones,
capacidades, técnicas y procedimiento que pueden ser medidos y analizados.
Éstos incluyen las capacidades físicas de organizaciones y de sistemas
amigos y enemigos. Incluye una apreciación realista a causa de los factores
tiempo-distancia y una comprensión de cuánto tiempo lleva iniciar ciertas
acciones. La ciencia de la planificación incluye las tácticas, las técnicas y los
procedimientos (TTP) usados para realizar tareas de planificación y los
términos y los gráficos operacionales que constituyen el lenguaje de las
tácticas. Aunque no es fácil, la ciencia de la planificación es clara.
1-8. Los planificadores dominan el aspecto de la ciencia de las operaciones
militares para entender
las limitaciones físicas y
de procedimientos bajo
los cuales funcionan las
unidades. Porque las
operaciones militares
son una actividad
sumamente humana, la
planificación no puede
ser reducida a una
fórmula. Este hecho
hace necesario entender
el arte de la
planificación.
El Arte de la Planificación
1-9. El arte de la
planificación requiere
entender cómo las
relaciones dinámicas
entre las fuerzas
amigas, los adversarios
y el ambiente generan
complejidad dentro de
las operaciones. Esta
comprensión ayuda a los
planificadores a
desarrollar planes
1-3
simples y flexibles para una variedad de circunstancias. El arte de la

planificación incluye conocer los efectos de las operaciones en soldados.
Implica la buena voluntad del comandante para tomar riesgos calculados.
1-10. La planificación requiere la aplicación creativa de la doctrina, de las
TTP, de las unidades y de los recursos. Demanda un conocimiento y un uso
profundo de los fundamentos de las operaciones de espectro total (véase la
figura 1-1 y el FM 3-0) y del arte de táctica (véase el FM 3-90). El arte de la
planificación implica desarrollar planes dentro de la intención del
comandante y planificar la conducción eligiendo de entre las opciones
interrelacionadas, incluyendo—
• Tipos y formas de operaciones, formas de maniobras y tareas de
misiones tácticas.
• Organización de tarea de fuerzas disponibles.
• Organización de actividades en tiempo, espacio y propósito.
• Asignación de recursos.
• Selección y distribución de las medidas de control.
• Ritmo
• Riesgo que está dispuesto a tomar el comandante.
1-11. Estas opciones definen un punto de partida a partir del cual los
planificadores generan soluciones diferentes para problemas tácticos
particulares. Cada solución implica una variedad de opciones. Cada una
balancea las demandas opuestas y requiere de sentido común. Los factores
de la misión, del enemigo, del terreno y del clima, de tropas y del apoyo
disponible, tiempo disponible, consideraciones civiles (METT-TC) se
combinan siempre para formar un sistema heterogéneo de circunstancias. No
hay listas de comprobación que se apliquen adecuadamente a cada situación.
LA PLANIFICACIÓN COMO PARTE DEL MANDO Y DEL CONTROL

1-12. La planificación es parte del amplio campo del mando y del control. El
FM 6-0 describe dos conceptos C2, mando detallado y mando de la misión. A
pesar de que el concepto preferido C2 del ejército es el mando de la misión,
los comandantes no confían en técnicas meramente detalladas o meramente
de mando de la misión. El grado en el cual los planificadores incorporan
técnicas detalladas del mando en planes y órdenes depende sobre todo de la
naturaleza de la acción o de la tarea, de las características del estado mayor
y de sus comandantes subordinados y de las capacidades del enemigo.
Mando detallado
1-13. El mando detallado centraliza la autoridad de la toma de decisiones y
de la información. Las órdenes y los planes son detallados y explícitos. La
ejecución satisfactoria depende de la observación estricta del plan con una
toma mínima de decisiones e iniciativa de los subordinados. El mando
detallado enfatiza el flujo de información vertical lineal; la información fluye
hacia arriba en la cadena de mando y las órdenes fluyen hacia abajo. Esto
proviene de la creencia de que imponer órdenes y certeza en el campo de
batalla trae resultados satisfactorios. En el mando detallado, los
comandantes mandan mediante dirección personal o por directiva
detallada.
1-14. En el mando detallado, los comandantes imponen disciplina y
coordinación desde arriba para asegurar la conformidad con todos los
1-4
aspectos del plan. Las órdenes detalladas pueden alcanzar un alto grado de
coordinación en la planificación, sin embargo, una vez que ha comenzado la
operación, dejan poco margen para el acomodo de los subordinados sin
referencia en comandos superiores. El comando detallado no es adecuado
para tomar ventaja de una situación que cambia rápidamente. No trabaja
bien cuando la cadena de mando y el flujo de información se interrumpen.
El mando detallado es menos eficaz en operaciones militares fluidas que
requieren sentido común, creatividad e iniciativa. Debido a estas
desventajas, el mando de la misión es la técnica aprobada del ejército.
Mando de misión
1-15. El mando de misión es la conducción de operaciones militares a través
de una ejecución descentralizada basada en las órdenes de la misión para
lograr un cumplimiento efectivo de la misión. Los resultados exitosos del
mando de la misión de los líderes subordinados en todos los escalones
ejercen una iniciativa disciplinada dentro de la intención del comandante
para cumplir las misiones. Esto requiere un ambiente de confianza y mutuo
entendimiento (FM 6-0). El mando de la misión es el concepto C2 preferido
para la planificación. Enfatiza la toma de decisiones oportuna, la
comprensión de los subordinados acerca de la intención del comandante y la
responsabilidad clara de los subordinados para ejercer la iniciativa dentro
de esa intención.
1-16. El mando de la misión acepta la incertidumbre de las operaciones
reduciendo la cantidad de certidumbre necesaria para actuar. En esa
filosofía, los comandantes se agarran a una "cuerda floja," al permitir la
libertad de la acción de los subordinados y exigir la iniciativa de su parte.
Los comandantes toman pocas decisiones, lo que permite que enfoquen la
toma de decisiones en las más importantes. El mando de la misión tiende a
ser descentralizado, informal y flexible. Las órdenes y los planes son tan
concisos y simples como sea posible. Los comandantes confían en la
capacidad de la coordinación de los subordinados y la capacidad humana de
entender con intercambio de información verbal mínimo. Los elementos del
mando de la misión son—
• La intención del comandante.
• La iniciativa de los subordinados.
• Las órdenes de la misión.
• La asignación de recursos.
1-17. La planificación eficaz apoya al mando de la misión acentuando la

importancia de las órdenes de la misión - una técnica para cumplir órdenes
de combate que permite a los subordinados una libertad máxima de
planificación y de acción para cumplir misiones y deja el "cómo" de la
realización de la misión a los subordinados (FM 6-0). Las órdenes de la
misión indican la organización de las tareas, la intención del comandante y
el concepto de operaciones, la misión de la unidad, las misiones de los
subordinados y las instrucciones esenciales de coordinación. Las misiones
asignadas a los subordinados incluyen todos los elementos normales (quién,
que, cuando, donde y porqué). Sin embargo, ponen particular énfasis en el
propósito (por qué) para orientar, junto con el intento del comandante, la
iniciativa de los subordinados.
1-18. El mando de la misión requiere planes con el nivel apropiado de
detalle; no tan detallado que asfixie la iniciativa o tan general que
1-5
proporcione insuficiente orientación. El nivel apropiado depende de cada

situación y no es fácil de determinar. Algunas operaciones requieren un
control más estrecho sobre elementos subordinados que otras. Un asalto
aéreo o una operación de cruce de ríos, por ejemplo, requiere una
sincronización precisa. En estos ejemplos, los planes o las porciones del plan
son más minuciosas. Como regla general, los planes deben contener
solamente la información específica requerida para proporcionar la
orientación necesaria para sincronizar la potencia del combate en el
momento y lugar decisivos a la vez que permitan a los subordinados tanta
libertad de acción como sea posible.
PLANIFICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

1-19. La toma de decisiones es seleccionar un curso de acción como el más
favorable para lograr la misión (FM 6-0). La planificación es una forma de
toma de decisiones. Sin embargo, no todas las decisiones requieren el
mismo nivel de la planificación. Los comandantes toman centenares de
decisiones durante las operaciones en un ambiente de gran incertidumbre,
imprevisible y de cambio constante. Algunas decisiones son deliberadas,
utilizando el MDMP y un estado mayor íntegro para crear una orden
totalmente elaborada y escrita. El comandante toma otras decisiones muy
rápidamente. Esto da lugar a una orden parcial (FRAGO). Al desarrollar
planes, los comandantes normalmente seleccionan entre los medios
analíticos o intuitivos de la toma de decisiones.
Toma de Decisiones Analítica

1-20. La toma de decisiones analítica enfoca un problema de manera
sistemática. Los líderes analizan un problema, generan varias posibles
soluciones, las analizan y las comparan con un sistema de criterios y
seleccionan la mejor solución. El enfoque analítico intenta generar la
solución óptima para un problema de entre las soluciones identificadas.
Este enfoque es metódico, y sirve bien para la toma de decisiones en
situaciones complejas o poco familiares permitiendo la descomposición de
tareas en elementos identificables. Garantiza que el comandante y el estado
mayor consideren, analicen y evalúen todos los factores relevantes. Puede
servir de ayuda a líderes inexpertos facilitándoles una metodología para
compensar su falta de experiencia. El enfoque analítico del ejército en la
toma de decisiones es la solución de problemas del ejército (véase el
Capítulo 2) y el MDMP (véase el Capítulo 3).
1-21. El enfoque analítico en la toma de decisiones sirve bien cuando hay
tiempo disponible para analizar todas las facetas que afectan al problema y
a su solución. Sin embargo, la toma de decisiones analítica consume tiempo
y no funciona adecuadamente en todas las situaciones, especialmente
durante la ejecución, donde las circunstancias requieren a menudo
decisiones inmediatas.
Toma de Decisiones Intuitiva

1-22. La toma de decisiones intuitiva es el acto de llegar a una conclusión
que enfatice el reconocimiento del patrón basado en conocimiento, juicio,
experiencia, educación, inteligencia, osadía, opinión, y carácter. Este
enfoque se centra en la evaluación de la situación en lugar de la
comparación de opciones múltiples (FM 6-0). Se utiliza cuando el tiempo es
corto o la velocidad de la decisión es importante. La toma de decisiones
1-6
intuitiva es más rápida que la toma de decisiones analítica debido a que

implica tomar decisiones basadas en una evaluación de la situación en
lugar de una comparación de múltiples cursos de acción (COAs). Confía en
la capacidad del líder experimentado para reconocer los elementos y las
implicaciones claves de un problema o de una situación particular, rechazar
lo impráctico y seleccionar el COA adecuado (en vez del óptimo).
1-23. La toma de decisiones intuitiva es especialmente apropiada en
condiciones de restricción de tiempo. Acelera significativamente la toma de
decisiones. Por otro lado, la toma de decisiones intuitiva no funciona bien
cuando la situación incluye líderes inexpertos, situaciones complejas o poco
familiares o COAs contrapuestos. Además, sustituir la evaluación por el
análisis detallado significa que se pueden pasar por alto algunas
implicaciones. Los comandantes utilizan la toma de decisiones intuitiva
cuando el tiempo es corto y los problemas son sencillos. Es generalmente
apropiado durante la ejecución (véase FM 6-0).
Combinación de la toma de decisiones analítica e intuitiva

1-24. Los dos enfoques para la toma de decisiones raras veces son
mutuamente exclusivos. Los comandantes se basan a menudo en una
decisión intuitiva durante la ejecución en el conocimiento de la situación y
de los productos generados como parte de un MDMP precedente. El estado
mayor puede utilizar parte del MDMP, como “juego de guerra” para
verificar o refinar una decisión intuitiva de un comandante si el tiempo lo
permite. Cuando los comandantes dirigen el MDMP en un ambiente con
limitaciones de tiempo, muchas de las técnicas, como seleccionar solamente
un COA, dependen de decisiones intuitivas. Incluso en la toma de decisiones
analítica más rigurosa, las ayudas intuitivas de la toma de decisiones
establecen los límites para el análisis y llenan los huecos restantes.
1-25. Cada método de toma de decisiones tiene fortalezas y debilidades.
Seleccionar uno u otro depende sobre todo de la experiencia del comandante
y del estado mayor, y cuánto tiempo e información se encuentra disponible.
El enfoque analítico es más apropiado cuando hay suficiente tiempo e
información para elegir entre diversos COAs, o cuando el estado mayor no
tiene experiencia. La mayoría de las decisiones tácticas tomadas durante la
ejecución, cuando el tiempo es corto y la información es deficiente o dudosa,
son intuitivas.
PLANIFICACIÓN A NIVEL OPERACIONAL Y A NIVEL TÁCTICO

1-26. Es importante entender la planificación dentro del contexto de los
niveles de la guerra. Los niveles de la guerra son perspectivas doctrinales
que clarifican los vínculos entre los objetivos estratégicos y las acciones
tácticas (véase FM 3-0). Los tres niveles son estratégicos, operacionales y
tácticos, aunque no hay límites o fronteras claras entre ellos. Los niveles
estratégicos y operacionales proporcionan el contexto para las operaciones
tácticas.
1-27. La planificación a nivel operacional y la planificación a nivel táctico se
complementan pero tienen diferentes propósitos. La planificación a nivel
operacional se enfoca en el desarrollo de planes para campañas y
operaciones importantes. Los planificadores a nivel operacional se enfocan
en el uso del arte operacional de las fuerzas militares para lograr metas
estratégicas a través del diseño u organización, integración y conducción de
1-7
las estrategias del teatro de operaciones, de las campañas y de las

operaciones importantes. El nivel operacional planea vincular el empleo
táctico de las fuerzas para objetivos estratégicos.
1-28. La planificación a nivel táctico gira alrededor de las batallas y de los
enfrentamientos conducidos para alcanzar los objetivos militares asignados
a las unidades tácticas (véase FM 3-90). Las actividades a este nivel se
enfocan en la táctica. Táctica es el empleo de unidades en combate. Incluye
el arreglo ordenado y la maniobra de unidades entre sí, el terreno y el
enemigo para transferir la potencia de combate potencial a las batallas y a
los enfrentamientos victoriosos (FM 3-0). La planificación a nivel táctico
enfatiza la flexibilidad y las opciones. Los horizontes de planificación (véase
los párrafos 1-85–1-89) para las acciones tácticas son relativamente
reducidos. En el nivel táctico, la planificación completa puede ser factible
solamente para el primer enfrentamiento o fase de una batalla; las acciones
sucesivas podrían depender de las respuestas y de las circunstancias del
enemigo. Una clave para la planificación táctica eficaz consiste en anticipar
y desarrollar operaciones derivadas y complementarias.
1-29. La planificación a nivel operacional implica mayores magnitudes de
tiempo y espacio que la planificación a nivel táctico. A menudo es más
compleja y menos definida. A los planificadores a nivel operacional se les
requiere a menudo definir un área de operaciones (AO), estimar las fuerzas
requeridas y evaluar los requerimientos para la operación. En contraste, la
planificación a nivel táctico procede de un diseño operacional existente.
Normalmente las AOs están establecidas, los objetivos y las fuerzas
disponibles identificadas y las secuencias de las actividades especificadas
para los comandantes de nivel táctico. Sin embargo la planificación a nivel
táctico y operacional, no se limita a escalones particulares. El Comando
Principal del Ejército (MACOM) puede ocuparse de la planificación táctica y
los escalones normalmente asociados con misiones tácticas ir cada vez más
encargándose del diseño a nivel operacional.
1-30. El proceso conjunto de planificación de operaciones (deliberar, acción
en caso de crisis y campaña) rebasa el alcance de este manual. Sin embargo,
las fuerzas del ejército funcionan en un ambiente conjunto, y los líderes del
ejército deben entender la planificación de operaciones conjuntas. Los
Comandos de Componentes de Servicio del Ejército (ASCCs) participan
rutinariamente en la planificación de operaciones conjuntas incluyendo la
planificación para el componente terrestre de la fuerza conjunta. Los
cuerpos del ejército y las divisiones realizan o participan en la planificación
de operaciones conjuntas sirviendo como fuerza de tarea conjunta (JTF) o
como comandos de las ARFOR. El Apéndice I resume la planificación de
operaciones conjuntas y proporciona un formato para una orden conjunta
como referencia rápida para los planificadores del ejército. El JP 5-0 cubre
la planificación de operaciones conjuntas a detalle. Además, el FM 100-7
reseña las consideraciones para planificación del ejército a nivel
operacional.
FUNDAMENTOS DE PLANIFICACIÓN
1-31. El combate consiste en la interacción entre dos o más comandantes en
oposición — cada uno de los comandantes busca realizar sus misiones a la
vez que trata de evitar que el otro haga lo mismo. Cada comandante
necesita un alto grado de creatividad y de claridad de pensamiento para
superar a un opositor dispuesto y capaz. Los comandantes y el estado mayor
1-8
toman en consideración ciertos

fundamentos de la planificación como
Fundamentos de la
ayuda para desarrollar planes eficaces.
Estos fundamentos confieren rigor y
Planificación
enfocan el aspecto puramente creativo • Los comandantes se
enfocan en la planificación.
de la planificación y proporcionan un
• La planificación es
vínculo crucial entre el concepto y el
continua.
uso. Su grado de aplicación varía de
• La planificación es
acuerdo a la situación.
sensible al tiempo.
Los Comandantes se enfocan en la Planificación • Mantener los planes
simples.
1-32. El comandante es el participante • Construir planes flexibles.
más importante de la planificación • Diseñar planes intrépidos.
eficaz. Los comandantes disciplinan el
proceso de planificación para cumplir
con los requerimientos de tiempo, de los horizontes de planificación, de
simplicidad y del nivel de detalle. Los comandantes se aseguran de que
todos los planes de operación y las órdenes estén en conformidad con el
derecho nacional e internacional. También confirman el producto para
asegurar que es relevante y conveniente para los subordinados.
Generalmente, mientras más involucrados están los comandantes en la
planificación, más rápidamente puede planear el estado mayor. A través de
su implicación personal, los comandantes aseguran que su intención se
refleje en el plan.
1-33. Los comandantes, asistidos por su personal, utilizan las actividades de
visualización del espacio de batalla, describiendo la visualización a los
subordinados, dirigiendo acciones en términos de los sistemas operativos
del campo de batalla (BOS) para obtener resultados y conduciendo a la
unidad al cumplimiento de la misión (véase FM 3-0 y FM 6-0).
1-34. La visualización del comandante es el proceso mental de alcanzar
una comprensión clara del estado actual de la fuerza con relación al
enemigo y al ambiente (comprensión situacional), y desarrollar un estado
final deseado que represente la realización de la misión y las tareas claves
que mueven la fuerza desde su estado actual hasta su estado final
(intención del comandante) (FM 6-0). La visualización del comandante
(véase Figura 1-2) es una manera de ver mentalmente la relación dinámica
entre las fuerzas del ejército, las fuerzas del enemigo y el ambiente actual
mientras conduce operaciones contra una fuerza de oposición a lo largo del
tiempo.
1-35. La visualización del comandante comienza en la planificación y
continúa a lo largo del proceso de las operaciones hasta que la fuerza
cumple con su misión. Los comandantes describen su visualización, en la
forma de la intención de sus comandantes, de la guía de planificación y de
la información esencial requerida por el comandante (CCIR). El Capítulo 3
proporciona una discusión detallada del papel del comandante en la
planificación, incluyendo la intención del comandante, la dirección de la
planificación y la CCIR.
1-9
Figura 1-2. Visualización del Comandante
La planificación es continua
1-36. La planificación no termina con la producción de una orden. Es un
proceso continuo y adaptable. Como las situaciones (o la información
disponible sobre ellas) cambian continuamente, los planes son revisados a
medida que el tiempo lo permite.
Predecir con precisión el resultado de una operación es difícil. Anticipar
todas las posibles contingencias, especialmente aquellas más distantes en el
futuro, es mucho más difícil. A medida que los planificadores desarrollan
una solución a un problema, el problema cambia. La planificación continua
permite a las organizaciones calibrar a partir de un concepto existente de
operaciones basadas en una comprensión común de la situación y del
resultado esperado.
1-37. Debido a que los planes tienen que ver con las operaciones futuras que
ayudan al comandante y al estado mayor a hacer conjeturas acerca de la
naturaleza de la situación a la hora de la ejecución, los planes no pueden
permanecer estáticos. A medida que el comandante y el estado mayor
ajustan sus estimaciones, cambian también sus planes. Un plan, incluso si
no es ejecutado según fue diseñado, proporciona el punto de partida para
acciones posteriores imprevistas.
1-38. La planificación ocurre a todo lo largo del proceso de las operaciones
(véase la Figura 1-3). Durante la preparación, los planes son revisados
basados en información nueva. La retroalimentación de la repetición
confirmativa y los ensayos de la unidad puede también suscitar cambios al
plan. Durante la ejecución, los planes son revisados basados en el progreso
observado de la operación y de la nueva información. Las operaciones
derivadas y las complementarias, formuladas inicialmente durante la etapa
de planificación, se evalúan y se actualizan para su probable ejecución. En
cualquier momento durante el proceso operativo, las amenazas o las
oportunidades inesperadas pueden cambiar significativamente la situación,
requiriendo que se reinicie el proceso de planificación y el desarrollo de un
nuevo plan. La evaluación continua, reflejada en el cálculo en curso del
estado mayor, es la clave para garantizar que los planes se están revisando
y que siguen siendo relevantes para la situación. (En el Apéndice E se
discute las apreciaciones del estado mayor.)
1 - 10
Figura 1-3. Distribuciones de las actividades de proceso de las operaciones
La planificación depende del tiempo

1-39. El tiempo es un factor crítico en la planificación. Ya sea que esté
hecha deliberadamente o rápidamente, toda planificación requiere la
comprensión situacional exacta y el uso apropiado del tiempo. El tiempo es
un activo valioso durante las operaciones que ambos lados (amigos y
enemigos) procuran explotar. El resultado es una presión constante para
decidir y actuar más aprisa que el enemigo. La comprensión de los efectos
que tiene el tiempo en la conducción de las operaciones, ayuda a los
comandantes a determinar que tan rápidamente y hasta donde planear.
Tomar más tiempo para planear a menudo da como resultado una mayor
sincronización; sin embargo, para los subordinados también significa menos
tiempo para planear y prepararse, y más tiempo para prepararse y actuar
para el enemigo.
1-40. Al asignar tiempo de planificación, los comandantes consideran los
requisitos de planificación de los subordinados. Los comandantes se
aseguran de que los planes sean enviados a los subordinados con suficiente
tiempo para permitir que planeen y que preparen adecuadamente sus
propias acciones. Cuando el tiempo es corto, los comandantes no exigen
productos perfectos. Aceptan los mejores productos posibles. En ambientes
con limitaciones de tiempo, los "mejores productos" son aquellos que
contienen suficiente información para tomar una decisión razonada y dar a
los subordinados tiempo de evaluar rápidamente la situación desde su
perspectiva y planear, preparar y ejecutar las acciones necesarias. Los
comandantes utilizan técnicas de planificación paralela y en colaboración
1 - 11
para dar a las unidades subordinadas un tiempo máximo de planificación y

preparación (véase los párrafos 1-90–1-95).
Mantener los Planes Simples

1-41. La simplicidad es un principio de la guerra; es clave para la
planificación eficaz. Los planes y las órdenes eficaces son simples y directas.
El estado mayor prepara órdenes claras y concisas para asegurar la
comprensión cabal. Utiliza términos operacionales y gráficas
doctrinalmente correctos, y elimina posibilidades de un mal entendimiento
de la intención del comandante.
1-42. Los planes simples requieren un concepto de operaciones de fácil
entendimiento. Los planificadores preparan estos planes restringiendo al
mínimo el número de acciones o de tareas que la situación requiere.
Minimizan los detalles hasta donde es posible, permitiendo a los
subordinados que desarrollen detalles específicos dentro de la intención del
comandante. Por ejemplo, en vez de asignar una dirección de ataque, los
planificadores pueden señalar un eje de avance.
1-43. Los planes simples no son planes simplistas. Simplista refiere algo
hecho excesivamente simple no haciendo caso de la complejidad de la
situación. Los factores del METT-TC determinan el grado de simplicidad
posible. Los buenos planes simplifican situaciones complejas; sin embargo,
algunas situaciones requieren planes más complejos que otros. Los
comandantes en todos los niveles ponderan los beneficios evidentes de un
concepto complejo de operaciones contra el riesgo que los subordinados no
serán capaces de entenderlo o seguirlo. Se prefieren los planes simples
porque son más fáciles de entender y de ejecutarse.
Construir Planes Flexibles

1-44. Los planes flexibles permiten que las unidades se adapten
rápidamente a una variedad de circunstancias. Los comandantes y los
planificadores construyen oportunidades para la iniciativa dentro de los
planes anticipando los eventos que les permitan operar dentro del ciclo de la
toma de decisiones del enemigo durante la ejecución. Identificando puntos
de decisión y diseñando operaciones derivadas y complementarias con
anticipación, en combinación con una clara intención del comandante, que
ayude a construir planes flexibles. Incorporar medidas de reducción de
riesgos dentro de un plan también construye flexibilidad. Por ejemplo, un
comandante puede planear una reserva móvil extensa para compensar la
carencia de información concerniente a un ataque enemigo anticipado.
1-45. Los comandantes acentúan la importancia de las órdenes de la misión
como una forma de construir planes flexibles. Las órdenes de la misión se
enfocan en qué hacer y en el propósito, sin señalar exactamente cómo
hacerlo. Se establecen las medidas de control para ayudar a la cooperación
entre fuerzas sin imponer restricciones innecesarias en la libertad de la
acción. Esto permite a los subordinados la máxima libertad para
confeccionar sus propios planes para realizar la misión. Las órdenes de la
misión contribuyen a la flexibilidad permitiendo a los subordinados la
libertad de aprovechar la oportunidad o reaccionar con eficacia a las acciones
y a las capacidades enemigas imprevistas.
1 - 12
Diseño de Planes Audaces

1-46. Los comandantes diseñan planes audaces e innovadores que producen
resultados decisivos. Los planes audaces van más allá de los límites
tradicionales del pensamiento o de las prácticas convencionales para
concentrar los efectos de la potencia de combate arrolladora en el lugar y el
tiempo decisivos. Los planes audaces no son planes impulsivos, planes
desarrollados precipitadamente sin la debida consideración de la situación.
Los comandantes deben entender cuando y donde tomar riegos calculados.
(Los FM 3-90 y FM 6-0 abordan el riesgo militar y la apuesta militar). A
través de la intención de sus comandantes y de la dirección de la
planificación, los comandantes construyen la acción ofensiva en todos los
planes. Los comandantes diseñan planes audaces que les permiten iniciar el
combate en sus propios términos y tomar, retener y explotar la iniciativa.
FUNCIONES DE LA PLANIFICACIÓN Y DE LOS PLANES

1-47. La planificación y los planes realizan varias funciones claves. Cuando
el problema es simple, la planificación detallada puede no ser necesaria.
Cuando el problema es complicado, planificar es esencial. Sin embargo,
planificar no es un fin en sí mismo. Utilizar un proceso de planificación
prescrito no garantiza que una organización mejorará su situación.
Dominar los aspectos relativos al procedimiento de planificación es
importante; sin embargo, el pensamiento creativo y la aplicación de un
juicio razonable para solucionar problemas tácticos es la base de la
planificación eficaz. La planificación adquiere valor cuando se realiza
correctamente utilizando los métodos apropiados acordes a las condiciones y
a las actividades planeadas. Realizada correctamente, la planificación
mejora en gran medida el desempeño.
1-48. La planificación y los planes ayudan al comandante y al estado
mayor a—
• Pensar críticamente.
• Desarrollar la comprensión situacional.
• Anticipar las decisiones.
• Simplificar la complejidad.
• Organizar fuerzas de tareas y asignar recursos.
• Dirigir y coordinar las acciones.
• Dirigir las actividades de preparación.
La Planificación Ayuda a los Líderes a Pensar Críticamente
1-49. Los procesos doctrinales de planificación del ejército (solución de

problemas, MDMP, y TLP) se basan en la toma de decisiones analítica.
Proporcionan una manera común de pensar acerca de la solución de
problemas. Cuando se enfrentan con un problema o una misión táctica, los
líderes del ejército definen el problema; reúnen información relevante
acerca de éste; desarrollan, analizan y comparan COAs; y seleccionan la
solución óptima. El MDMP proporciona un marco de referencia estándar
organizado para los comandantes y el estado mayor para abordar y
solucionar problemas tácticos. Usar procesos comunes, comprendidos
profundamente por el Ejército, ayuda a los comandantes a estandardizar
las técnicas de planificación. Las técnicas estándares facilitan la
planificación eficaz entre los escalones y con las unidades agregadas
recíprocamente y las adyacentes.
1 - 13
La Planificación Construye Comprensión Situacional

1-50. La planificación que analiza los factores de METT-TC ayuda a los
comandantes y al estado mayor a que entiendan el estado actual de las
fuerzas enemigas y amigas en relación al entorno y mutuamente. Este
análisis contribuye a desarrollar la comprensión situacional y a
proporcionar una comprensión común de la naturaleza del problema entre
el comandante, el estado mayor y los subordinados. A su vez, los
comandantes pueden visualizar y describir de mejor forma una operación
para el estado mayor y los comandantes subordinados. Una comprensión
común de la situación apoya la comunicación y la cooperación entre
comandantes, estado mayor y subordinados durante la planificación.
Proporciona la base para la unidad del esfuerzo y del ejercicio de la iniciativa
de los subordinados durante la ejecución. La comprensión situacional y los
productos desarrollados durante la planificación proporcionan el contexto
para ajustar y revisar el plan durante la ejecución.
La Planificación Ayuda a los Líderes a Anticiparse
1-51. La planificación de anticipación es esencial para tomar y retener la

iniciativa. Implica proyectar los pensamientos hacia adelante en tiempo y
espacio para determinar cómo influenciar los eventos antes de que ocurran,
en lugar de reaccionar a los eventos impuestos por otros. Para tomar la
iniciativa, los comandantes deben anticipar los eventos y actuar con
determinación y eficacia antes de que lo hagan los enemigos, a partir de la
visualización inicial del comandante.
1-52. La planificación eficaz permite que los comandantes y el estado mayor

consideren decisiones y acciones potenciales anticipadamente desarrollando
puntos de decisión, operaciones derivadas y complementarias (véanse los
párrafos del 1-66 al 1-68). Mientras que el plan base sirve como guía
durante la ejecución, los planificadores continúan desarrollando o refinando
cursos de acción para la acción enemiga inesperada o para las
oportunidades amigas. Los puntos de decisión planeados previamente, los
planes de la operación derivada y complementaria aceleran
considerablemente la toma de decisiones y la planificación siempre y
cuando el comandante decida alterar el concepto original de la operación.
1-53. La planificación de anticipación también reduce el tiempo entre las
decisiones y las acciones durante la ejecución, especialmente en los
escalones más altos. Mientras que algunas acciones se implementan
inmediatamente, otras requieren previsión y preparación. Por ejemplo,
cambiar la dirección del ataque puede ser una cuestión relativamente
simple e inmediata para una escuadra; sin embargo, cambiar el esquema de
la maniobra para una división, incluyendo su apoyo, es complicado y
requiere de tiempo.
Cambiar la prioridad del fuego a nivel de la división puede llevar un tiempo
considerable si las unidades de artillería se deben reposicionar. Si los
líderes esperan hasta que ocurra un evento para comenzar a prepararse
para éste, las unidades pueden no ser capaces de reaccionar
suficientemente rápido. La planificación apropiada ayuda a reducir las
crisis anticipando situaciones antes de que alcancen proporciones críticas.
1 - 14
La Planificación Ayuda a Simplificar la Complejidad

1-54. La planificación proporciona una manera lógica de entender
problemas y de desarrollar soluciones para ellos. La planificación es crítica
cuando un problema es realmente un conjunto de problemas complejos
correlacionados, y la solución para cada uno afecta a los otros. El
comandante puede no ser capaz de visualizar las diferentes posibilidades
sin que el estado mayor trabaje en el problema sistemáticamente. Si la
situación es muy compleja, la planificación puede ofrecer la única
oportunidad de hacer frente al conjunto completo de problemas como un
todo. Algunas situaciones requieren una planificación exhaustiva, algunas
otras muy poca. En general, cuanto más compleja es una situación, más
importante y complicado es el esfuerzo de planificación.
1-55. La planificación puede servir, por lo menos en parte, como un
sustituto de la experiencia. Los líderes con suficiente experiencia en una
situación saben a menudo de manera intuitiva, qué esperar, que metas son
factibles y qué acciones tomar. En las situaciones donde los líderes carecen
de experiencia de primera mano, la planificación les permite que analicen
detenida y sistemáticamente el problema y que conciban una solución
realizable.
Los Planes Designan la Organización de Tareas y la Asignación de Recursos

1-56. Al asignar misiones, los comandantes se aseguran que los
subordinados cuenten con los medios para cumplirlas. Hacen esto por medio
de las fuerzas de organización de tareas y de la asignación de recursos. La
organización de tareas es el proceso de asignar haberes disponibles para
los comandantes subordinados y establecer sus relaciones de mando y apoyo
(FM 3-0). El comandante se asegura de que los planes especifiquen la
organización de las tareas, asigna recursos y establece prioridades de apoyo
para garantizar a los subordinados que cuentan son los medios de realizar
sus misiones (véase el apéndice F).
Los Planes Orientan y Coordinan Acciones

1-57. Los planes y las órdenes dicen a aquellos dentro de la unidad qué
hacer e informan a aquellos fuera de la unidad cómo cooperar y
proporcionar apoyo. Los buenos planes dirigen a los subordinados
indicando, "qué" se requiere (la tarea) y "porqué" (el propósito); y les dejan a
los subordinados el "cómo". Contienen el número mínimo de medidas de
control necesarias para coordinar acciones y para sincronizar el BOS para
concentrar los efectos de la potencia de combate. Mientras que la
sincronización es extremadamente importante, enfatizar de sobremanera
las funciones de dirección y coordinación de la planificación puede conducir
a planes detallados y rígidos que repriman la iniciativa entre los
subordinados. El mando de la misión impulsa el uso de las órdenes de la
misión para evitar la generación excesiva de instrucciones restrictivas a los
subordinados.
Los Planes dirigen las Actividades de Preparación

1-58. Los planes proporcionan un marco de referencia común que orienta la
planificación subordinada y las actividades de preparación. Este marco de
referencia, particularmente la intención del comandante y el concepto de
operaciones, contribuye a una comprensión compartida del estado final
deseado y de las tareas requeridas para lograr ese estado final. Los planes
1 - 15
orientan los ensayos de la unidad y del estado mayor, la inteligencia, la

vigilancia y las operaciones de reconocimiento, la coordinación, la
inspección y los movimientos. Los planes orientan la localización de fuerzas
y de recursos críticos antes de la ejecución para asegurar que la unidad
adopte una postura para la operación.
CONCEPTOS CRÍTICOS DE LA PLANIFICACIÓN

1-59. La planificación eficaz requiere dedicación, estudio y práctica. Los
planificadores deben ser técnica y tácticamente competentes y entender los
conceptos básicos de la planificación. Esta sección trata sobre los conceptos
críticos de la planificación que ayudan en la planificación eficaz. Entre éstos
se incluyen—
• Conceptos entrelazados
• Operaciones de secuenciamiento.
• Medidas de control.
• Mitigación del riesgo.
• Operaciones improvisadas y planificadas.
• Inteligencia, vigilancia y reconocimiento.
• Horizontes de planificación.
• Planificación paralela y en colaboración.
• Planificación directa e inversa.
• La regla de un tercio/dos tercios.
• Trampas de la planificación.
CONCEPTOS ENTRELAZADOS
1-60. Como parte del
proceso de Las operaciones decisivas son aquellas
planificación, los que logran directamente la tarea asignada
comandantes por el mando superior. Las operaciones
visualizan su espacio decisivas determinan contundentemente el
resultado de operaciones, de batallas, y de
de batalla y
combates importantes.
determinan cómo
organizar sus fuerzas. Las operaciones de configuración del campo
La organización del de batalla en cualquier escalón crean y
campo de batalla es la preservan las condiciones para el éxito de las
asignación de fuerzas operaciones decisivas.
en el área de
operaciones de Las operaciones de sostenimiento son
acuerdo al propósito. operaciones en cualquier escalón que permiten
Consiste de tres operaciones de configuración del campo de
batalla y decisivas proporcionando apoyo de
categorías generales
servicio en combate, retaguardia y seguridad de
de operaciones:
la base, control del movimiento, uso eficaz del
decisiva, moldeable y
terreno y desarrollo de infraestructura.
sustentable (FM 3-0).
El propósito unifica a
todos los elementos de la organización del campo de batalla al ofrecer un
enfoque común para todas las acciones. Los comandantes organizan las
fuerzas de acuerdo al propósito determinando si la operación de cada
unidad será decisiva, moldeable o sustentable. Estas decisiones forman la
base del concepto de operaciones.
1 - 16
1-61. El concepto de operaciones describe cómo los comandantes ven las

acciones de las unidades subordinadas que se acoplan para cumplir la
misión. Como mínimo, la descripción incluye el esquema de la maniobra y el
concepto de fuegos. El concepto de operaciones expande el curso de acción
seleccionado por el comandante y expresa cómo cada elemento de la fuerza
cooperará para cumplir la misión (FM 3-0). En los casos en que la intención
del comandante se enfoca en el estado final, el concepto de operaciones se
centra en el método por el cual la operación utiliza y sincroniza el BOS para
alcanzar el estado final. Los comandantes se aseguran de que el concepto de
operaciones sea consistente con la intención de su comandante y con los de
los dos comandantes de más alto rango.
1-62. Los conceptos entrelazados son una técnica de planificación
para alcanzar la unidad de propósito por medio de la cual cada
concepto de operaciones del siguiente escalón está incluido en el
otro. Al desarrollar el concepto de operaciones, los comandantes garantizan
que su concepto esté entrelazado dentro de sus niveles superiores. También
garantizan que las misiones de la unidad subordinada están unificadas por
tarea y propósito para realizar la misión. Una forma para que el comandante
y el estado mayor entiendan la contribución de su organización al concepto
de los mandos superiores es desarrollar un diagrama entrelazado (véase el
cuadro 1-4). También conocido como árbol de tarea y de propósito, el
diagrama entrelazado asiste al estado mayor en la revisión de la relación
horizontal y vertical de unidades dentro del concepto del comandante de
mayor rango. Un diagrama entrelazado proporciona una instantánea de la
relación de las operaciones de configuración del campo de batalla con la
operación decisiva. El estado mayor puede optar por utilizar esta técnica
como una posible forma de ayudar a analizar la orden del mando superior y
a entender su misión, la intención del comandante y el concepto de
operaciones.
Figura 1-4. Diagrama Entrelazado
1 - 17
OPERACIONES DE SECUENCIAMIENTO
1-63. Parte del arte de la planificación lo determinan la secuencia de las

actividades que permiten realizar la misión lo más eficientemente posible.
Los comandantes consideran una variedad de factores al decidir acerca de
la secuencia de una operación, siendo el factor más importante los recursos.
Los comandantes sincronizan acciones de la unidad subordinada en tiempo,
espacio y propósito para vincular el concepto de operaciones de los mandos
superiores con su propio diseño operacional. Idealmente, los comandantes
planean operaciones simultáneas contra los puntos críticos del sistema
enemigo a lo largo del AO. Sin embargo, el tamaño de la fuerza amiga y de
las restricciones de recursos puede limitar la capacidad de los comandantes
para ejecutar operaciones simultáneas. En estos casos, los comandantes
planifican la operación en fases.
Planificación en Fases
1-64. Si una fuerza carece de los medios para doblegar a un enemigo en una
sola operación simultánea, entonces los comandantes normalmente dividen
la operación en fases. Los comandantes concentran la potencia del combate
en puntos sucesivos a lo largo del tiempo, realizando la misión en una serie
controlada de pasos o fases. Una fase es una parte específica de una
operación que es diferente de las que le precedan o que le siguen. Un cambio
en la fase implica generalmente un cambio de tarea (FM 3-0). Poner en fase
ayuda a la planificación y el control de operaciones. Las consideraciones de
tiempo, distancia, terreno, recursos y eventos críticos contribuyen a la
decisión de dividir en fases una operación.
1-65. Las fases individuales sólo adquieren relevancia en el contexto más
amplio de la operación. Los vínculos entre las fases y el requerimiento para
la transición entre fases son de una importancia fundamental. Los
comandantes establecen condiciones claras para cómo y cuando tienen lugar
estas transiciones. Aunque las fases son distinguibles para las fuerzas
amigas, un plan eficaz encubre estas distinciones para los opositores a
través de acciones concurrentes y complementarias durante las transiciones
entre fases.
Operaciones Derivadas y Complementarias

1-66. Las operaciones nunca se desarrollan exactamente como se planearon.
Un plan eficaz incorpora una ventaja en flexibilidad. Los comandantes
incorporan operaciones derivadas y complementarias en todo el plan para
ganar flexibilidad. Visualizar y planear operaciones derivadas y
complementarias es importante porque implican transiciones-cambios en la
misión, en el tipo de operaciones y a menudo en las fuerzas requeridas para
la ejecución. A menos que estén planeadas, preparadas para y ejecutadas
eficientemente, las transiciones puedan reducir el ritmo de la operación,
retardar su impulso y ceder la iniciativa al adversario.
1-67. Una operación derivada es un plan de contingencia o un curso de
acción (una opción construida en el plan básico o en el curso de acción) para
cambiar la misión, la disposición, la orientación o la dirección del
movimiento de la fuerza para apoyar al éxito de la operación actual, basado
en eventos anticipados, en oportunidades o en trastornos originados por las
acciones enemigas. Las fuerzas del ejército preparan operaciones derivadas
para aprovechar el éxito y las oportunidades o para antagonizar los
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trastornos originados por las acciones enemigas (FM 3-0). Los comandantes
anticipan e idean como contrarrestar las acciones enemigas para atenuar el
riesgo. Aunque anticipar cada probable acción de amenaza es imposible, las
operaciones derivadas anticipan las más probables. Los comandantes
ejecutan operaciones derivadas para responder rápidamente a las
condiciones cambiantes.
1-68. Las complementarias son las operaciones subsecuentes a la operación
actual. Son las operaciones futuras que anticipan el posible resultado, éxito,
fracaso o estancamiento, de las operaciones actuales (FM 3-0). Una
contraofensiva, por ejemplo, es una consecuencia lógica a una defensa; el
aprovechamiento y la búsqueda persiguen ataques acertados. Ejecutar una
operación complementaria comienza normalmente otra fase de una
operación, si no una nueva operación. Los comandantes consideran las
secuelas previas y las vuelven a consultar a lo largo de una operación. Sin
dicha planificación, las operaciones actuales dejan a las fuerzas mal
posicionadas para oportunidades futuras, y a los líderes mal preparados
para mantener la iniciativa. Las operaciones derivadas y las
complementarias deben tener criterios de ejecución, revisados
cuidadosamente antes de su implementación y puestos al día en base a la
evaluación de las operaciones actuales.
MEDIDAS DE CONTROL
1-69. Los planificadores desarrollan y recomiendan medidas de control al
comandante para cada COA que es considerado. Las medidas de control
son directrices transmitidas gráficamente u oralmente por un
comandante a mandos subordinados para asignar
responsabilidades, coordinar el fuego y las maniobras y las
operaciones de control. Cada medida de control se puede
representar gráficamente. En general, todas las medidas de control
deben ser fácilmente identificables en tierra.
1-70. Las medidas de control ayudan a dirigir la acción del comandante
estableciendo responsabilidades y límites para prevenir a las unidades que
bloqueen a otras y para imponer la coordinación necesaria. Ayudan a la
cooperación entre fuerzas sin imponer restricciones innecesarias a su
libertad de acción. Las medidas de control pueden ser permisivas (que
permiten que algo suceda) o restrictivas (que limitan cómo se hace algo).
Las medidas de control pueden ser gráficas, por ejemplo fronteras o límites,
o de procedimientos, como prioridades de enfrentamiento de objetivos o
ciertas medidas de control del espacio aéreo.
1-71. Las medidas de control bien pensadas y establecidas con antelación,
facilitan la libertad de acción de los subordinados y los limitan a que se
refieran a mandos superiores para que los permisos procedan o no durante
las operaciones. Sin embargo, los comandantes deben imponer únicamente
medidas de control mínimas necesarias para ofrecer una coordinación
esencial y armoniosa entre las unidades. Las medidas de control eficaces
imponen las restricciones mínimas a los subordinados. Mientras menos
restricciones tengan los subordinados mayor libertad tienen para ejercitar
su iniciativa. El comandante quita las medidas de control restrictivas tan
pronto como le es posible. El FM 1-02 discute las reglas para esquematizar
las medidas de control en transparencias, mapas y representaciones
gráficas como fotografías aéreas con acotaciones.
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REDUCCIÓN DEL RIESGO

1-72. La incertidumbre y el riesgo son inherentes a las operaciones tácticas.
Los comandantes no pueden ser acertados sin la capacidad de actuar bajo
condiciones de la incertidumbre mientras equiparan diversos riesgos y
aprovechan las oportunidades. La planificación ayuda a los comandantes a
reducir la incertidumbre y el riesgo. Es una herramienta de minimización
de riesgos.
1-73. Durante la planificación, los comandantes y el estado mayor llevan a
cabo minimización de riesgos (véase FM 100-14). Identifican peligros
potenciales para la realización de la misión y evalúan la probabilidad y la
severidad de cada riesgo. Los comandantes determinan el nivel aceptable de
riesgo y expresan esta determinación en su guía de planificación. El estado
mayor utiliza la guía del riesgo del comandante como una guía para
desarrollar medidas de control que reduzcan los peligros identificados y
para desarrollar operaciones derivadas. La guía del riesgo también se
incorpora en cada COA desarrollado, y en consecuencia, cada COA
considerado es evaluado para su aceptabilidad. (La aceptabilidad es el
grado para el cual la ventaja táctica ganada por la ejecución del COA
justifica el costo en recursos, especialmente las bajas).
1-74. Debido a que existe
la incertidumbre en todas
las operaciones militares,
cada decisión militar
incurre en un cierto
riesgo. Al diseñar planes,
el comandante decide qué
tanto riesgo aceptar. La
figura 1-5, muestra varios
ajustes posibles para
reducir el riesgo asociado
en una operación
específica. Incorporar
medidas para reducción
de riesgos añade
flexibilidad a los planes
durante la ejecución.
1-75. La reducción de riesgos no siempre significa incrementar el
conocimiento del enemigo a expensas de tiempo. Un plan flexible puede
compensar parcialmente una carencia de inteligencia. Las situaciones poco
claras pueden requerir el aumento de la profundidad del área de seguridad,
el tamaño y el número de unidades de seguridad o del tamaño de la reserva.
También pueden ser apropiadas las formaciones de combate y de
movimiento que posibilitan el contacto inicial con el enemigo de la fuerza
amiga más pequeña posible. Otra forma de compensar el creciente riesgo es
mediante la asignación de tiempo y de recursos para desarrollar la
situación para los elementos subordinados.
OPERACIONES IMPROVISADAS Y PLANIFICADAS

1-76. Uno de las primeras decisiones que toman los comandantes cuando
reciben una nueva misión o se topan con un cambio significativo de la
situación es cuánto tiempo y esfuerzo deben dedicar a la planificación. El
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ambiente incierto de las operaciones militares significa que esta decisión

siempre conlleva un cierto riesgo. La apreciación de cómo el tiempo se
relaciona con la planificación requiere entender las diferencias y las
ventajas y desventajas entre las operaciones improvisadas y las
planificadas. Las diferencias primarias entre las operaciones improvisadas
y las planificadas son el enemigo y la cantidad de tiempo disponible para la
planificación y la preparación.
1-77. Una operación improvisada es una operación en la cual un
comandante dirige sus fuerzas disponibles de inmediato, utilizando órdenes
parciales, para realizar actividades con preparación mínima,
intercambiando la planificación y el tiempo de preparación para acelerar la
ejecución (FM 3-90). Las operaciones improvisadas ocurren generalmente
cuando una fuerza se encuentra con una situación inesperada durante la
ejecución.
1-78. Una operación planificada es una operación en la cual la inteligencia
detallada de un comandante concerniente a la situación le permite que
desarrolle y coordine planes detallados, incluyendo múltiples operaciones
derivadas y complementarias. El comandante organiza las tareas de sus
fuerzas específicamente para que la operación proporcione un equipo de
armas combinadas totalmente sincronizado. Conduce ensayos exhaustivos
al mismo tiempo que dirige operaciones de configuración del campo de
batalla para establecer las condiciones para la conducción de su operación
decisiva (FM 3-90).
1-79. La decisión para planear una operación como improvisada o
planificada se basa en varios factores contrapuestos. Esto incluye el
conocimiento del comandante de la situación actual y estimación de si con los
haberes disponibles (incluyendo el tiempo) y los medios para coordinarlos y
sincronizarlos puede llevar a cabo la misión. Si no es posible, el comandante
toma un tiempo adicional para planear, preparar o traer fuerzas adicionales
para manejar el problema. Esta decisión determina el grado al cual la
operación será improvisada o planificada.
1-80. La toma analítica de decisiones normalmente apoya a las operaciones
planificadas. Sin embargo, cuando planifican y se preparan para una
operación planificada, los comandantes toman solamente el tiempo mínimo
necesario para asegurar una oportunidad de éxito razonable. Por ejemplo,
los comandantes pueden ser capaces de reducir el tiempo dedicado a la
planificación y a la preparación cuando conducen operaciones contra un
enemigo menos capaz y menos preparado. Es mejor cometer un error
relacionado con la velocidad, la audacia y el ímpetu que uno relacionado con
la precaución, siendo lo demás igual. Tales decisiones incurren en riesgos
calculados. Los comandantes ejercen el juicio al determinar si las posibles
ventajas merecen el riesgo implicado.
INTELIGENCIA, VIGILANCIA Y RECONOCIMIENTO

1-81. La inteligencia, la vigilancia y el reconocimiento (ISR) combinan la
producción de inteligencia con la compilación de información a través de la
vigilancia y el reconocimiento. Las operaciones de ISR producen la
inteligencia necesaria sobre el enemigo y el ambiente (que incluye tiempo,
terreno y consideraciones civiles) para tomar decisiones. Una inteligencia
oportuna y precisa depende normalmente de una ISR enérgica y continua.
La calidad de la información y de la inteligencia disponibles influencia
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significativamente la capacidad de producir un plan viable. A mayor

inteligencia disponible, mejor pueden planear el comandante y el estado
mayor. Menos información significa que el comandante tiene una
posibilidad más grande de tomar una decisión pobre.
1-82. Las operaciones de ISR contribuyen significativamente a la
visualización y a la toma de decisiones del comandante. Los comandantes
buscan con determinación la información vinculada a las decisiones críticas
empleando unidades y haberes de ISR al principio de la planificación
generalmente mucho antes de publicar el plan. El empleo de haberes ISR
mejora de antemano la calidad de la planificación proporcionando al
comandante y al estado mayor información actual y confirmando o negando
suposiciones.
1-83. Las operaciones de ISR ayudan a confirmar o a negar la visualización
inicial del comandante y a asistir en el desarrollo de COAs. La información
de los activos de ISR puede permitir también que los comandantes se
enfoquen en un COA específico o que eliminen un COA. Adicionalmente, la
información recopilada puede dar lugar a los planes iniciales que son
modificados o incluso desechados.
1-84. Las operaciones de ISR toman el camino más corto a los BOSs. Exigen
un enfoque integrado de armas combinadas para planificación, preparación,
ejecución y evaluación. Las operaciones de ISR no son riesgo gratuito y
requieren consideraciones especiales de planificación (véase el Capítulo 3).
Las unidades que conducen misiones de ISR son normalmente las primeras
en emplear operaciones en situaciones confusas y vagas. Los comandantes
hacen un uso hábil aunque enérgico de sus haberes de ISR porque nunca
hay suficiente de éstos para realizar todas las tareas. Hacen esto
estableciendo prioridades, en primera instancia con su guía de planificación
y con la CCIR (véase FM 3-0 y capítulo 3). La planificación eficaz de ISR
garantiza que los haberes disponibles de ISR produzcan los mejores
resultados para apoyar la toma de decisiones del comandante a lo largo de
la operación.
HORIZONTES DE PLANIFICACIÓN
1-85. Existe incertidumbre entre qué tan a futuro pueden planear con
eficacia los comandantes sin preparación y que la coordinación se vuelva
irrelevante. Planear muy a futuro puede abrumar las capacidades de
planificación del estado mayor, especialmente del estado mayor subordinado.
No planificar suficientemente a futuro puede traer como consecuencia la
pérdida de iniciativa y el no estar preparado. Adicionalmente planificar muy
a futuro puede dar lugar a planes que nunca serán ejecutados debido a
eventos cambiantes. Entender esta tensión es clave para garantizar que el
mando está enfocado en el horizonte correcto de la planificación.
1-86. Un horizonte de planificación es un punto en el tiempo que
utilizan los comandantes para enfocar los esfuerzos de planificación
de la organización para dar forma a los acontecimientos futuros. Los
horizontes de planificación se miden a partir de semanas o de meses para los
comandantes a nivel operacional y en horas y días para los comandantes a
nivel táctico. A menudo, las organizaciones planean con respecto a diferentes
horizontes simultáneamente. Para dirigir sus esfuerzos de planificación, los
comandantes utilizan tres horizontes de planificación: planificación de
dedicación (de corto alcance), planificación de contingencia (alcance medio) y
1 - 22
planificación de orientación (de largo alcance) (véase la Figura 1-6). Los

comandantes enfocan al estado mayor en el horizonte de planificación
apropiado.
Planificación de Dedicación
1-87. La planificación de
dedicación se enfoca en el
corto alcance bajo
condiciones de certeza
relativa. La planificación
de dedicación ocurre
cuando los comandantes
creen que pueden
pronosticar
razonablemente eventos;
asignar recursos y
consignarlos a un plan
particular. La planificación
de dedicación administra
los preparativos físicos
necesarios para la acción
tales como suministros de
escala, organización de
tareas y localización de
fuerzas para la ejecución.
La planificación de
dedicación da lugar a una
OPORD o a una FRAGO.
Planificación de Contingencia
1-88. En condiciones de certeza moderada y dentro de un horizonte de

planificación de alcance medio, los comandantes planean para diferentes
posibilidades sin comprometerse con alguna de ellas (planificación de
contingencia). Las unidades y los recursos están programados, pero no
físicamente comprometidos para diversas circunstancias proyectadas bajo
condiciones de incertidumbre moderada. El desarrollo de operaciones
derivadas y complementarias es normalmente el centro de la planificación
de contingencia.
Planificación de Orientación
1-89. Más allá del horizonte de la planificación de contingencia, la situación
es demasiado incierta para planear para contingencias específicas. Los
comandantes desarrollan conceptos generales que se centran en numerosas
circunstancias diversas a lo largo de un período de tiempo más largo. Esta
planificación de orientación les permite responder rápidamente y con
flexibilidad a una gran variedad de circunstancias. Desarrollar OPLANs en
forma de conceptos para varios escenarios en el futuro distante es un
ejemplo de la planificación de orientación.
PLANIFICACIÓN PARALELA Y EN COLABORACIÓN

1-90. Los comandantes se aseguran de que los planes sean enviados a los
subordinados con tiempo suficiente para permitir que planeen y que
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preparen adecuadamente sus propias operaciones. Para lograr esto, los

escalones planean en paralelo tanto como les sea posible. Además, los
nuevos sistemas de información (INFOSYS) permiten a los escalones
planear en equipo sin ser ubicados.
Planificación Paralela
1-91. La planificación paralela es que dos o más escalones
planifiquen para la misma operación casi simultáneamente. Esto es
facilitado por la información continua que comparten los mandos
superiores con las unidades subordinadas en relación a las
operaciones futuras. La planificación paralela requiere una interacción
significativa entre escalones. Con la planificación paralela, las unidades
subordinadas no esperan a sus mandos superiores para difundir una orden
de operaciones para empezar su propio proceso de planificación y desarrollo
de órdenes.
1-92. La planificación paralela enfatiza el pronto, continuo y rápido
intercambio de información de planificación entre elementos subordinados,
de apoyo, adyacentes y el estado mayor superior. El resultado de este
continuo intercambio de información es que las unidades en todos los
escalones reciben la información sobre una misión futura con anticipación
en el proceso de planificación de los mandos superiores. Este intercambio de
información permite a los subordinados empezar a planear
concurrentemente con sus mandos superiores en vez de esperar hasta que
mandos superiores terminan su plan.
1-93. La planificación paralela es facilitada por órdenes preparatorias
oportunas. Las técnicas de planificación paralela se construyen en el
MDMP (véase la Figura 1-7 y el Capítulo 3). El MDMP prescribe un mínimo
de tres órdenes preparatorias expedidas a los subordinados durante el
proceso de planificación. Estas órdenes preparatorias se expiden después de
la recepción de la misión, del análisis de la misión y de la aprobación del
COA. Los comandantes expiden órdenes preparatorias adicionales para
diseminar las nuevas guías o directrices según lo requiera la situación.
Además, la comunicación frecuente en los canales de comunicación del
estado mayor y el intercambio de información, como productos para
preparación de inteligencia del campo de batalla (IPB), ayudan al plan de
los mandos subordinados.
Planificación en Colaboración
1-94. La planificación en colaboración es la interacción en tiempo
real entre comandantes y estado mayor en dos o más escalones que
desarrollan planes para una sola operación. La planificación en
colaboración acelera considerablemente la toma de decisiones proveyendo al
comandante de mayor rango con información en tiempo real acerca de lo
que los subordinados pueden y no pueden hacer. La planificación en
colaboración permite a los subordinados proporcionar al comandante de más
alto rango su evaluación y estado actuales, y cómo están posicionados para
diversas operaciones. Esta información ayuda al comandante de más alto
rango a determinar lo que es posible para las unidades subordinadas.
Además, la planificación en colaboración permite compartir ideas y
conceptos para el desarrollo del COA. A menudo, los subordinados tienen
una percepción de cómo se podría desarrollar una operación, basados en su
conocimiento íntimo del enemigo y del terreno.
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1-95. La planificación en colaboración es facilitada por los sistemas de

información que permiten el intercambio de la información en tiempo real
por voz y video. Esta capacidad permite que los comandantes y el estado
mayor colaboren a través de la planificación. La planificación en
colaboración mejora la comprensión de la intención del comandante y de la
dirección de la planificación a través de la fuerza y disminuye el tiempo
requerido de todos los escalones para terminar un plan.
Figura 1-7. Planificación paralela y MDMP
PLANIFICACIÓN DIRECTA E INVERSA

1-96. Los comandantes y los planificadores utilizan dos técnicas de
planificación: Planificación directa e inversa.
1-97. La planificación directa implica comenzar con las condiciones actuales
y la presentación de decisiones y de acciones potenciales adelante en el
tiempo, identificando el siguiente paso factible, el que le sigue después y así
sucesivamente. La planificación directa se centra en cuál es factible en el
relativamente corto plazo. En la planificación directa, el estado final
previsto sirve como un punto distante y general más que como un objetivo
específico. La planificación directa contesta a la pregunta, ¿adónde podemos
ir después?
1-98. La planificación inversa implica comenzar con el estado final previsto
y trabajar hacia atrás en tiempo hacia el presente (véase la Figura 1-8). Los
planificadores empiezan identificando el último paso, el antepenúltimo paso
y así sucesivamente. Continúan hasta que llegan al paso que inicia la
operación. La planificación inversa se enfoca en la meta a largo plazo.
Contesta a la pregunta, ¿a donde deseamos eventualmente llegar?
1-99. Para planear inversamente con eficacia, los comandantes requieren
una meta clara y relativamente permanente; alternativamente, pueden
definir la meta con suficiente amplitud para proporcionar un punto de
referencia válido, sin importar cómo se pueda desarrollar la situación. Por
lo tanto, la planificación inversa eficaz es posible solamente en situaciones
1 - 25
relativamente predecibles.
Por ejemplo, dado un plazo
fijo, los comandantes
utilizan a menudo la
planificación inversa para
asignar el tiempo de
preparación. La
planificación inversa es
común en escalones
tácticos más bajos y es un
aspecto importante del
TLP (véase el Capítulo 4).
1-100. De los dos métodos,
la planificación directa es la más natural porque es consistente con el flujo
del tiempo y la forma de actuar del ser humano. La planificación inversa es
más difícil porque procede de forma contraria a la manera natural en que
los seres humanos piensan y actúan y porque las metas en operaciones
militares cambian a largo plazo. En la práctica, planear con eficacia
significa a menudo combinar los dos métodos, utilizando la planificación
directa para proporcionar una idea de lo que es factible en el corto plazo y la
planificación inversa para proporcionar un punto en la mira a largo plazo.
REGLA DE UN TERCIO/DOS TERCIOS

1-101. Los comandantes y el estado mayor subestiman a menudo el tiempo
requerido para que las órdenes pasen a través de los escalones de una
organización. La planificación eficaz exige expedir de manera oportuna los
planes a los subordinados. Los planes oportunos son aquellos difundidos
suficientemente rápido para permitir a los subordinados tiempo suficiente
para planear, emitir sus órdenes y prepararse para las operaciones. Pocos
factores son más importantes que dar a los subordinados tiempo suficiente
para prepararse.
1-102. Los comandantes siguen la "regla de un tercio/dos tercios" para
asignar el tiempo disponible para la planificación y la preparación: utilizan
una tercera parte del tiempo disponible para su planificación y los dos
tercios restante para sus subordinados. Sin embargo, los sistemas de
información modernos y las técnicas de planificación paralela y en
colaboración pueden permitir a los comandantes obtener más de la
proporción de planificación un quinto/cuatro quintos.
1-103. Ser conciso durante la planificación es esencial; como lo es la
velocidad. El estado mayor eficaz evita consumir demasiado tiempo
desarrollando planes muy extensos que contengan detalles irrelevantes.
Cuando llegan tarde los planes, los subordinados sólo pueden reaccionar.
Los comandantes subordinados son forzados a menudo a renunciar a las
ventajas de la planificación analítica. Para ahorrar tiempo y acortar los
planes, los comandantes y el estado mayor anticipan requisitos de apoyo y
pronostican opciones. Los comandantes en cada nivel planean en paralelo
con los mandos superiores e inferiores. La planificación paralela apresura el
intercambio de información entre los comandos a través de WARNOs y debe
ser utilizada tanto como sea posible.
1 - 26
TRAMPAS DE LA PLANIFICACIÓN
1-104. Los comandantes reconocen los beneficios y las trampas potenciales
de la planificación. Se aseguran de que la planificación sea realizada
adecuadamente para evitarlos. Los planificadores son precavidos de
cometer errores comunes. Estas trampas generalmente son el resultado de
una causa común: el no percatarse de lo impredecible e incierto de las
operaciones militares. Señalar esto no es una crítica acerca de la
planificación sino acerca de la planificación incorrecta. Los comandantes
disciplinan el proceso de planificación y enseñan al estado mayor la
relevancia del contenido del producto. Las trampas comunes incluyen:
• El tratar de pronosticar y dictar acontecimientos demasiado lejanos
en el futuro.
• El demorar la planificación para obtener información más detallada.
• El planificar con demasiado detalle.
• El utilizar la planificación como un proceso de programación.
• El aplicar técnicas de planificación de manera inflexible.
Tratar de pronosticar acontecimientos demasiado lejanos en el futuro
1-105. La planificación, por definición, es orientada al futuro. Es esencial
atrapar y retener la iniciativa. Sin embargo, los planificadores a menudo se
equivocan al tratar de pronosticar y fijar acontecimientos demasiado lejanos
en el futuro, o al enfocarse en el horizonte de planificación incorrecto. Es
una tendencia natural planear en base a la suposición de que el futuro será
una continuación de las condiciones
actuales. Hacer esto puede dar lugar
a subestimar el alcance de los … ningún plan … se extiende
cambios o de la dirección en la cual con algún grado de certeza,
pueden ocurrir. La bien conocida más allá del primer encuentro
máxima del mariscal de campo con la fuerza principal.
alemán Helmuth von Moltke citado Mariscal de Campo Alemán Helmuth
anteriormente no degrada el valor von Moltke
de la planificación; recuerda a los
comandantes y al estado mayor la
relación entre la planificación y la ejecución.
1-106. Aunque es imperativo planear, la planificación muy a futuro puede
consumir tiempo y esfuerzo valiosos en eventos que tienen poca o ninguna
posibilidad de ocurrir. Esto puede dar lugar a planes que son ejecutados sin
relación con la situación real. La planificación muy a futuro puede también
crear un falso sentido de capacidad de predecir el futuro.
1-107. El propósito de cualquier plan es establecer la base conceptual para
la acción. Un plan proporciona un pronóstico razonablemente preciso de la
ejecución. Debido a que es difícil anticipar lo inesperado, es común creer
que lo inesperado no ocurrirá. A menudo los planes son superados por
eventos mucho más que anticipados. De ahí que los planificadores eficaces
no intentan planear demasiado lejos en el futuro.
Demorar la planificación para obtener información más detallada.

1-108. Algunas veces, los planificadores retrasarán la planificación para
esperar más información de los mandos superiores o para obtener
información detallada sobre el enemigo. Si el tiempo es corto, y la situación
requiere entrar en acción, los planificadores no pueden permitirse el
1 - 27
esperar toda la información necesaria para producir el plan perfecto. A

menudo, hay suficiente información disponible para comenzar el proceso de
planificación, desarrollar un concepto base y ajustar el plan a medida que se
recibe la nueva información.
1-109. Los procedimientos de planificación paralela en el MDMP (véase el
Capítulo 3) y las TLP (véase el Capítulo 4), requieren que los mandos
superiores envíen una serie de WARNOs a lo largo del esfuerzo de
planificación. Estas WARNOs se diseñan para proporcionar información a
los subordinados mientras que ésta se hace asequible y les permite empezar
a planificar incluso sin un plan completo o sin una orden de más arriba.
Planificar con demasiado detalle.

1-110. Los planificadores tienden a planear con demasiado detalle
contrariamente al desarrollo de planes simples y flexibles. Ésta no es una
crítica de la planificación detallada sino de la planificación a mayor detalle
que el que se justifica de acuerdo a las condiciones. Esta trampa proviene a
menudo del deseo de dejar lo menos posible a la casualidad. En general,
cuanto menos certeza se tiene de la situación, menor es el detalle en el cual
uno puede planear. Sin embargo, la respuesta natural a la ansiedad de la
incertidumbre es planear con mayor detalle, para tratar de abarcar todas
las posibilidades. Este esfuerzo puede generar aún más ansiedad, lo cual
conduce a planificar aún más a detalle. El resultado puede ser un plan
extremadamente detallado que no sobrevive a la fricción de la situación,
restringe la acción eficaz y llega demasiado tarde para que los subordinados
lo ejecuten con eficacia.
1-111. Las operaciones militares son tareas complejas que requieren una
buena cantidad de planificación detallada. La planificación para apoyo de
servicio de combate, las tablas de movimiento aéreo y los planes de
sincronización de inteligencia son todos ejemplos de partes de planes que
requieren estrecha coordinación y atención al detalle. Aquellas partes de un
plan más afectadas por la acción enemiga potencial deben tener el menor
detalle, aquellas menos afectadas por la acción enemiga el mayor detalle. El
principio subyacente expresa un concepto de operaciones fácil de entender,
poniendo la menor cantidad de restricciones en los subordinados, y
permitiéndoles la mayor flexibilidad en la ejecución. Las órdenes de la
misión son una técnica para desarrollar planes simples y flexibles.
Utilización de la planificación como un proceso de programación.

1-112. La tendencia a utilizar la planificación como proceso de
programación que intenta prescribir con precisión acciones amigas, e
incluso enemigas, es otra trampa de la planificación. Cuando los
planificadores no pueden reconocer los límites de la previsión y del control,
el plan puede llegar a ser excesivamente regulador restringiendo la
iniciativa y la flexibilidad. Los subordinados se enfocan entonces en los
requerimientos del plan en lugar de tomar decisiones y actuar con eficacia.
Durante la ejecución, los comandantes exitosos luchan contra el enemigo,
no contra el plan. Los buenos planes facilitan la iniciativa, no la restringen.
Aplicación de Técnicas de Planificación de Manera Inflexible.
1-113. Hay una tendencia para que los métodos de planificación conduzcan
a un pensamiento inflexible o rígido y para que la planificación y los planes
se vuelvan rígidos y enfaticen excesivamente los procedimientos. Aunque la
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planificación es un marco de referencia disciplinada para enfocar

problemas, el peligro está en llevar esa disciplina el extremo. Es natural
desarrollar rutinas para simplificar los esfuerzos de planificación. De hecho,
los procedimientos operativos normales eficaces proporcionan ahorro de
esfuerzos y de coordinación entre aquellos que trabajan en el mismo
problema. Son esenciales para la planificación eficaz. En las situaciones
donde la planificación de actividades se debe realizar en repetidas ocasiones
con poca variación, ayuda tener procedimientos establecidos bien
ensayados. Sin embargo, incluso con procedimientos bien ensayados,
pueden todavía existir dos peligros.
1-114. El primer peligro consiste en intentar reducir aquellos aspectos de la
planificación que requieran intuición y creatividad para simplificar los
procedimientos; por ejemplo, basar un COA únicamente en la correlación
matemática de las fuerzas enemigas y amigas. Muchas de las habilidades
de la planificación no pueden ser plasmadas en procedimientos. Las
tentativas de hacerlo restringen la intuición y la creatividad.
1-115. El segundo peligro es que, incluso en donde los procedimientos son
apropiados, tienden a hacerse rígidos con el paso del tiempo. Conducir
siempre un minucioso juego de guerra con COAs múltiples sin considerar el
tiempo de planificación disponible es un ejemplo de realización de un
procedimiento a expensas del producto. La inflexibilidad socava
directamente el objetivo de la planificación, predisponiendo a la
organización para adaptarse al ambiente inestable del combate.
AVANCES DIGITALES PARA LA PLANIFICACIÓN

1-116. Actualmente, el ejército está en transición hacia un sistema de
información digital que será la base para los sistemas del C2 de los
comandantes. Estos sistemas están diseñados para proporcionar a los
comandantes y al estado mayor información oportuna, exacta, de misión
crítica para dar apoyo eficaz al C2. La gama de dispositivos digitales que
maneja el ejército mejora considerablemente la toma de decisiones analítica
e intuitiva. Los sistemas de información modernos deben enriquecer la
planificación de varias maneras:
• Recopilar información más eficientemente que los sistemas análogos.
• Procesar información más rápidamente y con mayor precisión que los
sistemas análogos.
• Permitir que la información sea almacenada de tal forma que
proporcione un acceso rápido a través de bases de datos distribuidas.
• Desplegar información en formatos amigables, hechos a la medida, y
comunes.
• Difundir la información al lugar correcto más rápidamente con pocos
errores y menor tiempo de retraso que los sistemas análogos.
• Permitir a los líderes el acceso a conocimientos especializados y a
bases de datos a través de instituciones del Servicio, nacionales y
civiles.
1-117. Los sistemas de información modernos, combinados con la
administración de la información, dan a los comandantes la capacidad de
desarrollar y difundir una imagen operacional común (COP). El COP
conduce a los comandantes a que logren una comprensión circunstancial
compartida que, a su vez, acelere la planificación y la toma de decisiones
(véase FM 6-0).
1 - 29
1-118. Los sistemas de información modernos mejoran la planificación entre

escalones. Esta capacidad incluye escalones de planificación paralela, en
colaboración o de ambas. Los sistemas de información utilizan bases de
datos distribuidas y mejoran la velocidad y la precisión en el intercambio de
información. Permiten que los comandantes y el estado mayor colaboren
eficazmente sin estar ubicados en el mismo lugar.
1-119. El desafío más significativo para la planificación es superar la
incertidumbre. Tradicionalmente, los comandantes han dedicado una
cantidad significativa de tiempo de planificación a desarrollar la
comprensión situacional. El estado mayor ha dedicado un gran esfuerzo a la
recopilación de información para producir o actualizar productos que
ayuden a los comandantes a entender el estado actual del enemigo, de las
fuerzas amigas y del ambiente. En la actualidad, las bases de datos
distribuidas y los sistemas de información modernos permiten a los
comandantes en todos los escalones compartir la información
inmediatamente. Esta capacidad permite que los comandantes compartan
un COP. Esta capacidad acelera significativamente la comprensión
situacional y permite a los comandantes y al estado mayor desarrollar
COAs factibles más rápidamente.
PLANIFICACIÓN EFICAZ
1-120. La planificación eficaz es arte y ciencia. Puede implicar un análisis
detallado, sistemático para producir un COA óptimo. Alternativamente, la
planificación puede ser un proceso rápido que alcance rápidamente un COA
aceptable considerando solamente los aspectos críticos del problema. Al
planear bajo condiciones de limitaciones de tiempo, el estado mayor
responde generalmente a las condiciones existentes y necesita un plan
rápido para su ejecución inmediata o en un futuro cercano. Toda
planificación toma tiempo y debe posibilitar los deseos del comandante
generando o manteniendo el ritmo.
1-121. La planificación es un proceso dinámico de diversas actividades
correlacionadas. Comienza cuando el comandante recibe o percibe una
nueva misión. Apoya la toma de decisiones analizando los factores del
METT-TC y proporcionando un contexto para desarrollar la comprensión
situacional. El resultado de la planificación es la decisión del comandante
acerca de cómo conducir la operación. Después de esta decisión, el estado
mayor continúa planificando mediante la creación de una orden o un plan.
La planificación continúa durante la preparación y la ejecución, ya sea
refinando el plan o creando o refinando operaciones derivadas y
complementarias.
1-122. La planificación eficaz requiere una percepción sensible y un uso hábil
del tiempo. Los planes siempre se deben terminar tan pronto como sea
posible para maximizar el tiempo de planificación subordinado. El estado
mayor utiliza con frecuencia WARNOs y planificación en colaboración para
facilitar la planificación paralela con los subordinados. Adicionalmente, el
hecho de que haya tiempo disponible no significa que las órdenes o los
planes necesiten ser demasiado detallados o extensos; las órdenes de la
misión deben ser tan simples como sea posible, proporcionando la mayor
libertad para los subordinados.
1-123. Aunque la planificación intenta proyectar los pensamientos y las
ideas del comandante al futuro, esto implica una valoración para los
1 - 30
horizontes de planificación. Debido a que el futuro es siempre incierto, los

planes no deben especificar las acciones futuras con precisión. Sino más
bien, permanecer flexibles y adaptables, permitiendo la oportunidad de
buscar una variedad de opciones.
1-124. El mando de la misión requiere planes que den a los subordinados la
flexibilidad de sacar provecho de las oportunidades y de responder a las
amenazas. Los comandantes descentralizan la planificación al nivel más
bajo posible para que los subordinados tengan una máxima libertad de
acción. Un plan no debe ser un guión que establezca acciones e itinerarios
específicos. Esos guiones limitan severamente las posibilidades para tomar,
conservar y sacar provecho de la iniciativa cuando surgen amenazas u
oportunidades inesperadas. Una buena orden de la misión crea
oportunidades para la iniciativa de los subordinados dentro de la intención
del comandante y de las circunstancias.
1 - 31
FM 5-0
Esta página se deja intencionalmente en blanco
1 - 32
Solución de Problemas del Ejército
Capítulo 2

Este capítulo describe un enfoque estándar y sistemático para la solución de
problemas. Discute habilidades críticas del razonamiento y técnicas de
solución de problemas en un entorno de grupo. La solución de problemas del
ejército es aplicable a todas las actividades del ejército, no solamente a las
operaciones. Establece la lógica de base para los dos procesos tácticos de
planificación del ejército: procedimientos principales de la tropa y proceso de
toma de decisiones militares. El capítulo 2 asume que más de una persona
está trabajando en el problema; sin embargo, las técnicas se aplican a
individuos también. Los formatos para los estudios y los documentos de
decisiones del estado mayor y los productos de solución de problemas del
ejército, se localizan en el Apéndice A. Las orientaciones para la toma de
decisiones se discuten en el Apéndice B.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES

2-1. La capacidad de reconocer y de solucionar problemas eficazmente es
una habilidad esencial para los líderes del ejército (véase el FM 22-100).
La solución de problemas del ejército es una forma de toma de
decisiones. Es un enfoque sistemático para definir un problema,
desarrollar posibles soluciones para resolver el problema, llegar a la
mejor solución e implementarla. El objetivo de la solución de problemas
no es sólo resolver problemas a corto plazo, sino también hacerlo de una
manera que establezca las bases para el éxito a largo plazo.
2-2. No todos los problemas requieren análisis muy largos para su
solución. Para los problemas simples, los líderes toman a menudo
decisiones rápidamente, algunas veces en el acto. Sin embargo, para
problemas complicados que involucran una variedad de factores, es
esencial un enfoque sistemático de solución de problemas. La cantidad
de análisis requerida para solucionar con eficacia un problema depende de
la complejidad del problema, de la experiencia del líder y de la cantidad de
tiempo disponible.
2-3. La solución de problemas del ejército da soporte a un líder que trabaja
solo o a grupo de líderes del ejército que trabajan juntos. Los comandantes
normalmente proponen a sus líderes del estado mayor o subordinados que
recomienden soluciones a los problemas. En situaciones formales,
presentan sus recomendaciones como estudios del estado mayor,
documentos de decisión e informes de la decisión (véase los apéndices A y
B). En escalones más bajos, las recomendaciones se presentan
normalmente de forma oral.
CONTENIDO
Solución de problemas y toma de Identificar el problema ........................ 2-7
decisiones ................................................. 2-1 Reunir información ............................. 2-8
Razonamiento crítico ............................ 2-2 Desarrollar criterios ............................ 2-9
Pensamiento creativo ............................ 2-4 Generar posibles soluciones ........... 2-11
Solución de problemas en un entorno Analizar posibles soluciones........... 2-12
de grupo ..................................................... 2-4 Comparar posibles soluciones ......... 2-13
Estructura de problemas ......................... 2-5 Generar e implementar la decisión... 2-14
Solución de problemas ............................ 2-6
2 -1
2-4. La solución de problemas es un arte y una ciencia. Es un proceso

analítico altamente estructurado diseñado para garantizar que todos los
factores claves relevantes para el problema sean considerados, y que todas
las relaciones entre las variables sean anticipadas y consideradas en la
solución. Esto garantiza que el objetivo o el estado final deseado sea
alcanzado de la manera más eficaz y más eficiente.
2-5. El arte de la solución de problemas implica el análisis subjetivo de las
variables que, en muchos casos, no pueden ser medidas fácilmente. El
liderazgo y la moral, por ejemplo, son difíciles de medir, pero pueden
desempeñar un papel crítico en el desarrollo de soluciones para resolver un
problema. Quienes se dedican a la solución de problemas y a la toma de
decisiones hacen estimaciones subjetivas de dichas variables basados en
hechos y conjeturas y en sus probables efectos en el resultado. El juicio de
un líder es enriquecido por su experiencia profesional.
2-6. La ciencia de la solución de problemas implica el uso de diversas
herramientas analíticas cuantitativas disponibles para el estado mayor. El
análisis cuantitativo pretende definir y evaluar los factores o las variables
relevantes que pueden ser medidas o contabilizadas. El análisis
cuantitativo puede ser útil para identificar tendencias en conjuntos de datos
y desviaciones bruscas de las normas o de las mediciones esperadas. A
menudo los resultados se organizan y se despliegan en forma de tablas y de
gráficas. El análisis cuantitativo requiere medir o contabilizar los valores de
las variables relevantes y calcular los cambios en los efectos observados en
el problema o en la variable de interés. Cuando se puede establecer una
correlación entre dos variables, es posible predecir los efectos sobre la
variable dependiente cuando ocurren cambios en el valor de la variable
independiente. Por ejemplo, calcular la correlación de fuerzas en un
problema táctico que se logra mediante un proceso cuantitativo de análisis.
Si el resultado es desfavorable o pone la operación en riesgo, los
comandantes pueden asignar más fuerzas y observar el efecto del
coeficiente sobre la correlación de fuerzas.
2-7. La naturaleza altamente estructurada del proceso de solución de
problemas del ejército representado en la Figura 2-1, página 2-6, ayuda a
los oficiales inexpertos a identificar y considerar los factores claves
relevantes para el problema. También proporciona al oficial con más
intuición y experiencia un marco de referencia para analizar y resolver
problemas complejos. El proceso de solución de problemas del ejército ayuda
a garantizar que no se pasa por alto ninguna información clave en el
análisis, minimizando de esa forma el riesgo de acontecimientos
imprevistos o de resultados no planeados.
RAZONAMIENTO CRÍTICO
2-8. Los líderes del ejército se enfrentan a una variedad de problemas, cada
uno de los cuales requiere su propia solución. Un problema puede ser vasto
y conceptual, por ejemplo cómo mejorar la listeza de la unidad; o más
refinado, cómo determinar la mejor asignación de un recurso crítico. El
razonamiento crítico (pensamiento) es clave para entender las situaciones,
encontrando causas, llegando a conclusiones justificables, haciendo buenos
juicios y aprendiendo de la experiencia en resumen, solucionando
problemas.
2 -2
2-9. El razonamiento crítico es el juicio bien dirigido y autorregulado que

incluye la interpretación, el análisis, la evaluación y la inferencia que los
líderes utilizan para solucionar problemas. Es una habilidad esencial del
líder y es un aspecto central de la toma de decisiones. La palabra "crítico"
en este contexto no significa encontrar defectos. El razonamiento crítico
significa comprender más allá de lo que es evidente del problema y pensar a
fondo acerca del problema. Significa observar un problema desde varios
puntos de vista en vez de estar satisfecho con la primera respuesta que
viene a la mente. Los líderes del ejército necesitan esta habilidad porque
muchos de los dilemas que enfrenta son complejos y no ofrecen ninguna
solución fácil.
2-10. Desarrollar buenas habilidades de razonamiento crítico es crucial
para la solución eficaz de problema y requiere estudio y práctica. Hay
varias habilidades cognoscitivas involucradas en el razonamiento crítico
que incluyen:
• Interpretación. Los líderes deben comprender y expresar el
significado o el trasfondo de una amplia variedad de experiencias,
situaciones, datos, eventos y juicios. Ejemplos de interpretación
incluyen, reconocer y describir un problema o aclarar qué significa una
tabla o una gráfica.
• Análisis. Quien resuelve problemas debe identificar la intención de
las afirmaciones, ideas y conceptos proporcionados para la
interpretación. Examinar ideas y determinar y analizar argumentos
son herramientas secundarias del análisis. Identificar las semejanzas
y las diferencias entre dos soluciones para un problema dado es un
ejemplo de análisis.
• Evaluación. Los líderes deben determinar la credibilidad de
declaraciones o de otras representaciones como una percepción, una
experiencia, una situación, una estimación o una creencia relevante
para el problema. También determinan la solidez lógica de las
relaciones existentes o previstas entre declaraciones, descripciones,
preguntas u otras formas de representaciones.
2-11. Los buenos pensadores críticos deben también explicar la lógica de su
interpretación en las conclusiones alcanzadas. Deben explicar lo que piensan
y cómo llegaron a ese criterio. También son buenos en autorregularse y así
enriquecer sus opiniones anteriores.
• Explicaciones. Al presentar recomendaciones, los líderes deben ser
capaces de indicar el método de razonamiento. Justifican su
razonamiento en términos de los hechos, de las hipótesis y de los
criterios sobre los cuales basaron sus resultados. Deben también poder
presentar su razonamiento en la forma de un argumento convincente.
• Autorregulación. Al solucionar problemas, los líderes deben
monitorear conscientemente sus actividades cognoscitivas, los
elementos utilizados en esas actividades y los resultados producidos.
Hacen esto particularmente mediante la aplicación de la habilidad en
análisis, y la evaluación de sus propios juicios con una visión orientada
a preguntar, confirmar, validar o corregir sus razonamientos o sus
resultados. Un ejemplo para quien resuelve problemas es examinar su
opinión acerca de un asunto polémico susceptible a posibles influencias
de prejuicios personales o de intereses propios.
2 -3
2-12. Idealmente, el pensador crítico es habitualmente inquisitivo, bien

informado, de discernimiento confiable, de mente abierta, flexible, imparcial
en la evaluación, honesto al enfrentar prejuicios personales, prudente al
hacer juicios y dispuesto a reconsiderar opciones. Los buenos pensadores
críticos comparten estas características:
• Indican el problema claramente.
• Trabajan de manera ordenada.
• Buscan información relevante diligentemente.
• Seleccionan y aplican criterios de una manera razonable.
• Enfocan su atención cuidadosamente en el problema al alcance de la
mano.
• Son precisos de acuerdo a como lo permita el asunto y las
circunstancias.
PENSAMIENTO CREATIVO
2-13. A veces los líderes enfrentan problemas con los que no están
familiarizados o con algún viejo problema que requiere una nueva solución.
En este caso, los líderes deben aplicar la imaginación, dejando atrás la
forma anticuada de hacer cosas. Los líderes del ejército previenen la
pasividad encontrando la manera de desafiar a los subordinados con nuevos
enfoques e ideas. Los líderes confían en su intuición, experiencia y
conocimiento. Piden comentarios de los subordinados para reforzar la
formación del equipo haciendo a todos responsables y participantes en la
realización de las tareas difíciles.
2-14. El pensamiento creativo o innovador es la clase de pensamiento que
conduce a nuevos puntos de vista, a enfoques novedosos, a perspectivas
frescas y a toda una nueva forma de entender y de concebir las cosas. El
pensamiento creativo no es un regalo misterioso, ni tiene que ser extraño.
No está reservado para oficiales de alto rango, todos los líderes deben
pensar creativamente. El pensamiento creativo es empleado diariamente
para solucionar problemas menores.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS EN UN ENTORNO DE GRUPO

2-15. La creatividad de los líderes del ejército es clave para desarrollar
soluciones eficaces a problemas. A menudo, los grupos pueden ser más
creativos que los individuos. Aunque el trabajo en grupo tiene sus ventajas,
solucionar problemas en grupo tiene peligros potenciales. Uno de estos
peligros es el "pensamiento en grupo.”
2-16. El pensamiento en grupo es un defecto común de la gente o de los
grupos que trabajan juntos para tomar decisiones o para solucionar
problemas. Es una barrera para la creatividad que combina hábito, miedo y
prejuicios:
• Hábito—es la renuencia a cambiar las formas aceptadas de hacer las
cosas.
• Miedo—es la sensación de agitación y ansiedad causada por ser más
o menos inquieto o aprensivo: miedo de desechar lo antiguo para
adoptar lo nuevo y miedo de ser concebido como un tonto por
recomendar lo nuevo.
• Prejuicio—es la opinión preconcebida formada sin una base racional
o con conocimiento escaso.
2 -4
2-17. El pensamiento en grupo se refiere a un modo de pensar en que

incurre la gente cuando está involucrada profundamente en un grupo
consistente. Ocurre cuando los miembros, al esforzarse por llegar a un
acuerdo, anulan su motivación para evaluar de manera realista cursos
alternativos de acción. El grupo toma una decisión colectiva y se siente bien
acerca de ella porque todos los miembros aceptan la misma decisión. En el
interés de la unidad y de la armonía, no hay discusión o desafío para la
solución seleccionada.
2-18. Estar consciente de la existencia del pensamiento en grupo es el factor
más importante para evitarlo. Seguir estas prácticas ayuda a evitar el
pensamiento en grupo:
• El líder debe animar a los miembros para que expresen objeciones o
dudas.
• Quien presenta un problema debe refrenarse de expresar
preferencias acerca de soluciones potenciales.
• El líder debe asignar a dos subgrupos independientes al trabajo sobre
el problema.
• El líder debe pedir comentarios a la gente externa al grupo.
• El líder debe asignar por lo menos a un miembro del grupo el papel
del adversario para examinar críticamente el proceso de decisión del
grupo.
• Después de alcanzar un consenso preliminar, el grupo debe
reconsiderar las soluciones previamente consideradas.
ESTRUCTURA DE PROBLEMAS
2-19. En términos de estructura, hay tres tipos de problemas: bien
estructurados, medianamente estructurados y mal estructurados. Entender
la estructura de un problema ayuda a determinar la cantidad de tiempo y
de recursos requeridos para desarrollar una solución recomendada para el
problema. La percepción de si un problema está bien, mal o medianamente
estructurado depende, en parte, del conocimiento, habilidades y capacidad
de quien resuelve el problema.
2-20. Los problemas bien estructurados son los problemas más fáciles de
solucionar ya que:
• Toda la información requerida está disponible.
• El problema está bien definido.
• Existe una solución técnica (fórmula o algoritmo) disponible con pocas
variables que facilita el análisis.
• Hay una respuesta correcta, comprobable.
2-21. Los problemas medianamente estructurados representan la
preponderancia de los problemas que enfrentan los líderes del ejército. Estos
tipos de problemas caen entre los dos extremos de problemas bien y mal
estructurados. En estos problemas medianamente estructurados, los que
resuelven problemas pueden encontrar que:
• Hay algo de información disponible.
• Los problemas pueden ser definidos parcialmente.
• Tales problemas pueden o no prestarse a soluciones tradicionales.
• Para resolver esos problemas se requieren algunas habilidades
creativas.
2 -5
• Los problemas implican normalmente el hacer conjeturas acerca de

condiciones futuras o de acciones presentes que tengan impacto en el
futuro.
2-22. Los problemas mal estructurados están en el extremo opuesto del
espectro ya que:
• Ninguna formulación clara del problema parece factible.
• No toda la información requerida está disponible.
• Son complejos pues implican muchas variables, lo que ocasiona que
sean difíciles de analizar.
• Este tipo de problemas son normalmente de predicción sin una
respuesta comprobable.
• Pueden requerir múltiples soluciones aplicadas concurrentemente o
secuencialmente. Los que resuelven problemas deben reducir a veces
problemas complejos mal estructurados en problemas más pequeños.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
2-23. La solución de problemas es una actividad diaria para los líderes del
ejército. La solución de problemas del ejército es una manera sistemática de
llegar a la mejor solución para un problema. Se aplica en todos los escalones
e incluye los pasos necesarios para desarrollar soluciones bien razonadas y
sustentadas (véase la Figura 2-1). Incorpora técnicas de minimización de
riesgos apropiadas a la situación (véase el FM 100-14). Los líderes del
ejército siguen siendo tan objetivos como les es posible al solucionar
problemas. La meta es preparar una solución o una recomendación
imparcial para el que toma las decisiones, basada en los hechos. La solución
de problemas es una acción importante de la dirección del ejército (véase el
FM 22-100). Es esencial para el buen trabajo del estado mayor.
Figura 2-1. Modelo de siete pasos para la solución de problemas
2 -6
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
2-24. El primer paso en la solución de problemas es el reconocimiento y la
definición del problema. Este paso es crucial, pues el problema real puede
no ser tan obvio. Por lo tanto, los líderes determinan cuál es el problema
definiendo con claridad su alcance y limitaciones. Los líderes deben destinar
suficiente tiempo y energía para definir claramente el problema antes de
continuar avanzando con otros pasos del proceso de solución de problemas.
2-25. Un problema existe cuando hay una diferencia entre el estado o
condición actual y el estado o condición deseada. Los líderes del ejército
identifican problemas provenientes de diversas fuentes. Entre éstas se
incluye:
• Pautas o guías de la comandancia superior.
• Directrices de quien toma decisiones.
• Subordinados.
• Observaciones personales.
2-26. Cuando identifican el problema, los líderes buscan activamente
identificar la raíz que origina el problema, no simplemente los síntomas
evidentes. Los síntomas pueden ser la razón de que el problema se haya
hecho visible. Son a menudo las primeras cosas que se advierten y con
frecuencia requieren atención. Sin embargo, enfocarse en los síntomas de
un problema puede conducir a conclusiones falsas o a soluciones
inadecuadas. Utilizar un enfoque sistemático para identificar problemas
ayuda a evitar la trampa de "solucionar síntomas”.
2-27. Para identificar la raíz de lo que origina un problema, los líderes
hacen lo siguiente:
• Comparan la situación actual con el estado final deseado.
• Definen el alcance o los límites del problema.
• Responden las siguientes preguntas:
¿A quién afecta el problema?
¿Qué se afecta?
¿Cuándo ocurrió el problema?
¿En donde está el problema?
¿Por qué ocurrió el problema?
• Determinan la causa de los obstáculos entre este punto y la
solución. Muchas veces las causas de un problema son simplemente
obstáculos entre la situación actual y el estado final deseado.
• Escriben un dictamen del anteproyecto del problema.
• Redefinen el problema de acuerdo a las necesidades cuando es
adquirida y evaluada nueva información.
2-28. Después de identificar la raíz de lo que origina el problema, los líderes
elaboran un dictamen del problema. Un dictamen del problema se escribe
como una frase en infinitivo: por ejemplo, "determinar la mejor ubicación
para construir una instalación multipropósito para lavado de vehículos
durante este ejercicio fiscal." Cuando el problema bajo consideración está
basado en una guía de una autoridad más alta, es mejor someter el
dictamen del problema a quien toma las decisiones para su aprobación. Esto
asegura a quien resuelve el problema que ha entendido la instrucción de
quien toma la decisión antes de continuar.
2 -7
2-29. Una vez que han desarrollado el dictamen del problema, los líderes
hacen un plan para solucionar el problema. Los líderes hacen el mejor uso
posible del tiempo disponible y asignan plazos para cada paso de la solución
del problema. Hacer esto proporciona una serie de plazos para cumplir con
la solución del problema. Los líderes utilizan la planificación inversa para
preparar su cronograma para la solución del problema (véase el Capítulo 1).
Utilizan este cronograma para evaluar periódicamente su progreso. No
dejan que la presión verdadera o aparente los haga abandonar la solución
del problema sistemáticamente. Cambian las asignaciones del tiempo
cuando es necesario, pero no las ignoran.
RECOPILAR INFORMACIÓN
2-30. Después de terminar el dictamen del problema, los líderes continúan
recopilando información relevante al problema. La recopilación de
información empieza con la definición del problema y continúa a lo largo del
proceso de solución del problema. Los líderes del ejército nunca dejan de
obtener información nueva o adicional ni de evaluar su impacto.
2-31. Al recopilar la información, los líderes del ejército definen términos
con los que no están familiarizados. Hacer esto es particularmente
importante cuando tienen que ver con información técnica. Los líderes toman
en consideración a la audiencia a quienes se van a dirigir para decidir qué
definir. Por ejemplo: un producto para un auditorio que incluya a civiles
puede requerir definiciones de todos los términos del ejército. Un informe
técnico preparado para quien toma decisiones y que no está familiarizado
con el tema debe incluir definiciones que el lector necesita saber para
entender el informe.
2-32. Siempre que es posible, los líderes del ejército recopilan información
de fuentes primarias. Las fuentes primarias son gente con el conocimiento
de primera mano sobre el tema que se está investigando, o documentos
elaborados por ellos. Los métodos de recopilación de información de fuentes
primarias incluyen entrevistas, cartas de solicitud de información específica
y cuestionarios.
2-33. Se requieren dos tipos de información para solucionar problemas:
hechos y suposiciones. Es crítico entender completamente estos tipos de
información para entender la solución de problemas. Además, los líderes del
ejército necesitan saber cómo manejar opiniones y como administrar la
información cuando trabajan en grupo.
Hechos
2-34. Los hechos son partes comprobables de la información o de la
información presentada que tienen realidad objetiva. Constituyen los
cimientos sobre los cuales se basa la solución para un problema. Las
normas, las políticas, las publicaciones doctrinales, la guía del comandante,
los planes y las órdenes, la experiencia personal e Internet son solamente
unas cuantas fuentes de hechos.
Suposiciones
2-35. Una suposición es información aceptada como verdadera en ausencia
de hechos. Esta información es probablemente correcta, pero no se puede
verificar. Las suposiciones apropiadas utilizadas en la toma de decisión
tienen dos características:
2 -8
• Son válidas, es decir, es probable que sean verdaderas.

• Son necesarias, es decir, son esenciales para continuar con el proceso
de solución del problema.
Si el proceso puede continuar sin hacer una suposición en particular, ésta se
desecha. Cuando una suposición es válida y necesaria, se trata como hecho.
Quienes resuelven problemas buscan confirmar o negar continuamente la
validez de sus suposiciones.
Opiniones
2-36. Al recopilar la información, los líderes del ejército evalúan las
opiniones cuidadosamente. Una opinión es un juicio personal que
manifiesta el líder del ejército o alguna otra persona. Las opiniones no
pueden ser totalmente ignoradas. Son a menudo el resultado de años de
experiencia. Los líderes del ejército evalúan las opiniones objetivamente
para determinar si las aceptan como hechos, si las incluyen como opiniones
o si las rechazan. Los líderes del ejército ni aceptan de manera rutinaria
opiniones como hechos ni las rechazan como irrelevantes
independientemente de su fuente.
Organización de la Información
2-37. Los líderes del ejército revisan cada información para verificar su
exactitud. Si es posible, dos individuos deben verificar y confirmar la
exactitud de hechos y la validez de las suposiciones.
2-38. El poder establecer si una información es un hecho o una suposición es
de poco valor si quienes trabajan en el problema no saben que existe dicha
información. Según convenga, los líderes del ejército comparten información
con el que toma las decisiones, con los subordinados y con sus camaradas.
Una solución propuesta a un problema es tan buena como la información
que forma la base de la solución. Compartir la información entre miembros
de un equipo para la solución de problemas incrementa la probabilidad de
que un miembro del equipo descubra información que conduzca a la mejor
solución.
2-39. La organización de la información incluye la coordinación con las
unidades y las agencias que pueden ser afectadas por el problema o por su
solución. Los líderes del ejército determinan éstas mientras recopilan
información. Mientras solucionan problemas se coordinan con otros líderes,
para obtener ayuda y para mantenerlos informados de las situaciones que
pueden afectarlos. Esa coordinación puede ser informal y de rutina: por
ejemplo, un líder de escuadra que comprueba con la escuadra a su derecha
para cerciorarse que sus campos de tiro coincidan; o puede ser formal, como
cuando un oficial ejecutor de división proporciona un documento con la
resolución de los comandos subordinados principales. Como mínimo, los
líderes del ejército se coordinan siempre con las unidades o las agencias que
pudieran ser afectadas por una solución propuesta, antes de presentarla a
quien toma decisiones.
DESARROLLO DE CRITERIOS
2-40. El siguiente paso en el proceso de solución de problemas es el
desarrollo de criterios. Un criterio es una norma, una regla o una prueba
por medio de la cual algo puede ser juzgado, una medida de su valor. Los
que resuelven problemas desarrollan criterios para auxiliarlos en la
2 -9
formulación y evaluación de posibles soluciones a un problema. Los criterios

se basan en hechos o suposiciones. Los que resuelven problemas desarrollan
dos tipos de criterios: criterios de diagnóstico sistemático y criterios de
evaluación.
Criterios de Diagnóstico Sistemático

2-41. Los líderes del ejército utilizan criterios de diagnóstico sistemático
para garantizar que las soluciones consideradas pueden solucionar el
problema. Los criterios de diagnóstico sistemático definen los límites de una
solución aceptable. Como tales, son herramientas para establecer los
productos esenciales para el análisis. Una solución se puede rechazar
basada exclusivamente en la aplicación de los criterios de diagnóstico
sistemático. Para probar una posible solución se aplican comúnmente cinco
categorías de los criterios de diagnóstico sistemático:
• Conveniencia—soluciona el problema y es legal y ético.
• Viabilidad—se ajusta a los recursos disponibles.
• Aceptabilidad—vale la pena el costo o el riesgo.
• Distinguible—difiere significativamente de otras soluciones.
• Completo—contiene los aspectos críticos de la solución de problemas
desde el comienzo hasta el final.
Criterios de Evaluación
2-42. Después de desarrollar los criterios de diagnóstico sistemático, el que
soluciona los problemas desarrolla criterios de evaluación para diferenciar
entre posibles soluciones (véase la Figura 2-2). Los criterios de evaluación
bien definidos tienen cinco elementos:
• Título corto—el nombre del criterio.
• Definición—una descripción clara de la característica que es
evaluada.
• Unidad de medida—un elemento estándar utilizado para
cuantificar el criterio. Algunos ejemplos de unidades de medida son
los dólares de los EE.UU., las millas por galón y pies.
• Cota de Referencia—un valor que define el estado deseado, o
"aceptable" para una solución en términos de un criterio particular.
• Fórmula—una expresión de cómo los cambios en el valor del criterio
afectan la conveniencia de la posible solución. Enunciar la fórmula en
términos comparativos (por ejemplo, más es mejor) o términos
absolutos (por ejemplo, un movimiento nocturno es mejor que un
movimiento diurno).
Título corto: Costo.

