España??Harvard Dęusto® BR FEBRERO 2023

www.harvard-deusto.
com · Número 330
Business Review
CASO>>
Tesla y el nuevo DOSSIER>>
sector de automoción:
¿realidad o ilusión?
La gestión
Escenarios de
digitalización
del ‘retail’
legal de la
en Europa
empresa:
ENTREVISTA >>
Ravi Sarathy:
más allá del
Es el momento de
volver a plantearse
cumplimiento
el ‘blockchain’ normativo
Compartido gratuitamente por CPC. OscarRaúl_RojasAliaga

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Sumario 3 .
Número 330 · Febrero 2023

>>EDITORIAL>>
Harvard BR
www.harvard-deusto.com · Número 330
La gestión legal de la empresa:

Deusto Business Review
más allá del cumplimiento normativo
CASO>>
Tesla y el nuevo DOSSIER>>
sector de automoción:
La gestión
D
Escenarios de
digitalización
del ‘retail’
legal de la urante toda la vida de una empresa –ya antes de su constitución,
en Europa
empresa: y hasta después de su desintegración o venta–, los aspectos
ENTREVISTA>>
Ravi Sarathy:
más allá del legales deben ser cuidados al máximo. Se trata de garantizar el
Es el momento de cumplimiento
volver a plantearse
el ‘blockchain’ normativo cumplimiento de la legislación vigente en el contexto donde opera
la compañía, siendo fieles, a la vez, a las políticas y normativas internas
de la organización en ámbitos tan dispares como el uso responsable de la
tecnología, la gestión de marca, la contratación, las reclamaciones de los
clientes, las obligaciones tributarias, la mediación de conflictos… De todo ello
hablamos en los artículos del dossier de este número, en los que se abordan
temas como la implementación del compliance corporativo; la negociación y
establecimiento de las cláusulas más relevantes en un proceso de venta de
una empresa o startup, o los procedimientos para proteger la reputación
digital de una compañía.
HARVARD DEUSTO BUSINESS REVIEW es un programa Este mes, además, destacamos las particularidades que presenta el
para el desarrollo de directivos. Integra los trabajos “redondeo solidario” en comparación con otras campañas de marketing con
de mayor interés para el empresariado español de los
principales expertos y las mejores escuelas de negocios
causa, y examinamos los escenarios de digitalización del retail en Europa.
a nivel nacional e internacional. En el caso, analizamos la remodelación del sector de automoción a raíz del
desarrollo de los vehículos eléctricos y autónomos, y nos preguntamos si
Comité editorial
Tesla, pionera en esta industria, puede mantener una ventaja competitiva
Luisa Alemany, Gayle Allard, José Luis Álvarez, Manuel
Becerra, Pascual Berrone, Salvador Carmona, Alberto frente a los fabricantes tradicionales. El protagonista de la entrevista es Ravi
Díaz, Casilda Güell, Oriol Iglesias, Laura Illia, Marcelo Sarathy, experto en estrategia y negocios internacionales, quien explica el
Leporati, Francisco J. López Lubián, Segundo Píriz, estado actual del blockchain y de qué modo aprovechar esta tecnología antes
Ahmad Rahnema, Josep Valor y Jonathan Wareham.
que nuestros competidores.
Edita Esperamos que la lectura de este número sea tan provechosa como
MG Agnesi Training, S.L.
Consell de Cent, 357-359, 1.º A. 08007 Barcelona
inspiradora.
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4 . Harvard Deusto Business Review
‘Marketing’ ‘E-commerce’ DOSSIER >>
06 16 28
Donaciones en Escenarios Crear una
el punto de venta: de digitalización empresa ética:
el redondeo del ‘retail’ en ‘compliance’ y
solidario Europa responsabilidad
Por Alfred Vernis Por Josep-Francesc Valls Por Guillem Domingo
y Alessandro Cipolla e Itziar Labairu-Trenchs
Mediante los procedimien-
Entre las técnicas de En este artículo se tos de compliance, las em-
marketing con causa más analiza el marco legal euro- presas pueden integrar los
utilizadas por las empre- peo, así como algunas de códigos de conducta y los
sas minoristas, destacan las iniciativas nacionales, protocolos necesarios para
las microdonaciones de regionales y locales desa- asegurar que se cumplen
los compradores en el pun- rrolladas por países como las normativas internas y
to de venta. En el denomi- Francia, Italia, Alemania y externas que rigen la orga-
nado “redondeo solidario”, Países Bajos, para reducir nización. El compliance se
la compañía no realiza el impacto medioambiental convierte así en un aliado
ninguna donación mone- del e-commerce y proteger a de los departamentos Jurí-
taria, sino que es el cliente los consumidores y a los pe- dicos, idóneo para prevenir
quien hace la aportación queños y medianos opera- los riesgos relacionados
para la causa elegida, dores frente a las grandes con sanciones y daño re-
redondeando al alza el plataformas. Además, se putacional y garantizar la
precio de su compra. revisan las mejores prácti- seguridad jurídica de la
¿Qué beneficios y qué in- cas en referencia a la ges- empresa. ¿Cómo imple-
convenientes presentan tión de la última milla, el mentar un programa de
estas estrategias para las click & collect, las dark compliance para prevenir,
empresas, para las ONG stores o las cadenas de detectar e impedir la comi-
implicadas y para los con- suministro. sión de delitos?
sumidores?
Sumario 5 .
La gestión legal de la empresa:

más allá del cumplimiento normativo Caso práctico Entrevista
40 50 64 76
Cómo negociar La cuestión legal Tesla y el Entrevista a
con éxito la venta pendiente sobre la nuevo sector de Ravi Sarathy:
de tu empresa reputación digital: automoción: Es el momento de
o ‘startup’ Internet no olvida ¿realidad o ilusión? volver a plantearse
el ‘blockchain’
Por Silvia Martínez Losas Por David López-López PorJuan Moreno
y Belina de Zuloaga y Adrián Caldart Por Theodore Kinni
Una buena negociación de
las condiciones de compra- Actualmente, la reputación La aparición de vehículos Ravi Sarathy, profesor de
venta de una compañía es online es un valor intangible eléctricos y autónomos es- Estrategia y Negocios Inter-
indispensable para equili- mucho más importante que tá reconfigurando el sector nacionales en la D’Amore-
brar las posiciones de ambas algunos de los valores tangi- de automoción. Teniendo McKim School of Business
partes y acometer con éxito bles de una compañía. Pero en cuenta los pilares de la Northeastern Univer-
la transacción. Para ello hay conseguir una reputación del negocio (tecnología sity, desvela en esta entre-
que entender los motivos pa- positiva y prevenir –y, en su eléctrica, infraestructura vista por qué al blockchain
ra la venta y el momento vi- caso, contrarrestar– la nega- de carga, conducción autó- le está costando ganar te-
tal de la empresa y sus pro- tiva requiere grandes esfuer- noma, interconectividad, rreno en las grandes com-
pietarios, así como realizar zos. Aquí se presenta un liderazgo operativo, modelo pañías y los motivos por los
una buena preparación del mecanismo para actuar le- comercial y valor de mar- que estas deberían adoptar-
proceso. Conocer los térmi- galmente contra la reputa- ca), ¿en qué posición se lo. Además, explica qué
nos legales, así como las ción negativa, basado en de- encuentra Tesla respecto aplicaciones de las cadenas
cláusulas de los contratos tectar tempranamente un a los otros fabricantes? de bloques pueden benefi-
a las que hay que prestar contenido potencialmente ¿Qué modelos operativos ciar a las grandes corpora-
más atención, es clave. dañino, definir su posible debería mantener o aban- ciones y de qué modo
¿Cuáles son los errores más impacto, ejecutar un proto- donar para seguir contan- se pueden utilizar de
habituales en la venta de colo de control y gestión de do con una ventaja compe- forma estratégica antes
una empresa y cómo se pue- crisis y generar aprendizaje titiva frente a sus de que nuestros competido-
den evitar? organizativo. competidores? res las empleen en
nuestra contra.
.
Donaciones en el punto de venta: el redondeo solidario 7
Donaciones en
el punto de venta:
el redondeo
solidario
¿Le gustaría contribuir a la ONG Ama los árboles
redondeando los céntimos de su factura? Cada vez más,
en los puntos de venta presencial y online de algunos
países europeos, se ofrece a los consumidores esta
posibilidad, un sistema de donación en el punto
de venta que se conoce como “redondeo solidario”.
¿Qué impacto tienen estas microdonaciones?
Alfred Vernis
Profesor titular del Departamento de Dirección General
y Estrategia de Esade Business School
Alessandro Cipolla
Esade Business School MRes Student
a donación en el punto de y/o servicios de una manera fácil y webs para recaudar fondos para
venta, también conocida transparente. proyectos o campañas concretas
como redondeo solidario, de ONG, artistas y creadores, algo
es una solicitud de dona- En estos últimos años han prolife- que popularmente se conoce como
ción que se presenta a los rado diferentes formas que permi- crowdfunding1. Algunas de las más
consumidores durante el ten expresar la solidaridad de forma populares han sido las webs para
proceso de pago en un puntual y que se ajustan mejor a la proyectos creativos, ya sean de
punto de venta. Por lo ge- forma de vivir y pensar de las nue- startups, empresas, particulares u
neral, aparece como una vas generaciones. Hasta hace poco, ONG, como Kickstarter o Indiegogo.
ventana emergente en el muchas personas eran donantes de En España, a principios de la déca-
lector de tarjetas, en la que una ONG a la que pagaban una da anterior surgieron varias plata-
se plantea a los clientes si quieren cuota mensual, semestral o anual; formas de crowdfunding. Entre las
agregar algunos céntimos a su pago ahora, en cambio, se han vuelto más consolidadas destacan Verka-
(hasta el euro más cercano) como más usuales métodos como las cami, para proyectos culturales; Mi
una donación benéfica. En otras pa- rreras deportivas solidarias, las grano de arena, para proyectos so-
labras, es una invitación a los com- campañas de recogidas de produc- ciales, y Goteo, un mix para proyec-
pradores a donar pequeñas cantida- tos (alimentos, juguetes, ropa, etc.) tos culturales, sociales y/o
des a una organización no lucrativa o las maratones televisivas. Tam- medioambientales.
en el momento del pago de bienes bién se han popularizado algunas
SOLIDARIDAD
Y FIDELIZACIÓN
En la actualidad, uno de los gran-
El redondeo solidario es una invitación des retos de los comercios minoris-
tas –desde establecimientos de ali-
a los compradores a donar pequeñas
mentación a tiendas de ropa– es dar
cantidades a una organización no lucrativa en respuesta a la urgente necesidad
el momento del pago de bienes y/o servicios de una de conseguir fidelizar a los clientes.
manera fácil y transparente Por ello, la búsqueda decidida de es-
trategias para lograr que los consu-
midores repitan su compra en un
determinado comercio de forma pe-
riódica es una constante. Al mismo
tiempo, en un momento en que las
donaciones periódicas a las ONG
(lo que se conoce como cuotas de
socios) están en declive, encontrar
nuevas iniciativas para facilitar que
todo el mundo sea solidario no es
baladí. Aquí, las dos realidades se
encuentran, y el redondeo solidario
aparece como una oportunidad win-
win para todos.
LOS INICIOS DE LAS

CAMPAÑAS SOLIDARIAS
EN EL PUNTO DE VENTA
En 2020, las donaciones individua-
les en Estados Unidos a organiza-
ciones no lucrativas ascendieron a,
aproximadamente, los 324.000 mi-
llones de dólares, una cifra un 2,2%
superior a la de 20192 (ver el cua-
dro 1). Analizando las donaciones
basadas en redondeos en el punto
de venta, se observa que estas no
han parado de crecer: concreta-
mente, en 2020, se consiguieron
más de 605 millones de dólares en
Donaciones en el punto de venta: el redondeo solidario 9 .
Hasta hace poco, Cuadro 1. Origen de las donaciones

muchas personas eran en Estados Unidos en 2020
donantes de una ONG a
la que pagaban una cuota ¿De dónde procedía la generosidad?
mensual, semestral o
anual; ahora, en cambio,
69%
Giving by
se han vuelto más usuales Individuals
$324.10 billion 2.2%
métodos como las carreras increased 2.2 percent over 2019.
Giving by individuals
19%
deportivas solidarias, las Giving by
has grown in four of the
last five years.
campañas de recogidas Foundations

