S3 Estilos de Dirección y Liderazgo-1
S3 Estilos de Dirección y Liderazgo-1
S3 Estilos de Dirección y Liderazgo-1
Sentencias resumen
» De todas las variables que influyen en la efectividad del clima laboral y los resultados
de los equipos de trabajo, el estilo de dirección es la que tiene el mayor impacto.
» La efectividad de los estilos depende de su variedad y de la adecuación a las
necesidades de la organización.
» Las organizaciones excelentes tienen líderes que dan forma al futuro y lo hacen
realidad, actuando como modelo de referencia de sus valores y principios éticos.
» No es imprescindible nacer con cualidades extraordinarias para ser un líder, y es una
función que se puede aprender, adquirir y perfeccionar con el tiempo, como todas las
que afectan a la gestión.
» Es necesario incorporar una sistemática de gestión del liderazgo en las organizaciones
mediante un ciclo que defina qué tipo de liderazgo necesitamos, qué perfil de líder es
el adecuado para cada nivel de responsabilidad, identifique a los líderes, les capacite
y les evalúe de forma periódica.
Resumen
Los retos del Sistema Sanitario en la actualidad para impulsar una transformación que
asegure la efectividad y la sostenibilidad del mismo, hacen imprescindible la
incorporación de estilos de dirección que sustenten la gobernabilidad y el
ejercicio de un liderazgo motivador e impulsor desde todos los ámbitos de la
gestión.
Dirigir es una función de servicio para mejorar los resultados de las organizaciones, y
resulta una labor imprescindible y apasionante, que hace crecer de forma simultánea a
los directivos, profesionales, organizaciones y sociedad en su conjunto.
De todas las variables que influyen en la efectividad del clima laboral y los resultados de
los equipos de trabajo, el estilo de dirección es el que tiene el mayor impacto. La
efectividad de los estilos depende de su variedad y de la adecuación a las necesidades de
la organización. Los directivos tienden a utilizar estilos que se adaptan a su
personalidad, y pueden limitarse a utilizar solo esos estilos.
Lo que uno mismo siente como personal está determinado principalmente por sus
competencias individuales, por ello los estilos y competencias suelen
desarrollarse de forma paralela. Aunque se han identificado una gran variedad de
estilos de dirección o liderazgo, de forma general se pueden agrupar en nueve patrones
de conducta específicos:
2 Estilo burocrático
3 Estilo orientativo
4 Estilo afiliativo
5 Estilo participativo
6 Estilo imitativo
7 Estilo capacitador
8 Estilo carismático
9 Estilo transformacional
» Estilo autoritario o coercitivo: el jefe impone las normas y sus criterios, sin
consultar con sus subordinados, y diseña, planifica y asigna el trabajo. El grado de
autoridad es muy elevado, suele generar ambientes de trabajo tensos e impacta
negativamente en la motivación de las personas. Este estilo utiliza órdenes e
instrucciones en vez de dirección, usando muy poco el diálogo. Su objetivo es la
obediencia inmediata, la supervisión es estrecha, suele incorporar un feedback solo
negativo, y trata de motivar indicando las consecuencias negativas del no
cumplimiento. Una variedad es el estilo paternalista, en el que el jefe, aunque establece
una actitud protectora con los subordinados y se interesa por sus problemas, es el único
que toma las decisiones y ejerce la máxima autoridad.
Puede ser adecuado cuando se aplica a tareas que son relativamente directas y claras,
en situaciones de crisis, cuando el incumplimiento de las órdenes puede provocar
serios problemas o con empleados problemáticos, cuando todo lo demás ha fallado.
Sin embargo, es un estilo a evitar ante tareas que no están claras o son complejas,
cuando se aplica durante mucho tiempo o con empleados capacitados y motivados.
Este estilo puede ser adecuado cuando el líder se percibe como el experto o la
autoridad, y se necesitan normas claras y una nueva visión o dirección. Sin embargo,
no es adecuado cuando el líder no sabe desarrollar las habilidades de sus empleados,
carece de credibilidad, o está intentando promover equipos que ejerzan empowerment
en su toma de decisiones.
Cuando se carece de una visión clara, este estilo puede derivar en el laissez
faire: el jefe no interviene en las decisiones, no motiva, no da instrucciones de trabajo
y deja libertad de actuación a los empleados para tomar sus propias decisiones. Este
tipo de dirección conduce a un desconcierto generalizado si no están definidas las
pautas de trabajo.