Definición: El costo total máximo de cada camión.
Unidad de medida: Dólares.
Cota de referencia: $38,600
Fórmula: < $38,600 es conveniente; > $38,600 no es
conveniente; menos es mejor.
Figura 2-2. Muestra de un criterio de evaluación
2 - 10
2-43. Una cota de referencia bien pensada es crítica para el análisis

significativo. El análisis juzga una solución contra un estándar, diciendo si
esa solución es buena en un sentido objetivo. Difiere de la comparación, que
juzga las posibles soluciones entre sí indicándonos si es mejor o peor en un
sentido relativo. Las pruebas contra patrones son la norma utilizada en este
análisis. Pueden ser prescritas por regulaciones o por la guía de quien toma
las decisiones. A veces, la cota de referencia se puede inferir por el beneficio
tangible esperado de la solución del problema. Sin embargo, muchas veces
los líderes del ejército establecen las pruebas patrón ellos mismos. Existen
cuatro métodos comunes para hacer esto que son:
• Razonamiento—la cota de referencia se basa en la experiencia
personal y su criterio respecto a qué sería bueno.
• Precedente histórico—la cota de referencia se basa en ejemplos
relevantes del éxitos anteriores.
• Ejemplo actual—la cota de referencia se basa en una condición
existente, que se considera deseable.
• Promediar—la cota de referencia se basa en el promedio
matemático de las soluciones consideradas. Promediar es el menos
aceptado de todos los métodos porque esencialmente duplica el
proceso de comparación.
2-44. En la práctica, los criterios por los cuales son hechas las selecciones
casi nunca tienen la misma importancia. Debido a esto a menudo es
conveniente asignar pesos a cada criterio de evaluación. El criterio de
ponderación establece la importancia relativa de cada cual con respecto a
los otros. La ponderación debe reflejar en la medida de lo posible, el criterio
de quien toma decisiones o de los expertos reconocidos. Por ejemplo, alguien
que toma decisiones o un experto podrían considerar que dos criterios son
iguales en importancia, o que un criterio es ligeramente preferido en
importancia, o moderadamente o fuertemente preferido. Si a estas
evaluaciones verbales se les asignan valores numéricos, digamos de 1 a 4
respectivamente, se podrían utilizar técnicas matemáticas para producir
pesos numéricos significativos de los criterios.
2-45. Además, la comparación en pares bien ponderada es una herramienta
analítica que aporta objetividad al proceso de asignar pesos a los criterios.
En la ejecución de una comparación en pares bien ponderada, el que toma
decisiones o el experto determina metódicamente cada criterio de
evaluación contra cada uno de los otros y juzga su importancia relativa.
Una computadora equipada de software común puede ejecutar fácilmente
los algoritmos matemáticos.
2-46. Este proceso de ninguna manera disminuye la importancia del juicio
del que toma decisiones. Sino más bien permite a los que solucionan
problemas aportar ese juicio para proceder con mayor precisión y en
problemas de mayor complejidad. Independientemente del método utilizado
para asignar pesos a los criterios, los líderes del ejército definen el
razonamiento para cada uno cuando recomiendan una solución al que toma
las decisiones.
GENERAR POSIBLES SOLUCIONES

2-47. Después de recopilar la información relevante al problema y de
desarrollar criterios, los líderes del ejército formulan posibles soluciones.
Consideran cuidadosamente la orientación proporcionada por el
2 - 11
comandante o por sus superiores, y desarrollan varias alternativas para

solucionar el problema. Se deben considerar varias alternativas, aunque
demasiadas soluciones posibles pueden dar lugar al desperdicio de tiempo
en opciones similares. La experiencia y el tiempo disponible determinan
cuántas soluciones se deben considerar. Los líderes del ejército deben
considerar por lo menos dos soluciones. Hacer esto permite al que soluciona
problemas utilizar el análisis y la comparación como herramientas para la
solución de problemas. Desarrollar solamente una solución para "ahorrar
tiempo" puede producir una solución más rápida, pero se arriesga al crear
más problemas a partir de factores no considerados.
2-48. Los líderes del ejército siguen dos pasos cuando desarrollan
soluciones:
• Generar opciones.
• Resumir la solución por escrito, esquemáticamente o ambas.
Generar opciones.
2-49. La creatividad de los líderes del ejército es clave para desarrollar

soluciones eficaces. A menudo, los grupos pueden ser mucho más creativos
que los individuos, sin embargo, quienes trabajan en soluciones deben tener
cierto conocimiento o antecedentes en las áreas problemáticas.
2-50. La técnica básica para desarrollar nuevas ideas en un entorno de
grupo es la lluvia de ideas. La lluvia de ideas se caracteriza por la libre
participación en la discusión. Sus reglas incluyen:
• Enunciar el problema y cerciorarse de que todos los participantes lo
entiendan.
• Designar a alguien para que registre todas las ideas.
• No permitir que se juzguen las ideas.
• Alentar las reflexiones independientes.
• Procurar cantidad, no calidad.
• "Robar" ideas, combinar sus pensamientos con los de otros.
2-51. Al término de la lluvia de ideas, los líderes del ejército pueden desechar
las soluciones que no se aproximen claramente a los estándares descritos
por los criterios de diagnóstico sistemático. Si este filtro informal deja
solamente una solución o ninguna, entonces se deben de generar más
opciones.
Resumir la solución por escrito y esquemáticamente
2-52. Después de generar opciones, los líderes del ejército registran con
precisión cada posible solución. El enunciado de la solución describe
claramente cómo la acción o las acciones solucionan el problema En ciertas
circunstancias, el enunciado de la solución puede ser una sola oración (por
ejemplo, "Comprar computadoras modelo XYZ”). En otras circunstancias el
enunciado de la solución puede requerir más detalle, incluyendo bosquejos o
diagramas del concepto. Por ejemplo, si el problema es desarrollar una
gama de armas de pequeño calibre de uso múltiple, los líderes del ejército
pueden optar por describir cada solución con una narrativa y un bosquejo o
un plano por separado de cada gama propuesta.
ANALIZAR LAS POSIBLES SOLUCIONES

2-53. Habiendo identificado las soluciones posibles, los líderes del ejército
analizan cada una para determinar sus ventajas y desventajas. Si los
2 - 12
criterios están bien definidos, para incluir una cuidadosa selección de

pruebas patrones, el análisis se simplifica enormemente.
2-54. Los líderes del ejército utilizan criterios de diagnóstico sistemático y
pruebas patrones para analizar posibles soluciones. Aplican criterios de
diagnóstico sistemático para juzgar si una solución cumple con los
requerimientos mínimos. Para los criterios cuantitativos, miden, calculan o
estiman los valores de los datos en bruto para cada solución y para cada
criterio. Al analizar soluciones, que involucran la predicción de
acontecimientos futuros, es útil tener un proceso para visualizar esos
acontecimientos. Los juegos de guerra, los modelos y las simulaciones son
ejemplos de herramientas que pueden ayudar a los que solucionan problemas
a visualizar eventos y a estimar los valores de los datos en bruto para
utilizarlos en los análisis. Una vez que han sido determinados los valores de
los datos en bruto, el líder del ejército los juzga contra criterios aplicables de
diagnóstico sistemático para determinar si una posible solución merece
consideración adicional. Una solución que no puede satisfacer o excede el
umbral del conjunto de uno o más criterios de diagnóstico sistemático, es
eliminada.
2-55. Después de aplicar los criterios de diagnóstico sistemático a todas las
posibles soluciones, utilizan pruebas patrones para juzgarlas con respecto al
estado deseado. Los valores de los datos que cumplen o exceden la cota de
referencia indican que la posible solución alcanza el estado deseado y por lo
tanto es "aceptable" con respecto a ese criterio. Los valores de los datos que
no cumplen la cota de referencia indican una solución que no es aceptable
en términos del criterio identificado. Para cada solución, los líderes del
ejército listan los aspectos en los cuales el análisis revela si son válidos o no.
Es muy probable que cada posible solución considerada pueda no cumplir
con la cota de referencia, y por lo tanto sea considerada no aceptable en
términos de un criterio particular. Cuando ocurre esto, el líder del ejército
tiene la obligación de precisar a quien toma decisiones que no hay buenas
soluciones que se puedan tomar en consideración en este caso en particular.
Los líderes del ejército tienen cuidado de no comparar soluciones durante
análisis. Hacer eso, obstaculiza la integridad del proceso y tienta a los que
solucionan problemas a sacar conclusiones precipitadas. Examinan cada
posible solución independientemente para identificar sus fortalezas y
debilidades. Tienen también cuidado de no introducir nuevos criterios.
COMPARAR LAS POSIBLES SOLUCIONES

2-56. En este paso, los líderes del ejército comparan cada solución contra las
otras para determinar la solución óptima. La comparación de las soluciones
identifica cual solución es la que mejor resuelve el problema en base a los
criterios de evaluación. Los líderes del ejército utilizan cualquier técnica de
comparación que ayude a alcanzar la mejor recomendación. La técnica más
común es una matriz de decisión (véase el Capítulo 3).
2-57. Las técnicas cuantitativas (como matrices de decisión, pesos selectos y
análisis de sensibilidad) pueden ser utilizadas para apoyar comparaciones.
Sin embargo, son herramientas para apoyar el análisis y la comparación.
No son el análisis ni la comparación en sí mismas. Las técnicas
cuantitativas deben ser resumidas claramente para que el lector no necesite
referirse a un anexo para los resultados.
2 - 13
ELABORAR E IMPLEMENTAR LA DECISIÓN

2-58. Después de terminar sus análisis y comparaciones, los líderes del
ejército identifican la solución de su preferencia. Para problemas simples,
los líderes del ejército pueden proceder directamente a ejecutar la solución.
Para problemas más complejos, puede ser necesario un plan de acción del
líder o el plan formal (véase el FM 22-100). Si un superior asignó el
problema, los líderes del ejército preparan los productos pertinentes (verbal,
escrito o ambos) indispensables para presentar la recomendación a quien
toma las decisiones. Antes de presentar resultados y una recomendación,
los líderes del ejército coordinan sus recomendaciones con los afectados por
el problema o las soluciones. En situaciones formales, los líderes del ejército
presentan sus resultados y recomendaciones a quien toma decisiones como
estudios del estado mayor, documentos de decisión u orientación para la
toma de decisiones (véase el Anexo A y el Anexo B).
2-59. Una buena solución puede darse por perdida si el líder del ejército no
puede persuadir al auditorio de que es correcta. Cada problema requiere
una solución y la habilidad de comunicarla. Las habilidades de redacción y
de dar información que posee un líder del ejército pueden en última
instancia ser tan importantes como las buenas habilidades para la solución
de problemas.
2-60. De acuerdo con la decisión y la orientación final de quien toma la
decisión, los líderes del ejército refinan la solución y preparan las
instrucciones necesarias para su implementación. La implementación
formal de las instrucciones se puede publicar como un memorando de
instrucción, una carta de plan de acción o una orden del comandante. Una
vez que los líderes del ejército han dado instrucciones, monitorean su
implementación y comparan resultados para el criterio de éxito y el estado
final deseado establecido en la solución aprobada. Cuando es necesario,
publican instrucciones adicionales.
2-61. También se debe construir dentro del plan de implementación, un
sistema de retroalimentación que proporcione información oportuna y
exacta, revisión periódica y la flexibilidad de ajustar. Los líderes del ejército
quedan involucrados, y son cuidadosos de no crear nuevos problemas debido
a la implementación no coordinada de la solución.
2-62. La solución de problemas del ejército no termina con la identificación
de la mejor solución o la obtención de la aprobación de una recomendación.
Termina cuando se soluciona el problema.
2 - 14
Proceso de Toma de Decisiones Militar
Capítulo 3

Un buen plan ejecutado enérgicamente AHORA es mejor que un
plan perfecto la semana próxima.
General George S. Patton Jr.
El proceso de toma de decisiones militar (MDMP) es un proceso de

planificación analítico comprobado y establecido. Es una adaptación de la
solución de problemas del ejército como se discutió en el Capítulo 2. Este
capítulo describe los pasos del MDMP y explica cómo los comandantes, el
estado mayor y los mandos subordinados interactúan durante la
planificación. Adicionalmente, este capítulo ofrece medios para acortar el
proceso cuando se planifica en un ambiente con limitaciones de tiempo.
Los formatos para las apreciaciones del estado mayor se encuentran en el
Apéndice E. Los formatos para planes y órdenes se encuentran en el
Apéndice G.
ANTECEDENTES
3-1. El proceso de toma de decisiones militar es un modelo de
planificación que establece procedimientos para analizar una misión,
desarrollar, analizar y comparar cursos de acción contra criterios de
éxito entre sí, seleccionando el curso de acción óptimo y produciendo un
plan o una orden. El MDMP se aplica a través del espectro del conflicto
y de la gama de operaciones militares. Los comandantes con un estado
mayor asignado utilizan el MDMP para organizar sus actividades de
planificación, comparten una comprensión común de la misión y de la
intención del comandante y desarrollan planes y órdenes eficaces.
CONTENIDO
Antecedentes. ..........................................3-1 Análisis de COA (juego de
Papel del comandante en la guerra) .............................................. 3-43
planificación ..........................................3-4 Comparación del COA .................... 3-55
Papel del estado mayor en la Aprobación del COA ...................... 3-56
planificación ..........................................3-9 Producción de órdenes................... 3-58
Interacción del comandante, estado Planificación en medio ambiente
mayor y subordinados ........................3-11 con limitaciones de tiempo ............... 3-59
Realización del proceso de toma de El papel del comandante. .............. 3-61
decisiones militares ...............................3-12 El papel del estado mayor. ............ 3-61
Recepción de la misión.......................3-12 Técnicas generales de ahorro de
Análisis de la misión ..........................3-16 tiempo ............................................... 3-61
Desarrollo del COA..............................3-30 Técnicas específicas de ahorro
de tiempo .......................................... 3-63
3-2. El MDMP ayuda a organizar el proceso mental de comandantes y

estado mayor. Les ayuda a aplicar la minuciosidad, la claridad, la
perspicacia, la lógica y el conocimiento profesional para llegar a
decisiones. Las cajas sombreadas en la Figura 3-1 representan los siete
pasos del MDMP. Cada paso comienza con las entradas provenientes de los
pasos anteriores. Las salidas de cada paso conducen a pasos subsecuentes.
Los errores cometidos antes afectan a los pasos posteriores. Mientras que el
3 -1
proceso formal comienza con la recepción de una misión y tiene como meta
la producción de una orden, la planificación continúa a lo largo del proceso
de las operaciones.
3-3. La preparación y la ejecución, aunque no son parte del MDMP, se
muestran en la porción más baja de la Figura 3-1 para destacar la
importancia de la planificación continua. Una vez que se ha producido un
plan o una orden, es transmitida a quienes la ejecutaran con suficiente
rapidez para que produzcan sus propios planes y se preparen para la
operación. Las repeticiones confirmativas y los ensayos se llevan a cabo
durante la preparación. Son esenciales para garantizar que los responsables
de la ejecución tienen una comprensión clara de la misión, de la intención
del comandante y del concepto de operaciones. (véase el FM 6-0 para una
discusión detallada sobre ensayos). Durante la ejecución, se refinan los
planes o comienza la planificación para una nueva operación si la situación
así lo requiere. La evaluación es continua y ocurre durante la planificación,
la preparación y la ejecución. En cualquier momento durante el proceso de
las operaciones, la situación puede requerir al comandante reiniciar el
MDMP. Ejemplos de estas circunstancias incluyen:
• El comandante recibe una nueva misión.
• El comandante recibe o percibe un posible seguimiento de la misión.
• El comandante recibe o percibe una contingencia basada en una
variación en la operación actual.
3-4. El MDMP puede ser tan detallado como lo permitan el tiempo, los
recursos, la experiencia y la situación. El MDMP es detallado, deliberado,
secuencial y lento. Cuando se cuenta con suficiente tiempo de planificación
y apoyo del estado mayor, se utilizan todos los pasos y subpasos para
examinar a fondo dos o más cursos de acción (COAs) amigos y enemigos.
Esto ocurre típicamente cuando se desarrollan planes de operación
(OPLANs), al planificar para una misión absolutamente nueva, o durante el
entrenamiento diseñado para enseñar el MDMP.
3-5. Los comandantes pueden alterar el MDMP para ajustarse a las
circunstancias de limitaciones de tiempo y para producir un plan
satisfactorio (véase los párrafos 3-203 a 3-240). En condiciones de
limitaciones de tiempo, los comandantes evalúan la situación; actualizan la
visualización de su comandante y orientan al estado mayor para realizar
aquellas actividades necesarias del MDMP para apoyar las decisiones
requeridas. Los procesos simplificados permiten que los comandantes y el
estado mayor reduzcan el tiempo necesario para emitir órdenes cuando
cambia la situación. En un ambiente de restricción de tiempo, muchos pasos
del MDMP se conducen concurrentemente. Para alguien de afuera, puede
parecer que los experimentados comandantes y el estado mayor omiten
pasos claves. En realidad, utilizan productos existentes o realizan los pasos
en sus cabezas en vez de en el papel. También utilizan muchos
procedimientos abreviados y de comunicación implícita. Las órdenes
parciales (FRAGOs) y las órdenes preparatorias (WARNOs) son esenciales
en este ambiente.
3-6. El MDMP completo proporciona la base sobre la cual se apoya la
planificación en un ambiente con restricción de tiempo. Antes de que un
estado mayor pueda abreviar eficazmente el MDMP, debe dominar los
pasos del MDMP completo. Las ventajas de usar el MDMP completo son:
3 -2
Figura 3-1. El Proceso de Toma de Decisión Militares

• Analiza y compara múltiples cursos de acción (COAs) del enemigo y
las fuerzas amigas en un intento por identificar el mejor COA posible
para las fuerzas amigas.
3 -3
• Produce la mejor coordinación y sincronización de planes y de

órdenes.
• Reduce al mínimo la posibilidad de pasar por alto los aspectos críticos
de la operación.
• Ayuda a identificar las contingencias para el desarrollo de
operaciones derivadas y complementarias.
3-7. La desventaja de usar el MDMP completo es que es lento. Cuanto más
tiempo ocupan los mandos superiores en planificación, menos tiempo tienen
los subordinados para planear, preparar y ejecutar operaciones. Además,
más tiempo dedicado a planificación versus preparación y ejecución puede
permitir a los enemigos que mejoren su postura. Esto puede conducir a
ceder la iniciativa, dando por resultado una pérdida de intensidad u
oportunidades perdidas para la fuerza amiga.
PAPEL DEL COMANDANTE EN LA PLANIFICACIÓN

3-8. Los comandantes están a cargo del proceso de planificación. De
comienzo a fin, su papel personal es medular. Los comandantes disciplinan
al estado mayor para cumplir los requerimientos de tiempo, los horizonte de
planificación, la simplicidad y el nivel de detalle. También sancionan el
producto para garantizar que es relevante para el momento y conveniente
para los subordinados. Los comandantes hacen esto mediante la
visualización, descripción y dirección de las operaciones (véase el FM 6-0).
Visualización
3-9. La visualización del comandante es el proceso mental para alcanzar
una comprensión clara del estado actual de la fuerza en relación al enemigo
y al ambiente (comprensión situacional), y para desarrollar un estado final
deseado que represente el cumplimiento de la misión y las tareas claves que
mueven la fuerza desde su estado actual al estado final (intención del
comandante) (FM 6-0). La visualización del comandante comienza en la
planificación y continúa a lo largo del proceso de las operaciones hasta que
la fuerza logra su misión.
3-10. Después de recibir una misión, los comandantes desarrollan su
visualización inicial. Durante el análisis de la misión, visualizan un marco
de trabajo operacional mediante la definición y organización de sus tres
componente: el área de operaciones (AO), el espacio de batalla y la
organización del campo de batalla (véase el FM 3-0). El marco de trabajo
operacional ayuda a los comandantes a visualizar la organización de las
fuerzas amigas y de los recursos de tiempo, espacio y propósito con respecto
a cada uno, al enemigo o a la situación. Consideran los factores de la
misión, del enemigo, del terreno y del clima de las tropas y del apoyo
disponible, del tiempo disponible y de las consideraciones civiles (METT-
TC), de las apreciaciones del estado mayor, de los comentarios de otros
comandantes, de la experiencia y del juicio para desarrollar la comprensión
situacional. A partir de esta comprensión situacional, los comandantes
determinan el estado final deseado y desarrollan un concepto de cómo llevar a
su organización desde su posición actual a ese estado final deseado.
Descripción.
3-11. Durante el MDMP, los comandantes describen su visualización a
través de su intención, orientación de planificación y requisitos de
3 -4
información esencial requerida por ellos (CCIR). Los comandantes

describen una operación en los términos que satisfagan su experiencia y la
naturaleza de la misión. Utilizan un marco de trabajo operacional y los
elementos del diseño operacional para describir la relación de operaciones
decisivas, de configuración del campo de batalla y de sostenimiento para
tiempo y espacio (véase FM 3-0). Acentúan cómo la combinación de
operaciones decisivas, de configuración del campo de batalla y de
sostenimiento se relaciona para lograr el propósito de la operación total.
3-12. Los elementos del
diseño operacional son
herramientas que Elementos de Diseño Operacional
ayudan a los • Estado final y condiciones militares
comandantes a • Centro de gravedad
visualizar operaciones y
• Puntos de decisión y objetivos
a formar su intención. • Lineas de operación
Proporcionan a los
• Punto de culminación
comandantes un marco
• Alcance, aproximación y pausas
de referencia que vincula operacionales
conceptualmente fines,
• Operaciones simultáneas y secuenciales
modos y medios. Aunque
• Operaciones linelaes y no linelaes
los elementos del diseño
operacional dan a • Ritmo
comandantes un marco
de referencia para
pensar acerca de las operaciones, su utilidad y aplicabilidad disminuye en
cada escalón inferior. Por ejemplo, un comandante del cuerpo del ejército
puede considerar todos los elementos del diseño operacional, mientras que
un comandante de brigada puede enfocar su visualización en puntos de
decisión, objetivos y ritmo. Un comandante de batallón puede enfocarse en
un punto de decisión y en objetivos. Ver el FM 3-0 para una discusión
completa sobre los fundamentos de operaciones del espectro total, para
incluir los elementos del diseño operacional.
3-13. La intención del Comandante. Es una expresión clara, concisa de
lo que debe hacer la fuerza y las condiciones que debe satisfacer la fuerza
para tener éxito con respecto al enemigo, al terreno y al estado final
deseado (FM 3-0). Esta es la manifestación que describe la visualización del
comandante que enfoca el esfuerzo a lo largo del proceso de las operaciones.
3-14. Durante la planificación, la intención del comandante dirige el
MDMP. El estado mayor lo utiliza para desarrollar COAs que se adapten a
lo que el comandante desea alcanzar como estado final. Durante la
ejecución, la intención del comandante permite la iniciativa de los
subordinados fijando límites más allá del plan o de la orden establecida
mientras que mantiene la unidad de esfuerzo. Los subordinados utilizan
estos límites ampliados para las soluciones al decidir cómo actuar cuando
deben hacer frente a oportunidades y a amenazas imprevistas, y en
situaciones en donde el concepto de operaciones ya no es aplicable.
3-15. La intención del comandante liga la misión y el concepto de
operaciones. Describe el estado final y las tareas claves que, junto con la
misión, son la base para la iniciativa de los subordinados. Los comandantes
pueden utilizar también la intención del comandante para explicar un
propósito más amplio más allá del enunciado de la misión. La misión y la
intención del comandante deben ser entendidas dos escalones abajo.
3 -5
3-16. Los componentes de la intención del comandante incluyen:

• Estado final.
• Tareas claves.
• Propósito ampliado (si es deseado).
3-17. Estado final. En los niveles operacionales y tácticos, un estado final
consiste en aquellas condiciones que, cuando son alcanzadas, cumplen la
misión. En el nivel operacional, estas condiciones consiguen los objetivos
fijados para la campaña o la operación principal (FM 3-0). Los comandantes
normalmente articulan el estado final de una operación por medio de la
relación entre las fuerzas amigas y el enemigo, el terreno y la población.
3-18. Tareas claves. Son aquellas tareas que la fuerza debe realizar en su
totalidad o las condiciones que la fuerza debe satisfacer para alcanzar el
estado final y el propósito indicado de la operación. Las tareas claves no
están ligadas a un COA específico; más bien, identifican lo que debe hacer
la fuerza para alcanzar el estado final (FM 6-0). Los COAs aceptables
cumplen con todas las tareas claves. En circunstancias variables —cuando
las oportunidades significativas presentes en sí mismas o el concepto de
operaciones ya no se adaptan a la situación— los subordinados utilizan las
tareas claves para mantener sus esfuerzos enfocados en la realización de la
intención del comandante. Ejemplos de tareas claves incluyen el terreno
que debe ser controlado, el ritmo y la duración de la operación y el efecto de
la operación sobre el enemigo. Las tareas claves no son tareas previstas
para ninguna unidad subordinada; sin embargo, pueden ser fuentes de
tareas implícitas.
3-19. Propósito ampliado. Si la intención del comandante aborda el

propósito, no repite el "por qué" del enunciado de la misión. En cambio,
trata el contexto operacional más amplio de la misión.
3-20. La intención del
comandante no indica el
método que utilizará la
fuerza para alcanzar el
estado final. El método
está incluido en el
concepto de operaciones.
Tampoco la intención del
comandante incluye un
riesgo aceptable. El riesgo
se indica en la guía de
planeamiento del
comandante y está
incorporada en todos los
COAs. La Figura 3-2
describe cómo enfoca la planificación la intención del comandante. Los
planificadores incorporan tareas claves en todos los COAs y se cercioran de
que los COAs alcancen el estado final de la operación.
3-21. Guías de planeamiento. Los comandantes desarrollan guías de
planeamiento para el estado mayor a partir de la visualización del
comandante. Las guías de planeamiento pueden ser tan amplias o
detalladas como lo requieran las circunstancias. Sin embargo, debe
comunicarse al estado mayor la esencia de la visualización del comandante.
3 -6
Los comandantes utilizan su experiencia y criterio para agregar

profundidad y claridad a las directrices de la planificación. Aseguran que el
estado mayor entienda el esquema general de la visualización del
comandante, permitiendo sin embargo la flexibilidad necesaria para que el
estado mayor explore diversas opciones. Los comandantes pueden, por
ejemplo, identificar puntos de decisión y describir cómo visualizan la
concentración de la potencia de combate contra cada uno (véase el Apéndice
D).
3-22. Las guías de planeamiento se enfocan inicialmente en el desarrollo del
COA y en la inteligencia, la vigilancia y en las operaciones de
reconocimiento (ISR). Los comandantes envían la guía detallada de ISR con
anticipación (durante el análisis de la misión o inmediatamente después) e
inician las operaciones de ISR a la brevedad. Después de análisis de la
misión, la guía de planeamiento se enfoca en el desarrollo, el análisis y la
comparación del COA, con particular atención a las tareas claves. Señala en
términos generales cuando, donde y cómo el comandante se prepone
emplear la potencia de combate en la operación decisiva para cumplir la
misión dentro de la intención del comandante superior. La guía de
planeamiento contiene las prioridades para los sistemas operativos del
campo de batalla. También incluye cómo visualiza el comandante la
contribución al concepto de operaciones de las operaciones de configuración
del campo de batalla y de sostenimiento.
3-23. El grado de detalle en la guía de planeamiento depende del tiempo
disponible, la habilidad del estado mayor y la flexibilidad que permita el
comandante superior. Una guía amplia y general da la máxima flexibilidad
al estado mayor; permite al estado mayor experto desarrollar opciones
flexibles y eficaces. Las condiciones restrictivas adicionales requieren que la
guía de planeamiento sea más específica y directiva. Cuanto más detallada
es la guía, más rápidamente puede el estado mayor terminar el plan. Sin
embargo, este enfoque pone en riesgo el que se pase por alto o se examinen
insuficientemente aquello que pudiera afectar la ejecución de la misión.
3-24. Cuando los comandantes identifican uno o más puntos de decisión, o
una operación que consideran decisiva, se lo dicen al estado mayor. Los
puntos de decisión existen donde una debilidad del enemigo permite que se
aplique la potencia máxima de combate. Un punto de decisión no es un
estado final; es un tiempo, un evento o una ubicación en donde la fuerza
puede alcanzar resultados decisivos que conduzcan a la realización de la
misión. Los comandantes pueden describirlo verbalmente, mediante un
bosquejo o en un mapa. La descripción muestra cómo visualiza el
comandante la formación de las fuerzas en el punto de decisión, los efectos
esperados sobre el enemigo y cómo estos efectos conducen a la realización de
la misión.
3-25. Información Esencial Requerida por el Comandante Son los
elementos de información requeridos por los comandantes que afectan
directamente la toma de decisiones y dictan la ejecución acertada de las
operaciones militares (FM 3-0). La CCIR es el resultado del análisis de los
requerimientos de información (IR) en el contexto de la misión y la
intención del comandante. Los comandantes limitan la CCIR a un número
manejable (generalmente diez o menos) para que sea comprensible. Los
comandantes la especifican para permitir a sus estados mayores y
subordinados saber qué información juzgan necesaria para la toma de
decisiones. Alguna CCIR puede apoyar uno o más puntos de decisión. En
3 -7
todos los casos, cuanto menos sea la CCIR, mejor puede el estado mayor
enfocar sus esfuerzos y asignar recursos limitados.
3-26. La CCIR pertenece al comandante solamente. Los comandantes
deciden qué IRs son críticas, basados en sus capacidades cognoscitivas
individuales y en la visualización del comandante. El estado mayor
recomienda la CCIR basado en el análisis de la misión durante la
planificación y a través de la evaluación durante la preparación y la
ejecución de las operaciones. Mantienen el número recomendado de CCIR al
mínimo.
3-27. La CCIR no es estática. Los comandantes agregan, suprimen, ajustan
y las actualizan a lo largo de una operación basada en la información que
necesitan para la toma de decisiones. Las CCIR son:
• Especificadas por el comandante para cada operación.
• Aplicables solamente para el comandante que las especifica.
• Dependientes directamente de la situación ligada a las misiones
actuales y futuras.
• Enfocadas a los acontecimientos o actividades predecibles.
• Sensibles al tiempo. Los resultados de la CCIR se deben reportar
inmediatamente al comandante por cualquier medio disponible.
• Establecidas siempre mediante una orden o un plan. Durante la
planificación, la CCIR es establecida por una WARNO. Durante la
preparación y la ejecución, los cambios a la CCIR son difundidos por
una FRAGO.
3-28. Las CCIR son elementos claves de la información requerida por los
comandantes para apoyar las decisiones anticipadamente. La CCIR
también ayuda a filtrar el tipo y la cantidad de información reportados
directamente al comandante. Durante la planificación, la CCIR se enfoca en
la información necesaria para determinar qué COA elegir. Durante la
preparación y la ejecución, la CCIR se enfoca en la información necesaria
para validar el COA seleccionado o para determinar cuando iniciar eventos
críticos, como una operación derivada o una complementaria. La CCIR
puede incluir el último momento en que la información es útil (LTIOV) para
indicar la sensibilidad del tiempo.
3-29. La CCIR incluye los requerimientos prioritarios de inteligencia (PIR)
y los requisitos de información de la fuerza amiga (FFIR). La CCIR debe ser
suficientemente específica para generar información relevante. Las
peticiones no específicas, como "necesito saber si el enemigo se mueve",
pueden proporcionar datos pero no mucha información utilizable. Sin
embargo, "necesito saber cuándo la brigada enemiga llegó al Área de
Interés 2" o Necesito saber si la unidad multinacional en nuestro flanco
derecho avanza más allá de la Línea de Fase Azul" son ejemplos bastante
específicos de CCIR para enfocar prioridades de recopilación y
administración de información.
• Los requisitos prioritarios de inteligencia son esos requisitos de
inteligencia para los cuales un comandante tiene una prioridad
anticipada e indicada en su tarea de planificación y toma de
decisiones (JP 1-02). Los PIRs identifican la información que el
comandante considera el más importante para la toma de decisiones.
Se refieren al enemigo (incluyendo el tiempo disponible para el
enemigo) y al ambiente (terreno, clima y algunas consideraciones
3 -8
civiles).
• Los requisitos de información de la fuerza amiga es la información
que necesita el comandante y el estado mayor acerca de las fuerzas
disponibles para la operación (FM 6-0). Los FFIR consisten de
información sobre la misión, las tropas y el apoyo y tiempo
disponibles para las fuerzas amigas.
3-30. Elementos Esenciales de Información Amiga. Los aspectos
críticos de una operación amiga que, si son conocidos por el enemigo,
podrían comprometerla posteriormente, conducen al fracaso o limitan el
éxito de la operación, y por lo tanto se deben proteger contra la detección del
enemigo (FM 3-13). Aunque los EEFI no son parte de la CCIR, se vuelven
una prioridad para el comandante cuando él lo indica. Los EEFI ayudan a
los comandantes a entender lo que los comandantes enemigos desean saber
acerca de las fuerzas amigas y por qué. Dicen a comandantes qué no se
puede comprometer. Por ejemplo, un comandante puede determinar que si
el enemigo descubre el movimiento de la reserva, la operación está en el
riesgo. En este caso, la localización y el movimiento de la reserva se
convierten en EEFI.
3-31. Los EEFI proporcionan una base para evaluar indirectamente la
calidad de la comprensión de la situación del enemigo: si el enemigo no
conoce un elemento de los EEFI, se degrada su comprensión situacional. Así
como la CCIR es la base para adjudicar la recopilación de recursos para
responder preguntas, los EEFI son la base para el plan de la seguridad de
las operaciones del comandante (OPSEC). Cuando los recursos limitados
están disponibles para el OPSEC, la primera prioridad es proteger los
EEFI.
Dirección
3-32. Los comandantes dirigen a lo largo del proceso de las operaciones. Sus
instrucciones toman diversas formas durante la planificación, la
preparación y ejecución. Durante la planificación, el comandante guía a su
estado mayor durante el MDMP, preparando órdenes de la misión y
estableciendo medidas de control.
3-33. Durante el MDMP, los comandantes dirigen cuando seleccionan un
COA y comunican esa decisión a los subordinados en un plan o en una
orden. Ellos o su personal analizan cada posible COA de acuerdo a su
conveniencia, viabilidad y aceptabilidad para seleccionar COAs para
análisis adicionales. Después de análisis del COA y de la comparación del
COA utilizando los criterios de diagnóstico sistemático y de evaluación
desarrollados durante el MDMP, los comandantes seleccionan o aprueban el
COA. Loa comandantes también dirigen cuando publican y revisan la guía
de planeamiento.
PAPEL DEL ESTADO MAYOR EN LA PLANIFICACIÓN

3-34. El esfuerzo del estado mayor durante la planificación se enfoca en
ayudar al comandante a tomar decisiones y a desarrollar planes y órdenes
eficaces. Hace esto integrando la información con una doctrina acertada y
con capacidad técnica. El jefe del estado mayor (COS)/Oficial ejecutivo
administra, coordina y disciplina el trabajo del estado mayor y determina el
control de calidad. El COS o el XO deben entender claramente la guía y la
intención del comandante ya que ellos supervisan el proceso completo.
3 -9
Proporcionan líneas de tiempo para el estado mayor, establecen plazos y

ubicaciones para repetición confirmativa y proporcionan cualquier
instrucción necesaria para terminar el plan.
3-35. Las actividades del estado mayor durante la planificación se enfocan
inicialmente en el análisis de la misión. El análisis de la misión desarrolla
información para ayudar al comandante a entender la situación y la misión.
Durante el desarrollo del COA y la comparación del COA, el estado mayor
proporciona recomendaciones tácticas acertadas para apoyar al comandante
en la selección del COA. Después de que el comandante toma una decisión, el
estado mayor prepara el plan o la orden, coordinando todos los detalles
necesarios. Durante la planificación el estado mayor lleva a cabo las
siguientes tareas críticas:
• Desarrollar y actualizar la apreciación del estado mayor.
• Identificación de tareas explícitas e implícitas.
• Identificación de restricciones.
• Identificación de hechos y suposiciones claves.
• Realización de la preparación de inteligencia del campo de batalla
(IPB).
• Formulación de conceptos de operaciones y de ayuda de acuerdo con
la intención del comandante.
• Desarrollo del esquema de la maniobra para apoyar el COA.
• Preparación, autentificación y distribución de su parte del plan o de
la orden, anexos, estimaciones, apéndices y planes de apoyo.
3-36. A lo largo de la planificación, los oficiales del estado mayor preparan
las recomendaciones dentro de sus áreas funcionales, como:
• Unidad, sistema, armas y capacidades de las municiones,
limitaciones y empleo.
• Identificación y mitigación del riesgo.
• Organización para el combate, asignaciones para unidades
subordinadas y relaciones de mando y de apoyo entre unidades
subordinadas.
• Asignación de recursos y sincronización del uso de activos orgánicos
y de apoyo (incluyendo los de otros servicios).
• Ubicaciones generales y movimientos de unidades.
3-37. Las secciones del estado mayor se preparan y actualizan las
estimaciones continuamente para ayudar al comandante a tomar
decisiones. Una apreciación de estado mayor es una evaluación de la
situación y un análisis de aquellos cursos de acción que un
comandante considera cumplen mejor la misión. Esto incluye una
evaluación de cómo los factores en una sección funcional del área
del estado mayor influyen en cada COA e incluye conclusiones y un
COA recomendado para el comandante. La estimación del estado
mayor es un proceso continuo que evalúa las operaciones actuales y futuras
para determinar si una operación actual está procediendo de acuerdo al
plan y si las operaciones futuras son sostenibles. Las apreciaciones del
estado mayor se utilizan para apoyar el procedimiento de toma de
decisiones durante la planificación y la ejecución.
3-38. El formato de la estimación del estado mayor es paralelo a los pasos

del MDMP y sirve como la herramienta primordial para registrar las
3 - 10
evaluaciones de una sección del estado mayor, los análisis y las

recomendaciones (véase el apéndice E). Las apreciaciones del estado mayor
contienen una compilación de factores críticos que el estado mayor registra,
más un análisis de las acciones de otras secciones que impactan sus áreas
funcionales. Los planes adecuados dependen de las estimaciones
anticipadas, precisas y continuas del estado mayor. El comandante utiliza
sus recomendaciones para seleccionar COAs factibles para el análisis y
decidir qué COA ejecutar. El no elaborar o actualizar las apreciaciones del
estado mayor puede conducir a errores a lo largo de una operación.
3-39. Las apreciaciones del estado mayor son continuas. Se mantienen a lo

largo del proceso de las operaciones—no solamente durante la planificación.
Una vez que el comandante ha decidido acerca de un COA, el estado mayor
estima las transiciones hacia una herramienta de evaluación llamada
cálculo en curso. Un cálculo en curso es una estimación del estado mayor,
que se actualiza continuamente en base a nueva información a medida que
avanza la operación (FM 6-0). Es una técnica del estado mayor que apoya la
visualización y la toma de decisiones del comandante durante la preparación
y la ejecución de operaciones. En las estimaciones corrientes, el estado
mayor actualiza continuamente sus conclusiones y recomendaciones en base
al impacto de nuevos hechos. Las conclusiones y las recomendaciones
actualizadas crean estimaciones corrientes útiles para la evaluación de
operaciones. Las secciones del estado mayor proporcionan estas
conclusiones y recomendaciones actualizadas al comando según se requiera,
ya sea por la situación o por el comandante.
INTERACCIÓN DEL COMANDANTE, ESTADO MAYOR Y SUBORDINADOS

3-40. El MDMP está diseñado para facilitar la interacción entre el
comandante, el estado mayor y las jefaturas de subordinados a lo largo de la
planificación (véase la Figura 3-3). Esta interacción permite un esfuerzo
concurrente y coordinado que mantiene la flexibilidad, utiliza
eficientemente el tiempo y facilita el intercambio continuo de información.
Internamente, esta interacción permite que el estado mayor reciba la guía
del comandante y resuelva los asuntos a medida que se presentan. Además,
proporciona una estructura para el estado mayor para trabajar
colectivamente y producir un plan coordinado.
3-41. Las acciones del comandante se listan en la columna de la
visualización del comandante en la Figura 3-3. La columna de la derecha
lista una serie de informes que el estado mayor da al comandante. (El
informe de la orden de operación [OPORD] se presenta a los comandantes
subordinados.) Estos informes permiten que el estado mayor presente sus
análisis y recomendaciones de una manera coordinada y reciba la guía a
través del proceso de planificación.
3-42. El MDMP también se diseña para permitir que el estado mayor
interactúe y comparta información con las jefaturas subordinadas durante
la planificación. A medida que las decisiones, la información y los productos
del estado mayor se tornan disponibles, los mandos superiores las envía a
los subordinados en WARNOs. Los WARNOs oportunos facilitan la
planificación paralela, permiten que los subordinados inicien los
movimientos necesarios y que dirijan operaciones de ISR. Aunque la Figura
3-3 muestra tres WARNOs, la situación dicta el número de WARNOs
requerido.
3 - 11
Figura 3-3. El papel del mando y del estado mayor en el MDMP
REALIZACIÓN DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES MILITARES

3-43. El MDMP está constituido por siete pasos como se muestra en las
Figuras 3-1 y 3-3. El comandante y el estado mayor realizan estos pasos
secuencialmente; sin embargo, puede no haber puntos diferentes en donde
termina un paso y comienza otro. Por ejemplo, la IPB (una tarea del
análisis de la misión) continúa a través del MDMP. Es conveniente
describir el MDMP en términos de pasos; sin embargo, los planificadores
comparan el proceso con los requerimientos actuales, fijan prioridades y
realizan las tareas necesarias en un orden que produzca el producto
requerido a tiempo.
3-44. El MDMP sincroniza varios procesos como:
• IPB (véase el FM 34-130).
• El proceso de selección de blancos (véase el FM 6-20-10).
• Minimización de riesgos (véase el FM 100-14).
La siguiente discusión muestra donde proporcionan la entrada al MDMP
estos procesos. Todos ellos se llevan a cabo concurrentemente.
RECEPCIÓN DE LA MISIÓN
3-45. El MDMP comienza con la recepción o la anticipación de una nueva
misión. Esto puede venir de una orden emitida por los niveles superiores o
derivar de una operación en curso. Por ejemplo, el comandante puede
determinar -basado en un cambio en las disposiciones enemigas, las
disposiciones de la fuerzas amigas o en factores del otro campo de batalla-
3 - 12
que hay una oportunidad de lograr la intención del comandante superior

por medios diferentes a los del concepto original de operaciones. Cuando se
identifica una nueva misión, los comandantes y el estado mayor realizan las
acciones de proceso y producen las salidas mostradas en la Figura 3-4.
Figura 3-4. Recepción de la misión
Alertar al estado mayor

3-46. Tan pronto como una unidad reciba una nueva misión, la sección de
operaciones alerta al estado mayor sobre el requerimiento pendiente de
planificación. Los procedimientos operativos normales (SOPs) de la unidad
identifican quién participa en el análisis de la misión, quienes son los
suplentes y donde se deben agrupar. Las unidades de apoyo y las agregadas
obtienen y revisan el SOP de la unidad para estar seguros que entienden
sus responsabilidades. Si el comandante desea utilizar la planificación en
colaboración, también son notificados los participantes de las unidades
subordinadas.
Recopilar las Herramientas
3-47. El estado mayor se prepara para el análisis de la misión recopilando
las herramientas necesarias para realizarlo. Estas herramientas incluyen,
pero no se limitan a:
• La orden de los mandos superiores o el plan y las gráficas
operacionales. (Cuando es posible, cada sección del estado mayor
recibe una copia de la orden o plan de la base de los mandos
superiores, de la organización de la tarea, de sus anexos funcionales y
una copia de las gráficas operacionales.)
• Los mapas del área de operaciones (AO).
• Sus SOPs y los de los mandos superiores.
• Los manuales de campo apropiados (especialmente el FM 1-02).
• Las estimaciones actuales del estado mayor.
• Otros materiales y productos requeridos.
Las secciones del estado mayor deben desarrollar una lista de requisitos para
cada tipo de misión.
Actualizar las Apreciaciones del Estado Mayor
3-48. A medida que recopilan las herramientas necesarias para la
planificación, cada sección del estado mayor empieza a poner al día su
estimación, especialmente el estado de las unidades amigas y los recursos.
Aunque esta tarea aparece al inicio del MDMP, el desarrollo y actualización
de las apreciaciones del estado mayor es continuo a lo largo del proceso de
las operaciones. Durante la planificación, los miembros del estado mayor
monitorean, rastrean y buscan con ahínco la información importante para
sus áreas funcionales. Evalúan cómo afecta esta información al desarrollo
3 - 13
del COA y a cualquier recomendación que hagan. Después de que el plan es

aprobado, los oficiales del estado mayor continúan monitoreando la
situación y poniendo al día sus estimaciones en la forma de estimaciones
corrientes. Prestan la atención particular a cómo la nueva información o los
eventos afectan las recomendaciones y las evaluaciones hechas durante su
estimación inicial.
Realizar una Evaluación Inicial

3-49. El comandante y el estado mayor realizan una evaluación inicial
rápida. Esta evaluación incluye determinar:
• El tiempo disponible desde la recepción de la misión hasta la
ejecución de la misión.
• El tiempo necesario para planear y para prepararse para la misión,
para los mandos y para las unidades subordinadas.
• La IPB actual y otros productos de inteligencia disponibles.
• Las estimaciones ya actualizadas del estado mayor y aquellas que
requieran actualizarse.
• El tiempo requerido para ubicar elementos críticos, para incluir
nódulos de mando y control (C2) para la operación próxima.
• La experiencia, cohesión y nivel de inactividad o tensión del estado
mayor.
Esta evaluación está diseñada para optimizar el uso del tiempo del mando
mientras se preserva el tiempo para los comandantes subordinados para
planear y prepararse para las operaciones.
3-50. Un producto crítico de esta evaluación es la línea de tiempo inicial
operacional. Esta línea del tiempo incluye la asignación del tiempo
disponible para la planificación, la preparación y la ejecución de la
operación. El comandante y el estado mayor balancean el deseo de una
planificación detallada contra el tiempo disponible para planear y
prepararse. Los comandantes asignan generalmente un mínimo de dos
tercios del tiempo disponible a las unidades subordinadas para planificación
y preparación. Esto deja un tercio del tiempo para el comandante y el
estado mayor para realizar su propia planificación (véase el Capítulo 1). La
línea de tiempo operacional se refina durante análisis de la misión y se
actualiza continuamente.
3-51. Un componente importante de la línea de tiempo operacional es el
tiempo de planificación del estado mayor. El jefe del estado mayor/oficial
ejecutivo o un representante da una idea general de cuánto tiempo puede
dedicar el estado mayor a cada paso del MDMP. La línea del tiempo de la
planificación indica cuando ciertos productos son convenientes y para quién.
Esto incluye tiempos y ubicaciones para las reuniones y los informes. Sirve
como cota de referencia para el comandante y el estado mayor a lo largo del
proceso de planificación.
3-52. La tabla 3-1 muestra una línea genérica del tiempo de planificación
para una división. Muestra cuánto tiempo se puede dedicar a cada paso del
MDMP, en base al tiempo transcurrido entre la recepción de la misión y la
ejecución. Esta muestra de la línea del tiempo se basa en la regla de un
tercio/dos tercios, y utiliza los siguientes porcentajes para determinar la
cantidad de tiempo asignada a cada paso:
• Análisis de la misión 30%
3 - 14
• Desarrollo del COA 20%

• Análisis/comparación/decisión del COA 30%
• Producción de órdenes 20%
3-53. La "R" en la tabla 3-1 representa el tiempo de recepción de la misión.
Todos los tiempos de las R + representan el tiempo en que se debe
completar la acción. Por ejemplo, dadas 48 horas para planear y preparar
una misión, el análisis de la misión debe estar completo en 4 horas, 48
minutos después de la recepción de la misión. Los SOPs unitarios deben
contener líneas genéricas del tiempo de planificación para ayudar a quien
toma decisiones a desarrollar la línea del tiempo de la planificación del
estado mayor. Las líneas genéricas del tiempo sirven como guías y se
ajustan en base a la METT-TC.
Tiempo Disponible Antes de la Ejecución

8 hrs 24 hrs 48 hrs 72 hrs 96 hrs
Tiempo R Tiempo R Tiempo R Tiempo R Tiempo R
para + para + Para + Para + para +
Análisis de la 0:45 0:45 2:24 2:24 4:48 4:48 7:12 7:12 9:36 9:36
Misión
Desarrollo del COA 0:30 1:15 1:36 4:00 3:12 8:00 4:48 12:00 6:24 16:00
Análisis/ 0:45 2:00 2:24 6:24 4:48 12:48 7:12 19:12 9:36 25:36
Comparación/
Decisión respecto
al COA
Producción de 0:30 2:30 1:36 8:00 3:12 16:00 4:48 24:00 6:24 32:00
Órdenes
Tiempo Total 2:30 8:00 16:00 24:00 32:00
Utilizado
Tabla 3-1. Línea genérica del tiempo de planificación para una división
Publicar la Guía Inicial
3-54. Una vez que se ha asignado el tiempo, el comandante determina si
utilizar el MDMP completo o abreviar el proceso. El tiempo, más que
cualquier otro factor, determina el detalle al cual el estado mayor puede
planear. El comandante entonces publica la guía inicial (no confundirse con
la tarea 15 del análisis de la misión, Publicación de la Guía de
Planeamiento del Comandante). Aunque breve, la guía inicial incluye:
• La línea de tiempo operacional inicial.
• Cómo se debe abreviar el MDMP, cuando se requiere.
• Coordinación necesaria para funcionar, incluyendo los oficiales de
enlace (LNOs) para despacho.
• Movimiento autorizado (incluir el posicionamiento de los nodos del
sistema del C2).
• Tareas adicionales del estado mayor, para incluir requerimientos
específicos de información.
• Tiempos de planificación en colaboración y localizaciones (si se
desea).
• IR o CCIR inicial (según se requiera).
3 - 15
Publicar la Orden Preparatoria Inicial

3-55. La última tarea en la recepción de la misión es publicar una WARNO
para unidades subordinadas y unidades de apoyo. Esta orden incluye, como
mínimo:
• El tipo de operación.
• La localización general de la operación.
• La línea del tiempo operacional inicial.
• Cualesquiera movimientos para iniciar.
• Cualquier sesión de planificación en colaboración dirigida por el
comandante.
• IR o CCIR inicial.
• Tareas de ISR.
ANÁLISIS DE LA MISIÓN
3-56. Un análisis cuidadoso de la misión es crucial para la planificación. El
proceso y los productos del análisis de la misión ayudan a los comandantes
a refinar su comprensión situacional y determinar sus misiones Una
comprensión situacional precisa les permite visualizar mejor la operación.
El análisis de la misión está integrado por 17 tareas, no necesariamente
secuenciales (véase la Figura 3-5). Además del análisis de la misión del
estado mayor, los comandantes realizan su propio análisis de la misión.
Esto les da un marco de la referencia para evaluar el trabajo del estado
mayor y para desarrollar su visualización. El estado mayor utiliza
estimaciones continuas para registrar las evaluaciones y otra información.
La anticipación, la preparación anticipada y un estado mayor entrenado son
las claves para un análisis oportuno de la misión.
Figura 3-5. Análisis de la Misión
3-57. Un análisis cuidadoso de la misión es crucial para la planificación. El

proceso y los productos del análisis de la misión ayudan a los comandantes
a refinar su comprensión situacional y a determinar sus misiones Una
comprensión situacional precisa les permite visualizar mejor la operación.
3 - 16
El análisis de la misión está integrado por 17 tareas, no necesariamente

secuenciales (véase la Figura 3-5). Además del análisis de la misión del
estado mayor, los comandantes realizan su propio análisis de la misión.
Esto les da un marco de referencia para evaluar el trabajo del estado mayor
y para desarrollar su visualización. El estado mayor utiliza estimaciones
continuas para registrar las evaluaciones y otra información. La
anticipación, la preparación anticipada y un estado mayor entrenado son
las claves para un análisis oportuno de la misión.
Tarea 1. Analizar la Orden del Mando Superior
3-58. Los comandantes y el estado mayor analizan a fondo la orden del
mando superior para establecer donde encaja la misión de la unidad en las
misiones de los mandos superiores y adyacentes. Su meta es determinar
cómo sus unidades, mediante la tarea y el propósito, contribuyen a la
misión, a la intención del comandante y al concepto de operaciones de los
mandos superiores hacia arriba. También se determinan cómo sus misiones
y las de las unidades adyacentes contribuyen a alcanzar la intención del
comandante. El comandante y el estado mayor pretenden entender
completamente—
• Los mandos superiores—
La intención del comandante.
La misión.
Los haberes disponibles.
El área de operaciones (AO)
El concepto de operaciones
La línea operacional del tiempo.
• Las misiones de unidades adyacentes (incluyendo vanguardia y

retaguardia), de apoyo y apoyadas, y su relación con los planes de los
mandos superiores.
• La unidad del AO.
• Su misión en el contexto de y con referencia a las misiones de los
mandos superiores y a la intención del comandante.
La planificación paralela y en colaboración con los mandos superiores
facilita esta tarea.
3-59. Cuando el estado mayor malinterpreta la misión de los mandos
superiores, la intención del comandante o la guía, es tiempo perdido. Si es
confundido por la orden o la guía de los mandos superiores, el estado mayor
busca la clarificación inmediatamente. Los LNOs familiarizados con el plan
de los mandos superiores pueden ayudar asistiendo y participando en la
planificación. El estado mayor puede también solicitar información para
clarificar u obtener información adicional de una unidad sobre la cual no
tengan autoridad de tareas, como las unidades adyacentes.
Tarea 2. Realizar la Preparación Inicial de la Inteligencia del Campo de Batalla

3-60. La preparación de la inteligencia del campo de batalla es el proceso
sistemático y continuo de analizar la amenaza y el ambiente en un área
geográfica específica. La IPB se diseña para apoyar la estimación del estado
mayor y el proceso de toma de decisiones militares. La mayoría de los
requisitos de inteligencia se generan como resultado del proceso de la IPB y
de su interrelación con el proceso de toma de decisiones. (FM 34-130). Los
3 - 17
productos de la IPB apoyan al comandante y al estado mayor y son

esenciales para las estimaciones, la localización, selección, búsqueda o
identificación de blancos y para la toma de decisiones.
3-61. La IPB es una metodología analítica empleada como parte de la
planificación de inteligencia para reducir incertidumbres referentes al
enemigo, al ambiente y al terreno para todo tipo de operaciones. La IPB se
conduce durante la planificación de la misión para apoyar la toma de
decisiones del comandante y para formar la base para la dirección de las
operaciones de inteligencia en apoyo de misiones actuales y futuras. Utiliza
bases de datos existentes e identifica déficits en la inteligencia requerida
para determinar el impacto del enemigo, del ambiente y del terreno en
operaciones y presenta esto en forma apropiada para facilitar la planificación
operacional. Forma la base para el desarrollo de la situación.
3-62. El G-2/S-2 conduce al estado mayor a través del proceso de la IPB. Los
oficiales del estado mayor deben asistir al G-2/S-2 en el desarrollo de
productos para IPB para incluir la plantilla situacional (SITTEMP) dentro
de sus propias áreas de especialización o áreas funcionales. La IPB empieza
durante el análisis de la misión, se refina durante el resto del MDMP y
continúa durante la preparación y la ejecución de operaciones. La IPB
consiste de cuatro pasos:
• Definir el Ambiente del Campo de Batalla. Definir el ambiente
del campo de batalla incluye identificar las características que
influencian operaciones amigas y de amenaza. Ayuda a determinar el
área de interés (AI) e identifica déficits en inteligencia.
• Describir los efectos del Campo de Batalla. Describir los efectos
del campo de batalla implica evaluar todos los aspectos del ambiente.
Éstos incluyen los efectos del terreno, del clima y de algunas
consideraciones civiles en el AO. Describir los efectos del campo de
batalla identifica las limitaciones en potenciales COAs amigables y
pueden revelar tareas implícitas. También identifica las oportunidades
que presenta el entorno del campo de batalla, como avenidas de
aproximación y áreas de empeño. El estado mayor integra éstos en
sus apreciaciones del estado mayor y de potenciales COAs amigables.
• Evaluar la Amenaza. La evaluación de la amenaza implica analizar
la inteligencia para determinar cómo se organizan normalmente los
adversarios para el combate y conducen operaciones bajo
circunstancias similares. Este paso da lugar a una plantilla doctrinal
que describe cómo funciona la amenaza cuando está libre de los
efectos del ambiente. Conocer las capacidades y las vulnerabilidades
del enemigo permite que el comandante y el estado mayor hagan
suposiciones acerca de las capacidades relativas de las fuerzas
amigas. En algunos casos, los datos de análisis históricos o de
prototipos pueden no estar disponibles. El estado mayor no
produciría una plantilla doctrinal pero se desarrollaría un SITTEMP
basado en la inteligencia disponible y el criterio militar.
• Determinar los Cursos de Acción contra Amenazas. Usando los
resultados de los pasos anteriores, el oficial de inteligencia determina
los posibles COAs contra amenazas. Se expresan como SITTEMPs
que incluyen todos los multiplicadores del combate que el enemigo
podría utilizar. Los SITTEMPs se hacen antes del informe del
análisis de la misión y se utilizan para informar al comandante sobre
3 - 18
probables COAs del enemigo. El oficial de inteligencia continúa con el

desarrollo y el juego de guerra de estos COAs de amenaza durante el
análisis del COA.
3-63. Los resultados de la IPB inicial son el calco modificado de obstáculos
combinados (MCOO), los SITTEMPs enemigos y la lista de blancos de gran
valor (HVTL). Además, la IPB inicial identifica huecos en la información
que el comandante utiliza para establecer los PIR iniciales. Éstos se
incorporan en el plan inicial de ISR (véase la tarea 9 - Determinar el plan
inicial de ISR).
3-64. El oficial de inteligencia, con ayuda del estado mayor, desarrolla
plantillas de eventos iniciales del SITTEMPs. Las plantillas de eventos no
se requieren para el informe del análisis de la misión; sin embargo, deben
ser hechas antes del desarrollo de COA. Las plantillas de eventos ayudan a
identificar donde pueden ocurrir actividades enemigas específicas, el COA
más probable del enemigo y el COA más peligroso del enemigo. Además, la
IPB identifica los blancos de gran valor (HVTs) como parte del proceso de
localización, selección, búsqueda o identificación de blancos. El proceso de
localización, selección, búsqueda o identificación de blancos se integra con el
MDMP (véase el Apéndice H).
Tarea 3. Determinar Tareas Explícitas, Implícitas y Esenciales

3-65. El estado mayor analiza la orden de los mandos superiores y la guía
del comandante superior para determinar tareas explícitas e implícitas.
Una tarea es una actividad claramente definida y cuantificable llevada a
cabo por individuos y organizaciones (FM 7-0). En el contexto de
operaciones, una tarea es una actividad claramente definida y cuantificable
realizada por Soldados, unidades y organizaciones que pueden apoyar o ser
apoyadas por otras tareas. El "qué" del enunciado de una misión es siempre
una tarea. A partir de la lista de tareas explícitas e implícitas, el estado
mayor determina las tareas esenciales para su inclusión en el enunciado de
la misión de la unidad.
3-66. Las tareas explícitas son tareas asignadas específicamente a
una unidad por sus mandos superiores. Los párrafos 2 y 3 de las
órdenes o planes de los mandos superiores señalan tareas explícitas. Las
tareas de apoyo de combate (CS) y apoyo de servicio de combate (CSS)
pueden estar en los párrafos 4 y 5. Las tareas explícitas pueden estar
listadas en anexos y calcos. Pueden también ser asignadas oralmente
durante sesiones de planificación en colaboración o en directrices del
comandante superior.
3-67. Las tareas implícitas son tareas que se deben de realizar para lograr
una tarea explícita o la misión, pero no están indicadas en la orden del
mando superior. Las tareas implícitas se derivan de un análisis detallado
de la orden del mando superior, de la situación del enemigo y de los COAs y
del terreno. El análisis de la localización actual de la unidad en relación a
su futura AO puede también revelar las tareas implícitas que se deben
realizar para lograr las tareas explícitas. Además, el análisis de los
requerimientos doctrinales para cada tarea explícita podría revelar las
tareas implícitas. Solamente se deben mantener las tareas implícitas que
requieren asignación de recursos.
3-68. Una vez que los miembros del estado mayor han identificado las
tareas explícitas e implícitas, se aseguran de entender los requisitos y el
3 - 19
propósito de cada tarea para la realización de cada tarea. Entonces

determinan la tarea o tareas que se deben ejecutar con éxito para lograr la
misión. Esta tarea o tareas son las tareas esenciales. Las tareas esenciales
son tareas explícitas o implícitas que se deben ejecutar para
cumplir la misión. Las tareas esenciales siempre se incluyen en el
enunciado de la misión de la unidad. El estado mayor presenta la o las
tareas esenciales al comandante para su aprobación durante el informe oral
del análisis de la misión (véase la Tarea 12).
Tarea 4. Revisión de Haberes Disponibles

3-69. El comandante y el estado mayor examinan adiciones a y supresiones
de la organización actual de tareas, de las relaciones de apoyo y del estado
(de las capacidades y las limitaciones actuales) de todas las unidades.
Consideran las relaciones entre tareas esenciales, explícitas e implícitas y
entre éstas y los haberes disponibles. A partir de este análisis, se determina
si tienen los haberes necesarios para cumplir todas las tareas. Si hay
escasez, identifican los recursos adicionales necesarios para el éxito de la
misión. El estado mayor también identifica cualquier desviación de la
organización normal de la tarea y la proporciona al comandante para
considerarla al desarrollar la guía de planeamiento. Durante el desarrollo
del COA se hace un análisis más detallado de los haberes disponibles.
Tarea 5. Determinar las Limitaciones

3-70. Un mando superior normalmente pone algunas limitaciones en
comandantes subordinados. Las limitaciones son restricciones puestas en el
mando por un mando superior. Dictan una acción o una inacción,
restringiendo de esa manera la libertad de acción que tiene un comandante
subordinado para la planificación. Las limitaciones pueden tomar la forma
de un requerimiento para hacer algo (por ejemplo, mantener una reserva de
una compañía). Pueden también prohibir la acción (por ejemplo, Ningún
reconocimiento de frente avanzado de la Fase Línea Bravo antes de hora-
H). El comandante y el estado mayor deben identificar y entender esas
limitaciones. Están normalmente contenidas en el esquema de maniobra, en
el concepto de operaciones o en las instrucciones de coordinación. Los
anexos para la orden pueden también incluir limitaciones. Los calcos de las
operaciones, por ejemplo, pueden contener una línea de fuego restrictiva o
un área de no fuego. Las limitaciones se pueden publicar también
oralmente o en las WARNOs.
Tarea 6. Identificar Hechos y Suposiciones Críticas

3-71. El estado mayor recopila dos categorías de información referente a
tareas, hechos y suposiciones asignadas. Los hechos son declaraciones de
datos conocidos referentes a la situación, incluyendo las disposiciones
enemigas y amigas, las tropas disponibles, las fuerzas de la unidad y la
disponibilidad del material.
3-72. Una suposición es una hipótesis sobre la situación actual o una
presuposición sobre el curso de eventos futuros, cualquiera o ambas se
asumen como verdaderas en ausencia de una prueba positiva, necesaria
para permitir al comandante en el proceso de planificación, terminar una
estimación de la situación y tomar una decisión en el curso de acción. Para
determinar suposiciones, los planificadores:
• Enumeran todas las suposiciones recibidas de los mandos superiores.
3 - 20
• Indican las condiciones esperadas sobre las cuales el comandante no

tiene ningún control pero que son relevantes para el plan.
• Listan las condiciones que invalidan el plan o su concepto de
operaciones.
3-73. Una suposición es apropiada si resuelve las pruebas de validez y de
necesidad. La validez significa que es probable que la suposición sea
verdad. "Suponer" problemas potenciales, como el clima o probables COAs
del enemigo, producen una suposición inválida. Necesidad es si la
suposición es esencial para la planificación. Si la planificación puede
continuar sin la suposición, no es necesaria y debe ser desechada.
3-74. Las suposiciones se deben sustituir por hechos tan pronto como sea
posible. El estado mayor identifica la información necesaria para convertir
suposiciones en hechos y los envía a la agencia apropiada como
requerimientos de información. Si el comandante necesita la información
para tomar una decisión, puede especificar el requerimiento de información
como uno de su CCIR. Los requerimientos de información sobre amenazas y
ambiente son presentados al oficial de inteligencia. El oficial de inteligencia
los incorpora como comentarios en el plan inicial de ISR.
Tarea 7. Realizar Estimación de Riesgos
3-75. La minimización de riesgos es el proceso de identificar, evaluar y
controlar los riesgos que se presentan debidos a factores operacionales y
tomar decisiones que puedan compensar el costo del riesgo con los
beneficios de la misión (FM 100-14). La minimización de riesgos está
integrada por cinco pasos que se realizan a lo largo del proceso de las
operaciones (véase la Figura 3-6).
Paso 1 – Paso 2 – Paso 3 – Paso 4 – Paso 5 –

Identificar Evaluar Desarrollar controles y Implementar Supervisar y
riesgos riesgos Tomar decisiones de riesgo controles Evaluar
Recepción de la X
Misión
Análisis de la X X
misión
Desarrollo del X X X
COA
Análisis del COA

X X X
Comparación del X
COA
Aprobación del X
COA
Producción de X
órdenes
* Preparación X X
* Ejecución X X
¹ No es parte del MDMP.
Figura 3-6. Minimización de Riesgos y el MDMP

3-76. El riesgo se caracteriza por la probabilidad y la severidad de una
pérdida potencial que pueda resultar de la presencia de un adversario o de
una condición peligrosa. Durante el análisis de la misión, el comandante y
el estado mayor determinan dos clases de riesgos:
• El riesgo táctico es el riesgo concerniente a los peligros que existen
3 - 21
debido a la presencia del enemigo o de un adversario (FM 100-14).

• El riesgo accidental incluye todas las consideraciones operacionales
del riesgo con excepción del riesgo táctico. Incluye riesgos de la fuerza
amiga. También incluye los riesgos presentados a civiles por una
operación, así como por el impacto de una operación en el medio
ambiente (FM 100-14).
3-77. Los pasos 1 y 2 del proceso de minimización de riesgos constituyen la
estimación de riesgos. En el paso 1, el comandante y el estado mayor
identifican los peligros que se pueden encontrar durante una misión. En el
paso 2, determinan el impacto directo de cada peligro en la operación. El
comandante emite la guía de planeamiento al final del análisis de la misión
con las medidas de mitigación del riesgo para que el estado mayor la
incorpore en su desarrollo de COA. La estimación de riesgos enriquece la
comprensión situacional y contribuye a la guía completa de planeamiento.
3-78. Los comandantes y el estado mayor estiman los riesgos siempre que
identifiquen peligros, sin importar su tipo; no esperan hasta un punto
determinado en un ciclo. Consideran asuntos de atención de la fuerza, en
relación a peligros del medio ambiente ya sea naturales o artificiales.
También consideran el riesgo de daño potencial a sitios agrícolas, históricos,
religiosos o culturales y a la infraestructura civil que pueda resultar de la
conducción de operaciones militares en el área de operaciones. El oficial
operaciones es responsable en el estado mayor para la estimación de
riesgos. Otras secciones del estado mayor supervisan la estimación de
riesgos para peligros dentro de sus áreas funcionales.
Tarea 8. Determinar los Requisitos Iniciales de Información Esencial Requerida por el

Comandante y los Elementos Esenciales de Información Amiga
3-79. Los CCIR identifican la información que necesita el comandante para
apoyar la visualización de su comandante y para tomar decisiones críticas,
especialmente para determinar o para validar cursos de acción. Ayudan al
comandante a filtrar información disponible definiendo cuál es importante
para la realización de la misión. También ayudan a enfocar los esfuerzos
para sus subordinados y estado mayor, a asistir en la asignación de
recursos y a auxiliar a los oficiales del estado mayor en la elaboración de
recomendaciones. La CCIR se debe limitar a 10 o menos en un momento dado
para incrementar la comprensión. La CCIR afecta directamente el éxito o el
fracaso de la misión y es sensible al tiempo ya que impulsa decisiones en
puntos de decisión. La pregunta clave es, "¿Qué necesita saber el
comandante en una situación específica para tomar una decisión particular
de una manera oportuna?”
3-80. Sólo el comandante decide qué información es crítica, basado en su
experiencia, la misión, la intención de comandantes superiores y los
comentarios del estado mayor. Durante el análisis de la misión, el estado
mayor desarrolla requerimientos de información. Los IR son todos los
elementos de información requeridos por el comandante y su estado mayor
para la ejecución acertada de las operaciones, es decir, todos los elementos
necesarios para abordar los factores del METT-TC (FM 6-0). Algunos IR son
de tal importancia para el comandante o para el estado mayor que son
designados por el comandante para convertirse en CCIR.
3-81. La CCIR son dependientes de la situación y especificadas por el
comandante para cada operación. Él debe revisar continuamente la CCIR
3 - 22
durante el proceso de planificación y ajustarla a medida que cambien las

situaciones. Durante el MDMP, la CCIR a menudo se origina a partir de la
IPB y del juego de guerra.
3-82. La CCIR inicial desarrollada durante el análisis de la misión
normalmente se enfoca en decisiones que el comandante toma para enfocar
la planificación y para seleccionar el grado óptimo del COA. Una vez que el
comandante selecciona para un COA, la CCIR se desplaza a la información
que el comandante necesita tomar decisiones durante la ejecución. Los
comandantes especifican la CCIR para permitir que el estado mayor y los
subordinados sepan qué información juzgan esencial para la toma de
decisiones. Cuanto menos CCIR, mejor puede el estado mayor enfocar sus
esfuerzos y asignar escasos recursos para recopilarla.
3-83. Además de proponer la CCIR al comandante, el estado mayor también
identifica y propone elementos esenciales de información amiga (EEFI).
Aunque los EEFI no son parte de la CCIR, son una prioridad del
comandante. Los EEFI ayudan al comandante a entender lo que desean
saber los comandantes enemigos acerca las fuerzas amigas y por qué. Le
dicen a los comandantes amigos qué información no se puede comprometer
y proporcionan la base para el plan de OPSEC de la unidad (véase el FM 3-
13).
Tarea 9. Determinar el Plan Inicial de Inteligencia, Vigilancia y Reconocimiento

3-84. El plan inicial de ISR es crucial para empezar o ajustar el esfuerzo de
recopilación para ayudar a dar respuesta a los requisitos de información
necesarios para el desarrollo de planes eficaces. Los haberes de ISR son
asignados a una tarea o enviados cuanto antes. El plan inicial de ISR
establece vigilancia y reconocimiento en movimiento. Puede ser publicado
como parte de una WARNO, de una FRAGO y de un OPORD (para los
formatos anexos de WARNO, OPORD e ISR véase el Apéndice G). A medida
que más información va estando disponible, se incorpora en un anexo
completo de ISR para la OPORD de la fuerza. A medida que las unidades y
los haberes de ISR llenan los huecos o cambia la CCIR, las asignaciones de
tareas de ISR son actualizadas. El oficial de las operaciones hace esto con
FRAGOs.
3-85. Para facilitar la planificación eficaz, la unidad desarrolla y publica el
plan inicial de ISR de inmediato. De acuerdo con la IPB y las CCIRs
iniciales, el estado mayor principalmente el G-2/S-2 identifica huecos en el
esfuerzo de la inteligencia y determina qué haberes están disponibles para
recoger en estos boquetes. El G-3/S-3 vuelve al plan inicial de ISR que asigna
los haberes de la ISR tan pronto como es posible, para comenzar el esfuerzo
de recolección.
3-86. El plan de ISR no es un producto específico de la MI -G-3/S-3 es el
estado mayor que propone el plan de ISR- es un producto integrado del
estado mayor ejecutado por la unidad bajo la dirección del comandante. El
G-3/S-3, asistido por el G-2/S-2, utiliza el plan de ISR para la tarea y
administra los activos disponibles de ISR para dar respuesta a la CCIR
(PIR y FFIR) y a otros requisitos de inteligencia.
3-87. El plan inicial de ISR debe contener, como mínimo:
• Las AOs para los haberes de vigilancia y reconocimiento.
• Tareas de ISR.
3 - 23
• Provisiones para comunicaciones, logística y apoyo de fuego.

• Organización de tareas.
• El objetivo del reconocimiento (véase el FM 3-90).
• CCIR e IR.
• Línea de partida (LD) o tiempo de línea de contacto (LC).
• Áreas de interés designadas inicialmente (NAIs).
• Rutas para el AO, e instrucciones de pasaje de líneas.
• Medida de coordinación de apoyo de fuego y medidas de control del
espacio aéreo.
• Disposiciones para la evacuación médica.
Tarea 10. Poner al día la Línea de Tiempo Operacional
3-88. A medida que hay más información disponible, el comandante y el
estado mayor refinan su plan inicial para el uso del tiempo disponible.
Comparan el tiempo necesario para lograr tareas esenciales para la línea de
tiempo operacional de los mandos superiores para asegurar que la
realización de la misión es posible en el tiempo asignado. También
comparan la línea de tiempo operacional con la línea de tiempo del enemigo
desarrollada durante la IPB. A partir de esto, determinan ventanas de
oportunidad para aprovechamiento o momentos en que la unidad estará en
riesgo debido a la actividad enemiga.
3-89. El comandante y el jefe del estado mayor/oficial ejecutivo también
refinan la línea de tiempo de la planificación del estado mayor. La línea de
tiempo refinada incluye:
• Asunto, tiempo y localización de informes requeridos por el
comandante.
• Horarios de las sesiones de planificación en colaboración y el medio
en el cual se llevarán a cabo.
• Horarios, localizaciones y formas de ensayos.
Los comandantes maximizan el tiempo de planificación disponible para
unidades subordinadas enviando WARNOs mientras se desarrolla la
planificación detallada. Los comandantes también utilizan LNOs para
monitorear cambios en los mandos superiores y adyacentes.
Tarea 11. Redactar la Misión Reenunciada

3-90. El jefe del estado mayor/oficial ejecutivo o el oficial de operaciones
preparan un enunciado de la misión recomendada para la unidad basada en
el análisis de la misión. El enunciado de la misión de la unidad se presenta
al comandante para aprobación normalmente durante el informe del análisis
de la misión. Un enunciado de la misión es una oración corta o un
párrafo corto que describe la tarea (o tareas) esencial(es) de la
unidad y el propósito que indica claramente la acción que se
tomará y la razón de hacerlo. Contiene los elementos de quién, qué,
cuando, donde y por qué y las razones de eso, pero rara vez
especifican cómo. Los cinco elementos de una declaración de la misión
responden a las preguntas—
• ¿Quién ejecutará la operación (la unidad o la organización)?
• ¿Cuál es la tarea esencial de la unidad (misión táctica)?
3 - 24
• ¿Cuándo empezará la operación (por tiempo o evento) o cuál es la

duración de la operación?
• ¿Dónde ocurrirá la operación (AO, objetivo, coordenadas de
cuadriculado)?
• ¿Por qué conducirá la fuerza las operaciones (con qué propósito o
razón)?
3-91. El enunciado de la misión de la unidad junto con la intención del
comandante, proporcionan el foco principal para las acciones subordinadas
durante la planificación, preparaciones, ejecución y evaluación. Los
siguientes son dos ejemplos de un enunciado de la misión.
• NLT 220400Z AUG 05 (Cuándo), 1° AD (UK) (Quién) prepara los
elementos del Grupo Táctico de la 22ª. División (Qué/Tarea) en el
AO BLACK (Dónde) para facilitar que el 3° ID’s (US) ataque al
oeste sin impedimento para captura de OBJ STEVE (Por
qué/Propósito).
• 3/75º RGR (Quién) captura (Qué/Tarea) AEROPUERTO INT. de
JACKSON (Donde) NLT D-día, H+3 (Cuándo) para permitir a
fuerzas de seguimiento por aire-tierra estar en una MENOR AO
(Por qué/Propósito).
3-92. El enunciado de la misión puede tener más de una tarea esencial. Por
ejemplo, si la operación es en fases, puede haber una tarea diferente
esencial para cada fase.
• 3/75º RGR (Quién) captura (Qué/Tarea) AEROPUERTO INT. de
JACKSON (Donde) NLT D-día, H+3 (Cuándo) para permitir
fuerzas de seguimiento por aire-tierra estar en el AO SLAMMER
(Por qué/Propósito). Al darse la orden (Cuando), asegurar
(Qué/Tarea) OBJ ORO (Dónde) para evitar que los Guardias de la
2º BDE Pandor crucen el RÍO AZUL e interrumpan las operaciones
en la CABEZA DEL PUENTE AÉREO SLAMMER (Por
qué/Propósito).
3-93. Además, el comandante puede elegir incluir el tipo o la forma de la
operación en el enunciado de la misión. Mientras que el enunciado de la
misión raras veces contiene cómo, incluir el tipo o la forma de las
operaciones proporciona una descripción doctrinal determinante de cómo
será lograda la tarea. En el siguiente ejemplo, el comandante incluye
"infiltra" para enfatizar y sincronizar la fuerza. Esta guía limita a los
subordinados a un método de ataque específico (infiltración) que la fuerza
en su totalidad utilizará para capturar el OBJ BRAVO.
• A las 021100Z del AUG 04 (Cuándo) las 1as. Bde, 25 ID (Ligeras)
(US) (Quién) se infiltran (Forma de maniobra) para capturar
(Qué/Tarea) OBJ BRAVO (Dónde) para evitar que las fuerzas del
enemigo interfieran con la travesía rápida del 3° ID (US) sobre el
RÍO AZUL.
3-94. El quién, donde, cuando del enunciado de la misión es directo. El qué
y por qué sin embargo, son más difíciles de redactar claramente y pueden
ser confusos para los subordinados. El cuál es una tarea y se expresa en
términos de los verbos de acción (por ejemplo, contener, destruir, aislar).
Estas tareas son cuantificables y se pueden agrupar por acciones por
fuerzas amigas y por los efectos sobre las fuerzas enemigas. Los por qué
ponen la tarea en contexto describiendo la razón de conducir la tarea.
3 - 25
3-95. El qué en el enunciado de la misión es la tarea de la misión táctica a

ser realizada. En el FM 3-90, Táctica, define las tareas de misiones tácticas
como "La actividad específica realizada por una unidad al ejecutar una
forma de operación táctica o una forma de maniobra. Puede ser expresado en
términos de acciones por una fuerza amiga o de efectos sobre una fuerza
enemiga”. Estas tareas tienen normalmente una definición militar
específica que es diferente de aquellas encontradas en un diccionario. Una
tarea táctica de la misión es también cuantificable. El FM 3-90 proporciona
una lista de las tareas de misiones tácticas, sin embargo, esta lista no es
una lista completa de todas las tareas disponibles para que el comandante
pueda elegir (véase la Figura 3-7).
3-96. Los comandantes deben utilizar las tareas doctrinales aprobadas
encontradas en los manuales de campo de armas combinadas o en los planes
de entrenamiento para misión en el enunciado de la misión. Estas tareas
doctrinalmente aprobadas tienen un significado específico, son
cuantificables, y describen a menudo resultados o efectos de las tareas en
relación al enemigo, al terreno y a las fuerzas amistosas.
Acciones de las Fuerzas Amigas Efectos en la Fuerzas Enemigas

Atacar con Fuego Bloquear
Apoyo por fuego Aislar
Asegurar Canalizar
Capturar Contener
Consolidar y Reorganizar Derrotar
Control Desorganizar
Despejar Destruir
Desvío Hacer virar
Eliminar Inmovilizar
Enlace Interdecir
Franqueo Neutralizar
Interrumpir el combate Penetrar
Ocupar Bloquear
Retener Aislar
Seguimiento y apoyo
Seguimiento y asunción
Figura 3-7. Análisis de la Misión
3-97. El por qué del enunciado de la misión proporciona el propósito de la

misión: ¿por qué estamos haciendo esta tarea? Normalmente el propósito es
describir usando una frase descriptiva y es a menudo más importante que
la tarea. El siguiente ejemplo incluye un propósito en el enunciado de la
misión.
• NLT 031100Z JUL 03 (Cuándo) el 1° Bde (Quién) asegura el
(Qué/Tarea) OBJ BRAVO (Dónde) para evitar que las fuerzas del
enemigo crucen el RÍO AZUL (Por qué/Propósito).
3-98. El propósito en el enunciado de la misión proporciona claridad para
las tareas y asiste con iniciativas subordinadas. Si el enemigo elige cruzar
el RÍO AZUL en un sitio de vado 2 kilómetros al oeste del OBJ BRAVO, los
subordinados muy probablemente notificarían a los mandos superiores y se
reposicionarían rápidamente para evitar que el enemigo estableciera un
sitio para vado a 2 km de distancia. Este es un ejemplo de un enunciado de
la misión sin un propósito.
3 - 26
• A las H-Horas, del día D, 3/75 RGR se apodera del AEROPUERTO

INT JACKSON (vic GL900231).
3-99. El propósito para apoderarse del aeropuerto en este ejemplo es
confuso. ¿Es el propósito de esta misión prevenir el uso del campo de
aviación por el enemigo o ganar control del campo de aviación para uso de
las fuerzas amigas? Dependiendo del propósito, los subordinados pueden
asumir diversos enfoques para lograr esta misión.
Tarea 12. Entregar un Informe del Análisis de la Misión

3-100. Si el tiempo lo permite, el estado mayor informa al comandante
acerca de su análisis de la misión usando el siguiente esquema:
• Misión e intención del comandante de los comandos dos niveles hacia
arriba.
• Misión, intención del comandante, concepto de operaciones y plan de
engaño u objetivos de engaño de los comandos un nivel hacia arriba.
• Revisión de la guía inicial del comandante.
• Productos iniciales de la IPB, incluyendo MCOO y SITTEMPs.
• Hechos y suposiciones pertinentes.
• Tareas explícitas, implícitas y esenciales.
• Limitaciones.
• Fuerzas disponibles.
• Estimación inicial de riesgos.
• CCIR y EEFI iniciales recomendados.
• Líneas de tiempo recomendadas.
• Sesiones de planificación en colaboración recomendadas.
• Misión reenunciada recomendada.
3-101. El informe del análisis de la misión se da al comandante y al estado
mayor. Si es apropiado, los comandantes subordinados pueden asistir, en
persona o por teleconferencia con video (VTC). Esta es a menudo la única vez
que el estado mayor completo está presente y la única oportunidad de
asegurarse de que todos los miembros del estado mayor partan de un punto
de referencia común.
3-102. El informe se centra en las conclusiones relevantes alcanzadas como
resultado del análisis de la misión. No es ni un informe de listeza ni un
informe de datos compilados. Es un informe de la decisión que da lugar a
una misión reenunciada aprobada, a la intención del comandante y a la
guía de planeamiento del comandante (véase el análisis de la misión). Tarea
13. Aprobar la misión reenunciada; Tarea 14. Desarrollar la intención
inicial del comandante; y Tarea 15. Publicar la guía de planeamiento del
comandante). Los miembros del estado mayor presentan solamente
información relevante que el comandante necesita para desarrollar la
comprensión situacional y formular la guía de planeamiento. Un informe
integral del análisis de la misión ayuda al comandante, al estado mayor y a
los subordinados a desarrollar una comprensión compartida de los
requisitos de la próxima operación.
3 - 27
Tarea 13. Aprobar la Misión Reenunciada

3-103. Inmediatamente después del informe del análisis de la misión, el
comandante aprueba una misión reenunciada. Éste puede ser el enunciado
de la misión recomendado por el estado mayor, una versión modificada de la
recomendación del estado mayor o una que el comandante haya
desarrollado personalmente. Una vez que esté aprobada, la misión
reenunciada se convertirá en la misión de la unidad.
Tarea 14. Desarrollar la Intención Inicial del Comandante

3-104. La intención del comandante se enfoca en la planificación y da al
comandante los medios de control indirecto de los elementos subordinados
durante la ejecución. Debe ser entendida y recordada por los subordinados
dos escalones abajo. En ausencia de órdenes, la intención del comandante,
junto con el enunciado de la misión, dirige a los subordinados hacia la
realización de la misión. Cuando aparecen las oportunidades, los
subordinados utilizan la intención del comandante para decidir si
explotarlas y cómo. Por lo tanto, la brevedad y la claridad en la redacción de
la intención del comandante es clave. La intención del comandante puede
estar redactada en narrativa o en forma de incisos; normalmente no excede
de cinco oraciones (véase el Capítulo 1).
Tarea 15. Publicar la Guía de planeamiento del Comandante

3-105. Los comandantes desarrollan la guía de planeamiento desde su
visualización. La guía de planeamiento puede ser tan amplia o detallada
como las circunstancias lo requieran. Sin embargo, debe transmitir al
estado mayor la esencia de la visualización del comandante. Después de
aprobar el enunciado de la misión de la unidad y de publicar su intención,
los comandantes proporcionan al estado mayor (y subordinados en un
ambiente de colaboración) suficientes directrices adicionales (incluyendo
decisiones preliminares) para enfocar las actividades del estado mayor y
subordinados, y emprender acciones de preparación, como movimiento.
3-106. La guía de planeamiento del comandante se enfoca en el desarrollo,
análisis y comparación del COA. Los comandantes identifican la operación
decisiva y ven cómo apoyan las operaciones de configuración del campo de
batalla y de sostenimiento, aunque éstas no estén totalmente desarrolladas.
Los comandantes explican cómo visualizan el arreglo de fuerzas para la
operación decisiva, qué efectos ven que pueda producir la operación decisiva
y cómo estos efectos conducirán a la realización de la misión. Los elementos
de diseño operacional -como el ritmo deseado o si la operación estará
compuesta por acciones simultáneas o secuenciales- que ayuden a
transmitir la visualización del comandante.
3-107. La guía específica de planeamiento es esencial para el desarrollo
oportuno y el análisis del COA. Los comandantes enfocan el tiempo y la
concentración del estado mayor indicando las opciones de la planificación
que quieren o no considerar. La guía de planeamiento del comandante se
enfoca en las tareas esenciales. Enfatiza en términos generales cuándo,
dónde y cómo el comandante se prepone emplear la potencia de combate
para lograr la misión dentro de la intención del comandante superior.
3-108. La guía de planeamiento del comandante incluye prioridades para
todos los sistemas operativos del campo de batalla (BOS) (véase el Apéndice
D). Ésta indica, cómo los comandantes visualizan sus acciones dentro de la
3 - 28
organización del campo de batalla. El grado de detalle en la guía de

planeamiento depende del tiempo disponible, la habilidad del estado mayor
y la flexibilidad que el comandante más alto permite. Una guía extensa y
general da una máxima flexibilidad; permite a un estado mayor competente
desarrollar opciones flexibles y eficaces. Bajo condiciones de limitaciones de
tiempo, la guía de planeamiento es más específica y directiva. Cuanto más
detallada es la guía, más rápidamente puede terminar el plan el estado
mayor. Sin embargo, el enfoque resultante incrementa el riesgo de que se
pase por alto o se examinen insuficientemente las cosas que pudieran
afectar la ejecución.
3-109. La guía de planeamiento del comandante puede ser escrita u oral. Se
distribuye a través del mando para asegurar una comprensión común.
Como mínimo, la guía del comandante aborda:
• La operación decisiva.
• La identificación de un punto o puntos de decisión.
• Las decisiones claves potenciales.
• Los COAs específicos a considerar o no, amigos y enemigos y la
prioridad para tratarlos.
• La CCIR Inicial.
• Las directrices de vigilancia y reconocimiento.
• El riesgo.
• El engaño militar
• Los fuegos.
• La movilidad y la contramovilidad.
• Las operaciones de seguridad.
• Las prioridades para el BOS.
• La línea de tiempo operacional.
• El tipo de orden para publicar.
• Las sesiones de planificación en colaboración que se conducirán.
• Los movimientos para iniciar (incluyendo nodos de comando y
control).
• El tipo de ensayo a conducir.
• Cualquier otra información que el comandante quiera que el estado
mayor considere.
Tarea 16. Publicar una Orden Preparatoria
3-110. Inmediatamente después de que el comandante da la guía de

planeamiento, el estado mayor envía a las unidades subordinadas y de
apoyo una WARNO que contenga, como mínimo:
• El enunciado de la misión de la unidad aprobado.
• Los cambios de organización de tareas.
• Agregación y destacamentos.
• El AO de la unidad (croquis, calco o alguna otra descripción).
• La CCIR y los EEFI.
• La guía de riesgos.
• Las instrucciones de vigilancia y reconocimiento.
• Las instrucciones iniciales de movimiento.
• Las medidas de seguridad.
3 - 29
• La guía de engaño militar.

• La guía de movilidad y contramovilidad.
• Las prioridades específicas.
• La línea de tiempo operacional actualizada.
• La guía en eventos en colaboración y en ensayos.
Tarea 17. Revisión de Hechos y Suposiciones
3-111. Durante el resto del MDMP, el comandante y el estado mayor
revisan periódicamente todos los hechos y suposiciones. Los nuevos hechos
pueden alterar los requerimientos y requerir un nuevo análisis de la misión.
Las suposiciones se pueden haber convertido en hechos o inclusive se
pueden haber hecho inválidas. Siempre que los hechos o las suposiciones
cambian, el comandante y el estado mayor evalúan el impacto de estos
cambios en el plan y hacen los ajustes necesarios, incluyendo cambiar la
CCIR, en caso de necesidad.
DESARROLLO DEL CURSO DE ACCIÓN

3-112. Después de recibir la misión reenunciada, la intención del
comandante y la guía de planeamiento del comandante, el estado mayor
desarrolla COAs para ser aprobados por el comandante. La implicación
directa del comandante en el desarrollo del COA puede ayudar
enormemente en producir COAs integrales y flexibles dentro del tiempo
disponible. Los seis pasos en el desarrollo de un COA se muestran en la
columna de proceso de la Figura 3-8.
Figura 3-8. Desarrollo de un COA
3-113. El estado mayor que desarrolla COAs se asegura de que cada uno
cumpla estos criterios de diagnóstico sistemático:
• Factible. La unidad debe ser capaz de cumplir la misión dentro del
tiempo, espacio y recursos disponibles.
• Aceptable. La ventaja táctica u operacional ganada en la ejecución
del COA debe justificar el costo de los recursos, especialmente las
bajas. Esta estimación es en gran medida subjetiva.
• Adecuado. Un COA debe cumplir la misión y cumplir con la guía de
planeamiento del comandante. Sin embargo, los comandantes pueden
modificar su guía de planeamiento en cualquier momento. Cuando
sucede esto, el estado mayor registra y coordina la nueva guía, y
reevalúa cada COA para garantizar que cumple con el cambio.
3 - 30
• Distinguible. Cada COA se debe diferenciar perceptiblemente de los

otros. Este criterio es también en gran parte subjetivo. Las
diferencias significativas incluyen diferencias en:
El uso de reservas.
La organización de tareas.
La medición del tiempo (día o noche).
El esquema de maniobra.
• Completo. Un COA debe mostrar cómo—
La operación decisiva cumple la misión.
Las operaciones de configuración del campo de batalla crean y
preservan las condiciones para el éxito de la operación
decisiva.
Las operaciones de sostenimiento facilitan las operaciones de
configuración del campo de batalla y las operaciones decisivas.
3-114. Un buen COA posiciona la fuerza para las operaciones futuras y
proporciona flexibilidad para resolver acontecimientos imprevistos durante
la ejecución. También da a subordinados la máxima flexibilidad para la
iniciativa. Durante el desarrollo del COA, el comandante y el estado mayor
continúan la estimación de riesgos, enfocándose en identificar y determinar
peligros para la realización de la misión; incorporan controles dentro de los
COAs para reducirlos. El estado mayor continúa también revisando los
productos de la IPB, haciendo énfasis en las plantillas de eventos.
Paso 1. Analizar la Potencia Relativa de Combate

3-115. La potencia de combate es el conjunto de medios de fuerza destructiva
y/o nociva que una unidad/formación militar puede aplicar contra el opositor
en un momento dado (JP 1-02). Es la capacidad de un comando para luchar
o la habilidad para realizar la misión en operaciones de estabilidad o de
apoyo a las operaciones. Los comandantes combinan los elementos de la
potencia-maniobra de combate, la potencia de fuego, el liderazgo, la
protección y la información, para cumplir con requerimientos que cambian
constantemente y derrotar al enemigo. Los comandantes integran y aplican
los efectos de estos elementos, junto con el CSS, contra el enemigo. Su meta
es generar potencia de combate devastadora en el punto de decisión para
lograr la misión al costo más bajo.
3-116. Analizar la potencia de combate es difícil; requiere la aplicación del
arte militar y de ciencia. El análisis de la potencia relativa de combate
involucra la determinación de factores tangibles (por ejemplo, equipo,
sistemas de armas y unidades) y de factores intangibles (por ejemplo, moral
y niveles de entrenamiento). También considera los factores del METT-TC
que afectan directa o indirectamente el resultado potencial de una
operación. Aunque se utilizan algunas relaciones numéricas, analizar la
potencia relativa de combate no es hacer la correlación matemática de
cálculos de fuerzas supuesta por la anterior doctrina soviética; sino que es
una estimación que incorpora factores objetivos y subjetivos. Comparar las
fortalezas y debilidades más significativas de cada fuerza en términos de
potencia de combate da a los planificadores la perspectiva de:
• Las capacidades amigas que pertenecen a la operación.
• Los tipos de posibles operaciones desde perspectivas amigas y
enemigas.
3 - 31
• Cómo y dónde el enemigo puede ser vulnerable.

• Cómo y dónde son vulnerables las fuerzas amigas.
• Los recursos adicionales que se pueden requerir para ejecutar la
misión.
• Cómo asignar recursos existentes.
3-117. Analizar la potencia relativa de combate incluye determinar las
relaciones de las fuerzas y comparar las fortalezas y debilidades amigas y
enemigas. El propósito de este análisis es llegar a entender el tipo de
operaciones posibles de las fuerzas amigas y enemigas. Durante este paso,
el estado mayor observa como afectan estos factores a las fuerzas amigas y
enemigas en su totalidad. En el paso 3 (formación inicial de las fuerzas),
realizan un análisis similar para cada tarea o evento importante en un COA
dado.
3-118. Los planificadores empiezan a analizar la potencia relativa de
combate haciendo un cálculo aproximado de las relaciones de las fuerzas.
En los niveles del cuerpo del ejército y de la división, los planificadores
calculan las relaciones de las fuerza entre las unidades de combate dos
niveles abajo. Por ejemplo, los planificadores de la división comparan todos
los tipos de batallones; los planificadores del cuerpo del ejército comparan
las brigadas amigas con los regimientos enemigos o los equivalentes de la
brigada. En los niveles de la brigada y del batallón, los planificadores
pueden estudiar, a detalle, el estado mayor y las armas en cada lado.
Dependiendo de los recursos del estado mayor, como tiempo disponible y
datos conocidos sobre el enemigo, los planificadores pueden realizar un
cálculo detallado de las relaciones de las fuerzas.
3-119. Los planificadores no desarrollan ni recomiendan COAs basados

únicamente en las relaciones matemáticas de las fuerzas. Aunque las
relaciones numéricas son útiles, las proporciones de las fuerzas no incluyen
los factores ambientales ni humanos de la guerra. Muchas veces, los
factores humanos son más importantes que el número de tanques o de
tubos de artillería. Por lo tanto, la determinación de la potencia relativa de
combate incluye la evaluación de factores intangibles, como resistencia o
voluntad e intenciones del enemigo.
3-120. Después de calcular las relaciones de fuerzas, el estado mayor
analiza los aspectos intangibles de la potencia de combate. Una técnica para
este análisis es comparar las fortalezas amigas contra las debilidades
enemigas, y viceversa, para cada elemento de la potencia de combate (véase
la Figura 3-9). Comparando las fortalezas amigas contra las debilidades
enemigas, los planificadores deducen las vulnerabilidades de cada fuerza
que pueden ser explotables o que necesitan ser protegidas. Estas
deducciones pueden conducir a los planificadores a la comprensión de
puntos de decisión potenciales y el empleo eficaz de la fuerza.
3 - 32
Elementos de Potencia Fortalezas/debilidades Fortalezas/debilidades Ventajas

de Combate enemigas amigas Amiga Enemiga
Fortaleza: Infantería con Fortaleza: 3 X M1A2 X
numerosas armas equipa fuerzas de tarea de
antitanques. Debilidad: armas combinadas
Equipo con mal
MANIOBRA
mantenimiento. Carencia
de movilidad entre
posiciones de batalla.
Debilidad: Limitada a los Fortaleza: Supremacía X

POTENCIA DE disparos del mortero. aérea, disparos sin
FUEGO oposición del CAS, de los
cohetes y de los cañones.
Fortaleza: Posición Fortaleza: Capacidad de X
defensiva completamente visión nocturna; armas fuera
construida con cobertura del alcance. Debilidad:
PROTECCIÓN
superior. Vehículos sin blindar e
infantería desmontada.
Fortaleza: Unidad de Fortaleza: Unidad de X

elite muy disciplinada. combate probada. Clima
Debilidad: Carencia de del comando de combate
LIDERAZGO iniciativa de los agresivo y ofensivo.
subordinados sin
órdenes de un mando
superior.
Fortaleza: Respaldo Fortaleza: Sistemas C2 X
completo de la población seguros y confiables.
local y de la prensa Debilidad: Vistos como
INFORMACIÓN regional. invasores y ocupantes por
Debilidad: C2 muy fácil la fuerza opositora y la
de bloquear e interceptar. población local.
Figura 3-9. Muestra de Elementos de la Potencia de Combate
3-121. Los planificadores combinan la proporción numérica de las fuerzas

con los resultados de su análisis de lo intangible para determinar la potencia
relativa de combate de las fuerzas amigas y enemigas. Determinan qué tipos
de operaciones son factibles comparando la proporción de las fuerzas con las
proporciones mínimas históricas de la planificación para las misiones de
combate contempladas (véase la Figura 3-10) y estimando el grado en el
cual los factores intangibles afectan la potencia relativa de combate. Si, de
acuerdo al estado mayor, la potencia relativa de combate de la fuerza
produce los efectos de la proporción mínima histórica de planificación para
una misión contemplada, esa misión es factible.
Misión Amiga Posición Amiga: Enemiga
Retardo 1: 6
Defensa Preparado o fortificado 1: 3
Defensa Improvisada 1: 2.5
Ataque Preparado o fortificado 3: 1
Ataque Improvisado 2.5: 1
Contraataque Flanco 1: 1
Figura 3-10. Proporciones Mínimas Históricas de la planificación
3 - 33
3-122. En las misiones caracterizadas por operaciones de estabilidad u

operaciones de apoyo, el estado mayor a menudo determina la potencia
relativa de combate comparando recursos disponibles para las tareas
asignadas a las tropas para el análisis de tareas. Esto proporciona la
perspectiva en cuanto a qué opciones están disponibles y si se requieren
más recursos. En esas operaciones, los elementos de maniobra, los disparos
no letales, el liderazgo y la información pueden predominar.
Paso 2. Generar Opciones

3-123. De acuerdo con los resultados de la guía del comandante y del paso 1,
el estado mayor genera opciones para COAs. Un buen COA puede derrotar a
todos los COAs factibles del enemigo. En un ambiente totalmente libre, la
meta es desarrollar varios COAs posibles. Puesto que es raro que haya
suficiente tiempo para hacer esto, los comandantes limitan generalmente
las opciones en la guía del comandante. Las opciones se enfocan en los
COAs del enemigo dispuestos en orden de su posible adopción.
3-124. La lluvia de ideas es la técnica preferida para generar opciones.
Requiere tiempo, imaginación y creatividad, pero produce la gama más
amplia de opciones. El estado mayor permanece imparcial y con la mente
abierta en la evaluación de opciones propuestas. Los miembros del estado
mayor identifican rápidamente los COAs que no son factibles debido a
factores en sus áreas funcionales. También deciden rápidamente si un COA
se puede modificar para lograr el requerimiento o se debe eliminar de
inmediato. Los miembros del estado mayor que identifican la información
que pudiera afectar otras áreas funcionales lo comentan inmediatamente.
Esto elimina tiempo y esfuerzo desperdiciados.
3-125. Al desarrollar COAs, los miembros del estado mayor determinan los
requisitos doctrinales para cada tipo de operación considerada, incluyendo
las tareas doctrinales para las unidades subordinadas. Por ejemplo, un
franqueo planificado requiere una fuerza de franqueo, una fuerza de apoyo
y una fuerza del asalto. Además, el estado mayor considera las
posibilidades creadas por
agregaciones. Por ejemplo, una Muestra de Operaciones de
brigada de infantería ligera unida a
una división blindada podría permitir Configuración del Campo de
un asalto aéreo. Batalla
3-126. Para desarrollar opciones, el • Economía de acciones de fuerza
estado mayor comienza con la • Operaciones de seguridad
operación decisiva identificada en la • Acciones diseñadas para limitar la
guía de planeamiento del comandante. libertad de acción del enemigo,
como:
La operación decisiva se debe
Negar al enemigo la
jerarquizar dentro del concepto de capacidad de concentrarse
operaciones de los mandos superiores. Inmovilización de las fuerzas
El estado mayor determina el del enemigo
propósito de la operación decisiva (si • Destrucción de las capacidades
no está indicado por el comandante) y del enemigo
considera las maneras de concentrar • Operaciones de información
(incluyendo engaño militar)
los efectos de devastación de la
• Operaciones cívico-militares
potencia de combate para realizarla.
El propósito de la operación decisiva se
3 - 34
relaciona directamente con el cumplimiento de la misión de la unidad.

