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S3 Estilos de Dirección y Liderazgo-1

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Liderazgo y Dirección de Personas

Estilos de dirección y liderazgo

Sentencias resumen

» De todas las variables que influyen en la efectividad del clima laboral y los resultados
de los equipos de trabajo, el estilo de dirección es la que tiene el mayor impacto.
» La efectividad de los estilos depende de su variedad y de la adecuación a las
necesidades de la organización.
» Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen
realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.
» No es imprescindible nacer con cualidades extraordinarias para ser un líder, y es una
función que se puede aprender, adquirir y perfeccionar con el tiempo, como todas las
que afectan a la gestión.
» Es necesario incorporar una sistemática de gestión del liderazgo en las organizaciones
mediante un ciclo que defina qué tipo de liderazgo necesitamos, qué perfil de líder es
el adecuado para cada nivel de responsabilidad, identifique a los líderes, les capacite
y les evalúe de forma periódica.

Resumen

Los retos del Sistema Sanitario en la actualidad para impulsar una transformación que
asegure la efectividad y la sostenibilidad del mismo, hacen imprescindible la
incorporación de estilos de dirección que sustenten la gobernabilidad y el
ejercicio de un liderazgo motivador e impulsor desde todos los ámbitos de la
gestión.

Liderazgo y dirección de personas


Liderazgo y Dirección de Personas

Dirigir es una función de servicio para mejorar los resultados de las organizaciones, y
resulta una labor imprescindible y apasionante, que hace crecer de forma simultánea a
los directivos, profesionales, organizaciones y sociedad en su conjunto.

Los estilos de dirección y liderazgo son términos diferentes, aunque están


íntimamente relacionados. Es frecuente dirigir sin liderar, aunque la dirección sin
liderazgo es poco efectiva y sus efectos duran poco. Los modelos de dirección se
basan en el sistema de gestión de una organización para organizar las tareas del día a día,
mientras que el liderazgo se orienta a la gestión del cambio. Las organizaciones
excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen realidad, actuando como
modelo de referencia de sus valores y principios éticos, y gestionan el liderazgo como una
función mejorable más de la organización.

Existen infinidad de modelos, tanto de estilos de dirección como de liderazgo, lo cual da


una idea de la dificultad de establecer un marco conceptual único, debido principalmente
a la complejidad de interacciones entre organizaciones y personas, así como entre
habilidades y competencias necesarias para su desarrollo. Sin embargo, algunos modelos,
tanto en el ámbito empresarial como específicamente en el entorno sanitario, han
demostrado tener un mayor impacto en la capacidad de mejora de los resultados de una
organización de forma sostenida en el tiempo.

11.2. Estilos de dirección generales

De todas las variables que influyen en la efectividad del clima laboral y los resultados de
los equipos de trabajo, el estilo de dirección es el que tiene el mayor impacto. La
efectividad de los estilos depende de su variedad y de la adecuación a las necesidades de
la organización. Los directivos tienden a utilizar estilos que se adaptan a su
personalidad, y pueden limitarse a utilizar solo esos estilos.

Lo que uno mismo siente como personal está determinado principalmente por sus
competencias individuales, por ello los estilos y competencias suelen
desarrollarse de forma paralela. Aunque se han identificado una gran variedad de
estilos de dirección o liderazgo, de forma general se pueden agrupar en nueve patrones
de conducta específicos:

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1 Estilo autoritario o coercitivo

2 Estilo burocrático

3 Estilo orientativo

4 Estilo afiliativo

5 Estilo participativo

6 Estilo imitativo

7 Estilo capacitador

8 Estilo carismático

9 Estilo transformacional

» Estilo autoritario o coercitivo: el jefe impone las normas y sus criterios, sin
consultar con sus subordinados, y diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de
autoridad es muy elevado, suele generar ambientes de trabajo tensos e impacta
negativamente en la motivación de las personas. Este estilo utiliza órdenes e
instrucciones en vez de dirección, usando muy poco el diálogo. Su objetivo es la
obediencia inmediata, la supervisión es estrecha, suele incorporar un feedback solo
negativo, y trata de motivar indicando las consecuencias negativas del no
cumplimiento. Una variedad es el estilo paternalista, en el que el jefe, aunque establece
una actitud protectora con los subordinados y se interesa por sus problemas, es el único
que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.