$88.55 billion 17.0%
de productos (alimentos, increased 17.0 percent over 2019. Giving by foundations
grew 17 percent in 2020,
9%
and has grown for ten
juguetes, ropa, etc.) o las Giving by
consecutive years.
Bequest
maratones televisivas $41.91 billion 10.3%
increased 10.3 percent over 2019.
4%
Giving by
Corporations
$16.88 billion 6.1%
declined 6.1 percent from 2019.
Fuente: Giving USA. The Annual Report on Philanthropy for the Year 2020 (2021)
Estados Unidos mediante un grupo

de 76 campañas de recaudación de
fondos en puntos de venta de dife-
rentes empresas3 (ver el cuadro 2).
Es importante resaltar, de nuevo,
que estamos hablando de cantida-
Cuadro 2. Donaciones en los puntos de venta
des recogidas céntimo a céntimo, y, en Estados Unidos
por ello, hablar de “millones” tiene
especial interés. La compañía que
lideró la lista de este tipo de micro- $ 605
donaciones fue eBay, que recaudó
más de 82 millones de dólares solo $ 486
en Estados Unidos, y 123 millones $ 422 $ 441
a nivel global. La segunda empresa $ 389
fue el grupo Albertsons Companies
(Albertsons, Safeway, Vons, Jewel-
Osco, Shaw’s, etc.), cuyas compa-
ñías consiguieron más de 67,9 mi-
llones en sus puntos de venta. La
tercera fue PetSmart, que generó 44 Cantidades donadas (millones)
millones.
2012 2014 2016 2018 2020
Es bueno recordar que, tradicional-

Fuente: Engage for Good. Informe 2021 America’s Charity Checkout Champions (2022)
mente, en Estados Unidos han exis-
tido cuatro tácticas principales de
donación en punto de venta:
1 Estampa, pin, adhesivo… Al finali-

zar la compra, se pregunta a los
consumidores si les gustaría “com-
prar” una estampa de papel, un pin
o un adhesivo por un monto estable-
2 Solicitud de donación. La perso-
na que está cobrando en la caja
o una solicitud automática del ter-
3 Recogida de monedas. Se coloca
una hucha, lata o recipiente en
el punto de venta con mensajes que
cido para beneficiar a una ONG de- minal de pago pide a los consumido- ilustran la causa a la que se donará
signada. Históricamente se piden res una donación para una ONG parte o todo el cambio que recibe el
uno o cinco dólares. concreta en el momento del pago. consumidor. >>>
privadas y corporativas son despro-

porcionadamente altas, fruto, en
parte, de la tradición protestante y
de unos incentivos fiscales intere-
santes. Pero esta no es la situación
a la que se han enfrentado las com-
pañías que están tratando de intro-
ducir estas técnicas de redondeo en
Europa. En el caso de España, en
comparación con otros países ricos
de la Unión Europea, las donacio-
nes benéficas se han mantenido ba-
jas en los últimos años. Por ejemplo,
solo el 26% de los españoles donó
dinero a una ONG en 2020, frente al
34% de los alemanes, el 33% de los
italianos o el 39% de los belgas5.
Dicho esto, el redondeo presenta

una oportunidad: un acceso de bajo
coste para la donación, que ofrece
un punto de partida fácil para los
consumidores que quieren ser soli-
darios. Varios estudios sugieren que
las personas que nunca antes han
donado lo harán por primera vez a
través del redondeo.
embargo, es verdad que la opción
En una investigación más popular, para el 56% de los
sobre cómo los minoristas consumidores, siguió siendo la “de- ¿QUÉ DIFERENCIA EL
manda de un dólar”, no un redon- REDONDEO DE OTRAS
podrían montar campañas deo, sino una cantidad fija. CAMPAÑAS DE ‘MARKETING’
de caridad en caja más CON CAUSA?
efectivas, los autores En una investigación4 sobre cómo El marketing con causa (cause-rela-
los minoristas podrían montar cam- ted marketing) no ha parado de cre-
descubrieron que los pañas de caridad en caja más efecti- cer en todo el mundo en los últimos
consumidores perciben vas, los autores descubrieron que años. Se podría definir como “es-
la técnica de redondeo los consumidores perciben la técnica fuerzos conjuntos entre una empre-
como una imposición de redondeo como una imposición sa y una organización no lucrativa,
menor que una solicitud de una can- dedicados a aumentar las ventas de
menor que una solicitud tidad fija. También destacaron la im- la empresa y las donaciones a la
!1**0% ü& portancia de capacitar a los trabaja- causa de la ONG”. Las compañías
dores de las tiendas para que actúen que utilizan este tipo de marketing,
como embajadores de la organiza- fundamentalmente, esperan mejorar
ción benéfica. su imagen e incrementar la lealtad
del consumidor.
Al igual que muchas técnicas de re-
caudación de fondos, el redondeo Las estrategias más conocidas de
>>>
4 Redondeo. Se pregunta a los
consumidores en la caja si les
gustaría redondear su compra al in-
nació en Estados Unidos a princi-
pios del siglo XXI, en una época en
la que la creciente digitalización y
marketing con causa son estas:
• Las acciones relacionadas con el pa-

cremento en dólares más cercano, los ingresos disponibles abrieron trocinio. Consisten en implementar
y el excedente se destina a una orga- nuevas vías para la donación, y se actividades de marketing con el
nización benéfica designada. La op- hizo muy popular entre las princi- propósito de comunicar la asocia-
ción de redondeo ha crecido rápida- pales empresas, incluidas (entre ción con un sponsor. En este caso,
mente en popularidad en Estados otras) eBay, Walmart y Panda Ex- los consumidores no tienen por
Unidos. En 2016, el 16% de las press. Es importante recordar que qué estar ligados a la causa. Por
campañas de pago solidarias utilizó este país tiene un sector no lucrati- ejemplo, un club deportivo como
la opción de redondeo; en 2020, este vo muy grande, en comparación con el FC Barcelona dona dinero a
número aumentó hasta el 47%. Sin otros países, y que las donaciones Unicef, y esta organización permi-
.
Donaciones en el punto de venta: el redondeo solidario 11
te poner su logo en la camiseta de

los jugadores como sponsor. Lue- Al igual que muchas técnicas de recaudación
go, se espera que el público res- de fondos, el redondeo nació en Estados Unidos a
palde la solidaridad del equipo,
quizá comprando entradas, cami-
principios del siglo XXI, en una época en la que
setas, merchandising, etc. la creciente digitalización y los ingresos disponibles
abrieron nuevas vías para la donación
• Las estrategias transaccionales. Una
empresa dona dinero a una causa
después de que el consumidor rea-
lice una compra. Estas acciones
han sido muy populares durante
años. Por ejemplo, Ausonia lleva
quince años colaborando con la ne interés en que la campaña sea puede equiparar a la compra preci-
Asociación Española contra el exitosa, tiene que dedicar esfuerzos pitada que realiza una persona al
Cáncer, y ya lleva recaudados más (tiempo, que al final es dinero) para adquirir un paquete de caramelos
de 2,5 millones de euros, dinero que sus empleados en las cajas de en la caja de una tienda. El donante
que se destina a proyectos de in- venta (si es una venta física) solici- no ha pensado antes si va a hacer
vestigación para acabar con la enten al consumidor que presione la una donación o no a una ONG, lo
fermedad. tecla correspondiente si quiere hacer que difiere de lo que sucede en otro
la donación del redondeo; pero esto tipo de donaciones, en las que la
• Las campañas ligadas a eventos. En es algo que cada vez resulta menos persona puede reflexionar sobre si
estas estrategias, la empresa se necesario, ya que los consumidores se va a hacer socia, si va a partici-
implica en una actividad concreta empiezan a conocer este tipo de par en un evento, si va a comprar
de una ONG. Por ejemplo, DKV Se- campañas. un producto solidario, etc. El redon-
guros patrocina la marcha solida- deo sucede en pocos segundos, en
ria de Oxfam, a la que los donantes La segunda gran diferencia es que un lugar donde, normalmente, hay
se inscriben para participar, do- el acto de la aportación por redon- una cola de clientes y el tiempo
nando una cantidad a la organiza- deo es “por impulso”: la donación se apremia. >>>
ción solidaria.
• Las acciones de ‘marketing’ experien-

cial. Aquí, la implicación del con-
sumidor es mayor que en el caso
anterior, ya que “experimenta” la
solidaridad. Un ejemplo serían las
campañas que realiza la empresa
de zapatos TOMS, como “Experi-
menta un día sin zapatos”.
Estas son algunas de las estrate-

gias de marketing con causa más
conocidas. En ellas es muy impor-
tante el esfuerzo que hace la empre-
sa para dar visibilidad y promover
el proyecto de la organización soli-
daria. Un esfuerzo que no es solo
monetario, sino que también impli-
ca a los equipos de marketing y co-
municación, para asegurar el éxito
de la campaña.
En cambio, en las iniciativas de re-

dondeo, se da una circunstancia di-
ferente importante: la empresa no
realiza ninguna donación monetaria
a la causa, sino que son los consu-
midores los que hacen la aportación,
cediendo los céntimos del redondeo.
Es verdad que la compañía, que tie-
>>> Otra diferencia es que las campañas Todo un entramado que no percibe presas que se implican en causas
de redondeo que se llevan a cabo en el consumidor, ya que el objetivo de solidarias6. Otras investigaciones re-
los terminales de pago de las tien- todos los actores que intervienen es marcan que no es bueno para la em-
das requieren el uso de tecnología. que la donación sea muy fácil, rápi- presa pedir dinero en el momento de
La empresa de retail tiene que per- da y transparente. pagar, ya que existe una violación
mitir que, en el medio de pago (TPV), del contrato de reciprocidad entre
exista la opción de redondear; una empresa-consumidor; pero que,
capacidad que muchas veces no de- VENTAJAS E puestos a pedir, la forma menos in-
pende del retailer, sino de la compa- INCONVENIENTES vasiva es el redondeo7.
ñía o banco que ofrece el servicio de DEL REDONDEO
la plataforma de pago. Como las Hasta la fecha, no hay estudios con- En el cuadro 3 se resumen las ven-
ONG no tienen este conocimiento, cluyentes –hay poca investigación al tajas e inconvenientes que este nue-
están apareciendo compañías que respecto– sobre si el redondeo soli- vo instrumento de donación tiene
están realizando esta función de dario “violenta” o no a los consumi- para los diferentes actores: empre-
puente entre empresa, medio de pa- dores, que, cuando van a pagar, no sas minoristas, organizaciones no
go y ONG. La forma de operar es esperan este tipo de solicitudes. Al- lucrativas y consumidores. Es nece-
que la empresa especializada en gunos estudios apuntan que las ge- sario enfatizar que aún no existen
ofrecer el servicio de redondeo a los neraciones más jóvenes son más suficientes estudios sobre la mate-
retailers realiza todas las gestiones proclives a donar en estas situacio- ria, y que estas son unas conclusio-
con estos, con las empresas o ban- nes, ya que la inmediatez casa con nes aún preliminares.
cos de medios de pago y las ONG. su estilo de vida y prefieren las em-
EMPRESAS LÍDERES
EN EUROPA EN
REDONDEO SOLIDARIO
En Europa, la técnica del redondeo
Cuadro 3. Ventajas e inconvenientes del redondeo solidario entró con fuerza a partir de 2019, y
para los diferentes actores ahora está despegando. En el cua-
dro 4 se pueden ver las cuatro orga-
nizaciones más importantes hasta la
VENTAJAS INCONVENIENTES fecha, que operan en el Reino Unido,
Francia, Alemania y España.
Para las empresas minoristas Para las empresas minoristas
đƵ1)!*0+ !(/2!*0/ !% +(ü !(% ! • Algunos consumidores pueden sentirse Estas organizaciones tienen una
los consumidores seguidores del redondeo. “violentados”, y no regresar. forma jurídica diferente, y se alejan
• Aumento de la reputación y de la imagen de • Crece el riesgo de alinear la marca con del mercado “puro y duro”, situán-
marca. una ONG que luego puede tener un dose más cerca de la solidaridad. La
• Aumento de la motivación (sentimiento de comportamiento público poco ético.
inglesa Pennies es una charity bajo
pertenencia) de la plantilla.
la legislación británica, Deutschland
• Coste más reducido que otras estrategias de
marketing con causa. Rundet Auf es una fundación ale-
mana, la francesa microDON tiene
la forma jurídica francesa Enterprise
Para las ONG Para las ONG
Solidaire d’Utilité Sociale, y la espa-
• ƫ+*/%#1!*1*,+5+ü**%!.+/!*%((+5 • Pérdida del control sobre el mensaje de la
rápido, del que hasta ahora carecían. 1/-1! !ü!* !(+.#*%6%¨*Ĩ(/!.1* ñola Worldcoo ha buscado el reco-
• Aumenta el conocimiento de la ONG, al llegar a donación por impulso, el donante, muchas nocimiento como empresa B Corp.
un público nuevo. veces, no sabe a qué entidad o causa está Todas están realizando la función
donando dinero).
• Aprendizaje y acompañamiento de las de puente entre empresas y ONG, y
• No tienen acceso directo al donante (a menos
empresas que se dedican al redondeo.
-1!!/0!,% !(!.0%ü + ! +*%¨*ĩċ trabajan con las compañías tecnoló-
• Están a merced de las empresas, de que estas
gicas y financieras que ofrecen el
las quieran introducir en su punto de venta. servicio de cobro a los comercios mi-
• El dinero donado va a un proyecto concreto, noristas (vía TPV, tarjetas de crédito,
*+/%.2!,.!(ü**%)%!*0+ !(!/0.101. etc.), para que den la posibilidad del
de la ONG. redondeo a los minoristas con los
que trabajan. Y lo hacen a un precio
Para los consumidores Para los consumidores muy razonable, de una forma muy
• La forma de donar es muy fácil. • Tienen menos conocimiento de adónde van las sencilla y sin fallos tecnológicos.
• No les supone un gran esfuerzo para el donaciones.
presupuesto (se trata de céntimos). • Se puede crear confusión entre el acto
Por otro lado, estas compañías tra-
ü(*0.¨,%+ !( +*%¨*5!(0+ !
consumir. bajan con las ONG para que ofrez-
can al comercio minorista proyectos
Donaciones en el punto de venta: el redondeo solidario 13 .
Las cuatro organizaciones Cuadro 4. Principales empresas europeas