Cuando se ha ejecutado, la operación decisiva se convierte en el esfuerzo
principal.
3-127. Enseguida, el estado mayor considera las operaciones de
configuración del campo de batalla. El estado mayor establece un propósito
para cada operación de configuración del campo de batalla que está sujeto a
crear o a preservar una condición para el éxito de la operación decisiva. Las
operaciones de configuración del campo de batalla pueden ocurrir antes, al
mismo tiempo que o después de la operación decisiva. Una operación de
configuración del campo de batalla puede ser asignada por el esfuerzo
principal si es ejecutada antes o después de la operación decisiva.
3-128. El estado mayor entonces determina las operaciones de
sostenimiento necesarias para crear y mantener la potencia de combate
requerida para la operación decisiva y para operaciones de configuración del
campo de batalla. Después de desarrollar la organización básica del campo
de batalla para un COA dado, el estado mayor determina las tareas
esenciales para cada operación decisiva, de configuración del campo de
batalla y de sostenimiento.
3-129. Una vez que los miembros del estado mayor han explorado las
posibilidades de cada COA, examinan cada COA para determinar si
satisface los criterios de diagnóstico sistemático indicados en el párrafo 3-
113.Cambian, agregan, o eliminan COAs según convenga. El estado mayor
evita caer en la trampa común de presentar un buen COA entre varios
COAs "descartados”. A menudo los comandantes combinan COAs o mueven
elementos deseables de uno al otro.
Paso 3. Formación Inicial de las Fuerzas

3-130. Para determinar las fuerzas necesarias para lograr la misión y para
proporcionar una base para el esquema de maniobra, los planificadores
consideran:
• La intención del comandante superior y el concepto de operaciones.
• El enunciado de la misión de la unidad y la intención del comandante
y la guía de planeamiento.
• Las avenidas de aproximación por aire y tierra.
• Tantos COAs enemigos como sea posible y como el tiempo lo permita,
comenzando con el más probable e incluyendo al más peligroso.
3-131. Entonces, los planificadores determinan la potencia relativa de
combate requerida para lograr cada tarea, comenzando con la operación
decisiva y continuando a través de las operaciones de configuración del
campo de batalla. Siguen un procedimiento similar al del paso 1. Usando
las proporciones históricas mínimas de planificación demostradas en la
Figura 3-10 como punto de partida, los planificadores determinan la
combinación de los haberes tangibles e intangibles requeridos para lograr
cada tarea.
3-132. Por ejemplo, históricamente los defensores tienen una probabilidad
del 50-por ciento de derrotar a una fuerza de ataque de aproximadamente
tres veces su poderío equivalente. Por lo tanto, como punto de partida, los
comandantes pueden defender en cada avenida de aproximación con una
proporción aproximada de 1:3 de la fuerza. Sin embargo, los defensores
tienen muchas ventajas: por ejemplo, uso completo de cobertura y
3 - 35
encubrimiento, selección del terreno en el cual luchar, visión de armas para

una eficacia máxima, la opción de disparar primero y el uso de obstáculos.
Los planificadores determinan si éstas y otras cosas intangibles aumentan la
potencia relativa de combate de la unidad asignada a la tarea en el punto
que excede la proporción histórica de la planificación para esa tarea. Si no,
los planificadores determinan cómo reforzar la unidad. La potencia relativa
de combate es solamente una herramienta de planificación para desarrollar
COAs. No puede predecir los resultados del combate real.
3-133. Después, los planificadores determinan un límite avanzado del área
de combate (FEBA) (en la defensa) o de una línea de partida (en la ofensiva).
En el caso de AO no contiguas, los planificadores consideran AOs para las
unidades subordinadas. El análisis inicial del terreno del oficial de
inteligencia debe validar la selección o ayudar a determinar un cambio
recomendado. Los planificadores resuelven cualquier cambio con los
mandos superiores cuando es necesario.
3-134. Posteriormente los planificadores consideran operaciones militares
de engaño (véase el FM 3-13). Debido a que los aspectos de la operación
militar de engaño pueden influenciar la localización de la unidad, los
planificadores consideran los elementos principales de la operación militar
de engaño antes de desarrollar cualquier COA.
3-135. Después, los planificadores hacen la formación inicial de las fuerzas
amigas, comenzando con la operación decisiva y continuando con todas las
operaciones de configuración del campo de batalla y de sostenimiento. Los
planificadores normalmente forman fuerzas terrestres dos niveles abajo. La
formación inicial se centra en las unidades terrestres genéricas de
maniobra sin considerar la organización específica de tipo o de tarea y
después considera todos los factores intangibles apropiados. Por ejemplo, a
nivel de cuerpo del ejército, los planificadores forman brigadas genéricas.
Durante este paso, los planificadores no asignan misiones a las unidades
formadas; sólo consideran qué fuerzas son necesarias para realizar la
misión.
3-136. La formación inicial identifica el número total de unidades
necesarias e identifica los posibles métodos para enfrentarse con el
enemigo. Si el número formado es menor que el número disponible, las
unidades adicionales se ponen en una reserva para uso durante el concepto
de desarrollo de operaciones (paso 4). Si el número de unidades formadas es
mayor que el número disponible y la diferencia no se puede compensar con
factores intangibles, el estado mayor determina si el COA es factible.
Algunas formas de solucionar la deficiencia incluyen la solicitud de recursos
adicionales, la aceptación de riesgo en esa porción del AO o la ejecución de
las tareas requeridas para el COA secuencialmente en lugar de
simultáneamente.
Paso 4. Desarrollar el Concepto de Operaciones

3-137. El concepto de operaciones describe cómo las fuerzas en formación
lograrán la misión dentro de la intención del comandante. Expresa de
manera concisa el "cómo" de la visualización del comandante y gobierna el
diseño de planes de apoyo o de anexos. El concepto de operaciones resume
las contribuciones de todas las operaciones del BOS y de las operaciones de
información (IO). El estado mayor desarrolla un concepto de operaciones
para cada COA.
3 - 36
3-138. Idealmente, las operaciones decisivas de configuración del campo de

batalla y las de sostenimiento ocurren al mismo tiempo. Las operaciones
simultáneas permiten que los comandantes tomen y conserven la iniciativa.
Sin embargo, requieren una potencia de combate avasalladora en el AO. Si
la formación inicial de fuerzas muestra un déficit de la potencia de combate,
los planificadores recomiendan dividir en fases la operación. Al recomendar
si las operaciones deben ser simultáneas o secuenciales, los planificadores
consideran:
• La habilidad y el tamaño del opositor.
• El tamaño del AO.
• El alcance operacional.
• La ayuda conjunta disponible.
• El alcance de la misión.
La consideración crucial es el éxito de la operación decisiva, y que debe
tener suficiente potencia de combate para decisivamente ganar. Si esa
potencia de combate no está disponible, los planificadores desarrollan el
COA en base a la realización máxima posible de acciones simultáneas
dentro de cada fase.
3-139. Los planificadores desarrollan un concepto de operaciones refinando
la formación inicial de fuerzas. Para hacer esto, utilizan medidas gráficas
de control para coordinar la operación y mostrar la relación de las fuerzas
amigas entre si, el enemigo y el terreno. Durante este paso, los tipos de
unidad se convierten de genéricos a específicos, por ejemplo, unidades
blindadas, infantería ligera e infantería mecanizada. El concepto de
operaciones considera lo siguiente:
• El propósito de la operación.
• Una declaración de donde el comandante aceptará riesgo táctico.
• Identificación de eventos amigos críticos y de transiciones entre
fases (si la operación es dividida en fases).
• La designación de la operación decisiva, junto con su tarea y
propósito, vinculada a cómo apoya el concepto de mandos
superiores.
• La designación de operaciones de configuración del campo de
batalla, junto con sus tareas y propósitos, vinculada a cómo apoyan
a la operación decisiva.
• La designación de operaciones de sostenimiento, junto con sus
tareas y propósitos, vinculada a cómo apoyan a la operación decisiva
y las operaciones de configuración del campo de batalla.
• Designación de la reserva, incluyendo su ubicación y composición.
• Operaciones de ISR.
• Operaciones de seguridad.
• Identificación de las opciones de maniobra que pueden desarrollarse
durante una operación.
• Localización de las áreas de combate u objetivos de ataque y
objetivos del contraataque.
• Asignación de las AOs subordinadas.
• Concepto de fuegos.
3 - 37
• Concepto de apoyo a IO incluyendo el engaño militar.

• Concepto de apoyo a CMO.
• Formaciones o disposiciones prescritas, cuando sea necesario.
• Prioridades para cada sistema operativo del campo de batalla.
• Integración de efectos de obstáculos con maniobras y fuegos.
• Consideraciones de los efectos de las armas enemigas de destrucción
masiva (WMD) sobre la fuerza.
3-140. Los planificadores seleccionan las medidas de control (gráficas) para
controlar unidades subordinadas durante la operación. Las medidas de
control ayudan a los comandantes a dirigir la acción estableciendo
responsabilidades y límites para prevenir que las unidades se bloqueen entre
sí e imponer la coordinación necesaria. Pueden ser permisivas o restrictivas.
Un comandante debe imponer únicamente las medidas mínimas de control
necesarias para proporcionar una coordinación esencial y evitar conflictos
entre las unidades. El comandante quita medidas de control restrictivas
cuanto antes. Las medidas de control pueden ser gráficas, escritas o de
procedimientos. (Véase el FM 3-90 para una discusión de las medidas de
control asociadas a cada tipo de operaciones y el FM 1-02 para un listado de
las medidas doctrinales de control y las reglas para delinear medidas de
control en calcos y mapas.)
3-141. Los planificadores basan las medidas de control en la formación de
fuerzas y en el concepto de operaciones. Las medidas de control no deben
dividir avenidas de aproximación o terrenos clave. Los planificadores dejan
el espacio en los flancos de cada avenida de aproximación para permitir
maniobras y fuegos. Para concentrar los efectos de la potencia de combate,
el AO designada para la operación decisiva puede ser más estrecha que
otras AOs. Los planificadores pueden establecer líneas de fase para
accionar la ejecución de las operaciones derivadas y complementarias.
3-142. Al desarrollar el concepto de operaciones, los planificadores utilizan

todas las fuerzas restantes de la formación inicial para ponderar la
operación decisiva, consolidar la reserva o incrementar las operaciones de
ISR.
Paso 5. Asignar Comandos

3-143. Después de determinar el concepto de operaciones, los planificadores
crean una organización de tarea asignando comandos a las agrupaciones de
fuerzas (véase el Apéndice F). Consideran los tipos de unidades a ser
asignadas a los comandos y su grado de control. Generalmente, los
comandos controlan por lo menos dos unidades subordinadas de maniobra,
pero no más de cinco. Si los planificadores necesitan comandos adicionales,
toman nota de la escasez y la resuelven más adelante. La organización de
3 - 38
3 - 39
tarea toma en cuenta la organización entera del campo de batalla. También

considera los requerimientos especiales de mando y control para
operaciones como pasaje de líneas, cruce de ríos o asalto aéreo.
Paso 6. Preparar los Enunciados y los Bosquejos del COA

3-144. El oficial de operaciones prepara una declaración de COA y un
bosquejo de soporte para cada COA. La declaración del COA describe
claramente cómo logrará la unidad la misión y explica el concepto de
operaciones. Está redactado en términos de la organización del campo de
batalla e incluye la misión y el estado final. El bosquejo proporciona una
descripción de los aspectos de la maniobra del concepto de operaciones.
Juntos, la declaración y el bosquejo cubren el quién (organización de tarea
genérica), el qué (las tareas), el cuándo, donde, porqué (propósito), para
cada unidad subordinada. Indica cualquier peligro significativo para la
fuerza en su totalidad y donde ocurre. El comandante toma decisiones sobre
aceptación de riesgos con respecto a estos durante la aprobación del COA.
La Figura 3-11 proporciona un bosquejo de muestra del COA y la Figura 3-
12 proporciona un enunciado de COA para una división mecanizada que
conduce una operación lineal contigua.
MISIÓN: A las 170400Z de marzo 03, 52d ID (Mech) atacar para derrotar
elementos del 12º DTG en el AO LEÓN para proteger el flanco del norte del 55º
AD, el esfuerzo principal del 21º Cuerpo del Ejército de EE.UU..
INTENCIÓN: El propósito de este ataque es prevenir la reubicación de las fuerzas
del 12º DTG al sur e interferir con la operación decisiva del 21º Cuerpo del Ejército
de EE.UU..) (la 55º incautación AD del OBJ STRIKE). Las tareas claves son:
♦ Destruir la 73ª Brigada del Grupo Táctico (BTG) al sur de METRO
CITY-CENTRAL TOWN-RIVER TOWN Unidad de combate para evitar
que se reubiquen al sur en el AO 55th AD.
♦ Ocupar el OBJ SLAM para el 181800Z MAR 03 para asegurar el flanco
norte de la 55ª AD.
♦ Derrotar el 12º DTG reserva (23d BTG) en las afueras de EAST TOWN
para evitar que interfieran con la captura del OBJ SLAM.
En el estado final, el flanco derecho de los cuerpos del ejército están seguros con
dos brigadas consolidadas en posiciones defensivas cerca del OBJ SLAM. La
división está preparada para conducir operaciones ofensivas de seguimiento para
derrotar al enemigo al ROJO PL.
OPERACIONES DECISIVAS: El Bde Blindado #1 pasa a través de los Mech bde
#1 meridionales al este del PL AMBER y ataca para tomar la vecindad clave del
terreno del OBJ SLAM para proteger el flanco del norte 55º AD.
OPERACIONES DE CONFIGURACIÓN DEL CAMPO DE BATALLA: Mech Bde
#1 en el sur, el esfuerzo principal inicial, conduce a una penetración para destruir
el ÁMBAR del PL de la fuerza enemiga en las cercanías para crear suficiente
espacio de maniobra para Bde Blindado #1 para pasar al este sin interferencia
desde el 73d BTG para tomar la vecindad clave del terreno del OBJ SLAM y
proteger el flanco norte 55º AD. El Bde Blindado #1 se convierte en el esfuerzo
principal después de conducir el pasaje delantero de líneas con Mech Bde # 1 y
después acepta la transferencia de la batalla a lo largo de PL GREEN. El Bde
Figura 3-12. Enunciado del Curso de Acción (COA # 1)
3 - 40
COA # 1 (continúa)
Mecanizado #1 sigue después y apoya al Bde Blindado #1 y a la división de

reserva atacando el este para despejar a los elementos restantes del 73º de PL
AMBAR al PL GREEN para proteger la retaguardia de ambas unidades.
La reserva de la división, una fuerza de tarea pesada blindada, sigue inicialmente

el Bde Mecanizado #1 con las siguientes prioridades de campaña: 1). Contener a
las fuerzas enemigas capaces de amenazar el pasaje del Bde Blindado # 1 a
través del Bde Mecanizado # 1 permitiendo que la transferencia de la batalla
ocurra a lo largo de PL GREEN. 2). Si no está comprometido al oeste de PL
GREEN, sigue Bde Blindado # 1 y bloquea la fuerza enemiga capaz de amenazar
a estas brigadas moviéndose hacia el este permitiéndole capturar la vecindad del
terreno clave del OBJ SLAM y proteger el flanco del norte 55º AD.
En el norte, el Bde Mech #2 ataca el este para inmovilizar el 72d BTG para
quitarle la capacidad de interferir con las operaciones decisivas de la división en el
sur. El escuadrón de la división de caballería conduce una pantalla de flanco móvil
a lo largo de la división de la frontera norte para proporcionar la detección a
tiempo de las fuerzas enemigas que atacan el sur en el flanco norte del Bde Mech
# 2.
Una vez que el Bde Mech #1 cruza el PL ÁMBAR (LD), el helicóptero del batallón
de división de ataque (AHB) ataca a lo largo de AIR AXIS SIDNEY para destruir el
batallón enemigo de tanques de la vecindad WEST TOWN para proteger el flanco
norte del Bde Mech #1 y permitir que pase el este el Bde Blindado #1. Una vez
que el Bde Blindado #1 acepte la transferencia de la batalla a lo largo de PL
GREEN, el AHB ataca a lo largo del AIR AXIS GIZMO para derrotar al 23º BTG al
sur y al este de las NORTHERN MOUNTAINS para permitir Bde Blindado. #1 para
tomar la vecindad clave del terreno del OJB SLAM y para proteger el flanco norte
55º AD.
Los fuegos de la división: 1). Conducirán SEAD a lo largo de AIR AXES

SIDNEY y GIZMO para permitir que el AHB destruya el batallón de tanques
enemigos de la vecindad WEST TOWN y derrote al 23º BTG al sur y al este de las
NORTHERN MOUNTAINS, respectivamente; 2). Conducirán el contrafuego para
neutralizar a dos batallones del Comando de Fuegos Integrados (IFC) del 12º
DTG para evitar que concentre los fuegos contra las dos brigadas del norte;3).
Proporcionará fuegos represivos contra defensas del 73º BTG a lo largo de PL
ÁMBAR para permitir la penetración del Mech #1
Las operaciones de la división ISR se enfocaran en: 1). Identificar la localización

y la disposición de la zona de la batalla del 73º BTG para determinar el punto
óptimo de penetración para los Bde MECH # 1 a lo largo de PL ÁMBAR; 2).
Localizar y disponer los haberes del 12º DTG IFC para asistir a los esfuerzos de
contrafuego; 3). Localización e intenciones del batallón de tanques enemigos y de
los haberes ADA en la vecindad WEST TOWN, y localización e intención del 23º
BTG, la reserva enemiga, la vecindad del NORTHERN MOUTAINS, para asistir a
los ataques de AHB.
OPERACIONES DE SOSTENIMIENTO El área de apoyo de la división

establecerá la vecindad METRO CITY con MSRs SEAN y NICK como las rutas
primarias utilizadas para sostener la potencia de combate durante el ataque. Un
Figura 3-12. Enunciado del COA (continúa)
3 - 41
COA # 1 (continúa)
equipo mecanizado de la compañía es la división TCF con prioridad de responder
a cualquier invitación NIVEL III para el punto de abastecimiento de la división
clase III.
El objetivo del engaño es: el comandante del 12º DTG consigna su reserva, el
23º BTG, en H+10 para bloquear la penetración de las fuerzas de EE.UU. en el
norte del AO LION para proteger el 24º DTG, el esfuerzo principal del 1er. Grupo
de campaña. La historia del engaño es que la operación decisiva de la división
está en el norte, con los indicadores siguientes: el posicionamiento inicial de una
brigada blindada pesada en la porción norte de la retaguardia está en AA MIKE,
ataques simultáneos de dos brigadas lado a lado en el norte y en el sur, la
escuadra de división de caballería que opera en el flanco del norte de la división
del AO, y el compromiso anterior del AHB de la división de destruir al batallón de
tanques enemigos en el norte.
El riesgo táctico es asumido por el compromiso anterior del AHB de la división,

dejándolo potencialmente sin suficiente potencia de combate para derrotar al 23º
BTG, la reserva del enemigo.
Figura 3-12. Enunciado del COA (continúa)
3-145. Como mínimo, el bosquejo del COA incluye la formación de las

fuerzas genéricas y medidas de control, como:
• Los límites de la unidad y de la unidad subordinada.
• Formaciones del movimiento de la unidad (pero no formaciones de la
unidad subordinada).
• FEBA, LD, o LC, y líneas de la fase, si son utilizadas.
• Gráficas de reconocimiento y de seguridad.
• Ejes de avance de tierra y aire.
• Áreas de reunión, posiciones de batalla, puntos de resistencia, áreas
de empeño y objetivos.
• Medidas de control de obstáculos y gráficas de misión táctica.
• Medidas de coordinación de apoyo de fuego
• Designación de las operaciones decisivas y de las operaciones de
configuración del campo de batalla.
• Localización de puestos de mando y de nodos de sistemas críticos de
información (INFOSYS).
• Enemigo conocido o ubicaciones planteadas.
3-146. Los planificadores pueden incluir características de identificación

(por ejemplo, ciudades, ríos y caminos) para ayudar a orientar a los
usuarios. El bosquejo puede estar en cualquier tipo de medio. Lo que
describe es más importante que su forma.
Informe oral del Curso de Acción.

3-147. Después de desarrollar los COAs, el estado mayor los presenta al
comandante. Una sesión en colaboración puede facilitar la planificación
subordinada. El informe de COA incluye:
• Una IPB actualizada.
3 - 42
• Posibles COAs del enemigo (plantillas de eventos).

• El enunciado de la misión de la unidad.
• La intención del comandante y de los comandantes superiores.
• Declaraciones y bosquejos del COA.
• Los fundamentos para cada COA, incluyendo
Las consideraciones que pudieran afectar a los COAs del
enemigo.
Eventos críticos para cada COA.
Deducciones resultantes del análisis de la potencia relativa de
combate.
La razón por la cual las unidades están formadas como se
muestra en el bosquejo.
La razón por la cual el estado mayor utilizó las medidas de
control seleccionadas.
Hechos y suposiciones actualizadas.
• Criterios de evaluación recomendados.
3-148. Después del informe, el comandante da una guía adicional. Si se
rechazan todos los COAs, el estado mayor comienza otra vez. Si se acepta
uno o más de los COAs, los miembros del estado mayor comienzan el
análisis del COA. El comandante puede crear un COA nuevo incorporando
elementos de uno o más COAs desarrollados por el estado mayor. El estado
mayor se prepara entonces para el juego de guerra de este nuevo COA.
ANÁLISIS DEL CURSO DE ACCIÓN (JUEGO DE GUERRA)

3-149. El análisis del COA permite que el estado mayor sincronice los BOS
para cada COA e identifique el COA que mejor cumple la misión. Esto
ayuda al comandante y al estado mayor a:
• Determinar cómo maximizar los efectos de la potencia de combate
mientras protege a las fuerzas amigas y reduce al mínimo el daño
colateral.
• Desarrollar más aún una visualización de la batalla.
• Anticipar los eventos del campo de batalla.
• Determinar las condiciones y los recursos requeridos para el éxito.
• Determinar cuando y donde aplicar capacidades de la fuerza.
• Enfocar la IPB en las fortalezas y debilidades del enemigo, y el
estado final deseado.
• Identificar la coordinación necesaria para producir resultados
sincronizados.
• Determinar el COA más flexible.
3-150. El análisis del COA (juego de guerra) es un proceso disciplinado.
Incluye las reglas y los pasos que ayudan a comandantes y al estado mayor
a visualizar el flujo de una batalla (véase la Figura 3-13). El proceso
considera disposiciones amigas, fortalezas y debilidades; haberes enemigos
y COAs probables; y características del AO. Confía fuertemente en una
comprensión de la doctrina, del juicio táctico y de la experiencia. El juego de
guerra centra la atención del estado mayor en cada fase de la operación en
3 - 43
una secuencia lógica. Es un proceso iterativo de acción, reacción y

neutralización.
3-151. El juego de guerra estimula ideas, destaca tareas críticas y da una
percepción que de otra forma no se hubiera podido descubrir. Es un paso
crítico en el MDMP y se le debe asignar más tiempo que a cualquier otro
paso. El comandante o el jefe del estado mayor/oficial ejecutivo determina
cuánto tiempo está disponible para el juego de guerra y se aseguran que se
siga esta línea de tiempo.
3-152. Durante el juego de guerra, el estado mayor toma a cada COA y
comienza a desarrollar un plan detallado, mientras que determina sus
fortalezas o debilidades. El juego de guerra prueba y mejora los COAs. El
comandante y el estado mayor (y los comandantes subordinados y el estado
mayor si el juego de guerra se conduce de colaboración) pueden cambiar un
COA existente o desarrollar un nuevo COA después de identificar
acontecimientos, tareas, requisitos, o problemas imprevistos.
Figura 3-13. Análisis del Curso de Acción (Juego de guerra)
Reglas Generales del Juego de Guerra

3-153. Los juegos de guerra necesitan:
• Ser objetivos, no permitiendo que su personalidad o su sensación de
"qué desea el comandante" los influencie. Evitan defender un COA sólo
porque lo desarrollaron personalmente.
• Registrar con precisión las ventajas y desventajas de cada COA a
medida que se presentan.
• Determinar continuamente la viabilidad, la aceptabilidad y la
conveniencia de cada COA. Si un COA fracasa cualesquiera de estas
pruebas, lo rechaza.
• Evitar sacar conclusiones prematuras y recopilar hechos para apoyar
tales conclusiones.
• Evitar comparar un COA con otro durante el juego de guerra. Esto
ocurre durante la comparación del COA.
3 - 44
Responsabilidades del Juego de Guerra

3-154. El jefe del estado mayor/oficial ejecutivo es responsable de coordinar
las acciones del estado mayor durante el juego de guerra. Él es el regulador
imparcial del proceso, asegura que el estado mayor permanece en una línea
de tiempo y cumple las metas de la sesión del juego de guerra. En un
ambiente de limitación de tiempo, él se asegura de que, como mínimo, la
operación decisiva se haya ejecutado en un juego de guerra. Los miembros
del estado mayor tienen las siguientes responsabilidades durante el juego
de guerra.
3-155. Oficial de Personal. El G-1/AG (S-1) estima pérdidas potenciales
de personal en batalla y determina el apoyo de recursos humanos para la
operación.
3-156. Oficial de Inteligencia. El G-2 (S-2) juega el papel del comandante
enemigo. Desarrolla puntos críticos de decisión del enemigo en relación a los
COAs amigos, reacciones de los proyectos enemigos a las acciones amigas y
proyectos de las pérdidas del enemigo. Cuando están disponibles miembros
adicionales de inteligencia del estado mayor, el oficial de inteligencia asigna
diversas responsabilidades a los miembros individuales del estado mayor
dentro de la sección de juego de guerra (por ejemplo, comandante enemigo,
oficial amigo de inteligencia y secretario enemigo). El oficial de inteligencia
captura los resultados de cada acción y oposición enemigas y las
correspondientes fortalezas y vulnerabilidades amigas y enemigas.
Intentando ganar el juego de guerra al enemigo, el oficial de inteligencia se
asegura de que el estado mayor se centre completamente en las respuestas
amigas para cada COA enemigo. Para la fuerza amiga, el oficial de
inteligencia:
• Identifica los IRs y recomienda PIRs.
• Refina las plantillas de la situación y del evento, incluyendo áreas
de interés designadas (NAIs) que apoyan puntos de decisión.
• Refina la plantilla y la matriz de eventos con los puntos de decisión
correspondientes, las áreas de interés señaladas (TAIs) y los HVTs.
• Participa en decidir, detectar, disparar y evaluar para seleccionar
blancos lucrativos (HPTs) de HVTs identificados durante la IPB.
• Recomienda los PIR que correspondan a los puntos de decisión.
3-157. Oficial de Operaciones. El G-3 (S-3) normalmente selecciona la
técnica para el juego de guerra y juega el papel del comandante amigo. Las
operaciones de estado mayor aseguran que el juego de guerra de cada COA
cubra cada aspecto operacional de la misión. Registran las fortalezas y
debilidades de cada evento y el análisis razonado para cada acción. Cuando
los miembros del estado mayor están disponibles, el oficial de operaciones
asigna diversas responsabilidades para el juego de guerra. El análisis
razonado para las acciones durante el juego de guerra se anota y se utiliza
más adelante, con la guía del comandante, para comparar COAs.
3-158. Oficial de Logística. El G-4 (S-4) determina la viabilidad de
sostenimiento de cada COA. El G-4/S-4 determina los requisitos críticos
para cada función de sostenimiento e identifica problemas potenciales y
deficiencias. Determina el estado de todas las funciones de sostenimiento
requeridas para apoyar al COA y lo compara con los activos disponibles.
Identifica deficiencias potenciales y recomienda acciones para eliminar o
para reducir sus efectos. Aunque improvisar puede contribuir a la
3 - 45
relevancia, sólo la predicción exacta de los requerimientos para cada

función de sostenimiento puede asegurar el sostenimiento continuo. El
oficial de logística se asegura de que los tiempos de movimiento y los
haberes disponibles apoyen a cada COA.
3-159. Oficial de Operaciones Cívico-Militares. El G-5 (S-5) asegura
que cada COA integra con eficacia las consideraciones civiles (la "C" del
METT-TC). El oficial de CMO los considera no solamente asuntos tácticos,
sino también asuntos de CS y de CSS. El apoyo y la ayuda de la nación
anfitriona para los civiles desplazados es de interés particular. El análisis
del oficial del CMO considera el impacto de operaciones de orden público y
de seguridad, el potencial de los requerimientos para socorro en casos de
desastre, las operaciones de evacuación de no combatientes, los servicios de
emergencia y la protección de sitios culturales importantes. El oficial del
CMO proporciona retroalimentación en cómo la idiosincrasia en el AO
afecta cada curso de acción. Si la unidad no tiene un oficial asignado del
CMO, el comandante asigna estas responsabilidades a otro miembro del
estado mayor.
3-160. Oficial de Operaciones de Mando, Control, Comunicaciones y
Computadoras (C4). El G-6 (S-6) determina la viabilidad de las
comunicaciones de cada COA. Determina los requisitos de C4 y los compara
con los haberes disponibles. Identifica deficiencias potenciales y recomienda
acciones para eliminar o para reducir su efecto.
3-161. Oficial de Operaciones de Información. El G-7 (S-7) sincroniza
la IO y asiste al personal en la integración de la IO en cada COA. El oficial
de IO considera cómo cada elemento de la IO apoya a cada COA y a sus
líneas de tiempo asociadas, eventos críticos y puntos de decisión. El oficial de
IO revisa conceptos de la IO de apoyo según lo necesitado durante el juego
de guerra.
3-162. Oficiales del Estado Mayor Especial. Los oficiales del estado
mayor especial apoyan al estado mayor coordinador analizando los COAs
desde la perspectiva de sus áreas funcionales, indicando cómo pueden
apoyarlos lo mejor posible. Cada miembro del estado mayor determina los
requerimientos para el apoyo externo, los riesgos y las fortalezas y
debilidades de cada COA. El juego de guerra en colaboración puede facilitar
y refinar enormemente estas acciones. Además, cuando se conduce en
colaboración, el juego de guerra permite que los subordinados vean
refinamientos al concepto de operaciones que emergen inmediatamente. Los
subordinados pueden entonces alterar sus propios COAs sin esperar una
WARNO que describa el cambio.
3-163. Secretarios. El uso de secretarios es particularmente importante.
Los secretarios están entrenados para capturar instrucciones de
coordinación, tareas y propósitos de la subunidad y la información
requerida para sincronizar la operación. Hacer esto permite que parte de la
orden sea escrita antes de que la planificación se haya terminado. Los
INFOSYS automatizados simplifican este proceso: permiten incorporar
información en las formas preformateadas que constituyen gráficas o
apéndices del informe para las órdenes. Cada sección del estado mayor debe
tener formatos disponibles facilitar la comunicación por red de la
producción de órdenes.
3-164. Ubicación. La ubicación utilizada para el juego de guerra debe estar
preparada y configurada para el momento en que el estado mayor esté listo
3 - 46
para ejecutar el juego de guerra. Las gráficas, tableros, monitores de

computadora, etc., deben ser utilizables y estar preparados para su uso. El
croquis ampliado del terreno y las plantillas de la situación del enemigo
deben estar preparadas y presentes. Los productos automatizados del
informe deben estar actualizados y los mapas digitales del terreno para el
AO cargados en el INFOSYS apropiado. Las herramientas automatizadas
para el juego de guerra deben tener incorporados datos correctos.
Pasos del Juego de Guerra

3-165. El estado mayor sigue ocho pasos durante el juego de guerra:
• Recolectar las herramientas
• Listar las fuerzas amigas.
• Listar las suposiciones.
• Listar los eventos críticos y los puntos de decisión conocidos.
• Determinar los criterios de la evaluación.
• Seleccionar el método del juego de guerra.
• Seleccionar un método para registrar y para exhibir resultados.
• Someter la batalla al juego de guerra y evaluar los resultados.
3-166. Paso 1. Recolectar las herramientas. El jefe del estado
mayor/oficial ejecutivo ordena al estado mayor recopilar las herramientas,
materiales y datos necesarios para el juego de guerra.
Juego de guerra de unidades con mapas, cajones de arena, simulaciones en
computadora u otras herramientas que reflejen exactamente la naturaleza
del terreno. El estado mayor pega el COA en un mapa que muestra el AO.
Las herramientas requeridas incluyen, pero se limitan a:
• Estimaciones actuales del estado mayor.
• Plantillas del evento.
• Un método de registro.
• COAs terminados incluyendo maniobras, reconocimiento y
vigilancia y gráficos de seguridad.
• Medios para fijar o desplegar los símbolos de la unidad enemiga o
amiga.
• Un mapa del AO.
3-167. Paso 2. Listar todas las Fuerzas Amigas. El comandante y el
estado mayor consideran todas las unidades que se puedan comprometer a
la operación, prestando atención especial para apoyo a las relaciones y a las
restricciones. La lista de la fuerza amiga permanece constante para todos
los COAs.
3-168. Paso 3. Listar las Suposiciones. El comandante y el estado mayor
revisan las suposiciones anteriores para que se mantengan la validez y la
necesidad.
3-169. Paso 4. Listar los Eventos críticos y los Puntos de Decisión
Conocidos. Los eventos críticos son los que influencian directamente el
cumplimiento de la misión. Incluyen eventos que activan acciones o
decisiones significativas (como propósito de una reserva enemiga), acciones
complicadas que requieren estudio detallado (como un pasaje de líneas) y
tareas esenciales. La lista de eventos críticos incluye eventos importantes
desde la posición actual de la unidad hasta la realización de la misión.
3 - 47
3-170. Un punto de decisión es un evento, un área o un punto en el espacio de

batalla donde y cuando el comandante amigo tomará una decisión crítica.
Los puntos de decisión se pueden también asociar a la fuerza amiga y al
estado de las operaciones en curso (Ejército-Cuerpo de Infantería de
Marina). Se asociará un punto de decisión con la CCIR que describa qué
información debe tener el comandante para tomar la decisión prevista. Los
PIR describirán qué se debe saber acerca del enemigo, y a menudo serán
asociados a un área de interés designada (NAI). Un punto de decisión
requiere una decisión del comandante. No estipula cuál es la decisión, sólo
que el comandante debe tomar una, y cuándo y dónde debe ser tomada para
tener un impacto máximo en los COAS amigos o enemigos.
3-171. Paso 5. Determinar los Criterios de la Evaluación. Los criterios
de la evaluación son factores que el estado mayor utiliza para medir la
eficacia y la eficacia relativas de un COA en relación a otros COAs después
del juego de guerra. Abordan los factores que afectan éxito y los que puedan
originar fallas. Los criterios de evaluación cambian de misión a misión.
Deben ser definidos y entendidos claramente por todos los miembros del
estado mayor antes de comenzar el juego de guerra. Los ejemplos de los
criterios de evaluación para las operaciones ofensivas y defensivas incluyen:
• Logro de la misión a un costo aceptable.
• Los principios de la guerra.
• Fundamentos doctrinales para el tipo y la forma de operación que es
conducida (véase el FM 3-90).
• La guía y la intención del comandante.
• El nivel de riesgo táctico.
• Las medidas de desempeño enumeradas en el FM 7-15.
Figura 3-14. Método de la Faja
3-172. Paso 6. Seleccionar el Método del Juego de Guerra. Hay tres

métodos recomendados de juego de guerra: faja, avenida en profundidad y
caja. Cada uno considera el área de interés y todas las fuerzas enemigas
que pueden afectar el resultado de la operación. Los métodos se pueden
utilizar por separado o en combinación. El estado mayor puede diseñar un
método propio.
3 - 48
3-173. El método de faja divide el AO en fajas (áreas) que tienen el ancho

del AO (véase la Figura 3-14). La forma de cada faja se basa en los factores
del METT-TC. El método de la faja es el más eficaz cuando el terreno está
dividido en compartimientos transversales bien definidos, durante
operaciones divididas en fases (por ejemplo, cruce de ríos, asaltos aéreos u
operaciones en vuelo) o cuando el enemigo se despliega claramente en fajas
o en escalones. Las fajas pueden estar adyacentes o traslaparse entre sí.
Como mínimo, las fajas deben incluir el área de:
• Contacto inicial ya sea a lo largo de la línea avanzada de tropas
amigas, LD o del LC o en el área de la fuerza de cobertura.
• Penetración inicial o contacto inicial a lo largo del FEBA.
• Pasaje de la reserva u obligación de un contraataque.
• El objetivo (ofensa) o derrota del enemigo (defensa).
3-174. Este método se basa en un análisis secuencial de los eventos en cada
faja. Se prefiere porque se enfoca simultáneamente en todas las fuerzas que
afectan un evento en particular. Una faja podría incluir más de un evento
crítico. Bajo condiciones de limitación de tiempo, el comandante puede
utilizar un método modificado de la faja. El método modificado de la faja
divide el AO en no más de tres fajas secuenciales. Estas fajas no son
necesariamente adyacentes o traslapadas, pero se enfocan en acciones
críticas en lo más profundo del AO.
3-175. El método de avenida en profundidad se centra en una avenida de
aproximación a la vez, comenzando con la operación decisiva (véase la
Figura 3-15). Este método es bueno para COAs ofensivos o en la defensa
cuando el terreno canalizador inhibe el apoyo mutuo.
Figura 3-15. Método de Avenida en Profundidad
3-176. El método de caja es un análisis detallado de un área crítica, como

por ejemplo un área de combate, un sitio de cruce de ríos o de una zona de
aterrizaje. Es apropiado cuando el tiempo es limitado, como en un ataque
improvisado. Es particularmente útil al planear operaciones en AOs no
contiguas. Al usar este método, el estado mayor aísla el área y se enfoca en
eventos críticos sobre ésta. Los miembros del estado mayor asumen que las
unidades amigas pueden manejar la mayoría de las situaciones en el campo
de batalla y centran su atención en tareas esenciales.
3 - 49
3-177. Paso 7. Seleccionar un Método para Registrar y para Exhibir

Resultados. Los resultados del juego de guerra proporcionan un
expediente desde el cual se pueden generar organizaciones de tareas,
sincronizar actividades, desarrollar plantillas sustentadoras de decisiones,
confirmar y refinar plantillas de eventos, preparar planes u órdenes y
comparar COAs. Se utilizan dos métodos para registrar y para exhibir
resultados: la matriz de sincronización (véase la Figura 3-16) y la técnica de
la nota del bosquejo (véase la Figura 3-17). En ambos, los miembros del
estado mayor registran y destacan cualquier observación con respecto a las
fortalezas y debilidades que detectan. La cantidad de detalle depende del
tiempo disponible. Los procedimientos operativos normales de la unidad
(SOPs) se centran en los detalles y métodos de registro y exposición de los
resultados del juego de guerra.
3-178. El método de la matriz de sincronización permite que el estado
mayor sincronice el COA a través del tiempo y del espacio en relación a un
COA enemigo. La primera entrada es el tiempo o fases de la operación. La
segunda entrada es la acción enemiga más probable. La tercera entrada son
los puntos de decisión para el COA amigo. El resto de la matriz se
desarrolla alrededor de áreas funcionales seleccionadas y de los principales
comandos subordinados de la unidad. Otras operaciones, funciones y
unidades que deben ser integradas o cuyo uso desea destacar el estado
mayor, se pueden incorporar en la matriz.
TIEMPO/EVENTO H–8 H – hora H+8
El enemigo monitorea Defender a partir de la

Consignar Reservas
los movimiento Zona de Seguridad
Acción enemiga
Lanzar ataque profundo

Puntos de
decisión
M Continuar en la Ruta
A 1er Bde Cruzar LD Ocupar el OBJ Nick
Paula
N
I 2º Bde Continuar en la Ruta Mike Cruzar LD Ocupar el OBJ Dave
O
B 3er Bde Avanzar en la Ruta Sean FPOL con el 1er BDE
R
A Ataque profundo en OBJ
Avn Bde
Rosa @H - 1
Div Cav Encubrir Flanco Norte
Armas en
defensa propia
Defensa
antiaérea
3 - 50
Prep Fuegos
Iniciados a H - 5
Apoyo de
Fuego
Operaciones de Proclamación de
C2 Enemigo interferido
Información capitulación
M/C
Ruta Mantenida
M/S
CSS MSR Tampa Cerrada
hacia el Sur
C2 TAC CP con Bde Líder
NOTA: La primera columna es únicamente representativa y puede ser modificada para adaptarse a las necesidades.
Figura 3-16. Muestra de Formato de la Matriz de la Sincronización
3-179. El método de la nota del bosquejo utiliza pequeñas notas referentes a

ubicaciones críticas o tareas y propósitos. Estas notas se refieren a
ubicaciones específicas o se relacionan con las consideraciones generales
que abarcan extensas áreas. El comandante y el estado mayor anotan
ubicaciones en el mapa y en una hoja de trabajo independiente del juego de
guerra (véase la Figura 3-17). Los miembros del estado mayor utilizan una
numeración continua para vincular las notas a las ubicaciones
correspondientes en el mapa o el calco. Los miembros del estado mayor
también identifican acciones poniéndolas en grupos secuenciales de acción,
asignando a cada subtarea un número aparte. Utilizan la hoja de trabajo
del juego de guerra para identificar todos los datos pertinentes para un
evento crítico. Asignan a cada acontecimiento un número y un título, y
utilizan las columnas en la hoja de trabajo para identificar y para enumerar
en secuencia:
• Unidades y tareas asignadas.
• Acciones y reacciones enemigas esperadas.
• Oposiciones amigas y haberes.
• Haberes totales necesarios para la tarea.
• Hora estimada para realizar la tarea.
• Punto de decisión asociado a la ejecución de la tarea.
• CCIR.
• Medidas de control.
3-180. Paso 8. Someter la Batalla al Juego de Guerra y Evaluar los
Resultados. Durante el juego de guerra, el comandante y el estado mayor
intentan prever la acción y la reacción de la batalla y la dinámica de la
oposición. El estado mayor analiza cada evento seleccionado. Identifican las
tareas que la fuerza debe realizar un escalón abajo, utilizando haberes dos
escalones abajo. Identificar las fortalezas y debilidades de cada COA
permite que el estado mayor las ajuste cuando sea necesario.
3-181. El juego de guerra sigue un ciclo de acción-reacción-oposición. Las
acciones son aquellos eventos iniciados por el lado que toma la iniciativa
(normalmente la fuerza en la ofensiva). Las reacciones son las acciones del
otro lado en respuesta. Las oposiciones (counteractions) son las respuestas
del primer lado a las reacciones. Esta secuencia de acción-reacción-oposición
3 - 51
continúa hasta que se termina el evento crítico o hasta que el comandante

determina que debe utilizar otro COA para realizar la misión.
EVENTO CRÍTICO: Ataque profundo de la aviación
Secuencia #
Acción Ataques de BDE de AVN para destruir reservas enemigas OBJ DEBRA
Reacción Emboscada antiaérea en ruta
Oposición Cambio de eje aéreo J/SEAD
Haberes 1-78 FA (MLRS), 1-222 (AHB), Ala fija
Tiempo H–2 a H + 1
Punto de decisión DP 3b y 3c
CCIR Localización de la reserva blindada del enemigo al sur de PL Kansas
Control Eje aéreo Halcón y Águila
Comentarios
Figura 3-17. Hoja de Trabajo de la Nota del Bosquejo
3-182. El estado mayor considera todas las fuerzas posibles, incluyendo

fuerzas enemigas planteadas fuera del AO que pueden influenciar la
operación. El estado mayor evalúa cada movimiento amigo para determinar
los haberes y las acciones requeridas para derrotar al enemigo en ese punto.
El estado mayor considera continuamente operaciones derivadas para el
plan que promueve el éxito contra probables oposiciones enemigas. El
estado mayor lista los haberes utilizados en las columnas apropiadas de la
hoja de trabajo y lista los totales en la columna de los activos (no considera
ningún activo por debajo de dos niveles inferiores al mando).
3-183. El comandante y el estado mayor examinan muchas áreas
detalladamente durante el juego de guerra. Entre éstas se encuentran:
• Todas las capacidades enemigas.
• Consideraciones de movimiento.
• Tasas de cierre.
• Longitudes de las columnas.
• Profundidades de la formación.
• Alcance y capacidades de los sistemas de armas.
• Efectos deseados de fuegos.
Consideran cómo crear las condiciones para el éxito, protegen la fuerza y
configuran el campo de batalla. La experiencia, los datos históricos, los
SOPs y la literatura doctrinal proporcionan mucha de la información
necesaria. Durante el juego de guerra, los oficiales del estado mayor
realizan una estimación de riesgos para su área funcional para cada COA y
proponen controles apropiados.
3-184. El estado mayor estima continuamente los riesgos para las fuerzas
amigas provenientes de una amenaza catastrófica, buscando un equilibrio
entre la concentración y la dispersión. Al estimar los riesgos WMD a las
fuerzas amigas, los planificadores ven el objetivo que la fuerza presenta a
través de los ojos de un analista de blancos del enemigo. Consideran formas
3 - 52
de reducir la vulnerabilidad y determinar el nivel apropiado del MOPP

(protección anti-NBQ para cumplir la misión) consecuente con la realización
de la misión. También consideran el despliegue de unidades nucleares,
biológicas y químicas de descontaminación (NBC).
3-185. El estado mayor identifica los haberes del BOS requeridos para
apoyar el concepto de operaciones, incluyendo los necesarios para
sincronizar operaciones de sostenimiento. Si los requerimientos exceden los
haberes disponibles, el estado mayor recomienda prioridades basadas en la
situación, la intención del comandante y la guía de planeamiento. Para
mantener flexibilidad, el comandante puede decidir retener algunos haberes
para tareas u oportunidades imprevistas (una reserva).
3-186. El comandante puede modificar cualquier COA basado en cómo se
desarrollan las cosas durante el juego de guerra. Al hacer esto, el
comandante valida la composición y la ubicación de la operación decisiva,
las operaciones de configuración del campo de batalla y fuerzas de la
reserva. Las medidas de control se ajustan de acuerdo a las necesidades. El
comandante puede también identificar situaciones, oportunidades o eventos
críticos adicionales que requieren más análisis. El estado mayor realiza este
análisis rápidamente e incorpora los resultados en el expediente del juego
de guerra.
3-187. Un juego de guerra eficaz da al comandante y al personal:
• Refinación o modificación de cada COA, incluyendo la identificación
de las operaciones derivadas y las complementarias que se convierten
en misiones al darse la orden o de estar preparado.
• Refinación de las ubicaciones y tiempos de puntos de decisión.
• Identificación del terreno clave o decisivo y determinación de cómo
utilizarlo.
• Refinación de la plantilla y de la matriz de eventos enemigos.
• Refinación de la organización de tarea, incluyendo las fuerzas
retenidas en apoyo general.
• Identificación de las tareas de la unidad retenidas y de las tareas
asignadas a los subordinados.
• Asignación de haberes a comandantes subordinados para lograr sus
misiones.
• Desarrollo de puntos de decisión.
• Desarrollo de una matriz de sincronización.
• Desarrollo de plantillas sustentadoras de decisiones.
• Estimación de la duración de la operación completa y de cada evento
crítico.
• Proyección del porcentaje de fuerzas enemigas derrotadas en cada
evento crítico y en conjunto.
• Identificación de tiempos y áreas probables para el uso enemigo de
WMD y requerimientos amigos de defensa NBC.
• Identificación de tiempos o ubicaciones potenciales para comprometer
a la reserva.
• Identificación del COA enemigo más peligroso.
• Identificación de las ubicaciones para el comandante, los puestos de
mando y los nodos de INFOSYS.
• Identificación de eventos críticos.
3 - 53
• Identificación de requerimientos para apoyo a los BOS.

• Determinación de los requisitos para el engaño militar y la sorpresa.
• Refinación de los requerimientos C2, incluyendo medidas de control y
gráficas operacionales actualizadas.
• Refinación de la CCIR e IR incluyendo la LTIO V y su incorporación
en los planes de ISR y de administración de información.
• Desarrollo del plan y gráficas de ISR.
• Desarrollo de objetivos y tareas de IO (véase el FM 3-13).
• Desarrollo de ayuda de fuego, ingenieros, defensa aérea, IO y planes
de CSS y medidas de control gráfico.
• Identificación de los efectos de la acción amiga y enemiga en la
población e infraestructura civiles, y cómo éstos afectarán las
operaciones militares.
• Identificación o confirmación de las ubicaciones de las NAIs, de las
TAIs, de los puntos de decisión y de la IR necesaria para apoyarlos.
• Determinación de la sincronización para concentrar fuerzas y
comenzar el ataque o el contraataque.
• Determinación de tiempos y tablas del movimiento para haberes
críticos, incluyendo nodos de INFOSYS.
• Identificación, análisis y evaluación de fortalezas y debilidades de
cada COA.
• Integración de decisión, detección, disparo y evaluación en la
operación, para incluir la identificación o la confirmación de blancos
lucrativos y establecer la conducción del ataque.
• Identificación de peligros, estimando sus riesgos, desarrollando
controles para ellos y determinando el riesgo residual.
Informe de Juego de Guerra (Opcional)
3-188. Si el tiempo lo permite, el estado mayor entrega un informe para
asegurarse que cada uno entiende los resultados del juego de guerra. Este
informe no se da normalmente al comandante. El estado mayor lo utiliza
para revisión y se asegura de que todos los puntos relevantes del juego de
guerra estén capturados para la presentación al comandante (jefe del estado
mayor/oficial ejecutivo o del comandante suplente/auxiliar) en el informe de
la decisión del COA. En un ambiente de colaboración, el informe puede
incluir a subordinados selectos del estado mayor. Un formato del informe
del juego de guerra incluye lo siguiente:
• Mandos superiores de la misión, intención del comandante y plan de
engaño militar.
• IPB actualizada.
• COAs amigos y enemigos que fueron sometidos a juego de guerra,
como:
Eventos críticos.
Acciones y reacciones enemigas posibles.
Modificaciones a los COAs.
Fortalezas y debilidades.
Resultados del juego de guerra.
• Suposiciones.
• Técnica de juego de guerra utilizada.
3 - 54
COMPARACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN

3-189. La comparación del COA empieza con todos los miembros del estado
mayor que analizan y evalúan las ventajas y desventajas de cada COA
desde sus perspectivas (véase la Figura 3-18). Cada miembro del estado
mayor presenta sus resultados a la consideración de los demás. Usan los
criterios de evaluación desarrollados antes del juego de guerra, el estado
mayor describe cada COA, destacando sus ventajas y desventajas.
Comparar las fortalezas y las debilidades de los COAs identifica sus
ventajas y desventajas con respecto a cada uno.
3-190. El estado mayor compara los COAs factibles para identificar el que
tiene la probabilidad más alta de éxito contra el COA más probable del
enemigo y el COA del enemigo más peligroso. El COA seleccionado debe
también:
• Plantear el riesgo mínimo para la fuerza y la realización de la misión.
• Poner la fuerza en la mejor postura para operaciones futuras.
• Proporcionar la flexibilidad máxima para la iniciativa de los
subordinados.
• Proporcionar la mayor la flexibilidad para resolver amenazas y
oportunidades inesperadas.
Figura 3-18. Comparación del COA
3-191. La comparación real de COAs es crítica. El estado mayor puede

utilizar cualquier técnica que facilite la obtención de la mejor
recomendación y que el comandante tome la mejor decisión. La técnica más
común es la matriz de decisiones, la cual utiliza criterios de evaluación para
determinar la eficacia y la eficacia de cada COA (véase la Figura 3-19).
3-192. Los oficiales del estado mayor pueden utilizar cada uno su propia
matriz para comparar COAs con respecto a sus áreas funcionales. Las
matrices utilizan los criterios de evaluación desarrollados antes del juego de
guerra. Las matrices de decisiones por sí solas no pueden proporcionar
soluciones de decisiones. Su valor más grande está en proporcionar un
método para comparar COAs contra criterios que, cuando son satisfechos,
producen el éxito en el campo de batalla. Son las herramientas analíticas
que los oficiales del estado mayor utilizan para preparar recomendaciones.
Los comandantes proporcionan la solución aplicando su criterio a las
recomendaciones del estado mayor y tomando una decisión.
3-193. El jefe del estado mayor/oficial ejecutivo determina normalmente el
peso de cada criterio basado en su importancia relativa y en la guía del
comandante. El comandante puede dar la guía a esos resultados
ponderando ciertos criterios. El miembro del estado mayor responsable de
3 - 55
un área funcional califica cada COA utilizando esos criterios. La

multiplicación de la calificación por el peso da como resultado el valor del
criterio. El miembro del estado mayor suma entonces todos los valores. Sin
embargo, debe tener cuidado de no reflejar conclusiones subjetivas como
resultados del análisis cuantificable. Comparar COAs por categoría es más
exacto que compararlos por calificaciones totales.
APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN

3-194. La aprobación del COA tiene tres componentes:
• El estado mayor recomienda un COA, usualmente en un informe de
decisión.
• El comandante decide qué COA a aprobar.
• El comandante publica la guía final de planificación.
CRITERIO PESO COA 1 COA 2 COA 3

(nota 1) (nota 2) (nota 3) (nota 3) (nota 3)
2 3 1
3
Maniobra (6) (9) (3)
3 1 2
3
Simplicidad (9) (3) (6)
2 1 3
4
Fuegos (8) (4) (12)
2 1
1
Inteligencia 3 (3) (2) (1)
1 3 2
1
ADA (1) (3) (2)
Movilidad/ 1 3 2 1
Supervivencia (3) (2) (1)
2 1 3
1
CSS (2) (1) (3)
1 2 3
1
C2 (1) (2) (3)
2 3
2
Riesgo Residual 1 (2) (4) (6)
2 1 3
1
IO (2) (1) (3)
TOTAL/ 20 18 22
Ponderado (37) (31) (40)
TOTAL
NOTAS:
1. Los criterios son aquellos asignados en el paso 5 del análisis del COA.
2. El jefe del estado mayor/oficial ejecutivo puede enfatizar uno o más criterios asignándoles pesos basados en su
importancia relativa.
3. Los COAs son aquellos seleccionados para el juego de guerra.
Procedimiento: El estado mayor asigna valores numéricos para cada criterio después de someter el COA al juego de guerra.
Los valores reflejan las ventajas o desventajas relativas de cada criterio para cada acción del COA. El número más bajo es el
mejor. La calificación asignada inicialmente en cada columna es multiplicada por el peso y el producto entre paréntesis en la
columna. Al usar un valor ponderado, el valor más bajo asignado indica la mejor opción. Los números se suman para
proporcionar una evaluación subjetiva del mejor COA sin ponderar un criterio sobre otro. Entonces, las calificaciones se
" "
suman para proporcionar un mejor (el valor más bajo del número) COA basado en pesos que asigna el comandante. Aunque
el valor más bajo denota la mejor solución, la mejor solución puede ser más subjetiva que lo que los números objetivos
" "
indican. La matriz se debe examinar por sensibilidad. Por ejemplo, el COA 2 es el mejor COA, sin embargo, puede no ser
soportable desde un punto de vista del ADA. El que toma las decisiones debe determinar si puede obtener ayuda adicional o
si debe alterar o suprimir el COA.
Figura 3-19. Muestra de la Matriz de Decisiones—Análisis Numérico
3 - 56
Orientación para la Toma de Decisiones del Curso de Acción

3-195. Después de terminar su análisis y comparación, el estado mayor
identifica su COA preferido y hace una recomendación. Si del estado mayor
no puede llegar a una decisión, el jefe del estado mayor /oficial ejecutivo
decide qué COA recomendar. Entonces, el estado mayor entrega una
orientación para la toma de decisiones al comandante. El jefe del estado
mayor/oficial ejecutivo destaca cualquier cambio a cada COA resultante del
juego de guerra. La orientación para la toma de decisiones incluye:
• La intención de los comandantes superiores y de los superiores
inmediatos.
• El estado de la fuerza y de sus componentes.
• La IPB actual.
• Los COAs considerados, incluyendo:
Suposiciones utilizadas.
Resultados de las apreciaciones del estado mayor.
Resumen del juego de guerra para que cada COA que incluya
eventos críticos, modificaciones a cualquier COA y resultados del
juego de guerra.
Ventajas y desventajas (incluyendo riesgos) de cada COA. Éstos
se pueden discutir en términos de un análisis numérico (véase la
Figura 3-19), de un análisis subjetivo (véase la Figura 3-20) o de
categorías generales (véase la Figura 3-21).
• El COA recomendado.
Curso de Ventajas Desventajas

Acción
La operación decisiva evita obstáculos La operación decisiva hace frente al
importantes del terreno. Capacidad de principio a una resistencia más fuerte.
COA 1 maniobra adecuada para la operación y la
reserva decisivas.
La operación decisiva logra una buena Inicialmente, la reserva puede tener que
observación previa. Las operaciones de ser empleado en el AO para operaciones
COA 2 configuración del campo de batalla de configuración del campo de batalla.
proporcionan protección del flanco para la Necesita controles positivos detallados y
operación decisiva. procedimientos planificados.
DISCUSIÓN:
Figura 3-20. Muestra de la Matriz de Decisiones—Análisis Subjetivo
Factores Curso de Acción

1 2
Estimación de bajas + –
Rutas médicas de evacuación – +
Localización conveniente para instalaciones médicas 0 0
Instalaciones disponibles de EPW – +
Ubicaciones convenientes para puesto de comando – +
Rutas del mensajero y de distribución – +
Efectos de agregación y destacamento en la cohesión de la – +
fuerza, reportes de bajas y operaciones de reemplazo
Riesgo Residual + –
NOTE: Los factores en el ejemplo anterior no incluyen todo ni son siempre aplicables
Figura 3-21. Muestra de la Matriz de Decisiones-Categorías Generales
3 - 57
Decisión del Comandante

3-196. Después del informe de la decisión, el comandante selecciona el COA
que él cree cumplirá lo mejor posible la misión. Si el comandante rechaza
todos los COAs, el estado mayor comienza el desarrollo de COAs otra vez. Si
el comandante modifica un COA propuesto o le da al estado mayor un COA
absolutamente diferente, el estado mayor somete a juego de guerra el nuevo
COA y presenta los resultados al comandante con una recomendación.
Guía Final de Planeamiento

3-197. Después de seleccionar un COA, el comandante publica la guía final
de planeamiento. La guía final de planeamiento incluye la intención refinada
del comandante (en caso de necesidad) y la CCIR nueva para apoyar la
ejecución. También incluye cualquier guía adicional en las prioridades para
las actividades de los BOS, la preparación de órdenes, el ensayo y la
preparación. Esta guía incluye las prioridades para los recursos necesarios
para preservar la libertad de acción y garantizar el CSS continuo.
3-198. Los comandantes incluyen el riesgo que están dispuestos a aceptar
en la guía final de planeamiento. Si hay tiempo, los comandantes discuten
el riesgo aceptable con los comandantes adyacentes, subordinados y de
mayor jerarquía, a menudo por VTC. Sin embargo, un comandante debe
obtener la aprobación del comandante superior para aceptar cualquier
riesgo que pudiera poner en peligro la realización de la misión del
3-199. De acuerdo con la decisión del comandante y la guía final de
planeamiento, el estado mayor envía una WARNO a los mandos
subordinados. Esta WARNO contiene la información que las unidades
subordinadas requieren para refinar sus planes. Confirma la guía publicada
personalmente o por VTC y abunda sobre los detalles no cubiertos por el
comandante personalmente. La WARNO publicada después de la aprobación
del COA contiene normalmente:
• Misión.
• Intención del comandante.
• CCIR y EEFI actualizados.
• Concepto de operaciones
• AO.
• Tareas principales asignadas a las unidades subordinadas.
• Instrucciones de la preparación y del ensayo no incluidas en los
procedimientos operativos normales (SOP).
• Línea final de tiempo para las operaciones.
PRODUCCIÓN DE ÓRDENES
3-200. El estado mayor prepara la orden o el plan transformando el COA
seleccionado en un claro y conciso concepto de operaciones y la información
de soporte requerida. El concepto de operaciones para el COA aprobado se
convierte en el concepto de operaciones para el plan. El bosquejo del COA se
convierte en la base para el calco de la operación. Las órdenes y los planes
proporcionan toda la información que requieren los subordinados para la
ejecución. Las órdenes de la misión evitan las limitaciones innecesarias que
inhiben la iniciativa del subordinado. El estado mayor asiste al estado
mayor subordinado con su planificación y coordinación.
3 - 58
3-201. Durante la producción de órdenes, el estado mayor implementa

controles de riesgo coordinándolos e integrando en los párrafos y gráficas
apropiadas de la orden. La orden comunica cómo poner los controles en
práctica, cuales implementar y cómo encajan en la operación en conjunto.
3-202. Los comandantes revisan y aprueban órdenes antes de que el estado
mayor las reproduzca y difunda a menos que hayan delegado esa autoridad.
Tradicionalmente, el jefe del estado mayor/oficial ejecutivo o el oficial de
operaciones la recibe. Si es posible, la orden es presentada a los
comandantes subordinados personalmente por el comandante y el estado
mayor superiores. Inmediatamente después el comandante y del estado
mayor conducen informes de confirmación con los subordinados. Los
informes de confirmación se pueden hacer en colaboración con varios
comandantes al mismo tiempo, o con comandantes individuales. Se pueden
realizar en persona o por VTC.
PLANIFICACIÓN EN UN AMBIENTE CON LIMITACIONES DE

TIEMPO
3-203. El foco de cualquier proceso de planificación debe estar en
desarrollar rápidamente un plan flexible, tácticamente válido y
completamente integrado y sincronizado. Sin embargo, cualquier operación
puede "rebasar" el plan inicial. Las estimaciones más detalladas no pueden
anticipar cada posible operación derivada o complementaria, la acción
enemiga, las oportunidades inesperadas o los cambios en la misión
indicados por los mandos superiores. Las oportunidades efímeras o la acción
enemiga inesperada pueden requerir una decisión rápida para implementar
un nuevo plan o uno modificado. Cuando ocurre esto, a menudo las
unidades se encuentran presionadas por el tiempo para desarrollar un
nuevo plan.
3-204. Antes de que una
unidad pueda conducir con
eficacia la planificación en
un ambiente con
limitaciones de tiempo, debe
dominar los pasos del
MDMP completo. Una
unidad puede simplificar el
proceso solamente si
entiende completamente el
papel de cada paso del
proceso y todos ellos y el
requerimiento para producir
los productos necesarios. El
adiestramiento en estas
etapas debe ser minucioso y
dar como resultado una
serie de ejercicios de
combate para el estado
mayor que pueden
adaptarse al tiempo
disponible.
3 - 59
3-205. El estado mayor debe poder producir planes simples, flexibles y

tácticamente válidos en un ambiente con limitaciones de tiempo. Cualquier
factor METT-TC, pero especialmente el tiempo limitado, puede dificultar la
conclusión de cada paso del MDMP en detalle. La aplicación de un proceso
inflexible a todas las situaciones no funcionará. La anticipación, la
organización y la preparación previa son las claves para la planificación
acertada bajo condiciones de limitaciones de tiempo.
3-206. La planificación en un ambiente con limitaciones de tiempo está
basada en el MDMP completo. El MDMP es un proceso lógico y probado que
puede ser modificado con técnicas ligeramente diferentes para ser eficaz
cuando el tiempo es limitado. El resto de este capítulo discute cómo
abreviar el MDMP para su uso bajo condiciones de limitación de tiempo. En
estas situaciones, los comandantes abrevian el proceso, sin embargo, hay no
obstante un sólo proceso. Omitir pasos del MDMP no es una solución.
3-207. Los pasos de un MDMP abreviado son iguales que los del proceso
completo; sin embargo, el comandante realiza muchos de estos
mentalmente o con menos intervención del estado mayor. Los productos
desarrollados durante un MDMP abreviado pueden ser iguales que aquellos
desarrollados para el proceso completo; sin embargo, son generalmente
menos detallados. Algunos se pueden omitir enteramente. Los SOPs de la
unidad indican cómo abreviar el MDMP en base a las preferencias del
comandante.
3-208. Las ventajas de abreviar el MDMP son:
• Aprovecha al máximo el tiempo disponible.
• Permite a los subordinados más tiempo de planificación.
• Centra los esfuerzos del estado mayor en la guía del comandante.
• Facilita el adaptarse a una situación que cambia rápidamente.
• Toma en consideración la experiencia del comandante para
compensar a un estado mayor inexperto.
3-209. Las desventajas de abreviar el MDMP son:
• Es mucho más directivo y limita la flexibilidad e iniciativa del estado
mayor.
• No explora todas las opciones disponibles al desarrollar los COAs
amigables.
• Aumenta el riesgo de pasar por alto un factor clave o de no revelar
una opción perceptiblemente mejor.
• Esto puede disminuir la coordinación y la sincronización del plan.
3-210. El tiempo ahorrado en cualquier paso de MDMP se puede utilizar
para:
• Refinar el plan más a fondo.
• Conducir un juego de guerra deliberado y más detallado.
• Considerar a detalle las operaciones derivadas y complementarias
potenciales.
• Enfocarse más en ensayar y preparar el plan.
• Permitir a las unidades subordinadas tener más tiempo para la
planificación y la preparación.
3 - 60
EL PAPEL DEL COMANDANTE

3-211. El comandante decide cómo ajustar el MDMP, dando la guía
específica al estado mayor para enfocarse en el proceso y ahorrar tiempo. Los
comandantes que tienen acceso solamente a una porción pequeña del
estado mayor o ninguna, confían aún más de lo normal en su propia
habilidad, intuición y creatividad y en su comprensión del ambiente y del
arte y ciencia de la guerra. Pueden tener que seleccionar un COA,
mentalmente realizar un juego de guerra con él y confirmar su decisión al
estado mayor en un tiempo relativamente corto. Si es así, su decisión se
basará más en su experiencia que en un proceso formal integrado del estado
mayor.
3-212. Los comandantes evitan cambiar sus directrices a menos que una
situación significativamente cambiante requiera revisiones importantes.
Frecuentemente los cambios de menor importancia para la guía pueden
fácilmente originar una pérdida de tiempo mientras el estado mayor hace
constantes ajustes de menor importancia al plan.
3-213. Si es posible, los comandantes consultan con los comandantes
subordinados antes de tomar una decisión. Los comandantes subordinados
están más cerca del combate y pueden describir con mayor precisión las
situaciones enemigas y amigas. Además, el consultar con los subordinados
da a los comandantes una idea de la siguiente operación y permite la
planificación paralela. Los tableros blancos y los medios digitales de
colaboración para comunicarse enriquecen considerablemente la
planificación paralela.
3-214. En situaciones donde los comandantes deben decidir rápidamente,
aconsejan a sus estados mayores superiores del COA seleccionado, si hay el
tiempo disponible. Sin embargo, los comandantes no dejan pasar una
oportunidad debido a que no pueden divulgar sus acciones.
EL PAPEL DEL ESTADO MAYOR

3-215. La importancia de las apreciaciones del estado mayor aumenta a
medida que el tiempo disminuye. La toma de decisiones en un ambiente con
limitaciones de tiempo ocurre casi siempre después de que una unidad ha
entrado en el AO y ha empezado las operaciones. Esto significa que la IPB,
una imagen operacional común actualizada y una cierta parte de las
apreciaciones del estado mayor deben existir ya. La planificación detallada
proporciona la base para la información que el comandante y estado mayor
necesitan para tomar decisiones durante la ejecución. Los miembros del
estado mayor guardan sus estimaciones actuales en funcionamiento para
que, cuando el tiempo de planificación sea limitado, puedan proporcionar
estimaciones exactas, actualizadas rápidamente y moverse directamente
hacia el desarrollo del COA. Bajo condiciones de limitaciones de tiempo, los
comandantes y el estado mayor utilizan tanto como es posible la
información y los productos previamente analizados provenientes de
decisiones anteriores.
TÉCNICAS GENERALES DE AHORRO DE TIEMPO

3-216. Los comandantes abrevian el MDMP cuando no hay suficiente
tiempo para realizar cada paso a detalle. El factor más significativo a
considerar es el tiempo. Es el único recurso no renovable, y a menudo el
más crítico.
3 - 61
Técnicas Generales
3-217. Hay varias técnicas para ahorrar time que se pueden utilizar para
acelerar el proceso de planificación. Estas técnicas incluyen—
• Maximizar la Planificación Paralela. Aunque la planificación
paralela es la norma, la maximización de su uso en ambientes de
limitaciones de tiempo es crítica. En un ambiente con limitaciones
de tiempo, la importancia de las WARNOs aumenta a medida que el
tiempo disponible disminuye. Una WARNO verbal ahora, seguida
por una orden escrita posteriormente, ahorra más tiempo que una
orden escrita dentro de una hora. Las mismas WARNOs utilizadas
en el MDMP completo, deben ser publicadas cuando se abrevie el
proceso. Además de WARNOs, las unidades deben compartir, a la
brevedad posible, toda la información disponible con los
subordinados, especialmente los productos de la IPB. El estado
mayor aprovecha cada oportunidad para llevar a cabo la
planificación paralela con mandos superiores y para compartir la
información con los subordinados (véase el Capítulo 1).
• Intensificar la Planificación en Colaboración. La planificación
en tiempo real con los mandos superiores y con los subordinados
mejora el esfuerzo global de planificación de la organización (véase
el Capítulo 1). Los INFOSYS modernos y un COP compartido
electrónicamente permiten la colaboración con los subordinados
desde ubicaciones distantes y pueden incrementar el intercambio de
información y mejorar la visualización del comandante. Además,
aprovechar los comentarios de los subordinados y su conocimiento
de la situación en su AO da lugar a menudo al desarrollo de mejores
COAs y más rápidamente.
• Utilizar LNOs. Los LNOs asignados a los mandos superiores
permiten al comandante tener representación en la secesión de la
planificación de los mandos superiores. El LO ayuda a pasar la
información oportunamente a sus propios mandos y puede acelerar
el esfuerzo de planificación para los mandos superiores y para sus
propios mandos.
• Aumentar la Participación del Comandante. Aunque el
comandante no puede pasar todo el tiempo con el estado mayor de
planificación, cuanto mayor es la participación del comandante en la
planificación, más rápidamente puede planear el estado mayor. En
condiciones de limitaciones de tiempo, el comandante que participa
en el proceso de planificación puede tomar decisiones (como
selección del COA), sin esperar un informe detallado del estado
mayor. La primera técnica de ahorro de tiempo es aumentar la
participación del comandante. Esta técnica permite que los
comandantes tomen decisiones durante el MDMP sin esperar
informes detallados después de cada paso.
• Limitar el Número de COAs a Desarrollar. La limitación del
número de COAs desarrollados y juego de guerra pueden ahorrar
una gran cantidad de tiempo de planificación. Si el tiempo es
extremadamente corto, el comandante puede dirigir el desarrollo de
un COA únicamente. En este caso, la meta es un COA aceptable que
cumpla los requisitos de la misión en el tiempo disponible, incluso si
el COA no es óptimo. Esta técnica es la que ahorra más tiempo.
3 - 62
TÉCNICAS ESPECÍFICAS DE AHORRO DE TIEMPO

Recepción de la Misión
3-218. Las tareas realizadas durante la recepción de la misión no cambian
en un ambiente de limitaciones de tiempo. En todas las situaciones, los
comandantes deciden si abreviar o no el proceso y de ser así especificar
cómo desean hacerlo.
Análisis de la Misión
3-219. La participación del comandante es la clave del ahorro de tiempo
durante el análisis de la misión. Si no hay suficiente tiempo para un
análisis detallado de la misión, el comandante, el estado mayor y los
comandantes subordinados (si las herramientas para colaboración están
disponibles) realizan un análisis rápido de la misión. Determinan la misión
reenunciada basada en decisiones intuitivas y en cualquier información
disponible. En circunstancias extremas, el comandante y el estado mayor
clave pueden realizar el análisis de la misión mentalmente. Esto debe ser la
excepción más que la norma.
3-220. La IPB requiere atención constante. Muchos retrasos durante el
análisis de la misión pueden tener su origen en ésta. En un ambiente de
limitaciones de tiempo, el oficial de inteligencia pone al día rápidamente la
IPB basado en la nueva misión y en la situación modificada. Una
estimación de la inteligencia actual permite que los haberes de la ISR se
desplieguen con anticipación para recopilar la información para confirmar
los ajustes al plan inicial. Las plantillas de eventos de los enemigos deben
estar tan completas como sea posible antes del informe del análisis de la
misión. Debido a que son la base para el juego de guerra, deben ser
actualizadas constantemente a medida que está disponible la nueva
información.
3-221. El estado mayor realiza de manera formal un informe del análisis de
la misión si el tiempo lo permite. Sin embargo, los miembros del estado
mayor pueden tener que resumir sus estimaciones oralmente, sin el uso de
gráficas o de otras herramientas, cubriendo solamente la información que
ha cambiado desde la última estimación del estado mayor. Cuando hay
limitaciones severas de tiempo, dan un breve informe solamente de la
información vital que afecta directamente la nueva misión. Los
comandantes que han estado implicados directamente en el análisis de la
misión pueden decidir omitir el informe del análisis de la misión.
3-222. Publicar la guía detallada del comandante es una forma de ahorrar
tiempo durante análisis de la misión. Los elementos de la guía del
comandante pueden ser iguales que los del MDMP completo, pero la guía es
mucho más directiva. La guía detallada puede incluir un esbozo de lo que
espera el comandante en cada COA. Puede incluir una organización de tarea
y un concepto de operaciones tentativas. Los comandantes pueden también
determinar qué COAs enemigos desean enfrentar en el juego de guerra
contra los COAs amigos así como las operaciones derivadas y las
complementarias para incorporar en cada uno. La guía detallada mantiene
al estado mayor enfocado mediante el establecimiento de parámetros de
trabajo.
3-223. La guía del comandante debe revisarse y analizarse constantemente.
A medida que la situación cambia y la información llega a estar disponible,
3 - 63
los comandantes pueden necesitar poner al día o alterar sus directrices.

Una vez que se emite la guía, el estado mayor envía de inmediato una
WARNO a sus unidades subordinadas. Si los comandantes subordinados y
el estado mayor son parte de un proceso de colaboración, reciben esta guía
actualizada durante la sesión de colaboración. Aún así el estado mayor
captura esta guía y la difunde en una WARNO.
Desarrollo del Curso de Acción

3-224. La participación creciente del comandante en el desarrollo del COA
ahorra una cantidad de tiempo significativa. Da lugar a la guía detallada y
directiva del comandante. El ahorro más grande viene cuando el
comandante dirige el desarrollo de algunos COAs solamente, en vez de
muchos.
3-225. La ejecución de un juego de guerra improvisado al final del desarrollo
del COA puede ahorrar tiempo. Un juego de guerra improvisado permite
que los comandantes determinen si están a favor de uno o más de los COAs
propuestos. Desarrolla y madura unos o más COAs antes del juego de
guerra formal. Si el comandante no puede estar presente durante el juego de
guerra improvisado, el estado mayor entrega posteriormente una repetición
confirmativa del COA al comandante. A partir del juego de guerra
improvisado, el comandante refina uno o más COAs antes del juego de
guerra detallado. En situaciones extremas, ésta puede ser la única
oportunidad de conducir un juego de guerra.
3-226. Los comandantes pueden también utilizar un juego de guerra
improvisado para seleccionar un sólo COA para desarrollo posterior. Tal
decisión permite que el estado mayor y los subordinados se centren en un
COA en lugar de varios COAs. También permite al estado mayor
concentrarse en sincronizar el COA anterior.
3-227. La manera más rápida de desarrollar un plan es que el comandante
dirija el desarrollo de un COA con operaciones derivadas contra el COA
enemigo más probable. La técnica debe ser utilizada solamente cuando el
tiempo es realmente limitado. Esta opción de COA es a menudo intuitiva,
confiando en la experiencia y el criterio del comandante. El comandante
determina qué oficiales del estado mayor son esenciales para ayudar en el
desarrollo del COA dependiendo del tipo de operación planeada. Lo mínimo
es normalmente el oficial de inteligencia, el oficial de operaciones, el
coordinador de ayuda de fuego, el coordinador de ingeniería y el jefe del
estado mayor/oficial ejecutivo. El comandante puede también incluir a
comandantes subordinados, si están disponibles, ya sea en persona o por
VTC. Este equipo desarrolla rápidamente un COA flexible que se sienta que
cumplirá la misión. El comandante ejecuta el juego de guerra mentalmente
y lo da al estado mayor para perfeccionar.
3-228. Limitar el número de COAs conlleva el riesgo de pasar por alto un
COA. Desarrollar solamente un COA es el enfoque más riesgoso. Ofrece al
estado mayor la menor flexibilidad para aplicar su creatividad y explorar
COAs alternos, pero le da al estado mayor y a los subordinados más tiempo
para sincronizar el plan. Sin embargo, algunas veces durante la
sincronización, se encuentra que una modificación al COA mejorará el plan
sin alteraciones importantes en la preparación. Si ocurre esto, es deber del
estado mayor llevarlo de inmediato al comandante para deliberación.
3 - 64
3-229. Ahorrar tiempo no utilizando las plantillas de eventos del enemigo

para desarrollar COAs es una técnica deficiente. Sin ellas, los comandantes
y el estado mayor no pueden realizar el análisis de la potencia relativa de
combate y la formación inicial de las fuerzas.
Análisis del Curso de Acción

3-230. El comandante y el estado mayor someten totalmente a un juego de
guerra a un número limitado de COAs para asegurarse que todos los
elementos se integran y se sincronizan completamente. Una decisión a
tiempo para limitar el número de COAs sometidos a juego de guerra o para
desarrollar solamente un COA, ahorra una gran cantidad de tiempo. Es
mejor someter a juego de guerra COAs amigos contra todos los COAs
enemigos factibles. Sin embargo, el juego de guerra contra un número más
pequeño de COAs enemigos puede ahorrar tiempo adicional. Como mínimo,
la operación decisiva es sometida a juego de guerra contra el COA enemigo
más probable.
3-231. La participación del comandante puede ahorrar tiempo significativo
en el análisis del COA enfocando al estado mayor en los aspectos esenciales
del juego de guerra. El comandante puede supervisar el juego de guerra y
tomar decisiones, proporcionar directrices y eliminar conceptos poco
satisfactorios. Si hay tiempo disponible para someter a juego de guerra
múltiples COAs, el comandante puede identificar el COA que prefiere.
Entonces, los COAs no deseados se desechan y se asigna tiempo para
refinar el COA seleccionado.
3-232. El comandante siempre estima los riesgos durante análisis del COA.
Limitar el número de COAs puede aumentar riesgo para el comando. Los
comandantes evalúan todos los COAs para garantizar que no harán a la
fuerza incapaz de realizar operaciones anticipadas ni disminuirán la
eficacia de combate de la unidad más allá de los niveles aceptables.
3-233. La técnica de la caja es la mejor para un MDMP abreviado. Se centra
primero en la operación decisiva. Si el tiempo lo permite, el estado mayor
somete a juego de guerra otros eventos críticos o cajas. Los comandantes
identifican y dan la prioridad a los eventos que quieren analizar. Analizar
tareas esenciales puede identificar eventos críticos.
3-234. Los oficiales del estado mayor ahorran tiempo si definen y limitan
específicamente los criterios de evaluación antes de que comience el juego
de guerra. El comandante puede aumentar aquí considerablemente la
eficacia especificando los factores críticos y sus pesos. Los factores
significativos son cuantificados, y de ser posible, limitados a los cuatro o
cinco más importantes, en base al enunciado de la misión, la intención del
comandante y la guía inicial de la planificación.
3-235. El estado mayor apoya el plan del comandante. Sin embargo, como el
estado mayor refina el plan, no puede llegar a ser tan parcial que establezca
un plan que sea poco factible y sin soporte. Si el estado mayor determina
que el COA seleccionado por el comandante no puede ser apoyado,
desarrollan un nuevo COA.
3-236. Cuando se desarrolla solamente un COA, el propósito del análisis del
COA es verificar, refinar y sincronizar el COA e integrar las modificaciones
recomendadas como sea de necesario. Sin embargo, el análisis debe seguir
el proceso formal del juego de guerra como el tiempo lo permita, para
3 - 65
ayudar al comandante a visualizar el resultado e identificar las operaciones

derivadas y complementarias potenciales. Mientras el tiempo lo permita, el
estado mayor puede fomentar el juego de guerra y desarrollar estas
operaciones derivadas y complementarias.
3-237. En un ambiente de limitaciones severas de tiempo y si las
herramientas automatizadas lo permiten, las unidades pueden combinar el
juego de guerra con el ensayo en un ambiente virtual que incluya a
comandantes subordinados y al estado mayor. Un beneficio significativo de
esta técnica es que permite a los comandantes subordinados controlar sus
unidades durante el juego de guerra.
Comparación del Curso de Acción

3-238. Si el comandante decide someter al juego de guerra solamente un
COA, o si elige un COA durante el juego de guerra, no es necesaria la
comparación de COAs. Si se han sometido a juego de guerra múltiples
COAs y el comandante no ha tomado una decisión, estado mayor debe
realizar una comparación de COA (véase los párrafos 3-189-3-193). La
limitación de los criterios de evaluación y de los factores de ponderación son
la única vía rápida significativa en este paso.
Aprobación del Curso de Acción

3-239. Si el comandante ha observado y ha participado en el proceso de
planificación el comandante puede tomar de inmediato una decisión al final
de la comparación de COA. Si el comandante no ha participado en el
proceso ni ha tomado una decisión, se requiere un informe de la decisión.
Las buenas gráficas y croquis comparativos de COAs ayudan a que el
comandante visualice y distinga entre los COAs. El estado mayor garantiza
que todos los COAs estén completos, con organizaciones de tarea tentativas,
conceptos de operaciones y tareas y propósitos para cada unidad
subordinada. Limitar el informe oral del COA a solamente la operación
decisiva o a los puntos críticos puede también ahorrar tiempo. Si solamente
fue desarrollado un COA, no se requiere ninguna decisión, a menos que el
COA desarrollado llegue a ser inadecuado, no factible o inaceptable. Si
ocurre esto, el estado mayor desarrolla otro COA.
Producción de Órdenes
3-240. En un ambiente de limitaciones de tiempo, el tiempo es importante y
una FRAGO verbal puede ser publicada inmediatamente después de que el
comandante toma una decisión sobre el COA. El estado mayor da
seguimiento a la FRAGO verbal con una orden escrita cuanto antes. Si una
orden verbal no se publica, el estado mayor envía inmediatamente una
WARNO, seguida lo más rápidamente posible por una orden escrita. En
todos los casos, el estado mayor captura toda la información en órdenes
verbales y WARNOs, y produce una orden escrita para dar seguimiento a
cualesquiera órdenes previamente publicadas.
3 - 66
Procedimientos de liderazgo de tropas
Capítulo 4

Los procedimientos de liderazgo de tropas (TLP) proporcionan a los líderes
de pequeñas unidades una estructura para planificar y preparar las
operaciones. Los líderes de las compañías y unidades menores usan TLP
para desarrollar planes y órdenes. Este capítulo describe los ocho pasos de
TLP y su relación con el proceso de toma de decisiones militares (MDMP).
Mientras que los TLP se explican en este capítulo desde una perspectiva
de maniobras terrestres, es aplicable a todos los tipos de pequeñas
unidades. Los formatos para planes y órdenes se encuentran en el
Apéndice G.
PROCEDIMIENTOS DE LIDERAZGO DE TROPAS Y EL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES MILITARES
4-1. Los TLP extienden el
MDMP a nivel de unidades Pasos de los procedimientos
pequeñas. El MDMP y los TLP de liderazgo de tropas
son similares pero no idénticos. 1. Recibir la misión.
Ambos están unidos por la 2. Dar una orden de advertencia.
metodología básica de 3. Hacer un plan tentativo.
resolución de problemas 4. Iniciar un movimiento.
explicado en el Capítulo 2. Los 5. Llevar a cabo un reconocimiento.
comandantes con estado mayor 6. Completar el plan.
de coordinación usan el MDMP 7. Dar la orden.
como proceso de planificación 8. Supervisar y refinar.
principal. Las unidades a nivel
de compañía y menores no disponen de estados mayores formales y
usan los TLP para planificar y preparar las operaciones. Esto otorga la
responsabilidad de planificación principalmente al comandante o al
líder de la unidad pequeña.
4-2. Los procedimientos de liderazgo de tropas es un proceso
dinámico usado por líderes de unidades pequeñas para
analizar una misión, desarrollar un plan y prepararse para una
operación. Estos procedimientos permiten a los líderes aumentar al
máximo el tiempo de planificación disponible mientras se desarrollan
planes efectivos y preparan adecuadamente su unidad para una
operación. Los TLP consisten en los ocho pasos descritos en la Figura
4-1. La secuencia de los pasos de los TLP no es rígida. Se modifican para
cumplir con la misión, situación y tiempo disponible. Algunos pasos se
efectúan simultáneamente mientras que otros pueden seguir durante
las operaciones.
CONTENIDO
Procedimientos de liderazgo de Iniciar un movimiento ....................4-13
tropas y proceso de toma de Llevar a cabo un reconocimiento 4-14
decisiones militares ..............................4-1 Completar el plan ..........................4-14
Realización de los procedimientos de Dar la orden ....................................4-14
liderazgo de tropas ................................4-4 Supervisar y refinar .......................4-15
Recibir la misión ...................................4-5
Dar una orden de advertencia ............4-7
Hacer un plan tentativo .......................4-7
4- 1
4-3. Los líderes usan los TLP cuando trabajan solos para resolver
problemas tácticos o con un grupo pequeño. Por ejemplo, el comandante
de la compañía puede usar su oficial ejecutivo, sargento primero, oficial
de apoyo de fuego, sargento de abastecimiento u sargento de
comunicaciones para asistirle durante los TLP.
4-4. El tipo, cantidad y puntualidad de la información pasada de la
comandancia superior a inferior ejercen un impacto directo en los TLP del
líder de la unidad inferior. La Figura 4-2 indica las secuencias paralelas
del MDMP de un batallón con los TLP de una compañía y un pelotón. Las
flechas continuas indican cuándo un evento de planificación de la
comandancia superior podría empezar los TLP de una unidad
subordinada. Sin embargo, los eventos no ocurren siempre en el orden
indicado. Por ejemplo, los TLP pueden empezar con la recepción de una
orden de advertencia (WARNO), o es posible que no empiecen hasta que
la comandancia superior haya completado el MDMP y dé una orden de
operación (OPORD). Las WARNOs de la comandancia superior pueden
llegar en cualquier momento durante los TLP. Los líderes del Ejército
permanecen flexibles. Adaptan los TLP para que amolden a la situación
en vez de tratar de alterar la situación para que ésta se amolde a una
idea preconcebida de cómo deben transcurrir los eventos.
Figura 4-2. Planificación paralela
4-5. Normalmente los tres primeros pasos (recibir la misión, dar una
WARNO y hacer un plan tentativo) de los TLP se producen en secuencia.
No obstante, la secuencia de pasos subsiguientes se basa en la situación.
Las tareas involucradas en algunos pasos (por ejemplo, iniciar el
4- 2
movimiento y llevar a cabo el reconocimiento) pueden ocurrir varias

veces. El último paso, supervisar y refinar, ocurre a todo lo largo.
4-6. Existe una tensión entre ejecutar las operaciones actuales y
planificar las operaciones futuras. El líder de la pequeña unidad debe
equilibrar ambas cosas. Si participa en una operación actual, hay menos
tiempo para los TLP. En una calma, transición o área de reunión, hay
más tiempo y por lo tanto más tiempo para hacer un trabajo completo de
los TLP. En algunas situaciones, los límites de tiempo u otros factores
pueden impedir a los líderes del Ejército que realicen cada paso de TLP
de la forma tan completa como quisieran. Por ejemplo, durante el paso
“hacer un plan tentativo”, los líderes de las pequeñas unidades
desarrollan solamente un curso de acción (COA) aceptable en vez de
múltiples COAs. No obstante, si el tiempo lo permite, los líderes pueden
desarrollar, comparar y analizar varios COAs antes de llegar a una
decisión para cual ejecutar.
4-7. Idealmente, la comandancia del batallón da al menos tres WARNOs
a los subordinados al realizar el MDMP según se describe en la Figura 4-
2. Las WARNOs se dan después de recibir la misión, analizar la
terminación de la misión y cuando el comandante apruebe un COA. No
obstante, el número de WARNOs no está fijo. Las WARNOs sirven como
función en la planificación similar a la de otras órdenes fragmentarias
(FRAGOs) durante la ejecución. Los comandantes pueden dar una
WARNO siempre que necesiten diseminar información de planificación
adicional o iniciar medidas preparatorias, como movimiento o
reconocimiento.
4-8. La primera WARNO contiene normalmente información mínima.
Alerta a los líderes que hay una misión nueva pendiente. Esta WARNO
contiene normalmente la información siguiente:
• El tipo de operación.
• La ubicación general de la operación.
• La línea cronológica operacional inicial.
• Cualquier movimiento para iniciar.
• Cualquier sesión de planificación en colaboración dirigida por el
comandante.
• Los requisitos de información inicial (IR) o el requisito de
información críticas del comandante (CCIR).
• Tareas iniciales de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR).
4-9. La WARNO dada al final del análisis de la misión contiene
información esencial para planificar, y directivas para iniciar los
movimientos y el reconocimiento. Típicamente incluye lo siguiente—
• La declaración aprobada de la misión de la unidad.
• Los cambios de organización de tareas.
• Agregaciones/destacamentos.
• El área de operaciones (AO) de la unidad (esquema, calco o
cualquier otra descripción).
• El CCIR y los elementos esenciales de información amiga (EEFI).
• Guía de riesgos.
• Instrucciones de vigilancia y reconocimiento.
4- 3
• Instrucciones de movimiento iniciales.

• Operaciones de seguridad.
• Guía de engaños militares.
• Guía de movilidad, contramovilidad y supervivencia.
• Prioridades específicas.
• La línea cronológica operacional actualizada.
• Guía sobre eventos y ensayos en colaboración.
4-10. La WARNO dada después de la aprobación del COA normalmente
contiene lo siguiente—
• Misión.
• Intención del comandante.
• CCIR y EEFI actualizados.
• Concepto de operaciones.
• Tareas principales asignadas a las unidades subordinadas.
• Instrucciones de preparación y ensayo no incluidas en los
procedimientos de operación (SOP) vigentes.
• Línea cronológica final para las operaciones.
4-11. Los líderes del Ejército empiezan los TLP cuando reciban la
WARNO inicial o perciban una misión nueva. A medida que llega cada
orden subsiguiente, los líderes modifican sus evaluaciones, actualizan los
planes tentativos y siguen supervisando y evaluando los preparativos. En
algunas situaciones, es posible que las comandancias superiores no den
una secuencia completa de WARNOs; las consideraciones de seguridad o
ritmo pueden hacer que no sea práctico. Los comandantes consideran con
cuidado las decisiones para eliminar las WARNOs. Las unidades
subordinadas necesitan siempre tener información siguiente para
planificar y preparar la operación. En otros casos, los líderes del Ejército
pueden iniciar los TLP antes de recibir una WARNO basada en planes y
órdenes existentes (planes de contingencia o misiones para estar
preparado) y un entendimiento de la situación.
4-12. La planificación paralela se basa en distribuir información a medida
que se recibe o se desarrolla (vea el Capítulo 1). Los líderes del Ejército
únicamente pueden completar sus planes cuando reciban la misión de la
unidad. Si cada WARNO sucesiva contiene suficiente información, la
orden final de la comandancia superior confirmará lo que los líderes
subordinados ya han analizado y puesto en su plan tentativo. En otros
casos, la orden de la comandancia superior puede cambiar las tareas
subordinadas lo suficiente para que se requiera una planificación y
reconocimiento adicionales.
REALIZACIÓN DE LOS PROCEDIMIENTOS DE LIDERAZGO DE

TROPAS
4-13. Los TLP proporcionan a los líderes de las unidades pequeñas una
estructura para planificar y preparar las operaciones. Esta sección trata
de cada paso de los TLP. La Figura 4-3 describe los TLP junto con las
tareas de planificación clave. La casilla de la izquierda muestra los pasos
de los TLP. La casilla del medio (METT-TC) representa el análisis de
METTTC que los líderes llevan a cabo para desarrollar una evaluación
inicial. Esto ocurre en los pasos 1 y 2 de los TLP y está refinada en el
4- 4
desarrollo del plan. La casilla de la derecha describe las tareas de

desarrollo del plan. El desarrollo del plan se produce en los pasos 3 a 6 de
los TLP. Estas tareas son similares a los pasos del MDMP (vea el
Capítulo 3).
Figura 4-3. Planificación en la compañía y unidades menores
RECIBIR LA MISIÓN
4-14. Una misión puede recibirse de varias maneras. Puede empezar por
la WARNO inicial superior o cuando un líder reciba una OPORD. Con
frecuencia, los líderes reciben una misión en una FRAGO por radio.
Idealmente, reciben una serie de WARNOs, la OPORD y una información
de su comandante. Normalmente, después de recibir una OPORD, se
requiere que los líderes hagan una repetición de la confirmación a su
comandante superior para asegurarse de que entiendan el concepto de
operaciones del comandante superior y la intención para su unidad. El
líder obtiene la aclaración de cualquier porción de este plan de
comandancia superior según sea necesario.
4-15. Después de recibir la misión, los líderes del Ejército realizan una
evaluación inicial de la situación (análisis METT-TC) y asignan el tiempo
disponible para la planificación y la preparación. (La preparación incluye
ensayos y movimiento). Esta evaluación inicial y asignación de tiempo
forman la base de su WARNO inicial. Los líderes del Ejército dan la
WARNO inicial rápidamente para dar a los subordinados tanto tiempo
como sea posible para planificar y preparar.
Realizar una evaluación inicial
4-16. La evaluación inicial trata de los factores de misión, enemigo,
terreno y meteorología, tropas y apoyo disponibles, tiempo disponible y
consideraciones civiles (METT-TC). El orden y detalle en que los líderes
analizan los factores de METT-TC es flexible. Depende de la cantidad de
4- 5
información disponible y de la importancia relativa de cada factor. Por

ejemplo, pueden concentrarse en la misión, enemigo y terreno, dejando
las consideraciones meteorológicas y civiles hasta que reciban
información más detallada.
4-17. A menudo, los líderes del Ejército no recibirán su misión de unidad
final hasta que la WARNO se disemine después de la aprobación del COA
o después de la OPORD. Los líderes efectivos no esperan a la
comandancia superior complete la planificación para empezar su
planificación. Usando toda la información disponible, los líderes del
Ejército desarrollan la misión de su unidad tanto como puedan. Se
concentran en la misión, intención del comandante y concepto de
operaciones de su comandancia superior e inmediatamente superior.
Adoptan las tareas principales que probablemente se asignarán a su
unidad y desarrollan el enunciado de una misión basándose en
información que hayan recibido. En esta etapa, la misión puede estar
incompleta. Por ejemplo, una declaración de la misión inicial podría ser,
“El primer pelotón efectúa en emboscada en las 24 horas siguientes”.
Aunque no es completa, esta información permite a los subordinados
empezar los preparativos. Los líderes completan una declaración formal de
la misión durante los pasos 3 (hacer un plan tentativo) y 6 (completar el
plan) del TLP.
Asignar el tiempo disponible
4-18. Basándose en lo que conocen, los líderes del Ejército estiman el
tiempo disponible para planificar y preparar la misión. Empiezan
identificando los momentos en que deben completarse los eventos
principales de planificación y preparación, incluidos los ensayos. La
planificación inversa le ayuda a hacer esto (vea el Capítulo 1). Los líderes
del Ejército identifican los momentos críticos especificados por la
comandancia superior y trabajan en sentido inverso, estimando cuánto
tiempo consumirá cada evento. Entre los tiempos críticos se pueden
incluir los tiempos de carga de aviación, el tiempo de la línea de salida
(LD) o el tiempo del punto de inicio (SP) para el movimiento. Al trabajar
en sentido inverso, los líderes del Ejército llegan al tiempo disponible para
planificar y preparar la operación.
4-19. Los líderes se aseguran de que todos los escalones subordinados
tengan tiempo suficiente para sus propias necesidades de planificación y
preparación. Una regla general para los líderes a todos los niveles es no
usar más de un tercio del tiempo disponible para planificar y dar la
OPORD. Los líderes asignan los dos tercios restantes a los subordinados.
A continuación indicamos un plan de tiempos de muestra para una
compañía de infantería. Este plan tentativo se ajusta a media que se
alcanzan los TLP.
• 0600 – Ejecutar la misión.
• 0530 – Finalizar o ajustar el plan según el reconocimiento del
líder.
• 0400 – Establecer el punto de reorganización objetivo; empezar
el reconocimiento de los líderes.
• 0200 – Empezar el movimiento.
• 2100 – Llevar a cabo las inspecciones del pelotón .
• 1900 – Efectuar ensayos.
4- 6
• 1800 – Comer comidas (paquetes de bandejas).

