ii

INTRODUCCION

En la actualidad es de crucial importancia poder precisar las actividades

requeridas para cumplir con todos los objetivos propuestos en los planes
estratégicos de la empresa. Esto tanto para beneficio de la empresa u
organización, como también para el crecimiento individual de todos los
involucrados en tales planes. Entonces, se vuelve una prioridad la completa
organización de cualquier equipo a cargo de cumplir tales objetivos, por
consiguiente, todo acción, estrategia o plan que permita a los encargados
facilitar la realización de dichos objetivos es crucial.

Así pues, cabe destacar la importancia que tendrá la figura o las figuras
que ejerce o ejerzan como líder en una organización, este tipo de figura será
la encargada de hacer fluir a cualquier equipo de personas dentro de una
organización, estando a cargo, asumirá roles tales como el de manejar una
buena comunicación dentro del equipo, resolver inconvenientes, motivar a
cada uno de los integrantes aplicando todo tipo de estrategias, así como
también llevar un plan que permita la debida organización del equipo con fin
de la óptima realización del objetivo.

Por lo anterior se puede determinar que el correcto aprendizaje de

términos tales como: dirección, motivación, manejo de conflictos, etc. Es la
clave para el máximo desempeño de los integrantes de una organización, asi
como también para facilitar la realización de cualquier objetivo que sea
propuesto.

1
 DIRECCIÓN

La dirección es básicamente, la acción y efecto de dirigir (llevar algo hacia

un término o lugar). El concepto tiene su origen en el vocablo latino “directio”;
y, se refiere al proceso administrativo que comprende la influencia de una
persona o un conjunto de personas que puedan dirigir o liderar empresas,
establecimientos y/u otros grupos de personas con el objetivo de cumplir
todos los planes que estén propuestos en dicha empresa u organización. Así
pues, se puede señalar la dirección como el proceso para estudiar y emplear
todas las estrategias proyectadas por un líder para cumplir con los objetivos
planteados para el buen funcionamiento de la empresa u organización.

Esto, manteniendo la retroalimentación constante para conseguir una

respuesta positiva de todos los integrantes incluidos en el proyecto mediante
la comunicación, supervisión y la constante motivación.

MOTIVACIÓN

La motivación es una actitud continuada en el tiempo la cual activa, dirige

y mantiene la conducta una persona hacia metas o fines determinados; es un
impulso que mueve a la persona a realizar determinadas acciones y persistir
en ellas para su culminación. La motivación es lo que le da energía y
dirección a la conducta. Tomando en cuenta lo anterior, se puede determinar
que la motivación es una de las labores más importante de la dirección, ya
que, a través de la motivación

Los recursos humanos son lo primordial dentro de una organización; si el

capital humano no posee altos niveles de desempeño, la empresa no logra

2
ser competitiva. Y aquí entran en juego dos conceptos que están
relacionados entre sí: el liderazgo y la motivación.

La motivación laboral hace alusión a la capacidad de las empresas para

generar un estímulo positivo en sus trabajadores, fomentando un sentido de
pertenencia, brindando posibilidades de ascenso, un salario acorde,
reconociendo su trabajo, promoviendo el trabajo en equipo. El liderazgo y la
misión de mantener a los empleados motivados se encuentra a cargo de un
líder, que mediante un análisis de sus necesidades y los factores que los
estimulan e incentivan, crea estrategias para conseguir el máximo
rendimiento y así alcanzar los objetivos empresariales. Existen muchas
teorías motivacionales en las cuales los lideres se basan para motivar a los
trabajadores y lograr de forma natural que estos estén dispuestos a seguirlo
y trabajar duro para alcanzar los objetivos marcados por la empresa.

Las teorías motivacionales se clasifican en:

 Teorías de contenido: estudian y analizan las causas que general la

motivación en las personas; que es lo que la motiva.

 Teorías de proceso: se centran en analizar cómo es el proceso que

sigue la persona para motivarse; como se motiva.

Entre las principales teorías de contenido se encuentran:

 Teoría de las necesidades aprendidas de McClelland: se basa en la

idea de que el ser humano encuentra la motivación al desear
satisfacer sus necesidades de logro, poder y afiliación.

