UNIVERSIDADPRIVADANORORIENTAL

‘’GRAN MARISCAL DE AYACUCHO’’

VICERRECTORADO ACADÉMICO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CATEDRA: GERENCIA ESTRATÉGICA

PLAN ESTRATEGICO - FARMAEXPRESS

PROFESOR: ALUMNOS:
José Manuel Padrón Torres, Sara, V-28459374
Hernández, Moisés, V-28375748
Marez, Priscilla, V-28162063
Yoel Rivas, V-28272938
Jeannielys Pérez, V-30109635
Bryan Rodríguez, V-26676536
José Rivas, V-28682698

PUERTO ORDAZ, NOVIEMBRE 2022

 INTRODUCCIÓN
La medición del rendimiento organizativo es uno de los retos más críticos a los que se
enfrentan las empresas, ya que puede tener un papel clave en aspectos como el desarrollo
de planesestratégicos, la evaluación del logro de los objetivos de la empresa, o los
incentivos de los directivos,entre otros. Durante mucho tiempo los modelos de medición
del rendimiento se han venido centrando únicamente en los resultados financieros. Pero ha
sido en los últimos años cuando se ha asumido con carácter general la insuficiencia delas
medidas o indicadores financieros como consecuencia de la observación de que existen
múltiplesvariables cuya evaluación y seguimiento es de vital importancia para el éxito de la
empresa y que, sinembargo, no son susceptibles de valoración económica.

Por todo ello se aboga por la inclusión de indicadores no financieros relevantes que
reflejen los objetivos estratégicos a corto, medio y largo plazo, de la organización (por ej.
satisfacción de losclientes, tendencias en los gustos de los consumidores, moral de los
empleados, tiempos de ciclo,calidad, innovación, flexibilidad) y permitan la toma de
decisiones y el control. En el BSC losdiferentes indicadores (financieros y no financieros)
han de formar una serie de objetivos y medidasclaramente vinculados y coordinados, ya
que deben reflejar las relaciones causales tendentes al logrode los fines últimos de la
organización.

El caso que presentamos en este trabajo corresponde a la descripción del proceso de

diseño, desarrollo e implantación de un sistema de indicadores de gestión basado en el
Balanced Scorecard. Laempresa en la que se implanta este modelo es una mediana empresa
fabricante de fórmulas magistrales y distribución de medicamentos que será referida en el
texto como Farmaexpress.

Esta empresa concibe el sistema de indicadores no sólo como un instrumento de gestión

y control de la estrategia, sino como el mecanismo para instaurar una filosofía de gestión
radicalmentenueva. En este sentido la adopción del BSC se integra con otros proyectos
(gestión por procesos ygestión integral de los recursos humanos).
 Reseña Histórica de la Empresa

Es una empresa de origen y tradición familiar manejada por un grupo empresarial del
Estado Bolívar, la cual cuenta con una cadena de farmacia de más de 167 sucursales a nivel
nacional. Nace en el año1988, aunque su historia se remonta a 1918 cuando el señor Rafael
Rivas funda Farmacia Guayana, estado Bolívar. Para el año 1955 cambiaría su nombre a
Droguería Rivas y finalmente en 1985 se establece la idea del autoservicio, pasando a
denominarse Farmaexpress tres años después.
Esta organización ha pertenecido a la misma familia desde el año 1918. Continuando
con su desarrollo, en 1994 adquieren la red de tiendas de cosméticos Sarela. La variedad de
productos que ofrecen Farmaexpress, se concentra en el 13,7% del mercado farmacéutico
de toda Venezuela, lo que la hace la primera en ventas, ofreciendo un servicio de 24 horas
en más de 25 farmacias. Actualmente cuenta con más de 4000 trabajadores distribuidos en
todo el territorionacional.

Organigrama
 Misión
Ofrecer una asistencia sanitaria de calidad, para alcanzar y mantener la salud, ofreciendo
servicios farmacéuticos y productos, de forma profesional, servicial y cercana.