• 1745 – Celebrar repeticiones confirmativas (líderes de escuadra
a líderes de pelotón).
• 1630 – Dar OPORDs de pelotón.
• 1500 – Celebrar repeticiones confirmativas (líderes del pelotón a
comandante de la compañía).
• 1330 – Dar OPORD de la compañía.
• 1045 – Efectuar el reconocimiento.
• 1030 – Actualizar la WARNO de la compañía.
• 1000 – Recibir la OPORD del batallón.
• 0900 – Recibir la WARNO del batallón; dar una WARNO de la
compañía.
DAR UNA ORDEN DE ADVERTENCIA

4-20. Tan pronto como los líderes del Ejército terminen su evaluación
inicial de la situación y del tiempo disponible, dan una WARNO. Los
líderes no esperan a recibir más información. Dan la mejor WARNO
posible con la información a mano y la actualizan según sea necesario con
WARNOs adicionales.
4-21. La WARNO contiene tantos detalles como sea posible. Informa a los
subordinados de la misión de la unidad y les da la línea cronológica del
líder. Los líderes del Ejército también pueden pasar otras instrucciones o
información que crean que puede ayudar a los subordinados a prepararse
para la nueva misión. Esto incluye información sobre el enemigo,
naturaleza del plan de la comandancia superior e instrucciones
específicas para preparar sus unidades. Lo más importante es que los
líderes no se demoren en dar la WARNO inicial. A medida que se dispone
de más información, los líderes pueden—y deben—dar WARNOs
adicionales. Al dar la WARNO inicial tan pronto como sea posible, los
líderes del Ejército permiten a sus subordinados empezar su propia
planificación y preparación.
4-22. Las WARNOs siguen el formato de la OPORD de cinco párrafos (vea
el Apéndice G). Normalmente una WARNO inicial dada por debajo del
nivel de batallón incluye lo siguiente—
• Misión o naturaleza de la operación.
• Tiempo y lugar para dar la OPORD.
• Unidades o elementos que participan en la operación.
• Tareas específicas no tratadas por la SOP de la unidad.
• Línea cronológica para la operación.
HACER UN PLAN TENTATIVO
4-23. Una vez que hayan dado la WARNO inicial, los líderes del Ejército
desarrollan un plan tentativo. Este paso combina los pasos 2 a 6 del
MDMP: análisis de la misión, desarrollo del COA, análisis del COA,
comparación del COA y aprobación del COA. A niveles por debajo del
batallón, estos pasos están menos estructurados que para unidades con
estados mayores. A menudo, los líderes las realizan mentalmente. Pueden
incluir sus subordinados principales—especialmente análisis del
desarrollo del COA, análisis y comparación. No obstante, los líderes del
4- 7
Ejército, no sus subordinados, son los que seleccionan el COA en el que

basar el plan tentativo.
Análisis de la misión
4-24. Para estructurar el plan tentativo, los líderes del Ejército efectúan
el análisis de la misión. Este análisis de la misión sigue el formato de
METT-TC, continuando la evaluación inicial realizada en el paso 1 de los
TLP. FM 6-0 trata de los factores de METT-TC.
4-25. Misión. Los líderes del Ejército analizan la WARNO u OPORD de
las comandancias superiores para determinar cómo su unidad contribuye
a la misión de la comandancia superior (vea el Capítulo 1, Conceptos
entrelazados). Examinan la información siguiente que afecta a su misión:
• Misión de la comandancia superior e intención del
comandante. Los líderes del Ejército determinan la misión y la
intención del comandante de su comandancia superior e
inmediatamente superior. Cuando no se disponga de éstas, los
líderes del Ejército las infieren basándose en la información que
tienen. Cuando ellos reciben la misión real y la intención del
comandante, revisan su plan, si es necesario.
• Concepto de operaciones de la comandancia superior. Los
líderes del Ejército examinan el concepto de operaciones para
determinar cómo la misión y las tareas de su unidad contribuyen al
mayor éxito de la misión. Determinan detalles que afectarán sus
operaciones, como medidas de control y tiempos de ejecución.
• Tareas especificadas, implícitas y esenciales. De las
WARNOs y la OPORD, los líderes del Ejército extraen las tareas
especificadas e implícitas asignadas a su unidad. Determinan por
qué cada tarea fue asignada a su unidad para entender cómo se
adapta dentro de la intención del comandante y concepto de
operaciones. De las tareas especificadas e implícitas, los líderes del
Ejército identifican las tareas esenciales. Estas tareas deben
completarse para lograr la misión. De no completar una tarea
esencial se produce el fracaso de la misión.
• Limitaciones. Los líderes del Ejército también identifican
cualquier limitación puesta a su unidad. Las limitaciones puede
adoptar la forma de un requisito (por ejemplo, mantener una
reserva de un pelotón) o una prohibición en acción (por ejemplo, sin
reconocimiento por delante de la Línea Bravo antes de la hora de
H).
4-26. El producto de esta parte del análisis de la misión es la misión
restated. La misión restated es una expresión concisa y sencilla de las
tareas esenciales que debe lograr la unidad y la finalidad que debe
lograrse. El enunciado de la misión indica quíen (la unidad), qué (la
tarea), cuándo (el momento crítico o en la orden), dónde (ubicación) y por
qué (la finalidad de la operación). Vea en el Capítulo 3 el tema tratado en
detalle sobre el desarrollo del enunciado de la misión de la unidad.
4-27. Enemigo. Con la misión reenunciada como enfoque, los líderes del
Ejército siguen el análisis con el enemigo. Para las operaciones de las
unidades pequeñas, los líderes del Ejército necesitan saber la
composición, disposición, fuerza, actividades recientes, capacidad de
refuerzo y posibles COAs. Gran parte de esta información proviene de la
4- 8
comandancia superior. La información adicional procede de unidades

adyacentes y otros líderes del Ejército. Cierta información procede de la
experiencia del líder. Los líderes del Ejército determinan cómo la
información disponible se aplica a su operación. También determinan lo
que no saben sobre el enemigo, pero que deben saber. Identifican estas
lagunas de inteligencia a su comandancia superior o toman medidas
(como el envío de patrullas de reconocimiento) para obtener la
información necesaria.
4-28. Terreno y meteorología. Este aspecto del análisis de la misión
trata de los aspectos militares del terreno: observación y campos de tiro;
avenida de aproximación; terreno clave; obstáculos; y cobertura y
encubrimiento (OAKOC).
• Observación y campos de tiro. La observación es la condición
meteorológica y del terreno que permite que una fuerza vea el
personal y los sistemas amigos, enemigos y neutrales, y aspectos
clave del ambiente (FM 6-0). Un campo de tiro es el área que un
arma o grupo de armas puede cubrir de forma efectiva desde una
posición dada (JP 1-02). La observación y los campos de tiro se
aplican a armas enemigas y amigas. Los líderes del Ejército
consideran las armas de fuego directo y la capacidad de los
observadores para amasar y ajustar el fuego indirecto.
• Avenidas de aproximación. Una avenida de aproximación es una
ruta aérea o terrestre de una fuerza de ataque de un tamaño dado
que conduce a su objetivo o terreno clave en su ruta (JP 1-02). Las
avenidas de aproximación incluyen avenidas terrestres, aéreas y
subterráneas. Las avenidas subterráneas son particularmente
importantes en las operaciones urbanas.
• Terreno clave. El terreno clave es cualquier localidad o área, cuya
captura o retención permita una ventaja marcada a cualquier
comandante en un curso de acción dado (FM 6-0). El terreno
adyacente al AO puede ser clave si su control es necesario para
lograr la misión.
• Obstáculos. Los obstáculos son cualquier obstrucción diseñada o
empleada para perturbar, fijar, voltear o bloquear el movimiento de
una fuerza de oposición, e imponer la pérdida adicional de personal,
tiempo y equipos en la fuerza de la oposición. Los obstáculos pueden
ser naturales, artificiales o una combinación de ambos (JP 1-02). Los
obstáculos incluyen características naturales, estructuras
artificiales y obstáculos de refuerzo militares, como campos de
minas.
• Cobertura y encubrimiento. La cobertura es la protección contra
los efectos del fuego (FM 6-0). El encubrimiento es la protección
contra la observación y vigilancia (JP 1-02). El terreno que ofrezca
cobertura y encubrimiento limita los campos de tiro . Los líderes del
Ejército consideran las perspectivas amigas y enemigas.
Aunque recordados como elementos separados, los líderes del Ejército
consideran los aspectos militares del terreno juntos.
4-29. Hay cinco aspectos militares de meteorología: visibilidad, vientos,
precipitación, masa de nubes y temperatura/humedad (vea FM 34-130).
La consideración de sus efectos es una parte importante del análisis de la
misión. Los líderes del Ejército revisan los pronósticos y conclusiones
4- 9
disponibles de la comandancia superior y desarrollan sus propias

conclusiones sobre los efectos de la meteorología en la misión. El análisis
considera los efectos sobre los soldados, equipos y fuerzas de apoyo, como
apoyo aéreo y de artillería. Los líderes del Ejército identifican los aspectos
de la meteorología que puedan afectar a la misión. Se concentran en
factores cuyos efectos pueden mitigar. Por ejemplo, los líderes del Ejército
pueden modificar el uniforme para el procedimiento de operación vigente
(SOP) y el transporte de cargas basándose en la temperatura. Los líderes
de pequeñas unidades incluyen instrucciones sobre cómo mitigar los
efectos meteorológicos en su plan tentativo. Comprueban su
cumplimiento durante la preparación, especialmente durante los ensayos.
4-30. Tropas y apoyo disponibles. Quizá el aspecto más importante del
análisis de la misión es determinar el potencial de combate de la propia
fuerza. Los líderes del Ejército conocen el estado de la moral de sus
soldados, su experiencia y capacitación, y los puntos fuertes y débiles de
los líderes subordinados. Determinan de modo realista todos los recursos
disponibles. Esto incluye tropas agregadas o en apoyo directo de la
unidad. La evaluación incluye saber la fuerza y el estado de los soldados y
sus equipos. También incluye el entendimiento de la configuración
completa de haberes en apoyo de la unidad. Los líderes del Ejército saben,
por ejemplo, cuánto fuego indirecto, por tipo, está disponible y cuando
estará disponible. Consideran cualquier nueva limitación basándose en el
nivel de capacitación o en un combate reciente.
4-31. Tiempo disponible. Los líderes del Ejército no sólo aprecian
cuánto tiempo hay disponible, sino que entienden los aspectos de tiempo y
espacio para preparar, mover, combatir y sostener. Ven sus propias
tareas y acciones enemigas en relación al tiempo. Saben cuánto tiempo
tardan en dichas condiciones para preparar ciertas tareas (como,
producción de órdenes, ensayos y preparaciones de elementos
subordinados). Y lo que es más importante, los líderes del Ejército
supervisan el tiempo disponible. A medida que ocurren eventos, evalúan
su impacto en la línea cronológica de la unidad y actualizan líneas
cronológicas previas para sus subordinados Las líneas cronológicas
indican todos los eventos que afecten a la unidad y a sus elementos
subordinados.
4-32. Consideraciones civiles. Las consideraciones civiles son la forma
en que la infraestructura artificial, instituciones civiles y actitudes y
actividades de los líderes civiles, poblaciones y organizaciones dentro de
un área de operaciones influyen en la realización de las operaciones
militares (FM 6-0). Raramente se llevan a cabo operaciones militares en
áreas deshabitadas. La mayor parte del tiempo, las unidades están
rodeadas por elementos no combatientes. Estos elementos no combatientes
incluyen residentes de la AO, oficiales locales y organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales (NGOs). Basándose en
información de la comandancia superior y en sus conocimientos y opinión,
los líderes del Ejército identifican las consideraciones civiles que afectan
a su misión. Las consideraciones civiles se analizan en términos de seis
factores:
• Áreas.
• Estructuras.
• Capacidades.
4 - 10
• Organizaciones.
• Personas.
• Eventos.
Son conocidos por el ASCOPE de ayuda de memoria (vea FM 6-0).
Desarrollo del curso de acción
4-33. El análisis de la misión
proporciona la información Desarrollo del COA
necesaria para desarrollar
COAs. La finalidad del COA es 1. Analizar la potencia de combate
simple: determinar una o más relativa.
formas de lograr la misión. En 2. Generar opciones.
escalones inferiores, la misión 3. Formar fuerzas.
puede ser una tarea individual. 4. Desarrollar un concepto de
operaciones.
La mayoría de las misiones y
5. Asignar responsabilidades.
tareas puede lograrse de más
6. Preparar el enunciado y un
de una forma. No obstante, en
esquema de un COA.
un entorno limitado por el
tiempo, los líderes del Ejército
pueden desarrollar solamente un COA. Normalmente, desarrollan dos o
más. Los líderes del Ejército no esperan a una orden completa antes de
empezar el desarrollo del COA. Desarrollan COAs tan pronto como
tengan información suficiente para hacerlo. Los COAs útiles con
adecuados, viables, aceptables, diferenciadas y completos (vea el Capítulo
3). Para desarrollarlos, los líderes se concentran en las medidas que toma
la unidad en el objetivo y lleva a cabo un plan inverso hasta el punto
inicial.
4-34. Analizar la potencia de combate relativa. Durante este paso,
los líderes del Ejército determinan si la unidad dispone de suficiente
potencia para derrotar a la fuerza contra la que está formada comparando
la potencia de combate de fuerzas amigas y enemigas. Los líderes del
Ejército buscan determinar dónde, cuándo y cómo la potencia de combate
amiga (los efectos de las maniobras, potencia de fuego, protección, liderazgo
e información) pueden abrumar al enemigo. Es un proceso
particularmente difícil si la unidad está combatiendo una unidad
diferente (por ejemplo, si la unidad está atacando o defendiéndose de un
fuerza mecanizada en vez de oponerse a una fuerza de infantería
equipada de modo similar). Por debajo del nivel de batallón, las
comparaciones de potencia de combate relativas son muy generales y
normalmente se basan en opinión profesional en vez de en un análisis
numérico.
4-35. Generar opciones. Durante este paso, los líderes del Ejército
exponen distintas formas de lograr la misión. Determinan los requisitos
doctrinales para la operación a fin de incluir las tareas tácticas asignadas
normalmente a los subordinados. Los requisitos doctrinales dan a los
líderes del Ejército una estructura a partir de la cual desarrollar COAs.
4-36. A continuación, el líder identifica dónde y cuándo puede amasar la
unidad una potencia de combate abrumadora para lograr resultados
específicos (con respecto al terreno, enemigo o tiempo) que logren la
misión. Hacen esto identificando el punto o puntos decisivos. El líder
determina cuál es el resultado que debe lograrse en los puntos decisivos
para lograr la misión. Esto asiste al líder a determinar la cantidad de
4 - 11
potencia de combate aplicada en el punto decisivo y cuáles son las tareas

requeridas.
4-37. Después de identificar las tareas, el líder determina a continuación
la finalidad de cada tarea. Normalmente hay una tarea principal para
cada misión. La unidad a la que se asignó esta tarea se denomina el
esfuerzo principal. La finalidad de las otras tareas debe apoyar el logro de
la primera tarea.
4-38. Formar fuerzas. El líder de la unidad determina después qué
combinaciones de soldados, armas y otros sistemas deben estar en cada
lugar para lograr cada tarea. También asignan comandancias de C2 por
cada combinación de fuerzas.
4-39. Desarrollar un concepto de operaciones. El concepto de
operaciones describe cómo imagina el líder el despliegue de la operación,
desde su inicio a su conclusión o estado final. Determinan cómo el logro
de cada tarea conduce a la ejecución de la siguiente. Identifican las
mejores formas de usar el terreno disponible y cómo emplear mejor los
puntos fuertes de la unidad contra los puntos débiles del enemigo. Las
consideraciones de apoyo de fuego forman parte importante del concepto
de operaciones. Incluso si los fuegos son ejecutados solamente en caso de
emergencia, los líderes del Ejército tienen en cuenta la relación entre las
maniobras y los fuegos. Los líderes del Ejército desarrollan las medidas
de control gráfico necesarias para transmitir y mejorar el entendimiento
del concepto de operaciones, prevenir el fratricidio y aclarar las tareas y
finalidades de las operaciones decisivas y de conformación.
4-40. Asignar responsabilidades. Los líderes del Ejército asignan
responsabilidad por cada tarea a un subordinado. Siempre que sea
posible, dependen de la cadena de mando existente. Evitan la fractura de
la integridad de la unidad a menos que el número de tareas simultáneas
sobrepase el número de elementos disponibles. Las distintas
configuraciones de mando y control pueden ser lo que distinga a los
COAs.
4-41. Preparar el enunciado y esquema de un COA. Los líderes del
Ejército basan el enunciado del COA en el concepto de operaciones para
ese COA. El enunciado del COA se concentra en todas las medidas
significativas, desde el comienzo del COA hasta su terminación. Siempre
que sea posible, los líderes del Ejército preparan un esquema que muestre
cada COA. Otra técnica útil es mostrar el tiempo que tarda cada
movimiento y tarea en el esquema del COA. Al hacer esto se aprecia
mejor la cantidad de tiempo que se pasa en cada tarea del COA ejecutado.
El COA contiene la información siguiente:
• Forma de técnica de maniobra o defensiva que se debe usar.
• Designación del esfuerzo principal.
• Tareas y finalidades de las unidades subordinadas.
• Tarea y finalidad de los elementos críticos del sistema de operación
del campo de batalla.
• Operaciones de sostenimiento necesarias.
• Estado final.
4-42. A continuación indicamos un enunciado de una misión de muestra y
el curso de acción de una compañía de infantería en defensa.
4 - 12
• Enunciado de la misión: La C Co/2-67 IN (L) está preparada

NLT 281700(Z) AUG 2005 para destruir las fuerzas enemigas de
GL 375652 a GL 389650 a GL 394660 a GL 373665 para prevenir
el rodeo de A Co, el esfuerzo principal del batallón.
• Enunciado del COA: La compañía se defiende con dos pelotones
(PLTs) en la vanguardia y 1 PLT en profundidad con respecto a las
posiciones de combate del PLT. El PLT del norte (2 escuadras)
destruye las fuerzas enemigas para prevenir la desviación del
enemigo del PLT del esfuerzo principal en la Colina 657. El PLT
del sur (3 escuadras, 2 Javelins) destruye las fuerzas enemigas
para prevenir que una compañía organizada ataque contra el
esfuerzo principal de la compañía en la Colina 657. El PLT del
esfuerzo principal (3 escuadras, 2 TOWS) retiene la Colina 657 (vic
GL378659) para prevenir el rodeo de la compañía A (esfuerzo
principal de BN) del sur. La sección antiemboscada (1 escuadra, 4
Javelins) establece las posiciones de la emboscada en el cruce de
carreteras (vic GL3777653) para destruir vehículos enemigos a fin
de prevenir una concentración de potencia de combate contra el
PLT de esfuerzo principal. Los morteros de la compañía ubican vic
GL 3777664. La sección antiblindada inicia el fuego cuando la
patrulla de reconocimiento de combate enemigo alcance este cruce.
Analizar cursos de acción (juego de guerra)
4-43. Por cada COA, los líderes del Ejército piensan en la operación de
principio a fin. Comparan cada COA con el COA más probable del
enemigo. A un nivel de unidad pequeña, el COA más probable del
enemigo es lo que es más probable que vaya a hacer el enemigo, dado lo
que saben las fuerzas amigas en ese instante. El líder visualiza un
conjunto de acciones y reacciones. El objeto es determinar lo que puede
salir mal y qué decisión tendrá que tomar como resultado.
Comparar COAs y tomar una decisión
4-44. Los líderes del Ejército comparan los COAs ponderando las
ventajas, desventajas, puntos positivos y negativos de cada uno, según se
observó durante el juego de guerra. Decidieron qué COA ejecutar
basándose en esta comparación y en su opinión profesional. Toman en
cuenta lo siguiente —
• Logro de la misión.
• Tiempo para ejecutar la operación.
• Riesgo.
• Resultados del reconocimiento de la unidad.
• Tareas y finalidades de las unidades subordinadas.
• Bajas incurridas.
• Actitud de la fuerza para operaciones futuras.
INICIAR MOVIMIENTO
4-45. Los líderes del Ejército inician cualquier movimiento necesario para
seguir la preparación o colocar la misión para la ejecución, a veces antes
de hacer un plan tentativo. Hacen esto tan pronto como tengan suficiente
información para hacerlo, o cuando sea necesario mover la unidad para
colocarse para una tarea. Esto también es esencial cuando el tiempo es
4 - 13
corto. Los movimientos pueden ser a un área de reunión, una posición de

batalla, una nueva AO o una posición de ataque. Pueden incluir el
movimiento de elementos de reconocimiento, guías o grupos de alojamiento.
Los líderes del Ejército a menudo inician un movimiento basándose en su
plan tentativo y dar la orden a subordinados en la nueva posición.
LLEVAR A CABO UN RECONOCIMIENTO
4-46. Siempre que lo permitan el tiempo y las circunstancias, los líderes
del Ejército observan personalmente el AO para la misión. No hay
ninguna cantidad de preparación de inteligencia del campo de batalla
(IPB) que pueda reemplazar la evaluación directa de METT-TC desde
dentro del AO. Desgraciadamente, muchos factores pueden impedir a los
líderes que realicen un reconocimiento personal. La acción mínima
necesaria es un reconocimiento del mapa completo, suplementado por
imágenes y productos de inteligencia. En algunos casos, los subordinados
u otros elementos (como exploradores) pueden realizar el reconocimiento
del líder mientras el líder completa otros pasos de TLP.
4-47. Los líderes del Ejército usan los resultados del juego de guerra para
identificar los requisitos de información. Las operaciones de
reconocimiento tratan de confirmar o rechazar la información que apoya el
plan tentativo. Se concentran primero en lagunas de información
identificadas durante el análisis de la misión. Los líderes del Ejército
aseguran que el reconocimiento del líder complementa el plan de
reconocimiento de la comandancia superior. La unidad puede llevar a
cabo operaciones de reconocimiento adicionales como lo permita la
situación. Este paso también puede preceder la confección de un plan
tentativo si no se dispone de información suficiente para empezar la
planificación. El reconocimiento puede ser la única forma para
desarrollar la información requerida para la planificación.
COMPLETAR EL PLAN
4-48. Durante este paso, los líderes del Ejército incorporan el resultado
del reconocimiento en su COA seleccionado para completar el plan o la
orden. Esto incluye la preparación de calcos, el refinamiento de la lista de
blancos de fuego indirecto, la coordinación de apoyo de servicio de
combate y los requisitos de mando y control, y la actualización del plan
tentativo como resultado del reconocimiento. A niveles inferiores, este
paso puede comprender solamente la confirmación o actualización de
información contenida en el plan tentativo. Si el tiempo lo permite, los
líderes del Ejército efectúan la coordinación final con unidades
adyacentes y la comandancia superior antes de dar la orden.
DAR LA ORDEN
4-49. Las órdenes de las unidades pequeñas se dan normalmente de
forma verbal y son suplementadas por gráficos y otras medidas de
control. La orden sigue el formato de OPORD normal de cinco párrafos
(vea el Apéndice G). Normalmente, los líderes del Ejército por debajo del
nivel de la compañía no emiten la intención del comandante. Reiteran la
intención de su comandante superior e inmediatamente superior.
4-50. La ubicación ideal para dar la orden es un punto en el AO con una
vista del objetivo y otros aspectos del terreno. El líder puede realizar un
reconocimiento de un líder, completar la orden y después convocar a los
subordinados a un lugar especificado para recibirlo. A veces la seguridad
4 - 14
u otras limitaciones hacen que sea viable dar la orden en el terreno;

después los líderes del Ejército usan un cajón de arena, esquema
detallado, mapas y otros productos para describir el AO y la situación.
SUPERVISAR Y REFINAR
4-51. En todos los TLP, los líderes del Ejército supervisan las
preparaciones de la misión, refinan el plan, efectúan la coordinación con
unidades adyacentes y supervisan y evalúan los preparativos.
Normalmente los SOPs de la unidad indican las responsabilidades
individuales y la secuencia de las actividades de preparación. Los líderes
del Ejército supervisan a los subordinados e inspeccionan a su personal y
equipos para asegurar la unidad está lista para la misión.
4-52. Un componente crucial de la preparación es el ensayo. Los ensayos
permiten a los líderes del Ejército evaluar las preparaciones de sus
subordinados. Pueden identificar las áreas que requieren más
supervisión. Los líderes del Ejército llevan a cabo ensayos para—
• Practicar tareas esenciales.
• Identifican puntos débiles o problemas en el plan.
• Coordinar acciones de elementos subordinados.
• Mejorar el entendimiento de los soldados del concepto de
operaciones.
• Estimular la confianza entre los soldados.
4-53. La compañía y unidades de tamaños menores usan cinco tipos de
ensayos:
• Información de confirmación.
• Repetición de confirmación.
• Ensayo de armas combinadas.
• Ensayo de apoyo.
• Ejercicio de combate o ensayo de SOP.
(Vea FM 6-0 para obtener información adicional sobre ensayos).
Información de confirmación
4-54. Inmediatamente después de recibir la orden, los líderes
subordinados informan a su superior según la orden que acaban de recibir.
Informan sobre lo que entienden que es la intención del comandante, las
tareas específicas que se les ha asignado y sus finalidades, y la relación
de sus tareas a los de otros elementos que llevan a cabo la operación.
Repiten cualquier medida de coordinación importante especificada en la
orden. La información de confirmación se usa normalmente con otros
tipos de ensayo.
Repetición de confirmación
4-55. La repetición de confirmación difiere de la información de
confirmación en que se da a los líderes subordinados tiempo para
completar su plan. Las repeticiones de confirmación requieren el mínimo
de recursos y a menudo son la única opción en condiciones limitadas por
el tiempo. Los líderes subordinados explican sus acciones de principio a
fin de la misión. Las repeticiones de confirmación se efectúan en
secuencia, con todos los líderes repasando sus tareas. Cuando se dispone
de tiempo, las repeticiones de confirmación pueden combinarse con otros
tipos de ensayos. Al hacer esto se deja que los líderes de todos los
elementos coordinen sus planes antes de efectuar ejercicios más
4 - 15
complejos. Si es posible, las repeticiones de confirmación se efectúan

pasando por alto las AOs de los subordinados, después de haber
desarrollado sus propios planes.
Ensayo de armas combinadas
4-56. Un ensayo de armas combinadas requieres unos recursos
considerables, además de que proporciona la máxima ventaja de
planificación y adiestramiento. Dependiendo de las circunstancias, las
unidades puede llevar a cabo una fuerza reducida o un ensayo final.
4-57. Fuerza reducida. Las circunstancias pueden prohibir un ensayo
con todos los miembros de la unidad. Los líderes de la unidad y otros
individuos clave pueden efectuar un ensayo de la fuerza reducida,
mientras que la mayoría de los subordinados siguen preparándose para la
operación. A menudo, las réplicas de terrenos o edificios de menor escala
reemplazan el AO real. Los líderes del Ejército no sólo explican sus
planes, sino que repasan sus acciones o mueven las réplicas por el área de
ensayo o el cajón de arena. Esto se llama “rock drill” en inglés, que
proviene del hecho de utilizar piedras para representar las fuerzas
amigas y enemigas. Refuerza la repetición de confirmación dada por los
subordinados, ya que todos pueden ver el concepto de operaciones y la
secuencia de tareas.
4-58. Ensayo final. La técnica de ensayo preferida es un ensayo final. Los
líderes del Ejército ensayan con sus subordinados en un terreno similar al
AO, inicialmente en buenas condiciones de luz, y después con una
visibilidad limitada. Las acciones de pequeñas unidades se repiten hasta
que se ejecuten según la norma. Los ensayos finales ayudan a los soldados
a entender claramente lo que se espera de ellos. Les ayuda ganar
confianza en su disponibilidad para lograr la misión. Los elementos de
apoyo, como las tripulaciones de aviación, se encuentran con los soldados
y ensayan con ellos. Una ventaja importante es la oportunidad de
sincronizar la operación. La unidad puede llevar a cabo ensayos finales.
También pueden ser llevados a cabo y apoyados por la comandancia
superior.
Apoyar ensayos
4-59. En cualquier punto de los TLP, las unidades pueden ensayar su
apoyo para una operación. Para pequeñas unidades, esto comprende
típicamente los ejercicios de coordinación y procedimientos de aviación,
fuego, servicio de combate, apoyo de ingenieros o evacuación de bajas. Los
ensayos de apoyo y los ensayos de armas combinadas complementan las
preparaciones para la operación. Pueden llevarse a cabo de forma
separada y después combinarse en ensayos finales.
Ejercicios de combate o ensayo de SOP
4-60. Un ejercicio de combate es una acción colectiva ejecutada
rápidamente al aplicar el proceso de toma de decisiones deliberado. Un
ejercicio de combate o ensayo de SOP asegura que todos los participantes
entienden una técnica o un conjunto específico de procedimientos.
Durante la preparación, las unidades ensayan ejercicios de combate
batallas y acciones de SOP. Estos ensayos no necesitan una orden
completa de la comandancia superior. Los líderes del Ejército dan
prioridad a esos ejercicios o acciones que anticipan que ocurrirán durante
la operación. Por ejemplo, un pelotón de transporte puede ensayar un
4 - 16
ejercicio de batalla sobre cómo reaccionar a una emboscada mientras

esperan la orden de movimiento.
4-61. Los líderes del Ejército refinan su plan basándose en el análisis
continuado de su misión e inteligencia actualizada. Y lo que es más
importante, los líderes del Ejército saben que crean planes para asegurar
a todos sus subordinados que se concentren en el logro de la misma
misión dentro de la intención del comandante. Si es necesario, pueden
desviarse del plan y ejecutar cambios basándose en las condiciones del
campo de batalla y el enemigo. Los líderes del Ejército supervisan los
preparativos para las operaciones. Entre éstos se incluyen inspecciones,
coordinación, reorganización, apoyo de fuego y actividades de ingenieros,
mantenimiento, reabastecimiento y movimiento. El requisito de
supervisar es continuo; es tan importante como dar órdenes. La
supervisión permite a los líderes del Ejército evaluar el entendimiento de
sus subordinados de sus órdenes y determinar dónde se necesitan la guía
adicional. Es crucial para efectuar la preparación.
4 - 17
Estudios de estado mayor y documentos de decisión
Apéndice A

Los estudios de estado mayor y los documentos de decisión son medios para
presentar recomendaciones para resolver problemas. Ambas cosas son
medidas completas y coordinadas del estado mayor que incluyen los
documentos necesarios para implementar sus recomendaciones. Este
apéndice trata de cómo prepararlas. Incluye formatos para ambos. Los
formatos de estudio de estado mayor y de los documentos de decisión se
asemejan a los pasos de resolución de problemas del Ejército tratados en el
Capítulo 2.
ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR

A-1. Un estudio de estado mayor es un informe formal de metodología e
información usado para resolver un problema o responder a una
pregunta. Solicita a la persona encargada de tomar decisiones que actúe
sobre su recomendación y proporcione los documentos de implementación
necesarios para la firma. Está coordinado con todas las organizaciones
afectadas e incluye cualquier enunciado de desacuerdo y las
consideraciones correspondientes de desacuerdo. Un estudio de estado
mayor es completo: incluye toda la información relevante reunida
mientras se resuelve el problema y una descripción completa de la
metodología usada para llegar a la solución recomendada.
A-2. El cuerpo de un estudio de estado mayor completado es un

documento independiente. Mientras que los anexos son una parte de la
mayoría de los estudios de estado mayor, los lectores no deben necesitar
referirse a ellos para entender la recomendación y la base para esto. Los
anexos contienen detalles e información de respaldo. Se usan para
mantener el cuerpo del estudio conciso.
EL FORMATO DEL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
A-3. Prepare los estudios de estado mayor como memorándums

informales (vea AR 25-50) en el formato de la Figura A-1. Este formato
se asemeja a los pasos de resolución de problema del Ejército en el
Capítulo 2. Los comandos y otras agencias establecen a menudo normas
de formato para cumplir con los requisitos locales.
Memorándum CONTENIDO
A-4. Dirija el estudio Estudios de estado mayor .........................A-1
El formato del estudio de estado
de estado mayor al
mayor ...................................................... A-1
encargado de tomar
Coordinación de los estudios de
decisiones. Incluya
estado mayor ...........................................A-6
los destinatarios aquí Problemas comunes con los estudios
o en el talón de ruta, de estado mayor .....................................A-7
según lo especifica la Documentos de decisión ...........................A-7
política de mando.
A- 1
Símbolo de la oficina (número de marcas) Fecha
MEMORÁNDUM
TEMA:
1. PROBLEMA.
2. RECOMENDACIÓN.
3. ANTECEDENTES.
4. DATOS.
5. SUPOSICIONES.
6. CURSOS DE ACCIÓN.
7. CRITERIOS.
a. Criterios de selección.
b. Criterios de evaluación.
c. Ponderación de los criterios.
8. ANÁLISIS.
a. COAs eliminados.
b. COA 1.
(1) Ventajas.
(2) Desventajas.
c. COA 2. (Use los mismos sub-subpárrafos como COA 1.)
9. COMPARACIÓN.
10. CONCLUSIÓN.
11. COORDINACIÓN.
ACofS, G-1 ACUERDAN/DESACUERDAN____________ CMT_____ FECHA: ___
DPTM ACUERDAN/DESACUERDAN____________ CMT_____ FECHA: ___
12. APROBACIÓN/DESAPROBACIÓN.
a. Que (indique la autoridad de aprobación y solución recomendada).
APROBADO DESAPROBADO VEA ME
b. Que (autoridad de aprobación) firme las directivas de implementación (s) (FICHA A).
13. PUNTO DE CONTACTO.
[#] Adjunto [Bloque de firma]

1. Documento de implementación
2. Documento de asignación de tareas
3. Lista de coordinación
4. Desacuerdos
5. Otros documentos de apoyo, indicados como anexos separados
Figura A-1. Formato para un estudio de estado mayor
A- 2
Tema
A-5. Indique brevemente el tema del estudio. Sea específico. “Estudio de
estado mayor” no es un tema aceptable.
Problema
A-6. En el párrafo 1, indique de forma concisa el problema con una frase o
pregunta en infinitivo; por ejemplo, Para determinar..., o, Cómo ....
Incluya quién, qué, cuándo y dónde, si es pertinente.
Recomendación
A-7. En el párrafo 2, recomiende una solución o soluciones basándose en
la conclusión del párrafo 10. Si hay varias recomendaciones, indique cada
una en un subpárrafo separado.
Antecedentes
A-8. En el párrafo 3, indique brevemente por qué existe el problema. Dé
suficiente información para establecer el contexto del problema. Esto
puede incluir el origen de la acción y un resumen de eventos relacionados
con éste. Si un documento de asignación de tareas acompaña al estudio de
estado mayor, póngalo en el adjunto 2 y haga referencia al mismo aquí.
Datos
A-9. En el párrafo 4, indique todos los datos que influyan en el problema o

su solución. Indique cada dato en un subpárrafo separado. Asegúrese de
que los datos se indiquen y atribuyan correctamente. Los datos deben ser
independientes: algo que sea claramente un dato o que se atribuya a una
fuente que asevere que es cierto. No hay límite en lo que se refiere al
número de datos. Proporcione todos los datos relevantes al problema, no
sólo los datos para apoyar el estudio. Indique cualquier guía dada por el
encargado de tomar decisiones. Consulte los anexos según sea necesario
para amplificación, referencias, fórmulas matemáticas o datos tabulares.
Suposiciones
A-10. En el párrafo 5, identifique las suposiciones necesarias para un
debate lógico del problema. Cite cada suposición en un subpárrafo
separado.
Posibles soluciones
A-11. En el párrafo 6, cite todas las soluciones consideradas. Ponga cada
solución en un subpárrafo separado. Indique cada solución por número y
nombre, o en forma de frase corta en el modo imperativo (por ejemplo,
Aumente las medias de seguridad físicas en haberes clave). Si una
solución se explica por sí misma, incluya una descripción breve de la
misma. Use adjuntos para describir soluciones complejas.
Criterios
A-12. En el párrafo 7, cite y defina, en subpárrafos separados, los
criterios de selección y evaluación. Debe haber un dato o suposición en el
párrafo 4 ó 5 que respalde cada criterio. El número de datos y
A- 3
suposiciones debe, como mínimo, ser mayor que el número de criterios.

En un tercer subpárrafo, explique la razón sobre la forma en que se
ponderan los criterios de evaluación.
A-13. Criterios de selección. En el subpárafo 7a, cite los criterios de

selección, cada uno en su sub-subpárrafo. Los criterios de selección
definen las características mínimas y máximas de la solución del
problema. Defina cada criterio de selección en términos de las cinco
características del Capítulo 2: idoneidad, viabilidad, aceptabilidad,
diferenciación y terminación. Los criterios de selección no se ponderan.
Son normas absolutas requeridas. Los COAs que no la cumplan serán
rechazados.
A-14. Criterios de evaluación. En el subpárrafo 7b, cite los criterios de

evaluación, cada uno en su propio sub-subpárrafo. Cítelos en orden de
importancia, de más a menos importante. Defina cada criterio de
evaluación en términos de los cinco elementos necesarios indicados en el
Capítulo 2: título corto, definición, unidad de medida, referencia y
fórmula.
A-15. Ponderación de los criterios. En el subpárrafo 7c, indique la

importancia relativa de cada criterio de evaluación con respecto a los
otros. Explique cómo se compara cada criterio con cada uno de los demás
criterios (igual, favorecido, ligeramente favorecido, muy favorecido), o
proporcione los valores de la matriz de decisiones y explique por qué el
criterio se mide como tal. Este subpárrafo explica el orden en el que se
indican los criterios de evaluación en el subpárrafo 7b.
Análisis
A-16. El párrafo 8 indica las soluciones que no satisfacen los criterios de
selección y los resultados de aplicar los criterios de evaluación a los
restantes.
A-17. Soluciones seleccionadas. En el subpárrafo 8a, indique la
solución que no cumpla con los criterios de selección, cada uno en su
propio subpárrafo, y los criterios que no cumplió cada uno. Este
subpárrafo es particularmente importante si una solución que deseaba
considerar el encargado de decisiones no cumple con los criterios de
selección.
A-18. Soluciones evaluadas. En los subpárrafos subsiguientes, indique
las soluciones evaluadas, cada una en su propio subpárrafo. Hable de las
ventajas y desventajas de cada solución en subpárrafos. Para los criterios
cuantitativos, incluya el valor. Las ventajas y desventajas pueden
debatirse en narraciones o citarse en una lista. Use el formulario que
mejor se adapte a la información. No use viñetas a menos que la ventaja o
desventaja sea completamente evidente.
Comparación
A-19. En el párrafo 9, compare las soluciones entre sí, basándose en el
análisis descrito en el párrafo 8. Desarrolle de una manera lógica y
ordenada la razón usada para llegar a la conclusión del párrafo 10. Si se
usan técnicas cuantitativas en la comparación, resuma los resultados de
forma suficientemente clara como para que el lector no tenga que consultar
A- 4
un adjunto. Incluya cualquier explicación de técnicas cuantitativa en

adjuntos. Indique solamente los resultados en el párrafo 9.
Conclusión
A-20. En el párrafo 10, indique la conclusión sacada basada en el análisis
(párrafo 8) y comparación (párrafo 9). La conclusión debe responder a la
cuestión o resolver el problema. Debe coincidir con la recomendación del
párrafo 2.
Coordinación
A-21. En el párrafo 11, indique todas las organizaciones con las que se
coordinó (“se dotó de personal”) el estudio en el formato mostrado en la
Figura A-1. Si la lista es muy larga, o si el espacio es una consideración,
ponga esta lista en el adjunto 3. Si la lista de dotación de personal se pone
en el adjunto 3, indique el número de desacuerdos con la referencia
recíproca (por ejemplo, vea adjunto 3; 2 desacuerdos; o, vea adjunto 3; no
desacuerdos).
A-22. Un representante de cada organización con el que se dotó el estudio
indica si la organización está de acuerdo con el estudio, está en
desacuerdo o está de acuerdo con el comentario. Los representantes
ponen sus iniciales en el espacio en blanco, seguido por su rango, nombre,
posición, número de teléfono y dirección de correo electrónico. Si se
enviaron copias separadas a cada organización (en vez de enviar una
copia a cada organización por turno), esta información puede escribirse en
la copia final del estudio y las réplicas reales se pueden poner en el adjunto
4. Se recomienda esta convención cuando se use correo electrónico para la
dotación de personal.
A-23. Ponga todos enunciados de desacuerdo y consideraciones de
desacuerdo en el adjunto 3, o en adjuntos separados por cada desacuerdo.
Los acuerdos con comentarios pueden ponerse en el adjunto 3 o en un
adjunto o adjuntos separados.
Línea de aprobación
A-24. En el párrafo 12, reenuncie la recomendación del párrafo 2 y
proporcione un formato para la autoridad de aprobación a fin de aprobar
o desaprobar la recomendación.
Punto de contacto
A-25. Use el párrafo 13 para registrar el punto de contacto u oficial
ejecutor, y la información de contacto. Como mínimo, la información de
contacto incluye un número de teléfono militar. La información de
contacto adicional puede incluir la organización del oficial ejecutor, un
número de teléfono civil, la dirección de una unidad y una dirección de
correo electrónico.
Bloque de firma
A-26. Prepare el bloque de forma según se especifica en AR 25-50.
Adjuntos
A-27. Los cuatro primeros adjuntos son estándar para todos los estudios
de estado mayor:
A- 5
• El adjunto 1 contiene memorandums de implementación,

directivas o cartas enviadas para su firma o aprobación. Un
estudio de estado mayor solicita una decisión. El adjunto 1
contiene los documentos requeridos para implementar la
decisión que recomienda el estudio de estado mayor.
• El adjunto 2 contiene el documento que dirigió el estudio de
estado mayor. Si se dio el requisito verbalmente, incluya el
memorándum para registro que documenta la conversación.
Si no existe un registro, introduzca “No se usa” en la lista de
adjuntos en el cuerpo.
• El adjunto 3 contiene la lista de dotación de personal, si la
lista es demasiado larga para el párrafo 11. Si el párrafo 11
contiene toda la lista de dotación de personal, introduzca “No
se usa” en la lista de adjunto en el cuerpo.
• El adjunto 4 contiene enunciados de desacuerdo y
consideraciones de desacuerdo. Los enunciados de desacuerdo
y sus consideraciones correspondientes de desacuerdo pueden
ponerse en adjuntos separados. Los acuerdos con comentarios
pueden ponerse en el Adjunto 4 o en adjunto(s) separados. Si
no hay enunciados de desacuerdo, introduzca “No se usa” en la
lista de adjuntos en el cuerpo.
A-28. Otros adjuntos contienen datos detallados, debates largos y
bibliografías. Numere las páginas de cada adjunto por separado, excepto
cuando un adjunto contenga diversos documentos (como acuerdos). Los
adjuntos normalmente están separados por fichas (vea la Figura A-3).
COORDINACIÓN DE LOS ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR

A-29. La preparación de un estudio de estado mayor normalmente
comprende la coordinación con otros oficiales y organizaciones de estado
mayor. Como mínimo, los oficiales ejecutores obtienen acuerdos o
desacuerdos de agencias afectadas por las recomendaciones del estudio.
Otros aspectos del estudio pueden necesitar también coordinación. La
coordinación debe ser tan amplia como lo permita el tiempo, pero debe
limitarse a agencias que puedan ser afectadas por posibles
recomendaciones o que tengan conocimientos en el tema del estudio.
A-30. Los oficiales ejecutores anticipan desacuerdos y tratan de resolver
tantos como sea posible antes de dotar con personal el producto final. Un
oficial ejecutor que no pueda resolver una desacuerdo tiene dos opciones:
• Modificar el estudio del estado mayor para satisfacer el
desacuerdo, si el análisis y la comparación apoyan el cambio.
Si esto se hace después de haber dotado de personal el
borrador final, se debe volver a dotar de personal el estudio.
• Prepare una consideración de desacuerdo e inclúyala, junto
con el enunciado de desacuerdo, en el Anexo C al estudio de
estado mayor según se trató en el párrafo A-23.
Enunciados de desacuerdo
A-31. Un enunciado de desacuerdo es una recomendación de que el
encargado de tomar las decisiones rechaza todo o parte del estudio de
estado mayor. Los enunciados de desacuerdo se preparan en el formato de
memorándum; se puede aceptar correos electrónicos a discreción del
A- 6
comandante. Tratan puntos específicos en las recomendaciones o en el

estudio, enunciando por qué están equivocados o son inaceptables. Cuando
sea posible ofrecen una alternativa o una recomendación constructiva.
Consideraciones de desacuerdo
A-32. Prepare las consideraciones de desacuerdo como un memorándum
para el registro. Presente las razones del desacuerdo de forma precisa y
evalúe las mismas de forma objetiva. Después enuncie por qué el estudio
es correcto y por qué el encargado de tomar decisiones debe rechazar el
desacuerdo.
PROBLEMAS COMUNES CON LOS ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR

A-33. Las preguntas siguientes identifican los problemas más comunes
encontrados en los estudios de estado mayor. Revíselos antes de empezar
el estudio de estado mayor y periódicamente después:
• ¿Es el tema demasiado amplio?
• ¿Está el problema debidamente definido?
• ¿Son los datos o las suposiciones claros y válidos?
• ¿Hay datos o suposiciones innecesarios?
• ¿Hay datos que aparezcan por primera vez en el debate?
• ¿Hay un número limitado de opciones o COAs?
• ¿Son los criterios de evaluación inválidos o demasiado
limitadores?
• ¿Es el debate demasiado largo?
• ¿Es el debate incompleto? ¿Deben los lectores consultar los
adjuntos para entenderlo?
• ¿Incluye un debate la conclusión?
• ¿Es la lógica incorrecta o está incompleta? ¿Se deduce la
conclusión del análisis?
• ¿Puede implementarse la solución dentro de las imitaciones
de recursos y tiempo?
• ¿Resuelven las conclusiones y recomendaciones el problema?
• ¿Hay una directiva de implementación?
• ¿S han introducido nuevos criterios en el análisis o en la
comparación?
DOCUMENTOS DE DECISIÓN
A-34. Un documento de decisión es una unidad de correspondencia que
solicita al encargado de tomar decisiones que actúe según su
recomendación y proporcione los documentos de implementación
requeridos para la firma. Use un documento de decisión cuando no sea
necesario un informe formal o el encargado de tomar las decisiones no
requiera los detalles que proporciona un estudio de estado mayor.
A-35. Los documentos de decisión son breves. A diferencia de los estudios
de estado mayor, los documentos de decisión no son autónomos. Para un
documento de decisión, gran parte del material que se incluiría en un
estudio de estado mayor se mantiene en el archivo del oficial ejecutor. Los
documentos de decisión contienen la información mínima que necesita el
encargado de tomar decisiones para entender la acción y tomar una
A- 7
decisión. El oficial ejecutor sintetiza los hechos, resume los asuntos,

presenta alternativas viables y recomienda una de ellas. Se adjuntan
explicaciones esenciales y otra información en forma de adjuntos, que
siempre están separados por fichas (vea la Figura A-3).
A-36. Prepare los documentos de decisión como memorándums
informales (vea AR 25-50) en el formato en la Figura A-2. Este formato
sigue los pasos de resolución de problemas del Ejército. Los comandos y
otras agencias establecen a menudo normas de formato para cumplir con
los requisitos locales. Los documentos de decisión no deben tener más de
dos páginas, excluida la lista de dotación de personal y la documentación
de apoyo. Los requisitos de coordinación para un documento de decisiones
son los mismos que para un estudio de estado mayor. Siga los
procedimientos de los párrafos A-29 a A-32.
Símbolo de la oficina (número de marcas)
Fecha MEMORÁNDUM
TEMA:
1. PARA DECISIÓN.
2. FINALIDAD.
3. RECOMENDACIÓN.
4. ANTECEDENTES Y DEBATE.
5. IMPACTOS.
6. COORDINACIÓN.
ACofS, G-1 ACUERDO/DESACUERDO ___________ CMT FECHA:
DPTM ACUERDO/DESACURDO_____________ CMT FECHA:
7. APROBACIÓN/DESAPROBACIÓN.
a. Que (indique la autoridad de aprobación y la solucion recomendada).

b. Que (autoridad de aprobación) firme las directivas de implementación (FICHA A).
APROBADO ___________ DESAPROBADO ________ VEA ME
8. PUNTO DE CONTACTO.
[#] Adj (Bloque de firma)
1. Documentación de implementación (FICHA A)

2. Documento de asignación de tareas (FICHA B)
3. Lista de coordinación (FICHA C)
4. Desacuerdos (FICHA D)
5–[#]. Otros documentos de apoyo, indicados como adjuntos separados (FICHAS E a Z)
Figura A-2. Formato de un documento de decisión
A- 8
MEMORÁNDUM
A-37. Envíe el documento de decisión al encargado de tomar decisiones.
Incluya aquí las direcciones o en el talón de ruta, según se especifica en la
política de mando.
TEMA
A-38. Enuncie brevemente el tema de la decisión. Sea específico. El
“documento de decisión” no es un tema aceptable.
PARA DECISIÓN
A-39. El párrafo 1 indica, “Para DECISIÓN”. (Los encabezados de los
párrafos pueden estar subrayados o en negrita, según la política de
mando). Indique si la decisión depende del tiempo, está relacionada con
un evento o tiene un vencimiento a una comandancia superior. Muestre
vencimientos internos en el talón de ruta, si es necesario. No los muestre
en este párrafo.
FINALIDAD
A-40. En el párrafo 2, enuncie claramente la decisión requerida, en forma
de frase en infinitivo; por ejemplo, “Para determinar ...,” o, “Para obtener
...” Incluya quién, qué, cuándo y dónde, si es pertinente.
RECOMENDACIÓN
A-41. En el párrafo 3, recomiende una solución o soluciones para el
problema. Si hay varias recomendaciones, enuncie cada una en un
subpárrafo separado.
ANTECEDENTES Y DEBATE
A-42. El párrafo 4 explica el origen de la acción, por qué existe el
problema y un resumen de eventos en forma cronológica. Ayuda a poner
el problema en perspectiva y proporciona un entendimiento de las
alternativas y la recomendación. Si el documento de decisión es resultado
de un documento de asignación de tareas, haga referencia aquí a ese
documento, y póngalo en el adjunto 2.
IMPACTO
A-43. El párrafo 5 indica los impactos de la decisión recomendada. Trate
cada área afectada en un subpárrafo separado; por ejemplo, personal,
equipo, financiación, ambiente y acantonamiento. Indique quién sale
afectado por la recomendación y la medida en que resultan afectados.
COORDINACIÓN
A-44. En el párrafo 6, indique todas las organizaciones con que se dotó de
personal el documento de decisión en el formato mostrado en la Figura A-
2. Si la lista es muy larga, o si el espacio es una consideración, ponga la
lista en el adjunto 3. Si la lista de asignación de personal se pone en el
adjunto 3, indique el número de desacuerdos con la referencia recíproca
(por ejemplo, vea adjunto 3; 2 desacuerdos; o, vea el adjunto 3; sin
desacuerdos).
A- 9
A-45. Un representante de cada organización con el que se dotó de

personal el documento de decisión indica si la organización está de
acuerdo, en desacuerdo o de acuerdo con el comentario. Los
representantes ponen sus iniciales en el espacio en blanco, seguido por su
rango, nombre, posición, número de teléfono y dirección de correo
electrónico. Si se enviaron copias separadas a cada organización (en vez
de enviar una copia a cada organización por turnos), esta información
puede escribirse en la copia final del documento de decisión y las réplicas
reales puestas en el adjunto 3. Esta convención se recomienda cuando se
usa correo electrónico para asignación de personal.
A-46. Ponga todos los enunciados de desacuerdo y las consideraciones de
desacuerdo en el adjunto 4, o en adjuntos separados por cada desacuerdo.
Prepárelos según se especifica en los párrafos A-31 y A-32. Los acuerdos
con comentarios pueden ponerse en el adjunto 4 o en un anexo o anexos
separados.
LÍNEA DE APROBACIÓN
A-47. En el párrafo 7, vuelva a enunciar las recomendaciones del párrafo
2 y proporcione un formato para que la autoridad de aprobación apruebe
o desapruebe la recomendación.
PUNTO DE CONTACTO
A-48. Use el párrafo 8 para registrar el punto de contacto o el oficial
ejecutor, y la información de contacto. Como mínimo, la información de
contacto incluye un número de teléfono militar. La información de
contacto adicional puede incluir la organización del oficial ejecutor, un
número de teléfono civil, una dirección de unidad y una dirección de
correo electrónico.
BLOQUE DE FIRMA
A-49. Prepare el bloque de firma según se especifica en AR 25-50.
ADJUNTOS
A-50. Los cuatro primeros adjuntos son estándar para todos los
documentos de decisión:
• El adjunto 1 contiene memorandums, directivas o cartas de
implementación enviadas para firmar o aprobar.
• El adjunto 2 contiene el documento que dirigió el documento
de decisión. Si el requisito se dio verbalmente, incluya el
memorándum para el registro que documenta la conversación.
Si no existe un registro, introduzca “No se usa” en la lista de
adjuntos.
• El adjunto 3 contiene la lista de dotación de personal, si la
lista es demasiado larga para el párrafo 6. Si el párrafo 6
contiene toda la lista de dotación de personal, introduzca “No
se usa” en la lista de adjuntos.
• El adjunto 4 contiene enunciados de desacuerdo y
consideraciones de desacuerdo. Los enunciados de desacuerdo
y sus consideraciones de desacuerdo correspondientes pueden
ponerse en adjuntos separados. Los acuerdos con comentarios
A - 10
pueden ponerse en el adjunto 4 o en un adjunto o adjuntos

separados. Si no hay enunciados de desacuerdo, introduzca
“No se usa” en la lista de adjuntos.
A-51. Otros adjuntos contienen datos detallados, debates largos y
bibliografías. Numere las páginas de cada adjunto por separado, excepto
cuando un adjunto contenga varios documentos distintos (como acuerdos).
Use la convención en el Apéndice G para asignar números de páginas
adjuntos.
A - 11
Figura A-3. Reunión y separación con fichas de las medidas del estado mayor
A - 12
A- 1
Orientaciones militares
Apéndice B
Las orientaciones son un medio de presentar información a
comandantes, estados mayores u otras audiencias. La finalidad de la
orientación, la respuesta deseada y la función del orientador
determinan las técnicas empleadas. Este apéndice describe los tipos
de orientaciones militares y da un formato de cada tipo.
TIPOS DE ORIENTACIÓN
B-1. Hay cuatro tipos de orientaciones militares:
• Informativa.
• De toma de decisiones.
• Sobre la misión.
• Del comando.
INFORMATIVA
B-2. Una orientación informativa da información de un modo que pueda
entender la audiencia. No incluye conclusiones ni recomendaciones. No se
producen decisiones. Las orientaciones informativas tratan
principalmente de datos. La Figura B-1 muestra el formato de una
orientación informativa.
B-3. El orientador empieza una orientación informativa dirigiéndose a la
audiencia, identificándose a sí mismo y a la organización, y da la
clasificación de la orientación. El orientador indica que la finalidad de la
orientación es lograr información y no requiere ninguna decisión. El
orientador introduce después el tema y lo define, orienta a la audiencia y
presenta la información. Entre otros ejemplos de información apropiados
para una orientación informativa se encuentran los siguientes—
• Información de gran prioridad que requiere una atención
inmediata.
• Información compleja—como, planes complicados, sistemas,
estadísticas o tablas—que requieren una explicación detallada.
• Información controvertida que requiera elaboración y explicación.
CONTENIDO
Tipos de orientaciones ...........................B-1 Pasos de la orientación ...................... B-4
Informativa ...................................................B-1 Analizar la situación y preparar una
De toma de decisiones ........................B-2 descripción de la orientación ..........B-5
Misión .............................................................B-3 Establecer la orientación .......................B-5
Estado Mayor .............................................B-4 Dar la orientación .........................................B-5
Seguimiento .....................................................B-6
DE TOMA DE DECISIONES
B-4. Una orientación de toma de decisiones obtiene una respuesta a una
pregunta o una decisión sobre un curso de acción. Presenta la solución
recomendada resultante de un análisis o estudio de un problema o del área
de un problema. Las orientaciones de toma de decisiones varían en
B- 1
formalidad y detalles dependiendo del nivel de mando y los conocimientos

del tema de los encargados de tomar decisiones.
1. I n t r o du cci ó n
a. Saludo. Diríjase a la audiencia. Identifíquese e identifique a su
organización.
“
b. Tipo y clasificación de la orientación. Por ejemplo, Se trata de una
”
orientación de información. Está clasificada como SECRETA .
c. Finalidad y alcance. Describa los temas complejos de general a
específico.
d. Esquema o procedimiento. Resuma brevemente los puntos clave y el
método general. Explique cualquier procedimiento especial (como,
“
demostraciones, exhibiciones o visitas). Por ejemplo, Durante mi orientación,
hablaré de seis fases de nuestro plan. Haré referencia a mapas de nuestra área de
operaciones. Después, mi asistente traerá un cajón de arena para mostrar el flujo
de batalla esperado”. Los puntos clave pueden ponerse en una mesa que
permanezca visible durante toda la orientación.
2. Cuerpo principal
a. Orden las ideas principales en una secuencia lógica.
b. Use auxiliares visuales para hacer hincapié en ideas principales.
c. Planifique las transiciones efectivas de un punto principal al siguiente.
d. Prepárese para responder a las preguntas en cualquier momento.
3. Cierre
a. Haga preguntas.
b. Resuma brevemente las ideas principales y haga una declaración de
conclusión.
c. Anuncie al siguiente orador.
Figure B-1. Formato de orientación de información

B-5. En situaciones en que el encargado de las decisiones esté
familiarizado con el problema, el formato de la orientación puede
parecerse al del documento de decisiones: enunciado de un problema,
información esencial de antecedentes, impactos y una solución
recomendada. No obstante, los orientadores están preparados para
presentar suposiciones, datos, soluciones alternativas, razones para
adoptar la recomendación y la coordinación involucrada.
B-6. Si el encargado de tomar decisiones no está familiarizado con el
problema, el formato de orientación se asemeja a la de una orientación de
toma de decisiones (vea la Figura B-2). La orientación debe incluir datos
relacionados con el problema, suposiciones y un debate de alternativas,
conclusiones y coordinación involucradas.
B-7. El orientador empieza diciendo, “Se trata de una orientación de toma
de decisiones”. En la conclusión, si el encargado de tomar las decisiones
no indica una decisión, el orientador pide una. El orientador debe
asegurarse de que entienda la decisión. Si no está seguro, el orientador
pide que se aclare.
B- 2
B-8. La recomendación que pide que apruebe el orientador al encargado de

tomar decisiones debe estar escrita con precisión en una forma que pueda
ser usada como enunciado de decisión. Al presentar la recomendación de
esta manera se eliminan ambigüedades. Si la decisión requiere un
documento de implementación, debe prepararse antes de la orientación y
darse al encargado de tomar decisiones par que lo firme si se aprueba la
recomendación. Si el jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) no está
presente, el orientador informa al secretario del estado mayor general u otra
autoridad apropiada de la decisión después de la orientación.
1. I n t r o du cci ó n
a. Saludo. Diríjase al encargado de tomar decisiones. Identifíquese a sí
mismo y a su organización.
b. Tipo y clasificación de la orientación. Por ejemplo, “Se trata de una
orientación de toma de decisiones. Está SIN CLASIFICAR. ”
c. Enunciado del problema.
d. Recomendación.
2. Cuerpo
a. Datos. Una presentación objetiva de datos positivos y negativos
relacionados con el problema.
b. Suposiciones. Suposiciones necesarias hechas para llenar vacíos de
datos objetivos.
c. Soluciones. Un debate sobre las diversas opciones que pueden resolver
el problema.
d. Análisis. Los criterios por los que se evaluará cómo resolver el problema
(selección y evaluación). Un debate de cada curso de acción con relación a las
ventajas y desventajas.
e. Comparación. Muestra la comparación de los cursos de acción con los

criterios de evaluación.
f. Conclusión. Describa por qué la solución seleccionada es la mejor.
3. Cierre
a. ¿Preguntas?
b. Reenunciado de la recomendación.
c. Solicitar una decisión.
Figura B-2. Formato de orientación de toma de decisiones
MISIÓN
B-9. La orientación sobre la misión es una orientación de información
presentada en condiciones tácticas u operacionales. El orientador puede
ser el comandante, un asistente, un oficial de estado mayor o un
representante especial.
B-10. La orientación sobre la misión se usa durante las operaciones y el
adiestramiento. Es especialmente apropiado para misiones críticas o
cuando sea necesario dar información a individuos o unidades más
pequeñas que no estén en el plan o en la orden. La orientación sobre la
misión sirve para lo siguiente—
• Dar o reforzar una orden.
B- 3
• Proporcionar requisitos o instrucciones más detalladas.

• Inculcar un aprecio general por la misión.
• Revisar los puntos clave de una operación militar próxima.
• Asegurar que los participantes conozcan el objetivo de la misión, su
lugar en la operación, problemas a los que se pueden enfrentar y
formas de superarlos.
B-11. El tipo de misión o la naturaleza de la información que se vaya a
presentar determina el formato de orientación de la misión. La orden de
operación de cinco párrafos es el formato usado más común. Otros formatos
incluyen la orden de movimiento, la orden de apoyo del servicio de
combate y la orden de reconocimiento.
ESTADO MAYOR
B- 12. La finalidad de una orientación de estado mayor es coordinar los
esfuerzos de la unidad informando al comandante y al estado mayor de la
situación actual. La persona que convoca la orientación del estado mayor
determina la agenda. Los representantes del estado mayor presentan cada
uno información relevante de sus áreas funcionales. Las orientaciones del
estado mayor pueden comprender intercambio de información, anuncio de
decisiones, emisión de directivas o presentación de guía. Tienen
características de orientaciones de información, orientaciones de toma de
decisiones y orientaciones sobre la misión.
B-13. La asistencia a las orientaciones de estado mayor varía con el
tamaño de la comandancia, tipo de operación y preferencias del
comandante. Por lo general, asisten el comandante, diputados o asistentes,
jefe de estado mayor (oficial ejecutivo) y oficiales de estado mayor de
coordinación y especiales. Pueden estar presentes los representantes de
comandos subordinados principales. El jefe del estado mayor (oficial
ejecutivo) normalmente preside. El comandante normalmente concluye la
orientación pero puede tomar parte activa durante el mismo.
B-14. En la guarnición, las orientaciones de estado mayor (a veces
llamadas “reuniones de comando”) a menudo están programadas
normalmente. En combate, las orientaciones de estado mayor se celebran
según sea necesario. La presentación de estimaciones del estado mayor
que culminan en la decisión de un comandante de adoptar un curso de
acción es una forma de orientación de estado mayor que incorpora aspectos
de una orientación de toma de decisiones. En este tipo de orientación, los
representantes del estado mayor usan la estimación del estado mayor para
su área funcional como un esquema.
PASOS DE ORIENTACIÓN
B-15. Una asignación de orientación tiene cuatro pasos que corresponden
a las cuatro actividades del proceso de operaciones:
• Planificar: Analizar la situación y preparar un esquema de
orientación.
• Preparar: Establecer la orientación.
• Ejecutar: Dar la orientación.
• Evaluar: Hacer el seguimiento.
B- 4
ANALIZAR LA SITUACIÓN Y PREPARAR UN ESQUEMA DE

ORIENTACIÓN
B-16. Después de recibir la tarea para llevar a cabo una orientación, el
orientador analiza la situación para determinar la—
• Audiencia.
• Finalidad y tipo de orientación.
• Tema de la orientación.
• Instalaciones físicas y apoyo necesario.
• Plan de preparación.
B-17. Basándose en esta información, el orientador prepara un esquema
de la orientación. El esquema de orientación es el plan del orientador para
preparar, ejecutar y hacer el seguimiento de la orientación. Es una
herramienta que el orientador usa para administrar los preparativos para
la orientación y se refina a medida que se recibe nueva información.
B-18. La Figura B-3 indica los factores que el orientador considera al
planificar una orientación y las tareas efectuadas, por parte del
orientador, para prepararla. Además de esto, los orientadores determinan
lo siguiente:
• Preferencias de la audiencia—para una orientación de toma de
decisiones, las del encargado de tomar decisiones.
• La finalidad de la orientación—la finalidad determina el tipo de
orientación.
• El tiempo asignado para la orientación—ésta dicta el estilo,
instalaciones físicas y el esfuerzo preparatorio necesario.
• La disponibilidad de instalaciones físicas, auxiliares visuales y
especialistas de información visual.
El orientador estima las fechas límite para cada tarea y programa con
cuidado el esfuerzo preparatorio. Esto incluye instalaciones de
programación para ensayos y solicitud de críticas. El orientador alerta al
personal de apoyo y a cualquier asistente tan pronto como sea posible.
ESTABLECER LA ORIENTACIÓN
B-19. El establecimiento de la orientación variará con su tipo y finalidad.
El análisis proporciona la base para esta determinación. A continuación se
indican los pasos importantes para preparar una orientación:
• Reunir el material.
• Preparar el primer borrador.
• Revisar el primer borrador y modificarlo.
• Planear el uso de auxiliares visuales.
• Practicar.
La Figura B-3, página B-7, contiene componentes de estos pasos y
factores que se deben tener en cuenta.
DAR LA ORIENTACIÓN
B-20. El éxito de una orientación a menudo depende de cómo se presente.
Una presentación realizada con confianza, relajadas y enérgica, enunciada
claramente, ayuda a convencer a la audiencia. Los orientadores mantienen
un porte relajado, pero militar. Usan gestos y movimientos naturales, pero
B- 5
evitan amaneramientos que distraigan a la audiencia. Dar una buena

orientación se caracteriza por su concisión, objetividad y precisión. El
orientador permanece consciente de lo siguiente:
• La finalidad básica es presentar el tema según las instrucciones y
asegurarse de que la audiencia lo entienda.
• La brevedad excluye una introducción o resumen largo.
• Las conclusiones y recomendaciones deben fluir lógicamente a
partir de los datos y suposiciones.
B-21. Las interrupciones y preguntas pueden ocurrir en cualquier
momento. Si éstas ocurren y cuando ocurran, los orientadores contestan
cada preguntas antes de seguir, o indican que l pregunta será contestada
más adelante en la orientación. Al mismo tiempo, no permiten preguntas
que les distraigan de la orientación planificada. Si la pregunta va a ser
respondida más adelante en la orientación, los orientadores hacen
referencia específica a la pregunta anterior cuando introducen el material.
Los orientadores están preparados para apoyar cualquier parte de la
orientación. Anticipan posibles cuestiones y están preparados para
responderlas.
SEGUIMIENTO
B-22. Cuando termine la orientación, el orientador prepara un
memorándum para registro (MFR). Este MFR registra el tema, fecha, hora
y lugar de la orientación, y los rangos, nombres y posiciones de los
miembros de la audiencia. La sustancia de la orientación se registra de
forma concisa. Las recomendaciones y su aprobación, desaprobación o
aprobación con modificaciones se registran, así como cualquier instrucción
o acción dirigida. Esto incluye quién debe tomar medidas. Cuando hay que
tomar una decisión y existen dudas sobre la intención del encargado de
tomar decisiones, el orientador le envía un borrador del MFR para la
corrección antes de prepararlo en el formulario final. El MFR se
distribuye a secciones de estado mayor y agencias requeridas para actuar
en las decisiones o instrucciones, o cuyas operaciones o planes puedan
verse afectados.
1. Analizar la situación y preparar un 2. Formar la orientación.
esquema de orientación. a. Reunir material.
a. Audiencia. • Investigar.
• ¿Número?
• Familiarizarse con el tema.
• ¿Composición? Servicio individual o
conjunto? ¿Civiles? ¿Extranjeros? • Reunir las opiniones y datos autoritativos.
• ¿Quiénes son los miembros principales? b. Preparar el primer borrador.
• ¿Cuáles son sus posiciones oficiales?
• Indicar problema (si es necesario).
• ¿Dónde se les asigna?
• Aislar puntos clave (datos).
• ¿Cómo conocen de bien el tema?
• ¿Son personas de conocimientos variados o • Identificar cursos de acción.
especialistas? • Analizar y pueda comparar cursos de
• ¿Cuáles son sus intereses? acción. (Enuncie ventajas y desventajas).
• ¿Cuáles son sus preferencias personales? • Determinar las conclusiones y
• ¿Cuál es la reacción anticipada? recomendaciones.
b. Finalidad y tipo.
• Preparar el esquema del borrador.
• ¿Orientación informativa (informar)? • Incluir auxiliares visuales.
B- 6
• ¿Orientación de toma de decisiones (obtener • Llene el material apropiado.

la decisión)?
• Revisar con la autoridad apropiada.
• ¿Orientación sobre la misión (revisar c. Revisar el primer borrador y modificar.
detalles importantes)?
• Asegúrese de que los datos sean
• ¿Orientación de estado mayor (intercambiar importantes y necesarias.
información)?
• Incluir todos los datos necesarios.
c. Tema de la orientación.
• Incluir respuestas a preguntas anticipadas.
• ¿Cómo es el tema específico?
• Pulir material.
• ¿Cuál es la cobertura deseada?
d. Uso del plan de auxiliares visuales.
• ¿Cuánto tiempo se asignará?
• Compruebe la sencillez y la capacidad de
d. Instalaciones físicas y apoyo necesario. lectura.
• ¿Dónde se presentará la orientación? • Desarrollar el método para el uso.
e. Práctica.
• ¿Qué arreglos serán necesarios?
• Ensayar (con asistentes y auxiliares
• ¿Cuáles son las instalaciones de auxiliares
visuales).
visuales?
• Pulir.
• ¿Cuáles son las deficiencias?
• Aislar puntos clave.
• ¿Qué medidas son necesarias para superar
las deficiencias? • Memorizar el esquema.
e. Preparar el programa. • Desarrollar transiciones.
• Análisis de acabado de la situación. • Usar palabras definitivas.

3. Dar la orientación.
• Preparar el esquema preliminar.
4. Seguimiento.
• Determinar los requisitos para auxiliares de
adiestramiento, asistentes y registradores. a. Asegurar el entendimiento.
• Modificar o volver a hacer un borrador. b. Decisión de registro.
• Programar ensayos, instalaciones y críticas. c. Informar a las autoridades apropiadas.
• Preparar la revisión final por parte de la
autoridad responsable.
Figura B-3. Lista de orientación
B- 7
FM 5-0
B- 8
Pautas del Estado Mayor para el Análisis de Misiones
Apéndice C
Pautas del Estado Mayor para el Análisis de

Misiones
Este apéndice proporciona a los miembros del estado mayor elementos que deben
tener en cuenta al llevar a cabo el análisis de una misión. Amplía lo expuesto en la
sección de análisis de misiones examinado en el Capítulo 3. Los elementos que deben
tenerse en cuenta no incluyen todos los aspectos. Son generales y deben revisarse y
adecuarse a los requerimientos individuales. Los miembros del estado mayor que no se
encuentren en la lista incluida en este apéndice deben revisar el FM 6-0 para consultar
la lista de todos los oficiales coordinadores, personales y especiales del estado mayor, con
sus respectivas obligaciones y responsabilidades.
C-1. Es fundamental para la planificación un análisis exhaustivo de la misión. Tanto

el proceso como el producto del análisis de la misión ayudan al comandante y su
estado mayor a desarrollar y pulir el conocimiento de la situación. Al contar con un
conocimiento detallado de los elementos que componen la misión, del enemigo, el
terreno y el clima, de las tropas y apoyo disponible y de las consideraciones civiles
(METT-TC) el comandante y su estado mayor están en capacidad de diseñar cursos de
acción efectivos para cumplir con la misión.
C-2. Los comandantes y estados mayores analizan la orden del cuartel general
superior, con el fin de determinar dónde se ubica la misión con respecto a las
misiones de unidades superiores y adyacentes. Su objetivo es determinar cómo
contribuye su unidad, en cuanto a su tarea y propósito, con la misión, la intención
del comandante y el concepto del cuartel general superior en cuanto a las
operaciones. Asimismo, analizan las capacidades y limitaciones de su propia unidad y
las del enemigo y evalúan el terreno en donde desarrollarán las operaciones. En los
siguientes párrafos, se enumeran los factores que los miembros del estado mayor
deben tener en consideración al prepararse para el informe oral sobre el análisis de
la misión. Los miembros del estado mayor deben traer la orientación de
conocimientos técnicos para el análisis de la misión, información técnica, estimados
y datos históricos, para ayudar al comandante a tomar conocimiento de la situación
y de la misión de la unidad.
TODOS LOS OFICIALES DEL ESTADO MAYOR

C-3. Todos los oficiales del estado mayor toman en consideración─
• La misión e intención del cuartel general superior de uno y dos niveles
superiores.
• Tareas específicas, implícitas y esenciales.

• Área de operaciones
• Área de interés.
• La situación y capacidades del enemigo.
• Hechos y suposiciones críticas.

• Estado de las unidades subordinadas.
• Capacidades y limitaciones de los sistemas de armamento.
• Estado de haberes disponibles dentro de su área funcional o sistema operativo

del campo de batalla.
• Restricciones
C- 1
• Consideración de riesgos.
• Consideración de tiempos.
• Necesidades de información crítica del comandante (CCIR) y necesidades de
información (IR).
• Tareas recomendadas de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR).
JEFE AUXILIAR DE ESTADO MAYOR, G-1/AG (S-1),

PERSONAL
C-4. El Jefe Auxiliar de Estado Mayor (ACOS), G-1/AG (S-1) realiza el análisis de la
misión en todos los asuntos concernientes al apoyo de recursos humanos (militar y civil).
Considera los factores relacionados con asignación de personal, servicios de personal
y apoyo de personal. Las responsabilidades específicas incluyen─
• Analizar los datos sobre efectivos, con el fin d determinar las capacidades
actuales y proyectar necesidades futuras.
• Analizar el mantenimiento de efectivos de la unidad, incluyendo monitoreo,
recolección y análisis de datos que pueda afectar el alistamiento de los
efectivos.
• Preparar estimados para las necesidades de reemplazo de personal, sobre la
base de estimados de bajas, pérdidas fuera de batalla y pérdidas
administrativas predecibles, con el fin de incluir las necesidades de
especialidad militar crítica (MOS).
• Determinar los servicios de personal disponibles para la fuerza (actuales y
proyectados).
• Determinar el personal de apoyo disponible para la fuerza (actuales y
proyectados).
JEFE AUXILIAR DE ESTADO MAYOR, G-2 (S-2)

INTELIGENCIA
C-5. El ACOS, G-2 (S-2) realiza el análisis de la misión en todos los asuntos
concernientes al enemigo/amenaza, el ambiente, en tanto afecta al enemigo/amenaza,
inteligencia y contrainteligencia. Las responsabilidades específicas incluyen–
• Manejo de la preparación de inteligencia del campo de batalla (IPB) para
incluir la integración de los esfuerzos del IPB del resto del estado mayor y
otros niveles de mando y la planificación simultánea del apoyo durante
situaciones dinámicas.
Definir el ambiente del campo de batalla.
Definir los efectos del campo de batalla.
Evaluar la amenaza.
Determinar los COA de amenaza.
• Llevar a cabo el desarrollo de la situación, que incluya la actualización de la
información del enemigo/amenaza, terreno y clima y las partes de
consideración civil del panorama operacional común.
• Elaborar una lista de brechas de inteligencia y actualizarla permanentemente.
• Recomendar los CCIR, las necesidades prioritarias de inteligencia (PIR) y las
necesidades de información de las fuerzas amigas (FFIR) e IR para diseñar
las tareas iniciales de recolección y solicitudes de apoyo de los mandos
superiores y adyacentes.
• Determinar las capacidades y limitaciones de recolección.
• Determinar las capacidades y limitaciones de producción de inteligencia de la

unidad.
• Facilitar la integración del ISR, proporcionando al comandante y G-3 (S-3) el
C- 2
plan de sincronización de ISR y ayudando al G-3 (S-3) a diseñar el plan inicial

de ISR.
• Identificar las capacidades de recolección de inteligencia del enemigo, tales
como esfuerzos dirigidos contra la unidad.
JEFE AUXILIAR DE ESTADO MAYOR, G-3 (S-3)

OPERACIONES
C-6. El ACOS, G-3 (S-3) realiza el análisis de la misión en todos los asuntos
concernientes al adiestramiento, operaciones y planes. Las responsabilidades
específicas incluyen─
• Manejo de la gestión de análisis de la misión integral del estado mayor, para
que incluya—
Consolidación de los hechos y suposiciones, tareas específicas e
implícitas, restricciones, consideraciones de riesgo, estado de la unidad
y CCIR recomendados.
Resumen de la situación actual de las unidades y actividades
subordinadas.
Estado de organización de la tarea.
• Desarrollo del plan ISR (con el resto del estado mayor). El plan ISR produce
una orden inicial de ISR como respuesta al CCIR e IR iniciales.
• Desarrollo del enunciado recomendado de la misión de la unidad.
• Desarrollo de la cronología operacional de la unidad.
JEFE AUXILIAR DEL ESTADO MAYOR, G-4 (S-4) LOGÍSTICA

C-7. El ACOS, G-4 (S-4) realiza el análisis de la misión sobre todos los asuntos
concernientes a las operaciones de logística, suministro, mantenimiento, transporte y
servicios. Las responsabilidades específicas incluyen–
• Determinación del estado actual y proyectado del suministro (específicamente
los suministros de las clases I, II, III, IV, V, VII, y IX)
• Estado de alistamiento de los equipos de la fuerza y cronologías de
mantenimiento proyectado.
• Estado proyectado del estado de los vehículos y armamento de combate.
• Disponibilidad de haberes de transporte.

• Disponibilidad y estado de los servicios.
• Apoyo contratado y de la nación anfitriona.
JEFE AUXILIAR DEL ESTADO MAYOR, G-5 (S-5) OPERACIONES CÍVICO-

MILITARES
C-8. El ACOS, G-5 (S-5) dirige el análisis de la misión en todos los asuntos
concernientes a operaciones cívico-militares (CMO). El G-5 (S-5) analiza y evalúa
consideraciones civiles (áreas, estructuras, capacidades, organizaciones, personas y
eventos) para el comandante. Las responsabilidades específicas incluyen
• Análisis del efecto que puedan tener las poblaciones civiles en las operaciones
militares.
• Análisis de los efectos que puedan tener las operaciones militares en la nación
anfitriona y su población.
• Movimiento, rutas y áreas de reunión de civiles desplazados.
• Capacidad de la nación anfitriona para cuidar de los civiles.
C- 3
• Identificación de haberes de la nación anfitriona para apoyar las operaciones

militares.
• Lista de puntos que deben excluirse del ataque: incluyendo áreas culturales,
religiosas, históricas y de alta densidad de población civil.
• Organizaciones no gubernamentales y otras organizaciones independientes que
operen en el área de operaciones.
JEFE AUXILIAR DEL ESTADO MAYOR, G-6 (S-6) OPERACIONES DE MANDO,

CONTROL, COMUNICACIONES E INFORMÁTICA
C-9. El ACOS, G-6 (S-6) realiza el análisis de la misión sobre todos los asuntos
concernientes a las operaciones de mando, control, comunicaciones e informática
(C4OPS). Las responsabilidades específicas incluyen−
• Estado de mantenimiento del sistema de comunicaciones e información.
• Haberes de comunicación disponibles, incluyendo el apoyo de mandos
superiores y de la nación anfitriona.
• Plan de comunicaciones del cuartel general superior.
JEFE AUXILIAR DEL ESTADO MAYOR, G-7 (S-7) OPERACIONES DE INFORMACIÓN
C-10. El ACOS, G-7 (S-7) dirige el análisis de la misión en todos los asuntos
concernientes a operaciones de información. Las responsabilidades específicas
incluyen–
• Capacidades y vulnerabilidades de las operaciones de información amiga (IO)
• Capacidades y vulnerabilidades de la IO enemiga.
• Estado de los haberes de IO: incluyendo, unidades de operaciones de ataque
electrónico y psicológico (PSYOP).
• Plan de engaño del cuartel general superior.
COORDINADOR DE DEFENSA AÉREA Y MISILES

C-11. El coordinador de defensa aérea y contra misiles considera—
• El estado de los haberes de defensa aérea disponibles.
• Medidas actuales de control del espacio aéreo (actuales, planeadas y
requeridas).
• Medidas actuales de mando y control para los haberes de defensa aérea

(advertencia, estado de control de armas).
• Capacidad aérea del enemigo (muy probablemente avenidas de aproximación,
tipo y cantidad de salidas de apoyo, lista de objetivos de alto valor (HVT)
CAPELLÁN
C-12. El capellán considera—
• Estado de los equipos de capellanes disponibles en la unidad, para incluir
cobertura de las preferencias religiosas identificadas.
• Efecto de religiones indígenas en las operaciones militares.
OFICIAL QUÍMICO
C-13. El oficial químico considera—
• Haberes disponibles, incluyendo reconocimiento, descontaminación y humo.
• Restricciones relacionadas con NBC.
• Estado de postura de protección orientada hacia la misión (MOPP)
• Estado de amenaza NBC
• Criterios de protección de tropas.
C- 4
COORDINADOR DE APOYO DE FUEGO

C-14. El coordinador de apoyo de fuego considera—
• Capacidades y limitaciones para brindar apoyo de fuego.
• Tareas recomendadas para brindar apoyo de fuego.
• Blancos de gran valor.
• Impacto de IPB, análisis del valor de blancos, y geometría del campo de batalla en el apoyo
de fuego.
• Lista de puntos que deben excluirse del ataque, incluyendo áreas culturales, religiosas,
históricas y de alta densidad de población civil.
COORDINADOR DE INGENIERÍA
C-15. El coordinador de ingeniería considera—
• Capacidades de movilidad/contramovilidad y supervivencia enemiga.
• Análisis y visualización del terreno.
• Estado de los haberes de ingeniería disponibles.
• Capacidades de ingeniería con haberes disponibles (por ejemplo, número de posiciones de
combate; número, tamaño y densidad de campos minados; metros de zanjas antitanque;
haberes de humo y haberes de demolición).
• Consideraciones y riesgos ambientales.
OFICIAL DE ASUNTOS PÚBLICOS

C-16. El oficial de asuntos públicos considera—
• El ambiente donde se desarrolla la operación y la información.
• Nivel de apoyo internacional, de la nación anfitriona y del público en los

EE.UU.
• Presencia y facilitación de tareas de los medios en el área de operaciones.
• El apoyo de asuntos públicos al contraengaño y a la contrapropaganda.
• Estado de las unidades de asuntos públicos.
OFICIALES MÉDICOS/CIRUJANOS
C-17. El oficial medico/cirujano considera—
• Haberes médicos civiles y militares disponibles (tratamiento, evacuación,
equipo médico y personal).
• El estado de los suministros clase VII, incluyendo aspectos del suministro de
medicinas y sangre.
• Efectos del medio ambiente en la salud de las fuerzas militares
• Amenaza médica (que incluya riesgos de salud ocupacional y ambiental).
• Estimados de pacientes (carga de trabajo médico).
• Política de evacuación del teatro de operaciones.
• Tope de atención médica de tropas/disponibilidad de servicio de apoyos de
salud (HSS) recursos de tratamiento y evaluación médica.
• Requerimientos de hospitalización, medicina preventiva, servicios de
veterinaria, dentales y laboratorio médico y control de estrés operacional de
combate.
C- 5
Esta página se ha dejado intencionadamente en blanco.
C- 1
Orientación del Comandante
Apéndice D

Este apéndice proporciona una herramienta para asistir a los
comandantes a desarrollar ña orientación de planificación. Aborda cada
sistema operativo del campo de batalla, más operaciones cívico-militares
y orientación en operaciones de información. El contenido de la
orientación del comandante varía, dependiendo de la situación y del nivel
de mando. Esta lista no ha sido diseñada para satisfacer las necesidades
de todas las situaciones. Se trata de una lista general de información que
los comandantes pueden considerar a medida que desarrollan su
orientación. No es obligatorio ni deseable que aborden cada artículo. La
orientación del comandante se diseña a la medida de las necesidades
específicas basadas en la situación. Los comandantes elaboran orientación
solo para aquellos artículos propios de una misión en particular.
ORIENTACIÓN DEL COMANDANTE DURANTE LA

PLANIFICACIÓN
D-1. Los comandantes desarrollan orientación de planificación desde su
visualización. La orientación de planificación puede ser amplia o detallada,
según lo requieran las circunstancias. En combinación con la intención del
comandante, transmite la esencia de la visualización del comandante. Los
comandantes utilizan su experiencia y criterio para añadir profundidad y
claridad a su orientación de planificación. Una orientación de planificación
efectiva le proporciona al estado mayor un esquema amplio de la
visualización del comandante, permitiéndole, al mismo tiempo, un espacio
para explorar otras opciones.
D-2. Durante la planificación, la orientación del comandante se centra en el
desarrollo del curso de acción (COA) el análisis del COA y una comparación
de COA. Los comandantes identifican una operación decisiva esperada y
transmiten su visión de cómo el diseño y apoyo de las operaciones
contribuirían a ella. Este marco inicial de camLa orientación de
planificación establece en términos amplios, cuándo, dónde y cómo pretende
el comandante masificar los efectos del poder de combate para lograr la
misión de acuerdo con las intenciones de los mandos superiores. La
orientación del comandante incluye, asimismo, prioridades para todos los
elementos de combates, apoyo de combate y servicios de apoyo de combate,
y cómo vislumbra el comandante sus aportes a la operación. Los
comandantes utilizan elementos de diseño operacional para articular su
orientación.
D-3. El nivel de detalle en la orientación orientación de planificación
depende del tiempo disponible, la habilidad del estado mayor, y la latitud
que permite el comandante inmediatamente superior. La orientación
amplia y general permite a un estado mayor competente desarrollar
opciones flexibles y efectivas. Las condiciones con restricciones de tiempo
requieren una orientación más específica. Cuanto más detallada sea la
orientación de planificación, será mayor la rapidez con la que estado mayor
podrá completar el plan. Sin embargo, una orientación detallada corre el
riesgo de pasar por alto o de examinar inadecuadamente asuntos que
D- 1
pueden afectar la ejecución de la misión.
INTELIGENCIA
D-4. En el aspecto de inteligencia, los comandantes consideran—
• Los COA del enemigo, a considerar durante el desarrollo y análisis
del COA. Como mínimo, éstos pueden ser el COA más probable del
enemigo, el COA más peligroso o una combinación de ambos.
Misión del comandante enemigo.
Concepto de operaciones del comandante enemigo.
Puntos de decisión críticos y vulnerabilidades del enemigo.
• Requerimientos de inteligencia prioritarios.
• Orientación de selección de blancos.
• Blancos de gran valor.
• Percepción deseada por parte del enemigo de las fuerzas amigas.
• Enfoque de inteligencia para cada parte de la operación.
• Orientación sobre inteligencia, vigilancia y reconocimiento.
• Factores específicos del terreno y el clima, para incluir la
identificación de aspectos clave del terreno.
• Identificación de aspectos clave del ambiente.
• Orientación de contrainteligencia.
• Solicitud de apoyo de producción de inteligencia proveniente de
recursos no orgánicos y solicitudes de recolección especiales.
MANIOBRAS
D-5. Para el aspecto de maniobras, los comandantes consideran—
• Intención inicial del comandante:
Propósito de la operación.
Tareas esenciales.
Estado final deseado.
• Orientación de desarrollo del COA:
Cantidad de los COA a desarrollar.
Los COA que deben o no considerarse.
Eventos críticos.
Elementos de diseño operacional.
Marco del campo de batalla:
1. La operación decisiva
2. Operaciones de configuración
3. Operaciones de sostenimiento
Organización de la tarea.
Tarea/propósito de las unidades subordinadas.
Formas de maniobra.
Orientación de reserva (composición, misión, prioridades, y
medidas de mando y control).
Orientación de seguridad y contrarreconocimiento.
Puntos de decisión amiga.
Posibles ramales.
Medidas de control positivas y de procedimiento.
D- 2
Requisitos de información crítica del comandante (CCIR).

Orientación de inteligencia, vigilancia y reconocimiento y
prioridades.
• Riesgo:
Para las fuerzas amigas.
Para el cumplimiento de la misión.
Para las medidas de control.
APOYO DE FUEGO
D-6. Para el apoyo de fuego los comandantes consideran—
• Sincronización y enfoque del fuego con las maniobras.
• Blancos lucrativos:
Métodos de ataque.
Efectos deseados.
• Orientación para fuegos.
• Plan del observador.
• Empleo de equipos de observación y uso de láser de combate (COLT).
• Necesidades, restricciones y prioridades para municiones especiales.
• Tarea y propósito de los fuegos.
• Contrafuego y uso de radares.
• Supresión de las defensas aéreas enemigas.
• Zonas críticas.
• Zonas críticas amigas y pedido de zonas de fuego.
• Medidas de coordinación de apoyo de fuego.
• Orientación de ataque.
• Lista de puntos que deben excluirse del ataque: incluyendo áreas
culturales, religiosas, históricas y con alta densidad poblacional.
DEFENSA AÉREA
D-7. Para la defensa aérea, los comandantes consideran—
• Prioridades de protección.
• Orientación de posicionamiento.
• Nivel de alerta para eventos específicos.
MOVILIDAD, CONTRAMOVILIDAD Y SUPERVIVENCIA

D-8. Para movilidad, contramovilidad y supervivencia, los comandantes
consideran—
• Tarea y propósito de cada función de ingeniería de combate.
• Prioridad de esfuerzos y apoyo.
• Movilidad:
Orientación de franqueo de minas/construcción de puentes.
Prioridades en el despeje de rutas.
Orientación para el empleo de haberes.
• Contramovilidad:
Orientación de efectos/emplazamientos de obstáculos.
Uso y duración de minas desparramables.
D- 3
• Supervivencia:
Prioridades por unidad y/o tipo de equipo (por ejemplo, Q36/Q37,
nodos C2, vehículos de combate Bradley (BFV), posiciones
individuales de combate).
Haberes disponibles para cavar posiciones para supervivencia.
• Neutralización de material explosivo (EOD). (Prioridad de los equipos
EOD)
• Operaciones de defensa nuclear, biológica y química:
Haberes para reconocimientos químicos.
Orientación sobre postura de protección orientada hacia la misión
(MOPP).
Orientación de descontaminación.
Orientación de encubrimiento y descubrimiento.
Empleo de humo.
Detección, información, y marcación.
• Manejo de suministros y material de ingeniería.
• Orientación ambiental.
SERVICIO DE APOYO DE COMBATE

D-9. Para el servicio de apoyo de combate (CSS) los comandantes
consideran—
• Prioridades del CSS en términos de funciones logísticas tácticas
(asignación de personal, suministro de combustible, reparaciones,
armamento, movimiento de las fuerzas y sostenimiento de los
soldados y sus sistemas).
• Posicionamiento de haberes y bases clave de CSS.
• Tratamiento medico, evacuación médica y evacuación de bajas.
• Necesidades anticipadas y previsión de existencias de suministros de
las Clases III, IV, y V.
• Ritmos de suministro controlados.
• Orientación sobre construcción y provisión de locales e instalaciones.
MANDO Y CONTROL
D-10. Para el mando y control, los comandantes consideran—
• Reglas de enfrentamiento.
• Posicionamiento del puesto de mando.
• Posición del comandante.
• Integración de haberes de reSeñal u otros equipos de comunicación.
• Orientación del oficial de enlace.
• Medidas de protección de la fuerza.
• Orientación sobre cronología.
• Tipo de orden y ensayos.
• Orientación específica de comunicaciones.
• Sucesión de mando.
OPERACIONES CÍVICO-MILITARES
D- 11. Para las operaciones cívico-militares, los comandantes consideran—
D- 4
• Establecimiento de un centro de operaciones cívico-militares.

• Requerimientos del enlace cívico-militar.
• Planificación post-hostilidades.
OPERACIONES DE INFORMACIÓN
D-12. Para las operaciones de información (IO) los comandantes
consideran—
• Orientación de engaño militar.
• Seguridad de las operaciones (OPSEC).
• Guerra electrónica.
• Destrucción física para el apoyo de IO.
• Operaciones psicológicas (PSYOP).
• Asuntos públicos.
• Garantía de la información.
• Seguridad física.
• Contraengaño.
• Contrapropaganda.
• Contrainteligencia.
D- 5
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D- 1
Apreciaciones
Apéndice E
Apreciaciones
La función más importante de un estado mayor es la de prestar su apoyo
y asesoramiento al comandante durante todo el proceso de las
operaciones. Los productos principales del estado mayor son la
información y el análisis. Los estados mayores utilizan l administración
de la información para extraer información relevante de una gran
cantidad de información disponible. Recolectan, analizan y presentan la
información relevante a los comandantes, para ayudarlos a tomar un
conocimiento cabal de la situación y tomar decisiones. Una herramienta
en la que el estado mayor se apoya para realizar esta labor es la
apreciación del estado mayor. En este apéndice se examina las cálculos y
sus virtudes esenciales. Proporciona un formato genérico de la
apreciación del estado mayor.
APRECIACIONES DEL ESTADO MAYOR

E-1. Una apreciación del estado mayor es una
evaluación de la situación y un análisis de esos
cursos de acción que el comandante considera mejores
para cumplir la misión. Incluye una evaluación sobre
cómo influyen los factores del área funcional de una
sección del estado mayor en cada COA incluye
conclusiones y recomienda un COA al comandante.
E-2. Los apreciaciones de estado mayor suceden de manera paralela al
proceso de toma de decisiones militar (MDMP). El análisis de la misión, los
datos y suposiciones y el análisis de los factores de METT-TC proporcionan
la estructura para las apreciaciones del estado mayor. Las apreciaciones
consisten de hechos, eventos y conclusiones basadas en la información
analizada. Estas recomiendan la mejor manera de utilizar los recursos
disponibles.
E-3. Al comandante generalmente no se le brinda un informe oral sobre
todo el contenido de las apreciaciones de cada sección del estado mayor; sin
embargo, esas apreciaciones constituyen la base para las recomendaciones
de cada sección del estado mayor durante la aprobación de un COA. Las
apreciaciones completas contienen la información necesaria para responder
cualquier pregunta que formulare el comandante. Cualquier brecha en una
apreciación del. estado mayor se identifica como necesidades de información
y se envían a la agencia correspondiente. Las apreciaciones pueden
constituir la base para los anexos del estado mayor a las órdenes y planes
E-4. Las apreciaciones del estado mayor incluyen normalmente los
elementos que muestra la Figura E-1. Los detalles que se incluyen
dependen del área funcional de una sección del estado mayor. Todas las
secciones del estado mayor, con excepción de la sección de inteligencia,
tienen una perspectiva similar: se centran en los COA de las fuerzas
amigas y sostenibilidad de los mismos. La apreciación de inteligencia se
centra en los COA más probables y peligrosos del enemigo.
E- 1
Apreciaciones
E-5. El estado mayor ayuda al comandante a tomar una decisión en su área

asignada de responsabilidad. El estado mayor emite apreciaciones de todas
las situaciones operacionales y de todos los niveles de mando. Utilizan las
apreciadiones para buscar posibles soluciones a misiones y necesidades
operacionales específicas. Un proceso rápido en la toma de decisiones y una
planificación adecuados dependen de buenas y oportunas apreciaciones del
estado mayor. Constituyen la base para la elaboración de cursos de acción
viables.
E-6. El estado mayor de coordinación y cada jefe principal del estado mayor
desarrolla hechos, estimaciones e información que se relacionan con su campo
funcional o sistema operativo del campo de batalla. Los tipos de
apreciaciones incluyen, sin sentido limitativo, los siguientes—
• Apreciaciones de operación.
• Apreciación de personal.
• Apreciación de inteligencia.
• Apreciación de logística.
• Apreciación de operaciones cívico-militares.
• Apreciación de señales.
• Apreciación de operaciones de información.
• Apreciaciones especiales del estado mayor.
E-7. Las apreciaciones del estado mayor pueden ser escritas o presentarse
de forma oral. A nivel táctico, especialmente durante las operaciones y
ejercicios, las apreciaciones generalmente se expresan oralmente, con el
apoyo de cuadros y otras herramientas de sustentación para las decisiones.
Durante el planificación de contingencias, especialmente a nivel del cuerpo
y en planos superiores, las apreciaciones se presentan generalmente por
escrito. Durante planificación deliberada en los cuarteles generales
conjuntos, las apreciaciones siempre son por escrito (véase JP 5-00.1).
E-8. Las apreciaciones se utilizan para apoyar la toma de decisions durante
el planificación y la ejecución. Durante el planificación, las apreciaciones
del estado mayor se desarrollan para ayudar al comandante a elegir el
mejor curso de acción (COA) para cumplir con la misión. Una vez que el
comandante decide el COA, las apreciaciones del estado mayor se
convierten en un cálculo en curso que apoya la toma de decisiones durante
la ejecución.
APRECIACIONES EN CURSO
E-9. Una a p r e c i a c i ò n e n c u r s o es una apreciación del estado mayor,
que se actualiza permanentemente a medida que avanza la operación
(véase FM 6-0). Se trata de una técnica del estado mayor, que apoya la
visualización del comandante y le ayuda a tomar decisiones. Es también
una herramienta de evaluación para el estado mayor, durante las etapas de
preparación y ejecución. En las apreciaciones en curso, los estados mayores
actualizan sus conclusiones y recomendaciones continuamente, basándose
en el impacto de nuevos hechos. La actualización, conclusiones y
recomendaciones hacen que el cálculo en curso sea una herramienta útil en
la evaluación que hace el estado mayor. Las secciones del estado mayor
proporcionan estas conclusiones y recomendaciones actualizadas al
comandante cuando son requeridas, sea por la situación o por el
E- 2
Apreciaciones
comandante.
E-10. Dado que la evaluación es permanente a lo largo del proceso de las
operaciones, las secciones del estado mayor mantienen apreciaciones
continuas. Durante la etapa de planificación, las apreciaciones apoyan la
visualización del comandante y le ayudan a elegir el curso de acción (COA)
en que deberá basar el plan. Así, durante el planificación, las apreciaciones
de estado mayor se centran en apoyar dicha decisión, Durante la etapa de
preparación, las apreciaciones del estado mayor se enfocan en las decisiones
de mando que puedan afectar la capacidad de la unidad para ejecutar la
próxima operación. Durante la etapa de ejecución, las apreciaciones de
estado mayor se centran en decisiones de mando anticipadas. Éstas
incluyen, entre otras, puntos decisivos y decisiones sobre la ejecución de un
ramal o una secuela..
CUALIDADES ESENCIALES DE LAS APRECIACIONES

E-11. Las apreciaciones integrales consideran tanto los aspectos
cuantificables como los intangibles de las operaciones militares. Traducen los
efectivos de las fuerzas amigas y enemigas, sus sistemas de armas,
adiestramiento, moral y liderazgo en capacidades para entrar en combate.
Preparar una apreciación requiere un conocimiento cabal de los efectos del
clima y el terreno y, más importante aún, de la habilidad para visualizar el
espacio de batalla o situaciones de crisis que requieran de las fuerzas
militares. Las apreciaciones proporcionan una evaluación oportuna y precisa
de la unidad, del enemigo y del área de operaciones en un momento
determinado.
E-12. Las apreciaciones son tan rigurosas como lo permiten el tiempo y las
circunstancias. El comandante y el estado mayor permanentemente
recolectan, procesan y evalúan información. Los miembros del estado
mayor actualizan sus apreciaciones a medida que reciben nueva
información o a medida que cambia la naturaleza de una operación, como—
• Cuando reconocen nuevos hechos.
• Cuando reemplazan suposiciones con hechos o confirman que sus
suposiciones no son válidas.
• Cuando reciben cambios para la misión o cuando se les indican
cambios.
E-13. Las apreciaciones para la operación en proceso a menudo proporciona
una base para apreciaciones para misiones futuras, así como cambios para
operaciones en proceso. Los avances tecnológicos y la información
prácticamente en tiempo real permiten la actualización permanente de las
apreciaciones.
E-14. Las apreciaciones analizan las implicancias para el futuro y apoyan
la visualización del comandante. Estas apreciaciones enlazan las
operaciones en proceso con los planes futuros. La visualización del
comandante dirige el estado final. El comandante de cada unidad
subordinada también debe poseer la capacidad para visualizar el estado
final de la organización. Las apreciaciones contribuyen a esta capacidad.
E-15. La Figura E-1 mustra un formato genérico para apreciaciones escritas
del estado mayor. Los proponentes de doctrinas para las áreas funcionales
del estado mayor pueden establecer formatos para apreciaciones escritas y
productos gráficos para sus áreas funcionales.
E- 3
Apreciaciones
1. MISIÓN. Mostrar la misión reenunciada como resultado del análisis de la misión.