líderes en redondeo en de redondeo solidario
Europa tienen una forma
jurídica diferente, y se Deutschland
Worldcoo microDON Pennies
alejan del mercado “puro Rundet Auf
y duro”, situándose más
Tipo de Empresa social Enterprise Fundación Charity
cerca de la solidaridad empresa (B Corp) Solidaire d’Utilité
Sociale (ESUS)
Países de España, Italia y Francia Alemania UK, Irlanda

implantación Andorra
Cantidad 2,2 millones de 2,7 millones de 1,8 millones de 5,4 millones de

donada euros en 2020 euros en 2019 euros en 2019 libras en 2020
solidarios que se puedan financiar Número de 20 millones 11,4 millones (sin datos) 22,7 millones
microdonaciones
vía el redondeo solidario. Las cuatro
organizaciones colaboran estrecha-
mente con entidades de sus respec- Fuente: Ingenico Group (2020), Deutschland Rundet Auf (2020), Pennies (2021) y Worldcoo (2021)
tivos países, buscando que se bene-
ficien de la técnica de la donación no
solo las grandes ONG, conocidas por
el gran público, sino también peque-
ñas organizaciones no lucrativas lo- tiene que poder ofrecer esta posibili- La experiencia de muchas campa-
cales que tienen más dificultad para dad de una forma sencilla al consu- ñas de redondeo solidario en el pun-
captar fondos. midor en el momento del pago, y al to de venta ha demostrado que la
consumidor no le tiene que suponer actitud de los empleados es básica
ningún esfuerzo adicional. Aquí, la para obtener buenos resultados. Por
REFLEXIONES FINALES tecnología juega un papel esencial. eso, la ONG debe ofrecer informa-
Como sucede con cualquier nueva ción detallada y sencilla sobre la
técnica de marketing con causa, pa- • Si no es una venta digital, la interac- causa, y la empresa debe formar y
ra comprobar su eficacia frente a ción con una persona empleada del co- motivar a sus trabajadores para asi-
otras opciones existentes, el redon- mercio minorista juega un papel crucial. milar esta información. >>>
deo solidario se debe ir probando en
comercios minoristas y organizacio-
nes no lucrativas. Y, sobre todo, se
tiene que ir aprendiendo e innovan-
do a partir de los resultados obteni-
dos. Estas son algunas considera-
ciones finales:
• Las donaciones en el punto de venta

se están volviendo digitales. La venta
online está permitiendo que, antes
del pago final, los consumidores
puedan hacer una donación a una
causa concreta, ya sea redondeando
un precio o aportando una cantidad
determinada. Algunas empresas es-
tán introduciendo también esta po-
sibilidad de pago en sus apps. Nece-
sariamente, el pago digital hará
evolucionar el redondeo solidario.
• La integración con el sistema electró-

nico en el punto de venta es fundamen-
tal. La persona empleada en la caja
Worldcoo, la compañía que ha introducido el redondeo en España

La empresa líder en España en ofrecer la proyectos que luego son seleccionados por La mejor forma de entender cómo funciona
posibilidad del redondeo solidario a las las empresas y, a continuación, los integra en Worldcoo es a través de un ejemplo.
empresas y ONG es Worldcoo. Desde sus el medio de pago de la empresa en cuestión.
inicios, esta compañía se ha enfocado a El consumidor que realiza una compra en el En 2018, la cadena de restauración catalana
unir empresas comprometidas con ONG establecimiento minorista puede redondear Viena8 había seleccionado la Fundación Pas-
ė,.ü**%.,.+5!0+/ !(0+%),0+ qual Maragall (FPM) para su primera cam-
el importe de la compra en el momento del
social”, y, hasta la fecha, gracias al apoyo de paña de redondeo y contactó con Worldcoo.
pago, y el total de la donación va directa-
más de 54 millones de donantes haciendo (,.+5!0+/%.2%¨,.ü**%.(1*%
mente a la ONG, para el proyecto concreto.
)%.+ +*%+*!/Č$ü**% +)8/ !735 de investigación clínica para la prevención
La persona que ha realizado la donación
proyectos. de la demencia, apoyando un estudio en el
puede pedir a Worldcoo un !.0%ü + !
que participaron más de 500 voluntarios que
Ƶü*(!/ !ĂĀāĈČ+.( ++(*6¨!(.! +*- donación para poder desgravarlo en su
presentaban el riesgo de sufrir demencia
deo solidario, un nuevo canal de recau- declaración del IRPF.
en el futuro. La campaña recaudó alrededor
dación que permitía hacer donaciones en de 240.000 euros en seis meses, gracias a
Por su parte, Worldcoo recibe un pago por
establecimientos comerciales físicos cada 622.000 microdonaciones, con una media de
parte de la ONG equivalente a entre el 6 y el
vez que el cliente pagaba con tarjeta. Desde ĀČăĉh*0%)+/,+. +*%¨*ċƵ(.!ý!4%+*.
12% del total recaudado, en concepto de los
entonces, ofrece a las compañías un amplio /+.!(+/!(!)!*0+/(2! !(h4%0+ČƵ*ǫ+-
servicios de fundraising prestados. Este fee
portafolio de proyectos de alto impacto en- rrell, fundraiser manager !( Č% !*0%ü¨
tre los que seleccionar cuál apoyar, y audita es el que le permite seguir operando.
2.%/.6+*!/ċ,.%)!.!.(!4!,%+*(
y hace un seguimiento del proyecto hasta Worldcoo obtuvo el !.0%ü +ǫƫ+., alineación con Viena, que compartía los va-
!(ü*(Č,.+".!!.0*0+(/!),.!// en 2015. B Corp es un nuevo modelo de (+.!/Č!(+),.+)%/+5(ü(+/+" !( Č
como a los donantes una total trazabilidad empresa y el único estándar global que mide además del trabajo que hizo comunicando la
de cada céntimo donado. Este sistema per-
el desempeño social y ambiental de toda la campaña a los clientes. El segundo aspecto
mite que las empresas realicen campañas
+),¦Č(2!6-1! !ü*!/1% !*0% ċ era la naturaleza de la actividad comercial en
de marketing con causa prácticamente sin
Para medir este desempeño, se utiliza la %!*ċǫ+..!((!4,(%-1!ė(#!*0!/1!(!
ningún coste.
Evaluación de Impacto B: una herramienta ir a un restaurante Viena en un momento
Por otro lado, Worldcoo trabaja con las +*(%*!Č#.01%05+*ü !*%(-1!!2(Ò!( de ocio o para pasar un rato agradable en
organizaciones no lucrativas ofreciéndo- impacto positivo que las empresas gene- familia. Los clientes de Viena tienen más
les un nuevo canal de fundraising. Con la ran en los trabajadores, comunidad, medio tiempo para ver las comunicaciones y pensar
ayuda de las ONG, selecciona y evalúa los ambiente y clientes. un poco en el objetivo social”.
>>> • Las personas que van a un determina- • La transparencia de la donación y de

do comercio minorista quieren sentirse lo que ocurre con el dinero recaudado Referencias
integradas en su comunidad, y quieren es fundamental. No es fácil dar fee-
que el comercio también participe de dback a los donantes, porque son 1. El crowdfunding se inició en San Francisco
ella. Por eso, cuanto más local sea la muchas personas anónimas ofre- (EE. UU.) en 2005 con Kiva, una plataforma
en la que las personas donantes pueden
causa que apoya el redondeo solida- ciendo pequeñas cantidades, pero el hacer micropréstamos a emprendedores de
rio, más impacto tendrá en los con- comercio minorista y la ONG tienen países en desarrollo. Desde su fundación, ha
prestado más de mil ochocientos millones de
sumidores y se realizarán más do- que cuidar la transparencia de todo dólares a 2,1 millones de personas, gracias a
naciones. Pero, para ello, es también el proceso, así como la rendición de ąČĆ)%((+*!/ !,!./+*/-1!$*ü**% +
estos préstamos a partir de cantidades
importante ayudar a los empleados cuentas. pequeñas.
y consumidores a entender el im- 2. Giving USA. The Annual Report on Philanthro-
py for the Year 2020, 2021.
pacto que la campaña tendrá en la • Es esencial dar las gracias. Las perso-
3. Engage for Good. Informe 2021 America’s
comunidad. Construir una línea di- nas empleadas en las cajas tienen Charity Checkout Champions, 2022.
recta entre causa y comunidad es que agradecer la donación, y el co- 4. Newmeyer, C., Kelting, K., Obeng, E. y Robin-
una estrategia poderosa. mercio minorista, en su comunica- son, S. Would You Like to Donate Today? Why
ƫ$.%050ƫ$!'+10 5ǫ'ü.!, noviembre
ción con los clientes, también lo tie- de 2019.
• Siguiendo con el hilo argumental ne que hacer patente. La donación 5. Charities Aid Foundation. CAF World Giving
anterior, cuanto más específica sea la en el punto de venta es un acto al- Index, 11th Edition, 2021.
.
campaña, mejor. Por ejemplo, en vez truista, pero igualmente se tiene que 6. Rey Castillo-Villar, F. y Cavazos-Arroyo, J.
“Social Representations of ‘Rounding Up’ as a
de hacer una campaña para la ali- agradecer. Cause-Related Marketing Practice: A Study of
!4%* %((!**%(/ĘċSustainability, 12 de junio
mentación de los niños sin recursos de 2020.
en las escuelas, se puede concretar 7. Newmeyer, C. et al. 2019.
una campaña de becas comedor pa- 8. Memòria d’Informació no Financera de Viena
ra los menores sin recursos de los “Donaciones en el punto de venta: el redondeo
2021, www.viena.es
barrios X y Z (cercanos al comercio). solidario”, Harvard Deusto © MG Agnesi Training, S.L.
.
Escenarios de digitalización del ‘retail’ en Europa 17
Escenarios de
digitalización
del ‘retail’
en Europa
Junto a la Unión Europea, gobiernos nacionales, regiones y ayuntamientos
2*6*!*(+*ü#1.%¨* !1*ę!ġ+))!.!Ě)8/+*0.+( +Č+*1*+
!(+/).+/(!#(!/)8/2*6 +/ !()1* +5+*1*/!.%! !%*%%0%2/
que tienen como objetivo reducir la huella medioambiental y fomentar
la transparencia del mercado
Josep-Francesc Valls
Director de la Cátedra Retail, Turismo y Servicio
en la UPF Barcelona School of Management
Itziar Labairu-Trenchs
Consultora asociada en dna Turismo y Ocio
a Unión Europea (UE) está

