TÉC.

ADMINISTRACION
DE EMPRESAS

CAPACITACION LABORAL

Juan Marambio
Camila Villalobos
Yertie Wilson
 DHCS102 S1

INDICE
Introducción

Capítulo I

Abstracto ______________________________________________________ 2-19

1. Capacitación en las organizaciones
2. Antecedentes Empíricos
3. Análisis
3.1 Estrategias de capacitación laboral
3.1.1 Capacitación Virtual
3.1.2 Capacitación Presencial
3.1.3 Capacitación interna
3.1.4 Capacitación externa

Capítulo II_____________________________________________________ 20-23

4. Parte Teórica
5. Especificaciones

Capítulo III____________________________________________________ 24-26

6. Conclusiones

Bibliografía____________________________________________________ 27

1
 DHCS102 S1

Capítulo I
Abstracto

El siguiente estudio examina qué factores determinan la decisión de las empresas

chilenas a capacitar. A través de un análisis econométrico utilizando la base de datos
ENCLA 2011, se analizan los determinantes de la decisión de las firmas, estudiando tanto
la probabilidad de capacitar como también la magnitud de trabajadores capacitados. Si bien
los modelos obtenidos manifiestan que se requieren importantes mejoras a nivel de
estimación, los resultados acerca de las variables significativas permiten realizar algunas
conclusiones relevantes. El tamaño de la empresa, la existencia de sindicato, la
remuneración per cápita y la existencia de incentivos son significativas, aunque no
fuertemente, determinantes de la decisión de capacitar. Basado en esto, como también en la
literatura relevante para Chile, se plantean ciertas recomendaciones de políticas públicas,
con un foco en trabajadores vulnerables y no calificados, de manera que Chile avance en su
desarrollo como también reduzca su aguda desigualdad.

2
 DHCS102 S1

Capacitación laboral
Introducción

Hemos escuchado en muchos estadios organizacionales que las estrategias de

capacitación de los colaboradores en las instituciones son fundamentales para lograr la
eficiencia de los objetivos, y en esa medida se establece el valor del capital intelectual de
las empresas. Es así, que surgen preguntas como ¿Por qué esta tan importante?, ¿Por qué
capacitar periódicamente al personal? o de donde se genera el concepto de “capital
Intelectual” y su relación directa con el cumplimiento de la misión y visión de las
organizaciones. Es por ello por lo que este ámbito adquiere importancia, toda vez que en la
actualidad la capacitación del capital humano es una de las principales respuestas a las
necesidades que tienen las instituciones de contar con personal calificado y productivo que
hagan parte fundamental en los procesos de cada una de las áreas de la organización y que a
la vez generen valor a los productos o servicios que ofrecen al cliente

Hasta hace 15 o 20 años todavía el eje central de las organizaciones era su capital
económico y sus bienes materiales, las organizaciones se preocupaban por tener la materia
prima y competían por obtenerla más rápido, por ejemplo, extraer caucho o importar
muebles exclusivos. Ahora, esos bienes materiales son relativamente fáciles de conseguir
pues los mercados se han liberalizado, las fronteras económicas han caído y los medios de
comunicación permiten un comercio mucho más fluido.

“Planteamiento del problema En general, las empresas adoptan diversas estrategias para
mejorar y optimizar área relacionadas con la excelencia y el logro de objetivos
empresariales, siendo la capacitación una de ellas, para enfrentar un entorno competitivo
y cambiante” (Pineda, 2000).

Así, las organizaciones realizan la capacitación con el objetivo de mejorar su

competitividad, eficiencia y productividad, pues se enfrentan a una economía que
actualmente es dominada por la demanda y ya no por la oferta

Por otro lado, la capacitación es también un elemento importante y las empresas tienen que
estar dispuestas a invertir en sus empleados para conseguir una mayor productividad y

3
 DHCS102 S1

mejores resultados. Además, propiciar que se capaciten en las áreas que requiere el
mercado para no desperdiciar el talento ni los recursos. Entonces gestionar al talento
humano de una empresa ayuda al mejoramiento del clima organizacional, al incremento de
la motivación, participación de los empleados y a que haya una mayor productividad.

Es un proceso en el que se benefician tanto la empresa como los recursos humanos porque
todos trabajan armoniosamente para alcanzar sus logros colectivos e individuales. Recién
iniciado el siglo XXI, en un entorno que cambia muy deprisa, la lucha por el talento es el
factor clave en cualquier economía. Y es que los conocimientos del mercado que la
empresa necesita, los poseen pocas personas, sin olvidar que, en las empresas más
vanguardistas, donde se requiere un talento más y más sofisticado, la oferta está cada vez
más lejos de satisfacer la demanda. Se entiende por capacitación aquellas acciones que
instruyen y preparan a una persona para la actividad laboral.

“Las capacitaciones pueden tener lugar al ingreso del trabajador en una empresa o
durante su vida de trabajo, con el fin de actualizarlo y prepararlo para responder a los
requerimientos del proceso productivo de forma óptima, ya sea por innovaciones
tecnológicas o por cambios organizacionales “(Cantú, 2001; Servicio nacional de
capacitación y empleo, 2003).