» Estilo imitativo: el enfoque principal es alcanzar metas con los más altos
niveles de excelencia. Los líderes que utilizan este estilo tienden a dirigir con el
ejemplo, se consideran como el estándar, están preocupados por el logro inmediato de
las tareas y les cuesta delegar. Puede ser adecuado cuando los empleados están
altamente motivados, son muy competentes y conocen su trabajo, los líderes dirigen
a profesionales expertos, o cuando se necesita que la organización se mueva
rápidamente.
» Estilo carismático: el líder carismático sobresale del resto por sus cualidades
innatas de inspiración y su poder de atracción hacia las personas. Se
muestran siempre muy enérgicos al transmitir sus ideas generando satisfacción y
entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando incluso a pensar que sin la figura del
líder carismático dentro de la organización no es posible el éxito. Entre sus
principales riesgos está la excesiva dependencia del mismo, y puede llegar a ser un
problema para la organización el día que este la abandone.
En un sentido genérico, las características que debe tener un líder para guiar a un
equipo se pueden resumir en un decálogo:
Decálogo:
Conocerse a sí mismo.
Conocer a las personas.
Compartir con las personas.
Proporcionar información.
Ayudar a adquirir conocimientos y capacidades.
Dar orientación, sugerir y corregir.
Proporcionar recompensas.
Dar poder/autoridad.
Trabajar en equipo.
Liderar para trabajar.
Otra forma de referir las dimensiones del liderazgo está en relación con la capacidad de
transmitir confianza a los equipos con los que trabaja, y se pueden resumir en tener:
El modelo de Zenger
John Zenger junto a Joe Folkman y Scott K. Edinger, en el año 2002, analizaban la
efectividad del liderazgo y su impacto en los resultados, demostrando que los grandes
líderes marcan diferencias en la obtención de resultados empresariales.
Demostraron que diferentes niveles de liderazgo obtienen valores distintos de
rendimiento en beneficios, rotación de personal, compromiso de los empleados,
satisfacción de los clientes, crecimiento en ventas y otros indicadores de gestión.
También probaron que los Líderes Extraordinarios, es decir, los situados en el percentil
90 (el 10 % superior) de la distribución de líderes en función de sus competencias,
obtenían resultados muy superiores a los líderes meramente buenos.
Los modelos mentales, cómo los líderes piensan y ven el mundo, tiene una importancia
crítica porque modela sus comportamientos y facilita las directrices para centrar sus
esfuerzos en transformar los sistemas de prestación de servicios, de estar basados en el
volumen a hacerlo en el valor que ofrecen. El liderazgo de alto impacto requiere que los
líderes adopten cuatro nuevos modelos mentales:
» Los pacientes y sus familias deben ser considerados como socios para la prestación de
los cuidados que requieren.
» Competir en valor con una reducción continua de los costes operativos. Significa la
mejora simultánea de los resultados, de los servicios y de la seguridad del paciente, al
tiempo que se busca la eliminación de lo superfluo y se reducen los costes de la
prestación de la asistencia sanitaria.
» Reorganizar los servicios para alinearlos con la forma de pago.
» Todos los profesionales deben estar implicados en la mejora continua.
El líder a través de sus acciones moldea la cultura y fomenta una organización centrada
en las personas y en la comunidad:
» Orientación a las personas: por medio de las palabras y los actos, buscando las
ocasiones para interaccionar con los pacientes y sus familias.
» Compromiso con la primera línea: siendo un promotor visible de las medidas de
mejora.
» Foco constante en la visión y la estrategia: es una responsabilidad del líder el
centrarse en las prioridades, comenzando por establecer una visión estratégica para
la organización y, posteriormente convertir la misma en un plan operativo, al tiempo
que se crea un sentido de urgencia, en todos los niveles, sobre la necesidad de cambiar
para lograr alcanzarla.