avanzando a marchas forza-
das en la promulgación de
directivas y regulaciones del
mercado digital que van a
cambiar definitivamente las
relaciones en el retail. En
un mercado de consumo
creciente, el objetivo consis-
te en ordenar el espacio in-
ternáutico, proteger a los
consumidores y equilibrar los dere-
chos y obligaciones de las platafor-
mas respecto a los negocios preesta-
blecidos. Paralelamente a estos
movimientos, aparecen numerosas
iniciativas descentralizadas entre
las Administraciones nacionales, re-
gionales y municipales en toda Eu-
ropa que se adelantan a configurar
el nuevo escenario. En este artículo,
se apuntan brevemente las líneas
maestras sobre el e-commerce que
quiere implantar la UE, a la vez que
se aportan las mejores experiencias
desarrolladas sobre la materia por
parte de estas Administraciones,
realizadas, sobre todo, en Francia,
Italia, Alemania y Países Bajos.
La UE ha marcado con letras de fue-

go el objetivo de regular el mercado
digital. Para ello, está desarrollando
iniciativas cruciales para adaptarse a

Aunque Estados Unidos, China y Japón han tomado las nuevas necesidades de los consu-
la delantera en varios aspectos de la era digital, la UE midores, que cada vez más se com-
portan de forma dual, comprando off
está constituyendo el marco legislativo más completo y online, y en busca del equilibrio en-
para el gobierno de las comunidades virtuales tre las grandes plataformas y el resto
de los jugadores.
EL ‘RETAILER’
CAMBIA DE ROL
la estrategia del palo y la zanahoria: digital, la UE está constituyendo el A lo largo de los últimos diez años, el
por un lado, una normativa avanza- marco legislativo más completo para aumento de las compras en línea
da, y por el otro, la concesión de fon- el gobierno de las comunidades vir- por parte de los consumidores euro-
dos de financiación abundantes (Next tuales. A ello ayudan las numerosas peos ha sido espectacular, hasta
Generation, Horizon, COSME, Europa experiencias diseminadas llevadas a alcanzar en 2021 el 69% de la po-
Digital, Mecanismo de Recuperación cabo por los gobiernos, las regiones y blación. Los productos más deman-
y Resiliencia, fondos agrícolas, del los ayuntamientos en la ordenación dados online son ropa, zapatos y ac-
medio ambiente y otros) para la de la última milla, el desarrollo del cesorios; películas y series; muebles,
transformación de los modelos de ne- click & collect o la ubicación de las accesorios del hogar y de jardinería;
gocio del retail. Aunque Estados Uni- tiendas, así como las exigencias de comida a domicilio, y libros, revistas
dos, China y Japón han tomado la transparencia en el interior de las ca- y periódicos1. En el caso español, el
delantera en varios aspectos de la era denas de suministro. Todas ellas son porcentaje es menor, pues solo una
.
ocio…) y el virtual aprovecha la re-

ducción de costes, el servicio 24/7, No resulta nada fácil
el mayor alcance y escalamiento, la acertar el tempo de
capacidad de mayor variedad sin los
agobios de los stocks y la personali-
legislar: adelantarlo coarta
zación. De este modo, los canales la innovación y amenaza
offline y online se complementan, con la obsolescencia de
usando a la vez los puntos de con-
muchas normas; retrasarlo
tacto físicos tradicionales y también
los virtuales, como pueden ser el vi- perjudica a las empresas
deo-shopping, el e-mail marketing, el preexistentes y las condena
SEM y el SEO, la realidad aumenta- al cierre. Pero ahora es el
da, la robótica, el Internet de las co-
sas, los blogs, los chatbots, las redes
momento adecuado
sociales, etc. Es decir, se produce
una relación phygital con los consu-
midores, complementada con el res-
to de las transformaciones logísticas
a lo largo de todos los componentes
de la cadena de suministro.
EL NUEVO MARCO
LEGISLATIVO GENERAL
Legislar sobre la gobernanza de las
comunidades virtuales resulta de
una complejidad extrema por varias
razones. La primera, porque hay que
identificar el escenario, que es bo-
rroso, desconocido, emergente y al-
tamente cambiante. La segunda,
porque hay que reducir el poder de
las grandes plataformas tecnológi-
cas, que han creado el nuevo merca-
do, teniendo en cuenta que desde
sus orígenes operan sin excesivas
cortapisas fiscales, laborales, sani-
de cada tres personas efectúa una tarias… Y la tercera, porque los ne-
compra en línea en un supermerca- gocios preexistentes –las pymes, pe-
do digital2. ro también muchas de las grandes
empresas tradicionales– disponen
La pandemia provocó una acelera- de escasa capacidad para competir
ción del consumo en línea, pero el en igualdad de condiciones en el en-
ritmo de crecimiento se está mode- torno creado desde su aparición. En
rando. En medio de los altibajos, se estas condiciones, no resulta nada
mantiene la tendencia alcista en el fácil acertar el tempo de legislar:
uso de las plataformas, a pesar de lo adelantarlo coarta la innovación y
cual el volumen de comercio mino- amenaza con la obsolescencia de
rista en la red no supera en Europa muchas normas; retrasarlo perjudi-
el 11,6% del total (en España se sica a las empresas preexistentes y >>>
túa en el 7,4%3).
Para satisfacer a este nuevo consu-

midor híbrido, los retailers están
transformándose hacia modelos de
negocio dual, físico y online: el físico
aprovecha el atractivo de la presen-
cialidad (actuar como punto de
encuentro de la vida cotidiana, so-
cial, cultural, lúdica, deportiva, de
>>> las condena al cierre. Pero ahora es más, reafirma que sus programas
el momento adecuado. sean interoperables, impide la uti-
lización de datos de europeos en el
El andamiaje jurídico sobre el mer- exterior y controla los sistemas de
cado digital entronca en dos docu- pagos. En este sentido, pone coto a
mentos básicos: la Directiva Euro- las prácticas desleales de las em-
pea sobre el Comercio Electrónico presas y fija las sanciones cuando
de 2000, que establece el marco ge- se produzcan incumplimientos.
neral de los derechos de los consu-
midores y las condiciones del tráfico • Ley de Servicios Digitales (DSA).
en la red, y la Comunicación de la Afecta tanto a los servicios de in-
Comisión al Parlamento Europeo, al termediación como de hosting. Vela
Consejo y al Comité Económico y por los derechos de los usuarios en
Social Europeo, titulada Nuevo Mar- el entorno online, la transparencia
co para los Consumidores, de 2018. e información, los mecanismos de
Esta última moderniza la normativa reclamación, la identificación de
de protección a los consumidores, los proveedores, las credenciales
una de las más avanzadas del pla- de terceros proveedores, la trans-
neta en la coordinación de la vigi- parencia y la cooperación entre los
lancia del mercado, en la interco- países de la UE.
nexión legal entre los países para
crear cadenas de suministro globa- • Directivas ómnibus. Atacan las prác-
les transparentes y en las garantías ticas comerciales desleales y los
de igualdad de trato de los consumi- mecanismos de reclamación en ca-
dores y uso de las nuevas tecnolo- da caso.
La Ley de Servicios Digitales vela por los derechos de los

usuarios en el entorno online, la transparencia e información,
(+/)!*%/)+/ !.!()%¨*Č(% !*0%ü%¨* !(+/
proveedores, las credenciales de terceros proveedores,
la transparencia y la cooperación entre los países de la UE
gías (en concreto, la IA y el IoT al • Utilización de datos. El Reglamento INICIATIVAS NACIONALES,

servicio del consumo sostenible). General de Protección de Datos de REGIONALES Y LOCALES
la Unión Europea (RGPD) plantea Junto a este marco legal general, ca-
A partir de ambos documentos lega- la seguridad de los mismos, limita da país se apresta a realizar la tras-
les, veinte años después de la irrup- su procesamiento a la finalidad posición de las directivas, a la vez
ción de las grandes tecnológicas, la concreta de la venta, exige el con- que, en los gobiernos regionales y
UE ha acelerado en 2022 una nor- sentimiento explícito del uso por locales, florecen fórmulas creativas
mativa integral sobre los principios y parte del cliente y asegura la confi- de adaptación de la normativa a ca-
derechos que han de guiar la trans- dencialidad. Para complementar el da territorio. Estas son las mejores
formación digital: cuerpo legal, el Reglamento (UE) prácticas:
2018/302 del Parlamento Europeo
• Ley de Mercados Digitales (DMA). La y del Consejo fija los compromisos 1. Condiciones de
UE pone fin al poder de los diez o de pagos en las transacciones elec- las plataformas
quince gigantes tecnológicos y es- trónicas, las normas para la conce- En Francia, la Ley para el Creci-
pecifica los límites de la competen- sión de las licencias a las institu- miento, la Actividad y la Igualdad
cia. Garantiza la equidad, la trans- ciones de pago, los requisitos de de Oportunidades Económicas exige
parencia y la competencia frente al información, los derechos y obliga- que el cliente reciba siempre infor-
poder de los marketplaces en el ciones de los usuarios y de los pro- mación sobre la calidad de lo que se
uso de su propio software, de los veedores, la seguridad de los pagos ofrece en línea y sobre los derechos
datos de los clientes y de los del electrónicos y la protección de los y obligaciones de las partes. El Con-
resto de actores del mercado. Ade- datos financieros del consumidor. sejo Nacional del Consumidor (CNC)
.
En Francia, la Ley para

el Crecimiento, la Actividad
y la Igualdad de
Oportunidades Económicas
exige que el cliente reciba
siempre información sobre
la calidad de lo que se
ofrece en línea y sobre los
derechos y obligaciones
de las partes
tro urbano mediante la construcción

de un espacio logístico. Los trans-
portistas con vehículos no sosteni-
bles se acercan al centro, pero sin
acceder a él, y los vehículos eléctri-
cos y los triciclos efectúan las entre-
gas a los comercios de proximidad.
En Nantes han restringido la entra-

da al centro urbano a los vehículos
tradicionales, que solamente pueden
acceder entre las 7.30 h y las 11.30
h, mientras que los vehículos lim-
pios disponen de un horario más la-
xo, de 4 h a 23 h. Paralelamente, el
Ayuntamiento abrió unos concursos
detalla la naturaleza de la oferta, el París para mejorar la logística urba- en 2018 y 2019 para proyectos inno-
precio, los pagos, las obligaciones na de la zona. El objetivo de la inicia- vadores denominados FLUX “Fabri-
fiscales del anunciante, el seguro y tiva era convertirlo en el primer dis- quons la Logistique Urbaine Ensem-
el proceso en caso de conflicto. trito comercial “poscarbono” a escala ble”, que ya se están llevando a la
global. Para ello, está previsto insta- práctica. Estos son los principales:
En Italia, el IVA debe ser incluido lar una o más plataformas logísticas
en la home page de cada operador; que reduzcan la congestión de todo • ‘Espace Urbain de Distribution’ – ‘Île
mientras que, en Alemania, la Ley el barrio, y la primera inversión pre- de Nantes’ (Eud De Bergeron). Desa-
de Protección de Telecomunicacio- vista concibe la transformación de rrollo de áreas logísticas interco-
nes (TTDSG), que entró en vigor en un aparcamiento subterráneo cen- nectadas entre la periferia y el
diciembre de 2021, cambia las ba- tral en un espacio logístico. Este centro, mediante una flota de vehí-
ses legales para el uso de las coo- acogerá los camiones, cuyas mer- culos de bajas emisiones. Se ha
kies. Además, las páginas web han cancías llegarán a los destinatarios creado un espacio urbano de dis-
de adaptar los textos legales corres- mediante repartidores en bicicleta. tribución de unos dos mil metros
pondientes, con la declaración de la Actualmente se están acondicionan- cuadrados, explotado por operado-
protección de datos. do las infraestructuras y los accesos res privados.
para ponerlo en funcionamiento.
2. Última milla • ‘Superflux’. Construcción de un hub
En diciembre de 2021, se firmó un En Bayona, a finales de 2014, el urbano que combina el espacio lo-
acuerdo con la empresa Sogaris en el Ayuntamiento propuso el acceso ex- gístico limpio con el impulso de di-
distrito de negocios de La Défense de clusivo de vehículos limpios al cen- versas actividades comerciales o >>>
En Milán, se realizó una prueba pi-