2. SITUACIÓN Y CONSIDERACIONES.
a. CaracterÍsticas del Área de Operaciones.
(1) Clima. Señalar cómo afectan los aspectos militares del clima al área funcional de la
sección del estado mayor.
(2) Terreno. Señalar cómo afectan los aspectos del terreno al área funcional de la
sección del estado mayor.
(3) Consideraciones civiles. Señalar cómo afectan los factores políticos, económicos,
sociológicos y psicológicos, así como la infraestructura, al área funcional de la
sección del estado mayor..
(4) Otros hechos pertinentes. Señalar otros hechos pertinentes y cómo afectan al
área funcional de la sección del estado mayor..
b. Fuerzas enemigas. Examinar las disposiciones, composición, fuerza, capacidades y

los COA del enemigo a medida que afectan al área funcional de la sección del estado
mayor..
c. Fuerzas amigas.
(1) Enumerar las condiciones actuales de los haberes que corresponden al área funcional
de la sección del estado mayor..
(2) Enumerar las condiciones actuales de otros recursos que afecten al área funcional de
la sección del estado mayor..
(3) Comparar las necesidades y capacidades y las soluciones recomendadas para verificar
si existen discrepancias.
d. Suposiciones. Enumerar las suposicioens que afecten al área funcional de la sección

del estado mayor..
3. CURSOS DE ACCIÓN.
a. Enumerar los COA amigos que fueron desarrollados en los juegos de guerra.
b. Enumerar los criterios de evaluación identificados durante el análisis del COA. Todas
las secciones del estado mayor utilizan los mismos criterios de evaluación.
4. ANÁLISIS. Analizar cada COA, utilizando los criterios de evaluación identificados durante el
análisis del COA.
5. COMPARACIÓN. Comparar los COA. Establecer un orden de importancia para los COA con
respecto a cada consideración clave. Generalmente, una matriz de decisiones apoya la
comparación.
6. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES.
a. Recomendar el COA que preste mayor apoyo desde la perspectiva específica del estado
mayor.
b. Enumerar los problemas, deficiencias y riesgos, con las recomendaciones para reducir
sus impactos.
Figura E-1. Formato de Apreciación Genérica del Estado Mayor
E- 4
Organización de Tareas
Apéndice F
Un grupo temporal de fuerzas designado para cumplir con una misión en
especial es una organización de tarea.
FM 3-0
Este apéndice trata sobre los fundamentos de la organización de tareas,

incluyendo relaciones de mando y apoyo. Establece los formatos de
organización de tareas. FM 3-0 trata sobre las relaciones conjuntas y
multinacionales y sus responsabilidades inherentes.
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES
F-1. Las unidades militares están compuestas por componentes orgánicos.
Las partes orgánicas de una unidad son las que se incluye en su tabla de
organización y equipo (TOE). Los comandantes pueden modificar las
relaciones de una unidad orgánica y asignada a la organización para asignar
mejor los haberes a los comandantes subordinados. También pueden
establecer mandos y relaciones de apoyo temporales para facilitar el mando y
control. Este proceso de asignación de haberes disponibles a los comandantes
subordinados y establecer su mando y relaciones de apoyo se llama
organización de tareas.
F-2. El establecimiento de un mando y relaciones de apoyo claros son
fundamentales para organizar cualquier operación. Estas relaciones
establecen responsabilidades y autoridades claras entre las unidades
subordinadas y de apoyo. Algunas relaciones de mando y apoyo (por ejemplo,
TACON [control táctico] limitan la autoridad del comandante para prescribir
relaciones adicionales. Conocer las responsabilidades inherentes de cada
mando y las relaciones de apoyo permite a los comandantes organizar con
efectividad sus fuerzas.
F-3. Los comandantes designan relaciones de mando y apoyo para sopesar
la operación decisiva y apoyar el concepto de operaciones. La organización de
tareas también ayuda a los comandantes subordinados y de apoyo a entender
sus roles en la operación y apoyar la intención del comandante. Las relaciones
de mando y apoyo conllevan responsabilidades distintas para la unidad
subordinada por las unidades de pertenencias y receptoras (véase Figura F-
1). Los comandantes consideran estas responsabilidades cuando establecen
relaciones de mando y apoyo.
CONTENIDO
Consideraciones Formatos de Organización de
Fundamentales ...........................F-1 Tareas ..................................................... F-7
Relaciones de Mando y Formato en Bosquejo ................... F-8
Apoyo .........................................F-4 Formato Matriz ................................ F-8
Relaciones de Mando ..............F-4 Unidad de Listado de
Relaciones de Apoyo .............F-6 Secuencias………………………….F-10
F- 1
Los comandantes consideran dos principios organizacionales cuando las

fuerzas organizan tareas:
• Mantener equipos de misión cohesivos.
• No exceder el grado de las capacidades de control de los
subordinados.
F-4. Cuando es posible, los comandantes mantienen equipos de misión
cohesivos. Organizan las fuerzas de tarea en base a los cuarteles generales
permanentes, sus fuerzas asignadas, y los elementos de apoyo de combate
(CS) habitualmente asociados y servicio de apoyos de combate (CSS) (“factor
logístico”). Cuando no es factible y se forman organizaciones ad hoc, los
comandantes contemplan un plazo para el entrenamiento y establecimiento de
relaciones y procedimientos de trabajo funcionales. Una vez que los
comandantes han organizado y empeñado una fuerza, no cambian su
organización de tarea a menos que los beneficios de un cambio compensen
claramente sus desventajas. Las reorganizaciones pueden tener como
resultado la pérdida de tiempo, esfuerzos y ritmo. Las consideraciones
logísticas también pueden impedir una rápida reorganización.
F-5. Los comandantes tienen cuidado de no exceder las capacidades del
grado de control de los subordinados. El grado de control se refiere al
número de unidades subordinadas bajo un sólo comandante. No se debe dar
a los comandantes más unidades que las que pueden comandar y controlar
efectivamente. Esté número depende de la situación. Aunque el grado de
control varía con la situación, los comandantes pueden comandar
efectivamente de dos a cinco unidades subordinadas. Asignar a los
subordinados más unidades da mayor flexibilidad e incrementa las opciones
y combinaciones. Sin embargo, a medida que el número aumenta, los
comandantes, al mismo tiempo, pierden la habilidad para considerar a cada
unidad individualmente y empiezan a pensar en las unidades como una masa
única e inflexible. Bajo tales circunstancias, la única forma de reintroducir
flexibilidad es crear otro nivel de mando agrupando elementos en un número
menor de partes.
F-6. El análisis de estimados de personal y curso de acción (COA) ofrecen
información que ayuda a los comandantes a determinar la mejor
organización de tarea. Una efectiva organización de tarea —
• Facilita la intención y concepto de operaciones del comandante.
• Retiene la flexibilidad dentro del concepto de operaciones.
• Sopesa la operación decisiva.
• Se adapta a las condiciones impuestas por los factores de misión,
enemigo, terreno y clima: tropas y apoyo disponible, tiempo
disponible y consideraciones civiles (METT-TC).
• Crea equipos de armas combinados efectivos.
• Ofrece apoyo mutuo entre las unidades.
• Garantiza flexibilidad para enfrentar eventos no previstos y apoyar
operaciones futuras.
• Asigna recursos con restricciones mínimas en su empleo.
• Garantiza la unidad del mando y sincronización de esfuerzos a
través del uso adecuado de las relaciones de mando y apoyo.
• Compensa las limitaciones y aprovecha al máximo el potencial de
todas las fuerzas disponibles.
• Explota las vulnerabilidades del enemigo.
F- 2
F-7. La creación de una organización de tarea apropiada requiere

entender—
• La misión, incluyendo la intención y concepto de operaciones del
• Los preceptos de las operaciones del Ejército (véase FM 3-0) y los
conceptos tácticos básicos. (véase FM 3-90).
• La organización del campo de batalla.
• Los roles e interrelaciones de los sistemas operativos del campo de
batalla.
• La condición de las fuerzas disponibles, incluyendo la
moral, entrenamiento y capacidades de equipo.
• Capacidades de las unidades específicas, limitaciones, efectivos y
debilidades.
• Los riesgos inherentes al plan.
• Las habilidades de los comandantes subordinados,
especialmente su habilidad para aplicar una doctrina de armas
combinada.
F-8. Durante el análisis COA, los comandantes identifican qué poder de

combate necesitan, y dónde, cómo y con qué frecuencia lo necesitarán.
Aprueban o modifican la organización de tarea recomendada al personal en
base a su evaluación de los factores de la lista anterior y la información
sobre cálculos y análisis COA.
F-9. La organización de tarea formal y el cambio de unidades genéricas a
específicas empieza después del análisis COA, cuando los comandantes
asignan misiones a los comandantes subordinados. Los comandantes
asignan tareas a los cuarteles generales subordinados y determinan si los
cuarteles generales subordinados tienen suficiente poder de combate,
reasignando los poderes de combate cuando sea necesario. Entonces, definen
las relaciones de mando y apoyo para las unidades subordinadas y deciden
las prioridades de apoyo. Los comandantes asignan unidades de maniobras
dos niveles debajo a los comandantes un nivel debajo. Puede haber
excepciones para las unidades CS— por ejemplo, a nivel de cuerpos, puede
asignarse compañías de ingenieros o policía militar a las divisiones. El
comandante asigna unidades CSS cuando es necesario, sin tomar en cuenta
el tamaño.
F-10. En la asignación de activos, el comandante y personal
consideran—
• La organización de tarea para la operación en curso.
• El efecto potencial adverso de separar equipos cohesivos cambiando
la organización de tarea.
• El tiempo necesario para realinear la operación después de
recibir la organización de tarea.
• Los límites en el control sobre las unidades de apoyo
suministradas por el cuartel general superior.
F-11. Las definiciones de relaciones de apoyo y mando no cubren cada

situación. Algunas circunstancias requieren que los comandantes establezcan
relaciones de mando no estándares. Cuando se establece tales relaciones, los
comandantes asignan responsabilidades para las tareas de apoyo
necesarias en la organización de tareas.
F- 3
RELACIONES DE MANDO Y APOYO

F-12. Los comandantes del ejército forman organizaciones de armas
combinadas usando relaciones de mando y apoyo. Las relaciones de mando
definen la responsabilidad y autoridad de mando. Las relaciones de apoyo
definen los objetivos, alcances y efecto deseado cuando una capacidad apoya a
otra.
F-13. Una relación de mando o apoyo no es una asignación de misión; las
asignaciones de misión se tratan en los párrafos 3b o 3c de la orden de
operación básica (OPORD) o el plan de operación (OPLAN). Los planes y
órdenes de operaciones señalan específicamente las relaciones de mando y
apoyo que colocan a la unidad bajo los cuarteles generales de mando. De ser
posible, muestran todas las relaciones de mando y apoyo en la organización
de tareas.
RELACIONES DE MANDO
F-14. Las relaciones de mando establecen el grado de control y
responsabilidad que tienen los comandantes respecto de las fuerzas que
operan bajo su control. Las relaciones de mando del ejército incluyen control
operacional (OPCON) y TACON asignados y adjuntos. (Véase FM 3-0).
F-15. Asignar es colocar las unidades o personal en una organización donde
esa colocación es relativamente permanente, y/o donde esa organización
controla y administra las unidades o personal para la función primaria, o una
porción mayor de funciones, de la unidad o personal (JP 1-02). A menos que se
señale específicamente, esta relación incluyen el control administrativo
(ADCON).
F-16. Adjuntar es la colocación de unidades o personal en una organización
donde esa colocación es relativamente temporal (JP 1-02). Una unidad que
se coloca temporalmente en una organización está adjunta.
F-17. Control Operacional (OPCON) es la autoridad de mando transferible
que pueden ejercer los comandantes de cualquier nivel en o debajo del nivel
de mando combatiente. El control operacional es inherente al mando
combatiente (autoridad de mando). El control operacional puede ser delegado
y es la autoridad para cumplir con tales funciones de mando sobre las fuerzas
subordinadas que involucran la organización y empleo de mando y fuerzas,
asignación de tareas, designación de objetivos, y el otorgamiento de
dirección autoritaria necesaria para cumplir la misión. Los controles
operacionales incluyen la dirección autoritaria sobre todos los aspectos de las
operaciones militares y entrenamiento conjunto necesario para cumplir con
las misiones asignadas al mando. El control operacional debe ejercerse a
través de los comandantes de organizaciones subordinadas. Normalmente
esta autoridad se ejerce a través de los comandantes de fuerzas
subordinadas conjuntas y servicios y/o comandantes de componentes
funcionales. El control operacional normalmente ofrece una autoridad total
para organizar mandos y fuerzas, y emplear esas fuerzas como considere
necesario el comandante de control operacional para cumplir con las
misiones asignadas. El control operacional, en y por sí mismo, no incluye
directivas autoritarias para logística o asuntos administrativos,
disciplinarios, de organización interna, o entrenamiento de la unidad (JP 1-
02).
F-18. Control táctico (TACON) es la autoridad de mando sobre las fuerzas
o mandos asignados o adjuntos, o capacidades o fuerzas militares puestas a
F- 4
disposición para la tarea, que se limita a lo detallado y, usualmente, las

directivas locales y control de movimientos o maniobras necesarias para
cumplir con las misiones o tareas asignadas. El control táctico es inherente
al control operacional. El control táctico puede ser delegado a, y ejercerse a
cualquier nivel en o debajo del nivel del mando combatiente (JP 1-02). El
control táctico permite a los comandantes debajo del nivel de mando
combatiente aplicar la fuerza y el uso táctico directo de haberes logísticos
aunque no ofrece autoridad para cambiar la estructura organizacional o el
apoyo administrativo y logístico directos.
F-19. La figura F-1 muestra las responsabilidades inherentes a cada
relación de mando. Las responsabilidades de mando, las responsabilidades
por servicio de apoyo y la autoridad para organizar o reasignar los
elementos componentes de una fuerza de apoyo corresponden a los cuarteles
generales superiores o unidad de pertenencia a menos que el comandante que
autoriza especifique lo contrario.
LAS RESPONSABILIDADES INHERENTES SON:
La Unidad
receptora
Tiene Puede Ofrece Establece/ Tiene puede
SI LA relación ser una Recibe
RELACIÓN ES: de mando Posición enlaces Mantiene prioridades imponer otras
tarea CSS de:
asignada con: comunica estableci relaciones de
con: organizad
o AO por: ciones con: das por: mando o
a por: apoyo de:
Como
Adscripción;
Unidad Unidad Unidad Unidad requiera la Unidad a la cual Unidad
Agregado OPCON; TACON;
receptora receptora receptora receptora unidad se adjunta receptora
GS; GSR; R; DS
receptora
Unidad de
pertenencia
unidad
Como requiere
receptora; la Como
la receptora y
Unidad unidad Unidad de Unidad requiere la Unidad OPCON; TACON;
OPCON la
receptora receptora pertenencia receptora unidad receptora GS; GSR; R; DS
unidad de
puede pasar receptora
COMANDO
pertenencia
OPCON a
CC inferior.
Nota 1
Como requiere
Como
la unidad
Unidad Unidad de Unidad de Unidad requiere la Unidad
TACON receptora y la GS; GSR; R; DS
receptora pertenencia pertenencia receptora unidad receptora
unidad de
receptora
pertenencia
Como
Asignada Unidad de Unidad de Unidad de Unidad requiere la Como requiere Unidad de
pertenencia pertenencia pertenencia receptora unidad de la unidad de pertenencia No aplicable
pertenencia pertenencia
Apoyo
APOYO
directo Unidad de
(DS) Unidad de Unidad de Unidad de Unidad Unidad Unidad
pertenencia; Nota 2
pertenencia pertenencia pertenencia apoyada apoyada apoyada
unidad apoyada
F- 5
Refuerzo Unidad
Unidad de
reforzada
(R) Unidad de Unidad de Unidad de Unidad Unidad pertenencia;
entonces
pertenencia pertenencia pertenencia reforzada reforzada unidad No aplicable
unidad de
reforzada
pertenencia
Unidad
Unidad de
Refuerzo reforzada y Unidad
de Apoyo pertenencia;
Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de como reforzada y
General entonces No aplicable
pertenencia pertenencia pertenencia pertenencia requiera la como requiere
(GSR) Unidad
unidad de la unidad de reforzada
Apoyo Como
General Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de requiere la Como requiere Unidad de
(GS) pertenencia pertenencia pertenencia pertenencia unidad de la unidad de pertenencia No aplicable
NOT A 1. En OT AN, la unidad receptora puede no organizar tareas de una unidad multinacional
(véase T ACON).
NOT A 2. Los comandantes de unidades en DS pueden asignar además relaciones entre sus
unidades subordinadas y los elementos de las unidades apoyadas después de coordinar con el
comandante apoyado.
Figura F-1. Relaciones de Mando y Apoyo
F-20. Cuando los comandantes establecen las relaciones de mando,

determinan si las relaciones de mando incluyen ADCON. El Control
Administrativo es la dirección o ejercicio de la autoridad sobre las
organizaciones subordinadas u otras organizaciones respecto de la
administración y apoyo, incluyendo la organización de las fuerzas de servicio,
control de recursos y equipo, administración de personal, logística de unidad,
entrenamiento individual y de unidad, alistamiento, movilización,
desmovilización, disciplina, y otros asuntos no incluidos en las misiones
operacionales de las organizaciones subordinadas y otras organizaciones
(JP 1-02). ADCON incluye administración de personal, control de recursos y
equipo, disciplina, y otros asuntos no incluidos en las misiones
operacionales.
F-21. ADCON es equivalente a las responsabilidades de administración y
apoyo identificadas en el Título 10 del Código de los Estados Unidos de
América (USC). Ésta es la autoridad necesaria para cumplir con las
responsabilidades legales del departamento militar en cuanto a
administración y apoyo. El ADCON de una unidad del Ejército debe
permanecer en los canales del Ejército. No puede transferirse a una unidad
de otros servicios.
F-22. Las órdenes adjuntas normalmente señalan si la unidad de
pertenencia retiene el ADCON de la unidad. Si no es el caso, la orden
adjunta señala específicamente que la unidad receptora tiene ADCON. En
cuanto al OPCON y el TACON, las unidades de pertenencia retienen el
ADCON.
RELACIONES DE APOYO
F-23. Las relaciones de apoyo definen los objetivos, alcances y efecto
deseado cuando una capacidad apoya a otra. Las relaciones de apoyo
establecen responsabilidades específicas entre las unidades de apoyo y las
unidades apoyadas (véase figura F-1). Las relaciones de apoyo del Ejército
F- 6
son apoyo directo (DS), apoyo general (GS), refuerzo de apoyo general (GSR),
y refuerzo (R).
• El apoyo directo es una relación de apoyo
que requiere una fuerza para apoyar a otra
fuerza específica y autorizándola a responder
directamente a un pedido de ayuda de las fuerzas apoyadas.
(La doctrina conjunta considera el DS como una misión antes que
como una relación de apoyo. Por otro lado, las definiciones conjuntas
y del Ejército son las mismas). Una unidad a la que se le ha
asignado una relación DS retiene su relación de mando con su
unidad de pertenencia, aunque está posicionada por y tiene
prioridades de apoyo establecidas por la unidad apoyada.
• E l a p o y o g e n e r a l es una relación de apoyo asignada a
una unidad para apoyar la fuerza como un todo y no a
cualquier subdivisión particular de la misma. (La doctrina
conjunta considera el GS como una misión antes que como una
relación de apoyo. Por otro lado, las definiciones conjuntas y del
Ejército son las mismas). Las unidades asignadas a una relación
GS están posicionadas y tienen prioridades establecidas por su
unidad de pertenencia.
• E l r e f u e r z o es una relación de apoyo en la cual la unidad
de apoyo ayuda a la unidad apoyada a cumplir con la misión
de la unidad apoyada. Únicamente unidades similares (por
ejemplo: artillería a artillería, inteligencia a inteligencia,
blindada a blindada) pueden ser objeto de una misión de
refuerzo / reforzada. (La doctrina conjunta considera que el
refuerzo es una misión antes que una relación de apoyo. Por otro
lado, las definiciones conjuntas y del Ejército son las mismas). Una
unidad asignada a una relación de refuerzo retiene su relación de
mando son su unidad de pertenencia, aunque esté posicionada por la
unidad reforzada. Una unidad de refuerzo tiene prioridades de apoyo
establecidas por la unidad reforzada, entonces la unidad de
pertenencia.
• A p o y o - r e f u e r z o g e n e r a l es una relación de apoyo
asignada a una unidad para apoyar la fuerza como un todo y
reforzar a otra unidad de tipo similar. (Las definiciones
conjuntas limitan el GSR a las unidades de artillería de campo. La
definición del Ejército permite que otros tipos de unidades
conduzcan las relaciones de GSR.)
Una unidad asignada a una relación GSR está posicionada por su unidad
de pertenencia y tiene prioridades establecidas en primer término por su
unidad de pertenencia, y en segundo lugar por la unidad reforzada.
FORMATOS PARA ORGANIZACIÓN DE TAREAS

F-24. Existen dos formatos para organización de tareas: bosquejo y matriz.
La secuencia en la cual se prepara la lista de las unidades es la misma para
ambos métodos. El jefe de personal o el oficial ejecutivo selecciona el método
para un OPLAN o OPORD dado. Se aplican las siguientes convenciones para
ambos formatos.
F- 7
FORMATO EN BOSQUEJO
F-25. El formato en bosquejo incluye la lista de todas las unidades en los
cuarteles generales a los cuales han sido asignadas o que apoyan (véase
Figura F-2). Colocar la organización de tarea larga o compleja en el Anexo A
del plan u orden.
FORMATO MATRIZ
F-26. El formato matriz muestra una organización de tarea en términos de
tipo de unidad y relación con los cuarteles generales. Es especialmente
conveniente en brigadas y debajo (véase Figura F-3). El formato matriz
tiene varias ventajas:
• Muestra, en una mirada, las relaciones de mando y apoyo
para las unidades subordinadas y la fuerza como un todo.
• Muestra la organización para combate de elementos CS y CSS.
• Ahorra tiempo y elimina la redundancia al no incluir listas de
las unidades orgánicas de una organización de pertenencia.
• Hace que la contabilidad de cada unidad sea más fácil.
F-27. Use los siguientes acuerdos cuando prepara una organización de
tareas por cuerpos o divisiones como una matriz:
• Incluir los cuarteles generales de mando subordinados en la parte
superior de la matriz. Incluir las tropas en cuerpos o tropas en
divisiones en la última columna de la derecha.
• Hacer una lista de las unidades de maniobras adjuntas en el espacio
de maniobras bajo los cuarteles generales receptores. No incluir las
unidades de maniobras orgánicas.
• En cuanto a las órdenes de cuerpos, no incluir las listas de brigadas
de división en el espacio de maniobras. Sin embargo, en cuanto a las
órdenes de división, hacer la lista de los batallones de maniobras
adjuntas bajo las brigadas de recepción.
• Hacer la lista del “factor logístico” de apoyo que viene con una
fuerza de tarea adjunta en el espacio de maniobra bajo el mando
de recepción.
• Disponer las unidades CS en sus respectivos espacios bajo
los cuarteles generales apoyados.
• Especificar las relaciones de mando o apoyo para las unidades no
adjuntas. .
F-28. Usar los siguientes acuerdos cuando prepare una organización de
tareas por brigada o batallón como una matriz:
• Hacer una lista de mandos de maniobras subordinados o
designaciones de fuerzas de tareas en la parte superior de la matriz.
Hacer la lista de control de brigada o control de batallón en el último
espacio de la derecha.
F- 8
Figura F-2. Formato en bosquejo para una organización de tarea (División)

• En cuanto a las ordenes de brigadas, hacer la lista de los
batallones de maniobras por separado en la parte baja de la
columna de la izquierda en vez de usar la etiqueta de maniobra
F- 9
normal. En las órdenes de batallones, hacer la lista de las

compañías de maniobras.
• Si no se produce una agregación cruzada, dejar el espacio en blanco.
• Si las unidades o elementos de maniobras (compañías o
pelotones) están adjuntas en forma cruzada, hacer una lista de
ellas en los cuarteles generales adecuados.
• Disponer las unidades CS en sus respectivos espacios en las
columnas de los cuarteles generales adecuados.
• Especificar una relación de mando o apoyo para las unidades no
adjuntas. .
F-29. Las matrices de organización de tareas no son reconocidas por las otras
fuerzas armadas ni por los ejércitos extranjeros. No use formatos matrices
durante las operaciones conjuntas o multinacionales.
1 e r a B de 2 da B de 3 era B de 201 ACR DIVARTY DIV TRP DISCOM TCF

TF 3-5 C/3-3 C/3-
MVR D/3-23 Cab 1054 ROC
TF 3-8 Blindada 82
Mec
C/54 Avn
AVN (OPCON)
3-40 FA
FA (DS) 3-41 FA 3-42 FA 61 FA Bde
3-43 FA (R) (DS) (DS)
ADA A/3-441 ADA
2/54 Cml 3/54 Cml
1/54 Cml Co
CML Co Co
C, 550 EN
ENGR A, 54 EN B/54 EN C/54 EN D/54 EN Cbt Bn (Hv)
(DS) (DS) (DS) (-)
1 /A/54 MI 2/A/54 MI 3/A/54 MI
MI (DS) 10 (DS) 6 (DS) 5
GSR Tms GSR Tms GSR Tms
MP
SIG
CSS
1 Plt, Co. C, 2/C/55 CA 3/C/55 CA 288th 4/C/55 CA
SOF 55th CA TAC Spt TAC Spt PSYOP Co. TAC Spt
TAC Spt Bn Bn Bn SOCCE 190 Bn
Figura F-3. Formato matriz para una organización de tarea (División)
SECUENCIA DE LISTADO DE UNIDAD

F-30. Haga una lista de los principales cuarteles generales subordinados en
la secuencia que se muestra en la Figura F-4, sin tomar en cuenta el formato
usado. De ser aplicable, hacer la lista de la organización de tareas según las
fases de la operación.
F-31. Agrupe las unidades por cuarteles generales de mando y control.
Haga una lista de las primeras unidades de maniobras subordinadas
principales primero (por ejemplo: 1era Bde; 2-30 IN; A, 1-77 AR). Colóquelas
en orden alfabético o numérico. Haga una lista de las fuerzas de tarea por
brigada adelante de las fuerzas de tarea por brigadas, las fuerzas de tarea
por batallón antes de batallones, y los equipos de compañías antes de
F - 10
compañías. Siga los cuarteles generales de maniobras con la artillería de

campo (por ejemplo: artillería de división [DIVARTY], unidades de división
controladas por los cuarteles generales de fuerzas, y el mando de apoyo de
nivel [DISCOM]). Haga una lista de todas las unidades C2 a los cuarteles
generales bajo un solo encabezado.
F-32. Use un símbolo más (+) cuando agregue uno o más subelementos de
una función similar a un cuartel general. Use un símbolo menos (–) cuando
elimine uno o más subelementos de una función similar a un cuartel
general. Siempre muestre los símbolos entre paréntesis. No use un símbolo
más cuando el cuartel general receptor es una fuerza de tarea de armas
combinadas o equipo de compañía. No use los símbolos más o menos juntos
(cuando un cuartel general devuelve un elemento y recibe otro adjunto); use el
símbolo que muestre el poder de combate del elemento con respecto a otro
elemento similar. No use ninguno de los símbolos cuando dos unidades
intercambian subelementos y su poder de combate no varía. He aquí algunos
ejemplos:
Cuerpos División Brigada Batallón Compañía

(Nota 1) (Nota 1) (Nota 1)
Divisiones Tamaño de brigada TF de batallón Equipo de compañía Pelotones
Infantería en tierra Batallones • Equipos orgánicos
Infantería ligera •TF de maniobra • Infantería denominado s en Pelotones
Mecanizada denominados TF • Infantería ligera orden alfabético adjuntos
en orden • Mecanizada • Letra designada a
Motorizada alfabético • Asalto aéreo equipos en orden
Asalto aéreo •TF Numerados en • Aerotransportada alfabético
MANIOBRAS
Aerotransporta orden numérico • Blindada Compañías

do •Brigadas en orden Equipo de compañía Infantería
Blindada numérico Compañías • Infantería ligera
Brigadas o Fuerzas de tarea de Aviación • Mecanizada
batallones de tamaño de batallón Caballería o • Asalto aéreo
maniobras en • TF denominados Reconocimiento • Aerotransportadas
tierra separados en orden • Blindada
Aviación alfabético
ACR • TF numerados en •Antitanques
SOF orden numérico Pelotón de
•Ranger Batallón de exploradores
Fuerzas caballería
especiales (Nota 2)
Artillería de campo Artillería de campo Artillería de campo Pelotón de torpedos

Defensa Artillería de defensa Defensa aérea Artillería de defensa
aérea aérea Artillería aérea
Ingenieros Ingenieros químicos Ingenieros químicos Ingenieros químicos
químicos (Nota 5) (Nota 6) Inteligencia militar
LRSC Inteligencia Militar Inteligencia Militar
Inteligencia militar Policía militar Policía Militar
CS Policía militar Señales Señales
Señales Asuntos públicos Asuntos públicos
( N o ta s 3 SOF
y 4) • Asuntos civiles
•Operaciones
sicológicas
Asuntos públicos
Comando de Comando de apoyo a Batallón de apoyo Pelotón de apoyo
CSS apoyo a cuerpos divisiones
( N o ta s 7
y 8)
F - 11
(véase nota 9)
control de
Tropas de
Cuarteles
Generales
ACR – regimiento de caballería blindada LRSC – compañía de vigilancia de larga distancia SOF
– Fuerzas de operaciones especiales
NOT AS:
1. La lista separada de las brigadas de maniobras en tierra, batallones, y compañías en el mismo orden como
divisiones se incluye en la estructura del cuerpo.
2. Haga la lista de los escuadrones de caballería por separado cuando esté operando bajo el
control de división.
3. Haga la lista de las unidades CS por el tamaño del nivel de mando, entonces haga la lista
nuevamente por orden numérico; y luego por orden alfabético; por ejemplo: haga la lista de las
unidades más grandes antes de las unidades más pequeñas del mismo tipo.
4. Haga la lista de las unidades CS múltiples usando la secuencia de tamaño. Designación
numérica y alfabética.
5. Enumere los batallones de ingeniería bajo tropas de división para divisiones ligeras con
únicamente un batallón de ingeniería.
6. Haga la lista de compañías de ingenieros bajo tropas de brigada cuando únicamente una compañía de
ingeniería está en tarea organizada a la brigada (como se hace con las divisiones ligeras).
7. Haga la lista de unidades CSS múltiples del mismo tipo usando la secuencia de tamaño,
designación numérica y alfabética.
8. Enumere las unidades CSS por tamaño de nivel de mando, luego haga la lista nuevamente por
orden numérico y luego alfabético.
9. Las fuerzas de seguridad de los cuarteles generales son ejemplos de las unidades de las listas
de tropas de control de los cuarteles generales.
Figura F-4. Orden de las unidades en lista en una organización de tareas
• La Compañía C pierde un pelotón de la Compañía A: la

organización de tarea del batallón muestra A Co. (+) y C
Co. (–).
• La 3-16ta de infantería recibe una compañía de tanques de la 4- 63era
Blindada: La organización de tarea de la brigada muestra TF 3-16 IN
y 4-63 AR (–).
• La Compañía B recibe un pelotón de tanques de la compañía de
tanques OPCON al batallón y devuelve un pelotón de infantería a la
compañía de tanques: la organización de tarea del batallón muestra
TM B y TM Tanque.
• La 53era División Mecanizada recibe una brigada separada ampliada
de los cuerpos. La organización de tarea del cuerpo muestra 53d ID
(M) (+).
F-33. Cuando la hora efectiva de agregarse una unidad no orgánica a otra
unidad difiere de la hora efectiva del plan u orden, agregue la hora efectiva
en que se adjuntó entre paréntesis después de la unidad adjunta — por
ejemplo: 1-82 AR (OPCON 2da Bde Ph II). Haga una lista de esta información
ya sea en la organización de tareas (de preferencia) o en el párrafo 1c del
plan u orden, pero no en ambos. Para fines de claridad, haga una lista de
las relaciones de mando o apoyo siguientes bajo la organización de tareas
entre paréntesis después de la unidad afectada —por ejemplo:, “...en la
orden, OPCON a la 2da Brigada” se escribe (O/O OPCON 2da Bde).
F-34. Dé las designaciones numéricas de las unidades en números arábigos,
incluso si figuran en números romanos en los gráficos— por ejemplo,
muestre X de Cuerpos como 10ma de Cuerpos.
F - 12
F-35. Durante operaciones multinacionales, inserte el código de país entre

la designación numérica y el nombre de la unidad— por ejemplo:, 3era (GE)
Cuerpos. (FM 1-02 contiene códigos de país autorizados.)
F-36. Use designaciones abreviadas para unidades orgánicas. Use la
designación completa para las unidades no orgánicas— por ejemplo, 2-607
FA (155, SP) (Cuerpos), antes que 2-607 FA.
F-37. Designe las fuerzas de tarea con el apellido del comandante de la
fuerza de tarea (por ejemplo, TF WILLIAMS), un nombre en código (por
ejemplo, TF WARRIOR), o un número (por ejemplo, TF 47 o TF 1-77 AR).
F - 13
F - 14
Planes y Órdenes
Apéndice G
Planes y Órdenes
Este Apéndice explica el modo de elaborar planes y órdenes para las
unidades del ejército a nivel de cuerpo y a un nivel inferior. Luego de
la información general sobre el contenido y el modo de elaborar
planes y órdenes se incluyen ejemplos. Para obtener orientación sobre
la preparación de planes conjuntos y órdenes remítase a JP 5-0; JP 5-
00.1; JP 5-00.2; y CJCSM 3122.03A. La figura G-1 proporciona una
lista de las figuras en el presente apéndice. Las figuras, que
empiezan en la página G-17, contienen ejemplos y procedimientos
para completar planes, órdenes y anexos.
CARACTERÍSTICAS
G-1. Los planes y las órdenes son los medios por los cuales los
comandantes expresan sus visualizaciones, intenciones y decisiones.
Estos se enfocan en los resultados que el comandante espera alcanzar. Los
planes y las órdenes conforman la base que los comandantes usan para
sincronizar las operaciones militares. Al proporcionar el “qué” y el “por qué”
de una misión fomentan la iniciativa, dejando el “cómo cumplir con la
misión” a los subordinados. Les brindan a los subordinados libertad operativa
y táctica para cumplir la misión proporcionándoles restricciones mínimas y
detalles necesarios para la sincronización y la coordinación. Planes y
órdenes—
• Permitir que los comandantes subordinados preparen planes y
órdenes de apoyo.
• Implementar instrucciones que se derivan de un plan u orden de un
CONTENIDO
Características ...............................................G-1 Denominación de Convenciones ... G-10
Tipos de Planes...............................................G-3 Marcaciones de Clasificación ....... G-11
Tipos de Órdenes .........................................G-5 Comunicación de Fechas y
Órdenes de Operación...........................G-5 Horas sin indicar nombre ............. G-11
Órdenes de Servicio de apoyo .........G-5 Comunicación de Tiempo ............... G-12
Órdenes de Movimiento........................G-6 Identificación de Páginas................ G-13
Órdenes de Alerta ...................................G-6 Enumeración de Páginas ................ G-13
Órdenes Fragmentarias ........................G-7 Agregados (Anexos, Apéndices,
Técnicas para Emitir Órdenes .............G-7 Suplementos de Apéndices, y
Órdenes Verbales......................................G-8 Adjuntos) ........................................... G-14
Gráficos ...........................................................G-8 Procedimiento Operativo Normal .... G-15
Láminas ..........................................................G-8 Matrices y Plantillas............................ G-16
Órdenes de láminas ....................................G-8 Plantilla Sustentadora de
Instrucciones Administrativas para Decisiones.......................................... G-16
Preparar Planes y Órdenes...................G-9 Matriz de Sincronización ................. G-18
Información General ..............................G-9 Matriz de Ejecución .......................... G-18
Abreviaturas ................................................G-9 Ejemplos y Procedimientos para
Designación de Lugares y Completar los Planes, Órdenes y
Direcciones ...............................................G-9 Anexos ................................................ G-19
Lista de Figuras ................................... G-20
Planes y Órdenes
• Enfocar las actividades de los subordinados.

• Proporcionar tareas y actividades, obligaciones, e instrucciones
de coordinación necesarias para el cumplimiento de la misión.
• Fomentar la agilidad, velocidad, e iniciativa durante la
ejecución.
• Comunicar las instrucciones en un formato estándar,
reconocible, claro, y sencillo.
G-2. La cantidad de detalles que se proporcionan en un plan u orden
depende de varios factores, para incluir la experiencia y competencia de
los comandantes subordinados, cohesión y experiencia táctica de las
unidades subordinadas, y complejidad de la operación. Los comandantes
balancean estos factores con su orientación e intención, y determinan el
tipo de plan u orden que deben emitir. Para mantener la claridad y
simplicidad, los planes y las órdenes incluyen anexos solamente si son
necesarios y únicamente cuando atañen a todo el mando. Los anexos
contienen detalles de apoyo y sincronización necesarios para cumplir con
la misión.
G-3. A continuación se enumeran las características de los buenos
planes operacionales (OPLAN) y órdenes operacionales (OPORD):
• Contiene hechos y suposiciones vitales. El comandante y su
estado mayor evalúan todos los hechos y suposiciones. Retienen
para una reevaluación futura únicamente los hechos y
suposiciones que afectan directamente el éxito o fracaso de una
operación. Las suposiciones se indican en los OPLAN, pero no en
los OPORD.
• Expresión autoritaria. El plan u orden refleja la intención y
voluntad del comandante. Por ello, su lenguaje es directo.
Expresa correctamente lo que el comandante quiere que los
comandantes subordinados lleven a cabo.
• Expresión positiva. Las instrucciones en los planes y órdenes
se expresan en afirmativo: por ejemplo: “Los trenes
permanecerán en el área de reunión”, en lugar de “Los trenes no
acompañarán a las unidades”. Como una excepción, algunas
limitaciones se expresan en negativo: por ejemplo: “No cruzar la
Línea Fase Azul antes de H+2”.
• Evitar directivas calificadas. No se debe utilizar expresiones
sin importancia como “tan pronto como sea posible (ASAP)”. El
lenguaje indeciso, vago y ambiguo conduce a la inseguridad y
falta de confianza. Por ejemplo, no se debe utilizar “trate de
retener”, en lugar de ello se debe decir “retenga hasta”. Evite el
uso innecesario de modificadores y expresiones redundantes como
“atacar violentamente” o “demorar mientras se mantiene el
contacto con el enemigo”. Use “atacar” o “demorar” La doctrina
del ejército ya requiere atacar violentamente y mantener el
contacto con el enemigo durante las demoras.
• Equilibrio. Equilibrar el control centralizado y descentralizado.
El comandante determina el equilibrio conveniente para
cualquier operación basada sobre misión, enemigo, terreno y
clima, tropas y apoyo disponible, tiempo disponible, y
consideraciones civiles (METT-TC). Durante el caos de combate,
Planes y Órdenes
es esencial descentralizar la autoridad de decisión al nivel

práctico menor. La centralización exagerada frena la acción e
inhibe la iniciativa. Sin embrago, el control descentralizado
puede ocasionar la pérdida de precisión. El comandante
constantemente equilibra los riesgos de competencia y reconoce
que, normalmente, es preferible la pérdida de precisión a la
inacción.
• Simplicidad. Reducir todos los elementos a su forma más
sencilla. Eliminar los elementos que no son importantes para el
entendimiento. Los planes más sencillos son más fáciles de
entender.
• Concisión. Ser claro y conciso. Incluir solamente los detalles
necesarios. Usar palabras, oraciones y párrafos cortos. No incluir
material cubierto en los SOP (procedimientos operacionales
permanentes). En lugar de ello, remítase a esos SOP.
• Claridad. Todos los que usen el plan u orden deben entenderlo
rápidamente. No debe usar jerga. Eliminar, siempre que sea
posible, cualquier malentendido de lo que procura decir
exactamente el comandante. Usar acrónimos salvo que exista
dificultades para la claridad. Mantenga el plan u orden sencillo.
Usar únicamente términos y gráficos doctrinales.
• Integridad. Proporcionar toda la información requerida para
ejecutar el plan u orden. Usar medidas de control doctrinales que
se entiendan, y permitir a los subordinados que ejerzan sus
iniciativas. Proporcionar medios de control adecuados (cuartel
general y comunicaciones). Establecer claramente el mando y
apoyar las relaciones. Establecer la responsabilidad para todas
las tareas.
• Coordinación. Mantener el contacto directo entre los
subordinados. Juntar todos los sistemas operacionales del campo
de batalla (BOS) para una acción decisiva y sincronizada.
Identificar y mantener los requisitos de apoyo mutuo al reducir la
posibilidad de fratricidio.
• Flexibilidad. Dejar espacio para los ajustes para enfrentar lo
inesperado. El mejor plan proporciona la máxima flexibilidad.
• Puntualidad. Enviar planes y órdenes a los subordinados en el
momento adecuado para permitirles planificar y preparar sus
propias acciones. Aceptar menos que el producto óptimo cuando
el tiempo es corto, en beneficio de la puntualidad.
G-4. La figura G-30 es una trascripción literal de una orden emitida por
VII Cuerpo del Ejército en la II Guerra Mundial. Representa una orden
típica en el Teatro de Operaciones Europeo. Su brevedad y simplicidad
son notables, considerando que la operación involucraba a seis
divisiones. Varios factores hicieron posible esta simplicidad y concisión:
El VII Cuerpo del Ejército y sus divisiones subordinadas estaban bien
entrenados, con procedimientos operacionales permanentes detallados y
practicados. Se probaron en combate, con personal experimentado y
unificador. Finalmente, había confianza de arriba a abajo en la cadena de
mando. Imitar estas condiciones permite que los comandantes emitan
planes y órdenes simples y concisas.
Planes y Órdenes
TIPOS DE PLAN
G-5. Un p l a n es un diseño para una operación futura o
anticipada. Los planes vienen en muchas formas y varían en alcance,
complejidad, y distancia de los horizontes de planificación. Los planes
estratégicos cubren la conducta general de una guerra. Los planes
operacionales o de campaña cubren una serie de operaciones militares
relacionadas dirigidas a cumplir una estrategia u objetivo operacional
en un tiempo y espacio determinado. Los planes tácticos cubren el
empleo de unidades en operaciones, incluyendo el arreglo y
manipulación ordenados de unidades en relación a cada una y al
enemigo con el fin de usar todo su potencial.
G-6. Un p l a n o p e r a c i o n a l es cualquier plan elaborado para la
preparación, ejecución, y evaluación de operaciones militares.
(La definición del Ejército elimina detalles de la definición conjunta que se
aplica únicamente a las operaciones conjuntas. Véase glosario y JP 5-0.)
Un OPLAN pasa a ser un OPORD cuando el comandante establece un
tiempo de ejecución. Los comandantes pueden iniciar la preparación
para operaciones posibles al emitir un OPLAN. (Véase figura G-2 y
figura G-4.)
G-7. Un plan de servicio de apoyo es un plan que proporciona
información e instrucciones que cubren el servicio de apoyo
para una operación. Las apreciaciones de las necesidades
operacionales de los mandos son la base para un plan de servicio de
apoyo. El plan de servicio de apoyo pasa a ser una orden de servicio de
apoyo cuando el comandante establece un tiempo de ejecución para el
OPLAN que apoya el plan de servicio de apoyo. (véase figura G-5.)
G-8. Un plan de apoyo es un plan de operación preparado por un
comandante de apoyo o un comandante subordinado para satisfacer las
solicitudes o necesidades del plan del comandante que está siendo
apoyado (JP 5-0).
G-9. Un plan de contingencia es un plan para contingencias
importantes que se pueden anticipar razonablemente en las subáreas
geográficas principales del mando (JP 1-02). Las fuerzas del Ejército
preparan planes de contingencia como parte de todas las operaciones.
Estos planes pueden tomar la forma de operaciones derivadas o
complementarias. Las operaciones nunca se desarrollan exactamente
según lo planeado. Los comandantes preparan planes de contingencia
para ganar flexibilidad. Es importante visualizar y planificar operaciones
derivadas y complementarias debido a que implican transiciones o
cambios en una misión, tipo de operación, o fuerzas requeridas para la
ejecución. Salvo se dirijan (planifiquen, preparen, ejecuten y evalúen) de
manera eficiente, las transiciones pueden reducir el ritmo, frenar el
ímpetu, y abandonar la iniciativa.
G-10. Un ramal es un plan de contingencia o rumbo de acción (una
opción integrada al plan básico o rumbo de acción) para cambiar la
misión, disposición, orientación, o dirección de movimiento de la fuerza
con el fin de conseguir el éxito de la operación en curso, basándose en
eventos anticipados, oportunidades, o interrupciones ocasionadas por
acciones enemigas. Las fuerzas del Ejército preparan ramales para
aprovechar el éxito y las oportunidades, o para combatir las
interrupciones ocasionadas por acciones enemigas (FM 3-0). Aunque los
Planes y Órdenes
comandantes no pueden anticipar cada posible acción de amenaza, ellos

preparan operaciones derivadas para las más probables. Los
comandantes ejecutan ramales para responder rápidamente a las
condiciones cambiantes.
G- 11. Las secuelas son operaciones que refuerzan la operación en curso.
Son operaciones futuras que anticipan los resultados posibles –éxito,
fracaso, o estancamiento─de la operación en curso (FM 3-0). Una
contraofensiva, por ejemplo, es una operación continuación lógica de una
defensa; explotación y persecución después de ataques exitosos. Ejecutar
una continuación inicia otra fase de una operación, si no una nueva
operación. Los comandantes piensan en la continuación tempranamente
y las vuelven a examinar durante una operación. Sin dicha planificación
durante las operaciones en curso, las fuerzas pueden estar mal ubicadas
para futuras oportunidades, y los jefes no preparados para retener la
iniciativa. Los ramales y secuelas cuentan con criterios de ejecución. Los
comandantes las revisan cuidadosamente antes de ejecutarlos y
actualizarlos basándose en la evaluación de operaciones en curso.
TIPOS DE ORDENES
G-12. Una orden es una comunicación escrita, oral, o mediante señas,
que transmite instrucciones de un superior a un subordinado. En un
sentido amplio, los términos “orden” y “mando” son sinónimos. Sin
embargo, una orden implica discreción en lo que concierne a detalles de
ejecución, mientras que un mando no (JP 1-02). Las órdenes de combate
se refieren a las operaciones y su servicio de apoyo. Las órdenes de
combate incluyen─
• Las OPORD.
• Órdenes de servicio de apoyo.
• Órdenes de movimiento.
• Órdenes de advertencia (WARNO).
• Órdenes fraccionadas (FRAGO).
ÓRDENES DE OPERACIÓN
G-13. Una orden de operación es una directiva emitida por un
comandante a comandantes subordinados con el propósito de efectuar la
ejecución coordinada de una operación (JP 1-02). Tradicionalmente
llamada la orden de operaciones de cinco párrafos, una OPORD
contiene, como mínimo, las descripciones sobre lo siguiente:
• Organización de tareas.
• Situación.
• Misión.
• Ejecución.
• Apoyo administrativo y logístico.
• MANDO Y TRANSMISIONES para la operación especificada.
Las OPORD siempre especifican una fecha y hora de ejecución (véase
Figuras G-2 y G-4).
ÓRDENES DE SERVICIO DE APOYO

G-14. Una orden de servicio de apoy o es una orden que dirige
el servicio de apoyo de las operaciones, incluyendo movimientos
Planes y Órdenes
administrativos (véase figura G-5). Las órdenes de servicio de apoyo

conforman la base para las órdenes de los comandantes de apoyo a sus
unidades. Estas órdenes proporcionan información sobre servicio de
apoyo de combate (CSS) a los elementos a los cuales apoya. Las órdenes
de servicio de apoyo se emiten con una OPORD. Se pueden emitir
separadamente, cuando el comandante espera que la situación CSS se
aplique a más de una OPLAN/OPORD. A nivel de la división y del
cuerpo del ejército, una orden de servicio de apoyo puede reemplazar un
anexo de servicio de apoyo de OPORD. En esos casos, el párrafo 4 de la
OPORD se refiere a la orden de servicio de apoyo. El personal de
brigada y de niveles más bajos puede cubrir todos los CSS necesarios en
el párrafo 4 de las OPORD. La orden de servicio de apoyo sigue el mismo
formato de la OPORD. Normalmente son escritas y pueden incluir
láminas, diseño y demás anexos.
G-15. El oficial de logística tiene la responsabilidad de coordinación
principal para preparar, publicar, y distribuir la orden de servicio de
apoyo. Otros oficiales del estado mayor, tanto coordinadores como
especiales, preparan partes de la orden concerniente a sus áreas
funcionales.
ÓRDENES DE MOVIMIENTO
G-16. Una orden de movimiento es la orden emitida por un comandante
cubriendo los detalles para un movimiento del mando (JP 1-02) (véase
figura G-6). Las órdenes de movimiento normalmente afectan
movimientos administrativos (véase FM 3-90). Normalmente, estos
movimientos ocurren en la zona de comunicaciones o la retaguardia. El
oficial de logística tiene la responsabilidad principal del estado mayor
coordinador para planificar y coordinar los movimientos. Esto incluye
preparar, publicar, y distribuir órdenes de movimiento. Otros oficiales
de coordinación y oficiales especiales del estado mayor ayudan al oficial
de logística. Estas pueden incluir al oficial de operaciones, capitán
preboste, oficiales de transporte, y personal de control de movimientos.
G-17. Al dirigir movimientos terrestres en la retaguardia de la zona de
combate donde se espera la interferencia del enemigo, una orden de
movimiento puede convertirse en un anexo para una OPORD u orden de
servicio de apoyo. (Conforme a la Organización del Tratado del Atlántico
Norte (NATO) a este anexo se le llama anexo de movimiento). El oficial de
operaciones planea y coordina estos movimientos tácticos.
ÓRDENES DE ADVERTENCIA
G-18. La o r d e n d e a d v e r t e n c i a es un notificación preliminar de una
orden o acción, que vendrá a continuación (JP 1-02) (véase figura G-7).
Las WARNO ayudan a las unidades subordinadas y estados mayores a
prepararse para nuevas misiones. Aumentan el tiempo de planificación
de los subordinados, proporcionan detalles de la operación inminente, y
detallan eventos que acompañan la preparación y ejecución. La cantidad
de detalles que contiene una WARNO depende de la información y
tiempo disponible cuando se emite y la información que los comandantes
subordinados necesitan para una planificación y preparación adecuadas.
Las palabras “orden de advertencia ” anteceden el texto del mensaje.
Con la aprobación del comandante (o del jefe de los estados mayores o de
Planes y Órdenes
los oficiales ejecutivos) un oficial especial o coordinador del estado

mayor puede emitir una WARNO.
G- 19. Una WARNO informa a los destinatarios las tareas que deben hacer
ahora o les notifica las posibles tareas futuras. Sin embargo, una WARNO
no autoriza una ejecución que no sea la planificación salvo que se
indique específicamente. Una WARNO sigue el formato OPORD. Puede
incluir parte o toda la información siguiente:
• Números de serie, números de hoja y nombres, ediciones, y
escalas de mapas requeridos (si son distintos al OPORD actual).
• La situación del enemigo y eventos significativos de inteligencia.
• La misión del cuartel general superior.
• La misión o tareas del cuartel general emisor.
• El enunciado de la intención del comandante.
• Órdenes para acciones preliminares, incluyendo operaciones de
inteligencia, vigilancia, y reconocimiento (ISR).
• Instrucciones de coordinación (apreciaciones cronológicas,
órdenes de reuniones de grupo, y el momento para emitir las
OPORD).
• Instrucciones de servicio de apoyo, cualquier equipo especial que
se necesite, reagrupación del transporte, o movimientos
preliminares de la unidad.
ÓRDENES FRAGMENTARIAS
G-20. Una o r d e n f r a g m e n t a r i a es una orden de operación en forma
abreviada (Verbal, escrita, o digital) normalmente emitida sobre un
sistema rutinario que elimina la necesidad de reenunciar la información
contenida en una orden de operación básica. Se puede emitir en
secciones. Se emite luego de una orden de operación para cambiar o
modificar esa orden o para ejecutar un ramal o continuación a esa
orden (JP 1-02). Las FRAGO incluyen los cinco encabezados de los
párrafos OPORD (véase figura G-8). Después de cada encabezado se
debe especificar ya sea nueva información o “ningún cambio”. Esto
asegura que los destinatarios sepan que han recibido la FRAGO
completa. Los comandantes pueden autorizar a miembros de su estado
mayor emitir las FRAGO en su nombre.
G-21. Las FRAGO se diferencian de las OPORD únicamente por el

grado de detalle que se proporciona. Abordan únicamente aquellas
partes de la OPORD original que han cambiado. Las FRAGO se refieren
a órdenes anteriores y brindan instrucciones breves y específicas. El
cuartel general superior emite una nueva OPORD si hay un cambio
completo de la situación táctica o cuando la cantidad de cambios hacen
que la orden actual sea ineficaz.
TÉCNICAS PARA EMITIR ÓRDENES

G-22. Hay varias técnicas para emitir órdenes: verbales, escritas, o
producidas electrónicamente utilizando matrices o láminas. El formato
de cinco párrafos es la norma estándar para emitir órdenes de combate.
Las órdenes se pueden generar y difundir por medios electrónicos para
reducir el tiempo necesario para reunir y dar la orientación al grupo
incluido en las órdenes. Cuando el tiempo de preparación disponible o
Planes y Órdenes
los recursos son limitados, los comandantes pueden usar el método

matriz para emitir órdenes.
ÓRDENES VERBALES
G-23. Las órdenes verbales se utilizan al operar en un entorno
extremadamente limitado en tiempo. Estas ofrecen la ventaja de poder
transmitirse rápidamente, pero se corre el riesgo de que información
importante sea pasada por alto o malentendida. Las órdenes verbales
generalmente cuentan con un seguimiento de las FRAGO por escrito.
GRÁFICOS
G-24. Los planes y las órdenes generalmente incluyen tanto texto como
gráficos. Los gráficos transmiten información e instrucciones a través de
símbolos militares (véase FM 1-02). Estos complementan la porción
escrita de un plan o de una orden y promueven la claridad, precisión y
concisión. El Ejército prefiere describir gráficamente la información e
instrucciones cuando sea posible. Sin embargo, la declaración de la
misión y la intención del comandante siempre se dan por escrito.
LÁMINAS
G-25. Una lámina retrata gráficamente la ubicación, dimensión, y
actividad (pasada, actual, o planificada) de las unidades de manera más
consistente y precisa que solo texto. Una lámina mejora la capacidad de
la persona que visualiza para analizar la relación entre las unidades y
el terreno. Una persona capacitada puede obtener la visión de una
situación así como la percepción de la identificación de tareas implícitas,
relaciones, y necesidades de coordinación que no se pueden enumerar o
explicar fácilmente en un plan u orden escrita. Se pueden utilizar
gráficos en lámina sobre láminas autónomos o mapas sobreimpresos. El
cuartel general emisor es responsable por la precisión de las medidas de
control y por transponer gráficos a y de la escala de mapa utilizada por los
cuarteles generales subordinados (véase Figuras G-10 y G-29).
ÓRDENES DE LÁMINAS
G-26. Una o r d e n d e l á m i n a es una técnica usada para emitir

una orden (normalmente una FRAGO) que tiene instrucciones
abreviadas escritas sobre una lámina. Las órdenes de lámina
combinan una orden de cinco párrafos con una lámina de la operación.
Los comandantes pueden emitir una orden de lámina cuando el tiempo
de planificación y preparación está gravemente limitado y tienen que
comunicar la orden a los comandantes subordinados tan pronto como
sea posible. Los comandantes emiten órdenes de lámina mediante
cualquier método gráfico adecuado. Una orden de lámina puede estar
conformada por más de una lámina. un lámina separada o anexo escrito
puede contener la coordinación de servicio de apoyo y organizaciones
(véase Figuras G-9 y G-10).
Planes y Órdenes
INSTRUCCIONES ADMINISTRATIVAS PARA PREPARAR PLANES Y

ÓRDENES
G-27. Salvo que se establezca lo contrario, el término orden se refiere
tanto a los planes como a las órdenes. La siguiente información
corresponde a las instrucciones administrativas para preparar todos los
planes y órdenes.
INFORMACIÓN GENERAL
G-28. Mostrar todos los encabezados de los párrafos en órdenes escritas.
No hay que colocar un ingreso bajo cada encabezado excepto para
Misión (párrafo 2) e Intención (párrafo 3). Un encabezado de párrafo sin
texto especificará: “Ninguno” o “Ver [tipo de adscripción] [letra o número
de adscripción]”. En este contexto, a d s c r i p c i ó n es un término
colectivo para anexo, apéndice, suplemento de apéndice, y
adjunto (véase párrafo G-51).
ABREVIATURAS
G-29. Utilice abreviaturas para ahorrar tiempo y espacio siempre que
no ocasionen confusión. No sacrifique claridad por concisión. Mantenga
las abreviaturas consistentes en cualquier orden y sus adscripciones.
Evite usar abreviaturas distintas a las contenidas en acuerdos
internacionales de comunicaciones conjuntas e internacionales (véase
AR 310-50 y FM 1-02).
DESIGNACIONES DE LUGARES Y DIRECCIONES

G-30. Describa ubicaciones o posiciones en tierra de la siguiente
manera─
• Refiriéndose al sistema de referencia de coordenadas
cartográficas militar (MGRS).
• Refiriéndose a la longitud y latitud si los mapas disponibles no
cuentan con MGRS.
• Brindando la distancia y dirección desde un simple punto de
referencia: por ejemplo, “empalme de caminos a 1,000 metros al
sudoeste de la torre de la iglesia de NAPIERVILLE, LB6448”.
G-31. Designe direcciones en una de tres maneras:
• Utilizando dos ubicaciones o lugares: por ejemplo, dirección
ECKENTAL PV6690–PEGNITZ PA6851.
• Según una posición de la brújula: por ejemplo, norte o noreste.
• Como un magnético, cuadrícula, o marcación geográfica, que
especifique la unidad de medida: por ejemplo, 85 grados
(magnético).
G-32. Cuando se menciona por primera vez un lugar o característica de
un mapa, escriba el nombre en letras mayúsculas exactamente como
aparecen en el mapa, y muestre sus coordenadas de cuadriculado en
paréntesis después. Cuando se usa por primera vez una medida de
control, tal como un punto de contacto, escriba el nombre o designación
del punto seguido por sus coordenadas de cuadriculado en paréntesis.
Use coordenadas MGRS de cuatro, seis, u ocho dígitos (según sea
necesario para ubicar precisamente el lugar, característica, o punto)
Planes y Órdenes
seguido de la designación de 100-kilómetros cuadrados (por ejemplo,

LB6448). En adelante, repita las coordenadas únicamente con fines de
claridad; use nombres, nombres de planificación, o códigos.
G-33. Describa las áreas nombrando primero el punto ubicado más

hacia el norte (12 en punto) y los puntos restantes en sentido horario.
Describa las posiciones de izquierda a derecha y de adelante hacia
atrás, de cara al enemigo. Para evitar la confusión, identifique los
flancos según los puntos de la brújula, en lugar de derecha a izquierda
de la fuerza amiga.
G-34. Si existe la posibilidad de confusión al describir una ruta, agregue
puntos de la brújula para mayor claridad: por ejemplo, “La ruta está
hacia el noroeste por el camino LAPRAIRIE–DELSON.” Si una ruta
determinada ya tiene un nombre de planificación, tal como ruta
principal de abastecimiento (MSR) LAME DOG, refiérase a la ruta
usando únicamente ese nombre.
G-35. Designe senderos, caminos, y vías férreas por los nombres de los
lugares que a lo largo de ellos o con coordenadas de cuadriculada.
Anteceda los nombres de los lugares con s e n d e r o , c a m i n o o v í a
f é r r e a : por ejemplo, “camino GRANT–CODY”. Designe la ruta para un
movimiento enumerando una secuencia de cuadriculados desde el punto
de partida hasta el punto de relevo. De lo contrario, enumere las
secuencia de puntos de izquierda a derecha o de adelante hacia atrás, de
cara al enemigo.
G-36. Identifique las riberas como norte, sur, este u oeste. En
operaciones de cruce de ríos, identifique las riberas según estén cerca o
lejos.
G-37. Describa límites y líneas de fase por las características del terreno
que sean fácilmente distinguibles desde el terreno o el aire, o en un
mapa. Cuando designe límites entre unidades, especifique cuál unidad
tiene la responsabilidad y autoridad por el lugar, característica, o
ubicación a la que se refiere la descripción. Especifique cada ubicación a
lo largo de una frontera según sea inclusiva o exclusiva de una unidad:
por ejemplo, “1era Brigada, empalme de caminos LB621352 exclusivo”.
Enumere las fronteras y líneas de fase de izquierda a derecha o de
adelante hacia atrás, de cara al enemigo.
DENOMINACIÓN DE CONVENCIONES
G-38. Los SOP de las unidades normalmente designan la denominación
de convenciones para gráficos. De lo contrario, los planificadores las
seleccionan. Para mayor claridad, evite los nombres con varias palabras,
tal como “Junction City”. Los nombres sencillos son mejores que los
complejos. Para garantizar la seguridad de las operaciones, evite
asignar nombres que puedan revelar la identidad de la unidad, tal como
el nombre del comandante o la guarnición de origen de la unidad. No
nombre líneas de fase secuenciales y objetivos en orden alfabético. Como
ayuda memoria, utilice juegos de nombre designados por el tipo de
medida de control o unidad subordinada. Por ejemplo, la división podría
usar colores para los nombres de los objetivos y minerales para los
nombres de las líneas de fase.
Planes y Órdenes
SEÑALES DE CLASIFICACIÓN
G-39. AR 380-5 contiene una descripción detallada de procedimientos de
señales, de transmisión, y demás instrucciones de clasificación. Coloque
las señales de clasificación en la parte superior e inferior de cada
página. Todos los párrafos deben tener las señales de clasificación
apropiadas inmediatamente después del número del párrafo (antes de la
primera palabra si el párrafo no está enumerado). Si el plan u orden
completo están sin clasificar, no se necesitará ninguna señal de
clasificación. Marque material de instrucciones o capacitación no
clasificado que represente órdenes, “[Nivel de Clasificación] Para
capacitación – no clasificado de otra manera”. Maneje el material
señalado como clasificado solo para entrenamiento como material
clasificado hasta el final del ejercicio (véase AR 380-5).
G-40. Cuando el cuartel general emite planes clasificados o anexos por

separado, le asigna números de copia a cada uno y lleva un registro de
las copias enviadas a cada uno de sus destinatarios.
COMUNICACIÓN DE FECHAS Y HORAS SIN NOMBRE

G-41. Use las siguientes letras para designar fechas y horas sin nombre
en los planes y órdenes (estas son definiciones conjuntas):
• Día C. El día sin nombre en el cual comienza o debe comenzar
una operación de despliegue. El despliegue puede ser el
movimiento de tropas, carga, sistemas de armas, o una
combinación de estos elementos utilizando cualquier o todos los
tipos de transporte. La letra “C” será la única usada para
representar lo anterior. El mando o cuartel general más alto
responsable de coordinar la planificación especificará el
significado exacto del Día C en la definición mencionada
anteriormente. El mando o cuartel general directamente
responsable de la ejecución de la operación, si es distinto al que
coordina la planificación, lo hará a la luz del significado que indica
el mando o cuartel general más alto que coordina la planificación
(JP 1-02).
• Día D. El día sin nombre en el cual comienza o debe comenzar
una operación particular (JP 1-02). El cuartel general más alto
que planifica una operación especifica el significado exacto de Día
D.
• Día M. El día sin nombre en el cual comienza o debe comenzar
una movilización plena (JP 1-02).
• Día N. El día sin nombre en que se notifica a una unidad de
servicio activo para realizar un despliegue o redespliegue (JP 1-
02).
• Día R. Día de redespliegue. El día en que empieza el redespliegue
de las fuerzas de combate importante, apoyo de combate, y
servicio de apoyo de combate en una operación (JP 1-02).
• Día S. El día en que el Presidente autoriza a convocar a la
reserva selectiva (no más de 200,000) (JP 1-02).
• Día T. El día efectivo que coincide con la declaración presidencial
de emergencia nacional y autorización de movilización parcial (no
Planes y Órdenes
más de 1,000,000 con exclusión de personal de la convocatoria de

200,000) (JP 1-02).
• Día W. Declarado por las Autoridades Nacionales de Mando (el
presidente o el ministro de defensa), el Día W se relaciona con una
decisión del adversario de prepararse para la guerra (inequívoca
alerta estratégica) (JP 1-02).
• Hora H. La hora específica del Día D en la que comienza una
operación particular (JP 1-02). La Hora H también puede ser la
hora en que una OPLAN/OPORD se ejecuta o se debe ejecutar
(según se distingue de la hora en que se emite la orden). El mando
o cuartel general más alto que coordina la planificación indica el
significado exacto de la Hora H en la definición anterior. Cuando
se están ejecutando varias operaciones o fases de una operación en
la misma área en el Día D y puede surgir confusión sobre el uso de
la misma designación de la hora, se pueden usar las letras F, L, S,
W, e Y.
• Hora L. La hora específica del Día C en la que comienza o debe
comenzar una operación de despliegue (JP 1-02). Para operaciones
anfibias, la Hora L es el momento en que el primer helicóptero de
la ola de asalto aerotransportada aterriza en la zona de aterrizaje.
G-42. Los Días C, D, y M finalizan a las 24 horas, Hora Universal (Hora
ZULU). Se asume que son de 24 horas para la planificación. Los planes
y órdenes especifican las letras que se usan y sus significados. Si un
plan menciona más de un evento, remítase al evento secundario por lo
que se refiere al momento del evento principal. Refiérase a los días que
anteceden o siguen a los Días C, D, o M, utilizando un signo de más o
menos y un número arábigo después de la letra: por ejemplo: D – 3 es tres
días antes del Día D; D + 7 es siete días después del Día D. Cuando utilice
un elemento de tiempo distinto a días, especifíquelo: por ejemplo: D + 3
meses.
G-43. Refiérase a las horas que anteceden o siguen a las (Horas H o L)
utilizando un signo de más o menos y un número arábigo después de la
letra: por ejemplo: H – 3 es tres horas antes de la Hora H; H + 7 es siete
horas después de la Hora H. Cuando utilice un elemento de tiempo
distinto a las horas, especifíquelo: por ejemplo: H + 30 minutos.
G-44. Cuando sea necesario identificar una operación o ejercicio
determinado, coloque un sobrenombre o palabras en código antes de la
letra; por ejemplo: BALD EAGLE (Día D) o ANVIL EXPRESS (Día M).
COMUNICACIÓN DE TIEMPO
G-45. La hora efectiva para implementar el plan u orden es la mismo
que el grupo fecha hora de la orden. Comunique la fecha y hora como un
grupo fecha hora de seis dígitos. Los primeros dos dígitos indican el día
del mes; los últimos cuatro dígitos indican la hora. Agregue el mes o el
mes y el año al grupo fecha hora cuando sea necesario para evitar la
confusión. Por ejemplo, un grupo fecha hora completo aparece como
060140Z agosto 20XX.
G-46. Si la hora vigente de cualquier parte de la orden difiere de aquella
en la orden, identifique esas partes al inicio de las instrucciones de
coordinación (en el párrafo 3): por ejemplo, “Efectivo solo para
Planes y Órdenes
planificación a la recepción” u “Organización de la tarea efectiva 261300Z

mayo 20XX”.
G-47. Exprese todas las horas en un plan u orden en términos de un
huso horario, por ejemplo ZULU (Z) o LOCAL (L). Incluya el indicador
de huso horario apropiado en los datos del encabezado y declaración de
misión. Por ejemplo, el indicador de huso horario para la Hora Estándar
Central en el continente US es SIERRA. Cuando se encuentra vigente la
hora de ahorro de luz de día, el indicador del huso horario para la Hora
Central es ROMEO. La relación de la hora local a la hora ZULU, no la
ubicación geográfica, determina el indicador del huso horario que se
debe usar.
G-48. Comunique las fechas en la secuencia de día, mes, y año (6 de
agosto de 20XX). Cuando use fechas inclusivas, comuníquelas
especificando ambas fechas separadas por un guión (6-9 agosto 20XX o 6
agosto-6 septiembre 20XX): Comunique las horas en el sistema horario
de 24 horas por medio de números arábigos de cuatro dígitos. Incluya el
indicador del huso horario.
IDENTIFICACIÓN DE PÁGINAS
G-49. Identifique las páginas que le siguen a la primera página de
planes y órdenes con un encabezado de identificación de título corto.
Incluya el número (o letra) de designación del plan u orden, y el cuartel
general que lo emite: por ejemplo, OPLAN 00-7—23d AD (identificación
del plan de base) o ANEXO B (INTELIGENCIA) para OPLAN 00-15—
23d AD (identificación del anexo).
ENUMERACIÓN DE PÁGINAS
G-50. Utilice la siguiente convención para indicar los números de

página:
• Enumere las páginas de la orden base y cada adscripción
separadamente, comenzando en la primera página de cada
adscripción. Use una combinación de designaciones alfanuméricas
para identificar cada adscripción, como se describe a continuación.
• Use números arábigos sólo para indicar los números de página.
Coloque los números de página después de la designación
alfanumérica que identifica la adscripción. (Use números
arábigos sin ningún procedimiento de designación alfanumérica
para los números de página de la orden base).
• Asigne a cada adscripción una letra o número romano que
corresponda a la letra o número en el título abreviado del
agregado. Asigne letras a los anexos, números romanos a los
apéndices, letras a los suplementos de apéndice, y números
romanos a los adjuntos. Use números romanos sólo como
elementos de números de página; no los use en los títulos
abreviados de las adscripciones.
• Separe los elementos de la designación alfanumérica con guiones.
Por ejemplo, la designación de la tercera página del adjunto 7 para el
suplemento de Apéndice B para el Apéndice 2 para el anexo A es A-II-B-
VII-3.
Planes y Órdenes
ADSCRIPCIONES (ANEXOS, APÉNDICES, SUPLEMENTOS Y

ADJUNTOS)
G-51. Los agregados (anexos, apéndices, suplementos de apéndices, y
adjuntos) son una herramienta de administración de información. Ellos
simplifican las órdenes proporcionando una estructura para organizar la
información. El miembro del estado mayor con responsabilidad en el
área funcional enfocada en la adscripción, prepara la adscripción.
G-52. Las adscripciones contienen detalles que no se incorporan
fácilmente en la orden de base o a una adscripción de nivel superior: los
apéndices contienen información necesaria para extender los anexos; los
suplementos de apéndices extienden los apéndices; y los adjuntos
extienden los suplementos de apéndices. Prepare las adscripciones de
una manera que describa mejor la información: por ejemplo, un texto,
una matriz, un trazo, una lámina, un mapa sobreimpreso, un bosquejo,
un plan, un gráfico o una tabla. Prepare el texto en el formato de la
Figura G-11.
G-53. Las adscripciones son parte de una orden. Usarlas aumenta la
claridad y utilidad de la orden de base al mantenerla corta. Las
adscripciones incluyen apoyo de combate (CS), CSS, y detalles e
instrucciones administrativas que amplían la orden base. Asimismo,
pueden contener ramales y secuelas.
G-53. La cantidad y tipo de adscripciones depende del comandante,
nivel de mando, necesidades de la operación determinada, y dificultad
del área funcional señalada. Minimice la cantidad de adscripciones para
mantener la consistencia en cuanto a la integridad y claridad. Si la
información relacionada con un asunto de la adscripción es bastante
breve como para colocarla en la orden base o en la adscripción de nivel
superior, colóquela allí y omita la adscripción.
G-54. Enumere las adscripciones bajo un encabezado adecuado al final
del documento que extienden: por ejemplo, enumere los anexos al final
de la orden base, apéndices al final de los anexos, y así en adelante. La
figura G-3 muestra la secuencia requerida de las adscripciones. Cuando
los mandos locales requieren adscripciones no incluidas en la Figura G-
3, rotúlelas empezando con el alfanumérico que sigue al último
enumerado bajo la adscripción de nivel superior adecuada: por ejemplo,
usando la figura G-3 como referencia—
• Los anexos adicionales empiezan con la letra S.
• Los apéndices adicionales al anexo P empiezan con el Apéndice 6.
• Los suplementos del apéndice adicionales al Apéndice 2 al Anexo
1 empiezan con suplementos del Apéndice D.
Cuando una adscripción requerida por doctrina o SOP no es necesaria,
indíquelo especificando, “[Tipo de adscripción y su identificador
alfanumérico] omitido”; por ejemplo, “Anexo E omitido.”
G-56. Refiérase a las adscripciones por letra o número, y título. Use la
siguiente convención:
• Anexos. Designe los anexos con letras mayúsculas: por ejemplo,
Anexo I (Servicio de apoyo) a OPORD 02-06—52d ID
(Mecanizado).
Planes y Órdenes
• Apéndices. Designe los apéndices con números arábigos: por

ejemplo, Apéndice 3 (Circulación y Control de Tráfico) a Anexo I
(Servicio de apoyo) a OPORD 02-06—52d ID (Mecanizado).
• Suplementos del apéndice. Designe los suplementos del
apéndice con letras mayúsculas: por ejemplo, Suplemento del
Apéndice B (Tabla de Movimiento por Carreteras) al Apéndice 3
(Circulación y Control de Tráfico) al Anexo I (Servicio de apoyo) al
OPORD 02-06—52d ID (Mecanizado).
• Adjuntos. Designe los adjuntos con números arábigos; por
ejemplo, adjunto 2 (Ruta Lámina ROJA) a Suplemento de
Apéndice B (Tabla de Movimiento por Carreteras) al Apéndice 3
(Circulación y Control de Tráfico) al Anexo I (Servicio de apoyo) al
OPORD 02-06—52d ID (Mecanizado).
G-57. Evite la creación de adscripciones debajo del nivel del adjunto.
Cuando estas sean necesarias, identifíquelas repitiendo el procedimiento
para los suplementos del apéndice y adjuntos. Use letras dobles (AA)
para las adscripciones a los adjuntos. Use números dobles separados por
guión (1-1) para las adscripciones que estén a dos niveles por debajo de
los adjuntos: por ejemplo, adjunto 2-1 ([título]) al suplemento BB ([título])
al adjunto 2 (Ruta Lámina ROJA) al suplemento B (Tabla de Movimiento
por Carreteras) al Apéndice 2 (Circulación y Control de Tráfico) al Anexo I
(Servicio de apoyo) al OPORD 02-06—52d ID (Mecanizado).
G-58. Si una adscripción tiene una distribución más amplia que la orden
base, o es emitida por separado, la adscripción requiere un encabezado
completo e instrucciones de reconocimiento (véase Figura G-11). Cuando
las adscripciones se distribuyen con la orden base, no se necesitan estos
elementos.
PROCEDIMIENTO OPERACIONAL PERMANENTE

G-59. Para aumentar la eficacia y flexibilidad, los comandantes
uniformizan las acciones recurrentes o de rutina que no necesitan su
participación personal. Los SOP detallan cómo las fuerzas ejecutan estos
procedimientos y técnicas específicas de las unidades. Los comandantes
desarrollan los SOP a partir de las fuentes doctrinales, partes aplicables
de los procedimientos del cuartel general superior, la orientación del
comandante superior y la experiencia. Son lo más completos que sea
posible. Los SOP permiten que las unidades recién llegadas o
recientemente adjuntas se familiaricen rápidamente con la rutina. Los
SOP se aplican hasta que los comandantes los modifiquen. Los beneficios
de los SOP incluyen—
• Órdenes de combate breves y simplificadas.
• Entendimiento y trabajo en equipo mejorado entre comandantes,
estados mayores y las tropas.
• Ejercicios sincronizados estándar para el estado mayor.
• Técnicas estándar abreviadas o aceleradas de toma de decisiones.
G-60. El oficial de operaciones mantiene la responsabilidad del estado
mayor para los SOP tácticos y administrativos. Esto incluye la
preparación, coordinación, autenticación, publicación, y distribución.
Otras secciones del estado mayor proporcionan información.
Planes y Órdenes
MATRICES Y PLANTILLAS
G-61. Hay una cantidad de herramientas del estado mayor para apoyar
al comandante y su estado mayor en el proceso de toma de decisiones y
el desarrollo de la orden. Las herramientas incluyen la plantilla de
apoyo de decisión (DST), matriz de sincronización, y matriz de ejecución.
Sin embargo, las matrices y las plantillas solamente son herramientas;
no son órdenes.
PLANTILLA DE APOYO DE DECISIÓN

G-62. El estado mayor crea la plantilla de apoyo de decisión durante el
proceso de toma de decisiones. Una plantilla de apoyo de decisión es
un producto del estado mayor usado inicialmente en el proceso
de juegos de guerra que representa gráficamente los puntos de
decisión y situaciones proyectadas e indica cuándo, dónde, y bajo
qué condiciones es probable que se requiera una decisión para
iniciar una actividad o evento especifico. Una DST contiene líneas
de fase en tiempo, áreas de interés nombradas (NAI), áreas blanco
de interés (TAI), y puntos de decisión. (FM 34-100 detalla cómo
desarrollar una DST.)
G-63. Parte de la plantilla de apoyo de decisión es la matriz de apoyo de
decisión. La matriz de apoyo de decisión es una ayuda utilizada
por el comandante y el estado mayor para tomar decisiones en el
campo de batalla. Esta matriz es un producto del estado mayor a
partir del proceso de juegos de guerra que enumera el punto de
decisión, su ubicación, los criterios a evaluarse en el mismo, las
acciones u operaciones a ocurrir en el punto de decisión, y la
unidad o elemento que debe actuar o tiene la responsabilidad de
observar y reportar la información que afecta los criterios para
la decisión.
Líneas de fase en tiempo

G-64. Las líneas de fase en tiempo (TPL) se usan para representar el
movimiento de las fuerzas o el flujo de una operación a través del
tiempo (FM 34-100), por ejemplo, en intervalos de dos horas. Las TPL
explican los efectos del entorno del campo de batalla y los efectos
anticipados de contacto con otras fuerzas. Por ejemplo, las TPL que
describen movimientos de amenaza a través de un área ocupada por
fuerzas amigas usan velocidades de movimiento según una fuerza en
contacto con el enemigo en vez de velocidades de movimiento del convoy.
G-65. Las TPL ayudan a rastrear los movimientos del enemigo.
Proporcionan un medio gráfico para comparar la velocidad de
movimiento del enemigo en diferentes avenidas de aproximación o
corredores de movilización. Las TPL se pueden calcular par todos los
tipos de movimiento y operaciones del enemigo; por ejemplo, asalto
aéreo, ataque deliberado, e infiltración a pie. Tanto las velocidades de
movimiento amigas como enemigas se ajustan para compensar los
efectos del clima, terreno, y obstáculos. Durante las operaciones, el
oficial de inteligencia ajusta las TPL para adecuarse a las velocidades
de movimiento real del enemigo.
Planes y Órdenes
Áreas de interés nombradas

G-66. Un área de interés nombrada es un área geográfica donde se
puede recabar información que va a cumplir con una necesidad de
información (FM 3-90). Las NAI son generalmente seleccionadas para
captar indicaciones de los cursos de acción del enemigo (COA), pero
también se pueden relacionar con el campo de batalla y las condiciones
del entorno. Pueden ser puntos en tierra, una parte de una ruta, o un
área más grande. Cuando sea posible, las NAI se colocan en secuencias
numeradas a lo largo de una avenida de aproximación o corredor de
movilización. Esta técnica ayuda a calcular el tiempo de movimiento
entre las NAI. Asimismo, restringe la confusión acerca de la avenida o
corredor involucrado. Una NAI se puede designar como TAI cuando se
detecta actividad enemiga en ella.
Áreas de Interés Señalada

G-67. Un área de interés señalada es el área o punto geográfico en el
corredor de movilización donde la interdicción exitosa produce que el
enemigo abandone un curso de acción determinado o le exige utilizar
apoyo especializado en ingeniería para continuar. Es donde puede ser
adquirido y enfrentado por fuerzas amigas (FM 3-90). Este
enfrentamiento puede ser mediante maniobra, tiros, obstáculos, o
guerra electrónica. Los comandantes pueden sugerir las TAI cuando
consideran que pueden atacar mejor blancos de alto rendimiento. El
estado mayor desarrolla las TAI durante el proceso de evaluación del
blanco, según IPB (véase Anexo H). Ellos perfeccionan las TAI durante
los juegos de guerra. El comandante aprueba las TAI durante la
aprobación de COA.
Puntos de Decisión
G-68. Un punto de decisión es un punto en el espacio y tiempo que el
comandante o estado mayor anticipa tomando una decisión concerniente
a un curso de acción amigo específico. Un punto de decisión usualmente
se relaciona con un área de blanco específica, y se ubica en tiempo y
espacio para permitir al comandante plazo de anticipación suficiente
para atacar al adversario en el área blanco de interés. Los puntos de
decisión también se pueden relacionar con la fuerza amiga y el estado de
operaciones en curso (JP 1-02).
G-69. Los puntos de decisión (DP) pueden ser eventos o áreas
geográficas. Abordan situaciones proyectadas e indican cuándo, dónde, y
bajo qué condiciones es probable que se requiera tomar una decisión.
Una decisión puede ser iniciar una actividad específica (tal como un
ramal o continuación) o evento (tal como transporte y cese del tiro). Los
puntos de decisión no dictan las decisiones; sólo indican que se anticipa
una decisión, y cuándo y dónde se debe tomar una decisión para lograr
el máximo efecto sobre los COA amigos o enemigos. Sin embargo, si el
comandante no toma una decisión antes de que la fuerza enemiga pase
el DP, la fuerza puede no ser capaz de aprovechar las oportunidades
relacionadas con ese DP.
G-70. Los factores que afectan la colocación del DP incluyen el tiempo
requerido—
Planes y Órdenes
• Para que el oficial de inteligencia reciba información de los

haberes ISR enfocados en las NAI relacionadas con el DP.
• Para procesar o analizar la información que el comandante
requiere para tomar la decisión relacionada con el DP.
• Para asesorar al comandante de la actividad.
• Para difundir las órdenes o instrucciones para la maniobra, apoyo
de fuego, CS, o unidad o haber CSS apropiados.
• Para que la unidad o haber ejecute las órdenes o instrucciones.
G-71. Los DP están apoyados por uno más CCIR, que luego se
relacionan con la cantidad adecuada de las NAI con el fin de responder
la pregunta. Las NAI relacionadas con un DP son áreas donde se
enfocan los haberes ISR para recolectar información que necesita el
comandante para tomar la decisión relacionada con ese DP.
G-72. Los DP a menudo activan las maniobras, tiros, o efectos sobre una
TAI. Para algunas TAI, el comandante especifica una opción de ataque,
por lo tanto, un DP. Sin embargo, los comandantes pueden designar un
grupo de DP, llamado un conjunto de DP, para abordar distintas
opciones para una TAI.
MATRIZ DE SINCRONIZACIÓN
G-73. La m a t r i z d e s i n c r o n i z a c i ó n es un formato para que
el estado mayor registre los resultados de los juegos de guerra y
se usa para sincronizar un curso de acción (COA) a través del
tiempo, espacio, y propósito en relación al COA del enemigo.
Cuando el comandante selecciona un COA, el estado mayor usa la
matriz de sincronización para redactar la OPORD/OPLAN. Cada
sistema operacional de campo de batalla puede desarrollar su propia
matriz de sincronización para más detalle en tareas específicas. La
matriz muestra claramente las relaciones entre actividades, unidades,
funciones de apoyo, y eventos claves. La matriz de sincronización apoya
al estado mayor en la adaptación de las actividades basadas en la
orientación e intención del comandante y en el COA más probable del
enemigo. La matriz de sincronización no es una parte formal de los
planes y órdenes. Sirve como una herramienta de planificación, un
producto interno del estado mayor, que normalmente no se distribuye de
manera formal al cuartel general subordinado y superior (véase
Capítulo 3).
G-74. Cuando se usa en conjunto, la matriz de sincronización y el DST
forman una poderosa herramienta gráfica C2. Una vez que se toma la
decisión sobre el COA, el estado mayor puede usar el DST y la matriz de
sincronización para ayudar a redactar la OPLAN u OPORD. Debido a
que las misiones y las decisiones están diseñadas de manera lógica y
ordenada, es también una buena manera de asegurar que no ha
quedado nada fuera de la OPLAN u OPORD.
MATRIZ DE EJECUCIÓN
G-75. Una m a t r i z d e e j e c u c i ó n es una representación visual
y secuencial de las tareas críticas y organizaciones responsables
por el tiempo o para una operación táctica utilizada como
herramienta del estado mayor. El estado mayor puede redactar un
anexo a la OPLAN u OPORD como una matriz de ejecución. Una matriz
Planes y Órdenes
de ejecución podría ser para toda la fuerza como una Matriz de Ejecución
de Asalto Aéreo, o puede ser BOS o específicamente funcional como una
Matriz de Ejecución de Apoyo de Fuego.
EJEMPLOS Y PROCEDIMIENTOS PARA COMPLETAR LOS PLANES,

ÓRDENES Y ANEXOS
G-76. Todos los planes, órdenes, y adscripciones usan un formato de
cinco párrafos. Use el formato de anexo anotado (Figura G-4) como guía.
Refiérase a los ejemplos de anexos individuales para los detalles
específicos funcionales de área. La Figura G-1 contiene la lista de
figuras. Los formatos para planes y órdenes conjuntos se describen en
CJCSM 3122.03A.
Planes y Órdenes
G-1. Lista de Figuras ........................................................................................................ G-20

G-2. Formato del bosquejo de las OPLAN/OPORD ....................................................... G-21
G-3. Secuencia de Anexos y Apéndices de las OPLAN/OPORD ................................. G-23
G-4. Formato OPLAN/OPORD mencionado .................................................................... G-24
G-5. Formato de Plan de Servicio de apoyo Anotado/Orden de Servicio de apoyo .. G-31
G-6. Formato de Orden de Movimiento ........................................................................... G-39
G-7. Formato de Orden de Advertencia........................................................................... G-41
G-8. Formato de Orden Fragmentaria ............................................................................. G-43
G-9. Formato de Orden de Lámina................................................................................... G-44
G-10. Ejemplo de Orden de Lámina .................................................................................. G-46
G-11. Formato de Adscripción (General) ........................................................................G-50
G-12. Anexo B (Inteligencia) Instrucciones y Formato................................................... G-53
G-13. Anexo C (Lámina de Operación) Instrucciones y Formato ................................. G-55
G-14. Anexo D (Apoyo de Fuego) Instrucciones y Formato ......................................... G-56
G-15. Anexo E (Reglas de Enfrentamiento) Instrucciones y Formato.......................... G-59
G-16. Anexo F (Ingeniero) Instrucciones y Formato....................................................... G-60
G-17. Anexo G (Defensa Antimisiles y Antiaérea) Instrucciones y Formato ............... G-63
G-18. Anexo H (Operaciones de Mando, Control, Comunicación, y Computación)
Instrucciones y Formato ............................................................................ G-65
G-19. Anexo I (Servicio de Apoyo) Instrucciones y Formato......................................... G-67
G-20. Anexo J (Operaciones Nucleares, Biológicas, y Químicas) Instrucciones y
Formato ..................................................................................................................... G-70
G-21. Anexo K (Capitán Preboste) Instrucciones y Formato ....................................... G-72
G-22. Anexo L (Inteligencia, Vigilancia, y Reconocimiento) Instrucciones y
Formato ..................................................................................................................... G-74
G-23. Anexo M (Retaguardia y Seguridad de la Base) Instrucciones y Formato ....... G-79
G-24. Anexo N (Espacio) Instrucciones y Formato......................................................... G-81
G-25. Anexo O (Mando y Control del Espacio Aéreo del Ejército) Instrucciones y
Formato .................................................................................................................... G-84
G-26. Anexo P (Operaciones de Información) Instrucciones y Formato...................... G-85
G-27. Anexo Q (Operaciones Cívico-Militares) Instrucciones y Formato .................... G-89
G-28. Anexo R (Asuntos Públicos) Instrucciones y Formato......................................... G-91
G-29. Lamina de la Orden de Operaciones 18, 23 de Marzo 1945 del VII del
Cuerpo del Ejército .................................................................................................. G-93
G-30 Orden de Operaciones del VII Cuerpo del Ejército 18, 23 de Marzo 1945 ....... G-94
NOTA: Las convenciones tales como la fuente en negrita y los cambios en el tamaño de fuente de
los encabezados de los formatos anotados se usan sólo para fines de prioridad en este manual. Los
números, letras, y títulos de los párrafos en negritas representan los encabezados normales de los
párrafos. Las listas en viñetas indican sugerencias sobre los tipos de artículos que pueden ir en
subpárrafos. Estas convenciones se usan sólo con fines de prioridad en este manual.
Figura G-1. Lista de Figuras

Planes y Órdenes
[Clasificación]
[Cambio de órdenes verbales, si las hubiera]
Copia ## de ## copias
Cuartel general emisor
Lugar de emisión
Grupo fecha-hora de la firma
Número de referencia de mensaje
PLAN/ORDEN DE OPERACIÓN [número] [nombre codificado ]
Referencias
Huso horario utilizado durante la OPLAN/OPORD:
Organización de tareas
1. SITUACIÓN
a. Fuerzas enemigas.
b. Fuerzas amigas.
c. Ambiente
(1). Terreno.
(2). Clima.
(3). Consideraciones civiles.
d. Adscripciones y destacamentos.
e. Suposiciones.
2. MISIÓN.
3. EJECUCIÓN
Intención:
a. Concepto de operaciones.
(1) Maniobra.
(2) Fuegos.
(3) Inteligencia, Vigilancia, y Reconocimiento.
(4) Inteligencia.
(5) Ingeniero.
(6) Defensa Antimisiles y Antiaérea.
(7) Operaciones de Información.
(8). Nuclear, Biológica, Química.
(9). Policía Militar.
(10) Operaciones Cívico-Militares.
b. Tareas para unidades de maniobra.
c. Tareas para otras unidades de combate o apoyo de combate.
d. Instrucciones de coordinación.
(1) Tiempo o condición en que el plan/orden entra en vigencia.
(2) CCIR (PIR, FFIR).
(3) Medidas de control para reducir el riesgo.
(4) Reglas de enfrentamiento.
(5) Consideraciones ambientales.
(6) Protección de las fuerzas.
(7) Según se requiera.
4. SERVICIO DE APOYO (Concepto de Apoyo).
[Clasificación]
Figura G-2. Formato del bosquejo de las OPLAN/OPORD

Planes y Órdenes
[Clasificación] OPLAN/OPORD [número] [nombre codificado ]—[cuartel general

emisor]
b. Materiales y servicios.
c. Servicio de apoyo de salud
d. Personal.
e. Según se requiera.
5. MANDO Y TRANSMISIONES.
a. Mando.
b. Señal.
RECONOCIMIENTO: [Apellido del Comandante]

[Rango del comandante]
OFICIAL:
[Nombre del certificador]
[Posición del certificador]
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
[Clasificación]
Figura G-2. Formato del bosquejo de las OPLAN/OPORD (continuación)

Planes y Órdenes
Anexo A (Organización de Tareas) Apéndice 5 (Legal)

Anexo B (Inteligencia) Apéndice 6 (Apoyo Religioso)
Apéndice 1 (Apreciación de Inteligencia) Apéndice 7 (Apoyo de País
Apéndice 2 (Plan de Sincronización de Anfitrión y Extranjero)
Inteligencia) Apéndice 8 (Apoyo de Contratación)
Apéndice 3 (Contrainteligencia) Apéndice 9 (Informes)
Apéndice 4 (Clima) Anexo J (Operaciones Nucleares,
Apéndice 5 (Productos IPB) Biológicas, y Químicas)
Anexo C (Lámina de la Operación) Anexo K (Capitán Preboste)
Anexo D (Apoyo de Fuego) Anexo L (Operaciones de Inteligencia,
Apéndice 1 (Apoyo Aéreo) Vigilancia, y Reconocimiento)
Apéndice 2 (Apoyo de Artillería de Campaña) Apéndice 1 (Matriz/Plan de
Asignación de Tareas ISR).
Apéndice 3 (Apoyo de Fuego Naval)
Apéndice 2 (Lámina ISR)
Anexo E (Reglas de Enfrentamiento) Apéndice 1
(Tarjeta ROE) Anexo M (Retaguardia y
Seguridad de la Base)
Anexo F (Ingeniero)
Anexo N (Espacio)
Apéndice 1 (Lámina de Obstáculos)
Anexo O (Mando y Control del Espacio
Apéndice 2 (Consideraciones Ambientales)
Aéreo del Ejército)
Apéndice 3 (Terreno)
Anexo P (Operaciones de
Apéndice 4 (Cronología y Matriz de Ejecución Información) Apéndice 1 (OPSEC)
de Movilización/Contramovilización/
Apéndice 2 (PSYOP)
Supervivencia)
Apéndice 3 (Decepción Militar)
Apéndice 5 (Neutralización de Material
Explosivo) Apéndice 4 (Guerra Electrónica)
Anexo G (Defensa Antimisiles y Antiaérea) Apéndice 5 (Matriz de Ejecución IO)
Anexo H (Operaciones de Mando, Control, Anexo Q (Operaciones Cívico-
Comunicación, y Computación) Militares)
Anexo I (Servicio de apoyo) Anexo R (Asuntos Públicos)
Apéndice 1 (Matriz de Servicio de apoyo)
Apéndice 2 (Lámina de Servicio de apoyo)
Apéndice 3 (Circulación y Control de Tráfico)
Suplemento A (Lámina de Circulación de
Tráfico)
Suplemento B (Tabla de Movimiento de
Carreteras)
Suplemento C (Regulación de Carreteras
Apéndice 4 (Personal)
Figura G-3. Secuencia de Anexos y Apéndices de las OPLAN/OPORD

Planes y Órdenes
[Clasificación]
Coloque la clasificación en la parte superior e inferior de cada página de las
OPLAN/OPORD.
[Cambio en las órdenes verbales, si las hubiera]
Las frases “Ningún cambio en las órdenes verbales.” o “Ningún cambio en las órdenes
verbales salvo el párrafo #” según se requiera.” (Esta declaración se aplica solamente si el
comandante emite una orden verbal).
Mostrar ubicación del cuartel general emisor.
Lugar de emisión
Muestre en nombre de la ciudad o lugar en letras mayúsculas, las coordenadas en
paréntesis, y el país en letras mayúsculas. Puede codificar ambos.
Grupo fecha-hora de la firma
La hora efectiva para implementar el plan u orden es la misma que el grupo fecha hora de
la firma salvo que las instrucciones de coordinación especifiquen lo contrario. Use el huso
horario ZULU (Z) salvo que la orden especifique lo contrario. Si las órdenes se aplican a
unidades en diferentes zonas, use la hora ZULU. Si una OPLAN/OPORD no especifica la
hora real para empezar una operación, especifique la hora en términos de un evento o en
términos de una de las horas enumeradas en el párrafo G-41 (por ejemplo, 0400 horas Z,
D + 3).
Número de referencia del mensaje
Los números de referencia del mensaje son números de control interno que el oficial de
señales emite o asigna a todos los planes y órdenes. Los SOP de las unidades
normalmente describen su asignación y uso. Usar este número le permite a un
destinatario acusar recibo del mensaje en la autorización.
PLAN/ORDEN DE OPERACIÓN [número] [nombre codificado ]
Los planes y órdenes normalmente reciben un nombre codificado y se enumeran de
manera correlativa dentro de un año calendario.
Referencias
Enumere los mapas, gráficos, vertical de referencia, y otros documentos relacionados que
necesite la unidad para entender las OPLAN/OPORD. No enumere los SOP. Refiérase a
los mapas utilizando el número de serie del mapa (y el país o área geográfica, según se
requiera), número y nombre de hoja, edición, y escala, según se requiera. La vertical de
referencia es el modelo matemático de la Tierra utilizado para calcular las coordenadas en
cualquier mapa. Diferentes naciones utilizan diferentes verticales de referencia para
imprimir las coordenadas en sus mapas. La vertical de referencia normalmente se imprime
en la información marginal de cada mapa. Una vertical de referencia común es vital para un
blanco preciso.
Huso horario utilizado durante la OPLAN/OPORD:
El huso horario utilizado durante las OPLAN/OPORD (incluyendo adscripciones) es el huso
horario aplicable a la operación. Las operaciones en varios husos horarios utilizan la hora
ZULU.
[Clasificación]
Figura G-4. Formato OPLAN/OPORD Anotado

Planes y Órdenes
[Clasificación]
OPLAN/OPORD [número] [nombre codificado ]—[cuartel general emisor] (Coloque
la clasificación y el título abreviado del OPLAN/OPORD en la parte superior de la
segunda página y las subsiguientes de las OPLAN/OPORD base).
Organización de Tareas:
Describa la asignación de las fuerzas para apoyar el concepto de las operaciones
(véase Apéndice F). La organización de tareas se puede colocar en el Anexo A si es
extensa o complicada.
1. SITUACIÓN
a. Fuerzas enemigas. Exprese esta información en términos de dos niveles enemigos
debajo del suyo (por ejemplo, el cuerpo se dirige a las brigadas, los batallones se dirigen a los
pelotones). Describe los COA más probables y peligrosos del enemigo. Cuando sea posible,
proporcione un bosquejo del COA del enemigo con la descripción escrita. Estos
bosquejos son apéndices para el Anexo B (Inteligencia). Incluya una evaluación de las
actividades terroristas dirigidas contra los intereses del gobierno de los Estados Unidos en el área
de operación (AO). Refiérase al Anexo B (Inteligencia) y otras fuentes, según se requiera.
b. Fuerzas amigas. Enumere la misión, la intención del comandante, y el concepto de las
operaciones para uno y dos niveles más arriba del cuartel general. Los subpárrafos
especifican las misiones de las unidades de los flancos y otras unidades cuyas
acciones tienen un efecto importante sobre el cuartel general emisor.
c. Ambiente
(1). Terreno. Enumere todos los aspectos críticos del terreno que pudieran
impactar las operaciones. Refiérase al Apéndice 3 (Terreno) al Anexo E (Ingeniero)
según se requiera.
(2). Clima. Enumere todos los aspectos críticos del clima que pudieran
impactar las operaciones. Refiérase al Apéndice 4 (Clima) para el Anexo B
(Inteligencia) según se requiera.
(3). Consideraciones Civiles. Enumere todos los aspectos críticos de las
consideraciones civiles que pudieran impactar las operaciones. Refiérase al Anexo Q
(Operaciones Cívico-Militares) según se requiera.
d. Adscripciones y destacamentos. No repita información que ya está enumerada
bajo Organización de Tareas o en el Anexo A (Organización de Tareas). Trate de poner
toda la información en la organización de tareas y especifique, “Véase Organización de Tareas” o
“Véase Anexo A” aquí. De lo contrario, enumere las unidades que adjuntas o destacadas al cuartel
general que emite la orden. Especifique si la adscripción o destacamento es efectivo, si es
diferente a la hora efectiva de la OPLAN/ OPORD (tal como, al darse la orden, o en
compromiso de la reserva). Utilice el término “permanece adjunto” si las unidades
estarán o han estado adjuntas por algún tiempo.
e. Suposiciones (solamente OPLAN). Enumere todas las suposiciones.
2. MISIÓN. Ingrese la misión reenunciada (véase Capítulo 3). Una declaración de
misión no contiene subpárrafos. La declaración de misión cubre misiones al darse la
orden.
3. EJECUCIÓN Intención: Especifique la intención del comandante (véase Capítulo 3).
a. Concepto de operaciones. El concepto de operaciones describe la manera como el
comandante ve las acciones de unidades subordinadas que se complementan para cumplir la
misión. Como mínimo, el concepto de operaciones incluye el esquema de maniobra y el concepto
de fuegos. El concepto de operaciones extiende el COA seleccionado por el comandante
y expresa la manera como cooperará cada elemento de la fuerza. Cuando la intención
del comandante se enfoca en el estado final, el concepto de las operaciones se enfoca
en el método utilizado para la operación y sincroniza los sistemas operacionales del
campo de batalla para traducir la visión y el estado final en la acción. Los comandantes
garantizan que su concepto de operaciones es consecuente con su intención y la de los siguientes
dos comandantes superiores.
[Clasificación]
Figura G-4. Formato OPLAN/OPORD Anotado (continuación)

Planes y Órdenes
[Clasificación]
OPLAN/OPORD [número] [nombre codificado ]—[cuartel general emisor]
El concepto de operaciones puede ser un solo párrafo, dividido entre dos o más subpárrafos o,
si es inusualmente extenso, preparado como anexo separado (Anexo C, Operaciones). El
concepto de operaciones trata sobre las operaciones de configuración y decisivas. Describe la
forma general de la maniobra, designa el esfuerzo principal para cada fase de la operación (si
se usan fases), e incluye cualquier misión de estar preparados. El concepto de operaciones es
conciso y comprensible. El concepto de operaciones describe—
• El empleo de importantes elementos de maniobra en un plan de maniobra.
• Un plan de apoyo de fuego o “esquema de fuegos” que apoya la maniobra con
fuegos.
• La integración de otros elementos importantes o sistemas dentro de la operación.
Estos incluyen ISR, inteligencia, ingeniero, y haberes de defensa antiaérea.
• Cualquier otro detalle que el comandante considere conveniente para aclarar el
concepto de las operaciones y garantizar la unidad del esfuerzo. Si la integración y
coordinación son muy extensas para este párrafo, se abordan en los anexos convenientes,
cuya referencia se incluye en el presente. .
Si una operación involucra dos o más fases claramente distintas y separadas, el concepto de
operaciones se puede preparar en subpárrafos describiendo cada fase. Designe fases como
“
Fase” seguida por el número romano apropiado, por ejemplo, Fase I. Si la operación se realiza
en fases, todos los párrafos y subpárrafos de la orden base, y todos los anexos deben reflejar
las fases establecidas en el concepto de operaciones.
Si la lámina de la operación es el único anexo al que se hace referencia, muéstrelo luego de
“a. Concepto de Operaciones”. Coloque la declaración de intención y concepto de operaciones
del comandante en la lámina, si ésta no acompaña las OPLAN/OPORD.
NOTA: La cantidad de subpárrafos, si hubiera alguno, se basa en lo que el comandante
considere apropiado, el nivel de mando, y la complejidad de la operación. Los subpárrafos
siguientes son ejemplos de lo que se puede necesitar dentro del concepto de operaciones.
(1) Maniobra. Especifique el esquema de maniobra. Asegúrese de que ese párrafo sea
consistente con la lámina de la operación. Debe abordar las operaciones decisivas y de
configuración, incluyendo las operaciones de seguridad y uso de reservas, y especificar el
propósito de cada una. Este párrafo y la lámina de la operación son complementarios, cada
uno agregando claridad en vez de duplicarse uno al otro. No duplique información en
subpárrafos de la unidad y en las instrucciones de coordinación.
(2) Fuegos. Describa el esquema de fuegos. Especifique que unidad tiene prioridad de
fuegos. Incluya el propósito, prioridades, asignaciones, y restricciones para el apoyo de fuego.
Refiérase al Anexo D (Apoyo de Fuego) y otros anexos según se requiera. Una técnica para
redactar los párrafos sobre fuegos es enumerar las tareas de apoyo de fuego vitales utilizando
el formato de tareas, propósito, método, y efecto. El párrafo sobre fuegos debe ser conciso,
pero lo suficientemente específico para enunciar claramente lo que se debe lograr con el fuego
en las operaciones. Si el Anexo D no se usa, incluya los subpárrafos siguientes:
(a) Apoyo aéreo. Especifique la distribución de salidas de apoyo aéreo cercano (CAS),
salidas de interdicción aérea (cuerpo del ejército), y las nominaciones (división). Muestre las
salidas tácticas de reconocimiento aéreo aquí o en el Anexo B (inteligencia). El cuerpo del
ejército y los niveles encima del mismo, incluyen nominaciones de blancos de armas
nucleares.
[Clasificación]

Planes y Órdenes
[Clasificación]
a. Apoyo de artillería de campo. Cubre prioridades tales como los contrafuegos o

la interdicción. Especifique la organización para el combate. Incluya relaciones de
mando y apoyo sólo si no son claras en la organización de tareas. Asegure que esa
asignación de fuegos apoye el concepto de operaciones.
b. Apoyo de fuego naval.
c. Medidas de coordinación de apoyo de fuego.
(3) Inteligencia, vigilancia, y reconocimiento. Especifique el objetivo de
reconocimiento general. Bosqueje el concepto ISR y el modo en que se adapta al
esquema de maniobra. Señale cómo operan los haberes ISR en relación al resto de la
fuerza. No enumere aquí las tareas ISR de las unidades. Asigne las tareas ISR a las
unidades en los párrafos 3b, 3c, o 4. Refiérase al Anexo L (ISR), según se requiera.
(4) Inteligencia. Describa el concepto de sistema de inteligencia. Especifique la

prioridad de esfuerzo entre el desarrollo de la situación, blancos, y evaluación de daños
de combate (BDA). Describa la prioridad de apoyo a las unidades y la prioridad del
esfuerzo de contrainteligencia. Refiérase al Anexo B (Inteligencia) y al Anexo L (ISR),
según se requiera.
(5) Ingeniero. Especifique el concepto general del apoyo del Ingeniero. Especifique
la unidad con prioridad de apoyo. Especifique en una secuencia lógica la clave M/CM/S,
ingeniería general, y las tareas geoespaciales que cuando se integren al plan de maniobra
y todos los demás BOS permitirán el cumplimiento de la misión y lograrán la intención del
comandante. Una técnica para redactar este párrafo es enumerar las tareas de
movilización/contramovilización/supervivencia vitales utilizando el formato de tareas,
propósito, método, y efecto. Refiérase al Anexo F (Inteligencia) y otros anexos, según se
requiera.
(6) Defensa antimisiles y antiaérea. Especifique el concepto general de la

defensa antimisiles y antiaérea. Incluya las consideraciones del potencial apoyo contra
ataques aéreos de la Fuerza Aérea y la contribución de unidades dedicadas a la
defensa aérea. Establezca prioridades de defensa aérea para las unidades de apoyo
general. Proporcione el estado de armas de defensa antiaérea y estado de advertencia.
Refiérase al Anexo G (Defensa Antiaérea) y otros anexos, según se requiera.
(7) Operaciones de información. Especifique el concepto de OI y enumere los
objetivos OI. Refiérase al Anexo P (Operaciones de Información) y otros anexos, según
se requiera. No enumere las tareas OI. Asigne tareas OI a las unidades en los párrafos
3b, 3c, o 4.
(8) Operaciones NBC. Especifique el concepto general de las operaciones NBC.
Asigne prioridades de esfuerzo y apoyo. Señale las funciones o roles de apoyo de los
químicos orgánicos o agregados y las unidades de humo si no están claras en la
organización de tareas. Establezca prioridades de trabajo si no están señaladas en el
SOP de la unidad. Refiérase al Anexo J (Operaciones NBC) y otros anexos, según se
requiera.
[Clasificación]

Planes y Órdenes
[Clasificación]
(9) Operaciones de la Policía Militar. Especifique el concepto general de las
operaciones de la policía militar en apoyo del esquema de maniobra. Asigne
prioridades de esfuerzo y apoyo. Señale las funciones o roles de apoyo de las unidades
orgánicas o adjuntas de la policía militar si no están claras en la organización de tareas.
Establezca prioridades de apoyo a las operaciones EPW, plan de control de
circulación, y seguridad de la retaguardia si no se han señalado en los SOP de la
unidad. Refiérase al Anexo K (Capitán Preboste) y otros anexos, según se
requiera.
(10) Operaciones Cívico-Militares. Especifique el concepto general de la
operación cívico-militar (CMO). Asigne prioridades de esfuerzo y apoyo. Refiérase al
Anexo Q (CMO) y otros anexos, según se requiera.
b. Tareas para unidades de maniobra. Especifique las misiones o tareas asignadas
a cada unidad de maniobra que reporte directamente al cuartel general que emite la orden.
Todas las tareas deben incluir un propósito que las vincule al concepto de operaciones. Use
un subpárrafo separado para cada unidad. Adscripciones de referencia cruzada que les
asigna tareas. Enumere las unidades en secuencias de organización de tareas. Incluya
reservas. Especifique solamente las tareas necesarias para la comprensión,
claridad, y prioridad. Coloque las tareas que afectan a dos o más unidades en el
párrafo 3d, Instrucciones de Coordinación.
c. Tareas para otras unidades de combate o apoyo de combate. Especifique
las misiones o tareas asignadas a unidades de combate de no maniobra y unidades CS.
Adscripciones de referencia cruzada que les asigna tareas. Use un subpárrafo separado
para cada unidad. Enumere las unidades en secuencias de organización de tareas.
Enumere solamente las tareas que no se especifican o sugieren en otras secciones.
d. Instrucciones de Coordinación. Enumere solamente las instrucciones
aplicables a dos o más unidades y que no están cubiertas en los SOP de la unidad.
Este es siempre el último subpárrafo en el párrafo 3. Las instrucciones complejas
deben colocarse en un anexo. Los siguientes párrafos 3d(1 )–d(5) son obligatorios.
(1) Tiempo o condición en que el plan/orden entra en vigencia.
(2) Las necesidades de información crítica del comandante. Enumere los
CCIR aquí. Si los CCIR se ubican en otros anexos, asegúrese que sean
idénticos.
(3) Medidas de control para reducir el riesgo. Estas son medidas exclusivas
para esta operación y no se incluyen en los SOP de la unidad. Pueden incluir
postura de protección orientada hacia la misión, orientación de exposición operacional,
criterios para la seguridad de la tropa (solamente cuerpo del ejército), señales de
identificación de vehículos, y medidas preventivas de fratricidio.
(4) Reglas de Interacción (ROE). Refiérase al Anexo E (ROE) según se requiera.
(6) Protección de las fuerzas.
(7) Cualquier instrucción de coordinación adicional.
[Clasificación]

Planes y Órdenes
[Clasificación]
OPLAN/OPORD [número] [nombre código]—[cuartel general emisor]

4. SERVICIO DE APOYO. Señale el servicio de apoyo en las áreas que se muestran a
continuación según sea necesario para aclarar el concepto de servicio de apoyo. Refiérase
a los anexos, según se requiera. Un Plan de Servicio de apoyo/Orden de Servicio de apoyo
puede reemplazar este párrafo en las órdenes de la división y cuerpo del ejército (véase
Figura G-5, página G-29) Los subpárrafos pueden incluir lo siguiente:
a. Concepto de apoyo. Especifique el concepto de apoyo logístico para proporcionar a
los comandantes que no son CSS y su estado mayor, una visualización del modo en que se
apoyará logísticamente la operación. Esto podría incluir—
• Un breve resumen de la misión del mando de apoyo.
• Cuartel general de mando de apoyo o ubicación de las áreas de apoyo,
incluyendo la ubicación de las siguientes bases logísticas superiores si no están claramente
comunicadas en la lámina de CSS.
• Las prioridades de apoyo del siguiente nivel superior y dónde se ubica la unidad
en esas prioridades.
• Las prioridades de apoyo del comandante.
• Las unidades en la siguiente organización CSS superior que apoya a la unidad.
• El uso de apoyo del país anfitrión.
• Asuntos CSS importantes o inusuales que podrían impactar la operación general.
• Cualquier riesgo de sostenimiento importante.
• Requisitos exclusivos de apoyo en las áreas funcionales de personal, armamento,
aprovisionamiento de combustible, reparaciones, movimiento, y soldados de sostenimiento
y sus sistemas.
• El concepto de apoyo organizado en un macro según las fases operacionales, o
presentes en el formato de antes-durante-después de las operaciones.
b. Material y servicios.
c. Servicio de apoyo de salud
d. Servicio de apoyo de personal
a. Mando. Especifique las coordenadas del mapa para la ubicación de los puestos de
mando y al menos una ubicación futura para cada puesto de mando. Identifique la cadena
de mando si no se señala en los SOP de la unidad.
b. Señal. Enumere las instrucciones de señal que no se especifican en los SOP de la
unidad. Identifique la edición específica de las instrucciones de operación de señales
vigente, informes y formatos requeridos, y las horas para presentar los informes.
ACUSE DE RECIBO: Incluir instrucciones para el acuse de recibo del plan u orden por los
destinatarios. La palabra “acuse de recibo” puede ser suficiente o usted puede referirse al
número de referencia del mensaje. El acuse de recibo de un plan u orden quiere decir que
ha sido recibido y entendido.
[Clasificación]

Planes y Órdenes
[Clasificación]
OPLAN/OPORD [número] [nombre codificado]—[cuartel general emisor]
[Apellido del comandante]

El comandante o el representante autorizado firma la copia original. En caso que el
representante firme el original, agregue la frase “Por el Comandante”. La copia firmada es la
copia histórica y debe mantenerse en los archivos del cuartel general.
OFICIAL:
[Nombre de la persona que certifica]
[Posición de la persona que certifica]
Utilizar únicamente si el comandante no firma la orden original. Si el comandante firma el
original, no se requiere ninguna otra certificación. Si el comandante no firma, la firma del
oficial que la prepara requiere de certificación y sólo debe aparecer el nombre y rango del
comandante en el libro de firmas.
ANEXOS: Enumerar los anexos por letra y título en la secuencia que se indica en la
figura G-3. En caso de que no se utilice un anexo en particular, colocar “no utilizado”
al lado de la letra de ese anexo.
DISTRIBUCIÓN: Proporcionar copias de distribución ya sea para tomar acción o como
información. Preparar una lista detallada de aquellas personas que deberán recibir el plan
o la orden. Si es necesario, referirse a un anexo que contenga la lista de distribución o a
una lista estándar de distribución o SOP. Al referirse a una lista de distribución estándar,
también mostrar la lista a las unidades de refuerzo, apoyo, y adyacentes, ya que dicha
lista normalmente no incluye a estas unidades. Citar la lista de distribución completa
cuando la distribución incluya a una unidad de otra nación o de un mando de la NATO.
[Clasificación]

Planes y Órdenes
[Clasificación]
Colocar la clasificación en la parte superior e inferior de cada página del Plan de Servicio de
Apoyo/Orden de Servicio de Apoyo.
(Cambio de órdenes verbales, si las hubiera)
Se requieren las frases “Sin cambio en las órdenes verbales” o “Sin cambio en las órdenes
verbales excepto por el párrafo #”. Esta declaración es aplicable solo si el comandante emite
una orden verbal.
Cuartel General Emisor
Mostrar la ubicación del cuartel general emisor.
Lugar de emisión
Mostrar el nombre de la ciudad o lugar en letras mayúsculas, las coordenadas en paréntesis, y
el país en letras mayúsculas. Ambos se pueden codificar.
Grupo de firmas fecha-hora
La hora efectiva para implementar el plan u orden es la misma que el grupo fecha hora de la
firma salvo que las instrucciones de coordinación especifiquen lo contrario. Use el huso horario
ZULU (Z) salvo que la orden especifique lo contrario. Si las órdenes se aplican a unidades en
diferentes zonas, use la hora ZULU. Si una OPLAN/OPORD no especifica la hora real para
empezar una operación, especifique la hora en términos de un evento o en términos de una de
las horas enumeradas en el párrafo G-41 (por ejemplo, 0400 horas Z, D + 3).