Visión
Con respecto a nuestros usuarios: facilitar un rápido acceso a los productos que precisen,
primando los servicios profesionales, para que saquen el máximo beneficio a sus medicamentos.

Valores
Compromiso, responsabilidad, seguridad, humanidad, honestidad, respeto, calidad, resolución,
eficiencia y profesionalidad.

Modelo estratégico de Farmaexpress (Balanced Scorecard)

El BSC es un modelo de gestión que considera elementos de medición y que permite
evidenciar que la empresa avanza en la dirección definida en la planificación estratégica,
contribuyendo así al logro de los objetivos planteados.

Beneficios
1.- Ayuda a conocer con claridad su visión y estrategia para llegar a la misma.

2.- Facilita la comunicación de la estrategia entre los miembros de la organización, conociendo

cada uno, cuál es su papel en el logro de la misma.

3.- Los directivos tendrán un mayor conocimiento de su área, lo que permite una mejor gestión
de la misma de cara a la orientación hacia los resultados deseados.

4.- Identifica los procesos críticos, sobre los que poner en marcha acciones para generar los
cambios necesarios.

5.- Reconoce los perfiles clave de personal necesario y define los mecanismos pertinentes para
incrementar sus competencias.
 (Balanced Scorecard Farmaexpress)

Utilización de este Modelo

La razón por la que utilizamos este modelo, es debido a que brindara los resultados
quenecesitamos para la empresa, porque permite entender el funcionamiento global de la misma
organización sin tener la mirada focalizada únicamente en el aspecto financiero, así es posible
hacer un seguimiento minucioso de las labores que día a día generan valor. Permitirá mejorar la
comunicación interna en dentro de la empresa y es la llave para que los colaboradores sepan
realmente cuales son las metas grupales que persiguen la misma y las individuales que deben
conseguir cada uno de ellos.
 Objetivos específicos del BSC

Alcance de los objetivos con mayor facilidad.

Desarrollo del liderazgo.
Educación para a la organización, creando una disciplina y generando incentivos para una
mayor productividad de la misma.
Mejoramiento en el sistema de indicadores (mejores indicadores, es iguala, mejores
resultados)

Modelo estratégico de gestión de Recursos Humanos

Modelode Chiavenato

Se trata de uno de los modelos más utilizados y toma en consideración las funciones de los
recursos humanos en los subsistemas de provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control
y hace referencia a la interrelación entre ellos.

MODELO DE CHIAVENATO: SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS

HUMANOS(FARMAEXPRESS)

Subsistema de provisión de RR.HH: incluye la investigación de mercado, la mano

de obra, el reclutamiento y la selección.

Subsistema de aplicación de RR.HH: en este se tienen en cuenta el análisis y

descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del
desempeño y movimientos del personal.

Subsistema de mantenimiento de RR.HH: incluye la remuneración, planes de

 beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.

Subsistema de desarrollo de RR.HH: incluye los entrenamientos y los planes de

desarrollo de personal.

Subsistema de control de RR. HH.: incluye el banco de datos, sistema de

informaciones de RR. HH. y la auditoría.

Estrategias organizacionales
Atención las 24 horas: Entendemos que las emergencias curren a cualquier hora, por
eso se atiende al público las 24 horas del día.
Medicinas y misceláneos vendidos en la misma tienda.
Atención farmacéutica personalizada.
Descuento permanente en medicamentos.
Crecimiento sostenido en la participación del mercado.
Promociones y descuentos publicados semanalmente en diarios por todo el país.
Estrategias de Recursos Humanos
Criterios Medida Descripción Resultados Objetivo Varianza del
Objetivo
Cambio en el número
Recuento Número de FTEs de trabajadores y 440,0 450,0 10,0
horas utilizadas por
categoría de
empleado.
-%nuevas contrataciones Rendimiento de la
Reclutamiento logrando 6 meses de retención del personal 75,0% 80,0% 5,0%
servicio. en toda la
-Tiempo medio para cubrir organización.
una vacante (días). -Desempeño del
reclutamiento en toda 20,0 25,0 5,0
la organización.
- Horas de formación -Compromiso de
Formación y media por empleado. tiempo con la 30,0 40,0 10,0
Desarrollo - Satisfacción de los formación y el
participantes por el curso desarrollo del
de capacitación. personal.
-Satisfacción de los
participantes con los 82,0% 80,0% 2,0%

cursos de formación
impartidos.