En los Países Bajos, las treinta principales ciudades loto entre 2019 y 2020 que consistía
en un servicio logístico de entrega a
se han comprometido a alcanzar una zona de 0 emisiones
domicilio por medio de vehículos
en los centros urbanos en 2025, el paso ecológicos aportados por la empresa
necesario para que, en 2050, se alcance un tránsito ganadora de la licitación.
rodado libre de emisiones en todo el país
En Turín, el proyecto PUMAS inclu-
ye la recogida de datos de motoriza-
ción de la ciudad para optimizar la
entrega de mercancías en las zonas
de transporte logístico. En este pro-
>>> artesanas en microtiendas de todo tivo de productores y distribuido- yecto, además del Ayuntamiento,
tipo de productos. res para facilitar el transporte de participan la Cámara de Comercio y
productos ecológicos de proximi- las principales asociaciones comer-
• LCN, ‘Logistique Urbaine à Vélo’. Pro- dad. ciales4. Por otra parte, el proyecto pi-
moción de una cooperativa local de loto Novelog consiste en la incentiva-
entregas en bicicleta. • ‘Electroo-Voltaic Barge’ (‘La Barge Zé- ción del uso de los vehículos a gas
ro’). Utilización de los ríos Loira y natural o eléctricos por la ciudad
• Fluo, ‘Fluidifier les Livraisons Urbaines Endre para el transporte, impul- mediante una viñeta preferente.
par Optimisation’. Instauración de sando las barcas por energía solar.
un sistema de recogida de residuos En Alemania avanzan más lenta-
reciclables al servicio de la econo- En Trento, a finales de 2021, se im- mente, y se encuentran en la fase de
mía circular. plementó el proyecto TRENTto you, promoción del greening e-commerce.
que consiste en un servicio de entre- Para frenar las repercusiones am-
• ‘Grand Nantes Vert’. Una plataforma ga de última milla a empresas de bientales del comercio en línea en la
logística para los productos que transporte y operadores del centro última milla, la Agencia Federal del
vengan de fuera de la ciudad. histórico para optimizar las entregas Medio Ambiente recomienda:
a las zonas de tránsito limitado. El
• ‘Projet Kiosque Paysan’. Plataforma servicio de entrega lo realiza la em- • Ecologizar la flota de vehículos,
logística gestionada por un colec- presa de transporte municipal. convirtiéndolos en eléctricos.
.
• Impulsar los puntos de recogida de en Europa numerosas taquillas para

los paquetes como alternativa fren- depositar en ellas los pedidos, acer- Los mayores porcentajes
te a la entrega a domicilio. cándolos de esta manera a los clien- de tiendas online
tes. Los puntos de recogida más des-
• Efectuar la entrega a comercios y tacados son las estaciones de metro
que ofrecen el servicio
domicilios mediante microhubs + o las paradas de autobuses, los pro- de ‘click & collect’ los
cargo bikes. pios centros comerciales, los merca- encontramos en Rusia
dos, las gasolineras, las bibliotecas y
(65%), Polonia y Lituania
En Bélgica, la legislación es muy espacios culturales, los centros re-
restrictiva. Para evitar que las em- creativos, los bares céntricos, los ci- (63%), Irlanda (61%)
presas de retail emigren al país veci- nes y los teatros, los quioscos o y España (48%), quedando
no (Países Bajos), estudian flexibili- aquellas tiendas tradicionales de los el resto de los países
zarla, pero no existe un principio de barrios que liberan una parte de su
acuerdo entre los grupos políticos. espacio y lo rentabilizan almacenan-
europeos en niveles
do y entregando pedidos. Igualmente, por debajo del
En los Países Bajos, en cambio, las cada país habilita puntos ad hoc al 40% de penetración
treinta principales ciudades se han servicio de las entregas.
comprometido a alcanzar una zona
de 0 emisiones en los centros urba- Los mayores porcentajes de tiendas
nos en 2025, el paso necesario para online que ofrecen el servicio de click
que, en 2050, se alcance un tránsito & collect los encontramos en Rusia
rodado libre de emisiones en todo el (65%), Polonia y Lituania (63%), Ir-
país. La Agenda de Implementación landa (61%) y España (48%), que-
de la Logística Urbana holandesa dando el resto de los países europeos
contempla lo siguiente: en niveles por debajo del 40% de pe-
netración5 (ver el cuadro 1).
• A partir de 2025, solo se permitirá
el acceso al centro de las poblacio- El click & collect es el sistema más
nes a las furgonetas y camiones cómodo y seguro de entrega de los
eléctricos. Ese mismo año, las ciu- pedidos, tanto para los consumido-
dades habrán implementado las res como para los retailers. Para los
zonas de emisiones 0. primeros, porque reduce a cero el
coste de los envíos y la obligatoriedad
• Los acuerdos con los proveedores de permanecer en casa para acomo- >>>
de todo tipo de aprovisionamiento
urbano incluirán los servicios lim-
pios.
Cuadro 1. Porcentaje de tiendas
• Se ofrecerán subvenciones para
ayudar a los empresarios y trans-
que ofrecen ‘click & collect’ en Europa
portistas a cambiar las furgonetas
y camiones de limpieza por vehícu-
los eléctricos.
Otra apuesta interesante realizada

en los Países Bajos es el estudio pa-
ra agrupar los paquetes fuera de los
centros de las ciudades, de modo
que lleguen de forma conjunta, ge-
nerando 0 emisiones.
3. ‘Click & collect’

El click & collect se ha convertido en
un sistema alternativo de entrega de
los pedidos a domicilio que reduce
drásticamente los flujos circulatorios
en la última milla. Además de utilizar
los propios establecimientos como
puntos de entrega inmediata, en los Fuente: ecommerceDB. “Click&Collect in international comparison”, https://ecommercedb.com, 2020
últimos meses se están habilitando
>>> darse a los horarios de entrega. Y

para los retailers, porque les reduce
prácticamente los stocks y agiliza la
gestión, a la vez que les permite me-
jorar la relación con los clientes. Eso
sí, el click & collect obliga al retailer a
modificar radicalmente la logística de
su negocio, en consonancia con el
resto de los integrantes de la cadena
de suministro.
Los grandes retailers europeos ya lo

han implantado. Tal es el caso de
Amazon, Liverpool, Carrefour,
Tommy Hilfiger o Sephora, empre-
sas que se encuentran entre las más
avanzadas al respecto. Igualmente
ocurre con los mercados municipa-
les de muchas poblaciones euro-
peas, que avanzan en la misma di-
El ‘click & collect’ obliga

(ę.!0%(!.Ě)+ %ü.
radicalmente la logística de
su negocio, en consonancia con
el resto de los integrantes de la
cadena de suministro
rección. Todos ellos introducen una guía sobre la normativa a apli- (una nueva categoría de local con
sistemas robóticos diversos, en los car, en la que circunscribe su fun- espacios individuales para la pre-
que combinan códigos QR con for- cionamiento a la aplicación de cua- paración de alimentos, con servicio
mas diferentes de identificación del tro normas preexistentes: los PLU de restaurante a domicilio), con es-
pedido online. En Alemania, por (planes locales de urbanismo), que pacio interior de espera para los
ejemplo, los sectores más avanzados delimitan las actividades comercia- repartidores; así como los almace-
son la electrónica (27%), la moda y les ejercidas en cada zona; los SCoT nes, con espacio de reparto a domi-
los accesorios (21%) y el ocio y los (esquemas de coherencia territo- cilio y zona de carga y descarga, y
hobbies (15%), seguidos por el ho- rial), que establecen las ubicaciones los almacenes logísticos. La ubica-
gar, el bricolaje y la jardinería. preferentes de las instalaciones lo- ción de estos establecimientos en
gísticas y velan por el desarrollo y el centro o en las zonas residencia-
4. ‘Dark stores’ mantenimiento del comercio de les dependerá de cada caso.
Las dark stores, también conocidas proximidad; la propia Ley del Suelo,
como “tiendas fantasma”, son esta- que frena el cambio de categoría de • El modelo de Barcelona es mucho
blecimientos en los que no hay clien- los establecimientos y, por tanto, la más restrictivo. El gobierno muni-
tes, donde se atienden únicamente vigencia de la licencia, y la AEC (Au- cipal aprobó en marzo de 2022 un
pedidos realizados online. Su prolife- torización de Explotación Comer- nuevo Plan Especial de Usos, que
ración lleva de cabeza a la mayoría cial), que fija las condiciones del se halla en proceso participativo
de los gestores de las ciudades. permiso de explotación comercial. de discusión, según el cual el
Ayuntamiento no concederá más
Al respecto, Francia es, probable- En España aparecen dos modelos licencias de apertura de estableci-
mente, el país que mejor está resol- contrapuestos: mientos fantasma, y solo podrán
viendo la cuestión legal sobre estos instalarse en suelo industrial;
establecimientos, ya que ha puesto • El modelo de Madrid, por una parte, nunca de forma contigua a las vi-
a disposición de los ayuntamientos permite las cocinas agrupadas viendas. Las licencias para este ti-
.
firmaron ya un código de conducta

para este tipo de servicios. Las ‘dark stores’,
también conocidas como
5. Cadenas
de suministro “tiendas fantasma”, son
En Francia y Alemania ya ha sido establecimientos en
traspuesta la Directiva de Respon- los que no hay clientes,
sabilidad Ampliada de Productos donde se atienden
(EPR), aplicada a los marketplaces,
que contempla los requisitos exigi-
únicamente pedidos
dos a toda la cadena de suministro realizados online.
y amplía las obligaciones para miti- Su proliferación lleva de
gar los impactos ambientales gene-
cabeza a la mayoría de los
rados durante todo el proceso. De
este modo, los productores de estos gestores de las ciudades
países son responsables del ciclo
completo de vida de los productos,
desde la producción a la recogida y
el reciclaje de los residuos, pasando
por el embalaje, la comercialización
en Internet y el envío a domicilio. En
Alemania, adicionalmente, una lista momento, se han adherido a la ini-
negra denuncia las prácticas comer- ciativa Joom, Etsy, bol.com, eMAG,
ciales desleales. Wish.com, AliExpress, Amazon,
eBay, Rakuten France, Allegro y
En cuanto a la seguridad de los pro- Cdiscount. A nivel comunitario, po-
ductos que se adquieren a través de co más se ha avanzado en este sen-
la red, la UE propone un compromi- tido. Las mejores innovaciones las
so voluntario de las empresas partí- está desarrollando la industria far-
cipes, la Product Safety Pledge, que macéutica, que ha implantado un
garantiza la ausencia de elementos logotipo generalista que identifica
nocivos en los productos. Hasta el los productos en la red. En Francia, >>>
po de negocios observan numero-