Puede ser adecuado cuando se aplica a tareas que son relativamente directas y claras,
en situaciones de crisis, cuando el incumplimiento de las órdenes puede provocar
serios problemas o con empleados problemáticos, cuando todo lo demás ha fallado.
Sin embargo, es un estilo a evitar ante tareas que no están claras o son complejas,
cuando se aplica durante mucho tiempo o con empleados capacitados y motivados.

» Estilo burocrático: se caracteriza por llevar a cabo las tareas según la


normativa e inercias de la organización. No contemplan ningún cambio y en
caso de surgir imprevistos cuenta con soluciones ya preparadas. No muestra
demasiado interés en la personalidad de las personas ni en su motivación,
siendo su empatía casi inexistente.

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A pesar de lo extendido de su utilización, no tiene demasiado sentido dentro del


sistema sanitario y lastra el avance de las organizaciones y las iniciativas de cambio o
mejora. No debe confundirse, sin embargo, con la gestión por procesos, en el que la
elaboración de protocolos y vías clínicas es una herramienta utilizada de forma
consensuada por los equipos y actualizada sistemáticamente, como sistemática de
mejora continua de los resultados y establecer un cauce para el empowerment de los
profesionales.

» Estilo orientativo: proporciona dirección y visión a largo plazo. Depende


tanto del diálogo con otros como de la perspectiva del líder para establecer una única
visión. El líder mantiene comprometidos a los demás, asegurándoles que la dirección
a largo plazo está orientada a defender los intereses del grupo y de la
organización, así como supervisando el desempeño hacia la consecución de las
metas establecidas y proporcionando retroalimentación objetiva a los empleados.

Este estilo puede ser adecuado cuando el líder se percibe como el experto o la
autoridad, y se necesitan normas claras y una nueva visión o dirección. Sin embargo,
no es adecuado cuando el líder no sabe desarrollar las habilidades de sus empleados,
carece de credibilidad, o está intentando promover equipos que ejerzan empowerment
en su toma de decisiones.

» Estilo afiliativo: su objetivo principal es crear armonía y evitar conflictos. El


líder pasa mucho tiempo cultivando relaciones con los empleados, tiende a
premiar las características personales y evitar las confrontaciones relacionadas con el
desempeño. Puede ser adecuado cuando se utiliza como parte de un repertorio que
incluye los estilos orientativo, participativo y capacitador, cuando proporciona ayuda
personal, o para lograr que grupos complejos y conflictivos trabajen juntos
armoniosamente. Es menos adecuado cuando el desempeño de los empleados es
inadecuado, en situaciones complejas o de crisis, que necesitan control claro y
dirección, o con colaboradores ya orientados a la tarea.

» Estilo participativo: este estilo confía en la habilidad de los empleados para


establecer su propia dirección y resolver constructivamente sus
conflictos. El directivo, pese a tener él mismo la última decisión, consulta y evalúa
las opiniones del resto del equipo en la toma de decisiones.

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Su motivación principal es crear espíritu de equipo, donde cada individuo se sienta


importante dentro de la organización y sobre todo valorado, teniendo así un impacto
muy positivo en la motivación del grupo de trabajo. Típicamente se caracteriza por
muchas reuniones, mucha escucha activa, reconociendo el buen desempeño y no
siendo excesivamente crítico con el malo o deficitario.

Este estilo se recomienda cuando sea de vital importancia trabajar en equipo y la


calidad sea prioritaria ante la rapidez en resolver las tareas. No se debe utilizar en
situaciones de crisis, cuando falta información clave, o los empleados necesitan
mucha supervisión debido a su limitada competencia.

Cuando se carece de una visión clara, este estilo puede derivar en el laissez
faire: el jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo
y deja libertad de actuación a los empleados para tomar sus propias decisiones. Este
tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado si no están definidas las
pautas de trabajo.

» Estilo imitativo: el enfoque principal es alcanzar metas con los más altos
niveles de excelencia. Los líderes que utilizan este estilo tienden a dirigir con el
ejemplo, se consideran como el estándar, están preocupados por el logro inmediato de
las tareas y les cuesta delegar. Puede ser adecuado cuando los empleados están
altamente motivados, son muy competentes y conocen su trabajo, los líderes dirigen
a profesionales expertos, o cuando se necesita que la organización se mueva
rápidamente.