Los seis dominios que lo componen representan las áreas críticas en las que los líderes en
todos los niveles de la prestación de la asistencia sanitaria deben centrar sus esfuerzos y
acciones y dedicar recursos para fomentar las mejoras y la innovación. Son los
siguientes:
En el año 2005 la Alianza para el Liderazgo en Asistencia Sanitaria, organización que une
a las principales asociaciones de profesionales implicados en la gestión sanitaria y
representa más de 140.0000 directivos sanitarios, publicó un directorio de las
competencias que deben tener los profesionales que trabajan en este sector. La
elaboración de dicho directorio se ha basado en el análisis de los puestos de trabajo
identificados por cada una de las asociaciones participantes y en la opinión de expertos,
ha sido validado por test psicométricos, y desde el año de su publicación ha ido sufriendo
modificaciones. La versión actual agrupa 802 competencias incluidas en cinco categorías
básicas. Estas categorías o dominios son:
La Academia de Liderazgo del Servicio Nacional de Salud del Reino Unido publicó en
2013, un modelo de liderazgo cuyo objetivo es ayudar a los profesionales que trabajan en
el sector sanitario, tengan o no responsabilidades formales directivas, a convertirse en
mejores líderes. Describe las funciones de los líderes y lo que hay que hacer para
potenciar el desarrollo de los mismos. El modelo está compuesto por 9 dimensiones que
tienen 4 niveles cada una que son: esencial, competente, fuerte y ejemplar. Las
dimensiones son las siguientes:
II. Liderar con cuidado: los líderes deben comprender las emociones subyacentes que
afectan a sus equipos y deben preocuparse por sus integrantes a nivel individual para que
puedan centrar su energía en prestar un servicio de excelencia a los pacientes.
IV. Conectar los servicios: conocer y entender cómo se hacen las cosas en distintas
organizaciones y equipos y ser conscientes de las implicaciones de las diferentes
estructuras, metas, valores y culturas para ser capaces de establecer relaciones, compartir
riesgos y colaborar eficazmente.
V. Compartir la visión: los líderes deben tener la capacidad de transmitir una visión
atractiva de las metas del trabajo y del futuro, de forma clara, consistente y honesta para
lograr inspirar esperanza y ayudar a que los profesionales puedan ser conscientes de cómo
encaja su trabajo en esa visión.
VII. Asumir responsabilidad: ser claros al exponer las expectativas y en qué radica el
éxito para ellos, para poder centrar la energía de los profesionales, darles libertad para
que se organicen y responsabilicen de prestar un servicio enfocado a la mejora continua.
IX. Influir para conseguir resultados: los líderes deben mostrarse sensibles ante las
diferentes preocupaciones y necesidades de los individuos, grupos y organizaciones, y
aprovechar para construir redes de influencia y planificar como alcanzar acuerdos sobre
prioridades, asignación de recursos o distintos enfoques eficaces para la prestación de
servicios.
1. Competencias personales:
» Confianza en uno mismo: para poder superar los obstáculos que se presenten y
lograr los mejores resultados en la mejora del servicio, disfrutando con los retos, la
defensa de las creencias y trabajando más allá de lo obligado si la ocasión lo requiere.
» Conocimiento de uno mismo: necesidad de conocer las fortalezas y debilidades
personales, de ser consciente de las propias emociones y del impacto de nuestras
acciones en los demás, especialmente al actuar bajo presión y cuando las prioridades
de los otros difieren de las propias.
» Autocontrol: poder gestionar sus propias emociones y mostrar resiliencia ante
situaciones complejas y exigentes.
» Orientación a la mejora continua: motivación profunda para mejorar el
desempeño en los servicios sanitarios y producir una diferencia en la calidad de vida
y salud de la población.
2. Marcando el camino:
El líder destacado establece una visión para el futuro, sobre la base del entorno y del
contexto político y social de la atención. Esta visión debe ser respaldada por flexibilidad
intelectual y por la orientación a resultados. Para conseguir motivar e inspirar a los
profesionales a trabajar con ellos. Las competencias que se encuadran en esta categoría
son:
Tanto para poner en marcha las estrategias como para incorporar los cambios necesarios
y gestionar el día a día, resulta imprescindible el ejercicio de un liderazgo motivador e
impulsor desde todos los ámbitos de gestión, para alinear los esfuerzos de los
profesionales en la consecución de un mayor estado de salud en los ciudadanos.
El liderazgo solo puede ser ejercido por las personas, es decir, los líderes. El papel es
muy distinto al de un jefe. Un jefe, mando o directivo, ocupa un puesto en la línea
jerárquica y su papel en principio es el de un cargo, con las responsabilidades y
atribuciones que se le adjudiquen en cada caso. Un líder, en cambio, es una persona a
la que se sigue, independientemente de su capacidad o responsabilidad de mando o no.
Es decir, hay cargos que son líderes, y hay líderes naturales que no tienen ningún cargo.
En la mayoría de organizaciones, y especialmente en las sanitarias, máxime
enfrentadas a los retos actuales, la situación ideal es la confluencia de las dos figuras en
la misma persona: se necesita que los cargos ejerzan el liderazgo en mayor
medida que la autoridad.