Los números de referencia de mensajes son números de control interno que el oficial de la
unidad de señales emite y asigna a todos los planes y órdenes. La unidad SOP describe
normalmente su distribución y uso. El uso de este número permite al destinatario acusar recibo
del mismo en el campo.
PLAN/ORDEN DE SERVICIO DE APOYO [número] [nombre codificado]
Los planes y las órdenes normalmente contienen un nombre codificado y se enumeran
consecutivamente dentro del año calendario.
OPLAN/OPORD relacionado [número] [nombre codificado] (cuando sea aplicable).
Referencias
Enumerar mapas, cuadros, planos de referencia, u otros documentos relacionados que la unidad
necesita para comprender el OPLAN/OPORD. No incluya los SOP en la relación. Referirse a los
mapas utilizando el número de serie de los mapas (y el país o área geográfica, si se requiere),
número de hoja y nombre, edición y escala, si se requieren. El plano de referencia es el modelo
matemático de la Tierra utilizado para calcular las coordenadas en cualquier mapa. Las distintas
naciones utilizan distintos planos de referencia para marcar las coordenadas en sus mapas. El
plano de referencia usualmente está marcado en la información al margen de cada mapa. Un
plano de referencia común es esencial para seleccionar el objetivo en forma precisa.
[Clasificación]
Figura G-5. Plan de Servicio de Apoyo Anotado /Formato de Orden de Servicio de Apoyo
Planes y Órdenes
[Clasificación]
PLAN DE SERVICIO DE APOYO /ORDEN DE SERVICIO DE APOYO [número] [nombre

codificado] [cuartel general emisor]
Huso Horario utilizado en todo el OPLAN/OPORD:

El huso horario utilizado en todo el OPLAN/OPORD (incluyendo las adscripciones) es el
huso horario aplicable a la operación. Las operaciones que pasan por muchos husos
horarios utilizan la hora ZULU.
Colocar la clasificación y el título corto de OPLAN/OPORD en la parte superior de la

segunda página y de las subsiguientes del OPLAN/OPORD base.
Organización de tareas: Preparar una relación de los números y coordenadas de las

unidades CSS aquí o en un trazo o lámina. Si no hace una lista de las unidades aquí, omitir
este encabezamiento.
1. SITUACIÓN. Establecer los factores generales de CSS que afectan el apoyo de la

operación. Incluir cualquier información esencial para la comprensión de la situación actual
ya que influye en el CSS. Esta información proviene del párrafo 1 del OPLAN/ONPORD
relacionado.
a. Fuerzas enemigas. Refiérase a un OPLAN/OPORD o a su anexo de inteligencia si

éste ha sido o será publicado. Enumerar los datos sobre la composición, disposición,
ubicación, movimientos, apreciación de activos, e identificación de las fuerzas enemigas.
Enumerar las capacidades enemigas que puedan influir en la misión CSS.
b. Fuerzas amigas. Enumerar la información pertinente relativa a las fuerzas amigas

(distintas a las que cubre el referido OPLAN/OPORD o que incluyen los párrafos
subsiguientes de este PLAN/orden) que puedan influir directamente en la misión de CSS.
c. Ambiente.
(1) Terreno. Referirse al mencionado OPLAN/OPORD o a su anexo de ingeniería.
Enumerar todos los aspectos críticos del terreno que puedan ocasionar un impacto
en las operaciones de CSS.
(2) Clima. Referirse al mencionado OPLAN/OPORD o a su anexo de inteligencia.
Enumerar todos los aspectos críticos del clima que puedan ocasionar un impacto en
las operaciones de CSS.
(3) Consideraciones civiles. Referirse al mencionado OPLAN/OPORD o a su

anexo de operaciones Cívico-Militares. Enumerar todos los aspectos críticos civiles
que puedan ocasionar un impacto en las operaciones de CSS.
d. Adscripciones y destacamentos. Referirse al mencionado OPLAN/OPORD.
e. Suposiciones (solamente para el Plan de Servicio de Apoyo). Igual que para el

OPLAN/OPORD.relacionado.
2. MISIÓN. Establecer las tareas CSS y su objetivo.
3. EJECUCIÓN.
[Clasificación]
Figura G-5. Plan de Servicio de Apoyo Anotado/Formato de Orden de

Servicio de Apoyo (continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
NOTA: No existe una declaración de intención del comandante para un Plan de Servicio de
apoyo /Orden de Servicio de apoyo.
Concepto de operaciones de apoyo. Delinear el plan general para CSS y cualquier

instrucción que los subsiguientes párrafos no cubran adecuadamente (por ejemplo,
ubicación del área de apoyo de la división, ubicación de las agencias de coordinación,
instrucciones generales para el movimiento de las bases).
4. SERVICIO DE APOYO.
a. Material y servicios.
(1) Abastecimiento. Este párrafo contiene un subpárrafo para cada clase de
abastecimiento, mapas, agua, abastecimiento especial, material de exceso, material
recuperable, y material capturado al enemigo. Cada subpárrafo contiene la ubicación de las
instalaciones que manejan el abastecimiento y el material para las unidades que reciben
apoyo. También contienen la hora de apertura o cierre, unidades de operación,
Unidades que reciben apoyo, niveles de abastecimiento, métodos y horarios de distribución,
y otras instrucciones o información que requieren las unidades que reciben apoyo. Se
puede agregar instrucciones o información para dos o más clases de abastecimiento bajo
un párrafo. Sin embargo, no debe sacrificarse la claridad. Para la Clase V, incluir la
designación y ubicación de la agencia que aprueba los requerimientos de municiones y el
flujo de abastecimiento controlado, como sea conveniente.
(2) Transporte. Incluir ubicación de terminales e instalaciones (ferrocarril, aeródromo,
y puertos); unidades operacionales, horarios (cuadro de marcha, cronogramas, y tabla de
movimiento ferroviario); responsabilidades de área de los oficiales encargados del
movimiento del transporte y de los equipos que regulan el uso de carreteras, regulación del
tránsito y medidas de regulación, tales como, regulaciones, restricciones, asignación de
prioridades, y puntos de regulación y control; y designación de las principales rutas de
abastecimiento. Los medios pueden ser a través del océano, vía de navegación interior,
carretera costera, aéreo y ferroviario. Incluir los procedimientos para solicitar apoyo de
transporte.
(3) Servicios. Incluir información o instrucciones de las unidades de apoyo que
recomiendan el tipo de servicio disponible, designación y ubicación de la unidad o
instalación que proporciona el servicio, asignaciones de apoyo a las unidades, y horarios de
servicio, si es aplicable. Incluir misiones específicas para las unidades de servicio que
apoyan las operaciones. Por ejemplo, incluir prioridad de esfuerzo para misiones de
ingeniería general. Bajo cada subpárrafo enumerar las instalaciones de servicios
pertinentes, indicando ubicación, unidades operativas, y asignaciones para las unidades
que reciben apoyo. Asignar cualquier misión especial que no esté cubierta en otras órdenes
o unidades de servicio. Si es necesario dividir esta información en subpárrafos. Los
siguientes son ejemplos de subpárrafos bajo servicios:
[Clasificación]

Planes y Órdenes
[Clasificación]
(a) Servicios de campo. Incluir preparación de alimentos, purificación de agua,
envíos aéreos, duchas, lavandería, arreglo de ropa, arreglo ligero de textiles, y asuntos
mortuorios. Para los asuntos mortuorios, establecer ubicaciones de puntos de recolección,,
procedimientos de evacuación, y manipulación de efectos personales. Incluir
procedimientos de emergencia para entierros temporales y de emergencia, entierros
masivos, o residuos contaminantes.
(b) Servicio de instalación. Enumerar propiedades inmobiliarias, reparación y
servicios públicos, protección contra incendio, eliminación de basura y desagües,
eliminación de material peligroso y residuos, y suministro de agua. Establecer campos
base para acomodar a los soldados.
(c) Otros. Incluir cualquier necesidad CSS para EOD y contratos de contingencia.
(4) Mano de obra. Incluir políticas, con cualquier restricción, utilizando internos civiles
o en detención y EPW en unidades de trabajo. Distribuir y priorizar la mano de obra
disponible. Incluir la designación y ubicación de las unidades de trabajo disponibles.
(5) Mantenimiento. Incluir la prioridad del mantenimiento, ubicación de servicios,
puntos de recolección, cronograma de mantenimiento, y procedimientos de evacuación.
b. Servicio de apoyo de salud. Incluir información e instrucciones para las unidades que
reciben apoyo. Recomendar el plan de recolección, triaje, evacuación médica, y tratamiento
médico de soldados enfermos, accidentados, y heridos, incluyendo EPW. Enumerar los
procedimientos que se deberán usar para bajas civiles y eventos CBRNE.
(1) Evacuación. Enumerar los puntos de intercambio de ambulancia. Establecer
transportes de ambulancia de ida y vuelta, rutas, medios, y horarios de evacuación; y
políticas de tratamiento en ruta para el uso de transporte no médico; políticas de
evacuación por aire o tierra; y la evacuación de pacientes contaminados con NBC
(sustancias nucleares, biológicas, químicas.) Incluir información sobre los procedimientos y
canales solicitados por MEDEVAC, y evacuación o políticas de retención.
(2) Tratamiento. Enumerar todos los servicios de tratamiento (por ejemplo,

dispensarios, puestos de ayuda, hospitales) que pertenezcan o presten ayuda a la fuerza.
Incluir la ubicación y el horario operativo de hospitales de apoyo, asuntos de regulación
médica, y política de evacuación. Establecer instalaciones de descontaminación de
pacientes.
(3) Otros servicios. Incluir información pertinente sobre cualquier otro asunto de HSS
(por ejemplo, atención dental, medicina preventiva, logística de servicio de salud, control del
estrés operacional en combate, servicios veterinarios, y apoyo de laboratorio médico).
Incluir ubicación de las unidades, información de apoyo, políticas, solicitud de aumento de
elementos no médicos para llevar a cabo la descontaminación de pacientes, solicitudes de
apoyo para proveer vigilantes no médicos para EPW evacuados por los canales CHS, y
cualquier otra información apropiada.
c. Personal.
[Clasificación]
Figura G-5. Edición Anotada del Plan de Servicio de Apoyo /Formato de

Orden de Servicio de Apoyo (continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
PLAN DE SERVICIO DE APOYO /ORDEN DE SERVICIO DE APOYO [número]
[nombre codificado] [cuartel general emisor]
(1) Asuntos del personal. Incluir información e instrucciones sobre asuntos del
personal, incluyendo sistemas nacionales de Estados Unidos y de tercer país y personal
contratista para desplegar, y que proporcione apoyo directo a las fuerzas del Ejército en el
teatro de operaciones. Enumerar información bajo cualquiera de los siguientes subpárrafos,
cuando sea necesario.
• Instalaciones. Ubicación y horario de apertura y cierre.
• Unidades operacionales. Las unidades o áreas que se sirven.
• Criterios de rotación.
• Responsabilidad de la unidad por movimiento y administración del personal.
• Solicitudes o planes relacionados a actividades del personal.
• Una referencia necesaria de órdenes previas, instrucciones, o los SOP.
(2) Mantenimiento de efectivos.
(a) Informes de efectivos. Incluir instrucciones para remitir informes de efectivos.
Incluir solicitudes de informes de rutina e informes especiales que se requieren después de
ataques con armas de destrucción masiva, desastres naturales, e incidentes graves.
(b) Reemplazos. Incluir una declaración estableciendo la legitimidad de las solicitudes
del personal, instrucciones para procesamiento y movilización de reemplazos, la ubicación
de las unidades de reemplazo junto con las unidades que cada una apoya, y el tipo y
ubicación de los reemplazos de unidades bajo el control del cuartel general emisor.
(3) Operaciones de bajas. Incluir instrucciones para registrar, reportar, verificar y
procesar información de bajas.
(4) Administración de personal.
(a) Personal militar. Incluir información o instrucciones relacionadas con la
clasificación, asignación, promoción, traslado, reclasificación, reducción, eliminación, retiro,
separación, adiestramiento, rotación, extensión del contrato de alistamiento/extensión del
contrato de reasignación y economía de personal.
(b) Personal civil. Enumerar las fuentes de mano de obra civil, ubicación de oficinas
de personal civil u otros centros de administración laboral y bolsas de trabajo; políticas de
adquisiciones y procedimientos, restricciones de uso de mano de obra civil, procedimientos
administrativos y de control; programa de pagos, asignaciones, y CSS que se ofrecerá; y
responsabilidad de los comandantes subordinados en cuanto a la administración.
Proporcionar escalas específicas de pago y otras condiciones de empleo en un anexo.
(c) Prisioneros de guerra del enemigo e internos o detenidos civiles. Incluir

instrucciones de recolección, salvaguarda, procesamiento, evacuación, uso, trato, y
medidas disciplinarias de los EPW, internos y detenidos civiles, y todo aquel personal
arrestado o capturado pero no identificable de inmediato como EPW. Incluir la ubicación de
las instalaciones para los EPW e internos y detenidos civiles.
[Clasificación]
Figura G-5. Plan de Servicio de Apoyo Anotado /Formato de Orden de

Planes y Órdenes
[Clasificación]
(5) Apoyo al personal de servicio. Incluir información o instrucciones relativos a

licencias; instalaciones de descanso y recreación incluyendo criterios y cuotas para la
unidad, decoración y premios, servicios postales y de finanzas, actividades del capellán y
cobertura religiosa, servicios de campo, actividades de apoyo moral, puesto de intercambio
y asistencia legal.
(6) Disciplina, ley, y orden. Incluir información e instrucciones relativas a la conducta
y aspecto de las tropas. Abordar el control y disposición de rezagados, ubicación de los
puntos de recojo de rezagados, e instrucciones especiales para controlar el aumento de
rezagados. Incluir instrucciones para la administración de justicia militar e información o
instrucciones relacionada con las relaciones entre personal militar y civil: tales como,
fraternización, mercado negro, venta de propiedades del gobierno, y respeto por las leyes
locales.
(7) Administración del cuartel general. Incluir instrucciones relativas al movimiento,

arreglos internos, organización, y operación del cuartel general. Asignar refugios en el área
del cuartel general para las tropas y personal del cuartel general.
(8) Miscelánea. Incluir asuntos administrativos del personal que no hayan sido
asignados a alguna sección de coordinación de personal o que no hayan sido incluidos en
los subpárrafos precedentes.
d. Apoyo proporcionado por una tercera nación y apoyo proporcionado por la
nación anfitriona. Delinear el concepto de apoyo de la tercera nación y apoyo de la nación
anfitriona. Incluir apoyo previsible e imprevisible.
e. Instrucciones de coordinación. Enumerar instrucciones aplicables a dos o más
unidades y que no estén usualmente cubiertas por la unidad SOP. Este es siempre el
último subpárrafo del párrafo 4.
Colocar las instrucciones complejas en un anexo. Los párrafos 4e(1)-4e(4) son obligatorios.
(1) Hora o condición en que un plan o una orden se hace efectivo. Incluir la hora y
las condiciones bajo las cuales el plan tiene que hacerse efectivo.
(2) Necesidades de información crítica del comandante. Enumerar solo en
instrucciones de coordinación y no en los anexos.
(3) Medidas de control de reducción de riesgos. Estas son medidas únicas para
esta operación y no están incluidas en los SOP de la unidad. Estos pueden incluir la
postura de protección orientada hacia la misión, guía de exposición radiactiva operacional,
criterio de seguridad de la tropa (solo cuerpo), señales de reconocimiento de vehículo, y
medidas de prevención de fratricidio.
(4) Reglas de enfrentamiento. Referirse al anexo E (ROE) si es necesario.
(5) Límites. Enumere la ubicación del límite posterior y cualquier otro límite necesario
para los propósitos del CSS.
[Clasificación]

Planes y Órdenes
[Clasificación]
(6) Protección de la fuerza. Abordar las medidas establecidas para proteger a las
unidades CSS o instalaciones. Especificar cuáles unidades tácticas son las que deben
proporcionar protección, cuáles unidades CSS o instalaciones recibirán protección, y
cualquier factor condicionante para dicha protección. Este párrafo proporciona información
para las unidades CSS, no es una orden para unidades tácticas.
(7) Informes especiales. Enumerar los informes que requieran prioridad especial
para temas no abordados en ningún otro lado.
(8) Otros asuntos de CSS. Incluir información o instrucciones que no hayan sido
tratadas en ninguna otra parte.
a. Mando. Establecer las coordenadas en los mapas para la ubicación de los puestos de
mando (CP) y por lo menos una ubicación futura para cada CP. Identificar la cadena de
mando si no está establecida en los SOP de la unidad.
b. Señal. Referirse al OPALN/OPORD apropiado. Incluir la ubicación del cuartel general
y movimientos, preparación de enlaces, e instrucciones de reconocimiento e identificación,
y reglas generales relativos al uso de las comunicaciones y otros equipos electrónicos, si
fuera necesario, cuando estas no hayan sido incluidas en el OPLAN/OPORD básico. Usar
un anexo cuando sea apropiado.
ACUSE DE RECIBO: Incluir instrucciones para que los destinatarios acusen recibo del plan
u orden. Las palabras “acusar recibo” deben ser suficientes o se puede hacer referencia al
número de referencia del mensaje. El acuse de recibo de un plan u orden significa que este
ha sido recibido y comprendido.
El comandante o el representante autorizado firma la copia original. En caso de que el

representante firme el original, agregar la frase “Por el Comandante”. La copia firmada es la
copia histórica y debe mantenerse en los archivos del cuartel general.
[Apellido del Comandante]

OFICIAL:
[Nombre del certificador] [Posición del certificador]
Utilizar únicamente si el comandante no firma la orden original. Si el comandante firma el

original, no se requiere ninguna otra certificación. Si el comandante no firma, la firma del
oficial que la prepara requiere de certificación y sólo debe aparecer el nombre y el grado del
comandante en el bloque de firmas.
ANEXOS: Enumerar los anexos por letra y título en la secuencia que se indica en la figura
G-3. En caso de que no se utilice un anexo en particular, poner “no utilizado” al lado de la
letra de ese anexo.
[Clasificación]

Planes y Órdenes
[Clasificación]
DISTRIBUCIÓN: Proporcionar copias de distribución ya sea para tomar acción o como

información. Preparar una lista detallada de aquellas personas que deberán recibir el plan
o la orden. Si es necesario, referirse a un anexo que contenga la lista de distribución o a
una lista estándar de distribución o SOP. Al referirse a una lista de distribución estándar,
también mostrar la lista a las unidades de refuerzo, apoyo, y adyacentes, ya que dicha
lista normalmente no incluye a estas unidades. Citar la lista de distribución completa
cuando la distribución incluya a una unidad de otra nación o de un mando de la NATO.
[Clasificación]

Planes y Órdenes
[Clasificación]
(Cambio de órdenes verbales, si hubiera alguna)
[Los datos del encabezado son los mismos que
para OPLAN/OPORD]
ORDEN DE MOVIMIENTO [número]
Referencias:
Huso horario utilizado en toda la Orden:
Organización de Tareas:
1. SITUACIÓN.
b. Fuerzas amigas.
c. Adscripciones y destacamentos.
2. MISIÓN.
3. EJECUCIÓN.
a. Concepto de movimiento.
b. Tareas para unidades subordinadas.
c. Horarios detallados.
(1) Orden de Marcha.
(2) Rutas.
(3) Densidad.
(4) Velocidad (incluir velocidad de alcance).
(5) Método de movimiento.
(6) Defensa en movimiento.
(7) Inicio, autorización y otros puntos críticos.
(8) Control de convoyes.
(9) Áreas portuarias.
(10) Instrucciones para altos.
(11) Iluminación.
(12) Apoyo aéreo.
a. Control de tránsito (ejecutado por los MP).
b. Recuperación.
c. Médico.
d. Petróleo, aceites y lubricantes.
e. Agua.
Figura G-6 Formato de Orden de Movimiento

Planes y Órdenes
a.Mando.
(1) Ubicación del comandante y cadena de mando.
(2) Ubicación de individuos clave o vehículos específicos.
b. Señal.
ACUSE DE RECIBO: [Los datos de certificación son los mismos que para
OPLAN/OPORD] ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
[Clasificación]
Figura G-6 Formato de Orden de Movimiento (continuación)

Planes y Órdenes
[Clasificación]
(Cambio de órdenes verbales, si las hubiera) (Opcional)
[Los datos del encabezado son los mismos que para
OPLAN/OPORD] ORDEN DE ADVERTENCIA [número]
Referencias: Referirse al OPLAN/OPORD del cuartel general, e identificar las hojas
cartográficas para la operación (Opcional).
Huso horario utilizado para toda la orden: Organización
de Tareas (Opcional) (Ver párrafo 1c). Una orden de advertencia
no autoriza la ejecución a
1. SITUACIÓN. menos que se indique
a. Fuerzas enemigas. Incluir los cambios significativos especificamente.
en la composición, disposición, y los COA del enemigo.
La información que no esté disponible puede ser incluida
en los WARNO subsiguientes.
b. Fuerzas amigas. (Opcional) Abordar únicamente si es esencial para la WARNO.
(1) Misión del comandante superior.
(2) Intención del comandante superior.
c. Ambiente. (Opcional) Abordar únicamente si es esencial para el WARNO.
(1). Terreno.
(2). Clima.
(3). Consideraciones civiles.
Adscripciones y destacamentos. Organización de tarea inicial. Abordar únicamente los
cambios principales de la unidad.
2. MISIÓN. Cuartel general emisor de la misión. Esto puede ser una misión reenunciada del
cuartel general superior o de la decisión del comandante durante la MDMP.
3. EJECUCIÓN.
Intención:
a. Concepto de operaciones. Este puede ser “por ser determinado” para el WARNO
inicial.
b. Tareas para las unidades de maniobras. Cualquier información sobre tareas a las
unidades para su ejecución, movimientos a iniciar, reconocimientos a iniciar, o seguridad para
emplazar.
c. Tareas para otras unidades de combate y de apoyo para combate. Véase párrafo 3b
d. Instrucciones de coordinación. Incluir toda información disponible al momento de
emisión de WARNO. Puede incluir lo siguiente:
• CCIR.
• Orientación de riesgo.
• Cronograma.
• Orientación de decepciones.
• Solicitud de información de reunión de grupo.
• Prioridades específicas, en orden de finalización.
• La hora de movimiento mas temprana y grado de notificación.
• Orientación en cuanto a órdenes y prácticas.
4. SERVICIO DE APOYO. (opcional) Incluir cualquier preparación de logística conocida.
a. Equipo especial. Identificar requisitos y coordinar transferencia a unidades en uso.
b. Transporte. Identificar requisitos, y coordinar la precolocación de los haberes.
Figura G-7 Formato de Orden de Advertencia
Planes y Órdenes
5. MANDO Y TRANSMISIONES. (Opcional)

a. Mando. Establecer la cadena de mando si difiere del SOP de la unidad.
b. Señal. Identificar el SOI actual. Ubicar previamente los haberes de señal para apoyar
la operación.
ACUSE DE RECIBO:
[Los datos de autenticación son los mismos que para OPLAN/OPORD]
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
[Clasificación]
Figura G-7 Formato de Orden de Advertencia (continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
Lugar de emisión
ORDEN FRAGMENTARIA [número]
Referencias: Referirse a la orden que está siendo modificada. Huso horario utilizado para
toda la orden:
1. SITUACIÓN. Incluir cualquier cambio a la orden existente o indicar “Sin cambios”, por
ejemplo, “Sin cambios a OPORD 02-XX”.
2. MISIÓN. Enumerar la nueva misión o colocar, “Sin cambios”.
3. EJECUCIÓN. Incluir cualquier cambio o colocar, “Sin cambios”.
Intención:
a. Concepto de operaciones.
c. Instrucciones de coordinación. Incluir la declaración, “La lámina actual se mantiene
vigente” o “Véase cambio 1 al anexo C, Lámina de Operaciones”. Marcar cambios a
las medidas de control en la lámina o emitir una nueva lámina.
4. SERVICIO DE APOYO. Incluir cualquier cambio a la orden existente o indicar, “Sin

cambios”.
5. MANDO Y TRANSMISIONES. Incluir cualquier cambio a la orden existente o indicar,
“Sin cambios”.
ACUSE DE RECIBO:
[apellido del Comandante]
[rango del Comandante]
OFICIAL:
[Nombre de la persona que Certifica]
[Posición de la persona que Certifica]
ANEXOS:
DISTRIBUCIÓN:
[Clasificación]
Figura G-8 Formato de Orden Fragmentaria

Planes y Órdenes
[Clasificación] (Cambio de órdenes verbales, si las hubiera)

Copia ## de ##
Cuartel General emisor
Lugar de emisión
ORDEN DE LÁMINA [número] [nombre codificado]

Referencias:
Huso horario utilizado en toda la orden:
Organización de tareas: Enumerar solamente los cambios en la lámina.
1. SITUACIÓN. Orientación verbal, identifica todos los cambios a la situación del enemigo o
amiga.
a. Fuerzas enemigas. Orientación verbal, refiriéndose a las ubicaciones de unidades
enemigas (conocidas o presuntas) en la lámina.
b. Fuerzas amigas. Orientación verbal, refiriéndose a las ubicaciones de unidades
amigas en la lámina.
c. Ambiente. Orientación verbal, refiriéndose al terreno clave, aspectos climáticos, y
cualquier consideración civil en la lámina.
d. Adscripciones y destacamentos. Orientación verbal, confirmación de cambios a la
organización de tareas.
d. Evaluación del comandante. Orientación verbal.
2. MISIÓN. Indicada por escrito en la lámina.
3. EJECUCIÓN.
Intención:
a. Concepto de operaciones. Orientación verbal, refiriéndose a la lámina. Realizar el
enfoque de eventos clave. Identificar el esfuerzo principal, prioridades de fuegos, y puntos
de activación para ejecutar enfrentamientos.
b. Tareas para unidades de maniobras. Indicado por escrito en la lámina, para cada
unidad subordinada. Solo tareas especificadas para cada unidad.
c. Tareas para otras unidades de combate y de apoyo para combate. Orientación
verbal, identifica la prioridad de apoyo.
d. Instrucciones de coordinación. Orientación verbal, cubre únicamente los elementos
que no están cubiertos en los SOP de la unidad. Enfocar las medidas de control y gráficos.
4. SERVICIO DE APOYO. Orientación verbal, refiriéndose a la lámina para ubicaciones de
apoyo. Cualquier cambio al sostenimiento.
Figura G-9 Formato de Orden de Lámina

Planes y Órdenes
a. Mando. Orientación verbal; referirse a la lámina para la ubicación de personal clave, e
identificar la sucesión de mando.
b. Señal. Orientación verbal, incluyendo las palabras codificadas que son clave para
ciertos eventos.
ACUSE DE RECIBO:
[Apellido del Comandante]
[Rango del Comandante]
OFICIAL:
[Nombre de la persona que Certifica]
[Puesto de la persona que Certifica]
[No se usan anexos con las órdenes de lámina]

DISTRIBUCIÓN:
[Clasificación]
Figura G-9 Formato de Orden de Lámina (continuación)

Planes y Órdenes
Figura G-10 Ejemplo de Orden de Lámina

Planes y Órdenes
ORGANIZACIÓN DE TAREAS:
% 1/A/4-78 MECH
A/4-78 MECH 2/A/4-78 MECH
1/A/4-78 MECH
2/A/4-78 MECH
3/C/4-5 AR
SCT PLT/4-78 MECH
1/1/B/4-441 ADA (DS)
1/2/B/52 MI (GSR) (DS)
B/4-78 MECH
1/B/4-78 MECH
2/B/4-78 MECH
3/D/4-5 AR
C/4-5 AR
1/C/4-5 AR
2/C/4-5 AR
3/A/4-78 MECH
D/4-5 AR
1/D/4-5 AR
2/0/4-5 AR
3/B/4-78 MECH
TF CONTROL % 3/C/4-5 AR (Reserva)
A/32 EN (DS) A/32 EN (DS)
1/B/4-441 ADA (-) (DS) 1/B/4-441 ADA (DS)
1/2/B/52 MI (GSR) (DS)
SCT/4-78 MECH
MTR/4-78 MECH
Misión: NLT H+4B, TF 4-78 MECH defiende en el sector para contener los elementos de la 3a
y 9a MRD para proteger el flanco TF 4-5 AR y rechazar la penetración del enemigo a PL
MUSKET.
Planes y Órdenes
EJECUCIÓN – TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS
a. A/4-78 MECH: 1. Cortina al norte de PL YELLOW para rechazar la

observación de reconocimiento del enemigo de las
preparaciones MBR.
2. Preparar y ocupar % BP 3 orientando el fuego a EA2
para rechazar la penetración del enemigo a PL MUSKET
para proteger el flanco derecho de B74-78 MECH,
esfuerzo principal de TF.
b. B/4-78 MECH: 3. Esfuerzo principal de TF – Preparar y ocupar BP2
orientando el fuego a EA 1 y 2 para rechazar la penetración
a PL MUSKET.
c. C/4-5 AR: Preparar y ocupar BP 1 orientando el fuego a EA 1 para
rechazar la penetración a PL MUSKET y proteger el flanco B/4-
78 MECH, esfuerzo principal de TF.
d. D/4-5 AR:_ Preparar y ocupar BP 4 para rechazar el acceso del enemigo a
corredores de alto tránsito a lo largo de Stranger Creek y forzar
al enemigo a entrar a EA2.
e. 3/C/4.5 AR: Ocupar AA LISTOS como TF de Reserva . El compromiso
principal es ocupar los BP 55, 66 o 77 para rechazar la
penetración a PL MUSKET por parte de un elemento de nivel de
compañía.
f. SCT/4-78 MECH: 1. Encubrir el norte a lo largo de la TF GRAY para rechazar la
observación de reconocimiento del enemigo de las
preparaciones MBA mediante perseguimiento en el sistema de
aniquilamiento de A/7-8 MECH para destruir los elementos de
reconocimiento del enemigo.
2. % de encubrimiento a lo largo de los límites de TF oeste
desde la PL BLUE hasta la PL BAYONET para proteger el flanco
derecho de la TL.
g. 1/B/4-441 ADA: Proporcionar cobertura del área con prioridad de protección a
B/4-78 MECH, principal esfuerzo de TF, C2, CSS y Sistemas de
Combate.
h. 1/2/B/52 MI (GSR): 1. Adjunto a A/4-78 MECH.
2. % de ocupación bajo la posición de control de TF en el límite
oeste dentro de EA4 para proporcionar advertencia temprana.
Acuse de Recibo: A/4-78 MECH B/4-78, MECH, C/4-5 AR, D/4-5 ARM 1/B/4-441
ADA, SCT/4-78 MECH, MTR/4-78 MECH.
Figura G-10 Ejemplo de Orden de Lámina

Planes y Órdenes
Figura G-10. Formato de Orden de Lámina (continuación)
CLASIFICACIÓN DE SEGURIDAD
ANEXO C (OPERACIONES DE LÁMINA) A LA ORDEN DE OPERACIONES
MAPA DE REFERENCIA
Planes y Órdenes
[Clasificación]
Lugar de emisión
Incluir encabezado si la adscripción se distribuye en forma separada desde la orden base o
adscripción de nivel superior.
[Tipo de adjunto y número/carta] ([Título de adscripción]) A [Tipo de adscripción de nivel
superior y número/carta, si es aplicable] ([ Título de adscripción de nivel superior, si es
aplicable]) A PLAN/ORDEN DE OPERACIÓN [número] ]nombre codificado] – [cuartel
general emisor]
Por ejemplo, el SUPLEMENTO C (Regulación del uso de carreteras) al Apéndice 3 (Circulación
y control del tránsito) al Anexo I (Servicio de apoyo) al OPLAN 02-05 (Primera Impresión)-52d ID
Referencias:
Huso horario utilizado en toda la orden:
1. SITUACIÓN. Incluir información que afecte al área funcional que el párrafo 1 de
OPLAN/OPORD no cubre o que necesita ampliación.
a. Fuerzas enemigas. Véase Anexo B (Inteligencia) o apreciación de inteligencia, y análisis
de las AO si estuviera disponible. Incluir las siguientes capacidades y/o actividades del área
funcional enemiga.
• Enumerar las ubicaciones conocidas y en plantilla y las actividades de las unidades
del área funcional enemiga. La información normalmente se recopila de un nivel superior y de
dos niveles inferiores.
• Enumerar las maniobras significativas del enemigo y las capacidades del área
funcional que impacten las operaciones del área funcional amiga.
• Establecer el empleo esperado de los haberes del área funcional enemiga en base al
COA enemigo más probable.
b. Fuerzas amigas.
• Delinear el plan del cuartel general superior ya que corresponde al área funcional.
• Enumerar la designación, ubicación, y esquema del plan adyacente superior, y otras
existencias del área funcional que apoyan o de lo contrario impactan al cuartel general emisor o
requieren de coordinación, y de cualquier otro apoyo del área funcional.
• Enumerar las unidades de área no funcional capaces de asistir en las operaciones de
áreas funcionales (tales como unidades que no son de ingeniería capaces de emplazar minas
esparcibles).
c. Ambiente.
(1) Terreno. Enumerar todos los aspectos críticos del terreno que puedan ocasionar un
impacto en el área de operaciones. Referirse al anexo E (Ingeniería) si está disponible.
(2) Clima. Enumerar todos los aspectos críticos del clima que puedan ocasionar un
impacto en el área de operaciones. Referirse al anexo B (Inteligencia) si está disponible.
(3) Consideraciones civiles. Enumerar todos los aspectos críticos de consideraciones
civiles que puedan ocasionar un impacto en el área de operaciones. Referirse al anexo Q
(Operaciones Cívico-Militares) si estuviera disponible.
d. Adscripciones y destacamentos. Enumerar las unidades adjuntas o destacadas que sean
necesarias para aclarar la organización de tareas.
[Clasificación]
Figura G-11. Formato de Adscripciones (General)

Planes y Órdenes
[Clasificación]
[Tipo de adscripción y número/carta] ([Título de Adscripción]) A [Tipo de adscripción de
nivel superior y número/carta, si es aplicable] ([ Título de adscripción de nivel superior, si
es aplicable]) A PLAN/ORDEN DE OPERACIÓN [número] ]nombre codificado] – [cuartel
general emisor]
(2) Resaltar los cambios en la organización de tareas de áreas funcionales que ocurran
durante la operación, incluyendo horas efectivas o eventos.
2. MISIÓN. Establecer la misión del área funcional en apoyo del OP LAN/OPORD base.
3. EJECUCIÓN.
a. Esquema de apoyo. Se puede titular “Esquema de operaciones (área funcional)".
• Describir el concepto de operaciones de área funcional en apoyo de la intención del
comandante y el plan de maniobras. Cuadrar las tareas críticas del área funcional o el esfuerzo
principal del área funcional por misión.
• Establecer el ataque principal del área funcional por misión y unidad para cada fase de
la operación.
• Establecer las prioridades del área funcional.
• Enumerar las tareas del área funcional que deben ejecutar elementos específicos de
maniobra que la base OPORD no contiene.
• Enumerar las tareas del área funcional que deben realizar las unidades del área
funcional que apoyan los elementos de maniobras solamente en la medida que sea necesario
para asegurar unidad del esfuerzo.
c. Instrucciones de coordinación. Incluir únicamente instrucciones comunes a dos o más
unidades que no estén cubiertas aún en el OPORD básico.
• Establecer el ROE específico que se aplica al área funcional.
• Referirse a apéndices de apoyo a los que no se hace referencia en ninguna otra parte.
• No incluir información de SOP.
a. Clases de abastecimiento reguladas por el mando. Resaltar las asignaciones
subordinadas de clases de abastecimiento reguladas por el mando que impacten las
operaciones del área funcional (tal como el ritmo controlado de abastecimiento). Resumir en
una matriz o tabla si es necesario.
b. Plan de distribución de abastecimiento.
• Establecer el método de abastecimiento (punto de abastecimiento o unidad de
distribución) que se usará para clases de abastecimiento apropiados para cada unidad
subordinada o de apoyo.
• Dar lugares tentativos como puntos de abastecimiento o lugares para enlace de
paquetes de supervivencia directos a las unidades.
• Asignar la clase de abastecimiento por unidad subordinada, medida de control, o
combinación. Resumir en una matriz o tabla, si es necesario.
c. Transporte. Establecer la asignación y prioridad de apoyo de acarreo o haberes de
transporte aéreo dedicados a trasladar las distintas clases de abastecimiento.
[Clasificación]
Figura G-11. Formato de Adscripciones (General) (continuación)

Planes y Órdenes
[Clasificación]
[Tipo de adscripción y número/carta] ([Título de Adscripción]) A [Tipo de adscripción de
nivel superior y número/carta, si es aplicable] ([ Título de adscripción de nivel superior, si
es aplicable]) A PLAN/ORDEN DE OPERACIÓN [número] ]nombre codificado] – [cuartel
general emisor]
d. Servicio de apoyo de salud. Abordar los arreglos hechos para dar apoyo de salud a las
unidades del área funcional que operan en las áreas de unidades de maniobra de frente
avanzado.
e. Mantenimiento. Establecer la prioridad de apoyo, ubicación de instalaciones de
mantenimiento, y de cualquier política que sea relevante.
f. Servicios de campo. Establecer la prioridad de apoyo, ubicación de las instalaciones de
servicios, y políticas de mando.
g. Nación anfitriona.
• Enumerar tipo y ubicación del área de instalaciones funcionales, haberes o apoyo de
la nación anfitriona.
• Enumerar los procedimientos para solicitar y adquirir el apoyo del área funcional de la
nación anfitriona.
• Resaltar cualquier limitación o restricciones del apoyo de la nación anfitriona.
a. Mando.
• Establecer la ubicación de los jefes de las áreas funcionales clave.
• Designar una cadena de mando de área funcional y sucesión de mando.
• Designar un cuartel general para controlar el esfuerzo dentro de las líneas de trabajo
del área funcional.
• Enumerar los puestos de mando y otras instalaciones C2 y su ubicación.

b. Señal.
• Señalar el número de edición de SOI que está en vigencia. No escribir “SOI en vigencia
actualmente”.
• Describir las redes que se deben monitorear para realizar los informes.
• Designar los requisitos para realizar informes del área funcional crítica.
• Abordar las comunicaciones de cualquier área funcional específica o requisitos de
conectividad de digitalización o coordinación necesarias para cumplir con las responsabilidades
funcionales.
ACUSE DE RECIBO:
Incluir solamente cuando el anexo se distribuye en forma separada de la orden base.

[Apellido del comandante/oficial coordinador del estado mayor]
[Grado del comandante/oficial coordinador del estado mayor]
l El comandante o el oficial coordinador del estado mayor responsable del área funcional, puede
firmar las adscripciones.
[TIPO DE ADSCRIPCIÓN]:
Enumerar las adscripciones de menor nivel, si las hubiere.
DISTRIBUCIÓN:
Mostrar únicamente si se distribuye en forma separada de la orden base o de la adscripción de
nivel superior.
[Clasificación]
Figura G-11. Formato de Adscripciones (General) (continuación)

Planes y Órdenes
[Clasificación]
Incluir el encabezado si el anexo se distribuye en forma separada del OPLAN/OPORD
base.
ANEXO B (INTELIGENCIA) A ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre codificado]-
[cuartel general emisor]
1. SITUACIÓN.
a. Situación del enemigo. Referirse al Apéndice 1 (Apreciación de Inteligencia).
b. Situación del amigo. Referirse al Apéndice 1 (apreciación de Inteligencia) Apéndice
4 (Clima), Anexo F (ingeniería), anexo Q (Consideraciones Civiles) en la medida que sea
necesario.
c. Adscripciones y destacamentos.
2. MISIÓN. Establecer la misión de inteligencia para la operación.
3. EJECUCIÓN.
a. Esquema de inteligencia. Describir el concepto de operaciones de inteligencia en
apoyo de la intención del comandante y el plan de maniobras. Cuadrar las tareas críticas de
inteligencia para enfocar la inteligencia por fases. Referirse al anexo L (Plan ISR) para los
requisitos de recolección.
b. Tareas para unidades subordinadas. Referirse al anexo L (ISR). Enumerar las
tareas de producción de inteligencia que los elementos de las unidades de apoyo las
unidades MI que apoyan los elementos de maniobras deben realizar solamente en la
medida que sea necesario para asegurar la unidad de esfuerzo.
c. Contrainteligencia. Referirse al Apéndice 3 (Contrainteligencia) del anexo B.
(1) Requisitos. Enumerar cada requisito en orden de prioridad en un subpárrafo
separado. Enumerar la última hora de valor de inteligencia para cada requisito y
relacionarlo con una decisión o acción operacional.
(a) Requisitos prioritarios de inteligencia (PIR).
(b) Requisitos de información de las fuerzas amigas (FFIR).
(c) Requisitos de Inteligencia.
(2) Solicitud de Información (RFI). Enumerar en subpárrafos con letras las RFI para
unidades superiores adyacentes y de cooperación.
(3) Medidas para manejar personal, documentos, y material.
(a) Prisioneros de guerra, desertores, repatriados, habitantes, y otras personas.
Establecer manipulación especial, instrucciones de segregación, y ubicación del punto de
recojo del cuartel general y del cuartel general superior EPW siguiente.
(b) Documentos capturados. Enumerar las instrucciones para manipular y procesar
los documentos capturados desde el momento de la captura hasta que sean recibidos por
el personal de inteligencia específico.
(c) Material capturado. Designar los elementos o categorías de material enemigo
para examinarlos. Incluir instrucciones específicas para su procesamiento y disposición.
Nota: El material médico (abastecimiento y equipo) no puede destruirse intencionalmente.
Dar las ubicaciones de los puntos de recojo de material capturado del cuartel general y del
cuartel general superior siguiente.
[Clasificación]
Figura G-12. Anexo B (Inteligencia) Instrucciones y Formato

Planes y Órdenes
[Clasificación]
(d) Requerimiento de documentos o equipo. Enumerar en cada categoría las
condiciones bajo las cuales las unidades pueden obtener o solicitar ciertos documentos o
equipos. Los elementos pueden incluir fotografías aéreas y mapas, cuadros, y productos de
geodesia (por satélite).
(5) Distribución de productos de inteligencia. Establecer las condiciones (por
ejemplo, fechas, número de copias, o emisión) regulando el asunto de los informes y
productos de inteligencia a la cuartel general de origen mientras dure la operación. Este
párrafo puede cubrir uno o todos los siguientes elementos:
• Periodos que señalan los informes de rutina y distribución.
• Actualización a las partes del COP de amenaza y ambiente.
• Formatos y métodos para el manejo del apoyo a inteligencia.
• Reuniones y conferencias periódicas o especiales de inteligencia.
• Distribución de estudios especiales de inteligencia: tales como, sobreimpresión de
defensa, informes fotográficos de inteligencia, y orden de láminas de batallas.
• Enlace especial de inteligencia, cuando se indique.
Enumerar en cada categoría las condiciones bajo las cuales las unidades pueden obtener o
solicitar ciertos documentos o equipos.
(6) Otras instrucciones.
4. SERVICIO DE APOYO. Enumerar cualquier servicio de apoyo de inteligencia único (por

ejemplo, apoyo de contratista) que no esté señalado en la orden de base ni en el anexo I
(Servicio de apoyo).
a. Identificar la línea de coordinación del cuartel general de inteligencia (ICL).
b. Identificar los requisitos de enlace de inteligencia.
c. Identificar los arreglos y coordinación de la oficina especial de seguridad.
ACUSE DE RECIBO: (si se distribuye en forma separada de la orden de base).
[Apellido de la persona que certifica]
[Grado de la persona que certifica]
APÉNDICES:
1. Apreciación de inteligencia.
2. Plan de Sincronización de Inteligencia.
3. Plan de Contrainteligencia.
4. Clima.
5. Productos IPB.
DISTRIBUCIÓN: (si se distribuye en forma separada de la orden base).
[Clasificación]
Figura G-12. Anexo B (Inteligencia) Instrucciones y Formato (continuación)

Planes y Órdenes
1. Centrar la clasificación de seguridad en la parte superior e inferior de la página de la

lámina. En lo posible utilizar las letras más grandes y anchas.
2. Colocar el título en la parte superior izquierda del margen (debajo de la clasificación de
seguridad). Utilizar el siguiente formato: ANEXO C (OPERACIÓN DE LÁMINA) A LA
ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre codificado]-[cuartel general emisor]
3. Colocar la referencia del mapa en la parte superior izquierda del margen
inmediatamente debajo del título.
4. Colocar por lo menos dos puntos de referencia en la lámina y mapa (doble marca de
puntería de referencia en la cuadrícula del mapa) en los lados opuestos de la lámina (ver
figura G-10, página G-40).
NOTA: Una lámina siempre debe contener los cuatro primeros elementos que se enumeran
aquí.
5. Preparar la lámina en la escala de los mapas que las unidades subordinadas utilizarán.
6. Transferir correctamente las medidas de control del cuartel general superior de
OPLAN/OPORD a la lámina.
7. Proporcionar una lista de coordenadas para los principales puntos C2, ubicación de
unidades, puntos de coordinación, como adjuntos de la lámina.
8. Asegurarse que la lámina concuerde con el texto aplicable del OPLAN/OPORD.
9. Colocar símbolos en las ubicaciones doctrinariamente correctas. (Antes de colocar los
símbolos en una lámina, considerar siempre el efecto del terreno y el clima).
10. Mantener la lámina en forma simple, pero proporcionando detalles suficientes para que
otros puedan entender la operación y sus tareas esenciales.
11. Limitar las medidas de control a lo mínimo necesario para sincronizar la operación y
limitar posible fratricidio.
12. Asegurarse que las medidas de control ofrezcan al comandante la flexibilidad de
reaccionar a cambios de situación y condiciones.
13. Al transmitir o almacenar láminas, enrollar o doblar la lámina con la clasificación, título, y
mapa de referencia visibles en la parte exterior.
Figura G-13. Anexo B (Operación de Lámina) Instrucciones y Formato

Planes y Órdenes
[Clasificación]
Incluir el encabezado si el anexo se distribuye en forma separada del OPLAN/OPORD base.
ANEXO D (APOYO DE FUEGO) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO.## [NOMBRE
CODIFICADO]-[CUARTEL GENERAL EMISOR]
1. SITUACIÓN.
a. Fuerzas enemigas. Véase la figura G-11 para obtener las
• Incluir una descripción detallada del instrucciones generales sobre los anexos.
apoyo de fuego del enemigo y elementos AD. Esta figura trata sobre elementos de
• Enumerar las unidades de artillería apoyo al fuego. .
enemiga de cohetes, cañón y misiles. Incluir
aquellos orgánicos a las unidades de
maniobras. Enumerar todas las unidades de
artillería que puedan ser identificadas como empeñadas o en proceso de refuerzo.
Considerar todas las unidades de artillería identificadas dentro del ámbito de apoyo de las
fuerzas comprometidas. Incluir el número de posibles salidas de apoyo aéreo enemigo, por
día, si se conoce. Estimar el número, tipo, potencia, y medios de entrega de las armas NBC
del enemigo disponibles a las fuerzas empeñadas.
b. Fuerzas amigas.
(1) Establecer el concepto de fuegos del cuartel general superior.
(2) Proporcionar el concepto de fuegos de las unidades adyacentes.
(3) Incluir las fuerzas de apoyo de poderío aéreo y naval.
c. Ambiente.
(1). Terreno. Enumerar todos los aspectos críticos del terreno que puedan ocasionar
un impacto en las operaciones. Referirse al Apéndice 3 (Terreno) al anexo E
(Ingeniería) si es necesario.
(2). Clima. Enumerar todos los aspectos críticos del clima que puedan ocasionar un
impacto en las operaciones. Referirse al Apéndice 4 (Clima) al Anexo B
(Inteligencia) si es necesario.
(3). Consideraciones civiles. Enumerar todos los aspectos críticos de
consideraciones civiles que puedan ocasionar un impacto en las operaciones.
Referirse al Anexo Q (Operaciones Cívico-Militares) si es necesario.
c. Adscripciones y destacamentos. Enumerar las fuentes de apoyo de fuego adjuntas
o bajo el control operacional de la unidad. Enumerar las unidades destacadas o que estén
bajo el control operacional de otros cuarteles generales.
2. MISIÓN. Establecer la misión de apoyo de fuego para la operación.
3. EJECUCIÓN.
a.Concepto de fuegos. Describir cómo se utilizarán los fuegos para apoyar el concepto
de operaciones. Establecer la prioridad del apoyo de fuego. Esto debe ser consistente con lo
que dice el concepto de fuegos en el OPORD/OPLAN de base. Señalar las tareas esenciales
de apoyo de fuego (EFST) tales como contrafuego, preparaciones y contrapreparaciones,
operaciones de apoyo SEAD/J SEAD y operaciones de ataque de precisión conjunta.
Señalar los objetivos para la utilización del poderío aéreo, artillería de campaña, y tiro rápido.
b. Apoyo aéreo.
(1) General. Describir brevemente el concepto de maniobras del comandante
para utilizar poderío aéreo.
(2) Interdicción aérea (AL).
[Clasificación]
Figura G-14. Anexo D (Apoyo de Fuego) Instrucciones y Formato

Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO D (APOYO DE FUEGO) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre
codificado]-[cuartel general emisor]
(3) Apoyo aéreo cercano (CAS).

(4) Guerra electrónica. Referirse al Anexo P (Operaciones de Información) si es
necesario. Operaciones de reconocimiento y vigilancia. Referirse al Anexo L
(Inteligencia, Vigilancia, Reconocimiento) si es necesario.
(6) Miscelánea. Establecer lo siguiente:
• Periodo de tiempo efectivo de la orden de tarea aérea.
• Vencimiento del plazo para la entrega de AL, CAS, búsqueda y rescate, y solicitudes
de EW.
• La solicitud del sistema de numeración de la misión en base al sistema de
numeración del objetivo.
• Tareas de contención conjunta de las defensas antiaéreas enemigas del JFLCC.
• Medidas esenciales A2C2-tales como coordinación de altitud, áreas blanco, requisitos

de ruta de bajo nivel de tránsito-identificados en el Anexo A2C2.
c. Apoyo de artillería de campaña.
(1) General. Incluir el concepto para el uso de artillería de cañón, cohete, y misiles en
apoyo de operaciones decisivas y de configuración del campo de batalla.
(2) Organización de artillería para combate.
(3) Asignación de municiones.
(4) Miscelánea. Incluir lo siguiente:
• Cambios en el sistema de numeración del objetivo.
• El uso de códigos de frecuencia de repetición de pulso.
• Restricciones de localización.
d. Apoyo naval de tiro rápido.
(1) General. Incluir el concepto para el uso de apoyo naval de tiro rápido.
(2) Organización naval de tiro rápido.
(3) Miscelánea.
• Limitaciones de trayectoria o distancias mínimas de seguridad.
• Asignación de frecuencias
• Referirse a un anexo de apoyo naval de tiro rápido.
e. Operaciones nucleares (únicamente cuerpos y EAC).
f. Operaciones de humo.
g. Adquisición de objetivo. Incluir información relativa a empleo y asignación.
de sistemas de adquisición de objetivo FA y elementos EW. Referirse al plan de apoyo FA
para tareas de adquisición de objetivos específicos, si es necesario.
h. Instrucciones de coordinación.
• Enumerar los productos de objetivo (matriz de normas de selección de objetivo,
blancos de alto rendimiento y matriz de orientación de ataque.
• Enumerar las medidas de coordinación para el apoyo de fuego.
• Referirse al tiempo de ejecución del programa de fuegos relativo a la Hora H.
Figura G-14. Anexo D (Apoyo de Fuego) Instrucciones y Formato (continuación)

Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO D (APOYO DE FUEGO) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre
• Incluir reglas de enfrentamiento.

• Enumerar los horarios y requisitos de los ejercicios de práctica.
• Enumerar las asignaciones de objetivos.
• Enumerar las asignaciones y necesidades de FASCAM.
4. SERVICIO DE APOYO. Identificar la ubicación de los puntos de traslado de municiones
y los puntos de abastecimiento de municiones, o referirse al anexo de logística. Enumerar
el ritmo de abastecimiento controlado.
ACUSE DE RECIBO: (si se distribuye en forma separada de la orden base).

[apellido de la persona que
certifica] [rango de la persona que certifica]
APÉNDICES:
1. Apoyo Aéreo.
2. Apoyo de Artillería de Campaña.
3. Apoyo Naval de Tiro Rápido.
DISTRIBUCIÓN: (Si se distribuye en forma separada de la orden base).
[Clasificación]
Figura G-14. Anexo D (Apoyo de Fuego) Instrucciones y Formato (continuación)

Planes y Órdenes
ANEXO E (REGLAS DE ENFRENTAMIENTO) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre

1. SITUACIÓN.
a. General. Describir la situación general
anticipada cuando la operación haya sido
ejecutada. Proporcionar toda la información Véase la figura G-11 para
necesaria para la comprensión relativa a ROE. obtener instrucciones
generales para completar
b. Fuerzas enemigas. Referirse al Anexo B
los anexos. Esta figura trata
(Inteligencia). Describir las capacidades, tácticas,
elementos específicos de
técnicas, y COAs probables enemigas que puedan
afectar al ROE existente o propuesto.
ROE.
c. Fuerzas amigas. Establecer en subpárrafos
separados las fuerzas amigas que requieren ROE
individual; por ejemplo, aviación para el ejército.
También establecer cada ROE.
d. Ambiente. Establecer cualquier ROE que sea aplicable a la población civil en el área de
operaciones.
e. Suposiciones. Enumerar todas las suposiciones sobre las cuales se basa ROE.
2. MISIÓN.
3. EJECUCIÓN.
a. Concepto de operaciones. Resumir el concepto de operaciones y establecer la
aplicación general de ROE en apoyo del mismo. Indicar los tiempos (horas, días, o eventos) en
los que ROE está en vigor.
b. Tareas. Proporcionar orientación para el desarrollo de ROE y su aprobación por las
unidades subordinadas.
c. Instrucciones de Coordinación. Incluir lo siguiente como mínimo:
• Coordinación de ROE. Incluir los requisitos para la coordinación de ROE con cuartel
general s adyacentes, fuerzas amigas, fuerzas extranjeras apropiadas, terceros países,
agencias civiles apropiadas, y elementos del Departamento de Estado.
• Difusión de ROE.
• Provisión de ROE al aumento de fuerzas de otros comandantes.
• Procedimientos para solicitar y procesar cambios en ROE.
• Requisitos de informes especiales.
5. MANDO Y TRANSMISIONES. Referirse a la sección apropiada del Anexo H (C4). Proporcionar
extractos de información pertinente que se requiere para el plan básico, incluyendo-
• Identificación de amigo o enemigo, o política ROE neutral.
• Relación de ROE para el uso de palabras codificadas.
• Límites geográficos o medidas de control dentro de la aplicación ROE.
• Sistemas y procedimientos especiales aplicables a ROE.
ACUSE DE RECIBO: (Si se distribuye en forma separada de la orden de base).
[apellido y grado de la persona que certifica]
APÉNDICES:
1. Tarjeta ROE.
Figura G-15. Anexo E (Reglas de Enfrentamiento) Instrucciones y Formato

Planes y Órdenes
ANEXO F (INGENIERÍA) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre codificado]-[cuartel

general emisor]
Incluir el encabezamiento si el anexo se distribuye en forma separada del OPLAN/OPORD base.
1. SITUACIÓN.
a. Fuerzas enemigas. Incluir una descripción detallada de las unidades de ingeniería del
enemigo y elementos y obstáculos conocidos. Referirse al Anexo B (Inteligencia) si es necesario.
b. Fuerzas amigas. Establecer el concepto que tiene la cuartel general superior sobre el
apoyo de ingeniería y proporcionar el concepto que tienen las unidades adyacentes del apoyo de
ingeniería.
c. Ambiente. Enumerar en párrafos separados todos los terrenos, climas, y consideraciones
civiles críticos que podrían impactar las operaciones de ingeniería. Referirse a los anexos
apropiados si es necesario.
d. Adscripciones y destacamentos
e. Enumerar todos los elementos de movilidad/contramovilidad/supervivencia con una relación
de apoyo de mando con cuartel general s superiores. Enumerar las unidades destacadas o que
estén bajo el control operacional de otras cuartel
general s. Véase la figura G-1 1 para obtener instrucciones
2. MISIÓN. Establecer la misión de ingeniería en generales para completar los anexos. Esta figura
apoyo de la operación. trata sobre elementos específicos del ingeniero.
3. EJECUCIÓN. a. Esquema de Operaciones
de Ingeniería.
El mismo esquema que en el OPLAN/OPORD
básico.
• Proporcionar tareas narrativas de movilidad/contramovilidad/supervivencia, de ingeniería
general e ingeniería geoespacial que se requiere para permitir el éxito del esquema de apoyo
de las maniobras.
• Enumerar las tareas esenciales de movilidad/contramovilidad/supervivencia (EMSTs). El
formato de tarea, propósito, método, y efecto se puede utilizar para describir cómo los EMSTs
apoyan al esquema de maniobras.
• Asegurarse que el esquema de operaciones de movilidad/contramovilidad/supervivencia
correspondan al concepto de operaciones de la unidad de maniobras, la cual proporciona la
base y la estructura para las operaciones de movilidad/contramovilidad/supervivencia. Si la
operación está en fases, el esquema de operaciones de
movilidad/contramovilidad/supervivencia también estará en fases, utilizando las mismas fases.
Si no es así, el esquema de operaciones de movilidad/contramovilidad/supervivencia utiliza el
mismo formato que el concepto de operaciones de la unidad que recibe el apoyo.
• Abordar las áreas que se requieren bajo cada fase: comentarios generales, movilidad,
contramovilidad, supervivencia, ingeniería general, humo, y EOD y protección de la fuerza.
Señalar cada una en orden de prioridad por fase. Si no se proporciona apoyo en un área
durante una fase, no mencionar ese área. El apoyo señalado bajo cada fase se aplica al
esfuerzo de movilidad y supervivencia que apoya a una unidad de maniobras durante esa fase,
sin importar cuándo se completó el esfuerzo. Señalar cada área como sigue:
• Comentarios generales: un comentario breve de una oración sobre operaciones de
movilidad/contramovilidad/supervivencia para la fase.
• Contramovilidad: cada faja de obstáculos dirigida, obstáculos en grupo o individuales,
en su orden de prioridad, su intención (objetivo, ubicación, efecto), y qué unidad de maniobras
es responsable por ella. Proporcionar criterio de ejecución para objetivos de reserva y
obstáculos situacionales.
• Supervivencia: cada tarea de supervivencia y ubicación relativa; por ejemplo posición
de batalla, y unidad de maniobras responsable. (Esto incluye operaciones de humo utilizadas
con propósito de supervivencia; por ejemplo, obscurecimiento durante el franqueo).
[Clasificación]
Figura G-16. Anexo F (Ingeniería) Instrucciones y Formato

Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO F (INGENIERÍA) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre codificado]-
• Movilidad: cada tarea de movilidad (franqueo, impermeabilización, marcación

de caminos, proporcionar guías, y mantenimiento de una ruta), ubicación relativa (ruta u
objetivo), prioridad de elementos de reducción utilizados (primero utilizar arado, luego orden
de despejar de minas una recta), y la unidad responsable.
• Ingeniería General: Cada tarea de ingeniería general, ubicación,
prioridad, la unidad ejecutora y el comandante de tierra responsable.
b. Tareas para unidades subordinadas. Enumerar las tareas de
movilidad/contramovilidad/supervivencia que las unidades de maniobra específicas debe
realizar que no están asignadas en el OPORD de base. Enumerar las tareas para
especificar los elementos de movilidad/contramovilidad/supervivencia que apoyan a las
unidades de maniobras solamente si es necesario para asegurar la unidad de esfuerzo.
(Las tareas enumeradas en el anexo deben ser subtareas o tareas de apoyo a aquellas
asignadas en la orden de base y enumeradas solamente de acuerdo a lo necesario para
aclarar o asegurar la unidad de esfuerzo. Todas las tareas esenciales de
movilidad/contramovilidad/supervivencia deben estar incluidas en la orden de base). Este
párrafo se utiliza para informar a los comandantes de unidades subordinadas de las tareas
que están bajo el control de la unidad que están siendo realizadas por fuerzas a nivel de
unidad.
c. Instrucciones de coordinación.
• Incluir horarios o eventos en los cuales las medidas de control de obstáculos se
hace efectivas si difieren de la hora efectiva de la orden.
• Enumerar los PIR concentrados de movilidad/contramovilidad/supervivencia de la
unidad que recibe apoyo que deben ser considerados por los oficiales de ingeniería
subordinados o que la unidad que recibe apoyo requiere.
• Enumerar los informes de la misión que requiere la unidad que recibe apoyo si no
están cubiertos en el párrafo señalado o en el SOP de la unidad.
• Incluir la explicación de contramovilidad y líneas de tiempo de supervivencia, si se
utilizan. Referirse al Apéndice 4 (movilidad/contramovilidad/matriz de ejecución de
supervivencia/línea de tiempo) si es necesario.
a. Clases de abastecimiento reguladas por el mando. Identificar las clases de
abastecimiento reguladas por el mando. Resaltar las asignaciones de las unidades que
reciben apoyo que afectan el CSR de ingeniería.
b. Plan de distribución de abastecimiento. Establecer un plan de distribución de
abastecimiento Clase IV y V (obstáculo). Establecer el método de abastecimiento para cada
clase, para cada elemento subordinado de la unidad que recibe apoyo.
• Enumerar los puntos de abastecimiento de los puntos de enlace.
• Enumerar las asignaciones de Clase IV y V (obstáculo) por elementos de unidad
de apoyo, por medida de control de obstáculo o combinación. Se puede resumir en una
matriz o tabla.
c. Transporte.
[Clasificación]
Figura G-16. Anexo F (Ingeniería) Instrucciones y Formato (continuación)

Planes y Órdenes
d. Servicio de apoyo de salud.

e. Nación anfitriona.
• Incluir coordinación de la nación anfitriona.
• Enumerar tipo y ubicación de las instalaciones de ingeniería, existencias, o apoyo.
• Enumerar los procedimientos para solicitar y adquirir apoyo de ingeniería de la
nación anfitriona.
• Identificar las limitaciones o restricciones del apoyo de la nación anfitriona.
a. Mando. Designar la cuartel general que controla los esfuerzos de
movilidad/contramovilidad/supervivencia dentro de la línea operacional sobre la base de un
área. Identificar claramente la autoridad de entrega para municiones y minas especiales.
b. Señal.
• Identificar la red de comunicaciones monitoreadas por el ingeniero de la unidad, si
es distinta de SOP.
• Identificar los requerimientos de informes críticos de
movilidad/contramovilidad/supervivencia de los subordinados si no están cubiertos en
SOP.
[grado de la persona que certifica]
APÉNDICES:
1. Lámina de Obstáculos.
2. Consideraciones de Ambiente.
3. Terreno.
4. Matriz de ejecución/línea de tiempo de movilidad/contramovilidad/supervivencia.
5. EOD.
DISTRIBUCIÓN: (si se distribuye en forma separada de la orden de base).
[Clasificación]
Figura G-16. Anexo F (Ingeniería) Instrucciones y Formato (continuación)

Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO G (DEFENSA ANTIAÉREA Y ANTIMISILES) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ##
[nombre codificado]-[cuartel general emisor]
1. SITUACIÓN.
a. Fuerzas enemigas. Ver el Anexo B (Inteligencia). Identificar las rutas de ingreso y egreso
mayormente utilizadas por el enemigo. Identificar las capacidades y limitaciones de todo tiempo
de las aeronaves enemigas, para incluir las capacidades aéreas y/o actividades del enemigo.
(1) Datos de amenaza aérea. Organización de capacidad aérea, incluyendo plataformas
aéreas, por número y tipo.
(2) Información adicional de amenaza aérea. Incluir información de amenaza aérea
pertinente a la operación pero que no está cubierta en el Anexo B (Inteligencia). Resaltar las
consideraciones específicas de amenaza aérea tales como ritmo de vuelos, subordinación de
elementos aéreos a las unidades en tierra, peculiaridades de ordenanza, preferencias de
objetivo, tácticas, actividades significativas recientes, y amenazas de misil balístico táctico.
(3) Avenidas de aproximación aérea. Enumerar todas las avenidas de aproximación
aéreas esperadas. Identificar a sus usuarios potenciales por plataforma aérea. Enumerar todos
los puntos de inicio conocidos y describir la avenida de aproximación mientras atraviesa el área
de interés.
b. Fuerzas amigas. Enumerar las misiones ADA en todos los niveles aplicables. Describir
cómo se integra el plan de defensa aérea con planes superiores escalonados.
(1) Unidades superiores. Delinear el concepto y planes de la unidad superior de defensa
anti-aérea.
(2) Unidades adyacentes. Delinear el concepto y planes de la unidad adyacente de
defensa anti-aérea.
(3) Elementos de apoyo. Tomar nota de las unidades de apoyo y de la relación de apoyo.
c. Ambiente. Enumerar en párrafos separados todos los terrenos, clima, y consideraciones
civiles críticos que podrían impactar las operaciones de defensa anti-aérea y anti-misiles.
Referirse a los anexos apropiados si es necesario.
d. Adscripciones y destacamentos . Identificar las fuentes de defensa anti-aérea adjunta
de otros mando s. Identificar las fuentes de defensa anti-aérea destacadas.
2. MISIÓN. Establecer la misión de defensa anti-aérea y anti-misiles en apoyo de las
operaciones.
3. EJECUCIÓN.
a. Esquema de apoyo de la defensa anti-aérea y anti-misil. Plan de defensa general de
defensa anti-aérea y anti-misil del comandante, incluyendo el concepto, objetivos, y prioridades.
b. Tareas para unidades ADA subordinadas. Debatir brevemente el plan ADA, mando y
relaciones de apoyo, y prioridad de protección.
c. Instrucciones de coordinación. Incluir las referencias a todos los adjuntos aplicables.
• Nivel de alerta y autoridad de nivel de alerta. Incluir cualquier plan para cambiar el
nivel de alerta.
• Normas identificadoras de enemigo/amigo. Reglas básicas que el comandante ha
establecido para la asistencia en la identificación de vehículos amigos u hostiles. Incluir cambios
preplanificados.
• ROE. Dirigir únicamente a ROE a la operación o puntos en la operación donde se
intenta realizar los cambios. Incluir el uso de medidas suplementarias de control de fuego.
[Clasificación]
Figura G-17. Anexo G (Defensa Anti-aérea y Anti-misil) Instrucciones y Formato

Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO G (DEFENSA ANTI-AÉREA Y ANTI-MISIL) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO
## [nombre codificado]-[cuartel general emisor]
• Defensa anti-aérea pasiva. Medidas específicas de defensa anti-aérea pasivas

que todas las unidades deben tomar para protegerse de ataques aéreos y de misiles o de
vigilancia durante esta operación.
• Armas combinadas para defensa antiaérea. Se debe hacer uso de unidades de
técnicas específicas para defenderse contra ataques de misiles y/o vigilancia.
• Alerta temprana. Método y formato para pasar alerta temprana a la fuerza.
a. Mando.
b. Señal.
• Identificación, edición de código y número de libro de amigo o enemigo.
• Eslabones de comunicación para equipo alerta temprana.
APÉNDICES:
DISTRIBUCIÓN: (si se distribuye en forma separada de la orden de base).
[Clasificación]
Figura G-17. Anexo G (Defensa Antiaérea y Antimisil) Instrucciones y Formato

(continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
Incluir el encabezamiento si el anexo se distribuye en forma separada del OPLAN/OPORD de
base.
ANEXO H (MANDO, CONTROL, COMUNICACIÓN, y OPERACIONES DE COMPUTACIÓN) A
LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre codificado]-[cuartel general emisor]
1. SITUACIÓN
a. Fuerzas enemigas. Referirse al Anexo B, Apéndice 1-aproximación de Inteligencia.
También proporcionar actividad y capacidad
del enemigo describiendo las capacidades Véase la figura G-1 1 para obtener
del enemigo que puedan afectar los sistemas instrucciones generales para completar
de comunicación. los anexos. Esta figura trata sobre
b. Fuerzas amigas. elementos específicos de C4.
• Entradas primarias de comunicación
que proporcionan conectividad a
unidades superiores, inferiores, y adyacentes.
• Medidas críticas de seguridad de comunicación para contrarrestar las capacidades del
enemigo EW y proteger los sistemas C2.
• Elementos de comunicación externa que aumentan las capacidades de la unidad de
apoyo de transmisión.
c. Ambiente. Enumerar en subpárrafos separados todos los terrenos, climas, y consideraciones
civiles críticos que podrían impactar las operaciones C4. Referirse a los anexos apropiados si es
necesario.
2. MISIÓN. Establecer la misión de las operaciones C4 en apoyo de la operación.
3. EJECUCIÓN.
a. Esquema de operaciones de apoyo de transmisión.
(1) Describir el concepto de operaciones de señales, incluyendo sistemas primarios y de
respaldo que apoyan las redes críticas de comunicación C2.
(2) Delinear el plan para extender los sistemas C2 en cada fase de la operación.
(3) Enumerar los enlaces críticos entre los sistemas de comunicación tácticos y estratégicos.
(4) Identificar las limitaciones críticas de los elementos orgánicos de apoyo de transmisión.
Definir las limitaciones de los elementos de cuartel general s superiores.
(5) Establecer las tareas de apoyo de Señal que todas las unidades que no tienen Señal
deben realizar para cumplir con las misiones y tareas por debajo de los requerimientos
normales.
(6) Establecer las prioridades del apoyo de transmisión.
• Las tareas de apoyo de Señal que maniobran elementos deben cumplir con aquello que
la base OPLAN/OPORD no contiene.
• Tareas de apoyo de Señal que las unidades de Señal que apoyan los elementos de
maniobras deben realizar solamente en la medida que sea necesario para asegurar la unidad de
esfuerzo.
• Instrucciones de apoyo de Señal críticas que aún no están cubiertas en la base
OPLAN/OPORD.
[Clasificación]
Figura G-18. Anexo H (Comando, control, Comunicación, y Operaciones de

Computación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO H (COMANDO, CONTROL, COMUNICACIÓN, y OPERACIONES DE
COMPUTACIÓN) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre codificado]-[cuartel
general emisor]
• Horarios clave o eventos críticos para INFOSYS y los procedimientos de control
de la red de comunicaciones.
• Procedimientos de control del Sistema de Ejercicio del Mando en Combate del
Ejército.
a. Identificar la jerarquía de sistemas de control C2 para el usuario común de la red de
comunicaciones.
b. Identificar los procedimientos de control de la red de comunicaciones local para la
administración y manejo de la red.
c. Utilizar Apéndices para diagramar los cambios en la red de comunicaciones estándar.
APÉNDICES:
[Clasificación]
Figura G-18. Anexo H (Comando, control, Comunicación, y Operaciones de

Computación) Instrucciones y Formato (continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO I (SERVICIO DE APOYO) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre
1. SITUACIÓN.
2. MISIÓN.
3. EJECUCIÓN.
a. Material y servicios.
(1) Abastecimiento. Enumerar lugares de Vea la figura G-1 1 para obtener
abastecimiento para cada clase de instrucciones generales para completar
abastecimiento establecer los procedimientos los anexos. Esta figura trata sobre
del plan de abastecimientos. Fijar lugares de elementos específicos de apoyo de
punto de abastecimiento para la matriz de servicio.
servicio de apoyo y lámina.
(a) Clase I (Raciones). Enumerar ciclo
de raciones.
(b) Clase II (Vestimenta de la organización y equipamiento individual y mapas).
Las solicitudes de mapas clasificados se remiten a través de los canales S-2/G-2.
(c) Clase III (Combustible a granel; petróleo envasado, aceites, y lubricantes).
(d) Clase IV (Construcción y material de fortificación). Enumerar los elementos
controlados por el mando.
(e) Clase V (Municiones). Enumerar CSR y los procedimientos para solicitar apoyo de
EOD.
(f) Clase VI (Elementos de demanda personal). Paquetes de salud y confort y
elementos que normalmente se venden a través del servicio de intercambio.
(g) Clase VII (Elementos para fines mayores). Enumerar los elementos controlados por
el mando.
(h) Clase VIII (Material médico).
(i) Enumerar material médico de defensa química y requisitos para abastecimiento de
sangre.
(j) Clase IX (Partes para reparación). Establecer la autoridad que aprueba el
intercambio de partes controlado. Enumerar los elementos de escasez crítica y los elementos
controlados por el comandante.
(k) Clase X (Material para operaciones no militares o Cívico-Militares).
(l) Miscelánea. Elementos que no pertenecen a una de las 10 clases de abastecimiento.
Enumerar mapas, agua, abastecimiento especial, y material excedente o de rescate, en la
medida que sea aplicable.
(2) Transporte. Para cada subpárrafo, identificar ubicación de instalaciones, control de
tránsito, medidas de regulación, MSR, ASR, escasez crítica de transporte, e información
esencial que no es proporcionada en otra parte. Destinar nódulos de MSR, ASR, y
transporte al servicio de apoyo de lámina. Enumerar los procedimientos de solicitud de
transporte.
(a) Tierra.
(b) Mar.
[Clasificación]
Figura G-19. Anexo I(Servicio de apoyo) Instrucciones y Formato

Planes y Órdenes
[Clasificación]
(c) Aire.
(3) Servicios. Identificar los servicios disponibles, la designación y ubicación de las
unidades que los proporcionan, y horarios en que están disponibles. Enumerar los
procedimientos para solicitar los servicios por tipo. Fijar información de servicios para la
matriz de servicio de apoyo y lámina.
(a) Construcción.
(b) Duchas, lavandería, y arreglos de ropa y textiles ligeros.
(c) Asuntos mortuorios.
(d) Preparación de alimentos.
(e) Purificación del agua.
(f) Entrega aérea.
(g) Servicio de instalación.
(4) Mano de obra.
(5) Mantenimiento. Para cada subpárrafo, incluir prioridad de mantenimiento,
ubicación de las instalaciones y puntos de recojo, límite de tiempo de reparación para cada
nivel de mantenimiento, y procedimientos de evacuación. Fijar puntos de mantenimiento
para la matriz de servicio de apoyo y lámina.
(a) Aire.
(b) Tierra.
(c) Embarcación.
b. Servicio de apoyo de salud. Establecer un plan para el recojo y tratamiento médico
de soldados EPW, detenidos, y personal retenido estadounidenses o multinacionales
enfermos, accidentados, o heridos, y civiles con autorización. Discutir los requisitos de
apoyo para la logística del servicio de salud (incluyendo manejo de sangre), control del
stress operacional en combate, medicina preventiva, servicios dentales, apoyo de
laboratorio médico, y servicios veterinarios. Fijar ubicación de hospital e información para la
matriz de servicio de apoyo y lámina.
(1) Evacuación. Evacuación médica. Referirse a la política de evacuación en el teatro
de operaciones, cuidados en ruta, regulación médica (si es apropiado), evacuación de
bajas, y la evacuación médica de bajas contaminadas por NBC.
(2) Hospitalización- Tratamiento médico y apoyo del área. Ubicación de las
instalaciones de tratamiento médico, unidades sin recursos médicos orgánicos que
requieren de apoyo en el área, procedimientos para operaciones de bajas en masa, y
operaciones de descontaminación de pacientes. Enumerar los niveles de cuidados
médicos (I, II, III, IV) por servicio de tratamiento.
c. Personal. Delinear planes para el mantenimiento de la entereza de la unidad; manejo
de personal; desarrollo y mantenimiento de la moral; disciplina, ley y orden; administración
de la cuartel general; proveedor de fuerzas; apoyo religioso, legal, y financiero. Fijar
ubicación e información para la matriz de servicio de apoyo y lámina.
(1) Mantenimiento de fortaleza de la unidad.
[Clasificación]
Figura G-19. Anexo I (Servicio de apoyo) Instrucciones y Formato (continuación)

Planes y Órdenes
[Clasificación]
(2) Moral.
d. Apoyo aportado por la nación extranjera y por la nación anfitriona.
e. Miscelánea. Formatos para informes de logística y de personal se realizan
usualmente como los SOP o se incluyen en los Apéndice s. Enumerar reglas de asignación
en vigencia.
APÉNDICES:
1.Matriz de Servicio de apoyo.
2.Lámina de Servicio de apoyo.
3. Circulación y Control de Tránsito.
Suplemento A. Circulación de Tránsito (Lámina).
Suplemento B. Tabla de Movimiento de Ruta.
Suplemento C. Regulación de Carreteras.
4.Personal.
5.Legal.
6.Médico.
7.Apoyo religioso.
8.Apoyo aportado por la nación extranjera y por la nación anfitriona.
9.Apoyo de contratación.
10. Informes.
[Clasificación]
Figura G-19. Anexo I (Servicio de apoyo) Instrucciones y Formato (continuación)

Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO J (Operaciones Nucleares, Biológicas, y Químicas (GNBQ)) A LA ORDEN DE
OPERACIÓN NO ## [nombre codificado]-[cuartel general emisor]
1. SITUACIÓN.
a.Situación enemiga.
Señalar los agentes de amenazas NBC, incluyendo humo, llamas, y control de motines.
b. Situación amiga.
c. Ambiente. Enumerar en subpárrafos separados todos los terrenos, climas, y
consideraciones civiles críticos que podrían impactar las operaciones NBC. Referirse a los
anexos apropiados si es necesario.
2. MISIÓN. Establecer la misión NBC en apoyo de la operación.
3. EJECUCIÓN.
a. Esquema de operaciones NBC. Señalar brevemente la operación de defensa NBC que
se llevará a cabo. Establecer el plan de sincronización de humo.
b. Tareas para unidades subordinadas. Incluir las tareas, misiones, y prioridades de la
unidad química subordinada y de apoyo para las operaciones de reconocimiento de
NBC, vigilancia, y descontaminación.
c.Instrucciones de coordinación. Dirigirse a-
• Guía de nivel MOPP. Véase la figura G-11
• Criterio automático encubridor. para obtener
• Criterio de seguridad de la tropa. instrucciones generales
• Puntos de enlace para lugares de para completar los
descontaminación. anexos. Esta figura trata
• Ubicación de instalaciones médicas que tratan la sobre elementos
descontaminación de pacientes y las bajas contaminadas específicos NBC.
por NBC.
• Requisitos para el apoyo no médico de soldados
para tratar la descontaminación de pacientes bajo supervisión médica.
• Puntos de devolución (de equipo) y procedimientos para el manejo de muestras
químicas y biológicas.
• Instalaciones civiles y militares cuyas destrucciones podrían crear peligros NBC
significativos.
• Guía de exposición operacional (si es aplicable).
• Procedimientos para limitar los efectos electromagnéticos de pulso.
• Identificación de unidades de observación designadas.
• Identificación de procedimientos para proporcionar apoyo a la población local.
4. SERVICIO DE APOYO. Abordar-
• Procedimientos para el manejo de bajas contaminadas y procesamiento de restos, si
no se encuentran en el SOP. Establecer la autoridad encargada de sepelios en el
campo de batalla.
• Información sobre la disponibilidad y ubicación del expediente de campaña de
abastecimiento de productos de descontaminación, materiales y agentes
descontaminantes.
[Clasificación]
Figura G-20. Anexo J (Operaciones Nucleares, Biológicas, y Químicas) Instrucciones y
Formato
Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO J (Operaciones Nucleares, Biológicas, y Químicas) A LA ORDEN DE
• Información sobre la disponibilidad, procedimientos de distribución, puntos de
prealmacenamiento, y transporte de equipo NBC y equipo de defensa química.
• Procedimientos del concepto paquete de envío directo y automático para el uso
de equipo de defensa química.
a. Mando. Ubicación del personal químico y del cuartel general de la unidad química
subordinada y de apoyo.
b. Señal.
• Instrucciones de señalización especial a las unidades químicas subordinadas y de
apoyo.
• Información relativa a la alerta NBC y sistema de información.
• Información relativa a la difusión de mensajes de alerta de ataque.
APÉNDICES:
[Clasificación]
Figura G-20. Anexo J (Operaciones Nucleares, Biológicas, y Químicas) Instrucciones y

Formato (continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO K (OFICIAL PREBOSTE) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre
1. SITUACIÓN.
2. MISIÓN.
3. EJECUCIÓN. Véase la figura G-1 1 para
obtener instrucciones generales
a. Esquema de las operaciones del oficial sobre completación de los
preboste. Establecer el concepto del oficial preboste anexos . Esta figura trata sobre
para emplear elementos de policía militar. Concentrarse elementos específicos del oficial
en la misión, intención del comandante, y guía; cómo preboste.
apoyan las operaciones del oficial preboste en el
combate; y cómo se entrelazan.
(1) Apoyo de maniobras y movilidad.
Delinear el plan de control de circulación. Concentrarse en la movilidad de la unidad de
maniobras para minimizar la interferencia dentro y a través de la retaguardia. Incluir lo
siguiente:
• Reconocimiento de ruta y vigilancia (referirse al anexo L si es necesario).
• Cumplimiento de las leyes de regulación MSR.
• Evitar la contaminación.
• Control de rezagados.
• Control de civiles desplazados.
• Recopilación y reporte de inteligencia táctica y criminal (referirse a los Anexos B y L
si es necesario).
(2) Seguridad del área. Desarrollar el plan de protección de la retaguardia, incluyendo
las acciones de respuesta de los niveles II y III (defensa de base y complejo de bases);
sincronizar con el plan ISR. Incluir lo siguiente:
• Seguridad de los elementos esenciales.
• Fuerza de reacción de base (niveles I, II, III).
• Contra reconocimiento y actividades de la fuerza de reacción.
• Defensa de la base aérea.
• Actividades contraterrorismo y antiterrorismo.
• Control de daños del área.
• Detección y reporte de NBC.
• Protección de la fuerza/seguridad física.
(3) Operaciones de internamiento y reasentamiento. Enumerar ubicaciones de las
áreas de retención de EPW, detenidos, o internos. Coordinar con el puesto de mando de
retaguardia apropiado o elemento de la plana mayor sobre datos de la población (tales como
número y ubicación). Plan y operaciones directas (recojo, detención, internamiento, medidas
de protección, sostenimiento, y evacuación). Se requiere de coordinación con el mando
médico para los EPW evacuados a través de canales médicos. Coordinar con G-4/S-4 y la
nación anfitriona en la medida que sea necesario.
[Clasificación]
Figura G-21. Anexo K (Oficial Preboste) Instrucciones y Formato
Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO K (OFICIAL PREBOSTE) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre
(4) Operaciones de ley y orden. Delinear el plan para mantener la ley y el orden
desde la retaguardia hasta la s unidades de maniobras. Determinar los elementos de
investigación, desarrollar rutas de patrulla MP. Establecer criterio para la aprehensión y
detención de prisioneros militares estadounidenses.
(5) Operaciones de inteligencia de la policía. Delinear la coordinación con la
división de investigación criminal, MP y MI con relación a la recopilación, integración, y
difusión de inteligencia e información de la policía.
b. Tareas para unidades subordinadas. Enumerar las tareas que las unidades de
apoyo general y apoyo directo deben realizar.
c. Instrucciones de coordinación. Incluir las instrucciones sobre misiones de apoyo
general de MP que se aplican a dos o mas unidades subordinadas. Referirse a otros
apéndices o anexos en la medida que sea necesario.
• Establecer la coordinación y cooperación necesaria entre unidades adyacentes y
otras unidades, y agencias civiles HN, por ejemplo con ingeniería en lo concerniente a la
construcción y fortalecimiento del área de retención EPW.
• Establecer las acciones pertenecientes a la fuerza de protección de la retaguardia
que se puedan extender o diferir de SOP.
5. MANDO Y TRANSMISIONES. ACUSE DE RECIBO: (si se distribuye en forma separada
de la orden base).
APÉNDICES:
[Clasificación]
Figura G-21. Anexo K (Oficial Preboste) Instrucciones y Formato (continuación)

Planes y Órdenes
[Clasificación]
Incluir el encabezamiento si el anexo se distribuye en forma separada del OPLAN/OPORD
base.
ANEXO L (INTELIGENCIA, VIGILANCIA, Y RECONOCIMIENTO) A LA ORDEN DE
1. SITUACIÓN.
a. Situación enemiga. Referirse al Anexo B Véase la figura G-11 para obtener
(Inteligencia). instrucciones generales para la
b. Situación amiga. Referirse A la orden base, completación de los anexos. Esta
Anexo A (Organización de Tarea), y al Anexo C figura trata sobre elementos
(Operaciones). específicos ISR.
c. Ambiente. Enumerar en subpárrafos separados todos los terrenos, climas, y
consideraciones civiles críticos que podrían impactar las operaciones NBC. Referirse a los
2. MISIÓN. Establecer la misión ISR en apoyo de la operación.
3. EJECUCIÓN.
a. Concepto de las Operaciones ISR. Establecer el objetivo de reconocimiento general.
Describir el concepto de operaciones ISR en apoyo de la intención del comandante y el plan
de maniobras. El concepto de las operaciones ISR expresan cómo cada elemento de la fuerza
cooperará para realizar la misión de ISR y cómo se enlaza a la operación general de la unidad
de apoyo. Describir cómo se adecuan las acciones de las unidades subordinadas y elementos
por tarea y propósito. El concepto de las operaciones ISR abordan, como mínimo, el esquema
ISR de maniobras y concepto de fuegos. Referirse al Apéndice 2 (Lámina de ISR) del Anexo
L (ISR) Discutir los detalles del concepto de las operaciones ISR en subpárrafos en la medida
que sea necesario, en base a lo que el comandante considere apropiado, el nivel de mando ,
y la complejidad de las operaciones ISR. Omitir los subpárrafos innecesarios. Los siguientes
subpárrafos son ejemplos de lo que se puede requerir dentro del concepto de las operaciones
ISR.
(1) Maniobras. Establecer el esquema de maniobras para las unidades ISR. Este
párrafo debe ser consistente con el concepto de operaciones de la fuerza (orden base, párrafo
3a) y Anexo C (Operaciones). Detallar cómo operan las unidades de reconocimiento y
vigilancia y los elementos en relación con resto de la fuerza. Establecer el método que las
fuerzas de reconocimiento usarán para obtener el AO (infiltración, penetración en la zona de
seguridad del enemigo, pasaje de líneas, y más). Referirse al Apéndice 1 (lámina de ISR) del
Anexo L; Anexo C, (Operaciones), o a la base OPLAN/OPORD si es necesario.
(2) Fuegos. Establecer el concepto de fuegos en apoyo de las operaciones ISR. Este
subpárrafo establece cuáles son los elementos ISR que tienen prioridad de fuegos. Establece
el propósito de, las prioridades para, asignación de, y restricciones de apoyo de fuego y
medidas de coordinación para apoyo de fuego. Referirse al Anexo D (Apoyo de Fuego) si es
necesario.
(3) Inteligencia. Establecer el concepto del sistema de inteligencia para apoyar las
operaciones ISR. Referirse al Anexo B (Inteligencia) si es necesario.
(4) Ingeniería. Aclarar el esquema de apoyo de ingeniería para apoyar las operaciones
ISR. Indicar prioridad de esfuerzo. Proporcionar prioridad de elementos de movilidad y
supervivencia en la medida que sea apropiado. Delegar o retener autoridad para emplazar los
obstáculos. Referirse al Anexo F (Ingeniería) y a otros Anexo s si es necesario.
[Clasificación]
Figura G-22. Anexo L (Inteligencia, Vigilancia, y Reconocimiento) Instrucciones y

Formato
Planes y Órdenes
[Clasificación]
(5) Defensa antiaérea y antimisiles. Establecer el concepto general de defensa anti-
aérea y anti-misil en apoyo de las operaciones ISR. Establecer la prioridad de apoyo de
defensa antiaérea y proporcionar estado de defensa de armas antiaéreas y estado de
alerta. Asegurarse que se publiquen las medidas de coordinación de espacio aéreo. Incluir
consideraciones UAV. Referirse al Anexo G (Defensa antiaérea y antimisiles) si es
necesario.
(6) Protección de la fuerza.
(7) Operaciones de Información. Establecer el concepto general de sincronizar las
operaciones ISR con las operaciones de información. Establecer prioridad de apoyo.
Referirse al Anexo P (Operaciones de Información) y a otros en la medida que sea
necesario.
b. Tareas para unidades de maniobras. Enumerar por tareas ISR que no están
contenidas en la orden de base. Referirse al Apéndice 1 (ISR Plan de Tareas/Matriz). Las
tareas pueden contener tareas de recojo.
(1) Tareas de recolección para unidades de maniobras. Establecer claramente las
tareas y propósitos para cada unidad de maniobras que apoyan la ejecución ISR que
reporta directamente a la cuartel general que emite la orden. Establecer el objetivo de
reconocimiento de la unidad. Describir cómo llegará la unidad al área asignada (rutas,
puntos de pasaje, vías de infiltración, y más). Utilizar un subpárrafo separado para cada
unidad de maniobras. Ubicaciones específicas de las tareas de reconocimiento y vigilancia
(NAI), horario y demanda de reportes como se indica en el Apéndice 1 (ISR Plan de
Tareas/Matriz).
(2) Tareas de apoyo ISR para Unidades de Maniobras.
c. Tareas para otras unidades de combate y de apoyo para combate. Enumerar por
tareas de la unidad ISR que no están contenidas en la orden de base. Referirse al Apéndice
1 (ISR Plan de Tareas/Matriz). Las tareas pueden contener tareas de recolección.
(1) Tareas de recolección para Unidades CS. Utilizar este subpárrafo sólo en la
medida que se necesite. Establecer claramente las tareas y propósitos de cada unidad CS
que apoyan la ejecución ISR. Ubicaciones específicas de las tareas de reconocimiento y
vigilancia (NAI), horario y demanda de reportes como se indica en el plan o matriz de
reconocimiento y vigilancia.
(2) Tareas de apoyo a ISR para Unidades CS.
(a) Inteligencia Militar. Analizar las funciones o rol de apoyo de las unidades MI, si
no están claras en la organización de tareas.
(b) Ingeniería. Anexo F (Ingeniería). Incluir la organización para las operaciones ISR,
si no se encuentran en la organización de tareas. Asignar prioridades de esfuerzo y apoyo.
Analizar las funciones o roles de apoyo de las unidades de ingeniería orgánica o agregada
si no se encuentran claras en la organización de tareas. Establecer claramente las tareas
de reconocimiento o vigilancia necesarias para apoyar las operaciones ISR. Establecer las
prioridades de trabajo si no están señaladas en los SOP de la unidad.
(1) Unidades de Ingeniería, prioridades de trabajo.
[Clasificación]
Figura G-22. Anexo L (Inteligencia, Vigilancia, y Reconocimiento) Instrucciones
y Formato (continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
(c) Apoyo de fuego. Referirse al Anexo D (Apoyo de fuego). Establecer claramente
las tareas de reconocimiento o vigilancia necesarias para apoyar las operaciones ISR (radar
de adquisición de objetivo, COLT).
(1) Apoyo aéreo. Establecer asignación salidas de apoyo aéreo cercano (CAS),
salidas AI y nominaciones (división). Mostrar las salidas tácticas de reconocimiento aéreo
para incluir misiones UAV.
(2) Apoyo de artillería de campaña. Cubrir prioridades tales como contrafuego o
interdicción. Establecer la organización para combate, para incluir relaciones de mando y
apoyo únicamente si no está claro en la organización de tareas. Asegurarse que la
asignación de fuegos apoye el concepto del comandante.
(3) Apoyo naval de tiro rápido.
(4) Medidas de coordinación de apoyo de fuego.
(d) Defensa antiaérea y antimisiles. Anexo G (Defensa Antiaérea y Antimisil).
Establecer claramente la tarea de reconocimiento o vigilancia necesaria para apoyar las
operaciones ISR (radar centinela, etc.). Asegurarse que las medidas de coordinación de
espacio aéreo para zonas de operación restringida UAV sean publicadas. Señalar lo
siguiente para las unidades AD orgánicas y agregadas si no se encuentran señaladas en la
unidad de SOP.
(1) Organización para el combate.
(2) Misiones.
(3) Prioridades de protección.
(e) Señal. Analizar las funciones o roles de apoyo de las unidades de Señal si no se
encuentran claras en la organización de tareas. Demostrar claramente cómo C4 apoya a las
operaciones ISR (retransmisores necesarios). Establecer las prioridades de trabajo si no
están señaladas en los SOP de la unidad. Referirse al Anexo H (C4 Operaciones).
(f) NBC. Anexo J (NBC). Establecer claramente las tareas de reconocimiento o
vigilancia necesarias para apoyar las operaciones ISR (NBC Recon PLT). Asignar
prioridades de esfuerzo y apoyo. Analizar las funciones o roles de apoyo de las unidades de
química y humo orgánica o agregada si no se encuentran claras en la organización de
tareas. Establecer las prioridades de trabajo si no están señaladas en los SOP de la unidad.
(g) Oficial Preboste. Anexo K (PM). Establecer claramente las tareas de
reconocimiento o vigilancia necesarias para apoyar las operaciones ISR. Asignar
prioridades de esfuerzo y apoyo. Establecer prioridades de apoyo a las operaciones de
prisioneros de guerra enemigos (EPW).
(h) Operaciones Cívico-Militares. Referirse al Anexo Q si es utilizado.
(1) Horario o condición. Señalar cuando un plan o una orden se haga efectiva.
(2) Requisitos.
(a) Requisitos prioritarios de inteligencia. Enumerar las tareas de reconocimiento
y vigilancia, NAI, y LTIOV de los PIR.
(b) Requisitos de información de las fuerzas amigas.
[Clasificación]
Figura G-22. Anexo L (Inteligencia, Vigilancia, y Reconocimiento) Instrucciones y

Formato (continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
(c) Requisitos de Inteligencia.
(3) Medidas de control de reducción de riesgos. Estas son medidas únicas para
esta operación y no están incluidas en la unidad de SOP y pueden incluir posturas
protectoras orientadas a la misión, guía de exposición operacional, seguridad de la tropa,
Señal de reconocimiento de vehículos, y medidas de prevención de fratricidio.
(4) Medidas de coordinación de Inteligencia. Estas medidas incluyen el área de
responsabilidad de Inteligencia, coordinación de línea/líneas de Inteligencia, medidas de
enlace de Inteligencia, y arreglos y coordinación administrativa de seguridad especial que
afectan las operaciones ISR.
(5) Reglas de enfrentamiento (ROE). Referirse al Anexo E (Reglas de
Enfrentamiento) si es necesario. Incluir consideraciones especiales tales como Supervisión
de Inteligencia y Directivas SIGINT (Inteligencia de Señal) de los Estados Unidos (USSID).
(7) Protección de la fuerza.
(8) Requisitos de recopilación común.
(9) Otras instrucciones de coordinación. Enumerar programación de horarios para
enlaces y ensayos.
4. SERVICIO DE APOYO. Señalar requisitos de apoyo (CASEVAC, mantenimiento
convencional, apoyo de mantenimiento de IEW, necesario para elementos ISR no
orgánicos que operan con una AOR de la unidad de maniobras). Referirse a los anexos, si
es necesario. Los Subpárrafos pueden incluir:
a. Concepto de apoyo. Establecer el concepto de apoyo logístico a la operación ISR.
Esto puede incluir-
• El concepto de apoyo organizado dentro de un marco en base a fases ISR, o
presentados en formatos de operación como antes, durante y después.
• Una sinopsis breve de la misión de mando de apoyo.
• Cuartel general de apoyo o ubicaciones de áreas de apoyo, incluyendo
ubicación de las bases superiores de logística si no se han expresado claramente en el
lámina de CSS.
• Las prioridades de apoyo del comandante.
• Unidades en la siguiente organización CSS superior que apoya a la unidad.
• El uso de apoyo HN.
• Temas de CSS significativos o inusuales que puedan impactar la operación ISR
general.
• Riesgos significativos de sostenimiento.
• Requisitos de apoyo único en las áreas funcionales de personal, armamento,
combustible, reparación, movimiento, y sostenimiento del soldado y sus sistemas.
b. Material y servicios.
c. Evaluación médica y hospitalización (aire y tierra).
[Clasificación]
Figura G-22. Anexo L (Inteligencia, Vigilancia, y Reconocimiento)

Instrucciones y Formato (continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
d. Servicio de apoyo al personal.
a.Mando.
b. Señal.
• Establecer a quien se debe reportar la recopilación de información y por qué
medio de comunicación.
• Delinear el plan de señal para apoyar la operación.