» Estilo capacitador: el directivo ayuda a los profesionales a identificar sus


fortalezas y áreas de mejora para su desarrollo a largo plazo, ayuda a que el
colaborador establezca un plan de desarrollo, y proporciona apoyo y retroalimentación
permanente. Puede ser adecuado cuando los empleados reconocen la necesidad de
mejora en su desempeño, o están motivados a tomar la iniciativa y buscar su desarrollo
profesional. Es menos adecuado cuando al líder le falta experiencia, los colaboradores
requieren un seguimiento cercano, o en situaciones de crisis.

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» Estilo carismático: el líder carismático sobresale del resto por sus cualidades
innatas de inspiración y su poder de atracción hacia las personas. Se
muestran siempre muy enérgicos al transmitir sus ideas generando satisfacción y
entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando incluso a pensar que sin la figura del
líder carismático dentro de la organización no es posible el éxito. Entre sus
principales riesgos está la excesiva dependencia del mismo, y puede llegar a ser un
problema para la organización el día que este la abandone.

» Estilo transformacional: muchos expertos coinciden en que es el estilo más


efectivo de liderazgo empresarial. Puede parecerse bastante al liderazgo
carismático en el entusiasmo que transmiten a las personas, aunque al final su ego no
es tan grande y antepone el beneficio del grupo al suyo propio. Son una fuente de
inspiración para sus equipos pero a la vez necesitan sentirse apoyados por el resto de
personas. El líder transformacional, aparte de cumplir con los objetivos marcados de
la mejor manera posible, es el encargado de proponer nuevas iniciativas y agregar
valor a las decisiones tomadas. Es el modelo más necesario en la actualidad para la
transformación del sistema y articular la participación de los profesionales en torno a
la gestión clínica o la gestión por procesos.

11.3. Modelos generales de liderazgo

Existen diferentes escuelas y modelos de liderazgo dependiendo de los sistemas de


gestión y el enfoque de cada organización. Todo líder debe tener un equilibrio entre
la trayectoria personal y profesional, por lo que algunos estilos de liderazgo
plantean un mayor desarrollo de las habilidades personales, respecto a otros que hacen
un mayor énfasis en las cualidades organizativas. Cada organización debe identificar,
capacitar e impulsar el estilo de liderazgo que necesite para implantar su estrategia,
aunque se exponen a continuación algunos de los modelos generales más consolidados y
utilizados con éxito en diferentes empresas.

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Características generales del liderazgo

En un sentido genérico, las características que debe tener un líder para guiar a un
equipo se pueden resumir en un decálogo:

Decálogo:

Conocerse a sí mismo.
Conocer a las personas.
Compartir con las personas.
Proporcionar información.
Ayudar a adquirir conocimientos y capacidades.
Dar orientación, sugerir y corregir.
Proporcionar recompensas.
Dar poder/autoridad.
Trabajar en equipo.
Liderar para trabajar.

Otra forma de referir las dimensiones del liderazgo está en relación con la capacidad de
transmitir confianza a los equipos con los que trabaja, y se pueden resumir en tener:

» Visión: transmite un destino alcanzable que todos comprenden.


» Programa: sabe qué recorrido hay que hacer y cuáles son los obstáculos.
» Capacidad: manifiesta con su ejemplo un saber hacer y resolver situaciones difíciles.
» Compromiso: pone su esfuerzo en el empeño y se arriesga.
» Equipo: no está solo, sino rodeado de otros que se forman como líderes de otros
equipos al siguiente nivel.

El modelo de Zenger

John Zenger junto a Joe Folkman y Scott K. Edinger, en el año 2002, analizaban la
efectividad del liderazgo y su impacto en los resultados, demostrando que los grandes
líderes marcan diferencias en la obtención de resultados empresariales.
Demostraron que diferentes niveles de liderazgo obtienen valores distintos de
rendimiento en beneficios, rotación de personal, compromiso de los empleados,
satisfacción de los clientes, crecimiento en ventas y otros indicadores de gestión.

También probaron que los Líderes Extraordinarios, es decir, los situados en el percentil
90 (el 10 % superior) de la distribución de líderes en función de sus competencias,
obtenían resultados muy superiores a los líderes meramente buenos.

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Otro de los hallazgos de la investigación fue la identificación de dieciséis competencias


esenciales que se pueden considerar como diferenciadoras. Estas competencias
se consideran fortalezas que el líder debe poseer y los autores las agrupan en cinco
categorías siendo las siguientes:

1. Orientación a resultados: promover la obtención de resultados, establecer metas


exigentes y tomar la iniciativa.