-%de nombramientos -Eficacia de la

Plan de sucesión internos por encima del planificación de la 10,0% 10,0% 0,0%
nivel. sucesión
-% de tasaciones -Eficacia de la 90,0% 100,0% 10,0%
Gestión de terminadas a tiempo. gestión del
rendimiento -%de planes individuales desempeño en toda la 100,0% 100,0% 0,0%
de formación completados. organización
 Estructura interna de Farmaexpress

-Farmacia: Este departamento es el encargado del control en la adquisición, conservación,

custodia y dispensación de medicamentos y productos sanitarios, pero además se encarga de la
gestión de la receta y libros oficiales y la elaboración de fórmulas magistrales y preparadas
oficinales. Por este motivo debe encargarse de tener al personal formado para que pueda aportar
una correcta información del medicamento con unos buenos protocolos de actuación en la atención
farmacéutica para llevar a cabo un excelente seguimiento de los tratamientos farmacológicos, entre
otras funciones relacionadas con la prevención y promoción de la salud.

-Almacén: En este departamento es donde está la verdadera rentabilidad de la empresa y su

gestión es fundamental. Desde aquí es importante un control den la gestión del stock, de las
caducidades y, por lo tanto, de la rotación del surtido y para ellos es fundamental la categorización
del mismo. Mantener el orden y la organización del almacén, asegurando que el inventario se
encuentra en el lugar correcto incluso definiendo ubicaciones (cajonera, estante, mostrador,
almacén…) facilitará el trabajo a la hora de dispensar.

-Compras: El responsable se encargará de analizar los desabastecimientos de la farmacia, el

nivel de servicio y la previsión de compras, planificando los pedidos y reposiciones en función de
la fecha de pago. De esta forma nos anteponemos a los delegados y creamos una planificación
anual de pedidos.

-Ventas: Organizar el espacio de venta y su distribución por categorías, coordinando a los

responsables de las distintas categorías, disponiendo los productos de categorías complementarias
próximos entre sí para favorecer la venta cruzada. Este departamento será el encargado de
protocolizar el proceso de venta incluyendo la venta cruzada o por consejo.
Gerencia General

Gerente de Compras Negocio Medicinas y Complementos de Salud

Diseño y ejecución de estrategias y negociaciones para alcanzar y superar los niveles
de rentabilidad de la compañía y su posicionamiento a nivel nacional. Estimaciones de
necesidades de consumo, reemplazo, reserva o abastecimiento de productos para
satisfacer al cliente y mantener los niveles de inventario según la política establecida.
Anticipación a situaciones críticas de aprovisionamiento.

Gerente de Investigación de Negocios/Trademarketing

Monitoreo, análisis e identificación de oportunidades de participación de mercado del
negocio de Medicinas y Misceláneos en Venezuela. Desarrollo de nuevas categorías y
seguimiento de las existentes a nivel de ventas, rotación en unidades, margen
comercial y niveles de inventario. Diseño e implementación de estrategias de
exhibición de productos (CATMAN). Responsable de la estrategia de colocación de
las categorías en el piso de venta garantizando la experiencia de compra para el cliente
y la rentabilidad del negocio. Responsable de la implementación y ejecución de
estrategias de venta y mercadeo de los espacios en el piso de venta.

Gerente de Investigación de Negocios

Monitoreo, análisis e identificación de oportunidades de participación de mercado del
negocio de Medicinas en Venezuela y en Colombia. Desarrollo de nuevas categorías y
seguimiento de las existentes a nivel de ventas en moneda local, rotación en unidades,
margen comercial y niveles de inventario. Diseño e implementación de estrategias de
exhibición de productos (CATMAN).