APÉNDICES:
1. Plan/Matriz de Tareas ISR.
2. Lámina de ISR.
[Clasificación]
Figura G-22. Anexo L (Inteligencia, Vigilancia, y Reconocimiento)

Instrucciones y Formato (continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
base.
ANEXO M (RETAGUARDIA Y SEGURIDAD DE BASE) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO
## [nombre codificado]-[cuartel general emisor]
1. SITUACIÓN.
2. MISIÓN.
Véase la figura G-11 par
3. EJECUCIÓN. obtener instrucciones
a. Esquema de retaguardia y operaciones de generales para completar
seguridad de base. Describir la manera en que la los anexos. Esta figura
retaguardia y las operaciones de seguridad de base trata elementos
apoyarán la operación general. específicos de la
retaguardia y seguridad de
(1) Manejo de terreno. Identificar las áreas que la base..
serán reorganizadas. Establecer cuándo se moverán los
límites de retaguardia hacia delante.
(2) Seguridad. Identificar la fuerza táctica del
combate, fuerza de reacción de retaguardia, y fuerza de reacción de defensa. Describir el plan
de contrareconocimiento. Establecer cómo se usarán los sobrevuelos de la aviación (rutina en
apoyo de operaciones sostenidas) para proporcionar reconocimiento adicional. Identificar las
tareas CI que apoyan la reducción, ubicación, e identificación de amenazas. Plan de integrar
alguna fuerza de apoyo HN, multinacional, o combinada.
(3) Sostenimiento. Monitorear status de operaciones sostenidas. Elementos de apoyo
de posición. Identificar las instalaciones CSS críticas y movimientos que requieren protección
de prioridad. Establecimiento de plan de puntos de envío de abastecimientos.
(4) Movimientos. Monitorear los movimientos administrativos y tácticos en la retaguardia.
Identificar puntos de congestión que requieren del apoyo sostenido de ingeniería. Plan de
volver a trazar la ruta de sostenimiento a MSR para asegurarse que no habrá interferencia
con los movimientos tácticos de la unidad. Plan de rastreo de todas las unidades -
incluyendo HN, multinacionales, y combinados – que se movilizan por la retaguardia.
• Incluir tareas para las fuerzas tácticas de combate, policía militar, fuerzas de reacción
de defensa del complejo de bases.
• Designar responsabilidades a unidades específicas para conducir la seguridad de la
retaguardia.
• Especificar tareas a las unidades para reunión de inteligencia, enlaces, operaciones
de reacción, base, y autodefensa del complejo de bases, y apoyo de fuego de retaguardia.
• Especificar tareas de coordinación de CP de retaguardia para la retaguardia y las
operaciones de seguridad de la base.
a. Comando.
• Establecer la cadena de mando para el CP de retaguardia. Identificar a los
comandantes de base y de complejo de bases y sus cadenas de mando.
• Designar la ubicación del CP de retaguardia suplente.
[Clasificación]
Figura G-23. Anexo M (Retaguardia y Seguridad de Base) Instrucciones y Formato

Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO M (ÁREA DE RETAGUARDIA Y SEGURIDAD DE BASE) A LA ORDEN DE
b. Señal.
APÉNDICES:
[Clasificación]
Figura G-23. Anexo M (Retaguardia y Seguridad de Base) Instrucciones y Formato

(continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO N (ESPACIO) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre codificado]-[cuartel
general emisor]
1. SITUACIÓN.
a. General. Proporcionar suficiente información sobre la
situación general para dar a las unidades subordinadas y
de apoyo un entendimiento claro de las operaciones Véase la figure G-1 1 para obtener
contempladas que requieren de operaciones de apoyo instrucciones generales pra
espacial. completar los anexos. Esta figura
b. Enemigo. Realizar un estimado de lo que el enemigo trata sobre elementos específicos
es capaz de hacer y probablemente hará con los elementos al espacio.
de espacio, aire, superficie o subsuperficie para interferir
con las operaciones espaciales que se prevé en este plan.
Referirse al Anexo B (Inteligencia) para ampliar la información.
c. Amiga. Identificar todas las fuerzas espaciales y elementos amigos disponibles.
d. Ambiente. Enumerar en párrafos separados todos los terrenos, climas, y consideraciones
civiles críticos que podrían impactar las operaciones espaciales. Referirse a los anexos apropiados
si es necesario.
e. Supuestos. Establecer las suposiciones que no están incluidas en el plan base relacionados
con amigos, enemigos, o capacidades de terceros que puedan afectar, negar, o comprometer las
capacidades espaciales. En caso de existir supuestos críticos para el éxito, indicar alternativa
COA.
2. MISIÓN. Establecer la misión de apoyo espacial en apoyo de las operaciones.
3. EJECUCIÓN.
a. Concepto de operaciones. Establecer el concepto general de operaciones espaciales.
Describir brevemente de qué manera encajan en la operación general, o se refieren al plan de
base. Hacer hincapié en los aspectos del plan de base que requieren apoyo espacial y que puedan
afectar las capacidades espaciales. Establecer las guías de planeamiento OPSEC para las tareas
asignadas en este anexo. Remitirse a otras guías de planeamiento OPSEC para áreas funcionales
abordadas en otros anexos.
b. Actividades espaciales. Identificar las actividades espaciales que se requieren para apoyar
la operación, incluyendo las siguientes áreas en la medida que se apliquen.
(1) Comunicaciones
(2) Operaciones espaciales. Operaciones espaciales que se necesitan para apoyar los
planes de comunicación que se describen en el Anexo H (C4 Operaciones).
(3) Ambiental. Información meteorológica, oceanográfica, geodésica y otra información de
apoyo de medioambiente proporcionada por elementos espaciales que afectan las actividades y
elementos del espacio, aire, y superficie.
(4) Navegación. Capacidades de navegación que ayudan al tránsito de buques, aeronaves,
personal, o naves espaciales y ayudan a determinar los cursos y distancias recorridas y ubicación
de posición.
(5) Vigilancia. Información sobre las fuerzas amigas y enemigas dentro o fuera de AO que
ayudan en las operaciones y ubicación de la fuerza. Referirse al Anexo B (Inteligencia) y Anexo L
(ISR).
(6) Alarma táctica. Notificación de misil balístico enemigo o ataques con armas espaciales
que pueden ser evaluadas desde fuentes disponibles de sensor e inteligencia y que pueden afectar
la AO. Referirse al Anexo B (Inteligencia).
[Clasificación]
Figura G-24. Anexo N (Espacio) Instrucciones y Formato
Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO N (ESPACIO) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre codificado]-
(6) Control espacial. Actividades relacionadas con el espacio – ya sean realizadas
por haberes del espacio, aire o superficie - que garanticen uso ilimitado del espacio y de los
haberes espaciales a las fuerzas amigas y se lo nieguen a las fuerzas enemigas.
(7) Detonación nuclear. Analizar advertencia de detonaciones nucleares detectadas
que puedan afectar la operación y que requieren evaluación de potencia de armas y
ubicación. Referirse al Anexo B (Inteligencia).
(8) Impacto de misil amigo. Analizar la advertencia de lanzamiento de misil balístico
amigo que pueda afectar la AO y que requiere alerta temprana de las fuerzas amigas
afectadas y punto de impacto estimado. Establecer previsiones para proporcionar la
difusión expedita de esta información a través de AO.
(9) Actividades espaciales enemigas. Analizar la advertencia de actividades
relacionadas con el espacio realizadas por el enemigo que podrían afectar las operaciones
amistosas. Incluir avisos de elementos espaciales enemigos que observan a las fuerzas
amigas. Incluir advertencias de otras actividades espaciales hostiles que niegan el acceso
amigo ilimitado al espacio, niegan las capacidades completas de elementos espaciales
amigos, o restringen las fuentes amigas de superficie que requieren de aquellos elementos
espaciales. Referirse al Anexo B (Inteligencia).
(10) Guerra electrónica. Identificar las actividades espaciales que apoyan la
guerra electrónica (EW). Establecer claramente las contribuciones de los sistemas
espaciales a la EW. La referencia al Apéndice 4 (EW) al Anexo P (IO) debe ser suficiente.
b. Tareas y responsabilidades. Asignar tareas y responsabilidades individuales en
subpárrafos numerados separados a cada unidad subordinada, mando de apoyo, o agencia
que apoya la operación. Proporcionar suficientes detalles para cada tarea para garantizar
que todos los elementos esenciales están descritos apropiadamente.
c. Instrucciones de coordinación. Proporcionar guía común a dos o más
componentes, subdivisiones, o agencias.
4. SERVICIO DE APOYO. Proporcionar amplia orientación con relación al apoyo
administrativo y logístico para las operaciones espaciales. Referirse al apoyo de elementos
espaciales móviles y fijos dentro del teatro de operaciones, o referirse al anexo apropiado.
La referencia del Anexo I (Servicio de Apoyo) debe ser suficiente.
5. MANDO Y TRANSMISIONES. De ser aplicable, establecer los requisitos para aumentar
el personal de operaciones espaciales en la cuartel general
a. Mando. Indicar la diferencia entre canales de mando para las operaciones espaciales
y las relaciones de mando que se establecen en el Anexo A (Organización de Tareas).
Referirse a la sección apropiada del Anexo H (C4) o al plan base para proporcionar apoyo
general a C2 de actividades espaciales
b. Señal. Resumir requisitos para el apoyo general C4 de actividades espaciales.
Referirse a las secciones apropiadas del Anexo H (C4 Operaciones).
[Clasificación]
Figura G-24. Anexo N (Espacio) Instrucciones y Formato (continuación)

Planes y Órdenes
[Clasificación]
ANEXO N (ESPACIO) A LA ORDEN DE OPERACIÓN NO ## [nombre codificado]-
ACUSE DE RECIBO: (Si se distribuye en forma separada de la orden de base).
APÉNDICES:
DISTRIBUCIÓN: (Si se distribuye en forma separada de la orden de base).
[Clasificación]
Figura G-24. Anexo N (Espacio) Instrucciones y Formato (continuación)

Planes y Órdenes
[Clasificación]
base.
ANEXO O (MANDO Y CONTROL MILITAR DEL ESPACIO AÉREO ) A LA ORDEN DE
1. SITUACIÓN. Incluir la información que afecte a A2C2 que no esté incluida en el párrafo 1
de la orden de base y Anexo G (Defensa antiaérea), o que requiere ampliación.
(1) Enumerar las ubicaciones ADA conocidas y en plantilla y los corredores aéreos
enemigos.
(2) Enumerar las capacidades significativas Véase la figura G-11 para obtener
de maniobra enemigas que afecten a las instrucciones generales sobre la
operaciones A2C2. completación de los anexos. Esta figura
b. Fuerzas amigas. Tomar nota de los trata sobre elementos específicios
A2C2-.
usuarios adicionales del espacio aéreo
incluyendo la Fuerza Aérea, Naval, Infantería de
Marina, coalición ADA, FA, y UAV – que afectan el esquema de maniobras.
c.Ambiente. Enumerar en subpárrafos separados todos los terrenos, climas, y
consideraciones civiles críticos que podrían impactar las operaciones A2C2. Referirse a los
2. MISIÓN.
3. EJECUCIÓN.
a. Ninguna.
b. Ninguna.
• Identificar rutas y corredores (tales como rutas de mínimo riesgo, rutas de poco
tránsito, rutas de uso estándar, áreas de operación de vehículos aéreos no identificados
(UAV), zonas de restricción de operaciones, y requisitos de coordinación)
• Identificar las medidas de apoyo de coordinación que afecten a los usuarios del
espacio aéreo.
• Enumerar las grandes áreas de operaciones de humo.
APÉNDICES:
[Clasificación]
Figura G-25. Anexo O (Mando y control militar del espacio aéreo) Instrucciones y
Planes y Órdenes
[Clasificación]
Incluir el encabezado si se distribuye el anexo separado del
OPLAN/OPORD base.
ANEXO P (OPERACIONES DE INFORMACIÓN) A ORDEN Véase la figura G-11 para
DE INFORMACIÓN NO## [nombre codificado]— [cuartel consultar las instrucciones
general emisor] generales para preparar los
1. Situación anexos. Esta figura
a. Enemigo. Describir cómo, cuando, dónde y por qué la examina elementos
fuerza enemiga operará en el ambiente informativo. Describir específicos de IO.
los probables objetivos y actividades. Identificar cómo se
emplearán los sistemas de información y hasta qué punto llevará a cabo el enemigo
operaciones planificadas, coordinadas para afectar el ambiente informativo. Describir la
percepción, sensibilización y conocimiento de la población y de terceros. Referirse al Anexo
B (Inteligencia) si es necesario.
(1). Capacidades de IO del enemigo.
(a.) Identificar elementos de IO del enemigo. Describir la estructura del proceso de
toma de decisiones del enemigo y sus características. Identificar quiénes toman las decisiones
y sus atributos personales.
(b) Identificar las vulnerabilidades del enemigo.
(c) Identificar las capacidades del enemigo para degradar la C2 amiga. Enumerar
recursos, sistemas y funciones que la fuerza enemiga requiere para ejecutar su misión.
(d) Identificar la situación del enemigo, la disposición de su fuerza, elementos de
inteligencia y posibles acciones. Identificar aquellos aspectos del ambiente informativo que
favorecen al enemigo.
(e) Identificar información específica que se apoya directamente en la IO planeada.
b. Amigo.
(1) Identificar las capacidades de la IO de las fuerzas amigas para operar en el
ambiente informativo.
(2) Identificar los recursos de IO necesarios para atacar los blancos enemigos.
(3) Identificar las fuerzas amigas que afectarán directamente la IO.
(4) Identificar las limitaciones críticas de la IO planada.
(5) Identificar conflictos potenciales dentro del espectro electromagnético amigo,
especialmente si se están realizando operaciones conjuntas o multinacionales. Identificar
métodos para eliminar conflictos y prioridad de distribución del espectro.
(6) Abordar las capacidades y vulnerabilidades de cada elemento del IO en
subpárrafos separados.
(7) Enumerar las limitaciones sobre la IO.
(8) Identificar vulnerabilidades de las fuerzas amigas a las acciones del enemigo o de
terceros en el ambiente informativo.
c. Ambiente
(1) Terreno. Referirse al Anexo F (Ingeniería) si es necesario. Describir e identificar
terrenos importantes que afectan la IO.
(2) Clima. Referirse al Anexo B (Inteligencia) si es necesario. Enumerar los aspectos
del clima que afectan cada elemento de la IO.
(3) Consideraciones civiles. Referirse al Anexo Q (Operaciones Cívico-Militares) si
es necesario.
(a) Identificar personas, organizaciones y grupos clave en el AO, que operarán en el
ambiente informativo, para afectar las operaciones amigas y enemigas.
[Clasificación]
Figura G-26. ANEXO P (Operaciones de Información) Instrucciones y Formato

Planes y Órdenes
[Clasificación]
(b) Describir probables objetivos y actividades de estas personas, organizaciones
y grupos clave en el AO, que afectarán la IO.
d. Ambiente Informativo. Identificar las características más importantes del ambiente
informativo, que incluya lo siguiente:
(1) Población e infraestructura civil.
(2) Contenido, flujo y distribución de la información.
(3) Percepción, sensibilización y conocimiento de la población y de terceros.
(4) Identificar los aspectos del ambiente informativo que favorecen a las demás
personas en el campo de batalla.
e. Agregados y Destacamentos. Enumerar recursos de la IO que se agregan o se
destacan. Enumerar los recursos de la IO disponibles de comandancias superiores.
2. MISIÓN. Señalar la misión de la IO en apoyo de la operación.
3. EJECUCIÓN.
a. Concepto de apoyo.
(1) Describir el concepto de apoyo de la IO. Es una declaración clara y concisa
acerca de dónde, cuándo y cómo pretende el comandante enfocar las operaciones de
información y cómo apoya la intención del comandante. Un concepto complejo de
apoyo, de la IO, puede requerir un esquema para mostrar las relaciones objetivo IO-tarea
IO.
(2) Describir los objetivos de la IO. Éstos son efectos claramente definidos y
posibles de obtener, que el comandante pretende lograr utilizando los elementos de la IO
y las actividades relacionadas con los mismos.
(3) Describir las tareas de la IO. Se trata de tareas diseñadas para apoyar el logro
de uno o más objetivos de la IO. Establecer una secuencia de tareas clave por etapas.
(4) Colocar los detalles de cada elemento de la IO en un subpárrafo separado.
Utilizar apéndices si fuera necesario.
(5) Explicar cómo ayudará la IO a lograr superioridad informativa en los puntos
decisivos de la operación.
(6) Referirse al Apéndice 5 (Matriz de Ejecución de IO) del Anexo P, para aclarar
las relaciones de tiempo entre las tareas de la IO.
(7) Usar otros anexos y apéndices si fuera necesario.
(8) Colocar en los subpárrafos de los elementos, los detalles que describen el rol y
las prioridades de cada elemento en la operación de información.
(a) Seguridad de la Operación. Indicar cómo evitarán las tareas de la
OPSC que el enemigo tome conocimiento del EEFI de la operación. Sincronizar este
elemento con los otros elementos de la IO. Referirse al Apéndice 1, Seguridad de las
Operaciones, para mayores detalles.
(b) Operaciones psicológicas. Indicar cómo degradarán, desbaratarán,
denegarán o influenciarán las tareas de PSYOP al enemigo, para apoyar el cumplimiento
de la operación. Identificar las audiencias y efectos deseados, en orden de prioridad,
para que PSYOP apoye la intención del comandante. Sincronizar este elemento con los
demás elementos de la IO. Referirse al Apéndice 2 (PSYOP) para mayores detalles.
(c) Decepción militar. Indicar cómo engañarán e influenciarán al enemigo
las tareas MILDEC. Indicar cómo apoya MILDEC el cumplimiento de la operación.
Sincronizar este elemento con los demás elementos de la IO. Referirse al Apéndice 3
(Decepción militar) para mayores detalles.
(d) Guerra electrónica. Indicar cómo degradarán, desbaratarán, denegarán
o engañarán las tareas EW al enemigo. Señalar las medidas defensivas y ofensivas de
EW.
[Clasificación]
Figura G-26. Anexo P (Operaciones de Información) Instrucciones y Formato

(continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
Identificar grupos de blancos y efectos, en orden de prioridad, para las operaciones de EW.
Indicar cómo apoya la EW el cumplimiento de la operación. Sincronizar este elemento con los
demás elementos de la IO. Referirse al Apéndice 4 (Guerra Electrónica) para mayores detalles.
(e) Operaciones de redes de computadoras. Para los escalones superiores a
cuerpo o para un cuerpo/división designada como una JTF, es apropiado indicar los
requerimientos de CNO. Para un cuerpo o unidad de escalón inferior, que no ha sido designada
como una JTF, no es apropiada la CNO. En el caso de una JTF, el párrafo o apéndice de CNO
indica las tareas en términos de CAN, CND y CNE (como en los párrafos siguientes).
(f) Ataques de redes de computadoras. Indicar cómo destruirán, degradarán,
desbaratarán y denegarán al enemigo las tareas de CNA. Identificar grupos de blancos y efectos,
en orden de prioridad, para CAN. Si corresponde, indicar cómo apoyan los CAN el cumplimiento
de la operación.. Sincronizar este elemento con los demás elementos de la IO. Enviar solicitud de
CNA a los cuarteles generales superiores para aprobación e implementación.
(g) Defensa de redes de computadoras. Indicar cómo protegerá y defenderá CND
las redes de computadoras. Indicar cómo apoya CND el cumplimiento de la operación.
Sincronizar este elemento con los demás elementos de la IO. Referirse al Anexo H, Mando,
Control, Computadoras y Comunicaciones, para mayores detalles.
(h) Explotación de redes de computadoras. Para los niveles superiores a cuerpo
o para un cuerpo/división designada como una JTF, es apropiado indicar los requerimientos de
CNE. Para un cuerpo o unidad de escalón inferior, que no ha sido designada como una JTF, no
es apropiada la CNE. En el caso de una JTF, el párrafo o apéndice de CNE indica las tareas.
Sincronizar la CNE con otros elementos de IO. Enviar solicitud de CNE a los cuarteles generales
superiores para aprobación e implementación.
(i) Destrucción física. Indicar cómo destruirán, degradarán, desbaratarán y
denegarán al enemigo las tareas de destrucción física. Identificar grupos de blancos y efectos
para destrucción física, en orden de prioridad. Indicar cómo la destrucción física utilizada en el rol
de la IO apoya el cumplimiento de la operación. Sincronizar este elemento con los demás
elementos de la IO. Referirse al Anexo D (Apoyo de Fuego) para mayores detalles.
(j) Garantía de información. Indicar cómo denegarán las tareas de IA, el acceso
al sistema amigo C2 al enemigo. Identificar la información e INFOSYS para protección. Indicar
cómo la IA apoya el cumplimiento de las operaciones. Sincronizar este elemento con los demás
elementos de la IO. Referirse al Anexo H (Mando, Control, Computadoras y Comunicaciones)
para mayores detalles.
(k) Seguridad física. Indicar cómo denegarán las tareas de seguridad física,
información acerca del mando al enemigo. La situación de seguridad física requiere apoyar la IO.
Sincronizar este elemento con los demás elementos de IO. Referirse al Anexo K (Oficial
Preboste) para mayores detalles.
(l) Contrainteligencia. Indicar cómo degradarán, desbaratarán, denegarán y
explotarán al enemigo las tareas de contrainteligencia. Identificar las unidades para protección.
Indicar cómo apoya CI a los elementos centrales de IO in el cumplimiento de la misión.
Sincronizar este elemento con los demás elementos de la IO. Referirse al Anexo B (Inteligencia)
para mayores detalles acerca de contrainteligencia.
(m) Contraengaño. Indicar cómo las tareas de contraengaño desbaratarán,
denegarán y explotarán al enemigo. Identificar las unidades para protección. Indicar cómo
ayudará el contraengaño en el cumplimiento de la operación. Sincronizar este elemento con los
demás elementos de la IO. Referirse al Anexo B (Inteligencia) para mayores detalles acerca del
contraengaño.
[Clasificación]
Figura G-26. Anexo P (Operaciones de Información) Instrucciones y Formato

(continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
(n) Contrapropaganda. Indicar cómo los objetivos y tareas de
contrapropaganda degradarán, desbaratarán, denegarán y explotarán al enemigo sobre
la base del COA aprobado. Identificar las unidades para protección. Sincronizar este
elemento con los demás elementos de la IO. Referirse al Apéndice 2 (PSYOP) para
mayores detalles acerca de información de contrapropaganda.
(o) Operaciones Cívico-Militares. CMO es una actividad relacionada con
la IO. Indicar cómo apoyan las CMO a los elementos de la IO en su concepto de apoyo a
la operación. Indicar cómo apoya la IO el cumplimiento de las CMO. Ver Anexo Q
(Operaciones Cívico-Militares) para mayores detalles.
(p) Asuntos públicos. PA es una actividad relacionada con la IO. Indicar
cómo PA a los elementos de la IO en su concepto de apoyo a la operación. Indicar cómo
la IO apoya los logros de PA. Ver el Anexo R (Asuntos Públicos) para mayores detalles.
(1) Enumerar las tareas de IO para las unidades de maniobras.
(2) Enumerar las tareas de IO para las unidades de PSYOP.
(3) Enumerar las tareas de las unidades de EW.
(4) Enumerar IO tareas para las unidades de contrainteligencia.
c. Instrucciones para la Célula de IO.
(1) Enumerar los miembros de la célula de IO si no ha sido cubierta en el SOP.
(2) Señalar las áreas que no son SOP, asignadas a la célula de IO.
d. Instrucciones de coordinación. Incluir únicamente instrucciones para IO que no
hayan sido cubiertas en el OPLAN/OPORD base común para dos unidades o más. Señalar
el ROE para cada elemento de IO. No incluir información de SOP. Enumerar limitaciones
no contenidas en el concepto de apoyo.
4. APOYO DE SERVICIO. Identificar los requerimientos para la distribución de
suministros, transporte y apoyo a la Nación Anfitriona que correspondan a IO en su
conjunto. Identificar el apoyo de servicio a elementos individuales de IO en sus
respectivos apéndices o anexos..
5. MANDO Y TRANSMISIONES. El cuerpo de la orden generalmente cubre la
información importante sobre MANDO Y TRANSMISIONES, relacionada con IO. Este
párrafo cubre los arreglos necesarios para intercambiar información entre elementos
de IO.
ACUSE DE RECIBO: (si se distribuye separado de la orden base).
[Apellido del que certifica]
[Rango del que certifica]
APÉNDICES (Véase FM 3-13 para encontrar los formatos de los apéndices):
1. Seguridad de Operaciones.
2. Operaciones psicológicas.
3. Plan de decepción militar.
4. Guerra electrónica.
5. Matriz de ejecución de IO.
6. Otros que se requieran
DISTRIBUCIÓN: (si se distribuye separado de la orden base).
[Clasificación]
Figura G-26. ANEXO P (Operaciones de Información) Instrucciones y Formato

(continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
Incluir encabezado si el anexo se distribuye separado de la OPLAN/OPORD base.
ANEXO Q (OPERACIONES CÍVICO-MILITARES) A ORDEN DE OPERACIONES NO##
[nombre codificado]—[cuartel general emisor]
1. SITUACIÓN.
a. Fuerzas enemigas. Señalar las amenazas no militares Véase la figura G-11 para
actuales o potenciales, a la fuerza, la población civil y el consultar las instrucciones
gobierno y para el cumplimiento de la misión. generales para preparar
los anexos. Esta figura
Referirse al Anexo B (Inteligencia) si es necesario.
trata sobre elementos
b. Fuerzas amigas. específicos de CMO.
(1). Señalar el concepto que tienen los cuarteles
generales sobre CMO.
(2). Señalar el concepto que tienen los cuarteles generales adyacentes sobre CMO..
c. Consideraciones civiles. Describir las fuerzas y vulnerabilidades más importantes de
los componentes civiles de AO y cómo se relacionan con la misión global. Describir la
situación civil general en términos de ASCOPE, según el análisis del cálculo de CMO.
(1) Áreas: Incluir los aspectos clave del espacio de batalla del comandante, tales
como límites políticos, centros de gobierno, áreas abiertas para posibles asentamientos
temporales, regiones agrícolas y mineras y otras características geográficas y económicas
de importancia.
(2) Estructuras: Incluir estructuras, tales como emplazamientos culturales,
instalaciones con aplicaciones prácticas, cárceles, almacenes, escuelas, plantas eléctricas,
plantas de tratamiento de agua, antenas de radio y TV.
(3) Capacidades: La capacidad de un aliado o de los adversarios para brindar
servicios (por ejemplo, policial, servicios médicos de emergencia o de rutina, albergues
temporales, administración pública y para el restablecimiento de la capacidad industrial y
agrícola).
(4) Organizaciones: Ubicaciones y ciclos de reunión de organizaciones clave, como
las NGO, organismos gubernamentales, servicios de salud, agentes de la ley y seguridad
del estado, grupos religiosos, fraternidades, corporaciones multinacionales.
(5) Personas: Incluir personal clave y enlaces con la población, líderes,
personalidades, clérigos, SME (operadores de plantas de alcantarillado, servicios públicos) y
soldados desmovilizados. Información cultural que tiene algún impacto en la relación entre
la población y las fuerzas militares.
(6) Eventos: Ciclos y temporadas (estaciones de cosecha y siembra) eventos
climáticos importantes, elecciones, año escolar, año fiscal, feriados (feriados religiosos
y periodos vacacionales).
2. MISIÓN. Señalar la misión de CMO en apoyo de la operación.
3. EJECUCIÓN.
a. Esquema de CMO. Describir el concepto de CMO para apoyar la intención del
comandante y el plan de maniobra. Enlazar las tareas críticas de CMO, por etapas, para
enfocar las CMO.
[Clasificación]
Figura G-27. Anexo Q (Operaciones Cívico-Militares) Instrucciones y Formato

Planes y Órdenes
b. Tareas a las unidades subordinadas. Enumerar las tareas de CMO que ciertas
unidades específicas deben realizar, que no están contenidas en la orden básica. Enumerar
las tareas de CMO que las unidades CA que apoyan la maniobra deben realizar sólo si se
requiere asegurar la unidad del esfuerzo.
c. Instrucciones para coordinación. Colocar instrucciones y detalles de coordinación

que sean aplicables a dos unidades o más, no cubiertas por SOP. Esto incluye
declaraciones de política de CMO procedimientos especiales de información y MOE.
4. APOYO DE SERVICIO. Incluir el apoyo logístico no cubierto en el Anexo I (Apoyo de
Servicio). Esto puede incluir el manejo de recursos que provengan de fuera del ámbito
militar, para ser utilizados en gestiones de CMO.
5. MANDO Y TRANSMISIONES
a. Mando. Ubicaciones de los estados mayores de CMO, de los CMOC y de los
cuarteles generales de las unidades CA subordinadas y de apoyo.
b. Señal. Designar funciones de información para las unidades a las que se les ha
asignado tareas de CMO y a las unidades CA.
ACUSE DE RECIBO: (si se distribuye separado de la orden base).

APÉNDICES:
Incluir diagramas específicos, láminas y planes en cada tarea de CMO si es muy grande para
el anexo base (por ejemplo, el Plan DC Plan, FHA, o MCA)
1. Estudio cultural/estudio del país
2. Matriz de Sincronización de CMO

3. Otros
[Clasificación]
Figura G-27. Anexo Q (Operaciones Cívico-Militares) Instrucciones y Formato

(continuación)
Planes y Órdenes
[Clasificación]
Incluir encabezado si el anexo se distribuye separado del OPLAN/OPORD base.
ANEXO R (ASUNTOS PÚBLICOS) A ORDEN DE OPERACIONES NO## [nombre
codificado]—[cuartel general emisor]
1. SITUACIÓN. Incluir información que afecte las operaciones de asuntos públicos (PA) que
no hayan sido incluidas en el OPLAN/OPORD. Identificar el impacto de la tecnología de
medios y noticias en la capacidad de la unidad para culminar su misión. Identificar los
planes PA de unidades superiores y adyacentes. Identificar los recursos de PA y medios
noticiosos adscritos y destacados, con tiempos efectivos.
2. MISIÓN.
3. EJECUCIÓN. Señalar las operaciones PA propuestas.
Establecer prioridades. Definir requerimientos para enlaces Véase la figura G-1 1 para
de los medios, en particular con agencias noticiosas obtener instrucciones
extranjeras. generales para completar
los anexos. Esta figura trata
4. APOYO DE SERVICIO. sobre elementos específicos
de PA
5. MANDO Y TRANSMISIONES. Designar las funciones de
información para las actividades de PA.
6. ACUSE DE RECIBO: (si se distribuye separado de la orden base).

]
APÉNDICES:
DISTRIBUCIÓN: (si se distribuye separado de la orden base).
[Clasificación]
Figura G-28. Anexo R (Asuntos Públicos) Instrucciones y Formato

Planes y Órdenes
Viñeta de la Orden de operaciones del VII Cuerpo del Ejército

Las Figuras G-29 y G-30 muestran la Orden de Operaciones 18, una orden típica,
preparada por las fuerzas del Ejército durante la Segunda Guerra Mundial. La Orden
de Operaciones 18, se completaba en un ambiente con restricciones de tiempo y se
apoyaba en los SOP comprobados. Utiliza la técnica de láminas para las órdenes.
El comandante general disponía las órdenes adicionales de la misión personalmente.
El VII Cuerpo del Ejercito, comandado por el MG (después GEN) J. Lawton "Lightning
Joe" Collins, tuvo que ampliar la Cabeza de Puente Remagen, así como planear la
ruptura y explotación del centro industrial alemán. El VII Cuerpo del Ejército se
preparó y el comandante general dio la orden verbalmente el 22 de marzo de 1945. La
orden escrita – que incluía la lámina, el anexo de Inteligencia y el anexo de apoyo de
fuego – le siguieron el 23 de marzo. La orden, tanto la verbal como la escrita, fue lo
suficientemente flexible para que pudiera adaptarse entre el momento de su emisión y
su ejecución.
Es especialmente notable la brevedad y simplicidad de la orden básica. Tal simplicidad

y brevedad reflejan la experiencia, ya probada en combate y los SOP del VII Cuerpo del
Ejército y de las divisiones del Primer Ejército de los EEUU. La Orden de Operaciones
18 contiene la información mínima requerida en una OPORD actualmente:
• Cinco párrafos básicos (ligeramente diferentes a los actuales, pero, sin

embargo, similares en nombre y orden).
• Organización de tarea (contenida en los subpárrafos del párrafo 3 en lugar
del párrafo 1, como se señala arriba).
• Declaración de la misión (párrafo 2).
• Lámina de las operaciones.
MG Collins utilizó órdenes verbales y una lámina para emitir su orden. La orden
escrita confirmaba esas directivas. Actualmente, la intención de un comandante y su
concepto de las operaciones son imperativas. En la Orden de Operaciones 18, se
traza un concepto en los subpárrafos del párrafo 3. Presumiblemente, el comandante
del cuerpo emitió su concepto en las órdenes verbales. Por la ejecución de la
operación, parece ser que los subordinados comprendieron el concepto de MG Collins.
El día D y la hora H para la Orden de Operaciones 18 eran las 0400 horas del 25 de
marzo de 1945. El cuerpo cumplió con sus objetivos iniciales el 26 de marzo,
tomaron su objetivo el 27 de marzo y avanzaron a Marburg el 28 de marzo. El 28 de
marzo, el cuerpo emitió una orden de operaciones subsiguiente (Orden de
Operaciones 19) para operaciones subsiguientes. Éstas involucraron eventualmente
el cierre del Bolsón del Ruhr con el XIX Cuerpo del Ejército del Noveno Ejército al
norte, el 1 de abril de 1945, luego de cubrir 300 kilómetros en siete días. Más de
300,000 soldados alemanes fueron capturados en el bolsón. Durante la campaña
europea, el Sétimo Cuerpo del Ejército emitió 20 órdenes de operaciones, un
promedio de dos por mes, para controlar las operaciones; muchas de éstas
confirmaban órdenes verbales del CG del Sétimo Cuerpo del Ejército.
Planes y Órdenes
Figura G-29. Lamina de la Orden de Operaciones 18 del VII Cuerpo del Ejército, del 23 de
marzo de 1945
Planes y Órdenes
CUARTEL GENERAL DEL SÉTIMO CUERPO DEL

EJÉRCITO
APO 307
23 MARZO, 1945
NOTAS:
FO 18 (Confirmando las órdenes verbales MG Collins usó técnicas verbales y
emitidas por el CG del VII Cuerpo del de lámina para impartir la orden.
Ejército, el 22 de marzo de 1945)
1. No se incluye el Anexo 2;
Mapas: GSGS 4416 EUROPA CENTRAL 1/100,000 consistía de un cuerpo principal (3
1. a. Ver Anexo 2, Inteligencia. páginas) y 2 apéndices: el
b. (1) El NOVENO EJÉRCITO DE EEUU, con Apéndice 1, Contrainteligencia (2
el XIX Cuerpo a su derecha, continúa su páginas); el Apéndice 2, Estudio
defensa del Río RIN desde WORRINGEN (F3874) Táctico del Terreno (2 páginas)
(excl) hacia el NORTE.
(2) EL PRIMER EJÉRCITO DE EEUU
atacará en el día D desde la cabeza de Puente
actual para dirigirse al ESTE entre el Río
SIEG en el NORTE y el Río LAHN en el SUR, 2. MISIÓN
para capturar el centro de la vía a LIMBURG La operación se inició en 250400
(M2398) y las tierras altas que se extienden MAR 1945 seguido del cruce del
en general hacia el NORTE de ellas. Rin por el Vigésimo Primer Grupo
del Ejército, hacia el norte.
2. a. El Séptimo Cuerpo (1) atacará en la Técnicamente, se trata de una
hora H del día D dentro de la zona de acción doctrina actual OPLAN IAW (Ver
al ESTE del RIN y SUR del Río SIEG, para Lámina de Operaciones.)
capturar las tierras altas, en general al
ESTE del Río DILL, entre WURGENDORF (G2740)
y NENDEROTH (G3220); (2) estará preparado
para reanudar el ataque hacia el NORESTE; (3)
mantendrá la defensa de la ribera OESTE del
RIN, en la zona del Cuerpo y al NORTE de BONN
(F5537); y (4) protegerá el flanco izquierdo La ubicación doctrinal (1944) para
del PRIMER EJÉRCITO, al ESTE del RIN. la organización de la tarea (entre los
párrafos 2 y 3).
b. Para información sobre límites y En este caso, las organizaciones de
objetivos iniciales del Cuerpo y de la la tarea están:
División, ver Anexo 1, Lamina de
Operaciones.
Incluidas en el párrafo 3 para las
c. La hora H y el día D serán unidades subordinadas.
anunciados. 3. MISIONES TÁCTICAS PARA
3. a. 3er División Blindada, General de UNIDADES SUBORDINADAS.
División Maurice Rose, Comandante. Concepto implícito: paso de 3AD a
(1) Adjuntos: través de IDs; captura de objetivos
del Cuerpo en la orden. Los
414 ta Inf (104th Div Inf)
objetivos iniciales tomados en el 2do
183 e r Bn FA (155 How) día, el Río DILL se cruzó en el 3er
83 er Bn Armd FA (105 How SP) día.
486 t a Bn AAA AW (SP)
703 e r Bn TD (SP)
Figura G-30. Orden de Operaciones 18 del VII Cuerpo del Ejército, del 23 de marzo de
1945 (continuación)
Planes y Órdenes
(2)Atacará en la hora H del día D,

mediante elementos de la 104 t a División y Ver los dos subpárrafos
Primera División de Infantería y avanzará siguientes: sigue la división de
rápidamente para capturar inicialmente las Infantería para despejar de fuerzas
tierras altas y centro vial en las enemigas.
cercanías de ALTENKIR-CHEN (F9332) y los
objetivos sucesivos de ahí en adelante,
deben incluir los cruces del Río DILL,
entre DILLENBURG (G3837) y HERBORN
(G3931). Evitarán [ sic] los bolsones de
resistencia para capturar los objetivos El VII Cuerpo del Ejército/3era
rápidamente. Estarán preparados para División Blindada (AD)
avanzar en dirección de MARBURG (G7347) - avanzaron a MARBURG en el 4to
FRANKENBERG (G7473). día.
b. 104 t a División de Infantería,
General de División. Terry Allen,
Comandante.
(1) Adjuntos:
555 Bn AAA AW (M)
750 m o Bn Tk
Co. C, 644° Bn TD (SP)
(2)Con su fuerza principal sobre la
izquierda, atacará en la hora H del día D
para eliminar toda resistencia enemiga en
su zona de acción.
(3) Apoyará el avance de la 3 e r a
División Blindada.
c. Primera División de Infantería,
General de Brigada Clifton Andrus,
Comandante.
(1) Adjuntos:
957° Bn FA (155 How)
193 er Bn FA (25 Pdr)
103 e Bn AAA AW (M)
634° Bn TD (SP)
745° Bn Tk
Co A, 86 t a Bn Cml
(2) Con su fuerza principal sobre la
derecha, atacará en la hora H del día D
para eliminar toda resistencia enemiga en
su zona de acción.
Planes y Órdenes
(3) Apoyará el avance de la 3 era División

Blindada
(4)Protegerá el flanco NORTE del Cuerpo
dentro de su zona.
(5) Será relevada gradualmente de la
responsabilidad de proteger el flanco NORTE
del Cuerpo, por elementos de la 78 va División
de Infantería y el 4° Grupo de Caballería
según el párrafo 3 e r a (3) y el párrafo 3g más
abajo.
d. 78a División de Infantería, General
de División Edwin P. Parker, Jr.,
Comandante.
(1) Adjuntos:
76 ta Bn FA (25 Pdr)
893 er Bn TD (SP)
774to Bn Tk
552 d a Bn AAA AW (M)
Co B, 86 t a Bn Cml
(2) Protegerá el flanco izquierdo del
Cuerpo a lo largo del SIEG desde el Río RIN
hacia el ESTE, relevando elementos de la 1a
División de Infantería a lo largo del Río
SIEG, inicialmente hasta MERTEN (F7640) a
medida que avanza el ataque de la 1 era
División de Infantería.
e.8 va División de Infantería, General de
Brigada Bryant E. Moore, Comandante.
(1) Adjuntos:
69 na División de Artillería (-879 na Bn
FA (105 How)) 445 t a Bn AAA AW (M)
644th Bn TD (SP) (-Co C)
(2)Continuará para asegurar la ribera
OESTE del Río RIN, entre F383754 y F535410,
evitando que el enemigo cruce el río y
manteniendo en observación todo el sector.
(3) Será relevado por la 86a División
de Infantería y se reunirá como reserve del
Cuerpo a la orden del CG del Sétimo Cuerpo
del Ejército.
f. 86 ta División de Infantería, General
de División Harris M. Melasky, Comandante.
Relevará a la 8 va División de Infantería en
su zona y tomará a su cargo la misión de
asegurar la ribera OESTE del Río RIN en su
zona, evitando que el enemigo cruce el río y
manteniendo en observación todo el sector.
g. 4 to Grupo de Caballería, Coronel John
C. McDonald, Comandante.
Planes y Órdenes
(1) Adjuntos:
4 t a Esc Cab
24 t a Esc Cab
759 na Bn Tk Lt (-Co B) Co A, 298 v a
Bn C Ing
(2)Se reunirá al 25 de Marzo en las
cercanías de BONN (F5537) en la reserva del
Cuerpo del Ejército.
(3) Estará preparado para defender el
flanco NORTE del Cuerpo del Ejército a lo
largo del Río SIEG, al ESTE de MERTEN (F7640)
a la orden del CG del Sétimo Cuerpo del
Ejército, relevando gradualmente a los
elementos de la Primera División de
Infantería a medida que el ataque avance.
h. Sección de Artillería del Sétimo
Cuerpo. La Sección de Artillería apoyará el
ataque de acuerdo con lo indicado en el Anexo
3, Artillería.
i. Sección de Ingeniería del VII Cuerpo.
Las tropas de la Sección de Ingeniería apoyan
la operación; el 1120 mo Grupo C Ing en la zona
de la 104a Div Inf, con un batallón en apoyo
de la Div; el Grupo C Ing 1106 en la zona de
la 1ª Div Inf, con un batallón en apoyo de la
1ª Div Inf y un batallón en apoyo de la 3 e r a
Div Blindada.
j. Se proporcionará apoyo aéreo para la
operación, mediante aviones cazabombarderos y
bombarderos medianos de IX TAC y IV Div Bomb
de la FUERZA AÉREA NUEVE
(1) No se estacionará vehículos en las
vías principales en ningún momento.
(2) Los Comandantes deberán asegurarse de
que las rutas de tráfico principales
se encuentran despejadas de bloqueos y
escombros y que no se interrumpa el
tráfico debido a columnas detenidas.
4.Órdenes Administrativas 114, 115, y 116. 5. 4. Las ÓRDENES
5. a. (1) SOI Actual. ADMINISTRATIVAS incluyen
b. Puestos de Mando iniciales: Abastecimiento, Evacuación,
Sétimo Cuerpo del Ejército KONIGSWINTER Tráfico, Tropas y Trenes de
(F617310) 1a Div Inf F658307 Servicio, Personal y párrafos de
8 v a Div Inf WEIDEN (F362606) asuntos diversos.
78 va Div Inf NDR HOLTORF (F610375)
86 t a Div Inf a ser informado.
104 t a Div Inf HONNEF (F649272)
3 e r a Div Blindada HONNEF (F649272)
4 t o Grupo Caballería BONN (F553372)
/s/ J. Lawton Collins
/t/ J. LAWTON COLLINS
General de División, Ejército de los EEUU,
Comandante.
Figura G-30. Orden de Operaciones 18 del Sétimo Cuerpo del Ejército, del 23 de marzo de
Planes y Órdenes

Integración de la localización y destrucción de objetivos en el proceso de operaciones
Apéndice H
Integración de la localización y destrucción de objetivos

en el proceso de operaciones
En este apéndice se trata la integración del proceso de localización y
destrucción de objetivos, Targeting o D3E en el proceso de operaciones con
énfasis en la planificación. El contenido está organizado alrededor de cuatro
funciones de localización y destrucción de objetivos: Decidir, detectar,
disparar, evaluar [D3E] (ver la figura H-1, página H-2). Se trata la función
de decisión en términos de tareas para el proceso de toma de decisiones
militares. Consultar en la sección FM 6-20-10 los detalles del proceso para
la localización y destrucción de objetivos y ejemplos de productos D3E.
Consultar en la sección FM 3- 13 los detalles acerca de la integración de la
información de D3E en ambos procesos.
PROCESO D3E (TARGETING) Y EQUIPO D3E (TARGETING)

H-1. Targeting o D3E es el proceso de seleccionar objetivos y
equipararlos con la respuesta apropiada para ellos, teniendo en cuenta
los requisitos operacionales y capacidades (JP 1-02). Éste es un aspecto
integral de las operaciones del Ejército. Con base en la orientación D3E
del comandante y
los objetivos D3E, CONTENIDO
el equipo D3E Proceso D3E (Targeting) y Equipo
determina qué de D3E (Targeting) ...............................H -1
blancos atacar, Decidir .....................................................H -2
cómo, donde y Análisis de misión ...............................H -3
cuándo atacarlos. Desarrollo del curso de acción...........H -4
Entonces asigna los Análisis del curso de acción ..............H -4
blancos a los Comparación del COA, Aprobación,
sistemas mejor y Producción de órdenes ...................H -6
equipados para Detectar ..................................................H -6
lograr los efectos Atacar .....................................................H -7
deseados. Evaluar ....................................................H -7
Normalmente es el
jefe de estado mayor/oficial ejecutivo quien dirige el equipo D3E.
Representantes de fuego, G-2, G-3, G-7, y de la Fuerza Aérea constituyen
su núcleo. Otros estados mayores de coordinación y especiales
participan, según lo requieran sus áreas de función.
H-2. La función decidir ocurre concurrentemente con la planificación.
La función detectar ocurre durante la preparación y la ejecución. La
función disparar ocurre principalmente durante la ejecución, no
obstante que algunos blancos quizá puedan atacarse mientras el
comando está planeando o se está preparando para la operación general.
La función evaluar ocurre a través del proceso de operaciones, pero es
más intenso durante la ejecución.
H-3. El proceso D3E es cíclico. El ritmo de batalla del comando
determina cuándo se reúne el equipo D3E. La figura H-2 muestra un
ejemplo de un programa de equipo D3E que cumple un ritmo de batalla
del comando.

H- 1
Actividad del Actividad del

Proceso de Proceso D3E
Operaciones Tarea D3E
Análisis de misión
• Realizar TVA para desarrollar
HVT
• Desarrollar orientaciones de
D3E y objetivos de D3E
Desarrollo de COA
PLANIFICACIÓN
• Designar HPT potenciales
• Eliminar conflictos y coordinar
posibles HPT
Análisis de COA
DECIDIR • Desarrollar la HPTL
• Establecer TSS
• Desarrollar AGM
• Determinar criterios de éxito de
requisitos del BDA
EVALUACIÓN
Producción de órdenes
• Finalizar HPTL
• Finalizar TSS
• Finalizar AGM
• Presentar IR/RFI a G-2
• Ejecutar plan ISR
PREPARACIÓN
• PIR/IR actualizados al
EXECUCIÓN
DETECTAR contestarse
• Actualizar HPTL y AGM
• Ejecutar ataques de acuerdo

con la AGM
ATACAR
• Ejecutar las tareas de
operaciones de información
• Evaluar los efectos de los

ataques
EVALUAR
• Evaluar los efectos de las
operaciones de información
Figura H-1. Actividades y Tareas del Proceso D3E (Targeting)
DECIDIR
H-4. La función decidir es parte de la actividad de planificación del
proceso de operaciones. Ocurre concurrentemente con el proceso de toma
de decisiones militares (MDMP). Durante la función de decisión, el equipo
de D3E enfoca y establece prioridades para recopilación de inteligencia y
planificación de ataques. Con base en el intento y concepto de operaciones
del comandante, el equipo de D3E establece las prioridades de D3E para
cada fase o evento crítico de una operación. Los productos siguientes
reflejan estas prioridades:
• Lista de blancos de alto rendimiento La lista de blancos de alto
rendimiento (HPTL) es una lista priorizada de objetivos cuya
pérdida para la amenaza contribuirá al éxito del curso de acción
(COA) amigo.
• Plan de sincronización de inteligencia. El plan que utiliza el
oficial de inteligencia, con comentarios del estado mayor, para
sincronizar el esfuerzo de toda la recopilación incluirá todos los
elementos que controla el comandante, los elementos de las
unidades laterales, y las unidades escalón y organizaciones de

H- 2
mayor rango, y alcance de la inteligencia para responder a los

requisitos de información crítica del comandante (CCIR).
• Normativas para la selección de blancos. Las normativas para
la selección de blancos (TSS) establecen los criterios para decidir
cuándo los blancos están localizados con suficiente exactitud para
atacar.
• Matriz de orientación de ataque. La matriz de orientación de
ataque (AGM) enumera qué blancos o conjuntos de blancos deberá
atacar, cómo y cuándo atacarlos y los efectos deseados.
• Matriz de sincronización de blancos. La matriz de
sincronización de blancos (TSM) combina los datos de la HPTL,
plan de sincronización de inteligencia y AGM. Ésta enumera los
HPT según categoría y las agencias responsables de detectarlos,
atacarlos, y evaluar los efectos de los ataques.
El equipo D3E desarrolla o contribuye a estos productos en todo el
MDMP. El comandante los aprueba durante la aprobación del COA.
ANÁLISIS DE MISIÓN
H-5. Los principales productos del análisis de misión relacionados con
D3E son los blancos de gran valor (HVT) y la orientación D3E del
comandante. Los HVT se identifican durante la preparación de inteligencia
del campo de batalla (IPB).
Figura H-2. Ejemplo de D3E y del ritmo de batalla
Preparación de inteligencia del campo de batalla

H-6. La preparación de inteligencia del campo de batalla (IPB) incluye la
preparación de modelos de amenaza que muestran las fuerzas y elementos
adversarios sin restricciones del ambiente. El G-2 ajustas los modelos de
amenaza con base en el terreno y las condiciones climáticas para crear

H- 3
plantillas situacionales que representan posibles COA adversarios. Un

modelo completo de amenaza identifica HVT y la plantilla de situación
predice la ubicación de los elementos HVT que requiere el comandante de
la amenaza para la ejecución con éxito de un COA específico. El proceso
que identifica HVT es el análisis de valor del blanco (TVA).
Análisis del valor del blanco

H-7. TVA produce HVT para cada COA enemigo. El equipo D3E realiza el
TVA para cada COA enemigo que G-2 desarrolla. Las fuentes iniciales del
TVA son hojas electrónicas de cálculo de blancos y hojas de blancos.
• Hojas electrónicas de cálculo de blancos. Las hojas electrónicas

de cálculo identifican conjuntos de blancos asociados con funciones
adversarias que podrían interferir con cada COA amigo o que son
clave para el éxito del adversario. Usualmente, es el elemento de
soporte de fuego quien las prepara.
• Hojas de objetivos. Una hoja de blancos contiene la información
necesaria para atacar un blanco. Es un producto preparado
localmente. Las hojas de blancos indican la manera en que el ataque
al blanco afectaría la operación del adversario.
Orientación de D3E
H-8. La Orientación del comandante, emitida al final del análisis de
misión, incluye la orientación de D3E. La orientación de D3E describe los
efectos deseados de los fuegos letales y no letales. Se expresa en términos
de objetivos de D3E (limitar, interrumpir, demorar, desviar o destruir) o
en efectos IO (destruir, degradar, interrumpir, negar, engañar, explotar o
influir). La orientación D3E enfoca su atención en las capacidades y
funciones adversarias esenciales, tales como, la capacidad de ejercer el
comando y el control (C2) de las unidades adelantadas, fuegos de masa de
artillería, o (en operaciones de estabilidad) para formar un grupo hostil.
DESARROLLO DEL CURSO DE ACCIÓN

H-9. Durante el desarrollo del COA, el estado mayor prepara COA
factibles que integran los efectos de todos los elementos de fuerza de
combate para lograr la misión. El equipo de D3E identifica cuáles HVT
son posibles HPT para cada COA. Coordina y armoniza los blancos y
establece los criterios de evaluación.
ANÁLISIS DEL CURSO DE ACCIÓN

H-10. El análisis del COA (Juegos de guerra) es un proceso disciplinado
que utilizan los estados mayores para visualizar el flujo de una batalla.
Durante el juego de guerra, el personal decide o determina lo siguiente:
• Cuáles HVT son HPT para cada COA. Cuando se enumera según
prioridad, los HPT para el COA aprobado conforman la HPTL.
• Cuándo atacar a cada HPT.
• Qué sistema utilizar contra cada HPT.
• Los efectos deseados de cada ataque, expresados en términos de los
objetivos de D3E.
• Qué HPT requieren la BDA.

H- 4
• Qué HPT requieren instrucciones especiales o requieren

coordinación.
H-11. Con base en el juego de guerra, el equipo de D3E produce los
siguientes productos D3E preliminares para cada COA:
• HPTL.
• TSS.
• AGM.
Lista de blancos de alto rendimiento
H-12. La lista de blancos de alto rendimiento HPTL es una lista
priorizada de HPT. Un blanco de alto rendimiento es un blanco cuya
pérdida para la amenaza contribuirá al éxito de curso de acción amigo (FM
6-20-10). Durante el juego de guerra, el estado mayor determina qué HVT
son HPT para cada COA. Los HPT son esenciales para las necesidades del
adversario y del concepto amigable de las operaciones. Apoyan el logro del
intento y ejecución del concepto de operaciones del comandante. Se
determinan con base en la orientación de D3E del comandante.
Normativas para la selección de blancos.

H-13. Las normativas para la selección de blancos (TSS) son criterios
aplicados a la actividad adversaria (información de adquisiciones o de
combate) para decidir si se puede o no atacar la actividad como blanco.
Los TSS se diseminan usualmente como una matriz que incluye:
• HPT. Se refiere a los HPT que el gerente de recopilación tiene
como tarea adquirir.
• Oportunidad. Los blancos válidos se reportan a los sistemas de
ataque dentro de los criterios de oportunidad designados.
• Exactitud. Es necesario reportar los blancos válidos al sistema de
ataque de acuerdo con los criterios necesarios de error de
localización de blanco (TLE). Los criterios consisten en el error de
localización de blanco menos restrictivo considerando las
capacidades de los sistemas de ataque disponibles.
H-14. Los analistas de inteligencia militar utilizan TSS para determinar
blancos a partir de la información de combate y los comunican a los
elementos de soporte de fuego para el ataque. Los gerentes de sistemas de
ataque, como los elementos de control de fuego y los centros de dirección
de fuego, utilizan el TSS para determinar si deben o no atacar un blanco
potencial. El G-2 y el coordinador de soporte de fuego determinan el TSS.
Matriz de orientación de ataque

H-15. El equipo de D3E recomienda la orientación de ataque con base en
los resultados del juego de guerra. La orientación de ataque se distribuye
normalmente como una matriz (la AGM). Una AGM incluye la
información siguiente, enumerada según conjuntos de blancos o HPT:
• Programación de los ataques (expresada como inmediato, planeado,
o al adquirirse).
• Sistema de ataque asignado.
• Criterios de ataque (expresados como neutralizar, suprimir, acosar,
o destruir).
• Restricciones o instrucciones especiales.

H- 5
H-16. Se produce solo un AGM para ejecución en cualquier punto de la

operación; sin embargo, cada fase de la operación puede tener su propia
matriz. A fin de sincronizar los fuegos letales y no letales, todos los
sistemas de ataque letales y no letales, incluidas las operaciones
sicológicas y el ataque electrónico, se incluyen en la AGM. La AGM es una
herramienta de sincronización e integración. Normalmente no se incluye
como parte del anexo de soporte de fuego. Sin embargo, éste no es un
documento de tareas. Las tareas de ataque para los elementos de la
unidad se identifican como tareas para unidades y agencias subordinadas
en el cuerpo o anexos apropiados o bien apéndices del plan de operaciones
(OPLAN) o de la orden de operaciones (OPORD).
Matriz de sincronización de blancos

H-17. La matriz de sincronización de blancos TSM enumera los HPT
según categoría y las agencias responsables de detectarlos, atacarlos, y
evaluar los efectos de los ataques. Combina datos de la HPTL, del plan de
recopilación de inteligencia, y de la AGM. Una TSM completa permite al
equipo de D3E verificar que los elementos se hayan asignado a cada una
de las tareas del proceso D3E para cada blanco. El equipo de D3E puede
preparar una TSM para cada COA, o puede utilizar la HPTL, el TSS, y la
AGM para el juego de guerra y preparar una TSM solamente para el COA
aprobado.
COMPARACIÓN DE COA, APROBACIÓN Y PRODUCCIÓN DE ÓRDENES

H-18. Después de efectuar juegos de guerra para todos los COA, el estado
mayor los compara y recomienda uno para la aprobación del comandante.
Cuando el comandante aprueba un COA, los productos de D3E para dicho
COA se convierten en la base de D3E para la operación. El equipo de D3E
se reúne para terminar la HPTL, el TSS, la AGM, y los comentarios para
el plan de recopilación de inteligencia. El equipo realiza además cualquier
coordinación adicional que sea necesaria. Después de realizar estas
tareas, los miembros del equipo D3E se aseguran que los factores de D3E
que caigan en el ámbito de sus áreas funcionales se incluyan en la parte
apropiada del plan u orden.
DETECTAR
H-19. La función detectar involucra localizar HPT con la suficiente
exactitud para atacarlos. Involucra principalmente la ejecución del plan
de recopilación de inteligencia. No obstante que el G-2 supervisa la
ejecución del plan de recopilación de inteligencia, no todos los recursos
mismos de recopilación pertenecen al G-2. Todas las agencias de estado
mayor son responsables de pasar la información al G-2 la información en
respuesta a los requisitos de información que sus recursos recopilan. En
cambio, el G-2 es responsable de transmitir la información de combate e
inteligencia a las agencias que han identificado los requisitos de
información. El compartir la información permite la evaluación oportuna
de los ataques y el desarrollo de nuevos blancos. La administración
efectiva de la información es esencial.
H-20. El plan de recopilación de inteligencia se enfoca en identificar HPT
y responder a los PIR. Estos se priorizan con base en la importancia del
blanco o en la información para el concepto de las operaciones y la

H- 6
intención del comandante. Así, existe un cierto traslapo entre las funciones
detectar y evaluar. La detección de blancos para los ataques no letales
puede requerir apoyo de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (ISR)
desde el cuartel general superior. El equipo de D3E ajusta la HPTL y la
AGM para incluir los cambios a medida que se desarrolla la situación.
ATACAR
H-21. La función atacar involucra el ataque de blancos localizados dentro
del alcance del TSS de acuerdo con la orientación en la AGM. Los HPT
que están localizados dentro del TSS se rastrean y se atacan al momento
designado en la orden/AGM. Otros recursos de recolección analizan los
HPT que no estén localizados con la suficiente exactitud o blancos dentro
de los conjuntos de prioridad. Cuando uno de estos esté localizado dentro
del TSS, se envía su ubicación al sistema que la AGM asigne para que lo
ataque. No todos los HPT se identificarán con suficiente exactitud antes
de la ejecución. Algunos conjuntos de blancos quizá no tengan muchos
blancos identificados. Los recursos de recolección y el sistema de
inteligencia desarrollan información que localiza o describe posibles
blancos con suficiente exactitud para atacarlos. La HPTL establece la
prioridad con la cual se logra esta tarea.
EVALUAR
H-22. La evaluación ocurre durante todo el proceso de operaciones. Se
atacan los objetivos hasta lograr los efectos descritos en la AGM o hasta
que el blanco ya no esté dentro del TSS. (Ver FM 6-20-10.)

H- 7

H- 8
Planes y Órdenes
Anexo I
Planificación conjunta
La planificación conjunta se enfoca en los niveles estratégicos y
operacionales de la guerra. Mientras que las unidades del
Ejército con nivel de cuerpo e inferiores normalmente realizan la
planificación táctica del Ejército, las fuerzas del Ejército
participan frecuentemente en, o realizan la planificación de,
operaciones conjuntas. Por ejemplo, los comandos de
componentes de servicio del Ejército (ASCC) participan en la
planificación de las operaciones conjuntas, para incluir planes
en desarrollo como el componente terrestre de la fuerza
conjunta. Los cuerpos y divisiones realizan la planificación de
operaciones conjuntas cuando actúan como una fuerza de tarea
conjunta (JTF) o como cuartel general de ARFOR. Los cuerpos,
las divisiones y brigadas, se subordinan directamente a una JTF,
participan en la planificación de operaciones conjuntas y reciben
órdenes de formato conjunto. Es importante que los líderes del
Ejército que se desempeñan arriba del batallón comprendan el
proceso de planificación conjunta y que estén familiarizados con
el formato conjunto para los planes y las órdenes.
Este anexo ofrece una descripción general de la planificación de
operaciones conjuntas, de la instrucción para preparar un plan
de operaciones conjuntas (OPLAN), y una lista de anexos,
apéndices y apartados de OPLAN conjuntas. (Ver CJCSM
3122.03A, JP 5-0, JP 5-00.1, y JP 5-00.2 para obtener
orientación adicional acerca de la planificación de operaciones
conjuntas y la preparación de planes y órdenes conjuntos).
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA PLANIFICACIÓN CONJUNTA

I-1. La planificación conjunta de operaciones dirige el uso estratégico de
las fuerzas militares para lograr objetivos específicos para posibles
contingencias. La
planificación
CONTENIDO
conjunta de
Descripción general de la planificación
operaciones se
conjunta ...................................................... I-1
dirige a través de
Conceptos de la planificación conjunta... I-2
la cadena de
Tipos de planificación conjunta................ I-3
mando, desde el Tipos de planes conjuntos ....................... I-4
Presidente y Formato del plan de operación conjunta . I-5
Secretario de
Defensa hasta los
comandantes combatientes, y es la responsabilidad principal del
Director del Estado Mayor Conjunto y de los comandantes combatientes.
I-2. La planificación conjunta de operaciones incluye la preparación de
planes de operación (OPLAN), planes de concepto (CONPLAN), planes
funcionales, planes de campaña, y órdenes de operación por parte de los
comandantes de la fuerza conjunta. La planificación conjunta de las
Planes y Órdenes
operaciones incluye la gama completa de actividades necesarias para

realizar las operaciones conjuntas, entre las que se incluyen las
siguientes:
• Planificación de la movilización. Principalmente es una
responsabilidad de los Servicios, Planificación de la movilización
ensambla y organiza los recursos nacionales para apoyar los
objetivos nacionales en tiempos de guerra y en operaciones
militares que no sean de guerra.
• Planificación del despliegue. La planificación del despliegue es
responsabilidad del comandante combatiente en estrecha
coordinación con el Comando de Transporte de EE.UU.
• Planificación de utilización. La planificación de la utilización
define cómo aplicar la fuerza para alcanzar los objetivos militares
específicos. Los conceptos de planificación de utilización los
desarrollan los comandantes combatientes a través de sus
comandantes de componentes.
• Planificación de sostenimiento. La Planificación de
sostenimiento proporciona y mantiene niveles de personal,
pertrechos, y fungibles necesarios para el sostenimiento de la
actividad de combate planificada por toda la duración de la
actividad a la intensidad deseada.
• Planificación del redespliegue. Planificación de redespliegue
transfiere unidades, individuos o suministros desplegados en un
área hacia otra, hacia otra ubicación en el área, o a la zona del
interior (JP 5-0).
CONCEPTOS DE LA PLANIFICACIÓN CONJUNTA

I-3. La planificación de operaciones conjuntas es un proceso integrado
que utiliza políticas y procedimientos similares durante la guerra y en
operaciones militares que no sean de guerra. Resuelve problemas y toma
decisiones de manera ordenada y coordinada. En tiempos de paz, el
proceso apoya el desarrollo detallado y completamente coordinado de
planes deliberados. En tiempos de crisis, el proceso se acorta, según sea
necesario, para apoyar los requisitos dinámicos de los eventos cambiantes.
En tiempos de guerra, el proceso se adapta para acomodar una mayor
descentralización de las actividades de planificación de las actividades
de operaciones conjuntas.
I-4. La planificación interoperable y los sistemas de ejecución son
esenciales para la planificación de las operaciones conjuntas. Las
actividades de la comunidad de planificación deberán integrarse a través
de un sistema conjunto interoperable que proporcione políticas,
procedimientos y estructuras de información uniformes apoyados
mediante modernos sistemas de comunicaciones y computación. El
sistema diseñado para proporcionar esto es el Sistema de Planificación y
Ejecución de Operaciones Conjuntas (JOPES). Las instrucciones
detalladas para el JOPES se encuentran en los siguientes Memorandos
del Director del Estado Mayor Conjunto (CJCSM)—
• CJCSM 3122.01.
• CJSCM 3122.02C.
Planes y Órdenes
• CJCSM 3122.03A.
• CJCSM 3141.01.
TIPOS DE PLANIFICACIÓN CONJUNTA

I-5. A nivel conjunto existen tres tipos de planificación: Metódica, acción
en crisis y campaña. La planificación metódica y de acción en crisis
(CAP) incluyen procesos especiales; la planificación de campaña abarca la
planificación metódica y la de acción en crisis (figura I-1).
I-6. Planificación metódica. Se prepara para una posible contingencia
basada en la mejor información disponible, utilizando fuerzas y recursos
repartidos para la planificación metódica por parte del Plan de
Capacidades Estratégicas Conjuntas (JSCP). Este plan depende en gran
medida de las suposiciones respecto a las circunstancias políticas y
militares que puedan existir cuando se implementa el plan. La
planificación metódica se realiza principalmente en tiempos de paz para
desarrollar planes de operaciones conjuntas para las contingencias
identificadas en los documentos de planificación estratégica.
I-7. Planificación de acción en crisis. Se basa en los eventos actuales
y se realiza en situaciones sensibles al tiempo y en emergencias mediante
el uso de fuerzas y recursos asignados, adjuntos y destinados. Los
planificadores de acción en crisis basan su plan en las circunstancias
reales que existen al momento en que ocurre la planificación. Ellos
siguen los procedimientos CAP prescritos que van en paralelo con la
planificación metódica, y sin embargo son más flexibles y sensibles a los
eventos cambiantes.
Figura I-1. Tipos de Planes de Operación Conjunta
I-8. Planificación de campaña. Los comandantes combatientes

traducen la estrategia nacional y la de teatro en conceptos estratégicos y
operacionales mediante el desarrollo de planes de campaña de teatro. El
Planes y Órdenes
plan de campaña incluye la visión estratégica del comandante

combatiente para la distribución de las operaciones relacionadas
necesarias para lograr los objetivos estratégicos del teatro. La
planificación de campaña abarca los procesos metódicos y de CAP. Si el
alcance de las operaciones contempladas lo requiere, la planificación de
campaña comienza con, o durante, la planificación metódica. Ésta
continúa a través del CAP, unificando ambos procesos de planificación.
TIPOS DE PLANES CONJUNTOS

I-9. Los planes metódicos se preparan bajo procedimientos conjuntos y
en formatos prescritos tales como un OPLAN, CONPLAN (con datos de
fuerza y despliegue por fase (TPFDD) o sin ellos), o un plan funcional. Si
los comandantes combatientes solicitan planes de apoyo para sus planes
metódicos, la elaboración de los mismos la realizarán los comandantes
combatientes, los comandantes de fuerzas conjuntas subordinadas, los
comandantes de componentes, u otras agencias.
I-10. OPLAN. Un plan de operaciones completo y detallado que describe
el concepto de las operaciones, incluidos todos los anexos necesarios con
los apéndices relacionados (ver las figuras I-2 y I-3). Éste identifica las
fuerzas específicas, el apoyo funcional, la secuencia de despliegue y los
recursos necesarios para ejecutar el plan. Proporciona estimados de
cierre para el movimiento de las fuerzas hacia el teatro. Un OPLAN se
puede utilizar como la base de un plan de campaña (si fuese necesario) y
después desarrollarse en una orden de operación (OPORD).
I-11. CONPLAN sin TPFDD. Un plan de operación en un formato
abreviado que requiere expansión o modificación para convertirlo en un
OPLAN, en un plan de campaña, o en un OPORD. Un CONPLAN
contiene el concepto estratégico de un comandante combatiente y
aquellos anexos y apéndices que requiera el plan de capacidades
estratégicas conjuntas (JSCP) o que el comandante combatiente estime
necesarios para completar la planificación.
I-12. CONPLAN con TPFDD. Similar a un CONPLAN con
planificación más detallada para el despliegue en fase de las fuerzas.
Quizá sea necesaria la planificación detallada para dar apoyo a una
contingencia de interés convincente que puede ser esencial para la
seguridad nacional, pero que probablemente no ocurra a corto plazo.
I-13. Planes funcionales. Desarrollados tradicionalmente para
funciones específicas o para tareas discretas (por ejemplo, recuperación o
evacuación de armas nucleares, logística, comunicaciones, o la
continuidad de operaciones) durante las operaciones militares en
tiempos de paz o en un entorno que lo permita. Además, se puede
desarrollar un plan funcional para atender operaciones funcionales en
tiempo de paz tales como la ayuda en casos de desastre natural, ayuda
humanitaria, u operaciones contra el tráfico de drogas.
I-14. OPORD. Preparados bajo procedimientos conjuntos en formatos
prescritos durante CAP, OPORD tiene la forma de una directiva emitida
por una orden a los comandantes subordinados a fin de coordinar la
ejecución de una operación.
Planes y Órdenes
FORMATO DEL PLAN DE OPERACIONES CONJUNTAS

I-15. El formato conjunto OPLAN/OPORD no es lo mismo el formato
OPLAN/OPORD táctico del ejército incluido en el Anexo G. El formato
OPLAN conjunto está diseñado para atender aquellas funciones y
actividades al nivel operacional de guerra. El formato conjunto provee
instrucciones para sincronizar todos los recursos terrestres aéreos, con
base espacial, y las fuerzas de operaciones especiales, para lograr los
objetivos operacionales y estratégicos. El formato OPLAN/OPORD del
ejército se enfoca en el nivel táctico de guerra para proveer instrucciones y
directivas a las unidades tácticas y sincronizar los sistemas de
operaciones del campo de batalla para lograr las misiones.
I-16. La figura I-2 proporciona el formato con la instrucción anotada de la
porción básica de un OPLAN conjunto. La figura I-3 enumera anexos,
apéndices y secciones para los OPLAN/OPORD conjuntos.
Planes y Órdenes
CLASIFICACIÓN
CUARTEL GENERAL, COMANDO EE.UU.

EUROPEO APO AE 09128
28 de febrero de 1999
USCINCEUR OPLAN 4999-99 ( )

DEFENSA DE EUROPA OCCIDENTAL EN GUERRA GENERAL ( )
( ) Referencias:
1. SITUACIÓN
a. ( ) Aspectos generales. Describir el entorno general político-militar que
establecería las precondiciones probables para la ejecución del plan. Al presentar el
concepto estratégico de un CINC, incluir como declaración introductoria en ese
subpárrafo, una referencia a la asignación de tareas del JSCP u otro documento de
asignación de tareas. Resumir los objetivos políticos en contienda que podrían causar
el conflicto. Identificar los antagonistas principales. Declarar los objetivos de la política
de EE.UU. y los objetivos estimados de los otros partidos. Describir las decisiones
políticas necesarias de otros países para lograr los objetivos de la política de EE.UU. y
realizar efectivamente operaciones militares de EE.UU. para lograr misiones militares en
EE.UU.
b. ( ) Área de preocupación
(1) Área de responsabilidad. Describe el área de responsabilidad del
comandante. Además, se puede incluir un mapa como anexo.
(2) ( ) Área de interés. Describe el área general de interés cubierta por el
Concepto Estratégico y/o en el Plan básico del CINC. Esta descripción deberá referirse
a todas los sectores aéreos, terrestres y marítimos que afecten directamente la
operación. Además, se puede incluir un mapa como anexo.
(3) ( ) Área operacional. Describe las áreas específicas cubiertas en cada opción
contenida en el Concepto Estratégico o en el Plan básico del CINC. Además, se puede
incluir mapas como anexos.
c. ( ) Opciones disuasivas. Describe las opciones disuasivas deseadas para incluir
aquellas categorías especificadas en el JSCP actual. Las unidades específicas (tipo de
unidades para el formato de Concepto Estratégico del CINC) y los recursos deberán
priorizarse en términos de LAD relativos al Día C. Incluir posibles opciones
diplomáticas, informacionales, o disuasivas económicas logradas por agencias ajenas al
DOD que apoyarían el logro de la misión de EE.UU.
d. ( ) Fuerzas Enemigas. Identificar las fuerzas opositoras esperadas en la
ejecución y evaluar sus capacidades generales. Al preparar el Plan Básico, referir al
lector al Anexo B para obtener detalles; sin embargo, proporcionar información
esencial para un claro entendimiento de la magnitud de la amenaza hostil. Al preparar
un Concepto Estratégico del CINC, proporcionar toda la información esencial para un
claro entendimiento de la magnitud de la amenaza hostil. Cuando sea aplicable,
identificar los centros de gravedad estratégicos y operacionales del enemigo para el
Concepto Estratégico y el Plan Básico del CI NC.
CLASIFICACIÓN
Figura I-2. Formato OPLAN Conjunto

Planes y Órdenes
CLASIFICACIÓN
e. ( ) Fuerzas amigas
(1) ( ) Identificar los centros de gravedad amigos, estratégicos y operacionales,
que necesitan protección para el logro con éxito de la misión.
(2) ( ) Describir las operaciones de fuerzas no asignadas, diferentes a aquéllas
encargadas de dar apoyo a esta operación, que podrían tener una influencia directa y
significativa en las operaciones consideradas en este plan.
(3) ( ) Enumerar las tareas específicas de fuerzas amigas, comandos, o agencias
gubernamentales que apoyarían directamente la ejecución de OPORD (por ejemplo,
USTRANSCOM, USSTRATCOM, la Agencia de Inteligencia de Defensa (Defense
Intelligence Agency - DIA)).
f. ( ) Suposiciones. Enumerar todas las suposiciones, incluidas las suposiciones
comunes contenidas en el JSCP u otras asignaciones de tareas, sobre las cuales se
base el plan. Indicar las condiciones esperadas sobre las cuales el comandante no
tiene control alguno. Incluir las suposiciones que sean directamente pertinentes al
desarrollo de este plan y de los planes de apoyo así como las suposiciones que
expresen condiciones que, si no ocurrieran según se espera, invalidarían todo el plan o
su concepto de operaciones. Incluir suposiciones adicionales pertinentes a aspectos
específicos de la operación en los anexos apropiados. Especificar la movilidad
(transporte aéreo y marítimo), el grado de movilización supuesto (por ejemplo, total,
completo, parcial, selectivo o ninguno), y la aplicabilidad de la Autoridad Presidencial
de Llamada de las Reservas Seleccionadas.
g. ( ) Aspectos legales. Enumerar aquellos aspectos `legales sobre los cuales se
basa el plan.
2. ( ) MISIÓN. Indicar de manera concisa la tarea y el propósito a lograr al ejecutarla.

Esta declaración deberá responder las siguientes preguntas: Quién, qué, cuándo,
dónde, por qué, y (ocasionalmente) cómo. Indicar la misión del comandante que origina
el plan (por ejemplo, la misión puede ser la tarea asignada por el Director o quizá se
deduzca del Estimado del Comandante con base en una tarea asignada por el
Director). Si el plan a preparar es un plan de apoyo, indicar el plan al cual éste apoya
e incluir, cuando sea aplicable, los planes preparados por los comandantes de las
fuerzas aliadas.
3.( ) EJECUCIÓN
a. ( ) Concepto de operaciones. Para la mayoría de OPLAN, CONPLAN,
FUNCPLAN, y el Concepto Estratégico CINC, incluir en esta sección la totalidad del
concepto de operaciones. Sin embargo, algunos OPLAN incluyen necesariamente
COA alternativos para lograr la misión, y otros requieren detalles considerables para
proyectar la orientación adecuada para el desarrollo de los planes de apoyo.
Consiguientemente, la totalidad del concepto puede incluirse en el Anexo C.
(1) ( ) Intención del Comandante. Describir la intención del comandante en
general, y la intención en cada fase. Describir el estado final deseado.
CLASIFICACIÓN
Figura I-2. Formato OPLAN Conjunto (Continuación)

Planes y Órdenes
CLASIFICACIÓN
Éste debería ser una expresión concisa del propósito de cada fase de la operación.
Puede incluir cómo la postura de las unidades en dicho estado final realizan la
transición a las operaciones futuras. Además, puede incluir la evaluación según el
comandante de las intenciones del comandante enemigo. Sin embargo, la intención del
comandante no es un resumen del concepto de operaciones.
(2.) ( ) Aspectos generales. Basar el concepto de las operaciones en el estimado
de la situación según el comandante. El estimado indica cómo el comandante planea
lograr la misión, incluidas las fuerzas involucradas; el desarrollo en fases de las
operaciones; la naturaleza general y el propósito de las operaciones a realizar; y apoyo
interrelacionado o de servicio cruzado, la coordinación y la cooperación necesaria para
la ejecución con éxito. El estimado del comandante debe incluir una declaración
respecto a la necesidad percibida para la movilización de la fuerza de reserva con
base en un calendario de despliegue de las fuerzas del plan y los requisitos para la
fuerza de la Reserva. El concepto de operaciones debería estar suficientemente
desarrollado para que incluya un estimado del nivel y duración del conflicto a fin de
proporcionar a los comandantes de apoyo y subordinados las bases para preparar los
planes de apoyo adecuados. Hasta el alcance posible, el plan debería incorporar los
siguientes conceptos de la doctrina de planificación de operaciones conjuntas:
El enfoque operacional y de intención estratégica del comandante combatiente.
Orientación en los centros de gravedad estratégicos y operacionales de la
amenaza.
Protección de los centros de gravedad estratégicos y operaciones amigos.
Desarrollo en fase de las operaciones, incluirá la intención del comandante para
cada fase.
Se puede utilizar un cronograma para ayudar a describir las diversas opciones o fases
cubiertas en el concepto para incluir elementos tales como advertencias y tiempos de
respuesta, despliegues principales, y fases de utilización. El concepto deberá mostrar
cómo se ganará la iniciativa, cómo se mantendrá la seguridad contra las acciones
enemigas, y cómo se logrará el elemento sorpresa. En el Plan Básico, se debe hacer
referencias al Anexo A para obtener los requisitos de la fuerza. Adicionalmente, si los
comandantes anticipan un conflicto armado sostenido durante la ejecución del plan, el
concepto de las operaciones deberá describir la utilización sincronizada de las fuerzas
aéreas, terrestres, marítimas, espaciales y de operaciones especiales (SO) en una
campaña conjunta. Incorporar Operaciones técnicas especiales en el concepto general
en un anexo de plan publicado separadamente. Sabiendo que no se puede determinar
los detalles de las campañas antes del conflicto armado, se debe proporcionar
suficientes detalles para orientar la estructura, la organización y el desarrollo de la
fuerza, y la planificación y dirección de las operaciones previas al conflicto.
CLASIFICACIÓN

Planes y Órdenes
CLASIFICACIÓN
Comentario sobre la estructura OPLAN: Para los planes que incluyan situaciones que
podrían involucrar conflicto armado, los dos párrafos siguientes deberán incluir una
descripción separada para cada fase de la operación. Estas fases deberán incluir, según
sea aplicable, lo siguiente:
(a) ( ) Hostilidades previas.
(b) ( ) Abrigo.
(c) ( ) Combate decisivo y estabilización.
(d) ( ) Seguimiento.
(e) ( ) Hostilidades posteriores y redespliegue.
(3) Despliegue. El despliegue es un imperativo operacional. Resumir el concepto
estratégico y de teatro para la ubicación de fuerzas, equipo y suministros en el área
operacional. El concepto debe cubrir el movimiento desde el punto de origen hasta el
destino final. Hacer referencia a las prioridades de despliegue, requisitos propuestos y el
enrutamiento para los recursos estratégicos de transporte aéreo/puentes aéreos (en
coordinación con USTRANSCOM) y los corredores marítimos, y la necesidad para la
frecuencia y/o los canales de requisitos. La prioridad para el despliegue debe especificar
las fuerzas o capacidades que tienen prioridad para el despliegue anticipadamente a otros
requisitos de movimiento. Se puede identificar la prioridad para el despliegue en términos
de fuerza específica requerida, fechas de entrega o fechas específicas cuando se requiere
una capacidad funcional en el teatro. Al dar apoyo a las operaciones con fases múltiples,
será necesario identificar las prioridades para cada fase de la operación. Adicionalmente,
será necesario considerar e incluir en el plan los requisitos para la frecuencia de
operación y/o los canales de requisito para dar apoyo a las operaciones y al sostenimiento
de las fuerzas y equipos. Incluir orientación especial para las operaciones de transporte
que normalmente no se encontrarían, como la necesidad de operaciones conjuntas de
logística de playa, asalto por lanzamiento aéreo de tropas y equipo, o la necesidad de
construir o mejorar campos de aterrizaje para asalto o instalaciones de apoyo. Además,
incluir el uso de fuerza marítima preubicada y fuerza flotante preubicada posteriormente a
la descarga del cargamento y antes de la revisión del grupo de usuario como teatro de
embarque de recursos. Indicar cómo se logrará la distribución en el área operacional y
cómo los elementos de distribución desde fuera del área operacional se integrarán en el
sistema de distribución del teatro. Cuando sea aplicable, incluir los despliegues y las
medidas OPSEC que se espera realizar antes de la implementación del plan.
(4) ( ) Utilización. Describir el concepto de cómo se utilizan las fuerzas en cada una
de las fases contenidas en la estructura OPLAN antedicha. El concepto debería describir
claramente los planes para el uso de armas nucleares y agentes de control de motines, si
los hubiese. En esta sección se deben indicar los planes para realizar operaciones de
apoyo (por ejemplo, IO, SO, búsqueda y rescate (SAR), reconocimiento y espacio) que se
indican en esta sección para el Concepto estratégico del Comandante combatiente o por
referencia a los apéndices apropiados del Anexo C para el Plan Básico.
CLASIFICACIÓN

Planes y Órdenes
CLASIFICACIÓN
Resumir cualesquier requisitos específicos de aumento del Componente de reserva para

la ejecución del plan. Cuando no se incluya un anexo nuclear o una sección pertinente
tácticas de engaño para el Anexo C, deberá incluirse una declaración para tal efecto en
este párrafo. Se puede usar un cronograma para ayudar a describir las diversas opciones y
fases cubiertas.
b. ( ) Tareas
(1) ( ) Enumerar las tareas asignadas a cada elemento de los comandos apoyados y
que apoyan en subpárrafos numerados separadamente. Cada tarea deberá ser una
declaración concisa de una misión a realizarse en la planificación futura para la operación
o en la ejecución del OPORD. La asignación de tareas deberá incluir todas las acciones
clave que deben realizar los elementos subordinados y de apoyo para cumplir el concepto
de las operaciones, incluidas las técnicas de engaño operacional y de tácticas militares.
Sin embargo, no vinculan las acciones con el engaño. Si estas acciones no pueden
indicarse independientemente sin exponer el engaño, será necesario publicarlas únicamente
en la Sección A hasta el Apéndice 3 y Anexo C para recibir un manejo especial.
(2) ( ) Cuando el plan requiere el establecimiento de una fuerza conjunta
subordinada, las tareas las asigna el Comandante combatiente a los comandantes del
componente, a los comandantes de apoyo, y a los comandantes de la fuerza conjunta
subordinada, según sea apropiado. Indicar el apoyo que se espera que cada componente
proporcione a los otros.
c. ( ) Instrucciones de coordinación. Enumerar las instrucciones aplicables a la
totalidad del comando o a dos o más elementos del comando que sean necesarios para la
debida coordinación de la operación pero no son apropiados para su inclusión en un
anexo particular. Las instrucciones de coordinación establecen, en particular, las
condiciones para la ejecución. Explicar los términos pertinentes a la sincronización de la
ejecución y los despliegues. Además explicar otros términos operacionales que aparecen
en el plan pero no están definidos en las publicaciones del Estado Mayor Conjunto.
4. ( ) ADMINISTRACIÓN Y LOGÍSTICA
a. ( ) Concepto de apoyo. Al preparar el Plan Básico, la mayor porción de orientación
sobre apoyo de servicio normalmente está contenida en una serie de anexos detallados
enumerados en los subpárrafos subsiguientes. A fin de proporcionar un entendimiento
general de los requisitos de apoyo logísticos, de políticas de personal y de los planes
administrativos, este subpárrafo deberá proporcionar una amplia orientación sobre cómo
se ha de suministrar dicho apoyo. Los subpárrafos adicionales se refieren a los anexos que
proporcionan orientación detallada sobre cada aspecto principal de apoyo. Al preparar el
Concepto Estratégico del Comandante Combatiente, este subpárrafo deberá indicar la
misma orientación amplia sobre cómo deberá suministrarse dicho apoyo. En vez de
referirse a los anexos específicos en los párrafos subsiguientes, este subpárrafo debe
proporcionar orientación adicional de nivel sumario.
CLASIFICACIÓN

Planes y Órdenes
CLASIFICACIÓN
b. ( ) Logística. Al preparar un Plan Básico, consulte el Anexo D. Al preparar el

Concepto Estratégico del Comandante Combatiente, declarar las políticas, orientación y
procedimientos para apoyar todas las opciones para las operaciones contenidas en el
Concepto Estratégico del Comandante Combatiente. Las fases de logística deberán ser
concurrentes con las fases operacionales. Este subpárrafo deberá referirse a las prioridades
y recursos de sostenimiento; al desarrollo de la base y otros requisitos de ingeniería civil;
apoyo de nación anfitriona; y responsabilidades entre Servicios. Identificar la prioridad y el
movimiento de los elementos logísticos principales para cada opción y fase del concepto.
Identificar los puertos estratégicos y de teatro para el reabastecimiento. Describir las
políticas de transporte, orientación y procedimientos para todas las opciones. Identificar
las suposiciones logísticas y de transporte e incluirlas con otras suposiciones del plan en
el subpárrafo 1f. Identificar los requisitos de planificación detallados y asignación de
tareas subordinadas.
c. ( ) Personal. Al preparar un Plan Básico, consultar el Anexo E. Al preparar el
Concepto Estratégico del Comandante Combatiente, declarar las políticas, orientación,
concepto y procedimientos para apoyar todas las opciones para las opciones contenidas en
el Concepto Estratégico del Comandante Combatiente. Identificar los requisitos de
planificación detallados y asignación de tareas subordinadas. Asignar tareas para el
establecimiento y operación de instalaciones de personal conjunto, administrar los
informes exactos y oportunos de la responsabilidad y fortaleza del personal, y tomar las
medidas necesarias para suplirles personal. Conversar sobre la gestión administrativa del
personal participante, la reconstitución de fuerzas, el reemplazo del mando y las políticas
de rotación, y el aumento individual necesario para los cuarteles generales de mando y otros
requisitos operacionales.
d. ( ) Asuntos Públicos. Al preparar el Plan Básico, referirse al Anexo F.
e. ( ) Asuntos civiles. Al preparar el Plan Básico, referirse al Anexo G.
f. ( ) Servicios meteorológicos y oceanográficos. Al preparar el Plan Básico, referirse

al Anexo H.
g. ( ) Información y Servicios Geoespaciales. Al preparar el Plan Básico, referirse al
Anexo M.
h. ( ) Servicios Médicos. Al preparar el Plan Básico, referirse al Anexo Q. Al preparar
el Concepto Estratégico del Comandante Combatiente describir las políticas y guías para
la atención y apoyo médicos. Identificar los requisitos de planificación y la asignación de
tareas subordinadas para hospitalización y evacuación. Hacer referencia a los suministros
y recursos médicos. Asignar tareas para establecer las autoridades médicas conjuntas y
las disposiciones para suplirles el personal. Identificar las suposiciones médicas e
incluirlas en el subpárrafo 1f, Suposiciones. Hacer referencia a los acuerdos de apoyo de
la nación anfitriona en tiempo de guerra o las disposiciones para el apoyo en el Anexo P.
CLASIFICACIÓN

Planes y Órdenes
CLASIFICACIÓN
5. ( ) COMANDO Y CONTROL
a.Mando
(1) ( ) Relaciones de mando. Al preparar un Plan Básico, referirse al Anexo J. Al
preparar el Concepto Estratégico del Comandante Combatiente, indicar la estructura
organizacional esperada a existir durante la implementación del plan. Indicar cualesquier
cambios a las principales organizaciones de comando y control y el momento del cambio
esperado. Identificar todos los acuerdos de distribución de mando (CAA) y memorandos
de entendimiento (MOU) utilizados y aquellos que requieren desarrollo.
(2) ( ) Puestos de mando. Listar las designaciones y ubicaciones de cada cuartel
general principal involucrado en la ejecución. Cuando deban desplegarse los cuarteles
generales o si el OPLAN estipula la reubicación del cuartel general a un puesto de comando
alternativo, indicar la ubicación y la hora de apertura y cierre de cada cuartel general.
(3) ( ) Sucesión del mando. Designar en orden de sucesión los comandantes
responsables de asumir el comando de la operación en circunstancias aplicables
específicas.
b. ( ) Comando, Control, Comunicaciones y sistemas de computación (C4).
Proporcionar una declaración general respecto al alcance de los sistemas C4 y
procedimientos necesarios para apoyar la operación. Resaltar cualesquier sistemas C4 o
procedimientos que requieren énfasis especial. Al preparar un Plan Básico, referirse al
Anexo K para obtener los detalles.
s/
t/
General, (Rama de servicio militar)
Comandante en Jefe
Anexos
(Al preparar el Concepto Estratégico de Comandantes Combatientes no es necesario
enumerar los Anexos).
CLASIFICACIÓN

Planes y Órdenes
Figura I-3. Secuencia de Anexos y Apéndices de un OPLAN/OPORD
ANEXO A- ORGANIZACIÓN DE Apéndice 7 – Inteligencia de

TAREAS imágenes
Apéndice 1 – Lista de despliegue y Apéndice 8 – Inteligencia de
desarrollo de la fuerza por fases mediciones y firmas
Apéndice 2 – Identificación de Apéndice 9 – Equipo enemigo
deficiencias capturado
Apéndice 3 – Identificación del Sección A – Requisitos de
módulo de fuerza recopilación de inteligencia
Apéndice 4 – Opciones disuasivas priorizada específica
Sección A – Distribución de Sección B- Equipo liberado para
opciones disuasivas fines operacionales
ANEXO B - INTELIGENCIA Apéndice 10 – Equipo de apoyo de
inteligencia nacional
Apéndice 1 – Requisitos de
información de prioridad ANEXO C - OPERACIONES
Apéndice 2 – Inteligencia de señales Apéndice 1 – Operaciones nucleares
Sección A – Requisitos de Sección A – Lista de blancos
recopilación de inteligencia de Apéndice 2 – Operaciones de defensa
comunicaciones contra armas nucleares, biológicas y
Sección B – Recopilación de químicas; Agentes para control de
inteligencia de electrónica motines y Herbicidas
operacional Apéndice 3 – Operaciones de
Apéndice 3 - Contrainteligencia información
Sección A – Lista de blancos de Sección A – Engaño militar
contrainteligencia Sección B – Guerra electrónica
Sección B – Informe de Amenaza Sección C – Seguridad de operaciones
de Contrainteligencia Sección D – Operaciones sicológicas
Multidisciplinaria
Sección E – Ataque físico/destrucción
Sección C – Agencia Ejecutiva de
Sección F – Ataque a la red de
Designación de Teatro CI
computadoras
Sección D – Propuesta de
Sección G – Operaciones de
Operación de Fuente de Protección
información defensiva
de Fuerza CI de Cobertura
Apéndice 4 – Operaciones especiales
Apéndice 4 – Decidir, detectar,
disparar y evaluar D3E Apéndice 5 – Recuperación de personal
(PR)
Sección A – Lista de blancos
(Convencional) Operaciones
Sección B – Lista de blancos (Sin Apéndice 6 – Reglas de enfrentamiento
ataque) (ROE)
Sección C – Lista de blancos Apéndice 7 – Reconocimiento
(Restringida) Apéndice 8 – Operabilidad de base aérea
Apéndice 5 e Inteligencia Apéndice 9 – Cámara de combate
Sección A – Célula de Operaciones Sección A – Requisitos de apoyo de
HUMINT (HOC) cliente COMCAM
Sección B - EPW/Detenidos civiles Apéndice 10 – Evacuación de no
Apéndice 6 – Apoyo de inteligencia combatientes
para IO Apéndice 11 – Operaciones de escape y
evasión
Planes y Órdenes
Apéndice 12 – Contraataque Apéndice 4 – Aspectos legales

Apéndice 13 – Eliminación de material Apéndice 5 – Servicios postales
explosivo militares
Sección A – Lista de fuerzas Sección A – Terminales postales
Apéndice 14 – Operaciones anfibias aéreas
Apéndice 15 – Protección de la fuerza Sección B – Oficinas postales militares
Sección A – Combate contra el Apéndice 6 – Actividades de capellán
terrorismo Sección A – Apoyo de capellán entre
Sección B – Seguridad física servicios
Sección C – Defensa de la base Sección B – Concepto JTF JCEOI
Apéndice 16 – Protección de la Sección C – Plan de uso del espectro
infraestructura crítica Sección B – Apoyo religioso de la
ANEXO D – LOGÍSTICA nación anfitriona
Apéndice 1 – Suministro de petróleo, Sección C – Relaciones entre el
aceites y lubricantes comandante y el capellán de estado
mayor
Sección A – Estimado de requisitos de
soporte POL ANEXO F – ASUNTOS PÚBLICOS
Apéndice 2 – Suministro de agua Apéndice 1 – Requisitos de personal
para JIB y SUB-JIB
Apéndice 3 – Asuntos mortuorios
Apéndice 2 – Requisitos de equipo y
Apéndice 4 – Análisis de sostenibilidad
apoyo para JIB y SUB-JIB
Apéndice 5 – Movilidad y transporte
Apéndice 3 – Normas básicas
Sección A – Requisitos de apoyo en generales para los medios de
ruta comunicación
Sección B – Recepción, escala, Apéndice 4 – Grupo de medios de
movimiento de avance, e integración comunicación nacionales del DoD
(RSOI)
ANEXO G – ASUNTOS CIVILES
Apéndice 2 – Requisitos de equipo y
ANEXO H – OPERACIONES
apoyo para JIB / SUB-JIB METEOROLÓGICAS Y OCEANOGRÁFICAS
Sección C – Puertos principales y ANEXO J – RELACIONES DE MANDO
alternativos Apéndice 1 – Diagramas de relaciones
Apéndice 6 – Plan de apoyo de de mando
ingeniería civil ANEXO K - COMANDO, CONTROL,
Sección A – Normas de construcción COMUNICACIÓN, Y SISTEMAS DE
sugeridas para la construcción militar COMPUTADORAS
y apoyo de ingeniería civil de apoyo Apéndice 1 – Aseguramiento de la
para las operaciones conjuntas información (IA)
Apéndice 7 – Munición no nuclear Sección A – Seguridad de la
Sección A – Matriz de municiones información (INFOSEC)
Apéndice 8 – Automatización de Apéndice 2 – Planificación de
logística comando, control, comunicaciones y
ANEXO E – PERSONAL computadoras
Apéndice 1 – Enemigos prisioneros de Apéndice 3 – Planificación de
guerra, internos civiles, y otras personas comunicaciones satelitales
detenidas Sección A – Lista de redes UHF
Apéndice 2 – Procesamiento de SATCOM
personal de EE.UU. capturado, Sección B – Lista de redes SHF
desaparecido o detenido en el pasado SATCOM
Apéndice 3 – Finanzas y Pagaduría
Planes y Órdenes
Sección C – Lista de redes EHF ANEXO S – OPERACIONES TÉCNICAS

SATCOM ESPECIALES
Sección D – Lista de redes ANEXO T – ADMINISTRACIÓN DE
comerciales SATCOM CONSECUENCIAS (CM)
Apéndice 4 – Servicio de mensajería de ANEXO U – GUÍA DE DECISIONES CP
defensa NOCIONALES
Apéndice 5 – Intercambios de datos ANEXO V – COORDINACIÓN ENTRE
extranjeros AGENCIAS
Apéndice 1 - Humanitarias
Apéndice 6 – Planificación del espectro
de frecuencia Apéndice 2 – Económicas
Sección A – Informes de Apéndice 3 – Políticas
interferencia electromagnética (EMI) ANEXO X – LISTA DE VERIFICACIÓN DE
EJECUCIÓN
Sección B – Concepto JTF JCEOI
ANEXO Z – DISTRIBUCIÓN
Sección C – Plan de uso del espectro
Apéndice 7 – Lista de verificación de
despliegue de JTF C4
ANEXO L – CONSIDERACIONES
AMBIENTALES
Apéndice 1 – Evaluaciones ambientales
Apéndice 2 – Exenciones de
evaluaciones ambientales
Apéndice 3 – Junta de Administración
Ambiental Conjunta
ANEXO M – INFORMACIÓN Y SERVICIOS
GEOESPACIALES (GI&S)
Apéndice 1 – Lista de requisitos de
Información y Servicios
GEOESPACIALES
Apéndice 2 – Lista de requisitos de
transporte para Información y Servicios
GEOESPACIALES
Apéndice 3 – Información
GEOESPACIAL e Informes de servicios
(Opcional)
ANEXO N – OPERACIONES ESPACIALES
ANEXO P – APOYO DE LA NACIÓN
ANFITRIONA
Apéndice 1 - Lista de acuerdos con la
HNS
Apéndice 2 – Confiabilidad del HNS
Apéndice 3 – HNS Supuesta
ANEXO Q – SERVICIOS MÉDICOS
ANEXO R - INFORMES
NOTA: El uso de tipografía en negrita y de diferentes tamaños en los títulos y

encabezamientos es solamente para mayor énfasis en este manual. Los números, letras
y títulos de párrafos en negrita denotan encabezamientos de párrafo normales. Las listas
Planes y Órdenes
con viñetas sugieren además artículos que pueden incluirse en subpárrafos.

Glosario
Glosario-
A2C2 Army airspace command and control
Mando y control del espacio aéreo del Ejército
AA assembly area
área de reunión
AAA antiaircraft artillery (graphic only)
artillería antiaérea (gráfico solamente)
ABCS Army Battle Command System
Sistema de Comando de Batalla del Ejército
accidental risk All operational risk considerations other than tactical risk.
Includes risk to friendly force and risk posed to civilians by an
riesgo accidental
operation, as well as the impact of operations on the
environment (FM 100-14).
Todas las consideraciones de riesgos operacionales diferentes al
riesgo táctico. Incluye el riesgo a la fuerza amiga y el riesgo que
representa una operación a los civiles, así como el impacto de
las operaciones sobre el medio ambiente (FM 100-14).
ACOS assistant chief of staff
asistente del jefe de estado mayor
AD armored division
división blindada
ADA air defense artillery
artillería de defensa aérea
ADCON administrative control
control administrativo
administrative control Direction or exercise of authority over subordinate or other
organizations in respect to administration and support,
control administrativo
including organization of Service forces, control of resources and
equipment, personnel management, unit logistics, individual
and unit training, readiness, mobilization, demobilization,
discipline, and other matters not included in the operational
missions of the subordinate or other organizations (JP 1-02).
La dirección o el ejercicio de la autoridad sobre subordinados u
otras organizaciones con respecto a la administración y el
apoyo, incluyendo organizaciones de las fuerzas de Servicios
(Fuerzas), control de recursos y equipos, administración de
personal, logística de unidades, capacitación individual y de
unidades, alistamiento, movilización, desmovilización,
disciplina y otros asuntos no incluidos en las misiones
operacionales de subordinados u otras organizaciones (JP 1-02).
AG adjutant general
Glosario
ayudante general
AGM attack guidance matrix
matriz de orientación de ataque
AI air interdiction
interdicción aérea
AOI area of interest
área de interés
Air interdiction Air operations conducted to destroy, neutralize, or delay the
enemy’s military potential before it can be brought to bear
Interdicción aérea
effectively against friendly forces at such distance from friendly
forces that detailed integration of each air mission with the fire
and movement of friendly forces is not required (JP 1-02).
Las operaciones aéreas que se llevan a cabo para destruir,
neutralizar o demorar el potencial militar del enemigo antes de
que pueda ser lanzada eficazmente contra las fuerzas amigas y
a tal distancia de las fuerzas amigas que no se requiere la
integración detallada de cada misión aérea con los fuegos y el
movimiento de las fuerzas amigas (JP 1-02).
alternate supply route A route or routes designated within an area of operations to
provide for the movement of traffic when main supply routes
ruta de abastecimiento
become disabled or congested (FM 4-0).
alterna
Una o varias rutas designadas dentro de un área de
operaciones para permitir el movimiento de tráfico cuando las
rutas de abastecimiento principales están inhabilitadas o
congestionadas (FM 4-0).
AO area of operations
área de operaciones
APO Army Post Office (graphic only)
Oficina de Correos del Ejército (gráfico solamente)
AR Army Regulation; armor
Regulación del Ejército; armadura, blindaje
area of interest That area of concern to the commander, including the area of
influence, areas adjacent thereto, and extending into enemy
área de interés
territory to the objectives of current or planned operations.
This area also includes areas occupied by enemy forces who
could jeopardize the accomplishment of the mission (JP 1-02).
El área de preocupación del comandante, incluyendo el área de
influencia, las áreas adyacentes a la misma y extendiéndose
dentro del territorio enemigo hasta los objetivos de las
operaciones actuales o planificadas. Esta área también incluye
las áreas ocupadas por las fuerzas enemigas que pudieran
poner en peligro el cumplimiento de la misión (JP 1-02).
area of operations An operational area defined by the joint force commander for
land and naval forces. Areas of operation do not typically
Glosario
área de operaciones encompass the entire operational area of the joint force
commander, but should be large enough for component
commanders to accomplish their missions and protect their
forces (JP 1-02).
Un área operacional definida por el comandante de la fuerza
conjunta de las fuerzas terrestres y navales. Las áreas de
operaciones típicamente no abarcan toda el área operacional
del comandante de la fuerza, pero deben ser lo suficientemente
grandes para que los comandantes de componentes puedan
cumplir sus misiones y proteger sus fuerzas (JP 1-02).
ARFOR The senior Army headquarters and all Army forces assigned or
attached to a combatant command, subordinate joint force
command, joint functional command, or multinational
command (FM 3-0).
El cuartel general de mayor jerarquía del Ejército y todas las
fuerzas del Ejército asignadas o adjuntas a un comando
combatiente, un comando de fuerza conjunta subordinado, un
comando conjunto funcional o un comando multinacional (FM
3-0).
armd armored (graphic only)
blindado (gráfico solamente)
Army airspace command The Army’s application of airspace control to coordinate
and control airspace users for concurrent employment in the
accomplishment of assigned missions (FM 3-52).
Mando y control del
espacio aéreo del Ejército La aplicación del Ejército del control del espacio aéreo para
coordinar a los usuarios del espacio aéreo para su uso
concurrente en el cumplimiento de las misiones asignadas (FM
3-52).
arty artillery (graphic only)
artillería (gráfico solamente)
ASCC Army service component commands
Comandos de componentes de servicio del Ejército
ASCOPE A memory aid for the characteristics considered under civil
considerations: areas, structures, capabilities, organizations,
people, events (FM 6-0).
Una ayuda mnemotécnica para las características consideradas
bajo las consideraciones civiles: áreas [areas]; estructuras
[structures], capacidades [capabilities], organizaciones
[organizations], personas [people], eventos [events] (FM 6-0).
ASR alternate supply route
ruta de abastecimiento alterna
Assign To place units or personnel in an organization where such
placement is relatively permanent, and/or where such
Asignar
organization controls and administers the units or personnel
for the primary function, or greater portion of the functions, of
Glosario
the unit or personnel (JP 1-02).