3
 Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow: sostiene que
existen distintas jerarquías de necesidades, representada por una
pirámide de 5 niveles, y que a medida que se satisfacen las
necesidades más básicas, el ser humano presenta deseos más
elevados y por ende, mayores necesidades.

 Teoría de motivación e higiene de Herzberg: esta teoría hace

referencia a que el ser humano esta influenciado por la satisfacción
que es el resultado de los factores de motivación que ayudan a
aumentar la satisfacción del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfacción; y la insatisfacción que es el resultado de los factores de
higiene, que si faltan o son inadecuados, causan insatisfacción pero
su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo.

 Teoría X e Y de McGregor: sostiene que los directivos pueden pensar

de dos formas distintas; según la teoría X los trabajadores solo tienen
un rendimiento optimo trabajando bajo presión o amenazas, y solo de
esa manera se consigue mayor crecimiento y producción. Según la
teoría Y se considera que un buen desempeño se logra bajo buenas
condiciones de trabajo.

 Modelo jerárquico ERC de Alderfer: Alderefer reformuló la teoría de la

pirámide de Maslow, donde en lugar de cinco niveles de necesidades,
hay tres: necesidad de existencia, de relación y de crecimiento. Su
teoría afirma que cuanto menos se satisfaga una necesidad, más se
deseara satisfacerla; Si las necesidades del orden superior no están
cubiertas, más se desea satisfacer las necesidades del orden inferior.
Cuanto más se satisfaga un tipo de necesidades, más se desea
satisfacer las necesidades de orden superior.

4
 Las principales teorías de proceso son:

 Teoría de valencias y expectativas de Vroom: hace referencia a que la

motivación depende de tres factores: la expectativa, la valencia y la
instrumentalidad. Esta teoría sostiene que el ser humano actúa de una
manera determinada, creyendo que tras esa acción obtendrá una
recompensa.

 Teoría del establecimiento de metas de Locke: según esta teoría el ser

humano crea sus metas y fija los objetivos a alcanzar. Locke sostiene
que cuando cuanto mas difícil sea la meta, mayor será la motivación;
para que la motivación será real, los objetivos deben ser claros y
precisos.

 Teoría de la equidad de Adams: esta teoría se basa en la relación que

tiene el resultado obtenido con respecto al esfuerzo realizado y en que
la motivación es la comparación social.

 Teoría del refuerzo de Skinner: se basa en las causas de una acción y

sus consecuencias. Se hace referencia a que las conductas se
adoptan en función a refuerzos y castigos.

Y, en cuanto a las teorías de aprendizaje o de enfoque externo, también

llamadas también de la modificación de la conducta organizacional, parten
del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones, así como
de sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación. Relaciona los
efectos que ejerce el medio ambiente sobre la conducta de los individuos.
Los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal
manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias
que seguirán a determinadas conductas.

5
 Las técnicas y procedimientos básicos de la modificación de la conducta
son:

 Estrategias de intervención

Refuerzos:

 Positivo
 Negativo: Castigos y Extinción
 Programas de refuerzo
 Discriminación y generalización
 Conductas encadenadas
 Moldeamiento y modelado

En el proceso motivacional intervienen varios determinantes (internos y

externos) que actuando de diversas maneras pueden llegar a
explicarlo.Todos los determinantes pueden actuar solos o conjuntamente,
estableciendo complejas interacciones entre ellos. En los motivos internos o
primarios los principales determinantes son la herencia, la homeostasis y el
hedonismo; mientras que en los motivos secundarios o aprendidos son el
aprendizaje, la interacción social, el crecimiento y los procesos cognitivos.

 Determinantes: internos se originan dentro del organismo, y son los

mecanismos debidos a la herencia, a factores homeostáticos, al
crecimiento potencial y a los procesos cognitivos.

 La herencia: es el principal, y hace referencia a los diversos factores

genéticos que, programados en el organismo, actúan sobre el proceso

6
 motivacional (por ejemplo, la conducta sexual). Es explicado según
dos enfoques diferentes: el enfoque instintivo propone que la energía
se acumula en el organismo y da origen a un estado motivado; y el
enfoque fisiológico establece que los circuitos cerebrales vigilan el
estado del cuerpo y activan las conductas cuando detectan algún
cambio.