sas restricciones urbanísticas y
están gravadas con una tasa espe-
cial al delivery. Los espacios dedi-
cados a la restauración con servi-
cio de entrega a domicilio y las
macrococinas están fuertemente
restringidos.
En Ámsterdam y Roterdam, concre-

tamente, los ayuntamientos conge-
laron el desarrollo de dark stores
tras recibir las quejas de los veci-
nos6. Actualmente están práctica-
mente congeladas no solo en las dos
grandes capitales, sino también en
otros veintitrés municipios de los
Países Bajos. No se permite su ins-
talación en zonas urbanas, y, ade-
más, se ha alcanzado otro hito: tan-
to si se trata de entregas normales a
domicilio como, sobre todo, si son
ultrarrápidas, se limita la velocidad
de las bicicletas para no molestar al
vecindario. Flink SE, Getir y Gorillas
las tiendas y a los domicilios priva-

dos utilizando vehículos limpios.
También, con el mismo fin, se am-
plían las consignas de click & co-
llect, en las que se depositan las
mercancías más cerca de las casas
para que sea el propio consumidor
quien recoja los pedidos y no tenga
que pagar por el envío, evitando de
esta manera la proliferación del
tráfico.
• La segunda tiene como finalidad

controlar las dark stores, deste-
rrándolas, en la mayoría de los ca-
sos, fuera de las zonas habitables,
a la vez que delimita claramente la
tipología de almacén e implanta
medidas drásticas para la transpa-
rencia de sus funciones productiva
y distribuidora.
• Y la tercera busca que las cadenas

de suministro resulten transpa-
>>> los farmacéuticos con sitio web son A MODO DE RESUMEN

rentes a lo largo de todo el proceso
de producción y distribución. .
responsables de cumplir las buenas La UE ya ha empezado a implantar
prácticas de dispensación de medi- un marco legal para el gobierno del
camentos. En Italia, para abrir un e- e-commerce de los más avanzados
commerce de farmacia, se requiere del planeta. La nueva normativa Referencias
un logotipo otorgado por el Ministe- protege a los consumidores y a los
rio de Sanidad. En Alemania van pequeños y medianos operadores 1. Eurostat, 2021.
más allá: la Ley de Alimentos y Pro- preestablecidos frente a la avalan- 2. VTEX y Elogia. Estudio del Customer Journey
Supermercado Digital 2022, marzo de 2022.
ductos Alimenticios establece una cha de las grandes plataformas, que
3. CNMC, www.cnmc.es, 2021.
oficina central conjunta de los esta- han operado con escasos o nulos 4. PUMAS (Planning Sustainable Regional
dos federales, la iniciativa G@ZIELT, controles desde sus orígenes. En Urban Mobility in the Alpine Space). Let's plan
together a new mobility, 2012.
para evitar los productos peligrosos, adelante, estas deberán operar den-
5. ecommerceDB. “Click&Collect in international
tanto farmacéuticos como bienes de tro de un marco estricto y claramen- comparison”, https://ecommercedb.com,
consumo, tabacos y cosmética. En te definido, de modo que se facilite la 2020.
los Países Bajos está tipificado el de- competencia en igualdad de condi- 6. Reuters. “Amsterdam puts freeze on opening
ę .'/0+.!Ě %/0.%10%+*!*0.!/ĘČ333ċ.!10!./ċ
lito de recetar medicamentos a tra- ciones con el resto de los operadores com, 27 de enero de 2022.
vés de Internet si el prescriptor no online y offline. » Amsterdam University of Applied Sciences &
conoce el historial de su paciente. ƫ 2Ƶƫ!*0.!"+. .'!0 */%#$0/ċEuropean
E-commerce Report 2021. Amsterdam Univerġ
En Austria han desarrollado un de- Junto a este nuevo andamiaje legal, sity, 2021.
tector de tiendas falsas, disponible los países (siendo los más activos, » Go Global Ecommerce. “Ecommerce en
Europa: Cambios normativos para los merġ
actualmente en versión beta, y hasta por el momento, Francia, Italia, Ale- cados y la gestión de data en 2022”, www.
el momento se han hallado más de mania y Países Bajos), las regiones y goglobalecommerce.com
diez mil establecimientos ficticios. los municipios europeos están lle- » KPMG. “Future from retail. Transitioning from
ę.!0%(Ě0+ę+*/1)!.+))!.!ĚĘČĂĀĂāċ
vando a cabo una serie de iniciativas
» !#("+.%#%0(ċėġ+))!.!*+.)0%2
Ante la proliferación de las ventas para reducir los impactos medioam- ĂĀĂāč()%*%ġ#1% ĘČ$00,/čĥĥ(!#("+. %#%0(ċ%0Čĉ
cross border, la UE obliga a que ca- bientales y fomentar la transparen- de septiembre de 2020.
da país verifique e informe acerca de cia del mercado en tres direcciones » “Logistique Urbaine. Nouveaux Enjeux,
Nouvelles Réponses”. Les cahiers de l’audap,
las empresas de distribución que muy concretas. abril de 2017.
operan en su territorio y la evolución
de todas sus operaciones, así como • La primera tiene como objetivo evi-
que evalúe si las tarifas de las tran- tar la proliferación del tráfico en la
sacciones internacionales resultan última milla mediante plataformas
excesivas. Las sanciones se aplican logísticas que reciben las mercan- “Escenarios de digitalización
!(ę.!0%(Ě!*1.+,ĘČ.2. !1/0+
en el interior de cada territorio. cías, desde donde las reenvían a © MG Agnesi Training, S.L.
>>DOSSIER>>
LA GESTIÓN
LEGAL DE
LA EMPRESA:
más allá
del cumplimiento
normativo
Harvard Deusto Business Review
28
DOSSIER >>
LA GESTIÓN LEGAL DE LA EMPRESA: MÁS ALLÁ DEL CUMPLIMIENTO NORMATIVO
29
Crear una empresa ética: ‘compliance’ y responsabilidad
Crear una empresa ética:

‘compliance’ y
responsabilidad
La responsabilidad penal de las empresas ha abierto una interesante oportunidad
para que, a través del ‘compliance’, las entidades puedan integrar en toda su
organización unos códigos de conducta y protocolos que conviertan el derecho
en una herramienta menos combativa y más preventiva. ¿En qué consiste el
ę+),(%*!ĚČ¨)+%),(!)!*0.(+!**1!/0.!),.!/5-1h!*!ü%+/,+.0.8ĕ
Guillem Domingo
Abogado especialista en derecho de empresa
y docente en la UB, EAE Business School y UPF
Barcelona School of Management
S
egún el Eurobarómetro (41%), favorecer a amigos o fami- complicado que reciban multas o
de la Comisión Europea liares en un negocio (38%), el pa- sean encarcelados.
2022, “el 89% de las go de comisiones (35%), el fraude
empresas españolas fiscal o no pagar el IVA (29%), los Sin embargo, 2010 fue un año de
piensa que el problema de la co- sobornos (21%) y ofrecer un re- inflexión en materia del derecho
rrupción está ‘totalmente exten- galo o viaje a cambio de un servi- penal. Hasta la fecha regía un
dido’ en España”. Según dicho cio (20%). Además, un 52% de principio esencial según el cual
estudio, las compañías conside- las empresas considera que es “Societas delinquere non potest”;
ran que las prácticas corruptas improbable que las personas o es decir, que únicamente las per-
más extendidas son favorecer a las organizaciones involucradas sonas físicas podían delinquir.
amigos o familiares en institucio- sean pilladas o denunciadas a la Este principio se tambaleó al in-
nes públicas (54%), financiar policía. El 55% tampoco cree que corporar a las personas jurídicas
partidos políticos a cambio de los delincuentes vayan a ser pro- y entidades como sujetos con ca-
contratos públicos o influencia cesados o juzgados, y el 59% ve pacidad para cometer delitos. La >>>
30
DOSSIER >>
>>> reforma penal introducida se • Por la Ley Orgánica 1/2015, de 30

realizó en dos fases temporales: de marzo, por la que se modifi-
caba la Ley Orgánica 10/1995,
• Por la Ley Orgánica 5/2010, de 22 de 23 de noviembre, del Código
de junio, por la que se modifica- Penal, introduciendo modifica-
ba la Ley Orgánica 10/1995, de ciones y añadiendo nuevos
23 de noviembre, del Código Pe- apartados al artículo 31. Dicha
nal, introduciendo el artículo reforma llevó a cabo una mejo-
31 bis. Según el preámbulo de ra técnica en la regulación de la
dicha ley: “Son numerosos los responsabilidad penal de las
instrumentos jurídicos interna- personas jurídicas, con la fina-
cionales que demandan una lidad de delimitar adecuada-
respuesta penal clara para las mente el contenido del “debido
personas jurídicas, sobre todo control”, cuyo quebrantamiento
en aquellas figuras delictivas permite fundamentar su res-
donde la posible intervención ponsabilidad penal ( “debido
de las mismas se hace más evi- control” ahora se entiende co-
dente (corrupción en el sector mo los “deberes de supervisión,
privado, en las transacciones vigilancia y control”).
comerciales internacionales,
pornografía y prostitución in- Con esta modificación normativa
fantil, trata de seres humanos, se puede considerar que nace
blanqueo de capitales, inmigra- una nueva especialidad del dere-
ción ilegal, ataques a sistemas cho: el compliance. Este se po-
informáticos...)”. dría definir como el cumplimien-
to de todas las normas que una
empresa debe cumplir y que vie-
nen atribuidas a la compañía
tanto por la ley u otras normas PARA CREAR UNA
legales como por obligaciones EMPRESA ÉTICA,
asumidas de forma voluntaria HAY QUE PENSAR EN
por la propia sociedad. Pero no LOS VALORES QUE
hay que pensar que el complian- LLEVARON A LA
ce deriva obligatoriamente de la CREACIÓN DE ESA
normativa. En el contexto actual,
AVENTURA EMPRESARIAL,
se está desarrollando una verda-
dera cultura del compliance, lo
DESTACANDO AQUELLOS
que implica que, junto con las
ELEMENTOS ESENCIALES
obligaciones legales, las corpora- QUE SE DESEA QUE SE
ciones incorporan voluntaria- PERCIBAN FRENTE A
mente mecanismos internos de TERCEROS O FRENTE
control normativo. A LOS PROPIOS
TRABAJADORES
Existen muchos conceptos –ética
empresarial, buen gobierno cor-
porativo o responsabilidad social
corporativa– que parecen encau-
zarse hacia el mismo objetivo y en el compliance una forma de
que se van integrando de forma integrar valores a la compañía.
inexorable dentro de la cultura
empresarial. Pero todavía son Para crear una empresa ética,
muchos los empresarios que no hay que pensar en los valores
ven valor añadido en esta mate- que llevaron a la creación de esa
ria. Sin embargo, son muchos aventura empresarial, destacan-
más los que buscan identificar do aquellos elementos esenciales
los valores de la empresa como que se desea que se perciban
valores alineados con los suyos frente a terceros o frente a los
personales, y, por lo tanto, ven propios trabajadores. Si somos
31
EN TÉRMINOS LEGALES, HAY QUE