Con respecto al desempeño financiero, Bassi, Ludwig, McMurrer, Buren, & Mark (2000)
analizan las organizaciones de Estados Unidos que cotizan en bolsa y afirman que se genera
un 86% más de retorno para sus accionistas en aquellas empresas que invierten más en
capacitación con respecto a las que invierten menos, además se genera un 45% más de
retorno de los accionistas que el promedio de mercado.

Dentro de las estrategias organizacionales se toma en consideración los programas de

capacitación que debe tener el área de recursos humanos para mantener un capital
intelectual acorde a las necesidades y retos que impone el cliente interno y externo a las
empresas. Es por ello, que el tema principal de este documento investigativo busca
determinar el concepto de capacitación como gasto en la pequeña empresa y como se
justifica la inversión en el capital humano para el desarrollo de las organizaciones,
buscando incrementar los índices de productividad. Cualquier empresa tiene la obligación
en invertir en capacitación de personal si busca sostenerse en el tiempo, solo las 4 grandes

4
 DHCS102 S1

organizaciones tienen programas sólidos para ello, claramente soportados en conceptos

globalizados en los cuales se determina que una empresa que invierte en capacitación y
políticas de igualdad laboral entre hombres y mujeres, es decir en el desarrollo de su capital
humano incrementa su productividad en casi 20% y reduce los niveles de rotación.

1. Capacitación en las organizaciones

1.1. El concepto de capacitación no solamente obedece a un tema de actualidad o de moda
ya que su trascendencia plantea el éxito de la organización y en mayor medida el
desarrollo de un área, una región e incluso un país. Es por ello que podríamos atender
una definición que puede encerrar la esencia de esta investigación según el cual:

“la capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales

de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos,
habilidades y actitudes del colaborador” (Silíceo, 2004).

En esa medida, se plantea como tema de análisis, la importancia de un modelo de

capacitación interna en las pequeñas empresas para que puedan ser competitivas a su
nivel y que puedan cumplir con la demanda de cantidad y calidad que le exige el
cliente. Sin embargo, es claro que este ámbito requiere de una estrategia efectiva que
esté acorde al presupuesto de las pequeñas instituciones y que se adecuen a los perfiles
de los colaboradores, toda vez que por su mismo tamaño, estas organizaciones plantean
diversas limitaciones para la implementación de un programa claro de capacitación de
personal.
1.2 En términos económicos la capacitación es una inversión a largo plazo,
infortunadamente las pequeñas empresas están estructuradas en operaciones que exigen
5 tiempos reducidos por lo cual este gasto puede entrar en un puesto menos priorizado
a otros. Sin embargo, el empleo de recursos en capacitación es una de las más rentables
que puede tener una organización ya que a pesar de existir un recurso humano con
excelente aptitud, si no cuenta con la formación adecuada se presentaran fallas o un
gasto superior de tiempo en las operaciones o procesos que desarrolla la organización

5
 DHCS102 S1

independiente de los servicios o productos que ofrece. En materia de recursos humanos

se hace necesario que las pequeñas organizaciones establezcan políticas de
capacitación permanentes en cabeza de la dirección la empresa ya que esta área es
quien debe motivar y estimular a los colaboradores para que se preparen a enfrentar los
nuevos cambios que trae el entorno y la globalización como factor de integración
comercial, independientemente del tamaño de la organización, así en materia de
capacitación se deberá tener en cuenta:

Teniendo en cuenta que el fin último de la capacitación es garantizar el cumplimiento de la

misión de la organización, se hace necesario que dicho ámbito haga parte de las estrategias
organizacionales que se aplican a todos los niveles y áreas de la empresa, y es el constante

6
 DHCS102 S1

cambio en el mundo lo que genera su importancia, toda vez, que es necesario que la
organización se adecue de forma rápida y efectiva a las necesidades del mercado. Así las
cosas, se deberán generar planes o programas de capacitación eficaces, que no pueden
diferenciarse entre grandes, medianas o pequeñas empresas, ya que cualquiera de ellas debe
enfrentar situaciones previsibles o situaciones imprevisibles, para las cuales las maquinas
no están preparadas, y donde la participación intelectual de los colaboradores será la
diferencia.

“Existen diverso estudio frente al tema de los planes de capacitación y las etapas que ella
requiere para ser efectiva, sin embargo, este documento acota una de ellas como soporte
para identificar los principales factores a tener en cuenta para su implementación en
cualquier organización, más allá de su complejidad” (Carrillo, 2012)

7
 DHCS102 S1

Establecer objetivos de la capacitación concretos y medibles es la base que debe resultar de

la determinación de las necesidades de capacitación.

• Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.

• Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no solo en su cargo

actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

• Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre
los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de
supervisión y gerencia.

• Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en términos de

conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño de su trabajo.

• Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una mayor

competitividad y conocimientos apropiados.

• Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente a los

cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles información sobre la
aplicación de nueva tecnología.

“Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las relaciones

interpersonales entre todos los miembros de la empresa”. (Karelis, A. Rodríguez, J.
Guevara, N. Márquez, M. 2009).

La capacitación es una herramienta imprescindible de cambio positivo en las

organizaciones. Hoy no puede concebirse solamente como entrenamiento o instrucción,
supera a estos y se acerca e identifica con el concepto de educación. La tarea de la función
de capacitación es mejorar el presente y ayudar a construir un futuro en el que la fuerza de
trabajo esté formada y preparada para superarse continuamente. Esta debe desarrollarse
como un proceso, siempre en relación con el puesto y con los planes de la organización. En
la actualidad la capacitación es la respuesta a la necesidad que tienen las empresas o
instituciones de contar con un personal calificado y productivo, es el desarrollo de tareas
con el fin de mejorar el rendimiento productivo, al elevar la capacidad de los trabajadores
mediante la mejora de las habilidades, actitudes y conocimientos. La importancia de la

8
 DHCS102 S1

capacitación tiene incidencia en varios aspectos como: Productividad; las actividades de

capacitación no solo deberían aplicarse a los empleados nuevos sino también a los
trabajadores con experiencia. Ya que capacitar a los empleados consiste en darles los
conocimientos, actitudes y habilidades que requieren para lograr un desempeño óptimo. Las
organizaciones en general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la
preparación necesaria y especializada que les permitan enfrentarse en las mejores
condiciones a sus tareas diarias.

2 Antecedentes Empíricos
Hoy en día, en Chile las Empresas Consultoras dedican algunos de sus servicios a evaluar
las acciones de capacitación de las empresas. Realizando esta evaluación en diferentes
niveles ya sea evaluando el impacto, la reacción, comportamiento, y aprendizaje. Por esta
misma razón se han analizado diferentes investigaciones en torno a estas temáticas.

A continuación, se describen cuatros estudios a nivel nacional y cuatro estudios

internacionales relacionados con la capacitación.

Por lo anterior se cita el estudio realizado por Pablo Millán y Alejandra Garretón (2002) en
Chile, sobre la evaluación de impacto de la capacitación en la productividad de las
empresas manufactureras. De esta manera la metodología que se utiliza tiene como
propósito identificar cual fue el impacto de la capacitación de los trabajadores que
manipulan el PLC (computadoras industriales para maniobras y control de procesos
industriales). Para la estimación del impacto de la capacitación se utilizó un estimador
before-after, el que consiste en comparar la productividad del PLC consigo misma a través
del tiempo. Este estimador recoge la idea de que el PLC puede estar en dos estados
diferentes en diferentes periodos. (Ej.: manipulado por personal no capacitado y
manipulado por personal capacitado). Una vez efectuada el proceso de capacitación en
Programadores Lógicos Computacionales (PLC), se midió el impacto que esas actividades
tuvieron para la empresa. Para la estimación del impacto de la capacitación en la
productividad del PLC se utilizó una serie de tiempo. Por definición, esta consiste en una
secuencia de datos numéricos cada uno de los cuales se asocia con un instante específico de

9
 DHCS102 S1

tiempo. La serie de la productividad, en estudio, está compuesta por una serie de tiempo
que contiene 27 datos mensuales que van desde diciembre de 199 a febrero de 2001. La
capacitación se desarrolló al quinto mes de funcionamiento del PLC

Un segundo estudio realizado en Chile es el caso de la empresa Metrogas, dedicada a la

distribución de combustibles. Estudio realizado por Mario Lavín (2002), En donde se
evaluó el impacto de la capacitación en sus áreas de servicio a clientes (ejecutivos de ventas
y técnicos de conexión a gas). Se efectuó un seguimiento de los indicadores del desempeño
de estos dos grupos, entre el año 2000 y 2001, los cuales se resumen en un indicador de
excelencia y en otro indicador de insuficiencia. El método utilizado es simple; una vez
realizada la capacitación, se esperó un periodo de tiempo de 1 año, y se levantó nuevamente
la encuesta de percepción en la que los clientes debieron responder a cerca de 4 variables
básicas: Actitud, ejecución, uniforme y global. Cada una de estas variables mide en una
escala de notas que va desde 1 hasta 7; las notas considerándose de 1 a 4 insuficiente de 4-7
son irrelevantes para la toma de decisiones de la empresa, y las notas iguales a 7 se
consideran excelentes. Finalmente, se construye los indicadores de desempeño a partir de
los pesos relativos de las notas de insuficiencia y suficiencia. Lo que resta para completar el
100% corresponde al rango de notas irrelevantes. Como resultado se obtuvo que para el
grupo de ventas se observa claramente que los indicadores de desempeño para el año 2001
presentan una evaluación respecto al 2000. De esta forma se observa que en el año 2001 los
tres subíndices que se agregan en el gran índice de excelencia presentan una clara mejora
comparándolos con sus símiles del 2000. Con respecto al grupo de técnicos se observa que
el gran índice de excelencia una mejoría en tres de sus cuatros subíndices en el año 2001
respecto al 2000. En términos globales al capacitar a este grupo se produjo un
mejoramiento en los índices de desempeño relacionados a dichos trabajadores.