 La homeostasis: es un determinante que atañe específicamente al

desencadenamiento de la motivación. Hace referencia a la existencia
de un nivel óptimo de activación en varios estados del organismo y
está relacionado con el mantenimiento del equilibrio fisiológico
(equilibrio homeostático). Los motivos primarios (hambre, sed, etc) se
ajustan perfectamente a este concepto; los secundarios (logro, poder)
no se ajustan tan fácilmente.

 El hedonismo: es uno de los primeros y más aceptados determinantes.

Señala la tendencia generalizada de los organismos a aproximarse a
todo aquello que produce placer y a huir o evitar todo aquello que
produce dolor.

 Determinantes externos: se originan fuera del organismo, y son los

mecanismos debidos al aprendizaje, a factores hedónicos y a la
interacción social.

 El aprendizaje: es la principal, puesto que está demostrado el papel

fundamental que realiza lo aprendido en las conductas motivadas. Hull
formuló una teoría en la que interrelacionaba el aprendizaje con la
motivación en la producción de las conductas. Numerosas
investigaciones han examinado el papel del aprendizaje en la génesis
de los estados motivacionales.

7
  La interacción social: es uno de los más importantes, pues se ha
comprobado que la interacción entre las personas tiene realmente un
efecto motivador: está comprobado la influencia del grupo en la
motivación para aceptar una situación determinada, o la influencia que
ejercen las figuras de autoridad que nos motivan para obedecer.

 El crecimiento potencial: hace referencia a la idea de que el ser

humano está motivado para alcanzar su pleno potencial tanto en los
aspectos físicos como en los aspectos psicológicos y emocionales.

 Los procesos cognitivos: hacen referencia a los determinantes que

proceden de la información que recibimos y de la forma en que la
procesamos (=pensamiento). Éstos contribuyen a motivarnos y
repercuten de una manera importante en la conducta de los sujetos.

COMUNICACIÓN

La comunicación es el intercambio de información que se produce entre

dos o más individuos con el objetivo de aportar información y recibirla. En
este proceso intervienen un emisor y un receptor, además del mensaje que
se pone de manifiesto. El proceso comunicativo es esencial en un grupo u
organización, el mismo permite que los seres humanos se expresen y
compartan información entre sí, expongan sus dudas, establezcan
relaciones, lleguen a acuerdos y sean capaces de organizarse.

La comunicación se puede clasificar en: comunicación formal e informal;

estas son igual de necesarias en una organización u empresa. En cuanto a la
comunicación formal, esta se refiere a la comunicación que se realiza a

8
través de los canales oficiales en la organización. Este tipo de comunicación
tiene lugar entre directivos o empleados del mismo nivel o entre superiores y
subordinados, y viceversa. Puede ser oral o escrita, pero el registro completo
de dicha comunicación se mantiene dentro de la organización.

Y, en cuanto a la comunicación informal, esta se suele utilizar para la

comunicación a nivel personal, aunque también se da en el ámbito laboral y
dentro del lugar de trabajo. Por lo general, se realiza cara a cara o a través
de una llamada telefónica o mensaje. En comparación con la comunicación
formal, no tiene ningún reconocimiento oficial y no está respaldada por
ningún principio de comunicación específico en la organización. Sin embargo,
se dice que es el mejor medio para mantener el ambiente y el clima positivo
que hace que todos disfruten el tiempo que pasan juntos en la empresa.

Para que la comunicación se lleve a cabo de manera eficaz, es necesario

que intervengan una serie de elementos. Entre ellos:

 Emisor: El emisor es aquel que emite un mensaje cuyo objetivo es

transmitir o informar sobre un tema en concreto.

 Receptor: Es el individuo encargado de recibir esa comunicación y

datos que emite el emisor.

 Mensaje: Es la información, los datos que transmite el emisor para

que lleguen al receptor de forma óptima. Es imprescindible que el
receptor entienda este contenido para que la comunicación sea fluida
y eficaz.

9
  Canal: Es el lugar por donde se transmite el mensaje. Existen
múltiples canales por donde se puede transmitir la información. Por
ejemplo, internet, medios de comunicación o dispositivos móviles.

 Código: Se trata de un elemento importante para que se comprenda

fácilmente el mensaje y haya entendimiento entre emisor y receptor. El
código lo conforman datos y reglas que comparten ambos para
comprender la información.