MATIZAR QUE LAS EMPRESAS NO PUEDEN
COMETER DELITOS, SINO QUE ESTAS
SERÁN RESPONSABLES PENALMENTE
DE LOS DELITOS COMETIDOS POR
PERSONAS FÍSICAS
por actos u omisiones contrarios

a la ley o a los estatutos o por los
realizados incumpliendo los de-
beres inherentes al desempeño
del cargo”. Por lo tanto, en tér-
minos legales, hay que matizar
que las empresas no pueden co-
meter delitos, sino que estas se-
rán responsables penalmente de
los delitos cometidos por perso-
nas físicas. En este sentido, la
responsabilidad recaerá sobre:
capaces de codificar estos valo- b) Que el delito se cometa en el • Los directivos de la empresa. Es
res, los sabemos comunicar y ejercicio de sus actividades socia- decir, los representantes legales
creamos un comité que los de- les y por cuenta, y en su beneficio y administradores de hecho o de
fienda, ya podemos afirmar que directo o indirecto, por quienes, derecho que cometan un delito
tenemos un código ético respon- estando sometidos a la autoridad en nombre y por cuenta de la
sable que inspirará el día a día de las personas señaladas ante- sociedad, y en provecho de esta.
de nuestro proyecto empresarial. riormente, hayan podido realizar
los hechos delictivos por haberse • Los empleados que cometan un
incumplido gravemente por aque- delito por cuenta y en provecho
REQUISITOS PARA llos los deberes de supervisión, vide la sociedad, por no haberse
DETERMINAR LA gilancia y control de su actividad, ejercido sobre estos el “debido
RESPONSABILIDAD atendidas las concretas circuns- control”. La norma parece ex-
De acuerdo con el principio de tancias del caso. Por ejemplo, tender la responsabilidad no
“Societas delinquere potest”, exis- aceptar pagos en efectivo por par- solo a los empleados, sino a
ten distintos supuestos en los te de los equipos comerciales de cualquier persona sometida al
que la corporación responde de una empresa inmobiliaria. control; por lo que se entiende
cualquier acto ilícito: que dicha responsabilidad tam-
En primer lugar, existe una cla- bién se extiende tanto a una
a) Que el delito se cometa en ra responsabilidad del Órgano vinculación laboral como mer-
nombre o por cuenta de la em- de Administración (administra- cantil (autónomos, trabajado-
presa, y en su beneficio directo o dores o miembros del Consejo de res subcontratados y emplea-
indirecto, por sus representantes Administración), al que le puede dos de empresas filiales,
legales o administradores de he- afectar. El artículo 236 de la Ley integrados en el perímetro de
cho o de derecho. Por lo tanto, la de Sociedades de Capital señala, su dominio social).
sociedad debe obtener un lucro en su literalidad, que “los admi-
con la comisión del delito. Por nistradores de derecho o de he- • La sociedad. No pudiéndose atri-
ejemplo, conseguir que la empre- cho, como tales, responderán buir el delito cometido a una
sa contrate con la Administra- frente a la sociedad, frente a los persona física, también se po-
ción a través del delito de tráfico socios y frente a los acreedores drá declarar la responsabilidad
de influencias o cohecho. sociales, del daño que causen penal de la sociedad. >>>
32
DOSSIER >>
Sanciones a la
Cuadro 1. Responsabilidad penal persona jurídica
de la persona jurídica Todas ellas tienen calificaciones
de “graves”, y pueden consistir en:
• Delito de blanqueo de capi- • Acoso (184 CP)
tales (301 CP) đ!(%0+ !ü**%%¨*%(!#( • Multa económica, ya sea por cuo-
• Delito de cohecho (419 y de los partidos políticos
tas o de forma proporcional.
ss. CP) (304 CP)
De acuerdo con el artículo 50.4
• Contrabando (LO 12/1995, • Delitos de riesgo provoca-
de 12 diciembre, de represión dos por explosivos y otros del Código Penal, las multas
del contrabando) agentes (348 CP) diarias mínimas y máximas van
• Delito de daños informáticos • Delitos relativos a la energía de los 30 € hasta los 5.000 €.
(264 CP) nuclear y a las radiaciones Se permite incluso el fracciona-
ionizantes (343 CP)
• Delitos relativos al ejercicio miento del pago cuando “su
de los derechos fundamenta- • Delitos contra la intimidad,
les y libertades públicas (510 descubrimiento y revelación
cuantía ponga probadamente
y ss. CP) de secretos (197 CP) en peligro la supervivencia de
• Delitos contra el mercado • Estafas (248 CP) aquella (la empresa) o el mante-
y los consumidores (278 y đ(/%ü%¨* !)+*! nimiento de los puestos de tra-
ss. CP) (386 CP) bajo existentes en la misma, o
• Delitos contra la Hacienda đ(/%ü%¨* !0.&!0/ ! cuando lo aconseje el interés
pública y contra la seguridad crédito y débito y cheques
social (305 y ss. CP) general”.
de viaje (399 bis CP)
• Delitos contra la propiedad • Financiación del terrorismo
intelectual e industrial (270 (571 CP)
• Disolución de la sociedad. Esta
y ss. CP)
• Frustración de la ejecución e
medida implica el cierre defini-
• Delitos contra la salud públi- insolvencias punibles (257- tivo de la empresa, y, por lo
ca –alimentarios y farmacéu- 259 CP) tanto, no poder llevar a cabo
ticos– (359 y ss. CP)
• Malversación de caudales ningún tipo de actividad. La so-
• Delitos contra la salud públi- públicos (432 y ss. CP)
Ģ0.8ü+ ! .+#/ĢĨăĆĊ ciedad pierde su personalidad
y ss. CP) • Prostitución y corrupción de jurídica, y, por lo tanto, se trata definitiva o temporalmente,
menores (187 CP)
• Delitos contra los derechos de una medida que se aplicará hasta que pasen quince años.
đ.8ü+ !%*ý1!*%/ĨąĂĉ
de los ciudadanos extranje-
CP)
en función de las implicaciones
ros (318 CP)
đ.8ü+%(!#( !¨.#*+/+/1
que conlleve a efectos de garan- Daño reputacional
• Delitos contra los recursos
trasplante (156 bis CP) tizar la continuidad de los pues- Aquellas empresas éticamente
naturales y el medio ambien-
te (325 CP) • Trata de seres humanos (177 tos de trabajo en la empresa. responsables entienden que una
• Delitos de construcción, bis CP) buena reputación empresarial
! %ü%¨*+1.*%6%¨* • Delitos contra la integridad • Suspensión de las actividades de significa un mayor reconocimien-
ilegal (319 CP) moral (173 CP) la empresa, que no puede exce- to e implantación en el mercado.
• Delitos de corrupción en los • Odio y enaltecimiento (510 der el período de cinco años, así Sin embargo, la valoración repu-
negocios (286 bis CP) CP)
como la clausura de los locales tacional no siempre está relacio-
• Delito contable (310 CP)
y establecimientos de la misma. nada con la valoración económica
de la empresa. Existe una plata-
• Prohibición para contratar con Ad- forma denominada RepTrak que
ministraciones públicas y obtener publica anualmente un listado de
subvenciones y/o ayudas públicas. las empresas con mayor reputa-
>>> A título enunciativo y no limitati- Dicha medida incluye la impo- ción. Según dicha plataforma, las
vo, hay que mencionar que existe sibilidad de obtener beneficios e diez empresas con mayor reputa-
un largo elenco de supuestos en incentivos tanto fiscales como ción en el mercado en 2022 fue-
los que existe la responsabilidad de la seguridad social, por un ron Rolex, Ferrari, Lego Group,
penal de la persona jurídica, en- plazo que no podrá exceder los Rolls-Royce, Mercedes-Benz, Har-
tre otros, los que se recogen en el quince años. ley-Davidson, The Bosch Group,
cuadro 1. PayPal, Netflix e Intel.
• Intervención judicial, para garan-
tizar los derechos tanto del per- Un claro ejemplo de daño repu-
RESPONSABILIDAD QUE sonal como de los acreedores, tacional es el caso Dieselgate, al
ASUMEN LAS EMPRESAS durante un máximo de cinco revelarse en 2015 que el Grupo
En materia de compliance, los años. Volkswagen falseó durante años
riesgos que asumen las empre- las emisiones contaminantes de
sas son diversos, y se podrían re- • Prohibición de realizar las activi- los motores diésel de sus vehícu-
sumir en: dades, total o parcialmente, y los. A raíz del escándalo, el Gru-
33
A EFECTOS PRÁCTICOS, CABE

RECORDAR QUE UN CONSEJO
DE ADMINISTRACIÓN
ES UN ÓRGANO COLEGIADO
DONDE TODOS RESPONDEN
PENALMENTE POR IGUAL
DE LOS DELITOS COMETIDOS
POR LA EMPRESA
po perdió más del 40% de su va- Existen en la normativa ciertas tración es un órgano colegiado
lor en bolsa y cayó de la lista de circunstancias que pueden ate- donde todos responden penal-
las diez mejores empresas con nuar o agravar la responsabilidad mente por igual de los delitos co-
mayor reputación, según Rep- penal de las personas jurídicas: metidos por la empresa. Por ello,
Trak. A pesar de que, al año si- existen algunas recomendacio-
guiente, Volkswagen volvió a li- • La confesión y su comunica- nes prácticas que podrían servir
derar las ventas, este escándalo ción a las autoridades antes del para atenuar la responsabilidad
implicó un incentivo para la conocimiento sobre el procedi- individual de estas personas:
transición del sector automovilís- miento judicial que se haya
tico hacia la electrificación. abierto contra la sociedad. • Votar en contra de los acuerdos
en los que no se está de acuer-
Estos son los efectos directos del • La colaboración en la investi- do, y dejar debida constancia
daño reputacional: gación de los hechos en cual- en el acta de la reunión, donde
quier momento del procedimien- queden reflejadas las decisio-
• Pérdida de valor y de prestigio de to, aportando pruebas decisivas nes tomadas y los votos a favor
la empresa, tanto entre los accio- para esclarecer la responsabili- y en contra.
nistas como entre el equipo hu- dad penal de la sociedad.
mano de la compañía, impidien- • No asistir a la reunión y justifi-
do su conservación y atracción. • La reparación del daño en car la inasistencia a la misma. >>>
cualquier momento del procedi-
• Reducción de las ventas y pérdida miento, con anterioridad al ini-
de confianza entre los proveedo- cio del juicio oral.
res y los clientes.
• El establecimiento, antes del
• Deterioro del beneficio de la comienzo del juicio oral, de me-
marca. didas eficaces para la preven-
ción y el descubrimiento de los
• Problemas para obtener financia- delitos que pudieran producirse.
ción ajena, en especial por parte
de entidades financieras y de A efectos prácticos, cabe recor-
inversores privados. dar que un Consejo de Adminis-
34
DOSSIER >>
>>> • Abstenerse en el momento de la • Establecimiento de unos protoco- • Establecimiento de un sistema dis-

toma de decisiones y dejar de- los o de unos procedimientos ciplinario que sancione adecua-
bida constancia de ello. que permitan concretar el pro- damente el incumplimiento de
ceso de formación de la volun- las medidas que establezca el
tad de la persona jurídica, de la modelo.
MODELO DE adopción de decisiones y de la
‘COMPLIANCE’ PENAL ejecución de las mismas con re- Para entender los beneficios de
Todo modelo de compliance penal lación a aquellos. implantar un buen modelo de
tiene como finalidad implementar compliance dentro de la empresa,
un sistema de medidas de “debi- • Disposición de unos modelos de ello debe enfocarse como una for-
do control” orientado a la preven- gestión de los recursos financieros ma de instaurar una nueva cul-
ción, detección e impedimento de adecuados para impedir la co- tura organizativa. Esta no solo
la comisión de cualquier tipo de misión de los delitos que deben debe ver el compliance como una
delito. En el contexto actual, y se- ser prevenidos. mera eximente de responsabili-
gún reconoce la propia Fiscalía dad penal de la organización, sino
General del Estado en su Circular • Imposición de la obligación de in- como una contribución a la crea-
1/2016, estos modelos no debe- formar de posibles riesgos e in- ción de valor a través de la repu-
rían tener por objeto, únicamen- cumplimientos al organismo tación corporativa. Además, a las
te, evitar la sanción penal de la encargado de vigilar el funcio- ventajas de implantar un progra-
empresa, sino promover una ver- namiento y observancia del mo- ma de compliance se les suman
dadera cultura ética empresarial, delo de prevención. otros beneficios, entre ellos:
donde la comisión de un delito
constituya un acontecimiento ac- • Garantizar un marco eficaz a
cidental y la exención de la pena través del establecimiento de
sea una consecuencia natural de políticas y normas internas pa-
dicha cultura empresarial. PARA ENTENDER ra cubrir los riesgos penales.
LOS BENEFICIOS DE
De acuerdo con el artículo 31 bis IMPLANTAR UN • Establecer unos mecanismos
del Código Penal, un programa ágiles para responder a las si-
BUEN MODELO DE
de compliance penal debe conte- tuaciones de contingencia.
ner los siguientes requisitos:
‘COMPLIANCE’ DENTRO
DE LA EMPRESA, • Crear un clima de ética empre-
• Identificación de las actividades ELLO DEBE ENFOCARSE sarial que obligue al Órgano de
que realice la empresa, en cuyo COMO UNA FORMA Administración y a los directivos
ámbito podrían ser cometidos DE INSTAURAR UNA y personal a prevenir los riesgos
los delitos que deben ser objeto NUEVA CULTURA penales en su organización.
de prevención. ORGANIZATIVA
• Evitar las pérdidas de valor de
la organización en el mercado.
LA FIGURA DEL
‘COMPLIANCE OFFICER’
La supervisión del compliance
entendido como un modelo de
prevención penal se delegará a un
órgano específico de la sociedad,
conocido como Compliance Offi-
cer. Estas son las notas caracte-
rísticas de esta nueva figura:
• Deberá ostentar poderes autó-