El estudio de Francisca García y Carol Patterson (2002) en Chile, sobre la evaluación de

impacto de la capacitación en el sector de producción artesanal formal e informal. De los
artesanos de la Quinta región que fueron capacitados por el FOSIS, en las áreas de
contabilidad y administración. La metodología empleada consintió en utilizar a dos grupos
de artesanos; los capacitados (grupo experimental) y los no capacitados (grupo de control).

10
 DHCS102 S1

Para estimar el impacto de la capacitación se utiliza una metodología denominada

diferencias de medidas. Esta metodología relaciona el índice de productividad, en este caso
las ventas, con la capacitación laboral, las características de los artesanos y del rubro en que
los artesanos ejercen su producción artesanal. Resultados arrojaron que el programa de
capacitación efectuado por FOSIS tuvo un impacto positivo y significativo sobre las ventas,
cercano al 40%.

Las empresas deben dejar sus antiguas creencias de lado, de que solo existe un solo método
de evaluar sus resultados, deben aprender que no existe un método o técnica generalmente
valido. Tienen que saber que cualquier técnica que empleen tiene que ser congruente con su
entorno, y el resultado que se obtenga va a depender de las circunstancias contingentes, (de
la capacitación, de la evaluación, del trabajador, de todo el entorno de la organización). El
enfoque de la contingencia destaca que son las características ambientales las que
condicionan las características organizacionales. Así, no hay una única mejor manera de
organizarse. Por otro lado, ve al hombre como un ser completo A continuación se presenta
un cuadro comparativo de la Teorías expuestas. Comparándolos en relación con sus
aspectos principales.

1. Variables Independientes

3.1 Tamaño de la Empresa

La variable tamaño se refiere a si la empresa es considerada una micro, pequeña,

mediana o gran empresa, en que su denominación depende de la cantidad de
trabajadores, visto en la Tabla N°1. A través de la Figura N°4 a continuación, es
posible notar que un 66% de las empresas de la encuesta corresponden a pequeñas y
medianas empresas, y el porcentaje restante se divide en 17% siendo gran empresa
y 17% microempresa. Además, a partir de la Figura N°5 es posible visualizar el
tamaño de las empresas según región, en que para pequeñas y medianas en
empresas la distribución es bastante uniforme mientras que las diferencias más
notorias se producen para las grandes empresas y microempresas. Las grandes
empresas se encuentran mayormente concentradas en la V, VIII y XIII Región,

11
 DHCS102 S1

mientras que las microempresas se encuentran concentradas en la III, XI y XV

Región. A continuación, se presentarán variados puntos de vista de variados que
apoyan la inclusión de la variable en el análisis.

12
 DHCS102 S1

2. Análisis

Se busca identificar aspectos que se deben considerar en materia de capacitación de

personal en las pequeñas empresas, en las cuales se omiten precisamente por la excusa de
su tamaño. Con base en este argumento se exponen estrategias de capacitación que se
podrían ajustar a las necesidades de las pequeñas organizaciones y las cuales pueden
generar valor en el capital intelectual de la organización.

13
 DHCS102 S1

ENFOQUES PRINCIPALES

14
 DHCS102 S1

15
 DHCS102 S1

3. Análisis

Se busca identificar aspectos que se deben considerar en materia de capacitación de

personal en las pequeñas empresas, en las cuales se omiten precisamente por la excusa de
su tamaño. Con base en este argumento se exponen estrategias de capacitación que se
podrían ajustar a las necesidades de las pequeñas organizaciones y las cuales pueden
generar valor en el capital intelectual de la organización.

3.1 Estrategias de capacitación laboral

3.1.1 Capacitación Virtual
Atendiendo al uso de las nuevas TIC’s, se hace necesario que las pequeñas organizaciones
puedan identificar claramente los perfiles de cargo y así generar un programa de
capacitación virtual tomando como base programas académicos de actualización que tiene
el mercado y que no implican un desgaste excesivo por parte del colaborador. En este
campo se toma como ejemplo los cursos virtuales que ofrece el SENA en el área de

16
 DHCS102 S1

capacitación empresarial (SENA, 2015), los cuales abarcan un gran campo del
conocimiento y que en muchos aspectos se ajusta a las necesidades de las organizaciones.
Por otra parte, en materia de costos se podrá hacer un análisis detallado del presupuesto que
podría invertirse en este tipo de capacitación y actualización toda vez que por el mismo
hecho de ser educación virtual la inversión sería menor a la educación presencial, y por otra
parte no requiere que el colaborador descuide sus actividades normales, lo que facilita la
ejecución de procesos sin ningún tipo de retraso por esta causa