En cuanto a los tipos de comunicación que existen, estos se pueden

dividir en dos grandes tipos:

 Comunicación verbal: La comunicación verbal es una forma de

comunicación exclusiva de los seres humanos y, por ello, es la más
importante. Tiene dos subcategorías:

o Comunicación oral: es el intercambio de mensajes a través

del habla.
o Comunicación escrita: en este caso, el proceso
comunicacional ocurre a través del lenguaje escrito.

 Comunicación no verbal: Se expresa a través del lenguaje corporal,

la proximidad, signos no lingüísticos y sonidos sin palabras.
Finalmente, en cuanto a las características principales de la comunicación
se tiene que:

 Requiere de un emisor y un receptor: para que el mensaje pueda

ser enviado se requiere de la intervención de un emisor, del mismo
modo que el receptor es esencial para que el mensaje pueda ser
recibido e interpretado.

10
  Es un proceso dinámico: los roles de emisor y receptor se pueden
intercambiar en el proceso comunicacional. De esta forma, una vez
que el receptor envía su retroalimentación o “feedback”, se convierte
en emisor.

 Es indispensable para la interacción de los individuos: la

comunicación sirve para reafirmar al individuo al permitirle expresarse
y transmitir un mensaje.

 Favorece la organización social: influye en la interacción de los

grupos sociales que comparten un código común y les permite
establecer acuerdos y organizarse.

 Es imposible que no se lleve a cabo: la comunicación es un proceso

que ocurre de forma continua y en diferentes niveles.

SUPERVISIÓN Y LIDERAZGO

La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las

personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta
por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder. Se
entiende como “liderazgo” la función de los mandos superiores y como
“supervisión” La supervisión implica la acción de inspeccionar, controlar, ya
sea un trabajo o un tipo de actividad y siempre es ejercida por parte de un
profesional superior ampliamente capacitado para tal efecto la de los mandos
medios que interactúan con los empleados de menor nivel jerárquico. El nivel
en la conducción de colaboradores ayuda a distinguir entre el liderazgo y la
supervisión.

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 En síntesis, liderazgo y la supervisión son dos formas de acción diferentes
y complementarias. Ambas son necesarias para el éxito en un entorno
empresarial cada vez más complejo y cambiante. Y ambos ejes deben ser
desarrollados por las personas que desean "gobernar" las organizaciones y
participar de manera decidida y activa en su futuro.
En supervisión el liderazgo se logra si el supervisor es capaz de:

 Crear auto seguridad (descubrimiento de fortalezas) por medio del

auto mejoramiento de sus subordinados.

 Respetar los valores, deseos y sentimientos, generando confianza en

los subordinados.

 Estructurar relaciones solidarias y cooperativas, creando una

adecuada moral de trabajo.

 Resolver conflictos y tomar decisiones mediante la participación y el

aporte de ideas de los subordinados.

 Estimular y promover el pensamiento y el comportamiento hacia el

logro de los objetivos y metas organizacionales.

 Transformar la supervisión en una acción educativa.

MANEJO DEL CONFILCTO

El manejo de conflictos es un proceso en el que se gestiona un

desacuerdo entre varias partes con el propósito de minimizar el impacto

12
negativo del problema, aliviar la tensión entre los involucrados y alcanzar un
acuerdo satisfactorio Los conflictos interpersonales surgen en el ámbito
familiar, laboral y cualquier otro espacio de socialización. Dentro de la
dinámica empresarial la aparición de conflictos es una parte natural de la
convivencia.

Las relaciones interpersonales, la comunicación efectiva y la gestión de

productividad son tres de los aspectos que pueden mejorar en la empresa al
adoptar estrategias para el manejo de conflictos. El manejo de problemas y
conflictos es una de las responsabilidades del área de recursos humanos.
Según el nivel organizacional que afectan, los conflictos laborales pueden
ser:

 Intrapersonales: contradicción personal entre valores y funciones.

 Interpersonales: desacuerdo entre funcionarios, o entre clientes y

funcionarios.

 Intragrupales: ocurren dentro del mismo grupo.

 Intergrupales: entre dos o más grupos diferentes.

 Interorganizacionales: entre organizaciones.

La resolución de conflictos puede marcar la diferencia a la hora de

relacionarse, puede ayudar a mejorar la eficiencia de un equipo y convertir
una mala situación en una mejor.