2. Liderazgo del cambio: es la aptitud para producir cambios dentro de la


organización, mediante el desarrollo de una perspectiva estratégica que lidere, defienda
y promueva el cambio, y fomente las relaciones con el entorno.

3. Carácter íntegro y honesto.

4. Habilidades interpersonales de las competencias necesarias para la


comunicación y relación social: comunicación frecuente, eficiente y convincente.
Inspirar y motivar a otros para conseguir un alto rendimiento, establecer relaciones,
desarrollar a los colaboradores y trabajar en equipo.

5. Capacidad personal: competencia técnica, capacidad para analizar y resolver


problemas, innovación y desarrollo personal.

11.4. Modelos sanitarios

Aunque no difieren en lo esencial de los modelos personales o gerenciales de liderazgo,


se han desarrollado modelos específicos para el liderazgo en las organizaciones sanitarias,
exponiéndose a continuación dos especialmente interesantes.

Modelo de liderazgo de alto impacto del Institute for Healthcare


Improvement

El Institute for Healhtcare Improvement (IHI) ha elaborado un informe sobre liderazgo


de alto impacto dirigido a mejorar la asistencia, incrementar la salud de la población y
reducir costes. El informe se centra en presentar tres dimensiones interdependientes de
liderazgo que juegan un papel fundamental para la consecución de la «Triple Meta» del
IHI: mejor salud, mejor asistencia y menos costes. Estas son las siguientes:

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Nuevos modelos Comportamientos El marco de


mentales para el de liderazgo de liderazgo de alto
liderazgo alto impacto impacto de IHI

1. Nuevos modelos mentales para el liderazgo:

Los modelos mentales, cómo los líderes piensan y ven el mundo, tiene una importancia
crítica porque modela sus comportamientos y facilita las directrices para centrar sus
esfuerzos en transformar los sistemas de prestación de servicios, de estar basados en el
volumen a hacerlo en el valor que ofrecen. El liderazgo de alto impacto requiere que los
líderes adopten cuatro nuevos modelos mentales:

» Los pacientes y sus familias deben ser considerados como socios para la prestación de
los cuidados que requieren.
» Competir en valor con una reducción continua de los costes operativos. Significa la
mejora simultánea de los resultados, de los servicios y de la seguridad del paciente, al
tiempo que se busca la eliminación de lo superfluo y se reducen los costes de la
prestación de la asistencia sanitaria.
» Reorganizar los servicios para alinearlos con la forma de pago.
» Todos los profesionales deben estar implicados en la mejora continua.

2. Comportamientos de liderazgo de alto impacto:

El líder a través de sus acciones moldea la cultura y fomenta una organización centrada
en las personas y en la comunidad:

» Orientación a las personas: por medio de las palabras y los actos, buscando las
ocasiones para interaccionar con los pacientes y sus familias.
» Compromiso con la primera línea: siendo un promotor visible de las medidas de
mejora.
» Foco constante en la visión y la estrategia: es una responsabilidad del líder el
centrarse en las prioridades, comenzando por establecer una visión estratégica para
la organización y, posteriormente convertir la misma en un plan operativo, al tiempo
que se crea un sentido de urgencia, en todos los niveles, sobre la necesidad de cambiar
para lograr alcanzarla.

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» Transparencia sobre los resultados: progresos, metas y defectos, para lo que se


necesita un sistema de información que dé respuesta a los requerimientos.
» Actitud mental abierta y pensamiento sistémico: comportamientos
relacionados entre sí. El primero es la receptividad genuina y actitud abierta ante todo
tipo de ideas y puede ser aplicada para buscar fuera de nuestros confines mejores
prácticas para abordar nuestros problemas. Está muy relacionada con la innovación.
El segundo se refleja en la disposición del líder para cruzar las fronteras tradicionales
para intentar alcanzar la triple meta.

3. El marco de liderazgo de alto impacto de IHI:

Los seis dominios que lo componen representan las áreas críticas en las que los líderes en
todos los niveles de la prestación de la asistencia sanitaria deben centrar sus esfuerzos y
acciones y dedicar recursos para fomentar las mejoras y la innovación. Son los
siguientes:

» Orientación a las personas y a la comunidad.