3.1.2 Capacitación Presencial

En las pequeñas organizaciones se presentan limitantes para cumplir programas de
capacitación de tipo externo presencial, es decir, que los colaboradores puedan asistir de
forma personal a cualquier tipo de proceso académico formal o informal, esto como
consecuencia de los presupuestos limitados que manejan las pequeñas empresas. Por otro
lado, estas instituciones cuentan con una cantidad reducida de personal, y en esa medida los
colabores deberían asistir a los programas de capacitación presencial en horas diferentes a
las laborales, lo cual sería bastante desgastante para el trabajador. Por otra parte, el
presupuesto destinado a un programa de capacitación de este tipo tendría que ser para
programas de corta duración, y bajo una serie de parámetros que minimicen la afectación
de los procesos de la organización por la falta del colaborador en su puesto. A pesar de todo
lo anterior es claro que el retorno de la inversión en capacitación beneficiara de forma
directa a la organización, y bajo este argumento se deben establecer estrategias que
garanticen la capacitación permanente del personal, y para ello se debe hacer un estudio
concienzudo de los perfiles de cargo para poder determinar cuáles son aquellos que pueden
ser más sensibles dentro de los procesos organizacionales, y que requieran procesos
permanentes de actualización, en materia de tecnología, procesos, sistemas de gestión, entre
otros.

3.1.3 Capacitación interna

El desarrollo de habilidades y destrezas que puede generar la capacitación interna es
diseñado para condiciones particulares de la empresa y requiere entrenadores,
preferiblemente internos, pudiendo ser mediante entrenamiento en el puesto de trabajo y
formación fuera del puesto de trabajo, en la propia empresa. En varios casos documentados

17
 DHCS102 S1

como el de FRISA, se siguen este modelo de forma exitosa, donde la capacitación interna
de sus empleados está enfocada a formar instructores que posean las herramientas de
experiencia necesaria dentro de la empresa para capacitar a otros en diversas áreas. Esto
tiene un doble propósito, por un lado, disminuir los costos asociados a la formación y
entrenamiento del personal que regularmente se hacía a través de organizaciones externas,
y, por otro lado, valorar y aprovechar el conocimiento de su personal, especialmente de
aquellos que por su experiencia y formación conocen a fondo cada uno de los procesos de
la organización (Diez & Abreu, 2009).

Por otra parte, en una capacitación interna, en el puesto de trabajo, mediante

procedimientos, instrumentos e información rigurosamente preparada por la misma
organización, se puede llevar al colaborador a reflexionar sobre lo que debe hacer, en
términos deseados, y confrontarlo con la forma como lo hace para que él mismo pueda 14
observar las deficiencias o carencias de la labor que realiza. Y esto se puede hacer en su
propio puesto de trabajo, en su propia rutina y no necesita más teoría que la estrictamente
necesaria para fundamentar y dar sentido al estándar con el que debe confrontar su
rendimiento habitual (Infoptyma, 2013).

3.1.4 Capacitación externa

Esta capacitación está enfocada principalmente para niveles jerárquicos superiores, entre
ellos, supervisores, gerentes u otros, los cuales requieren conocimientos generales sobre
temas específicos o técnicos, sin embargo, en términos generales esta capacitación puede
ser implementada en los diferentes departamentos. Cuando existen necesidades específicas
de capacitación que requieren de habilidades o conocimientos especializados, vale la pena
el uso de consultores o personal externo. Esta modalidad de capacitación es probablemente
más costosa, pero más fácil de realizarse en un solo día. Una desventaja de la capacitación
interna es que el personal algunas veces está demasiado familiarizado con la persona que
imparte el programa de capacitación, lo que hace menos atractivo el evento, que cuando se
contrata personal externo. La capacitación externa se puede concentrar en un área
específica (Hidalgo, 1998).

Capacitar a las personas no es sólo darles información para que aprendan nuevos
conocimientos, habilidades y destrezas o que se vuelvan más eficientes en lo que hacen. Es

18
 DHCS102 S1

darles la formación básica para que aprendan nueva actitudes, soluciones, ideas y conceptos
que modifiquen sus hábitos y comportamientos y les permitan ser más eficaces en lo que
hacen. Es por eso por lo que algunas empresas hoy en día se están dando cuenta de la
importancia que tiene capacitar, por lo que invierte en capacitaciones para su personal, sin
embargo, solo se quedan en capacitarlos, y no tienen una metodología que compruebe si la
capacitación cumplió los objetivos propuestos, si cumplió con las expectativas de los
trabajadores, si contribuyo a potenciarlos, etc. Sin embargo, en Chile podemos observar que
ya se han percatado de la relevancia de implementar una metodología de evaluación de
impacto, como podemos observar en el estudio de Amelia Pérez y Alicia Jiménez, (2004)
en donde través de la metodología empleada la cual consintió de encuestas aplicadas antes
y después el curso, para poder medir los cambios atribuibles a dicho proceso y poder lograr
una visión global sobre el impacto de la capacitación. Y de encuesta para ver los posibles
efectos relaciona con la inserción laboral, de las temporeras de la comuna de Buin. Gracias
a la metodología las investigadoras pudieron comprobar que la capacitación logro los
objetivos propuestos, las temporeras lograron incorporar conocimientos, tanto al ámbito
laboral como social, logrando un impacto importante en esas áreas, obtenido de esta forma
mayor eficiencia en el desempeño de las labores realizadas. Por otra parte, también se
observó que la capacitación logro que las temporeras pudieran ampliar su horizonte y les
permitiera una visión más objetivas respecto a sus problemas y a la forma de solucionarlos.