Gerente de Compras
Asignación, por seis meses, al proyecto de inclusión de nuevas categorías e impulso de
las existentes. Negociación con proveedores de precios, surtido de productos a
 codificar, condiciones de pago y compras, considerando el entorno económico.

Gerente CRM - "Customer Relationship Management" (Gestión de Relación con

los Clientes)
Planificación de actividades comunicacionales y promocionales orientadas al cliente,
presupuesto, ejecución y seguimiento. Negociación con proveedores, planificación y
ejecución de los planes de inversión dentro de la unidad. Identificación de
oportunidades y diseño de estrategias que generen valor al negocio. Administración y
uso de la plataforma comunicacional.

Especialista Inteligencia de Mercado

Monitoreo de precios y ofertas del negocio y su competencia, a través de estudios de
mercado y análisis de tendencias. Evaluación del impacto en cambios de precios sobre
la percepción del cliente y las ventas/ rentabilidad de la compañía. Analizar el impacto
de exhibiciones adicionales y ofertas sobre las ventas y márgenes de la empresa.
Estudio de rentabilidad de espacios de las categorías dentro del piso de venta.

Analista Senior de Planificación y Control de Gestión

Monitoreo y control de los procesos operativos. Elaboración del dimensionamiento
mensual del negocio y control de gestión de indicadores operativos. Planificación y
seguimiento de ingresos de personal.

Principios que rigen el Modelo de Chiavenato

El control es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos
de la organización, es decir, el control debe servir de modelo para alcanzar
eficazmentelos objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles
(técnicos, humanos,financieros, etc.).
Se define como un proceso de retroalimentación de información de usoeficiente de los
recursos disponibles de una empresa fin de lograr los objetivos planteados.
El talento humano incluye el esfuerzo de cadatrabajador, y la inteligencia de la
 persona, demostrando sus conocimientos, habilidades,aptitudes, etc. Es así, que se
entiende como talento humano una combinación de variosaspectos, características o
cualidades de una persona, que implica saber (conocimientos), querer(compromiso) y
poder (autoridad).
Los conocimientos corresponden a la sabiduría, inteligencia, razonamientos, etc.,
mismasque también son conocidas como competencias cognitivas. Los compromisos
son las actitudes,temperamento, personalidad y esfuerzo que refleja las competencias
personales.
En relación alpoder tenemos los valores, la decisión y la capacidad personal para
hacerlos conocidos comocompetencias ejecutivas o de liderazgo.
Las competencias son cualidades quepermanecen subyacentes al interior del individuo,
las cuales solo se hacen visibles en susconductas laborales.
El talento humano de una empresa es considerado pieza clave para lograr los objetivos
dela misma. Cabe recalcar que ese talento humano debe estar comprometido y
motivado para llegaral éxito.
En esta área, el talento humano se centraliza en identificar, captar y capacitarse
enimpulsar la productividad de las organizaciones, a la vez que se tiene en cuenta la
necesidad depreguntarse sobre la forma en que se está gestionando y la forma en que
debería gestionarse.

Áreas que comprende este modelo

a) Zona de dispensación y atención al usuario, que tendrá una superficie útil mínima de 20
metros cuadrados.

b) Zona de recepción, revisión y almacenamiento de medicamentos y productos sanitarios.

c) Zona de análisis y elaboración de fórmulas magistrales y preparados oficinales.