» Creación de una visión y construcción del deseo de alcanzarla.
» Desarrollo de competencias que faciliten la mejora y el cambio: orientación
a resultados, adaptación de la cultura a las necesidades y compromiso con el entorno.

Competencias de los directivos sanitarios en Estados Unidos

En el año 2005 la Alianza para el Liderazgo en Asistencia Sanitaria, organización que une
a las principales asociaciones de profesionales implicados en la gestión sanitaria y
representa más de 140.0000 directivos sanitarios, publicó un directorio de las
competencias que deben tener los profesionales que trabajan en este sector. La
elaboración de dicho directorio se ha basado en el análisis de los puestos de trabajo
identificados por cada una de las asociaciones participantes y en la opinión de expertos,
ha sido validado por test psicométricos, y desde el año de su publicación ha ido sufriendo
modificaciones. La versión actual agrupa 802 competencias incluidas en cinco categorías
básicas. Estas categorías o dominios son:

1. Comunicación y manejo de las relaciones: habilidades de comunicación y


negociación, demostrando integridad y generando confianza, al conocer y tener en
cuenta las necesidades de los profesionales que trabajan a su cargo.

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2. Liderazgo: habilidades directivas, desarrollo de un clima organizacional y una


cultura que valore la diversidad, el trabajo en equipo, fomente la confianza mutua y
estimule el compromiso de los profesionales que en ella trabajan con la misión y valores
de la organización, comunicación de la visión y gestión del cambio.

3. Profesionalidad: la habilidad de alinear la conducta personal y organizacional


dentro de unos estándares éticos y profesionales que incluyen la responsabilidad hacia
el paciente y la comunidad, la orientación al servicio y el compromiso hacia el aprendizaje
y desarrollo profesional continuo.

4. Conocimiento del entorno sanitario sobre los sistemas sanitarios y


organizaciones, profesionales sanitarios, la perspectiva del paciente, la comunidad y el
entorno.

5. Habilidades de negocio: la habilidad para aplicar los principios de gestión de


empresas en el entorno sanitario. Se centra este dominio en sus principales áreas de
conocimiento: gestión general, financiera, de personas, de la información y de riesgos,
dinámica y gobierno organizativo, planificación estratégica y marketing, mejora de la
calidad y pensamiento sistémico.

Modelo de liderazgo para las organizaciones sanitarias del sistema nacional


de salud del reino unido

La Academia de Liderazgo del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido publicó en
2013, un modelo de liderazgo cuyo objetivo es ayudar a los profesionales que trabajan en
el sector sanitario, tengan o no responsabilidades formales directivas, a convertirse en
mejores líderes. Describe las funciones de los líderes y lo que hay que hacer para
potenciar el desarrollo de los mismos. El modelo está compuesto por 9 dimensiones que
tienen 4 niveles cada una que son: esencial, competente, fuerte y ejemplar. Las
dimensiones son las siguientes:

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I. Inspirar propósito compartido: los líderes deben fomentar la creación de un


propósito compartido en los profesionales independientemente de su rol en la
organización, inspirándoles para que crean en la importancia de los valores comunes para
que los pacientes, sus familiares y la comunidad, se puedan beneficiar mejor de los
servicios que se les prestan.

II. Liderar con cuidado: los líderes deben comprender las emociones subyacentes que
afectan a sus equipos y deben preocuparse por sus integrantes a nivel individual para que
puedan centrar su energía en prestar un servicio de excelencia a los pacientes.

III. Evaluar la información: mantener una actitud alerta ante la información,


investigando qué está ocurriendo en el momento actual, para que puedan pensar y decidir
de forma informada cómo desarrollar propuestas de mejora.

IV. Conectar los servicios: conocer y entender cómo se hacen las cosas en distintas
organizaciones y equipos y ser conscientes de las implicaciones de las diferentes
estructuras, metas, valores y culturas para ser capaces de establecer relaciones, compartir
riesgos y colaborar eficazmente.

V. Compartir la visión: los líderes deben tener la capacidad de transmitir una visión
atractiva de las metas del trabajo y del futuro, de forma clara, consistente y honesta para
lograr inspirar esperanza y ayudar a que los profesionales puedan ser conscientes de cómo
encaja su trabajo en esa visión.