13
 Entonces, se tiene que identificar algunas causas de los conflictos y
malentendidos laborales. Entre los diferentes estilos de gestión de conflictos
se encuentran:

 Complaciente: Un estilo complaciente abandona sus propias

necesidades o deseos en favor de los demás. Este estilo es apropiado
en las ocasiones donde importa menos el tema que a otros, se quiere
mantener la paz, donde se siente que no hay más remedio que
aceptar el otro punto de vista.

 Evasivo: Este estilo evita por completo el enfrentamiento. Al

adoptarlo, simplemente, se pospondrán o se esquivará completamente
el conflicto cada vez que aparezca. Es apropiado cuando el problema
parece trivial.

 Comprometido: Este estilo intenta encontrar una solución que

satisfaga, al menos parcialmente, a todas las partes. De esta forma,
se buscaría el punto medio entre todas las necesidades, lo que por lo
general deja a las personas insatisfechas o satisfechas en cierta
medida.

 Colaborativo: Un estilo colaborativo busca una solución que satisfaga

las necesidades de todas las partes. En lugar de encontrar una
solución intermedia, está centrado en resultados que complazcan a
todos y donde broten beneficios compartidos.

 Competitivo Un estilo competitivo toma una postura firme y se niega

a ver las perspectivas de los demás. Presenta su punto de vista para
presionar o rechaza las ideas externas hasta lograr su propósito.

14
 Sin embargo, si no es posible evitar una situación de desacuerdo, es
crucial tomar acciones para la negociación y manejo de conflictos. Entre
ellas:

 Conversar: la comunicación es la base de todas las relaciones y el

comienzo para cualquier resolución de conflictos. Es recomendable
buscar un espacio neutro para manejar el problema, escuchar todas
las opiniones de los afectados y proponer soluciones.

 No juzgar: es importante no colocar opiniones personales en medio

de la resolución del problema. Evaluar los hechos es más constructivo
que generalizar basado en suposiciones y subjetividades.

 Escuchar: es fundamental escuchar para entender y no para

reaccionar ante las opiniones ajenas. Evitar interrumpir a las personas
mientras estas exponen sus puntos de vista y practicar técnicas de
comunicación efectiva.

 Resumir: hacer una síntesis de puntos positivos y negativos del

asunto en discusión genera en ambas partes la sensación de avance
en la resolución del conflicto.

 Priorizar: no todas las situaciones son igual de graves para la

continuidad de las relaciones laborales y de negocios. Es necesario
definir los asuntos de mayor interés para abordar durante la
negociación del conflicto, sin traer a la discusión problemas ya
resueltos.

 Planificar: es importante dejar un esquema de acciones

preestablecidas para facilitar la negociación al abordar el manejo de

15
 problemas de una forma sistemática. Este plan estratégico para el
manejo de conflictos debe considerar la prioridad de cada situación y
el alcance de las soluciones a las que se aspira.

 Reconocer: según la gravedad del conflicto en resolución, conviene

hacer revisiones para dar feedback a las partes involucradas en el
conflicto, incentivar los logros y proporcionar nuevas ideas para la
evolución de la situación.

NIVELES DE RIESGO Y OPORTUNIDAD

Los niveles de riesgo es básicamente, una situación que puede conducir a

un daño; mientras que una oportunidad puede conducir a una situación de
ventaja La definición de un proceso de gestión de riesgos y oportunidades
permite a las empresas gestionar la incertidumbre, en todas sus actividades y
proyectos de modo que se prevengan o reduzcan efectos no deseados
(riesgos) y se potencien o aumenten los efectos deseables (oportunidades),
contribuyendo de esta manera a que se puedan lograr los resultados
planificados. Las Oportunidades deben tratarse con el mismo proceso que
los Riesgos, adaptándolo de forma específica al tratamiento de las mismas.
El objetivo será potenciar los efectos deseables de las Oportunidades.

El proceso de riesgo y oportunidad tiene importantes beneficios:

 Protege y crea valor en la empresa.

 Mejora el proceso de toma de decisiones y asegura la disponibilidad

de la información confiable necesaria.

16
  Asegura que el nivel de riesgo que se asume es entendido y
apropiado.

 Fomenta la gestión proactiva.

 Asigna y usa eficazmente los recursos para el tratamiento del riesgo

 Mejora de la probabilidad de conseguir los resultados planificados y

objetivos.