Con respecto a las implicancias éticas, como estudiantes, no debemos dejar pasar por alto
cualquier vulneración de los derechos, no debemos dejar que las organizaciones comentan
abusos, ya no estamos en la época en donde los trabajadores trabajan con miedo, tenemos
que crear un ambiente sano para ambas partes. Por otro lado, tenemos que ser profesionales
con la confidencialidad de las organizaciones y no lucrar con información importante que le
pueda servir a la competencia. Siempre debemos velar por el bienestar y potenciar los
recursos tanto de la organización como de los trabajadores. Y no debemos utilizar
información confidencial en nuestro propio beneficio. Tampoco podemos estar ejecutando
labores en nuestro beneficio, tenemos que trabajar de manera eficaz y eficiente, por
ejemplo, con relación al tema de la capacitación, como ya quedo demostrado la importancia
de crear metodologías de evaluación de impacto de acorde a las necesidades de la
capacitación, debemos crear una buena detección de necesidades, y no copiar las ya

19
 DHCS102 S1

establecidas o las más fáciles de implementar. En resumen, como psicólogos debemos

beneficiar a aquellos con quienes trabajamos en este caso la organización y su talento
humano, y evitar no perjudicarlos. Por ejemplo, con relación a la temática expuesta,
debemos siempre trabajar en conjunto con la organización e ir a la par detectando aquellas
debilidades que presentan los trabajadores, y a la vez escuchar a los trabajadores de cuales
ellos creen que son sus debilidades. No por beneficiar a una vamos a perjudicar a la otra.
Ya que trabajamos como personas y toda acción que hagamos puede genera transferencia
positiva o negativa.

Capítulo II

Parte Teórica

Previo al desarrollo de la parte empírica y, por tanto, del foco principal del trabajo,
se procede a discutir sobre la teoría de capital humano-planteada por Becker (1962) de
manera de incorporar estos conocimientos a la hora de realizar un análisis más profundo.
En segundo lugar, se plantean tres estudios sobre la capacitación y la magnitud de ciertos
determinantes de ésta. El propósito es introducir investigaciones ya existentes sobre la
capacitación de manera de replicar aquello que parezca más relevante. Por último, se
recalca la importancia del informe sintetizado anteriormente dado que puede explicar los
resultados obtenidos en la siguiente sección. En primer lugar, se analiza la teoría de capital
humano-planteada por Becker (1962). El autor se refiere a que existen distintos tipos de

20
 DHCS102 S1

inversión en capital humano; aquel que se realiza en el trabajo, durante la etapa escolar,
aumento de información y conocimientos adicionales y salud. En este caso nos referiremos
al primero, dada que tiene relación con lo que este trabajo investiga.

Además, existe un costo de oportunidad del tiempo utilizado en capacitación que podría
haber sido usado para aumentar la producción. Denota todo lo que podría haber sido
producido y lo que realmente se produjo, donde la diferencia entre éstos mide el costo de
oportunidad. Por tanto, se incorpora la variable C, que es la suma del costo de oportunidad
y el desembolso realizado en capacitación, es decir el costo total de capacitar. Así, mide la
diferencia entre el retorno y el costo total de capacitar. El nuevo equilibrio quedaría de la
siguiente manera.

Becker (1962) “distingue entre la capacitación general y específica de la manera que se

expondrá a continuación”

En primer lugar, define la capacitación general como aquella que aumenta la productividad
marginal tanto de la firma que provee la capacitación como del resto de las empresas. Dado
que en un mercado laboral competitivo los salarios se determinan por las productividades
marginales de otras firmas, las tasas salariales futuras y también las productividades
marginales debiesen aumentar en la firma que entrega la capacitación. Por tanto, las firmas
sólo incurrirán en este tipo de capacitación si no incurren en ningún costo. Se supondrá
además que los individuos estarían dispuestos a cubrir los costos, dado que en un futuro sus
salarios debiesen incrementar. Dado que la Productividad marginal aumenta en la misma
cantidad que el salario, y, por tanto, o de igual manera.

21
 DHCS102 S1

En segundo lugar, Becker (1962) define la capacitación específica como aquella en que la
capacitación aumenta la productividad marginal de la firma que la provee en mayor medida
que la productividad marginal de otras firmas. Si toda la capacitación fuese específica, el
salario que un empleado recibiría en otra empresa sería independiente de la capacitación
recibida. Por tanto, la firma debiera pagar por este tipo de capacitación dado que el
individuo no querrá cubrir costos de aquello que Ganancias Edad Ganancia de trabajadores
capacitados Ganancia de trabajadores no capacitados Facultad de Economía y Negocios
Universidad de Chile 18 no lo beneficia. Y la firma obtendría retorno de capacitación a
través de una productividad mayor. En el equilibrio de largo plazo, el valor presente del
retorno debiese igual al de los costos.