VI. Comprometer al equipo: fomentar el trabajo en equipo y el sentimiento de orgullo

y de pertenencia a través de la valoración de las ideas y contribuciones de los


profesionales, lo que generar una atmósfera de compromiso en la que comportamientos
deseables tales como el respeto mutuo, la colaboración y la atención a los detalles, son
reforzados por todos los miembros del equipo.

VII. Asumir responsabilidad: ser claros al exponer las expectativas y en qué radica el
éxito para ellos, para poder centrar la energía de los profesionales, darles libertad para
que se organicen y responsabilicen de prestar un servicio enfocado a la mejora continua.

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VII. Desarrollar competencias: apoyar el desarrollo de las competencias y el


aprendizaje para que tanto los líderes como los profesionales a su cargo, puedan obtener
las competencias necesarias para hacer frente a las necesidades futuras del servicio,
desarrollar su propio potencial y aprender tanto de los éxitos como de los errores.

IX. Influir para conseguir resultados: los líderes deben mostrarse sensibles ante las
diferentes preocupaciones y necesidades de los individuos, grupos y organizaciones, y
aprovechar para construir redes de influencia y planificar como alcanzar acuerdos sobre
prioridades, asignación de recursos o distintos enfoques eficaces para la prestación de
servicios.

Las competencias de los directivos en el servicio nacional de salud inglés

El National Health Service Leadership Qualities Framework se ha desarrollado por el


servicio nacional de salud inglés para identificar y describir las competencias que se
espera que posean sus directivos, estando basado en la evidencia y habiendo sido
validado. Describe 15 competencias agrupadas en tres categorías y con distintos niveles,
desde el cero, que contempla los comportamientos negativos, hasta el tres o seis según
la competencia.

1. Competencias personales:

Las cualidades y valores personales se encuentran en el centro del modelo y son:

» Confianza en uno mismo: para poder superar los obstáculos que se presenten y
lograr los mejores resultados en la mejora del servicio, disfrutando con los retos, la
defensa de las creencias y trabajando más allá de lo obligado si la ocasión lo requiere.
» Conocimiento de uno mismo: necesidad de conocer las fortalezas y debilidades
personales, de ser consciente de las propias emociones y del impacto de nuestras
acciones en los demás, especialmente al actuar bajo presión y cuando las prioridades
de los otros difieren de las propias.
» Autocontrol: poder gestionar sus propias emociones y mostrar resiliencia ante
situaciones complejas y exigentes.
» Orientación a la mejora continua: motivación profunda para mejorar el
desempeño en los servicios sanitarios y producir una diferencia en la calidad de vida
y salud de la población.

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» Integridad personal: busca crear un fuerte sentido de compromiso con la


transparencia, la honestidad y altos estándares en la realización de la función de
liderazgo, debiendo actuar como modelo y ser ejemplo de los valores que la
organización pretende transmitir.

2. Marcando el camino:

El líder destacado establece una visión para el futuro, sobre la base del entorno y del
contexto político y social de la atención. Esta visión debe ser respaldada por flexibilidad
intelectual y por la orientación a resultados. Para conseguir motivar e inspirar a los
profesionales a trabajar con ellos. Las competencias que se encuadran en esta categoría
son:

» Moldear el futuro: los líderes de alto rendimiento están motivados y trabajan


continuamente para conseguir un futuro en el que los servicios sanitarios estén
integrados y enfocados en atender las necesidades de los pacientes.
» Flexibilidad intelectual: los líderes deben ser capaces de valorar rápidamente una
situación y ser capaces de llegar a conclusiones pragmáticas y establecer las
prioridades a corto y largo plazo, teniendo en cuenta que los recursos son limitados.
Para ello se muestran receptivos a las nuevas ideas y perspectivas de diversos sectores,
tanto internos como externos a la organización, y fomentan el pensamiento innovador,
la creatividad y la experimentación de los profesionales a su cargo.
» Mentalidad abierta: deben dedicar tiempo para buscar información sobre los
nuevos avances en gestión clínica y prestación de servicios sanitarios a nivel local,
nacional e internacional, para poder ir incorporándolos a su organización,
estableciendo para ello las redes de contactos necesarias.
» Inteligencia política: tener la capacidad de saber lo que se puede y lo que no se
puede hacer al establecer los objetivos para mejorar los servicios que se prestan. Para
ello deben conocer y entender el clima y la cultura que existen tanto en su organización
como en el entorno de la administración sanitaria, conociendo cuáles son los grupos
de influencia a su organización y cómo implicarles para definir una estrategia acorde
a las estrategias locales y nacionales.