Reclutamiento y Selección

Atraer Selección Contratar / Asimilar

Impulsar a las personas a participar en la selección Identificar que candidatos están calificados para
y llegar a todos los posibles candidatos, cubrir las necesidades de la empresa, esto se mide
animándolos a solicitar un puesto de trabajo en mediante la aplicación de diversas técnicas como
nuestra empresa. entrevistas, pruebas médicas, etc.
Características del puesto Características del candidato
Exigencias del puesto Calificaciones del candidato
Análisis y descripción del puesto Técnicas de selección
-Inicia con el requerimiento del Departamento -Inicia con la selección de los candidatos y termina
donde surge la vacante. con la contratación del nuevo empleado.
-Termina cuando se tiene a los candidatos que
cumplen con los requisitos para el puesto.
Regulares: renuncia, jubilación, cesantía y Contrato de obra o labor.
muerte. Contrato civil por prestación de servicios.
Especiales: licencias, traslados y tareas. Contrato a término fijo.
Contrato a término indefinido.
Contrato de aprendizaje.
Nos esforzamos por atraer a los profesionales y El éxito que buscamos con nuestra empresa
técnicos más calificados, empleando diversos depende, en gran medida del acierto en la elección
mecanismos de atracción. de las personas adecuadas para el correcto
desarrollo de las tareas y deberes que se deben
cubrir; de saber, encontrar siempre a quienes
aseguren el mejor funcionamiento posible de la
organización.
Herramientas de atracción: base de datos de la Herramientas de contratación: currículo, pruebas de
empresa, presentaciones espontaneas, contactos desempeño en el puesto de trabajo, test de
personales, recomendación de los empleados, personalidad, técnicas de simulación (juego de
organizaciones profesionales, consultoría, anuncios roles), pruebas de grupo, examen médico, entrevista
o avisos a través de los medios electrónicos o de tradicional, entrevista con el comité de selección,
comunicación, sindicatos, internet. decisión de contratar.
 Desarrollo y Gestión de la Gente (Insumos-Registro de Acciones de Desarrollo-Productos)

Registro de acciones de desarrollo:

El desarrollo farmacéutico vincula el descubrimiento de una nueva sustancia farmacéutica con
el desarrollo exitoso de un producto farmacéutico comercial. El desarrollo de formulaciones debe
determinar la vía más apropiada para lograr la entrega eficaz de medicamentos en función de la
necesidad del paciente y, posteriormente, optimizar las características de las formulaciones en
función de un conocimiento de los requisitos de biodisponibilidad y procesamiento del producto
farmacéutico.

Trabajar en este tipo de empresa no se limita únicamente a dispensar medicamentos o

recomendar productos para la salud de los pacientes. Si no que la actividad de una farmacia y su
gestión va mucho más allá, conllevando ésta otras tareas más administrativas de una empresa o que
no difieren en nada a las que puede precisar otro tipo de negocios.

Personal administrativo:
Es necesario un personal administrativo en la oficina de farmacia, deberá determinarlo el titular.
Considerando si las funciones que puede desarrollar un profesional es viable incluirlo en la gestión
de los recursos humanos de la misma o, directamente, si es asumible por el equipo en su día a día.

Aunque en ocasiones los auxiliares de farmacia ejerzan funciones tales como el control y
gestión de pagos, devolución de abonos etc. que pueden vincularse dentro de las tareas
administrativas dentro de la farmacia.

Dentro del equipo de la farmacia, la figura del administrativo o del contable es imprescindible.
Ya que será la encargada de controlar, entre otras cosas: la gestión de compras, vigilar el estado de
cuentas, comunicar pérdidas y ganancias o tramitar los impuestos. Todo ello lo deberá presentar
periódicamente la farmacia según se lo prepare su asesoría a la que debe facilitar el mismo la
documentación.

Es más, este profesional no debe estar formado en Farmacia ni dedicarse además a la atención a
los pacientes de la misma, al contrario, debería tener un perfil de auxiliar administrativo. Aunque
en ocasiones también nos encontraremos con farmacéuticos que desarrollen estas funciones
administrativas básicas.

profesional dedicado a las labores administrativas de la botiqueria o fórmulas magistrales son

las siguientes:
Gestión de ingresos en la entidad bancaria que corresponda
Proveer de material a la farmacia
Control de facturas y abonos
Cotejar y hacer balance de las recetas prescritas y facturadas
Registrar las incidencias de las mismas recetas
Controlar las incidencias y roturas de stock
Controlar el fichaje / horario del personal estableciendo los turnos
Mantener un estado de cuentas que permita hacer frente a los pagos informando de los
mismos al titular.