 Ayuda a la mejora continua, aprendiendo de eventos ya sucedidos y

previniendo para que no vuelvan a ocurrir

El proceso de riesgo y oportunidad debe asegurar que:

 Los riesgos son identificados, valorados, reportados, monitorizados,

mitigados y/o eliminados. Incluirá controles adecuados y sólidos para
la gestión y/o eliminación del riesgo.

 Las oportunidades son identificadas, valoradas, monitorizadas y

potenciadas para lograr su consecución. Incluirá controles adecuados
y sólidos para la gestión y/o logro de la oportunidad

La gestión de riesgo y oportunidad no solo aplica a riesgos y

oportunidades de programas, sino a todos aquellos riesgos y oportunidades
que por su naturaleza afectan a toda la empresa. Es necesario definir los
diferentes roles y responsabilidades en el proceso, así como el modelo de
comunicación y despliegue a lo largo de los diferentes niveles de la
organización. La empresa debe asegurar que incluye en sus procedimientos

17
la revisión de requisitos específicos de proyectos y clientes. Los siguientes
pasos son esenciales para hacerlo con éxito:

 Determinar todos los riesgos y oportunidades relevantes: el ISO

9001, en la cláusula 4.1 especifica que los riesgos y oportunidades
deben ser relevantes para el contexto de la organización, y en la
cláusula 4.2 añade que también para las partes interesadas. Para ello,
es preciso asegurar que la organización aplique una metodología de
identificación de riesgos de manera consistente y efectiva, aunque lo
cierto es que ISO 9001 no exige una matriz de riesgos en particular o
una forma específica de documentarlo. Usualmente la organización,
aun antes de implementar ISO 9001, ha adoptado una metodología
que le permite identificar los riesgos y oportunidades. Lo que difiere
ahora es que cada uno de los pasos que se den para determinar estos
debe darse teniendo en cuenta el enfoque basado en el riesgo.

Esto significa que la identificación de riesgos y oportunidades es una

actividad crítica tanto a nivel estratégico como a nivel operativo. Debe
considerar todas las fuentes de riesgo importantes, incluso aquellas
que están fuera del control de la organización. El objetivo no es crear
una larga lista de posibles riesgos, sino identificar todos los que son
relevantes y que pueden afectar a la organización. Lo mismo aplica
por supuesto, para las oportunidades. Además, esta identificación de
riesgos debe llevarse a cabo con la participación de las partes
interesadas, para asegurar que las perspectivas y los conocimientos
especializados y particulares están representados.

 Planificar las acciones necesarias para abordar los riesgos y

oportunidades en el sistema de calidad: al definir los procesos y
actividades que componen el sistema de calidad, la organización debe

18
 considerar, en todo momento, el tipo y el nivel de riesgo asociado con
ellos. Para esto se debe adoptar un enfoque basado en la planificación
que se centre en abordar los riesgos y aprovechar las oportunidades,
de tal forma que se tomen las acciones correctas según una escala de
prioridad. Estas acciones pueden incluir:

o Evitar los riesgos.

o Tomar riesgos para aprovechar una oportunidad.
o Eliminar la fuente del riesgo.
o Modificar la probabilidad o el impacto del riesgo.
o Compartir el riesgo.
o Retener el riesgo mediante una decisión informada.
o Utilizar una matriz como la de análisis FODA.
o Realizar evaluaciones de riesgos comerciales.
o Utilizar un enfoque de procesos en la evaluación de riesgos.

 Insertar el plan en el sistema de gestión de la calidad: el siguiente

paso es que la organización inserte el plan desarrollado dentro del
sistema de gestión de la calidad. En este punto se comprueba que las
acciones planificadas y los procesos desarrollados para abordar
riesgos y oportunidades son compatibles con los demás procesos y
guardan conformidad con los requisitos de ISO 9001.

Esto lleva a destacar la importancia de tener en cuenta el sistema

implementado y los requisitos de ISO 9001 a la hora de planificar
acciones para abordar riesgos y oportunidades. De lo contrario, es
muy probable que tengamos que retroceder, perder tiempo y dinero.