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» Orientación a resultados: estar motivados para transformar los servicios a los


pacientes siempre que se requiera, e incrementar la calidad de estos. Para ello deben
fijar metas ambiciosas y asumir riesgos calculados, enfocando el trabajo propio y del
resto de los profesionales hacia aquellas actividades que realmente marcan la
diferencia, y buscando activamente oportunidades para mejorar el servicio por medio
de nuevas formas de trabajar y el establecimiento de alianzas.

3. Prestando el servicio: los líderes de alto rendimiento utilizan estilos de liderazgo


que favorecen la integración y la colaboración para lograr sus objetivos.

» Liderando el cambio a través de las personas: comunicar el propósito del


cambio para mejorar el servicio y lograr el compromiso de los profesionales
facilitándoles el que trabajen en equipo y colaboren para lograr el cambio.
» Responsabilidad: implica tanto el asumir la responsabilidad de realizar los
compromisos adquiridos por los líderes, como el desarrollar una cultura en la que cada
profesional sea responsable del cumplimiento de sus responsabilidades, evitando crear
una cultura de culpa y castigo.
» Empowerment de los colaboradores: preocuparse de desarrollar a sus
colaboradores, detectar el talento y potenciarlo, creando el espacio para delegar y que
otros asuman el liderazgo en determinadas situaciones para que vayan ganando
confianza y adquiriendo experiencia.
» Influencia estratégica: los líderes deben obtener resultados a través del trabajo
con individuos y organizaciones sobre los que no se tiene autoridad formal y utilizar
diversas estrategias de influencia para conseguir resultados que mejoren la asistencia
sanitaria.
» Trabajo colaborativo: los líderes deben ser capaces de trabajar colaborando con
los distintos grupos de interés, internos y externos, que intervienen en la prestación
de servicios sanitarios.

Tanto para poner en marcha las estrategias como para incorporar los cambios necesarios
y gestionar el día a día, resulta imprescindible el ejercicio de un liderazgo motivador e
impulsor desde todos los ámbitos de gestión, para alinear los esfuerzos de los
profesionales en la consecución de un mayor estado de salud en los ciudadanos.

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11.5. Gestión de liderazgo

El liderazgo solo puede ser ejercido por las personas, es decir, los líderes. El papel es
muy distinto al de un jefe. Un jefe, mando o directivo, ocupa un puesto en la línea
jerárquica y su papel en principio es el de un cargo, con las responsabilidades y
atribuciones que se le adjudiquen en cada caso. Un líder, en cambio, es una persona a
la que se sigue, independientemente de su capacidad o responsabilidad de mando o no.
Es decir, hay cargos que son líderes, y hay líderes naturales que no tienen ningún cargo.
En la mayoría de organizaciones, y especialmente en las sanitarias, máxime
enfrentadas a los retos actuales, la situación ideal es la confluencia de las dos figuras en
la misma persona: se necesita que los cargos ejerzan el liderazgo en mayor
medida que la autoridad.

El liderazgo debe alcanzar a todos y cada uno de los niveles de la organización,


desde el gerente a un profesional que tenga a su cargo a otros dos profesionales, o incluso
que solo sea responsable de un proceso unipersonal. Las características y las habilidades
generales de un líder, entre otras, son las de dar ejemplo, visualizar el futuro,
gestionar los valores, aflorar capacidades e impulsar a los demás en la
organización o en su ámbito de influencia. Los perfiles de responsabilidad deben
confluir progresivamente en el perfil de líder que necesita la organización para llevar a
cabo la estrategia y mejorar los resultados.

Afortunadamente, no es imprescindible nacer con cualidades extraordinarias


para ser un líder, y es una función que se puede aprender, adquirir y
perfeccionar con el tiempo, como todas las que afectan a la gestión. Por ello en
primer lugar hay que definir qué tipo de liderazgo necesitamos, qué perfil de líder es el
adecuado para cada nivel de responsabilidad, identificar a las personas, capacitarlas en
liderazgo, y evaluarlas de forma periódica para impulsar su mejora o sustituirlas en su
caso. Es decir, incorporar una sistemática de gestión del liderazgo en las organizaciones
y profesionalizar la gestión a todos los niveles.

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