Insumos y productos:
Los productos de Farmaexpress están formulados de manera exclusiva con las mejores
materias primas y son fabricados en plantas especializadas para la elaboración de productos
farmacéuticos y de cuidado personal.

Gestión de Desempeño (Input-Output)

Eliminación de la burocracia: Suprimir tareas administrativas, aprobaciones y papeleos
innecesarios.
Eliminación de la duplicación: Suprimir actividades idénticas que se realizan en partes
diferentes del proceso.
Evaluación del valor agregado: Estimar cada actividad del proceso de la empresa
paradeterminar su contribución a la satisfacción de las necesidades del cliente.
Simplificación: Reducir la complejidad del proceso.
Reducción del tiempo del ciclo del proceso: Determinar las formas de aminorar el
tiempo delciclo para satisfacer o exceder las expectativas del cliente y así minimizar
los costos dealmacenamiento.
 Prueba de errores: Procurar que sea difícil cometer un error.
Eficiencia en la utilización de los equipos: Hacer uso efectivo de los bienes de capital
y delambiente de trabajo para mejorar el desempeño general.
Lengua simple: Reducir la complejidad de la manera como escribimos y hablamos,
hacer quetodas las personas que utilizan nuestros documentos puedan comprenderlos
fácilmente.
Estandarización: Elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos
loscolaboradores la realicen del mismo modo todas las veces.
Alianza con proveedores: El output del proceso depende en gran parte de la calidad de
losinputs que recibe el proceso. El desempeño general de cualquier proceso aumenta
cuandomejora el input de sus proveedores.
Mejoramiento del marco general: Cuando los enfoques no generan resultados deseados
vale la pena dar un paso atrás y observar el marco general. Tienen como objetivo
ayudarle al EMPen la búsqueda de formas creativas para cambiar significativamente el
proceso.
Automatización y/o mecanización: Aplicar herramientas, equipo y computadores a
lasactividades rutinarias y que demandan mucho tiempo para liberar a los empleados a
fin deque puedan dedicarse a actividades más creativas.

Bases teóricas de nuestro modelo

La historia del Balanced Scorecard nos lleva hasta los años 90, donde dos ingenieros eléctricos,
Robert S. Kaplan y David P. Norton, desarrollaron esta metodología luego de realizar un estudio
entre varias empresas norteamericanas.
El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy útil en el proceso de planeación
estratégica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Norton y
Kaplan (2001), establecen que el BSC tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de
una empresa en acción y resultado, a través de alineación de los objetivos de todas las
perspectivas; financiera, clientes, procesos internos, así como aprendizaje y crecimiento.
El BSC muestra una metodología que vincula a la estrategia de la empresa con la acción, de
acuerdo a lo que establecen Norton y Kaplan (2001), y tiene como objetivo fundamental convertir
la estrategia de una empresa en acción y resultados a través de la alineación de los objetivos de las
perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. A continuación, se
mencionan los siguientes beneficios a las organizaciones que optan por su implementación.
1. Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.
2. Mejora de la comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
3. Redefinición de la estrategia en base a resultados.
4. Traducción de la visión y de la estrategia en acción.
5. Orientación hacia la creación de valor.
6. Integración de la información de las diversas áreas de negocio.
7. Mejora de la capacidad de análisis y de la toma de decisiones.