Especificaciones

 Capacitación: proceso destinado a promover, facilitar y desarrollar las aptitudes,

habilidades o grados de conocimientos de los trabajadores, con el fin de permitirles

22
 DHCS102 S1

mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo y de incrementar la

productividad nacional, procurando la necesaria adaptación de los trabajadores a
los procesos tecnológicos y a las modificaciones estructurales de la economía”.
 Organismos Técnicos de Capacitación (OTEC): instituciones autorizadas por el
SENCE para capacitar (Universidades, Centros de Formación Técnica, Liceos
Profesionales, etc.).
 Registro Público: clasifica a los OTEC según áreas temáticas y desempeño en el
sistema.
 Organismos Técnicos Intermedios de Capacitación (OTIC): otorgan apoyo
técnico a empresas que promocionan, organizan y/o supervisan programas de
capacitación, con lo cual se fomenta la competencia frente a la oferta del mercado
 Comités Bipartitos de Capacitación: donde los trabajadores pueden participar en
de los planes y programas de capacitación de la empresa.
 Sistema de Certificación de Competencias Laborales (SCCL): tiene como fin
generar condiciones adecuadas para alinear la oferta de desarrollo de competencias
con los requerimientos de los trabajadores con las necesidades de productividad y
competitividad de las empresas y sector económicos.
 Franquicia Tributaria: incentivo tributario que se otorga a las empresas
clasificadas por el Servicio de Impuestos Internos como Contribuyente de Primera
Categoría de la Ley de Impuesto a la Renta y que tengan una planilla anual de
remuneraciones imponibles superior a 35 UTM. Permite la posibilidad de descontar
del impuesto a la renta a pagar anualmente hasta la concurrencia del 1% de la
planilla anual de remuneraciones del conjunto de trabajadores contratados, por
concepto de los gastos en los que haya incurrido por la realización de acciones de
capacitación informadas al SENCE. Si la planilla anual de remuneraciones
imponibles es mayor a 35 e inferior a 45 UTM y la empresa registra cotizaciones
previsionales pagadas correspondientes a esa planilla, podrá deducir hasta 7 UTM
en el ejercicio anual; si la planilla anual de remuneraciones imponibles es igual o
superior a 45 UTM y hasta 900 UTM y la empresa registra cotizaciones
previsionales pagadas correspondientes a esa planilla, podrá deducir hasta 9 UTM
en el ejercicio anual; y si la planilla anual de remuneraciones imponibles es

23
 DHCS102 S1

superior a 900 UTM, y la empresa registra cotizaciones previsionales pagadas

correspondientes a esa planilla, podrá deducir el equivalente hasta el 1% de la
planilla anual de remuneraciones.

Capítulo III

Conclusiones

24
 DHCS102 S1

A partir de los resultados, se obtienen una serie de conclusiones interesantes. En

primer lugar, resulta bastante bajo el, reflejando que las variables independientes de cada
modelo no explican en mayor medida a la variable dependiente. Cabe decir que esto podría
ocurrir dado que la capacitación obedece a múltiples lógicas del tipo económico, social o
cultural, las cuales o bien no existen en la encuesta utilizada o bien son variables difíciles
de medir o cuantificar. Pese a este resultado, se obtienen conclusiones relevantes para
aquellas variables que resultan significativas, las cuales serán comentadas a continuación.
Primero que todo, las variables Gran Empresa, Microempresa, Sindicato, Incentivos y
Rama Construcción resultan ser significativas y además coinciden con lo planteado en las
hipótesis. En la hipótesis se había mencionado que, si la empresa es de tamaño grande,
pertenece a la rama de Intermediación Financiera, cuenta con una mayor remuneración per
cápita y existen incentivos, entonces mayor será la probabilidad de que la empresa capacite
y que lo realice en mayor medida. Por otro lado, si la empresa pertenece a la rama de
construcción y es una microempresa, es menor la probabilidad de que la empresa capacite y
si lo hace, es en menor medida. Por tanto, estos resultandos repercuten de manera
importante a la hora de realizar recomendaciones. Segundo, aquellas variables que resultan
ser significativas pero que no coinciden con las hipótesis son las variables. Respecto a si
aumenta la proporción de trabajadores con contrato temporal, se esperaba que el coeficiente
fuese negativo y sin embargo resulta positivo y de magnitud bastante alta. Este efecto
podría explicarse porque últimamente se está dando con mayor frecuencia que las empresas
subcontratan a otras empresas o trabajadores para realizar ciertas labores por un
determinado periodo de tiempo, en que para desarrollarla se exige un mínimo de
conocimientos y habilidades que pueden ser enseñados a través de una capacitación
específica en la que la empresa invierte. Otra explicación podría ser que en las empresas en
que existe una mayor proporción de trabajadores con contratos temporales, los trabajadores
con contratos permanentes son mayormente valorados que en empresas donde la
proporción de trabajadores con contrato temporal es menor. Y por tanto, en las empresas
donde se aprecia más a los trabajadores con contrato permanente, existe una mayor
probabilidad de capacitar a éste tipo de trabajadores, de manera específica. En cuanto a si
aumenta la proporción de trabajadores subcontratados o suministrados por terceros, se
esperaba que el signo fuese negativo y sin embargo se obtiene un coeficiente positivo. Esto