Colocar a unidades o personal dentro de una organización en la
cual dicha colocación es relativamente permanente y/o en la
cual dicha organización controla y administra a las unidades o
personal para la función primaria o una mayor parte de las
funciones de dichas unidades y personal (JP 1-02).
Attach The placement of units or personnel in an organization where
such placement is relatively temporary (JP 1-02).
Adjuntar
La colocación de unidades o personal dentro de una
organización en la cual dicha colocación es relativamente
temporal (JP 1-02).
*attachment A collective term for annex, appendix, tab, and enclosure.
*adscripción Un término colectivo para anexo, apéndice, suplemento y
adjunto.
AUTL Army universal task list
Lista universal de tareas del Ejército
avenue of approach The air or ground route of an attacking force of a given size
leading to its objective or key terrain in its path (JP 1-02).
avenida de aproximación
La ruta aérea o terrestre de una fuerza atacante de un tamaño
dado que conduce hacia su objetivo o terreno clave que se
encuentra en su camino (JP 1-02).
AW automatic weapons (graphic only)
armas automáticas (gráfico solamente)
battle drill Standardized actions made in response to common battlefield
occurrences. They are designed for rapid reaction situations
ejercicio de batalla
(FM 7-10).
Las acciones estandarizadas que se llevan a cabo en respuesta
a acontecimientos comunes del campo de batalla. Son
diseñadas para situaciones de reacción rápida (FM 7-10).
Battlefield organization The allocation of forces in the area of operations by purpose. It
consists of three all-encompassing categories of operations:
Organización del campo de
decisive, shaping, and sustaining (FM 3-0).
batalla
La asignación de fuerzas en el área de operaciones mediante
propósito. Consiste de tres categorías globales de operaciones:
decisivas, configurativas y de sostenimiento (FM 3-0).
Battlespace The environment, factors, and conditions that must be
understood to successfully apply combat power, protect the
Espacio de batalla
force, or complete the mission. This includes the air, land, sea,
space, and the included enemy and friendly forces; facilities;
weather; terrain; the electromagnetic spectrum; and the
information environment within the operational areas and
areas of interest (JP 1-02).
El entorno, los factores y las condiciones que tienen que ser
comprendidos para aplicar con éxito el poder de combate,
proteger a la fuerza o completar la misión. Esto incluye aire,
Glosario
tierra, mar, espacio y las fuerzas enemigas y amigas incluidas

en los mismos; instalaciones; clima; terreno; el espectro
electromagnético y el entorno de información (informática)
dentro de las áreas operacionales y las áreas de interés (JP 1-
02).
BDA battle damage assessment
evaluación de daños de batalla
Bde brigade (graphic only)
brigada (gráfico solamente)
Bn battalion
batallón
BOS battlefield operating systems
sistemas operativos del campo de batalla
Branch A contingency plan or course of action (an option built into the
basic plan or course of action) for changing the mission,
Ramal
disposition, orientation, or direction of movement of the force to
aid success of the current operation, based on anticipated
events, opportunities, or disruptions caused by enemy actions.
Army forces prepare branches to exploit success and
opportunities, or to counter disruptions caused by enemy
actions (FM 3-0).
Un plan o curso de acción de contingencia (una opción incluida
en el plan o curso de acción básico) para cambiar la misión,
disposición, orientación o dirección de movimiento de la fuerza
para ayudar el éxito de la operación actual, basado en eventos,
oportunidades o perturbaciones anticipados causados por las
acciones enemigas. Las fuerzas del Ejército preparan ramales
para explotar el éxito y las oportunidades o para contrarrestar
las perturbaciones causadas por las acciones enemigas (FM 3-
0).
C2 command and control
mando y control
C4 command, control, communications, and computers
mando, control, comunicaciones y computadoras
CAS close air support
apoyo aéreo cercano
Cav cavalry (graphic only)
caballería (gráfico solamente)
CCIR commander’s critical information requirements
necesidades de información críticas del comandante
Cdr commander (graphic only)
comandante (gráfico solamente)
Glosario
CHS combat health support

apoyo de salud en combate
CI counterintelligence
contrainteligencia
civil affairs Designated Active and Reserve component forces and units
organized, trained, and equipped specifically to conduct civil
asuntos civiles
affairs activities and to support civil-military operations (JP 1-
02).
Componentes de fuerzas y unidades activas y de reserva
designados, organizados, capacitados y equipados
específicamente para llevar a cabo actividades de asuntos
civiles y para apoyar las operaciones cívico-militares (JP 1-02).
Civil considerations The influence of manmade infrastructure, civilian institutions,
and attitudes and activities of the civilian leaders, populations,
Consideraciones civiles
and organizations within an area of operations on the conduct
of military operations (FM 6-0).
La influencia de infraestructura hecha por el hombre,
instituciones civiles y las actitudes y actividades de los líderes,
poblaciones y organizaciones civiles dentro de un área de
operaciones sobre la conducción de las operaciones militares
(FM 6-0).
Civil-military operations The activities of a commander that establish, maintain,
influence, or exploit relations between military forces,
Operaciones cívico-
governmental and nongovernmental civilian organizations and
militares
authorities, and the civilian populace in a friendly, neutral, or
hostile operational area in order to facilitate military
operations, to consolidate and achieve operational US
objectives. Civil-military operations may include performance
by military forces of activities and functions normally the
responsibility of the local, regional, or national government.
These activities may occur prior to, during, or subsequent to
other military actions. They may also occur, if directed, in the
absence of other military operations. Civil-military operations
may be performed by designated civil affairs, by other military
force, or by a combination of civil affairs and other forces (JP 1-
02).
Las actividades de un comandante que establece, mantiene,
influye o explota las relaciones entre las fuerzas militares,
organizaciones y autoridades civiles gubernamentales y no
gubernamentales y la población civil en un área operacional
amistoso, neutral u hostil con el fin de facilitar las operaciones
militares para consolidar y lograr los objetivos operacionales de
EE.UU. Las operaciones cívico-militares pueden incluir el
desempeño de actividades y funciones por las fuerzas militares
que normalmente son responsabilidad del gobierno local,
regional o nacional. Estas actividades pueden ocurrir antes,
durante o después de otras acciones militares. También pueden
ocurrir, si es ordenado, en la ausencia de otras operaciones
militares. Las operaciones cívico-militares pueden ser
Glosario
desempeñadas por asuntos civiles designados, otra fuerza

militar o una combinación de asuntos civiles y otras fuerzas (JP
1-02).
CJCSM chairman, Joint Chiefs of Staff manual
manual del Presidente, Estado Mayor Conjunto
close air support Air action by fixed- and rotary-wing aircraft against hostile
targets that are in close proximity to friendly forces and that
apoyo áreo cercano
require detailed integration of each air mission with the fire
and movement of those forces. (JP 1-02).
Acción aérea por aeronaves de ala fija o rotatoria contra
blancos (objetivos) hostiles que están muy próximos a las
fuerzas amigas y que requiere una integración detallada de
dicha msión aérea con los fuegos y el movimiento de dichas
fuerzas (JP 1-02).
Cm chemical (graphic only)
químico (gráfico solamente)
CMO civil-military operations
operaciones cívico-militares
co. company (graphic only)
compañía (gráfico solamente)
COA course of action
curso de acción
COL Colonel
Coronel
collaborative planning The real-time interaction among commanders and staffs at two
or more echelons developing plans for a single operation.
*planificación colaborativa
La interacción en tiempo real entre comandantes y estados
mayores a dos o más niveles en el desarrollo de planes para
una sola operación.
COLT combat observation and lasing team
equipo de observación y uso de láser de combate
lasing team A fire support team controlled at the brigade level that is
capable of target acquisition under reduced visibility conditions
equipo uso de láser
and has both laser-rangefinding and laser-designating
capabilities (FM 6-20-40).
Un equipo de apoyo de fuegos controlado a nivel de brigada que
es capaz de adquisición de blancos (objetivos) bajo condiciones
de visibilidad reducida y tiene capacidades tanto de
determinación de alcance con láser así como de designación con
láser (FM 6-20-40).
combat power The total means of destructive and/or disruptive force that a
military unit/formation can apply against the opponent at a
poder de combate
Glosario
given time (JP 1-02).

Los medios totales de fuerza destructiva y/o perturbadora que
puede aplicar una unidad/formación militar contra el oponente
en un momento dado (JP 1-02).
combat service support The essential capabilities, functions, activities, and tasks
necessary to sustain all elements of operating forces in theater
apoyo del servicio de
at all levels of war. Within the national and theater logistic
combate
systems, it includes but is not limited to that support rendered
by service forces in ensuring the aspects of supply,
maintenance, transportation, health services, and other
services required by aviation and ground combat troops to
permit those units to accomplish their missions in combat.
Combat service support encompasses those activities at all
levels of war that produce sustainment to all operating forces
on the battlefield.
Las capacidades, funciones, actividades y tareas esenciales
para sostener a todos los elementos de las fuerzas
operacionales en teatro a todos los niveles de guerra. Dentro de
los sistemas logísticos nacional y de teatro, esto incluye pero no
está limitado al apoyo brindado por las fuerzas de servicio para
asegurar los aspectos de abastecimiento, mantenimiento,
transporte, servicios de salud y otros servicios requeridos por
las tropas de aviación y terrestres para permitir que dichas
unidades cumplan sus misiones en combate. El apoyo del
servicio de combate abarca las actividades a todos los niveles de
guerra que producen sostenimiento a todas las fuerzas
operacionales en el campo de batalla.
combat support Critical combat functions provided by units and soldiers in
conjunction with combat arms units and soldiers to secure
apoyo de combate
victory (FM 3-90).
Las funciones de combate críticas proporcionadas por unidades
y soldados en conjunción con unidades y soldados armados de
combate para asegurar la victoria (FM 3-90).
command and control The exercise of authority and direction by a properly
designated commander over assigned and attached forces in
mando y control
the accomplishment of the mission. Commanders perform
command and control functions through a command and
control system (FM 6-0).
El ejercicio de la autoridad y la dirección por un comandante
debidamente designado sobre fuerzas asignadas y adjuntas
para el cumplimiento de la misión. Los comandamtes
desempeñan funciones de mando y control a través de un
sistema de mando y control (FM 6-0).
commander’s critical 1) A comprehensive list of information requirements
information requirements identified by the commander as being critical in
facilitating timely information management and the
necesidades de
decision making process that affect successful mission
información críticas del
accomplishment. The two key subcomponents are
comandante
critical friendly force information and priority
Glosario
intelligence requirements (JP 1-02). 2) Elements of

information required by commanders that directly
affect decision making and dictate the successful
execution of military operations (FM 3-0).
1) Una lista integral de necesidades de información
identificadas por el comandante de ser críticas para
facilitar la administración oportuna de información y el
proceso de toma de decisiones que afectan el cumplimiento
exitoso de la misión. Los dos sub-componentes clave son la
información crítica de fuerza amiga y las necesidades
priorizadas de inteligencia (JP 1-02). 2) Los elementos de
información requeridos por los comandantes que afectan
directamente la toma de decisiones y dictaminan la
ejecución exitosa de las operaciones militares {FM 3-0).
commander’s intent A clear, concise statement of what the force must do and the
conditions the force must meet to succeed with respect to the
intención del comandante
enemy, terrain, and the desired end state (FM 3-0).
Una declaración clara y concisa de lo que tiene que hacer la
fuerza y las condiciones que la fuerza tiene que satisfacer para
tener éxito con respecto al enemigo, el terreno y la situación
final deseada (FM 3-0).
commander’s visualization The mental process of achieving a clear understanding of the
force’s current state with relation to the enemy and
visualización del
environment (situational understanding), and developing a
comandante
desired end state that represents mission accomplishment, and
the key tasks that move the force from its current state to the
end state (commander’s intent) (FM 6-0).
El proceso mental de lograr una comprensión clara de la
situación actual de la fuerza con respecto al enemigo y el
entorno (comprensión de la situación) y desarrollar una
situación final que represente el cumplimiento de la misión y
las tareas clave que mueven a la fuerza de su situación actual a
la situación final (intención del comandante) (FM 6-0).
common operational An operational picture tailored to the user’s requirements,
picture based on common data and information shared by more than
one command (FM 3-0).
imagen operacional común
Una imagen operacional adaptada a las necesidades del
usuario, basada en datos e información comunes compartidos
por más de un comando (FM 3-0).
Concealment The protection from observation and surveillance (JP 1-02).
Ocultación La protección contra observación y vigilancia (JP 1-02).
concept of operations Describes how commanders see the actions of subordinate units
fitting together to accomplish the mission. As a minimum, the
concepto de operaciones
description includes the scheme of maneuver and concept of
fires. The concept of operations expands the commander’s
selected course of action and expresses how each element of the
force will cooperate to accomplish the mission (FM 3-0).
Describe como los comandantes observan las acciones de
Glosario
unidades subordinadas juntándose para cumplir la misión.

Como mínimo, la descripción incluye el esquema de maniobra y
el concepto de fuegos. El concepto de operaciones amplía el
curso de acción seleccionado por el comandante y expresa cómo
cada elemento de la fuerza cooperará para cumplir la misión
(FM 3-0).
*constraint A restriction placed on the command by a higher command. A
constraint dictates an action or inaction, thus restricting the
*limitación
freedom of action a subordinate commander has for planning.
Una restricción impuesta sobre el comando por un comando
superior. Una limitación dictamina una acción o inacción, por
consiguiente, restringe la libertad de acción que tiene un
comandante subordinado para la planificación.
contingency plan A plan that provides for major contingencies that can
reasonably be anticipated in the principal geographic sub-areas
plan de contingencia
of the command (JP 1-02). Contingency plans may take the
form of branches or sequels.
Un plan que contemple las contingencias mayores que se
pueden razonablemente anticipar en las subáreas geográficas
principales del comando (JP 1-02). Los planes de contingencia
pueden tomar la forma de ramales o continuaciones.
controlled supply rate The rate of ammunition consumption that can be supported,
considering availability, facilities, and transportation. It is
ritmo de abastecimiento
expressed in rounds per unit, individual, or vehicle per day.
controlado
The Army service component commander announces the
controlled supply rate (CSR) for each item of ammunition, and,
in turn, the commander of each subordinate tactical unit
announces a CSR to his commanders at the next lower levels. A
unit may not draw ammunition in excess of its CSR without
authority from its next higher headquarters (FM 9-6).
El ritmo de consumo de municiones que se puede apoyar,
tomando en cuenta disponibilidad, instalaciones y transporte.
Se expresa en salvas por unidad, individuo o vehículo por día.
El comandante del componente de servicio del Ejército anuncia
el ritmo de abastecimiento controlado (CSR – controlled supply
rate) para cada tipo de munición y, a su vez, el comandante de
cada unidad táctica subordinada anuncia un CSR para sus
comandantes a los siguientes niveles subalternos. Una unidad
no puede obtener municiones en exceso de su CSR sin la
autorización de su cuartel general próximo superior (FM 9-6).
*control measures Directives given graphically or orally by a commander to
subordinate commands to assign responsibilities, coordinate
*medidas de control
fires and maneuver, and control operations. Control measure
can be portrayed graphically. In general, all control measures
should be easily identifiable on the ground.
Las directivas entregadas gráficamente o de manera oral por
un comandante a los mandos subordinados para asignar
responsabilidades, coordinar fuegos y maniobra y controlar
operaciones. Las medidas de control pueden ser representadas
Glosario
de manera gráfica. En general, todas las medidas de control

deben ser fácilmente identificables sobre el terreno.
COP common operational picture
imagen operacional común
COS Chief of Staff
Jefe del Estado Mayor
counterintelligence Information gathered and activities conducted to protect
against espionage, other intelligence activities, sabotage, or
contrainteligencia
assassinations conducted by or on behalf of foreign
governments or elements thereof, foreign organizations, or
foreign persons, or international terrorist activities (JP 1-02).
Información recolectada y actividades llevadas a cabo para
protección contra el espionaje, otras actividades de inteligencia,
sabotaje o asesinatos dirigidos por o en nombre de gobiernos
extranjeros o elementos de los mismos, organizaciones o
personas extranjeras o actividades terroristas internacionales
(JP 1-02).
course of action 1) Any sequence of activities that an individual or unit
may follow. 2) A possible plan open to an individual or
curso de acción
commander that would accomplish, or is related to the
accomplishment of the mission. 3) The scheme adopted
to accomplish a job or mission. 4) A line of conduct in
an engagement. 5) A product of the Joint Operation
Planning and Execution System concept development
phase (JP 1-02).
1) Cualquier secuencia de actividades que puede seguir
(cumplir) una persona o unidad. 2) Un posible plan a la
disposición de una persona o comandante que cumpliría o esté
relacionado con el cumplimiento de la misión. 3) El esquema
adoptado para cumplir un trabajo o una misión. 4) Una línea de
conducta en una interacción (enfrentamiento). 5) Un producto
de la fase de desarrollo de concepto del Sistema de
Planificación y Ejecución de Operación Conjunto (JP 1-02).
cover Protection from the effects of fires (FM 6-0).
cobertura Protección contra los efectos de fuegos (FM 6-0).
CP command post
puesto de mando
CS combat support
apoyo de combate
CSR controlled supply rate
ritmo de abastecimiento controlado
CSS combat service support
apoyo del servicio de combate
Glosario
D3E (Targeting) Localización y selección de blancos (D3E)

Localización y selección de
lancos (D3E)
date-time group The date and time, expressed in digits and time zone suffix, at
which the message was prepared for transmission. (Expressed
grupo de fecha y hora
as six digits followed by the time zone suffix; first pair of digits
denotes the date, second pair the hours, third pair the minutes,
followed by a three-letter month abbreviation and two-digit
year abbreviation) (JP 1-02).
La fecha y hora, expresada en dígitos y el sufijo del huso
horario, en la cual se preparó el mensaje para transmisión.
(Expresado con seis dígitos seguido por el sufijo del huso
horario; el primer par de dígitos indica la fecha, el segundo par
las horas y el tercer par los minutos, seguido por una
abreviatura del mes de tres letras y la abreviatura del año de
dos dígitos) (JP 1-02).
decision making Selecting a course of action as the one most favorable to
accomplish the mission (FM 6-0).
toma de decisiones
La selección de un curso de acción como el más favorable para
cumplir la misión.
*decision point An event, area, or point in the battlespace where and when the
friendly commander will make a critical decision.
*punto de decisión
Un evento, área o punto en el espacio de batalla dónde y
cuándo el comandante amigo tomará una decisión crítica.
*decision support matrix An aid used by the commander and staff to make battlefield
decisions. This matrix is a staff product of the wargaming
matriz de apoyo de
process that lists the decision point, location of the decision
decisión
point, the criteria to be evaluated at the point of decision, the
action or operations to occur at the decision point, and the unit
or element that is to act and has responsibility to observe and
report the information affecting the criteria for the decision.
Una ayuda usada por el comandante y estado mayor para
tomar decisiones en el campo de batalla. Esta matriz es un
producto del estado mayor a partir del proceso de juegos de
guerra que enumera el punto de decisión, la ubicación del
punto de decisión, los criterios a ser evaluados en el punto de
decisión, la acción o las operaciones que ocurrirán en el punto
de decisión y la unidad o el elemento que deberá actuar y tiene
la responsabilidad de observar e informar la información que
afecta los criterios de la decisión.
decision support template A staff product initially used in the wargaming process that
graphically represents the decision points and projected
plantilla de apoyo de
situations, and indicates when, where, and under what
decisión
conditions a decision is most likely to be required to initiate a
specific activity or event.
Un producto del estado mayor usado inicialmente en el proceso
de juegos de guerra que gráficamente representa los puntos de
decisión y las situaciones proyectadas, e indica cuándo, dónde y
Glosario
bajo qué o cuáles condiciones es más probable que se requiera

iniciar una actividad o un evento específico.
decisive operation Operations that directly accomplish the task assigned by the
higher headquarters. Decisive operations conclusively
operación decisiva
determine the outcome of major operations, battles, and
engagements (FM 3-0).
Las operaciones que cumplen directamente la tarea asignada
por el cuartel general superior. Las operaciones decisivas
determinan de manera concluyente el resultado de las
operaciones, batallas e interacciones (enfrentamientos)
principales (mayores) (FM 3-0).
decisive point A geographic place, specific key event, critical system, or
function that allows commanders to gain a marked advantage
punto decisivo
over an enemy and greatly influence the outcome of an attack.
See also centers of gravity (JP 1-02).
Un lugar geográfico, evento clave específico, sistema crítico o
función que le permite a los comandantes obtener una ventaja
notable sobre un enemigo y que influye de manera importante
sobre el resultado de un ataque. Ver también centros de
gravedad (JP 1-02).
DEH director of engineering and housing
director de ingeniería y alojamiento
deliberate operation An operation in which a commander’s detailed intelligence
concerning the situation allows him to develop and coordinate
operación deliberada
detailed plans, including multiple branches and sequels. He
task organizes his forces specifically for the operation to provide
a fully synchronized combined arms team. He conducts
extensive rehearsals while conducting shaping operations to
set the conditions for the conduct of his decisive operation (FM
3-90).
Una operación en la cual inteligencia detallada del comandante
concerniente a la situación le permite desarrollar y coordinar
planes detallados, incluyendo múltiples ramales y
continuaciones. Organiza por tarea sus fuerzas específicamente
para la operación para proveer un equipo de armas combinadas
totalmente sincronizado. Dirige ensayos exhaustivos mientras
lleva a cabo operaciones de configuración para fijar las
condiciones para dirigir su operación decisiva (FM 3-90).
*direct supporta A mission (support relationship) requiring a force to support
another specific force and authorizing it to answer directly to
*apoyo directo
the supported force’s request for assistance.
Una misión (relación de apoyo) que requiere una fuerza para
apoyar a otra fuerza específica y autorizándola para responder
directamente las solicitudes de asistencia de la fuerza apoyada.
Div Division
división
Glosario
DIVARTY division artillery

artillería de división
DP decision point
punto de decisión
DS direct support
apoyo directo
DSA division support area
área de apoyo de división
DST decision support template
plantilla de apoyo de decisión
DTG date-time group
grupo de fecha y hora
EAC echelons above corps
niveles superiores a cuerpo
echelons above corps Army headquarters and organizations that provide the
interface between the theater commander (joint or
niveles superiores a cuerpo
multinational) and the corps for operational matters (FM 100-
7).
Cuarteles generales y organizaciones del Ejército que proveen
el interfase entre el comandante en tearto (conjunto o
multinacional) y el cuerpo para asuntos operacionales (FM 100-
7).
EEFI essential elements of friendly information
elementos esenciales de información amiga
electronic warfare Any military action involving the use of electromagnetic and
directed energy to control the electromagnetic spectrum or to
guerra electrónica
attack the enemy (major subdivisions within electronic warfare
are electronic attack, electronic protection, and electronic
warfare support [JP 1-02]) (JP 3-51).
Toda acción militar que involucra el uso de energía
electromagnétcia y dirigida para controlar el espectro
electromagnético o para atacar al enemigo (las subdivisiones
principales dentro de la guerra electrónica son ataque
electrónico, protección electrónica y apoyo de guerra electrónica
[JP 1-02]) (JP 3-51).
encl enclosure
adjunto (adscripción)
end state At the operational and tactical levels, the conditions that, when
achieved, accomplish the mission. At the operational level,
situación final
these conditions attain the aims set for the campaign or major
operation (FM 3-0).
A los niveles operacional y táctico, las condiciones que, al ser
Glosario
logradas, cumplen la misión. Al nivel operacional, estas

condiciones logran las metas fijadas para la campaña o la
operación principal (mayor) (FM 3-0).
enemy prisoner of war An individual or group of individuals detained by friendly
forces in any operational environment who meet the criteria as
prisionero de guerra
listed in Article 4 of the Geneva Convention relative to the
enemigo
Treatment of Prisoners of War (FM 34-52).
Una persona o grupo de personas detenidas por fuerzas amigas
en cualquier entorno operacional que cumplen con los criterios
establecidos en el Artículo 4 de la Convención de Ginebra con
respecto al Tratamiento de Prisioneros de Guerra (FM 34-52).
engr engineer (graphic only)
ingeniero (gráfico solamente)
EPW enemy prisoner of war
prisionero de guerra enemigo
essential elements of Critical aspects of a friendly operation that, if known by the
friendly information enemy, would subsequently compromise, lead to failure, or
limit success of the operation, and therefore must be protected
elementos esenciales de
from enemy detection (FM 3-13).
información amiga
Los aspectos críticos de una operación amiga que, si son
conocidos por el enemigo, posteriormente podrían comprometer,
conducir al fracaso o limitar el éxito de la operación y, por lo
tanto, tienen que ser protegidos contra la detección enemiga
(FM 3-13).
*essential task Specified or implied tasks that must be executed to accomplish
the mission. Essential tasks are always included in the unit’s
*tarea esencial
mission statement.
Tareas especificadas o implícitas que tienen que ser ejecutadas
para cumplir la misión. Las tareas esenciales siempre están
incluidas en la declaración de la misión de la unidad.
event template 1) A guide for collection planning; the event template depicts
the named area of interest where activity, or its lack of
plantilla de evento
activity, will indicate which course of action the adversary has
adopted (JP 1-02). 2) A model against which enemy activity
can be recorded and compared. It represents a sequential
projection of events that relate to space and time on the
battlefield and indicate the enemy’s ability to adopt a
particular course of action. The event template is a guide for
collection and reconnaissance and surveillance planning (FM
34-1). 2) Una guía para la planificación de recolección; la
plantilla de evento representa el área de interés nombrada en
donde la actividad, o su falta de actividad, indicará que curso
de acción ha adoptado el adversario (JP 1-02). 2) Un modelo
contra el cual se puede registrar y comparar la actividad
enemiga. Representa una proyección secuencial de eventos con
respecto a espacio y tiempo en el campo de batalla e indica la
capacidad del enemigo de adoptar un curso de acción en
particular. La plantilla de evento es una guía para la
Glosario
planificación de recolección, reconocimiento y vigilancia (FM

34-1).
EW electronic warfare
guerra electrónica
*execution matrix A visual and sequential representation of the critical tasks and
responsible organizations by time or for a tactical operation
*matriz de ejecución
used as a staff tool.
Una representación visual y secuencial de las tareas críticas y
de las organizaciones responsables por tiempo o para una
operación táctica usada como una herramienta del estado
mayor.
FA field artillery
artillería de campo
Family of scatterable mines A grouping of munitions that dispense scatterable mines
(scatmines) by artillery, helicopter, fixed wing, or ground
Familia de minas
launchers; there are antipersonnel and antitank mines.
desparramables
Una agrupación de municiones que siembran minas
desparramables (scatmines) mediante lanzadores de artilleria,
helicóptero, ala fija o terrestres; hay minas antipersonales y
antitanques.
FASCAM family of scatterable mines
familia de minas desparramables
FEBA forward edge of the battle area
borde de vanguardia del área de batalla
FFIR friendly force information requirements
necesidades de información de fuerza amiga
field of fire The area which a weapon or a group of weapons may cover
effectively with fire from a given position (JP 1-02).
campo de fuego
El área puede abarcar un arma o grupo de armas eficazmente
con fuegos desde una posición dada (JP 1-02).
fire support coordination (NOTE: This definition is detailed.) A fire support coordinating
line measure that is established and adjusted by appropriate land
or amphibious force commanders within their boundaries in
línea de coordinación de
consultation with superior, subordinate, supporting, and
apoyo de fuego
affected commanders. Fire support coordination lines (FSCLs)
facilitate the expeditious attack of surface targets of
opportunity beyond the coordinating measure. An FSCL does
not divide the area of operations by defining a boundary
between close and deep operations or a zone for close air
support. The FSCL applies to all fires of air, land, and sea-
based weapons systems using any type of ammunition. Forces
attacking targets beyond an FSCL must inform all affected
commanders in sufficient time to allow necessary reaction to
avoid fratricide. Supporting elements attacking targets beyond
the FSCL must ensure that the attack will not produce adverse
Glosario
effects on, or to the rear of, the line. Short of an FSCL, all air-
to-ground and surface-to-surface attack operations are
controlled by the appropriate land or amphibious force
commander. The FSCL should follow well-defined terrain
features. Coordination of attacks beyond the FSCL is especially
critical to commanders of air, land, and special operations
forces. In exceptional circumstances, the inability to conduct
this coordination will not preclude the attack of targets beyond
the FSCL. However, failure to do so may increase the risk of
fratricide and could waste limited resources. (JP 1-02).
(NOTA: Esta definición es detallada.) Una medida de
coordinación de apoyo de fuego que se establece y ajusta por
comandantes de fuerzas terrestres o anfibias apropiados dentro
de sus límites en consulta con comandantes superiores,
subordinados, de apoyo y afectados. Las líneas de coordinación
de apoyo de fuego (FSCLs – fire support coordination lines)
facilitan el ataque rápido de blancos (objetivos) terrestres de
oportunidad más allá de la medida de coordinación. La FSCL
no divide el área de operaciones al definir un límite entre
operaciones cercanas y profundas o una zona para apoyo aéreo
cercano. La FSCL es aplicable a todos los fuegos de sistemas de
armas aéreos, terrestres y marítimos que usan cualquier tipo
de municiones. Las fuerzas que atacan a blancos (objetivos)
más allá de una FSCL tienen que informar a los comandantes
afectados con suficiente tiempo para permitir la reacción
necesaria para evitar el fratricidio. Los elementos de apoyo que
atacan a blancos (objetivos) más allá de la FSCL tienen que
asegurar que el ataque no producirá efectos adversos sobre o a
la retaguardia de la línea. Ante la ausencia de una FSCL, todas
las operaciones de ataque aire a tierra y superficie a superficie
son controlados por el comandante de la fuerza terrestre o
anfibia apropiado. La FSCL debe seguir características de
terreno bien definidas. La coordinación de ataques más allá de
la FSCL es especialmente crítica para los comandantes de
fuerzas áereas, terrestres y de operaciones especiales. En
circunstancias excepcionales, la inhabilidad de llevar a cabo
esta coordinación no excluirá el ataque a blancos (objetivos)
más allá de la FSCL. No obstante, la falta de no hacerlo puede
aumentar el riesgo del fratricidio y podría desperdiciar recursos
limitados (JP 1-02).
FLOT forward line of own troops
línea de vanguardia de tropas propias
FM field manual
manual de campo
forward edge of the battle The foremost limits of a series of areas in which ground combat
area units are deployed, excluding the areas in which the covering
or screening forces are operating, designated to coordinate fire
borde de vanguardia del
support, the positioning of forces, or the maneuver of units (JP
área de batalla
1-02).
Los límites más avanzados de una serie de áreas en las cuales
Glosario
están desplegadas unidades de combate terrestres, excluyendo

las áreas en las cuales están operando las fuerzas de protección
o de cortina, designadas para coordinar el apoyo de fuego, el
posicionamiento de las fuerzas o las maniobras de unidades (JP
1-02).
forward line of own troops A line that indicates the most forward positions of friendly
forces in any kind of military operation at a specific time. The
línea de vanguardia de
forward line of own troops (FLOT) normally identifies the
tropas propias
forward location of covering and screening forces; the FLOT
may be at, beyond, or short of the forward edge of the battle
area; an enemy FLOT indicates the forward-most position of
hostile forces; also called FLOT (JP 1-02).
Una línea que indica las posiciones más avanzadas de fuerzas
amigas en cualquier clase de operación militar en un momento
específico. La línea de vanguardia de tropas propias (FLOT -
forward line of own troops) generalmente identifica la ubicación
de vanguardia de las fuerzas de protección y de cortina; la FLOT
puede estar más allá o antes del borde de vanguardia del área de
batalla; una FLOT enemiga indica la posición más avanzada de
las fuerzas hostiles, también llamada FLOT (JP 1-02).
fragmentary order An abbreviated form of an operation order (verbal, written or
digital) usually issued on a day-to-day basis that eliminates the
orden fragmentaria
need for restating information contained in a basic operation
order. It may be issued in sections. It is issued after an
operation order to change or modify that order or to execute a
branch or sequel to that order (JP 1-02).
Una forma abreviada de una orden de operaciones (verbal,
escrita o digital) generalmente promulgada a diario, la cual
elimina la necesidad de repetir la información contenida en la
orden de operaciones básica. Puede ser promulgada en
secciones. Es promulgada después de una orden de operaciones
para cambiar o modificar dicha orden o para ejecutar un ramal
o una continuación de dicha orden (JP 1-02).
FRAGO fragmentary order
orden fragmentaria
friendly forces information Information the commander and staff need about the forces
requirements available for the operation (FM 6-0).
necesidades de información La información que el comandante y estado mayor necesitan
de fuerzas amigas concerniente a las fuerzas disponibles para la operación (FM 6-
0).
FSCL fire support coordination line
línea de coordinación de apoyo de fuego
G-1 assistant chief of staff, personnel
asistente del jefe de estado mayor, personal
G-2 assistant chief of staff, intelligence
asistente del jefe de estado mayor, inteligencia
Glosario
G-3 assistant chief of staff, operations

asistente del jefe de estado mayor, operaciones
G-4 assistant chief of staff, logistics
asistente del jefe de estado mayor, logística
G-5 assistant chief of staff, civil-military operations
asistente del jefe de estado mayor, operaciones cívico-militares
G-6 assistant chief of staff, communications
asistente del jefe de estado mayor, comunicaciones
G-7 assistant chief of staff, information operations
asistente del jefe de estado mayor, operaciones de información
(informática)
GEN General
General
*general support A support relationship assigned to a unit to support the force as
a whole and not to any particular subdivision thereof.
*apoyo general
Una relación de apoyo asignada a una unidad para apoyar a la
fuerza en general y no a una subdivisión en particular de la
misma.
*general support- A support relationship assigned to a unit to support the force as
reinforcing a whole and to reinforce another similar-type unit.
*refuerzo de apoyo general Una relación de apoyo asignada a una unidad para apoyar a la
fuerza en general y para reforzar a otra unidad de tipo similar.
Gp group (graphic only)
grupo (gráfico solamente)
GS general support
apoyo general
GSR general support-reinforcing
refuerzo de apoyo general
hasty operation An operation in which a commander directs his immediately
available forces, using fragmentary orders, to perform activities
operación apresurada
with minimal preparation, trading planning and preparation
time for speed of execution (FM 3-90).
Una operación en la cual el comandante dirige sus fuerzas
disponibles inmediatas, usando órdenes fragmentarias, para
desempeñar actividades con preparación mínima, canjeando
tiempo de planificación y preparación por rapidez de ejecución
(FM 3-90).
high-payoff target A target whose loss to the enemy will significantly contribute to
the success of the friendly course of action. High-payoff targets
blanco (objetivo) de alto
are those high-value targets that must be acquired and
rendimiento
Glosario
successfully attacked for the success of the friendly

commander’s mission (JP 1-02).
Un blanco (objetivo) cuya pérdida para el enemigo contribuirá
de manera significativa al éxito del curso de acción amigo. Los
blancos (objetivos) de alto rendimiento son los blancos
(objetivos) de alto valor que tienen que ser adquiridos y
atacados exitosamente para el éxito de la misión del
comandante amigo (JP 1-02).
high-value target A target the enemy commander requires for the successful
completion of the mission. The loss of high-value targets would
blanco (objetivo) de alto
be expected to seriously degrade important enemy functions
valor
throughout the friendly commander’s area of interest (JP 1-02).
Un blanco (objetivo) que el comandante enemigo requiere para
la compleción exitosa de la misión. Se esperaría que la pérdida
de blancos (objetivos) de alto valor degradaría seriamente
importantes funciones enemigas en todo el área de interés del
comandante amigo (JP 1-02).
HN host nation
nación anfitriona
host nation (DOD) A nation that receives the forces and supplies of allied
nations, coalition partners, and NATO organizations to be
nación anfitriona
located on, to operate in, or to transit through its territory (JP
1-02).
(DOD) Una nación que recibe las fuerzas y suministros de las
naciones aliadas, socios de coalición y organizaciones de la
OTAN para ser ubicados, operar en o transitar a través de su
territorio (JP 1-02).
HQ headquarters
cuartel general
HPT high-payoff target
blanco (objetivo) de alto rendimiento
HPTL high-payoff target list
lista de blancos (objetivos) de alto rendimiento
HVT high-value target
blanco (objetivo) de alto valor
IAW in accordance with
de acuerdo con
ID infantry division
división de infantería
IEW intelligence and electronic warfare
guerra de inteligencia y electrónica
*implied task A task that must be performed to accomplish a specified task or
Glosario
*tarea implícita mission, but is not stated in the higher headquarters order.
Una tarea que tiene que ser desempeñada para cumplir una
tarea o misión específica, pero no está expresada en la orden
del cuartel general superior.
inf infantry (graphic only)
infantería (gráfico solamente)
information operations The employment of the core capabilities of electronic warfare,
computer network operations, psychological operations,
operaciones de
military deception, and operations security, in concert with
información (informática)
specified supporting and related capabilities, to affect or defend
information and information systems, and to influence decision
making (FM 3-13).
El uso de las capacidades básicas de guerra electrónica,
operaciones de redes de computadoras, operaciones
psicológicas, decepción militar y operaciones de seguridad
conjuntamente con capacidades de apoyo específicas y afines
para afectar o defender información o sistemas de informática y
para influenciar la toma de decisiones (FM 13-3).
information requirements All of the information elements the commander and staff
require to successfully conduct operations; that is, all elements
necesidades de información
necessary to address the factors of METT-TC (FM 6-0).
Todos los elementos de información que requieren el
comandante y estado mayor para llevar a cabo exitosamente
las operaciones; es decir, todos los elementos necesarios para
tratar/atender los factores de METT-TC (FM 6-0).
INFOSYS information systems
sistemas de información (informática)
Intel intelligence (graphic only)
inteligencia (gráfico solamente)
intelligence preparation of The systematic, continuous process of analyzing the threat and
the battlefield environment in a specific geographic area. Intelligence
preparation of the battlefield (IPB) is designed to support the
preparación de inteligencia
staff estimate and military decision making process. Most
del campo de batalla
intelligence requirements are generated as a result of the IPB
process and its interrelation with the decision making process
(FM 34-130).
El proceso sistemático y contínuo de analizar la amenaza y el
entorno dentro de un área geográfica específica. La preparación
de inteligencia del campo de batalla (IPB - intelligence
preparation of the battlefield) está diseñada para apoyar el
cálculo del estado mayor y el proceso de toma de decisiones
militar. La mayoría de las necesidades de inteligencia son
generadas a consecuencia del proceso IPB y su interrelación
con el proceso de toma de decisiones (FM 34-130).
intuitive decision making The act of reaching a conclusion that emphasizes pattern
recognition based on knowledge, judgment, experience,
toma de decisiones
Glosario
intuitiva education, intelligence, boldness, perception, and character.

This approach focuses on assessment of the situation vice
comparison of multiple options (FM 6-0).
El acto de llegar a una conclusión que enfatiza el
reconocimiento de un patrón basado en conocimiento, juicio,
experiencia, educación, inteligencia, audacia, percepción y
carácter. Este método se concentra en la evaluación de la
situación al contrario de la comparación de múltiples opciones
(FM 6-0).
IO information operations
operaciones de información (informática)
IPB intelligence preparation of the battlefield
preparación de inteligencia del campo de batalla
IR information requirements
necesidades de información
ISR intelligence, surveillance, and reconnaissance
inteligencia, vigilancia y reconocimiento
JOPES Joint Operation Planning and Execution System
Sistema de Planificación y Ejecución de Operación Conjunto
JP joint publication
publicación conjunta
JTF joint task force
fuerza de tarea conjunta
key tasks Those tasks the force as a whole must perform, or conditions
the force must meet to achieve the end state and stated
tareas clave
purpose of the operation (FM 6-0).
Las tareas que la fuerza en forma entera tiene que llevar a
cabo o las condiciones que la fuerza tiene que satisfacer para
lograr la situación final y el propósito declarado de la operación
(FM 6-0).
key terrain Any locality or area, the seizure or retention of which affords a
marked advantage to either combatant (JP 1-02).
terreno clave
Toda localidad o área, cuya captura o retención brinda una
ventaja notable a cualquiera de los combatientes (JP 1-02).
LC line of contact
línea de contacto
LD line of departure
línea de salida (partida)
line of contact A general trace delineating the location where friendly and
enemy forces are engaged (FM 3-90).
línea de contacto
Un trazo general que define la ubicación donde interactúan (se
Glosario
enfrentan) fuerzas amigas y enemigas (FM 3-90).

line of departure A phase line crossed at a prescribed time by troops initiating
an offensive operation (FM 3-90).
línea de salida (partida)
Una línea de fase que las tropas cruzan en un momento
prescrito para iniciar una operación ofensiva (FM 3-90).
LLTR low-level transit route
ruta de tránsito de baja altura
LNO liaison officer
oficial de enlace
low-level transit route A temporary corridor of defined dimensions established in the
forward area to minimize the risk to friendly aircraft from
ruta de tránsito de baja
friendly air defenses or surface forces (JP 1-02).
altura
Un corredor temporal de dimensiones definidas establecido en
el área de vanguardia para minimizar el riesgo a aeronaves
amigas de defensas aéreas o fuerzas terrestres amigas (JP 1-
02).
lt light (graphic only)
ligero, liviano (gráfico solamente)
LTC lieutenant colonel
teniente coronel
LTIOV last time information is of value
información de último momento es de valor
M mechanized (graphic only)
mecanizado (gráfico solamente)
MACOM major Army command
comando principal del Ejército
MCOO modified combined obstacle overlay
lámina combinada de obstáculos modificada
MDMP military decision making process
proceso de toma de decisiones militar
Mech mechanized (graphic only)
mecanizado (gráfico solamente)
MEDEVAC medical evacuation
evacuación médica
medical evacuation The timely and efficient movement of the wounded, injured, or
ill while providing enroute medical care to and between
evacuación médica
medical treatment facilities (FM 4-02).
El movimiento oportuno y eficaz de las personas heridas,
lesionadas o enfermas mientras se proporciona atención y
Glosario
cuidado médico en tránsito hacia y entre instalaciones de

tratamiento médico (FM 4-02).
METT-TC A memory aid used in two contexts: 1) in the context of
information management, the major subject categories into
which relevant information is grouped for military operations:
mission, enemy, terrain and weather, troops and support
available, time available, civil considerations. 2) in the context
of tactics, the major factors considered during mission analysis
(FM 6-0).
Una ayuda mnemotécnica usada en dos contextos: 1) en el
contexto de administración de información, las categorías de
temas principales en que la información relevante es agrupada
para las operaciones militares: misión, enemigo, terreno y
clima, tropas y apoyo disponibles, tiempo disponible y
consideraciones civiles. 2) en el contexto de táctica, los factores
principales considerados durante el análisis de la misión (FM
6-0).
MFR memorandum for record
memorándum para el registro
MG major general
mayor general
MGRS military grid reference system
sistema de referencia de coordenadas cartográficas militar
MI military intelligence
inteligencia militar
*military decision making A planning tool that establishes procedures for analyzing a
process mission, developing, analyzing, and comparing courses of
action against criteria of success and each other, selecting the
*proceso de toma de
optimum course of action, and producing a plan or order.
decisiones militar
Una herramienta de planificación que establece procedimientos
para analizar una misión, desarrollar, analizar y comparar
cursos de acción contra criterios de éxito y entre sí, selección
del curso de acción óptimo y la elaboración de un plan o una
orden.
mission 1) The task, together with the purpose, that clearly
indicates the action to be taken and the reason
misión
therefore. 2) In common usage, especially when applied
to lower military units, a duty assigned to an individual
or unit, a task (JP 1-02).
1) La tarea, junto con el propósito, que claramente indica la
acción que hay que tomar y la razón correspondiente. 2) En uso
común, especialmente cuando es aplicada a unidades militares
subalternas, un deber asignado a una persona o unidad, una
tarea (JP 1-02).
mission command The conduct of military operations through decentralized
execution based upon mission orders for effective mission
Glosario
mando de misión accomplishment. Successful mission command results from

subordinate leaders at all echelons exercising disciplined
initiative within the commander’s intent to accomplish
missions. It requires an environment of trust and mutual
understanding (FM 6-0).
El desempeño de operaciones militares a través de la ejecución
descentralizada basado en órdenes de misión para el
cumplimiento eficaz de la misión. El mando de misión exitoso
es a consecuencia del ejercicio disciplinado de la iniciatva de los
líderes subordinados a todos los niveles dentro de la intención
del comandante para cumplir las misiones. Requiere un
ambiente de confianza y comprensión mutua (FM 6-0).
mission orders A technique for completing combat orders that allows subordin-
ates maximum freedom of planning and action to accomplish
órdenes de misión
missions and leaves the “how” of mission accomplishment to
the subordinates (FM 6-0).
Una técnica para la compleción de órdenes de combate que
permite a los subordinados la máxima libertad de planificación
y acción para cumplir las misiones y deja que el “cómo” del
cumplimiento de la misión quede en las manos de los
subordinados (FM 6-0).
mission-oriented protective A flexible system for protection against nuclear, biological, and
posture chemical contamination. This posture requires personnel to
wear only that protective clothing and equipment (mission-
postura de protección
oriented protective posture gear) appropriate to the threat
orientada hacia la misión
level, work rate imposed by the mission, temperature, and
humidity (JP 1-02).
Un sistema flexible para la protección contra la contaminación
nuclear, biológica y química. Esta postura requiere que el
personal sólo use la vestimenta y el equipo de protección
(equipo de postura de protección orientada hacia la misión)
apropiados con respecto al nivel de amenaza, el ritmo de
trabajo impuesto por la misión, la temperatura y la humedad
(JP 1-02).
*mission statement A short sentence or paragraph describing the unit’s essential
task (or tasks) and purpose that clearly indicate the action to
*declaración de la misión
be taken and the reason for doing so. It contains the elements
of who, what, when, where, and why, and the reasons thereof,
but seldom specifies how.
Una oración o párrafo breve que describe la tarea (o tareas)
esencial(es) y el propósito de la unidad que claramente indique
la acción a ser tomada y la razón para hacerla. Contiene los
elementos de quién, qué, cuándo, dónde y por qué y las razones
correspondientes, pero rara vez especifica el cómo.
MOPP mission-oriented protective posture
postura de protección orientada hacia la misión
movement order An order issued by a commander covering the details for a
move of the command (JP 1-02).
Glosario
orden de movimiento Una orden promulgada por un comandante que describe los
detalles para un movimiento del comando (JP 1-02).
MP military police
policía militar
MSR main supply route
ruta de abastecimiento principal
Mtns mountains
montañas
NAI named area of interest
área de interés nombrada
named area of interest The geographical area where information that will satisfy a
specific information requirement can be collected. Named areas
área de interés nombrada
of interest are usually selected to capture indications of
adversary courses of action, but also may be related to
conditions of the battlespace (JP –102).
El área geográfica en donde la información que satisfacerá una
necesidad de información específica puede ser recolectada. Las
áreas de interés nombradas son generalmente seleccionadas
para capturar indicaciones de cursos de acción adversarias,
pero también pueden estar relacionadas con las condiciones del
espacio de batalla (JP 1-02).
NATO North Atlantic Treaty Organization
OTAN Organización del Tratado del Atlántico Norte
NBC nuclear, biological, and chemical
nuclear, biológico y químico
*nested concept A planning technique to achieve unity of purpose whereby each
succeeding echelon’s concept of operation is embedded in the
*concepto integrado
other.
Una técnica de planificación para lograr unidad de propósito
mediante la cual cada concepto de operación del nivel
subsiguiente está integrado dentro del otro.
NGO nongovernmental organization
organización no gubernamental
o/o on order
pendiente
OAKOC observation, avenue of approach, key terrain, obstacles, cover
and concealment
observación, avenida de aproximación, terreno clave, obstáculos
y ocultación
OBJ objective (graphic only)
objetivo (gráfico solamente)
Glosario
Observation The condition of weather and terrain that permits a force to see
the friendly, enemy, and neutral personnel and systems, and
Observación
key aspects of the environment (FM 6-0).
La condición del clima y el terreno que permite a la fuerza
observar al personal y los sistemas amigos, enemigos y
neutrales y los aspectos clave del medio ambiente (FM 6-0).
Obstacle Any obstruction designed or employed to disrupt, fix, turn, or
block the movement of an opposing force, and to impose
Obstáculo
additional losses in personnel, time, and equipment on the
opposing force. Obstacles can be natural, manmade, or a
combination of both (JP 1-02).
Toda obstrucción diseñada o usada para perturbar, estancar,
voltear o bloquear el movimiento de una fuerza opositora e
imponer pérdidas adicionales con respecto a personal, tiempo y
equipo sobre la fuerza opositora. Los obstáculos pueden ser
naturales, hechas por el hombre o una combinación de ambos
(JP 1-02).
OPCON operational control
control operacional
Operation control Command authority that may be exercised by commanders at
any echelon at or below the level of combatant command.
Control de operaciones
Operational control is inherent in a combatant command
(command authority) and may be delegated within the
command. When forces are transferred between combatant
commands, the command relationship the gaining commander
exercises (and the losing commander relinquishes) over these
forces must be specified by the Secretary of Defense.
Operational control is the authority to perform those functions
of command over subordinate forces that involve organizing
and employing commands and forces, assigning tasks,
designating objectives, and giving authoritative direction
necessary to accomplish the mission. Operational control
includes authoritative direction over all aspects of military
operations and joint training necessary to accomplish missions
assigned to the command. Operational control should be
exercised through the commanders of subordinate
organizations. Normally, this authority is exercised through
subordinate joint force commanders and Service and functional
component commanders. Operational control normally provides
full authority to organize commands and forces and to employ
those forces as the commander in operational control considers
necessary to accomplish assigned missions; it does not, in and
of itself, include authoritative direction for logistics or matters
of administration, discipline, internal organization, or unit
training (JP 1-02).
La autoridad de mando que puede ser ejercida por
comandantes a cualquier nivel, ya sea al mismo o por debajo
del nivel de un comando combatiente. El control de operaciones
es inherente a un comando combatiente (autoridad de mando) y
puede ser delegado dentro del comando. Cuando fuerzas son
Glosario
transferidas entre comandos combatientes, la relación de

mando que ejerce el comandante obtenedor (y que el
comandante perdedor cede) sobre dichas fuerzas tiene que ser
especificada por el Ministro de la Defensa. El control
operacional es la autoridad de desempeñar las funciones de
mando sobre fuerzas subordinadas que involucra la
organización y uso de comandos y fuerzas, la asignación de
tareas, la designación de objetivos, y otorgar la dirección
autoritaria necesaria para cumplir la misión. El control
operacional incluye la dirección autoritaria sobre todas los
aspectos de las operaciones militares y la capacitación conjunta
necesaria para cumplir las misiones asignadas al comando. El
control operacional debe ser ejercido a través de los
comandantes de las organizaciones subordinadas.
Generalmente, esta autoridad es ejercida a través de
comandantes de fuerzas conjuntas subordinadas y los
comandantes de componentes de Servicio (Fuerzas) y
funcionales. Generalmente, el control operacional otorga la
autoridad completa para organizar mandos y fuerzas y usar
dichas fuerzas como lo considere necesario el comandante en
control operacional para cumplir las misiones asignadas; por sí
mismo, no incluye la dirección autoritaria para la logística o los
asuntos de administración, disciplina, organización interna ni
capacitación de unidad (JP 1-02).
Operational framework The arrangement of friendly forces and resources in time,
space, and purpose with respect to each other and the enemy or
Marco de trabajo
situation. It consists of the area of operations, battlespace, and
operacional
the battlefield organization (FM 3-0).
La disposición/distribución de fuerzas y recursos amigos en
cuanto a tiempo, espacio y propósito entre sí y el enemigo o la
situación. Consiste del área de operaciones, el espacio de
batalla y la organización del campo de batalla (FM 3-0).
operational picture A single display of relevant information within a commander’s
area of interest (FM 3-0).
imagen operacional
Un despliegue único de información relevante dentro de un
área de interés del comandante (FM 3-0).
operation order A directive issued by a commander to subordinate commanders
for the purpose of effecting the coordinated execution of an
orden de operaciones
operation (JP 1-02).
Una directiva promulgda por un comandante para
comandantes subordinados con el fin de realizar la ejecución
coordinada de una operación (JP 1-02).
*operation plan 1) Any plan for the preparation, execution, and assessment
of military operations. 2) Any plan, except for the Single
*plan de operaciones
Integrated Operational Plan, for the conduct of military
operations. Plans are prepared by combatant commanders in
response to requirements established by the Chairman of the
Joint Chiefs of Staff and by commanders of subordinate
commands in response to requirements tasked by the
establishing unified commander. Operation plans are prepared
Glosario
in either a complete format (OPLAN) or as a concept plan

(CONPLAN). The CONPLAN can be published with or without
a time-phased force and deployment data (TPFDD) file. a.
OPLAN--An operation plan for the conduct of joint operations
that can be used as a basis for development of an operation
order (OPORD). An OPLAN identifies the forces and supplies
required to execute the combatant commander's strategic
concept and a movement schedule of these resources to the
theater of operations. The forces and supplies are identified in
TPFDD files. OPLANs will include all phases of the tasked
operation. The plan is prepared with the appropriate annexes,
appendixes, and TPFDD files as described in the Joint
Operation Planning and Execution System manuals
containing planning policies, procedures, and formats. Also
called OPLAN. b. CONPLAN--An operation plan in an
abbreviated format that would require considerable expansion
or alteration to convert it into an OPLAN or OPORD. A
CONPLAN contains the combatant commander's strategic
concept and those annexes and appendixes deemed necessary
by the combatant commander to complete planning. Generally,
detailed support requirements are not calculated and TPFDD
files are not prepared. c. CONPLAN with TPFDD--A
CONPLAN with TPFDD is the same as a CONPLAN except
that it requires more detailed planning for phased deployment
of forces (JP 1-02).
1) Todo plan para la preparación, ejecución y evaluación de
operaciones militares. 2) Todo plan, excepto el Plan
Operacional Integrado Único (Single Integrated Operational
Plan), para la conducción de operaciones militares. Los planes
son preparados por los comandantes combatientes en respuesta
a necesidades establecidas por el Presidente del Estado Mayor
Conjunto y por los comandantes de comandos subordinados en
respuesta a las necesidades de tareas indicadas por el
comandante unificado establecedor. Los planes operacionales
son preparados ya sea en un formato completo (OPLAN) o como
un plan de concepto (CONPLAN – concept plan). El CONPLAN
puede ser publicado con o sin un archivo de información de
sincronización de fases de fuerza y despliegues (TPFDD – time-
phased force and deployment data). a. OPLAN—Un plan de
operaciones para la conducción de operaciones conjuntas que
puede ser usado como la base para el desarrollo de una orden
de operaciones (OPORD – operation order). Un OPLAN
identifica las fuerzas y los suministros requeridos para ejecutar
el concepto estratégico del comandante combatiente y un
calendario de movimiento de dichos recursos hacia el teatro de
operaciones. Las fuerzas y los suministros están identificados
en los archivos TPFDD. Los OPLANs incluirán todas las fases
de la operación ordenada. El plan es preparado con los anexos,
apéndices y archivos TPFDD apropiados, tal como está descrito
en los manuales del Sistema de Planificación y Ejecución de
Operaciones Conjunto que contienen las políticas,
procedimientos y formatos de la planificación. También
llamado OPLAN. b. CONPLAN—Un plan de operaciones en
Glosario
formato abreviado que requeriría una ampliación o alteración

considerable para convertirlo en un OPLAN o OPORD. El
CONPLAN contiene el concepto estratégico del comandante
combatiente y los anexos y apéndices considerados necesarios
por el comandante combatiente para completar la planificación.
Generalmente, no se calculan las necesidades de apoyo en
detalle ni se preparan archivos TPFDD. c. CONPLAN con
TPFDD—Un CONPLAN con TPFDD es lo mismo que un
CONPLAN salvo que requiere más planificación detallada para
el despliegue sincronizado por fases de las fuerzas (JP 1-02).
operations security A process of identifying essential elements of friendly
information and subsequently analyzing friendly actions
operaciones de seguridad
attendant to military operations and other activities to: 1)
identify those actions that can be observed by adversary
intelligence systems. 2) determine indicators hostile
intelligence systems might obtain that could be interpreted or
pieced together to derive critical information in time to be
useful to adversaries. 3) select and execute measures that
eliminate or reduce to an acceptable level the vulnerabilities of
friendly actions to adversary exploitation (FM 3-13).
Un proceso para la identificación de elementos esenciales de
información amiga y el posterior análisis de las acciones
amigas correspondientes a las operaciones militares y otras
actividades para: 1) identificar las acciones que pueden ser
observadas por sistemas de inteligencia adversarias. 2)
determinar los indicadores que los sistemas de inteligencia
hostiles pudieran obtener, los cuales podrían ser interpretados
o reconstruidos para derivar información crítica a tiempo para
ser útil a adversarios. 3) seleccionar y ejecutar medidas que
eliminan o reducen hasta un nivel aceptable las
vulnerabilidades de las acciones amigas contra la explotación
adversaria (FM 3-13).
OPLAN operation plan
plan de operaciones
OPORD operation order
orden de operaciones
OPSEC operations security
seguridad de operaciones
order A communication, written, oral, or by signal, which conveys
instructions from a superior to a subordinate. In a broad sense,
orden
the terms “order” and “command” are synonymous. However,
an order implies discretion as to the details of execution,
whereas a command does not (JP 1-02).
Una comunicación, escrita, oral o por señal, que transmite
instrucciones de un superior a un subordinado. En el sentido
amplio, en inglés, los términos “order” (orden) y “command”
(orden imperativa) son sinónimos. Sin embargo, una “order”
(orden) implica discreción en cuanto a los detalles de su
Glosario
ejecución, mientras que “command” (orden imperativa) no (JP

1-02).
*overlay order A technique used to issue an order (normally a fragmentary
order) that has abbreviated instructions written on an overlay.
*orden de lámina
Una técnica que se usa para promulgar una orden
(generalmente una orden fragmentaria) que tiene instrucciones
abreviadas escritas sobre una lámina.
PA public affairs
asuntos públicos
Par paragraph (graphic only)
párrafo (gráfico solamente)
*parallel planning Two or more echelons planning for the same operation nearly
simultaneously. It is facilitated by continuous information
*planificación paralela
sharing by the higher headquarters with subordinate units
concerning future operations.
Dos o más niveles planificando para la misma operación casi
simultáneamente. Es facilitada mediante información
compartida continuamente entre el cuartel general superior y
las unidades subordinadas concerniente a las operaciones
futuras.
Pdr Pounder (graphic only); refers to British artillery units
identified by weight of rounds.
Pounder (gráfico solamente); se refiere a unidades de artillería
británicas identificadas por el peso de las salvas.
Phase A specific part of an operation that is different from those that
preceded or follow. A change in phase usually involves a change
Fase
of task (FM 3-0).
Una parte específica de una operación que es diferente a las
precedentes o siguientes. Genralmente, un cambio de fase
involucra un cambio de tarea (FM 3-0).
phase line A line utilized for control and coordination of military
operations, usually an easily identified feature in the
línea de fase
operational area (JP 1-02).
Una línea usada para control y coordinación de las operaciones
militares, generalmente una característica fácilmente
identificada en el área operacional.
PIR priority intelligence requirements
necesidades priorizadas de inteligencia
PL phase line
línea de fase
*plan A design for a future or an anticipated operation.
*plan El diseño para una operación futura o anticipada.
Glosario
planning The means by which the commander envisions a desired

outcome, lays out effective ways of achieving it, and
planificación
communicates to his subordinates his vision, intent, and
decisions, focusing on the results he expects to achieve (FM 3-
0).
Los medios mediante los cuales el comandante vislumbra un
resultado deseado, expone las maneras eficaces para lograrlo y
comunica a sus subordinados su visión, intención y decisiones,
concentrándose en los resultados que él espera lograr (FM 3-0).
*planning horizons Points in time the commander uses to focus the organization’s
planning efforts to shape future events. The three planning
*horizontes de
horizons are: commitment (short-range), contingency (mid-
planificación
range), and orientation (long-range).
Los puntos en el tiempo que el comandante usa para enfocar
los esfuerzos de planificación de la organización para
configurar los eventos futuros. Los tres horizontes de
planificación son: dedicación (corto alcance), contingencia
(medio alcance) y orientación (largo alcance).
PM provost marshal
jefe de la policía militar
POTF psychological operations task force
fuerza de tarea de operaciones psicológicas
priority intelligence Those intelligence requirements for which a commander has an
requirements anticipated and stated priority in his task of planning and
decision making (JP 1-02).
necesidades priorizadas de
inteligencia Las necesidades de inteligencia que un comandante ha
anticipado y ha expresado prioridad en su tarea de
planificación y toma de decisiones (JP 1-02).
psychological operations Planned operations to convey selected information and
indicators to foreign audiences to influence their emotions,
operaciones psicológicas
motives, objective reasoning, and ultimately the behavior of
foreign governments, organizations, groups, and individuals.
The purpose of psychological operations is to induce or reinforce
foreign attitudes and behavior favorable to the originator’s
objectives (JP 1-02).
Las operaciones planificadas para transmitir información e
indicadores selectos a audiencias extranjeras para influenciar
sus emociones, motivos, razonamiento objetivo y en última
instancia la conducta de gobiernos, organizaciones, grupos y
personas extranjeros. El propósito de las operaciones
psicológicas es inducir o reforzar las actitudes y conductas
extranjeras favorables hacia los objetivos del autor (JP 1-02).
PSYOP psychological operations
operaciones psicológicas
*reinforcing A support relationship in which the supporting unit assists the
supported unit to accomplish the supported unit's mission.
Glosario
*refuerzo Only like units (for example, artillery to artillery, intelligence

to intelligence, armor to armor) can be given a
reinforcing/reinforced mission.
Una relación de apoyo en que la unidad apoyador asiste a la
unidad apoyada para cumplir la misión de la unidad apoyada.
Sólo a unidades similares (por ejemplo, artillería a artillería,
inteligencia a inteligencia, blindado a blindado) se les puede
dar una misión de refuerzo.
Relevant information All information of importance to commanders and staffs in the
exercise of command and control (FM 3-0).
Información relevante
Toda información de importancia para los comandantes y
estados mayores para el ejercicio del mando y control (FM 3-0).
Risk management The process of identifying, assessing, and controlling, risks
arising from operational factors and making decisions that
Administración (gestión)
balance risk cost with mission benefits (JP 1-02).
de riesgo
El proceso de identificar, evaluar y controlar los riesgos que
surgen de factores operacionales y la toma de decisiones que
equilibra el costo del riesgo con los beneficios de la misión (JP
1-02).
ROE rules of engagement
reglas de interacción (enfrentamiento)
Rules of engagement Directives issued by competent military authority which
delineate the circumstances and limitations under which US
Reglas de interacción
forces will initiate and/or continue combat engagement with
(enfrentamiento)
other forces encountered (JP 1-02).
Las directivas promulgadas por la autoridad militar
competente que define las circunstancias y las limitaciones
según las cuales fuerzas de EE.UU. iniciarán y/o continuarán
una interacción (enfrentamiento) de combate con otras fuerzas
encontradas (JP 1-02).
Running estimate A staff estimate, continuously updated based on new
information as the operation proceeds (FM 6-0).
Cálculo en curso
Un cálculo de estado mayor que se mantiene actualizado
continuamente basado en información nueva a medida que
prosigue la operación (JP 1-02).
S-1 battalion or brigade personnel staff officer
oficial de personal del estado mayor de un batallón o una
brigada
S-2 battalion or brigade intelligence staff officer
oficial de inteligencia del estado mayor de un batallón o una
brigada
S-3 battalion or brigade operations staff officer
oficial de operaciones del estado mayor de un batallón o una
brigada
Glosario
S-4 battalion or brigade logistics staff officer

oficial de logística del estado mayor de un batallón o una
brigada
S-5 battalion or brigade civil-military operations staff officer
oficial de operaciones cívico-militares del estado mayor de un
batallón o una brigada
S-6 battalion or brigade communications staff officer
oficial de comunicaciones del estado mayor de un batallón o
una brigada
S-7 battalion or brigade information operations staff officer
oficial de operaciones de información (informática) del estado
mayor de un batallón o una brigada
sequels Operations that follow the current operation. They are future
operations that anticipate the possible outcomes—success,
continuaciones
failure, or stalemate—of the current operations (FM 3-0).
Las operaciones que siguen la operación actual. Son
operaciones futuras que anticipan los posibles resultados—
éxito, fracaso o punto muerto—de las operaciones actuales (FM
3-0).
*service support order An order that directs the service support of operations,
including administrative movements.
*orden de apoyo de
servicio Una orden que dirige el apoyo de servicio de las operaciones,
incluyendo movimientos administrativos.
*service support plan A plan that provides information and instructions covering
service support for an operation.
*plan de apoyo de servicio
Un plan que provee información e instrucciones que abarca el
apoyo de servicio para una operación.
SITEMP situation template
plantilla de situación
shaping operations Operations that create and preserve conditions for the success
of the decisive operation (FM 3-0).
operaciones de
configuración Las operaciones que crean y conservan las condiciones para el
éxito de una operación decisiva (FM 3-0).
SOI signal operating instructions
instrucciones de operación de señales (comunicaciones)
SOP standing operating procedure
procedimiento operacional permanente
SP self propelled (graphic only)
autopropulsado (gráfico solamente)
SP start point
Glosario
punto de comienzo (inicio, salida)

*specified task A task specifically assigned to a unit by its higher
headquarters.
*tarea especificada
Una tarea específicamente asignada a una unidad por su
cuartel general superior
SSORD service support order
orden de apoyo de servicio
SSPLAN service support plan
plan de apoyo de servicio
*staff estimate An assessment of the situation and an analysis of those courses
of action a commander is considering that best accomplishes
*cálculo de estado mayor
the mission. It includes an evaluation of how factors in a staff
section’s functional area influence each COA and includes
conclusions and a recommended COA to the commander.
Una evaluación de la situación y un análisis de los cursos de
acción que el comandante está considerando que sea el mejor
para cumplir la misión. Incluye una evaluación de cómo los
factores en un área funcional de la sección de estado mayor
tienen influencia sobre cada COA e incluye conclusiones y un
COA recomendado al comandante.
standing operating A set of instructions covering those features of operations
procedure which lend themselves to a definite or standardized procedure
without loss of effectiveness. The procedure is applicable unless
procedimiento operacional
ordered otherwise (JP 1-02).
permanente
Un juego de instrucciones que abarcan las características de las
operaciones que se prestan a un procedimiento definitivo o
estandardarizado sin pérdida de eficacia. El procedimiento es
aplicable a menos que se ordena de otro modo (JP 1-02).
supply point A location where supplies, services, and materials are located
and issued. These locations are temporary and mobile,
punto de abastecimiento
normally being occupied for up to 72 hours (JP 1-02).
Una localidad donde están ubicados y se entregan suministros,
servicios y materiales. Estas ubicaciones son temporales y
móviles, normalmente siendo ocupadas hasta por 72 horas (JP
1-02).
supporting plan An operation plan prepared by a supporting commander or a
subordinate commander to satisfy the requests or requirements
plan de apoyo
of the supported commander’s plan (JP 5-0).
Un plan de operaciones preparado por un comandante o
comandante subordinado de apoyo para satisfacer las
solicitudes o necesidades del plan del comandante apoyado (JP
5-0).
sustaining operations Operations at any echelon that enable shaping and decisive
operations by providing combat service support, rear area and
operaciones de
base security, movement control, terrain management, and
sostenimiento
Glosario
infrastructure development (FM 3-0).

Las operaciones a cualquier nivel que permiten las operaciones
de configuración y decisivas mediante la provisión de apoyo del
sevicio de combate, seguridad de la retaguardia y la base,
control de movimiento, administración del terreno y el
desarrollo de infraestructura (FM 3-0).
*synchronization matrix A format for the staff to record the results of wargaming and
used to synchronize a course of action across time, space, and
*matriz de sincronización
purpose in relation to an enemy’s course of action.
Un formato para que el estado mayor registre los resultados de
juegos de guerra y usado para sincronizar un curso de acción a
lo largo de tiempo, espacio y propósito con respecto a un curso
de acción del enemigo.
Tac tactical (refers to the tactical command post)
táctico (se refiere al puesto de mando táctico)
TACON tactical control
control táctico
tactical combat force A combat unit with appropriate combat support and combat
service support assets, that is assigned the mission of defeating
fuerza de combate táctico
Level III threats (JP 1-02).
Una unidad de combate con haberes apropiados de apoyo de
combate y de apoyo del servicio de combate, a la cual es
asignada la misión de derrotar a amenazas Nivel III (JP 1-02).
Tactical control Command authority over assigned or attached forces or
commands, or military capability or forces made available for
Control táctico
tasking, that is limited to the detailed direction and control of
movements or maneuvers within the operational area
necessary to accomplish missions or tasks assigned. Tactical
control is inherent in operational control. Tactical control may
be delegated to, and exercised at any level at or below the level
of combatant command. Tactical control provides sufficient
authority for controlling and directing the application of force
or tactical use of combat support assets within the assigned
mission or task (JP -102).
La autoridad de mando sobre fuerzas o comandos asignados o
adjuntos, o capacidad militar o fuerzas puestas a disposición
para asignarles tareas, que está limitada a la dirección y
control detallado de movimientos o maniobras dentro del área
operacional necesarios para cumplir las misiones o tareas
asignadas. El control táctico es inherente al control
operacional. El control táctico puede ser delegado y ejercido a
cualquier nivel a o por debajo del nivel del comando
combatiente. El control táctico provee suficiente autoridad para
controlar y dirigir la aplicación de fuerza o el uso táctico de
haberes de apoyo de combate dentro de la misión o tarea
asignada (JP 1-02).
Tactical mission tasks The specific activity performed by a unit while executing a form
Glosario
Tareas de misiones tácticas of tactical operation or form of maneuver. It may be expressed

in terms of either action by a friendly force or effects on an
enemy force (FM 3-90).
La actividad específica desempeñada por un unidad cuando
ejecuta una forma de operación táctica o una forma de
maniobra. Puede ser expresada en términos ya sea de una
acción por una fuerza amiga o de efectos sobre una fuerza
enemiga (FM 3-0).
Tactical risk Risk concerned with hazards that exist because of the presence
of either the enemy or an adversary (FM 100-14).
Riesgo táctico
Los riesgos relacionados con los peligros que existen debido a la
presencia del enemigo o un adversario (FM 100-14).
Tactics The employment of units in combat. It includes the ordered
arrangement and maneuver of units in relation to each other,
Táctica
the terrain, and the enemy to translate potential combat power
into victorious battles and engagements (FM 3-0).
El uso de unidades en combate. Incluye la disposición y
maniobra ordenada de unidades entre sí, con respecto al
terreno y al enemigo, para convertir poder de combate potencial
en batallas e interacciones (enfrentamientos) victoriosos (FM
3-0).
TAI target area of interest
área blanco (objetivo) de interés
Target area of interest The geographical area or point along a mobility corridor where
successful interdiction causes the enemy to abandon a
Área blanco (objetivo) de
particular course of action or requires him to use specialized
interés
engineer support to continue. It is where he can be acquired
and engaged by friendly forces (FM 3-90).
El área o punto geográfico a lo largo de un corredor de
movilización en que una interdicción exitosa causa al enemigo
abandonar un curso de acción en particular o requiera que use
apoyo de ingeniería especializada para continuar. Es donde
puede ser adquirido y enfrentado por fuerzas amigas (FM 3-90).
Targeting (D3E) Localización y selección de blancos (D3E)
Localización y selección de
blancos
Task A clearly defined and measurable activity accomplished by
individuals and organizations. Tasks are specific activities that
Tarea
contribute to the accomplishment of encompassing missions or
other requirements (FM 7-0).
Una actividad claramente definida y mensurable lograda por
personas y organizaciones. Las tareas son actividades
específicas que contribuyen al logro de misiones globales u
otras necesidades (FM 7-0).
Task force A temporary grouping of units, under one commander, formed
for the purpose of carrying out a specific operation or mission
Glosario
Fuerza de tarea (JP 1-02).

La agrupación temporal de unidades, bajo un solo comandante,
formada para el propósito de llevar a cabo una operación o
misión específica (JP 1-02).
Task organization A temporary grouping of forces designed to accomplish a
particular mission (FM 3-0).
Organización de tarea
Una agrupación temporal de fuerzas diseñada para cumplir
una misión en particular (FM 3-0).
Task organizing The process of allocating available assets to subordinate
commanders and establishing their command and support
Organizar por tareas
relationships (FM 3-0).
El proceso de asignar haberes disponibles a comandantes
subordinados y establecer sus relaciones de mando y apoyo (FM
3-0).
TCF tactical combat force
fuerza de combate táctico
Tempo the rate of military action (FM 3-0).
Ritmo el ritmo de la acción militar (FM 3-0).
TF task force
fuerza de tarea
Time phase line A line used to represent the movement of forces or the flow of
an operation over time (FM 34-100).
Línea de fase en tiempo
Una línea usada para representar el movimiento de fuerzas o el
flujo de una operación en el transcurso del tiempo (FM 34-100).
Tk tank (graphic only)
tanque (gráfico solamente)
TLE target location error
error de ubicación del blanco (objetivo)
TLP troop leading procedures
procedimientos de conducción de tropas
TOE table of organization and equipment
tabla de organización y equipo
TPL time phase line
línea de fase en tiempo
TTP tactics, techniques, and procedures
tácticas, técnicas y procedimientos
*troop leading procedures A dynamic process used by small unit leaders to analyze a
mission, develop a plan, and prepare for an operation.
*procedimientos de
conducción de tropas Un proceso dinámico usado por líderes de unidades pequeñas
para analizar una misión, desarrollar un plan y prepararse
Glosario
para una operación.

TSM target synchronization matrix
matriz de sincronización de blancos (objetivos)
TSS target selection standards
estándar de selección de blancos (objetivos)
TVA target value analysis
análisis de valor de blancos (objetivos)
UAV unmanned aerial vehicle
vehículo aéreo no tripulado
USC United States Code
Código de Estados Unidos
Visualization see commander’s visualization
Visualización ver visualización del comandante
VTC video teleconference
teleconferencia con video
warning order 1) A preliminary notice of an order or action which is to
follow. 2) A crisis action planning directive issued by the
orden de advertencia
Chairman of the Joint Chiefs of Staff that initiates the
development and evaluation of courses of action by a
supported commander and requests that a commander’s
estimate be submitted. 3) A planning directive that describes
the situation, allocates forces and resources, establishes
command relationships, provides other initial planning
guidance, and initiates subordinate unit mission planning (JP
1-02).
1) Una notificación preliminar de una orden u acción que
seguirá. 2) Una directiva de planificación de acción de crisis
promulgada por el Presidente del Estado Mayor Conjunto que
inicia el desarrollo y la evaluación de cursos de acción por un
comandante apoyado y solicita que sea presentado un cálculo
del comandante. 3) Una directiva de planificación que describe
la situación, asigna fuerzas y recursos, establece relaciones de
mando, provee orientación de planficación inicial adicional e
inicia la planificación de misión de unidades subordinadas (JP
1-02).
WARNO warning order
orden de advertencia
WMD weapons of mass destruction
armas de destrucción masiva
XO executive officer
segundo comandante (oficial ejecutivo)
Bibliografía
Bibliografía
PUBLICACIONES CONJUNTAS
La mayoría de las publicaciones conjuntas se pueden conseguir en línea en
http://www.dtic.mil/doctrine/jel/.
CJCSM 3122.01. Joint Operation Planning and Execution System (JOPES)
Volume I (Planning Policies and Procedures). 14 de julio de 2000.
CJCSM 3122.02B. Joint Operation Planning and Execution System (JOPES)
Volumen III (Crisis Action Time-Phased Force and Deployment Data
Development and Deployment Execution). 25 de mayo de 2001.
CJCSM 3122.03A. Joint Operation Planning and Execution System (JOPES)
Volumen II (Planning Formats and Guidance). 31 de diciembre de 1999.
CJCSM 3500.04C. Universal Joint Task List. 1 de julio de 2002. JP 0-2. Unified
Action Armed Forces (UNAAF). 10 de julio de 2001.
JP 1-02. Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms.
Disponible en línea en http://www.dtic.mil/doctrine/jel/doddict/.
JP 3-0. Doctrine for Joint Operations. 10 de septiembre de 2001.
JP 3-08. Interagency Coordination During Joint Operations. 2 volúmenes. 9 de
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JP 3-60. Joint Doctrine for Targeting. 17 de enero de 2002.
JP 5-0. Doctrine for Planning Joint Operations. 13 de abril 1995.
JP 5-00.1. Joint Doctrine for Campaign Planning. 25 de enero de 2002.
JP 5-00.2. Joint Task Force Planning Guidance and Procedures. 13 de enero de 1999.
PUBLICACIONES DEL EJÉRCITO

La mayoría de las publicaciones doctrinales del Ejército se encuentran disponibles en línea en
http://155.2 17.58.58/atdls.htm. Los reglamentos del Ejército sólo se producen por medios
electrónicos. La mayoría se encuentra disponible en línea en: http://www.usapa.army.mil.
AR 25-50. Preparing and Managing Correspondence. 5 de marzo de 2001.

AR 310-50. Authorized Abbreviations, Brevity Codes, and Acronyms. 15 de noviembre
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FM 1-02 (101-5-1). Operational Terms and Graphics. TBD.
Cuando se publique, FM 1-02 reemplazará a FM 101-5-1.
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FM 3-31. Joint Force Land Component Commander Handbook (JFLCC). 13 de
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OTRAS PUBLICACIONES MILITARES

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Doctrinal Publication 5 (MCDP 5). Planning. 21 de Julio de 1997.
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OTRAS PUBLICACIONES
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Facione, Peter A. Paper: “Critical Thinking: What It Is and Why It
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Janis, Irving L. Victims of Groupthink: A Psychological Study of
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Klein, Gary. Sources of Power: How People Make Decisions. Cambridge:
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Paporone, Christopher R. “US Army Decision-making: Past, Present,
and Future,” Military Review, julio-Agosto de 2001
Índice
Índice
Las entradas son por número de párrafo a menos que sea indicado de otro modo.
A soluciones, 2-47 comando de misión, 1-15

abreviaturas, G-29 – 2-52 – 1-18
actividades de identificar el definición de, 1-15
planificación, pautas problema, 2-24 elementos de, 1-16
(guías) para,1-4 – 2-29 órdenes de misión,
adjuntar, definición de, apoyo directo, definición 1-17
F-16 de, F-23 comando destacado,
administración (gestión) apoyo general (GS – 1-13 – 1-14
de riesgos, 3-74 – general support), definición de, 1-13
3-77 definición de, F-23 comparación de curso
definición de, 3-74 aprobación de curso de acción, 3-188 –
riesgo accidental, de acción, 3-193 – 3-192, 4-44
3-75 3-198 comparar posibles
riesgo táctico, 3-75 área blanco (objetivo) soluciones, pasos
adquisición de blancos de interés, definición para, 2-56 – 2-57
(objetivos), H-1 - de, G-67 concepto de
H-22 área de interés operaciones, definición
decidir, H-4 – H-18 nombrada, definición de, de, 1-61
detectar, H-19 – H-20 G-66 conceptos clave de
entregar, H-21 asignar, definición de, planificación, 1-59 -
evaluar, H-19, H-22 F-15 supuestos, 1-115
adscripciones (anexos, definición de, 3-71 conceptos
apéndices, suplementos, aspectos militares del integrados, 1-60 –
adjuntos), anexos, terreno, 4-28 1-62
G-51 - G-57 avenida de dificultades/riesgos
análisis de curso de aproximación, de la planificación,
acción (juegos de definición de, 4-28 1-104 – 1-115
guerra), 3-148 –3-187, horizontes de
4-43, H-12 C planificación, 1-85 –
análisis de misión, cálculo de estado mayor, 1-89
3-56 – 3-1 10, H-53-57 3-37 indicadas, 1-59
análisis de poder de cálculo en curso, inteligencia, vigilancia
combate relativo, 3-114 definición de, 3-39, E-9 y reconocimiento,
análisis de valor de cálculos de estado 1-81 – 1-84
blancos (objetivos), H-8 mayor, definición medidas de control,
análisis, de soluciones, de, E-1 1-69 – 1-71
A-16 – A-18 cálculos, E-1 – E-15 operaciones
analizar posibles cálculos de estado apresuradas y
soluciones, 2-53 mayor, 3-37, E-1 deliberadas, 1-76 –
– 2-55 cálculos en curso, 1-80
comparar 3-39, E – 9 planificación hacia
posibles formato de cálculo de delante y regresiva,
soluciones, 2-56 estado mayor, E-15 1-96 – 1-100
– 2-57 campo de fuego, planificación paralela
desarrollar definición de, 4-28 y colaborativa, 1-90 –
criterios, 2-40 – características de buenos 1-95
2-46 OPLANs, G-3 reducción de riesgos,
diagrama de, cobertura, definición de, 1-72 – 1-75
2-23 4-28 regla de un tercio/dos
generar posibles tercios, 1-101 –

Índice -1
Índice
1-103 tareas
secuencia de D especificadas,
operaciones, 1-63 – decidir, H-4 – H18 3-65
1-68 análisis de curso de tareas implícitas,
conceptos de acción, 3-148 –3-187, 3-66
planificación 4-43, H-12 día-C, definición de, G-41
conjunta, tipos de análisis de misión, día-D, definición de, G-41
planificación 3-56 – 3-110, H-5 día-M, definición de, G-
conjunta, I-7 – I-10 desarrollo de curso 41
tipos de planes de acción, 3-111 – 3- día-N, definición de, G-41
conjuntos, I-11 – I-16 147, H-11 día-R, definición de, G-41
conceptos integrados, productos afines, H-4 día-S, definición de,
1-60 – 1-62 declaración de la misión, G-41
concepto de las definición de, 3-89 día-T, definición de,
operaciones, 1-61 desarrollar criterios, G-41
definición de, 1-62 2-40 – 2-46 día-W, definición de,
organización del desarrollo de cursos de G-41 clima, aspectos
campo de batalla, acción, 3-111 – militares de, 4-29
1-60 3-147, 4-33 – 4-42, dificultades (riesgos) de
consideraciones civiles, H-11 la planificación, 1-04
4-32 ilustración de, – 1-115
ilustración de, 3-56 3-113, 4-33 dirigir (ordenar), 3-32 –
preparación de describir, 3-11 – 3-31 3-33
inteligencia del elementos del
campo de batalla, diseño E
3-56 – 3-63, H-6 operacional, 3-11 – elementos de
consideraciones civiles, 3-12 diseño
definición de, 4-32 elementos operacional,
continuación, definición esenciales de 3-12
de, 1-68, G - 11 información amiga, elementos esenciales de
control administrativo, 3-30 información amiga,
definición de, F-20 intención del definición de, 3-30
control operacional comandante, 3-13 ensayo completo, 4-58
(OPCON), definición necesidades de ensayo de armas
de, F-17 información crítica combinadas,
control táctico (TACON), del comandante, completo, 4-58
definición de, F-18 3-25 fuerza reducida,
convenciones de orientación de 4-57
nombramiento, planificación, 3-21 ensayo, ejercicios de
instrucciones designaciones de lugar y batalla o SOP, 4-60
administrativas para, dirección, – 4-61
G-38 instrucciones apoyo, 4-59
coordinación de estudios administrativas para, armas combinadas,
de estado mayor, G-30 4-56 – 4-58
consideraciones, A-29 – detectar, H-19 – H-20 ensayo de fuerza
A-32 determinar reducida, 4-57
criterios de evaluación, limitaciones, 3-69 entregar, H-21
2-42 – 2-46 propósito determinar tareas estructura de
ampliado, 3-19 especificadas, problemas, 2-19 –
criterios de revisión, 2-41, implícitas y 2-22
3-112, A-13 esenciales, 3-64 – problemas bien
categorías de, 2-41 3-67 estructurados, 2-20
COA, 3-112 tarea, 3-64 problemas mal
descripción de, 2-41 tareas esenciales, estructurados, 2-22
uso de, A-13 3-67

Índice -2
Índice
problemas medio generar posibles numeración de

estructurados, 2-21 soluciones, 2-47 – 2-52 páginas, G-50
estudios y rótulos de
ponencias de H clasificación, G - 39
decisión del hechos, definición de, inteligencia, vigilancia
estado mayor, 3-70 y reconocimiento,
A-1 – A-51 hora-H, definición de, 1-81 – 1-84
estudios del G-41 intención del
estado mayor, hora-L, definición de, comandante, 3-13
A-1 – A-33 G-41 – 3-20
formato del horizonte de componentes de,
estudio del planificación, 1-85 – 3-16
estado mayor, 1-89 definición de, 3-13
A-3 planificación de propósito
ponencias de contingencia, 1-88 ampliado, 3-19
decisión, A-34 definición de, 1-86 situación final, 3-17
– A-51 planificación de tareas clave, 3-18
evaluar, H-20, H-22 dedicación, 1-87 interacción entre
expresar fechas y horas planificación de comandante, estado
no identificadas, G-41 orientación, 1-89 mayor y
– G-44 subordinados, 3-40
expresar tiempo, I – 3-42
instrucciones identificar hechos y
administrativas para, supuestos críticos, L
G-45 3-70 – 3-73 limitaciones, definición
identificar el de, 3-69
F problema, 2-24 – líneas de fase en
factores, afectando 2-29 tiempo, definición de,
colocación de puntos información de G-64 – G-65
de decisión, G-70 confirmación, 4-54 lista de blancos (objetivos)
fase, definición de, 1-64 información de decisión, de alto rendimiento,
formato de matriz, F-27 B-4 – B-8 definición de, H-4
– F-28 formato, B-8
convenciones de información de M
organización por retroalimentación matrices y plantillas, G-61
tarea de brigada o (backbrief), 4-55 – G-75
batallón, F-28 instrucciones matriz de apoyo de
convenciones de administrativas para decisión, G-63
organización por la preparación de matriz de ejecución,
tarea de cuerpo o planes y órdenes, G-75
división, F-27 G-27 – G-50 matriz de
formatos de organización designaciones de sincronización, G-73
de tarea, F-24 – F-37 lugares y dirección, – G-74
formato de matriz, F- G-30 plantilla de apoyo de
26 – F-29 expresando fechas decisión, G-62 –
formatos de y horas no G-72
esquema, F-25 identificadas, G-41 matriz de apoyo de
secuencia de lista de expresando tiempo, decisión, definición
unidades, F-30 – G-45 de, G-63
F-37 identificación de medidas de control, 1-69
fundamentos de la páginas, G-49 – 1-71
planificación, 1-31 – información mejoras digitales de/para
1-46 general, G-28 la planificación, 1-116
nombrando – 1-119
G convenciones, G-38

Índice -3
Índice
método de avenida en opiniones, descripción páginas, identificación,

profundidad, 3-174 de, 2-36 G-49
método de banda (belt orden de advertencia, numeración, G-50
method), 3-172 – definición de, G - 18 papel del comandante en
3-173 orden de apoyo de la planificación, 3-8 –
método de caja (box servicio, definición 3-33
method), 3-175 de, G-14 describir, 3-11 – 3-12
métodos recomendados orden de movimiento, dirigir, 3-32 – 3-33
de juegos de guerra, definición de, G-16 visualizar, 3-9 – 3-10
3-172 – 3-175 orden de operaciones papel del comando y
método de avenida (OPORD), definición estado mayor en el
en profundidad, de, G-13 MDMP, ilustración
3-174 orden, definición de, G-12 de, 3-42
método de banda órdenes de misión, papel del estado mayor
(belt method), 3-172 definición de, 1-17 en la planificación,
–3-173 órdenes fragmentarias, 3-34 – 3-39
método de caja (box definición de, G-20 descripción de, 3-34
method), 3-175 órdenes, 1-19 – 3-201, tareas críticas
G-1 – G-76 para/del estado
N órdenes de mayor, 3-35
necesidades de advertencia, G-18 pasos para
información crítica órdenes de apoyo de entregar/recibir
del comandante, 3-25 servicio, G – 14 información, B-15 –
– 3-29 órdenes de B-22
definición de, 3-25 movimiento, G-16 pasos para juegos de
necesidades de órdenes guerra, 3-148 –3-187,
información de fuerza fragmentarias, G-20 4-43, H-12
amiga, 3-29 órdenes pautas de estado mayor
necesidades operacionales, G-13 para análisis de
priorizadas de producción, 3-199 – misión, C-1 – C-17
inteligencia, 3-29 3-201 pautas de orientación del
necesidades de técnicas para la comandante, D-1 –
información de fuerza promulgación, G - 22 D-12
amiga, definición de, – G26 pensadores críticos,
3-29 organización de características de,
necesidades priorizadas información, 2-37 – 2-12
de inteligencia, 2-39 pensamiento creativo,
definición de, 3-29 organización de tarea, descripción de, 2-13
F-1 – F-37 pensamiento en grupo
O formatos de (groupthink), 2-16
observación y campos de organización de plan de apoyo de
fuego, obstáculos, tarea, F-24 – F-37 servicio, definición de
definición de, 4-28 relaciones de mando G-7
observación, definición y apoyo, F-12 – F-23 plan de apoyo, definición
de, 4-28 organización del campo de, G-8
ocultación, definición de, de batalla, definición plan de campaña, I-10
4-28 de, 1-60 plan de contingencia
operación apresurada, organización por tareas, (CONPLAN), G-9,
definición de, 1-77 definición de, 1-56 I-13 – I-14
operación deliberada, orientación de plan de operaciones
definición de, 1-78 planificación, (OPLAN), definición
operaciones apresuradas descripción de, 3-21 de, G-6
y deliberadas, 1-76 – – 3-24 características de,
1-80 G-3
P plan funcional, I-15

Índice -4
Índice
plan, definición de, G-5 planificación colaborativa, planificación en un

planes y órdenes, G-1 – 1-94 – 1-95 entorno limitado por
G-76 definición de, 1-94 tiempo, 3-202 –
instrucciones planificación conjunta, I-1 3-239
administrativas para – I-17 planificación hacia
la preparación de conceptos de la delante y regresiva,
planes y órdenes, planificación 1-96 – 1-100
G-27 – G50 conjunta, I-5, I-16 planificación hacia
adscripciones formato del plan de delante, definición de,
(anexos, apéndices, operaciones 1-97
suplementos y conjunta, I-17 planificación paralela y
adjuntos), G-51 – perspectiva general colaborativa, 1-90 –
G-57 de la planificación 1-95
matrices y plantillas, conjunta, I-3 I-4 planificación
G-61 – G-75 planificación de colaborativa, 1-94 -
procedimientos despliegue, I-4 1-95
operacionales planificación de planificación paralela,
permanentes, G-59 – movilización, I-4 1-91 – 1-93
G-60 planificación de planificación paralela,
técnicas para la nuevo despliegue de definición de, 1-91
promulgación de regreso, I-4 planificación regresiva,
órdenes, G-22 – planificación de 1-98 – 1-99
G-26 sostenimiento, I-4 plantilla de apoyo de
tipos de planes, G-5 planificación de uso, decisión, G - 62 –
– G-11 I-4 G-72
planificación 1-1 – 1-124 planificación de acción de área blanco (objetivo)
colaborativa, 1-94 crisis, I-9 criterios, de interés, G-67
comando de misión, 2-40 – 2-46 área de interés
1-15 – 1-18 criterios de nombrada, G – 66
comando destacado, evaluación, 2-42, definición de, G-62
1-13 – 1-14 A-14 líneas de fase en
conjunto, I-1 – I-17 criterios de revisión, tiempo, G-64 – G-65
definición de, 1-2 2-41, 3-112, A-13 matriz de apoyo de
en un entorno ponderación de decisión, G – 63
limitado por tiempo, criterios, 2-44, A-15 puntos de decisión,
3-202 – 3-239 planificación de G-68 – G-72
papel del despliegue, I-4 poder de combate,
comandante en la, planificación de definición de, 3-114
3-8 – 3-33 movilización, I-4 ponderación de criterios,
paralela, 1-91 – 1-93 planificación de nuevo definición de, 2-44
reversiva, 1-98 – despliegue de uso de, A-15
1-99 regreso, I-4 ensayo ponencias de decisión,
planificación a nivel de fuerza reducida, discusión y formato
operacional, 1-27 4-57 de, A-34 – A-51
planificación a nivel planificación de preparación de
táctico y operacional, orientación, 1-89 inteligencia del
1-26 – 1-30 planificación de campo de batalla,
planificación a nivel sostenimiento, I-4 3-56 – 3-63
operacional, 1-27 planificación de uso, I-4 cuatro pasos de la,
planificación a nivel planificación deliberada, 3-61
táctico, 1-28 I-7 definición de, 3-59,
planificación a nivel planificación eficaz, H-6
táctico, 1-28 descripción de, 1-120 problemas bien
– 1-124 estructurados, 2-20

Índice -5
Índice
problemas estructurados recepción de la misión, reunión de

por el medio, 2-21 3-45 – 3-55 información, B-15
problemas mal recibir la misión, 4-14 – tipos de reuniones
estructurados, 2-22 4-19 de información, B-1
procedimientos de recolectar información, riesgo accidental,
conducción de tropas, 2-30 – 2-39 definición de, 3-75
4-1 – 4-61 recolectar información, riesgo táctico, definición
definición de, 4-2 2-30 – 2-39 de, 3-75
ilustración de, 4-2 reducción de riesgo, rótulos de clasificación,
procedimientos 1-72 – 1-75 instrucciones
operacionales refuerzo (R), definición administrativas para,
permanentes, G-59 – de, F- 23 G-29
G-60 refuerzo de apoyo
proceso de planificación general (GSR - S
de operación general support secuencia de
conjunta, alcance de, reinforcing), operaciones, 1-63 –
1-30 definición de, F-23 1-68
proceso de solución de regla de un tercio/dos ramales y
problemas del tercios, 1-101 – continuaciones, 1-66
Ejército, 2-1 – 2-62 1-103 – 1-68
proceso de toma de relaciones de apoyo, sincronización de
decisiones militar, 3-1 F-23 fases, 1-64 – 1-65
– 3-239 relaciones de mando y situación final, 3-17
definición de, 3-1 apoyo, F-12 – F-23 solución de problemas y
ilustración de, 3-2 relaciones de mando, toma de decisiones,
papel del F-14 – F-22 2-1 – 2-14
comandante en la adjuntar, F-16 razonamiento crítico,
planificación, 3-8 – asignar, F-15 2-8
3-33 control
papel del estado administrativo, F-20 T
mayor en la control operacional táctica, definición de,
planificación, 3-34 – (OPCON), F-17 1-28
3-39 Control táctico tarea, definición de, 3-64
planificación en un (TACON), F-18 tareas clave, descripción
entorno de tiempo ilustración de, F-19 de, 3-18
limitado, 3-202 – relaciones de apoyo, tareas esenciales,
3-239 F-23 definición de, 3-67
punto de decisión 3-169, reunión de entrega de tareas especificadas,
G-68 – G-72 información, B-2 – definición de, 3-65
definición de, 3-169, B-3 tareas implícitas,
G-68 formato, B-3 definición de, 3-66
factores que afectan reunión de información técnicas para
colocación, G-70 del estado mayor, promulgación de
punto de referencia, 2-42 B-12 órdenes, G-22 – G26
– 2-43 cálculo en curso, gráficos, G-24
3-39 láminas, G-25
R definición de, 3-37 órdenes de lámina,
ramales y formato, E-15 G-26
continuaciones, 1-66 reuniones de órdenes verbales, G-
– 1-68 información de la 23
continuaciones, 1-68 misión, B-9 – B-11 terreno clave, definición
ramal, 1-67, G-10 reuniones de de, 4-28
razonamiento crítico, información terreno y clima, 4-28 –
2-10 – 2-12 militares, B-1 – B-22 4-29
pasos para la

Índice -6
Índice
aspectos militares torbellino de ideas

del terreno, 4-28 (brainstorming), 2-50
tipos de planes ramal, definición de,
conjuntos, I-11 – I-16 1-67, G-10
CONPLAN, I-13 –
I-14 U-Z
OPLAN, I-12 unidad de medida,
OPORD, I-16 definición de, 2-42
planes funcionales, visualización del
I-15 comandante,
tipos de planes, G-5 – definición de, 1-34,
G-11 3-9 – 3-10
continuación, G-11 visualizar, visualización
plan de apoyo de del comandante 1-
servicio, G-7 34, 3-9 – 3-10
plan de apoyo, G-8
plan de
contingencia, G-9
plan de operaciones,
G-6
plan, G-5
ramal, G-10
tipos de planificación
conjunta, I-8 – I-10
planificación de
acción de crisis, I-9
planificación de
campaña, I-10
planificación
deliberada, I-8
tipos de reuniones de
información, B-1 –
B-14
decisión, B-4
estado mayor, B-12
información, B-2
misión, B-9
título corto, definición de,
2-42
toma de decisión
intuitiva, definición
de, 1-22
toma de decisiones
analítica e intuitiva,
combinación, 1-24
toma de decisiones
analítica, 1-20
toma de decisiones,
definición de, 1-19
técnicas de ahorro
de tiempo, 3-216 –
3-217
tomar e implementar la
decisión, 2-58 – 2-62

Índice -7
Índice

Índice -8
Índice
Por orden del Secretario del Ejército:
PETER J.
SCHOOMAKER
General, Estados Unidos,
Jefe del Estado Mayor del
Ejército
Oficial
SANDRA R. RILEY
Asistente Administrativa del
Secretario del
Ejército 0434905
DISTRIBUCIÓN:
Ejército Activo, Guardia Nacional del Ejército, y Reserva del Ejército de los EE.UU.:
Para ser distribuido de acuerdo con el número de distribución inicial 110412,
requisitos para FM 5-0

Índice -9

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Planificación del Ejército y

Instituto de Cooperación para la Seguridad Hemisférica

AOWC 11-06 (Kramer Translation) (B O R R A D O R)

Planificación del ejército y producción de órdenes

Capítulo 2 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DEL EJÉRCITO .................................................... 2-1

Capítulo 3 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES MILITAR................................................ 3-1

Capítulo 4 PROCEDIMIENTOS DE LIDERAZGO DE TROPAS ............................................. 4-1

Apéndice A ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR Y DOCUMENTOS DE DECISIÓN ............A-1

Restricciones a su distribución: Aprobada para darse a conocer públicamente; su

*Esta publicación reemplaza a una parte de FM 101-5, 31 de mayo de 1997.

Apéndice C PAUTAS DEL ESTADO MAYOR PARA EL ANÁLISIS DE

Apéndice H INTEGRACIÓN DE LA LOCALIZACIÓN Y DESTRUCCIÓN DE

Anexo I PLANIFICACIÓN CONJUNTA ........................................................................................ I-1

Esta página se deja intencionalmente en blanco.

El glosario contiene referencias de siglas y de definiciones de términos no definidos en el JP 1-

comandantes subordinados. El estado mayor asiste a los comandantes con la coordinación y el

Este capítulo proporciona una visión general de la naturaleza de la

1-2. La planificación es el medio por el cual el comandante visualiza un

CIENCIA Y ARTE DE LA PLANIFICACIÓN

simples y flexibles para una variedad de circunstancias. El arte de la

LA PLANIFICACIÓN COMO PARTE DEL MANDO Y DEL CONTROL

1-17. La planificación eficaz apoya al mando de la misión acentuando la

proporcione insuficiente orientación. El nivel apropiado depende de cada

PLANIFICACIÓN Y TOMA DE DECISIONES

Toma de Decisiones Analítica

Toma de Decisiones Intuitiva

intuitiva es más rápida que la toma de decisiones analítica debido a que

Combinación de la toma de decisiones analítica e intuitiva

PLANIFICACIÓN A NIVEL OPERACIONAL Y A NIVEL TÁCTICO

las estrategias del teatro de operaciones, de las campañas y de las

toman en consideración ciertos

Figura 1-2. Visualización del Comandante

Figura 1-3. Distribuciones de las actividades de proceso de las operaciones

La planificación depende del tiempo

para dar a las unidades subordinadas un tiempo máximo de planificación y

Mantener los Planes Simples

Construir Planes Flexibles

Diseño de Planes Audaces

FUNCIONES DE LA PLANIFICACIÓN Y DE LOS PLANES

La Planificación Ayuda a los Líderes a Pensar Críticamente

1-49. Los procesos doctrinales de planificación del ejército (solución de

La Planificación Construye Comprensión Situacional

La Planificación Ayuda a los Líderes a Anticiparse

1-51. La planificación de anticipación es esencial para tomar y retener la

1-52. La planificación eficaz permite que los comandantes y el estado mayor

La Planificación Ayuda a Simplificar la Complejidad

Los Planes Designan la Organización de Tareas y la Asignación de Recursos

Los Planes Orientan y Coordinan Acciones

Los Planes dirigen las Actividades de Preparación

orientan los ensayos de la unidad y del estado mayor, la inteligencia, la

CONCEPTOS CRÍTICOS DE LA PLANIFICACIÓN

1-61. El concepto de operaciones describe cómo los comandantes ven las

Figura 1-4. Diagrama Entrelazado

1-63. Parte del arte de la planificación lo determinan la secuencia de las

Operaciones Derivadas y Complementarias

REDUCCIÓN DEL RIESGO

OPERACIONES IMPROVISADAS Y PLANIFICADAS

ambiente incierto de las operaciones militares significa que esta decisión

INTELIGENCIA, VIGILANCIA Y RECONOCIMIENTO

El área de operaciones (AO)

La línea operacional del tiempo.