Según Fernández (2001), el proceso de diseño del BSC inicia con la definición de la visión,
misión y valores de la organización y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa a
través del mapa estratégico. Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se
relacionan a través de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los
objetivos estratégicos y la estrategia de la organización.
La perspectiva del cliente, refleja el posicionamiento de la organización en el mercado,
identificando los segmentos de clientes, define la proposición de valor para los clientes objetivo.
Amaro y Fuentes (2004) mencionan que generalmente los indicadores considerados en esta
perspectiva son: la satisfacción y retención del cliente, así como la adquisición de nuevos clientes,
rentabilidad del cliente y la participación del mercado en donde la organización participa.
La perspectiva del proceso interno, identifica los procesos internos que impactaran en mayor
medida en la satisfacción del cliente. Rodiles y Fuentes (2004) mencionan que algunos indicadores
de esta perspectiva son: productividad, calidad e innovación de productos y servicios.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, la formación y crecimiento de una organización
proceden principalmente de las personas, los sistemas y los procesos. La disponibilidad de recursos
materiales y el trabajo de las personas son la clave de éxito en las organizaciones para lograr la
estrategia. Dávila (1999).
Santos y Fidalgo (2004) mencionan que el éxito en el diseño e implantación del BSC estriba
principalmente en cuatro aspectos fundamentales: 1) definición de la estrategia, 2) selección de
indicadores, 3) proceso de creación y 4) filosofía que se trata de comunicar a través del BSC.
 Bases del desarrollo de este modelo
Los elementos del Balanced Scorecard conforman la base con que se desarrolla su estrategia.
Estos son:

Misión: Responde a qué es y para qué existe la empresa. Hace referencia a su

propósito y se expresa casi siempre con una sola frase. A pesar de ser de carácter
duradero, puede ser modificada cuando se requiere.
Visión: Responde hacía dónde está encaminada la empresa. Se sustenta en el deseo de
lograr un futuro alcanzable donde vemos posicionado el negocio. Se puede definir a
través de una frase motivadora que además sea atractiva.
Objetivos estratégicos: Son los fines o metas desarrollados que se pretenden lograr a
largo plazo. Se basan en la misión y en la visión de la empresa.
Metas: Hace referencia a los valores objetivos que se quieren alcanzar para obtener un
indicador en un tiempo determinado.
Indicadores: Es la expresión cuantitativa del comportamiento de la estrategia, la cual
se puede comparar con un nivel de referencia.
Iniciativas: Son proyectos que están diseñados para lograr los objetivos propuestos por
una estrategia.

Identificación de las competencias individuales

Conformadas por las siguientes competencias requeridas:

1. Objetivo Estratégico
2. Parámetro
3. Meta
4. Iniciativas
5. Fecha de Inicio
6. Fecha de Revisión
 Conclusión
Para la empresa Farmaexpress es muy importante un modelo estratégico como el Balanced
Scorecard, uno de los métodos más populares de evaluación de objetivos y administración de
empresa, ya que permite un mayor control de gestión empresarial, aumentar la productividad y
eliminar cualquier barrera que impide alcanzar los objetivos. Además, con este modelo la empresa
puede controlar sus propios indicadores de gestión relacionados con las perspectivas (Financiera,
Clientes, Procesos Internos y Crecimiento), evaluando más allá de la parte financiera de la
empresa, expandiendo la capacidad de monitoreo para que la empresa tome las mejores decisiones
en su beneficio y pueda alcanzar las metas establecidas por la organización.

Esta empresa configuró la implantación del BSC como un vehículo para apoyar y gestionar los
cambios derivados de la adopción de una filosofía de gestión de la calidad total, realizándose de
forma conjunta la planificación estratégica y el diseño del sistema de indicadores. Por ello, los
pasos seguidos en la implantación siguieron las pautas establecidas en el modelo del BSC, y
estaban enfocadas a sustentar el cambio radical en todos los ámbitos de la gestión de la empresa.

Nos encontramos con un sistema de indicadores con una función que iba más allá de la medición,
evaluación y gestión del rendimiento organizativo (función que empezaría a cumplir cuando
entrara en funcionamiento), así como del seguimiento de la estrategia. Se trataba más bien de una
herramienta que debía apoyar un cambio organizativo de gran magnitud.

Otro de los aspectos que merecen ser destacados es el papel del BSC en la clarificación,
explicitación y comunicación de la estrategia. En el proceso de implantación del sistema de
indicadores la estrategia fue concretada con el propósito de servir de base para el diseño de los
indicadores que serían los encargados de su seguimiento. Esto supone que el BSC constituye no
sólo un instrumento de seguimiento de la estrategia sino que además se trata de un instrumento
generador de estrategias.