25
 DHCS102 S1

puede ser explicado debido a que tal tipo de trabajadores pueden ser ligados a cargos más
específicos dado que se contratan por un determinado periodo de tiempo, para realizar
cierta labor. Y por esta razón podría creerse que la empresa tendería a capacitar en mayor
medida. Respecto a si la empresa pertenece a la rama de agricultura, ganadería y
silvicultura, se esperaba un coeficiente negativo y sin embargo se obtiene uno positivo. En
cuanto a este hecho no existe una explicación lo suficientemente fuerte pues todo el
historial demuestra que la fuerza laboral ha sido capacitada en menor medida en empresas
pertenecientes a esta rama, con diferencias de gran magnitud. Por último, si la empresa
pertenece a la Región Metropolitana, se espera que el coeficiente sea positivo y sin
embargo en el Modelo_5 se obtiene un coeficiente negativo. Respecto a este hecho, no se
encuentra una explicación lo suficientemente creíble dado que tanto el historial como la
literatura avalan que el coeficiente debiese ser positivo. Como último comentario respecto
al Modelo_5, llama la atención que sólo cuatro hayan sido las variables significativas (y
que para dos de éstas se hayan obtenido los coeficientes esperados) para el caso en que la
variable dependiente fue la proporción de trabajadores capacitados exclusivamente para las
empresas que si capacitan. Esto podría reflejar el hecho de que el proceso que siguen las
empresas no es decidir capacitar y luego definir en qué magnitud, si no que primero definir
las necesidades de capacitación y que luego según su significancia se justifique realizarla o
no. Si bien este tipo de resultados respecto a las variables significativas permite extraer
recomendaciones para un futuro, es posible decir que los modelos reflejan que se requieren
importantes mejoras en la estimación de la capacitación. A partir de los resultados
obtenidos se demuestra que las variables independientes no logran explicar de buena
manera a la variable dependiente, lo cual podría explicarse porque la encuesta utilizada no
cuenta con la cantidad de información necesaria para realizar esta estimación o que
simplemente existen variables que no pueden ser cuantificadas. Por tanto, para futuros
estudios, sería importante encontrar información que se adecúe mejor a las necesidades del
caso. Además, cabe decir que tal como se mencionó a comienzos de este trabajo, las
capacitaciones en cada empresa pueden ser altamente heterogéneas y puede que éstas
cuenten con fines muy diferentes que hacen que los resultados no sean lo suficientemente
correctos. Por ejemplo, puede darse que una empresa efectivamente capacite de manera
general respecto a habilidades técnicas que pudieran servirle al trabajador en otros cargos,

26
 DHCS102 S1

mientras que otra empresa puede estar utilizando los fondos públicos para capacitar a sus
trabajadores de manera de mejorar el clima laboral. Por tanto, al realizar un estudio como
éste, se debe tener en cuenta que existen diferencias como las mencionadas y que éstas
pueden influir a la hora de obtener una mejor estimación. Por último, cabe decir que la
distinción que se hace respecto a capacitación general y específica es fundamental pues las
empresas tenderán a capacitar más de manera específica. Si bien dentro de la base de datos
utilizada no se encuentra esta distinción, al realizar recomendaciones, éstas si se toman en
cuenta. Así, puede decirse que para que los futuros estudios sean más rigurosos, se debe
incorporar esta importante distinción a nivel de datos. Para darle término a este trabajo, a
continuación, se realizan una serie de recomendaciones para el futuro de las políticas
públicas de Chile respecto al desarrollo de capital humano, de manera que la
implementación de capacitación sea realmente efectiva e inclusiva.

Bibliografía

27
 DHCS102 S1

Bartel, A. (1989), “Formal Employee Training Programs and their Impact on Labor
Productivity: Evidence from a Human Resource Survey”, National Bureau of Economic
Research, NBER Working Paper No. 3019, Cambridge.

Becker, G. (1993), “Human capital: A theoretical and empirical analysis with special
reference to education (3rd ed.)”, National Bureau of Economic Research, Chicago.
Becker, G. (1962), “Investment in Human Capital: A Theoretical Analysis”, Journal
of Political Economy, 70(2): 9-49, Chicago.

Pineda, 2000

Cantu, 2001; Servicio nacional de capacitación y empleo, 2003).

Siliceo, 2004

Karelis, A. Rodríguez, J. Guevara, N. Márquez, M. 2009

SENCE.CL

28