19
  Evaluar la eficacia de las acciones implementadas: aquí, la
organización tiene la oportunidad de medir la efectividad del plan,
documentar los resultados y registrarlos. Pero también es el momento
oportuno para realizar una evaluación integral de la organización y su
capacidad para asumir riesgos y aprovechar oportunidades. Una
comprensión detallada de los objetivos de la organización con
respecto al riesgo y la oportunidad, como por ejemplo el nivel de
apetito de riesgo, es necesaria para valorar de forma correcta la
efectividad de los procesos que se han implementado para abordar
riesgos y oportunidades en el sistema de calidad. Y también resulta
fundamental para seguir avanzando en nuevas evaluaciones de
riesgo.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual

se deben subordinar y ordenar todos los demás elementos. Así pues, si se
prevé, planea, organiza, integra y controla, es una parte crucial para realizar
cualquier proyecto de forma óptima. La dirección remite a toda actitud o toma
de decisiones orientada a guiar a una cosa o persona hacia un fin específico.
A lo largo de la historia este tipo de actividad ha resultado en diversas
formas, formas que en ocasiones pudieron ser desgraciadas. La dirección
bien entendida es aquella que se comprende como un servicio, como la
capacidad de brindar a los demás un tipo de orden para logar un bien que
trasciende a cada una de las personas involucradas.

El término dirección deriva de la expresión latina “ducere”, expresión que

remite al hecho de arrastrar o guiar algo desde la delantera. Así, se puede
ver que el término dirección está extremadamente ligado al concepto de
liderazgo. Hoy en día se generan muchas reflexiones en lo que motiva a una

20
relación entre una persona y una masa de gente que se ve motivada por ésta
a realizar acciones concretas.

La dirección se fundamenta en el hecho de agregar valor al grupo. Esto

significa proporcionar una interacción con todos los miembros de éste para
llevar a cabo acciones conjuntas que garanticen una mejora en las
condiciones que se tienen. El liderazgo podría entenderse como la
movilización y la generación de incentivos para los demás miembros del
grupo en lo que respecta a llevar a cabo estas acciones, este pone en
marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la
organización. A través de ella se logran las formas de conducta más
deseables en los miembros de la estructura organizacional.

La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad. Su calidad se refleja en el logro de
los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficacia
de los sistemas de control. A través de ella se establece la comunicación
necesaria para que la organización funcione.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

Los principios de la Los principios de la dirección empresarial son las

normas y los valores que orientan a una organización (tanto a su estructura
como a sus empleados), mediante diferentes actividades y tareas que lidera
el área directiva. La dirección es la función principal del proceso
administrativo de una empresa, que le permite desempeñarse de manera
eficiente y permanecer en el tiempo. Resulta un proceso de mucha
responsabilidad y se basa en diferentes principios generales que aplican a
cualquier tipo de organización.

21
 La dirección es un área que debe guiar el trabajo de toda la empresa y
conseguir el máximo rendimiento posible de los recursos humanos y
materiales, para cumplir con sus objetivos. Tareas como la planificación, la
organización, la gestión y el control del trabajo de toda la organización, son
algunas de las funciones de la dirección. Entre sus principios:

 Coordinación de intereses: aunque el éxito de los objetivos

planteados por una empresa se logra con trabajo en conjunto, la
eficiencia de la dirección administrativa determinará, en gran medida,
su realización. La dirección administrativa deberá lograr la unificación
de los objetivos individuales o sectoriales para un proyecto en donde
confluyan todos los implicados en el bien común de la empresa.

 Impersonalidad de mando: en toda organización existen jerarquías y

estructuras específicas que deben desempeñarse de forma
impersonal y con la mayor objetividad posible. Esto exige que la
dirección administrativa se conduzca de forma imparcial. Además,
debe garantizar que sus actos y decisiones se rijan por la integridad y
estén libres de cualquier preferencia o prejuicio. Esto, sin duda,
beneficiará la organización interna de la empresa.

 Supervisión directa e indirecta: la dirección administrativa no podría

llevarse a cabo sin la vinculación y el trabajo de todos los
subordinados. Por esto, es imprescindible una estrecha y clara
comunicación con todo el equipo, ya sea de manera directa o
indirecta, es decir, que sea canalizada de forma jerárquica, a través
del organigrama interno. Este principio tiene la finalidad de transmitir
las directrices e información de la empresa de manera precisa y, con
ello, llegar a una oportuna toma de decisiones. Además, se deberá

22
 tomar en cuenta que toda decisión importante derivará de la
aprobación plena de su gerencia.

 Resolución de conflicto: si algo está garantizado en el camino del

emprendimiento es que cualquier negocio u organización se
enfrentará a múltiples conflictos e imprevistos. Ante esta constante, la
dirección administrativa deberá estar preparada para poder enfrentar
los retos, dar solución y convertir los problemas en áreas de
oportunidad. Deberá gestionar de forma estratégica sus recursos y,
desde luego, desarrollar la habilidad para resolver conflictos de forma
atinada.

 La personalización de órdenes: se refiere a la aparición de poderes

y órdenes que son necesarios para que la organización obtenga
determinados resultados.
 Supervisión directa: Significa que el líder debe brindar apoyo y
comunicación con los subordinados durante la ejecución del plan para
que el plan sea más fácil de ejecutar.

 Enfoque jerárquico: Se asume que el líder debe brindar apoyo y

comunicación con los subordinados durante la ejecución del plan para
facilitar la ejecución de una planeación estratégica.

 Resolución de conflictos: Indica la necesidad de resolver los

problemas que surgen en el proceso administrativo, desde el momento
en que surge el problema

PROCESO DE LA DIRECCIÓN

23
 El proceso El proceso de dirección consiste en realizar actividades
mediante la aplicación de energía física, intelectual e interpersonal para
ofrecer productos, servicios e ideas. No todo puede preverse o planearse.
Sin embargo, en la mayoría de los casos hay un plan, explícito o implícito,
que sustenta la ejecución de cualquier actividad. La naturaleza de las
actividades varía mucho de un caso a otro.

El proceso de dirección comprende seis etapas:

 Toma de decisiones: ante algún tipo de imprevisto, situación retadora

o evaluación de la organización, se impone la necesidad de una toma
eficiente de decisiones, lo cual pasa a su vez por determinadas sub-
etapas:

o Definir el problema
o Evaluar las alternativas
o Tomar una decisión

Esta etapa implica la disposición de los elementos y recursos

necesarios para ejecutar la decisión previamente tomada, a través
también de diversas estrategias, como son: Reclutamiento.
Agrandamiento o reemplazo del capital humano con el personal
necesario para llevar a cabo las labores que acarrea la decisión.

 Capacitación: brindar al personal las herramientas teóricas,

conceptuales o prácticas para poder llevar a cabo las labores que
acarrea la decisión.

 Motivación: el espíritu empresarial y la moral de equipo son también

fundamentales para conseguir los objetivos y materializar el plan

24
 decidido, así que la dirección deberá llevar a cabo una revisión de las
dinámicas motivacionales de la organización, emplear nuevas y
reforzar las existentes.

 Comunicación: muy emparentada con la motivación, la comunicación

tanto a lo interno como a lo externo debe ir siempre en concordancia
con las decisiones iniciales que se tomaron, de modo que cada
segmento de la organización tenga claro lo que se espera de ella y
que cada cliente sepa qué cambios esperar de la organización.

 Liderazgo y supervisión: no sólo se debe tomar decisiones y velar

por que se implementen correctamente, sino que se debe mantener
abierto un canal de retroalimentación y control que permita percibir la
eficacia de los cambios introducidos, que identifique complicaciones,
que perciba amenazas y oportunidades derivadas del cambio, en fin,
que suministre a la dirección la información necesaria para poder
volver a tomar decisiones y mantener así el circuito andando.

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 CONCLUSION

En una organización, ser capaz de mantener conceptos como por ejemplo

la motivación, dirección, liderazgo o el manejo de conflictos son conceptos
que van indiscutiblemente unidos al ámbito empresarial, porque sin un líder
que sea buen motivador la organización tendrá más problemas a la hora de
implementar cambios y será más complicado alcanzar los objetivos, una
persona que sea capaz de resolver constructivamente el conflicto permite
convertir una situación potencialmente destructiva en una oportunidad para
impulsar la creatividad, fortalecer los vínculos y mejorar el rendimiento.

Entonces, entender cada concepto expuesto, para poder aplicarlo en

cualquier empresa u organización siempre será un beneficio el cual será vital

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al cumplir con todos y cada uno de los objetivos que se propongan o sean
propuestos.

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