nomos de iniciativa y control.
• Deberá ser creado específica-

mente para asumir la función
de supervisión, control y ges-
tión de riesgos.
35
• Deberá participar en la elabora- A las sociedades de pequeñas di- A LAS SOCIEDADES DE PEQUEÑAS
ción de los modelos de organiza- mensiones (expresión utilizada DIMENSIONES (EXPRESIÓN UTILIZADA
ción y control de riesgos, siendo por la norma) se les dispensa la POR LA NORMA) SE LES DISPENSA
garante de su buen funciona- obligación de nombrar un Com-
LA OBLIGACIÓN DE NOMBRAR UN
miento. pliance Officer, por lo que dicha
‘COMPLIANCE OFFICER’, POR LO QUE DICHA
figura podrá recaer directamente
• La empresa deberá garantizar en el Órgano de Administración.
FIGURA PODRÁ RECAER DIRECTAMENTE EN
la disposición de los medios Por “sociedades de pequeñas di- EL ÓRGANO DE ADMINISTRACIÓN
técnicos adecuados y darles ac- mensiones” se entiende que son
ceso a los procesos internos, la aquellas empresas que presen-
información necesaria y las ac- tan las cuentas de pérdidas y
tividades de la compañía para ganancias abreviadas, por tener
poder ejecutar las funciones menos de cincuenta trabajado-
encomendadas. res, un importe neto de su cifra mación de un Comité de Control
anual de negocios inferior a ocho y el nombramiento de un Com-
• Podrá ser constituido por una o millones de euros y un total de pliance Officer.
varias personas, a las que se las partidas del activo no supe-
les requiere suficiente autori- rior a los cuatro millones de eu- • Análisis de los riesgos penales.
dad y formación. ros. Por el resto, sus obligacio- Luego hay que identificar la orga-
nes serán las mismas que las de nización empresarial en todo su
• Este órgano formará parte de la cualquier empresa, adaptadas a contexto, analizando la docu-
propia entidad, pudiendo dele- su organización y a sus necesi- mentación de la empresa y fijan-
gar en terceros dichas funcio- dades internas. do un mapa de riesgos que deta-
nes. La normativa prima que la lle aquellos riesgos penales que
empresa disponga de un órga- puedan existir. Hay que tener en
no que garantice el cumpli- IMPLANTACIÓN DE cuenta que dicho mapa será de-
miento normativo. UN PROGRAMA terminado en función de la pro-
DE ‘COMPLIANCE’ pia actividad económica de la
• Deberá actuar de la forma más Las fases para implantar un pro- compañía, por lo que las empre-
autónoma posible. Ello no sig- grama de compliance en cual- sas deberán basarse en un mapa
nifica que, si este órgano omite quier organización pasarían por: personalizado. Una vez determi-
sus obligaciones de control, la nado el mapa de riesgos, estos
empresa no quede exenta de • Creación de un equipo de ‘com- elementos serán plasmados en
responsabilidad penal. pliance’. El primer paso es la for- un informe de riesgos penales. >>>
36
DOSSIER >>
fracciones del derecho de la

Unión (conocida como Directiva
Whistleblower). Como toda direc-
tiva europea, tiene que ser objeto
de trasposición al derecho inter-
no de cada uno de los países
miembros. España no ha hecho
los deberes, y únicamente el
Consejo de Ministros ha aproba-
do un proyecto de ley. De acuer-
do con el preámbulo del mismo,
“la colaboración ciudadana re-
sulta indispensable para la efica-
cia del derecho. Tal colaboración
no solo se manifiesta en el co-
rrecto cumplimiento personal de
las obligaciones que a cada uno
corresponden, manifestación de
la sujeción de todos los poderes
públicos y de la ciudadanía a la
Constitución y al ordenamiento
jurídico (artículo 9.1 de la Cons-
>>> • Definición de los protocolos y LA FINALIDAD DEL CANAL DE DENUNCIAS ES

procedimientos para la toma de de- ESTABLECER UN MECANISMO QUE PERMITA
cisiones. En esta fase, se tratará
PROTEGER A AQUELLAS PERSONAS QUE PERTENECEN
de determinar aquellas medidas
que permitan establecer unos
A ORGANIZACIONES PRIVADAS Y PÚBLICAS Y QUE
procedimientos para que las de- SON CONOCEDORAS DE LA COMISIÓN DE ACTOS
cisiones sean tomadas de la for- ILÍCITOS EN SUS ORGANIZACIONES
ma correcta en cuanto pueda
surgir la contingencia penal en la
empresa. No cabe duda de que
anticiparse a los posibles proble-
mas es la mejor manera de pre- pleados y a otras personas aler- titución), sino que también se
venir y minimizar el riesgo cuan- tar a la organización de forma extiende al compromiso colectivo
do suceda. confidencial sobre sospechas de con el buen funcionamiento de
mala conducta, actos de fraude, las instituciones públicas y pri-
• Establecimiento de un código éti- corrupción, acoso o cualquier vadas. En particular, la colabo-
co. No es obligatorio, pero la reco- otra acción indebida que se pue- ración ciudadana a la hora de fa-
mendación práctica es que dicho da cometer dentro de la misma. cilitar aquellas informaciones
código se redacte, se publique y Por lo tanto, el canal aparece co- que puedan ayudar a la investi-
se notifique a todas las partes im- mo una herramienta importante gación y consiguiente persecu-
plicadas dentro de la empresa, para reducir los riesgos y crear ción de conductas ilegales ha de
para que –con responsabilidad– confianza, permitiendo a la em- ser debidamente regulada y pro-
se puedan involucrar de forma presa detectar cualquier mala tegida”.
activa y proactiva en la detección conducta en una fase inicial.
y la solución de aquellas contin- Por lo tanto, la finalidad de este
gencias legales que puedan sur- El establecimiento de un canal canal es establecer un mecanis-
gir en el día a día de la empresa. de denuncias está regulado en el mo que permita proteger a aque-
contexto europeo a través de la llas personas que pertenecen a
• Creación de un canal de denuncias Directiva (UE) 2019/1937 del organizaciones privadas y públi-
interno y de un régimen disciplina- Parlamento Europeo y del Con- cas y que son conocedoras de la
rio. El canal de denuncias es una sejo, de 23 de octubre de 2019, comisión de actos ilícitos en sus
herramienta clave para la pre- relativa a la protección de las organizaciones. La implantación
vención, que permite a los em- personas que informen sobre inde esta medida debe entenderse
37
no como una mera imposición • Programa de auditoría periódica

normativa, sino como parte del del programa de ‘compliance’. La Cuadro 2.ŏ!.0%ü%+*!/
desarrollo de la ética empresarial. cultura del compliance no es algo reconocidas
que se implante una sola vez y
Para cumplir con dicha finali- caiga en el baúl de los recuerdos. • Norma ISO 37001:2016 Antisoborno
dad, el canal de denuncias debe Dicho programa tiene que ser al-
• Norma UNE 19602:2019 Compliance tributario
ser seguro y anónimo, legalmen- go vivo, útil y actualizado, por lo
te adecuado a la normativa de que deberá ser periódicamente • Norma ISO 37301:2021 Compliance
datos personales y fácil de usar. auditado. Por ejemplo, en mate- • Norma ISO 37002:2021 Denuncia de irregularidades
En todo caso, es indispensable ria de prevención del blanqueo
que la entidad cuente con esta de capitales, se impone para
regulación protectora del denun- aquellos sujetos obligados que
ciante, que “permita informar reúnan determinados requisitos
sobre incumplimientos varios, la obligación de nombrar un ex-
facilitando la confidencialidad perto externo que verifique y au- LA CULTURA DEL ‘COMPLIANCE’
mediante sistemas que la garan- dite los sistemas adoptados por NO ES ALGO QUE SE IMPLANTE
ticen en las comunicaciones (lla- la empresa. UNA SOLA VEZ Y CAIGA EN EL BAÚL
madas telefónicas, correos elec- DE LOS RECUERDOS. DICHO PROGRAMA
trónicos…) sin riesgo a sufrir Existen en el mercado empresas TIENE QUE SER ALGO VIVO, ÚTIL
represalias”. certificadoras que sirven para Y ACTUALIZADO, POR LO QUE DEBERÁ
facilitar la adaptación y la apli- SER PERIÓDICAMENTE AUDITADO
• Modelo de respuesta ante el riesgo cación de la norma y la implan-
de comisión de un posible delito y tación de los programas de
registro de evidencias. Dicho mo- compliance. A nivel internacio-
delo debe pasar por: nal, seguramente la más conoci-
da es la ISO (International Orga-
• Establecer las sanciones que nization for Standardization), (es decir, elegir a la mejor perso-
se impondrán frente al in- una organización que aglutina a na para ocupar el puesto para el
cumplimiento. las entidades de normalización cual ha sido contratada) e in vigi-
nacional. Estas normas tienen lando (vigilar que el trabajador
• Fijar las medidas necesarias carácter voluntario, pero nadie realice su prestación laboral de
para reaccionar frente al in- niega la gran ayuda que ofrecen acuerdo con las indicaciones del
cumplimiento, ya sea desde a toda empresa cumplidora. En empleador).
el punto de vista estricta- España, la organización de nor-
mente legal, a través de la co- malización equivalente es la Sin embargo, y sin perjuicio de
laboración activa con las au- UNE. En el cuadro 2 se recogen los derechos y obligaciones que
toridades judiciales, o desde algunas de las normas existentes le corresponden de acuerdo con
el punto de vista de la comu- en la materia que nos ocupa. la normativa laboral por su con-
nicación que se realice frente dición de dependencia, estos son
a terceros, especialmente a La propia Fiscalía General del los dos tipos de responsabilidad
través de los medios de co- Estado recuerda en su Circular que puede asumir el trabajador:
municación. Estas medidas 1/2016 que estas certificaciones
son importantes, precisa- sirven para apreciar un elemento a) Directa, por la comisión de
mente, para mantener un ni- adicional de que la empresa cualquier acto ilícito.
vel reputacional aceptable y cumple con la normativa relativa
reaccionar frente a cualquier al compliance, pero no acreditan b) Indirecta, por la cooperación
incumplimiento. la eficacia del programa ni susti- y el encubrimiento de los deli-
tuyen la valoración que puedan tos cometidos por cualquier
• Programas de formación y sensibi- realizar los órganos judiciales. otra persona de la organiza-
lización. Una de las formas de ción. Además, la responsabili-
prevenir la comisión de cualquier dad se extiende por no repor-
delito es implementando comu- LA RESPONSABILIDAD tar los hechos ilícitos de los
nicaciones y cursos de formación DE LOS TRABAJADORES que se tenga conocimiento o
sobre las medidas internas y ex- Toda relación laboral está basa- sospecha.
ternas adoptadas por la empresa da en una relación de dependen-
y sensibilizando a todo el equipo cia del trabajador frente al em- Por ejemplo, la normativa sobre
humano implicado sobre las polí- pleador. El empresario tiene dos prevención del blanqueo de capi-
ticas de compliance. deberes esenciales: in eligendo tales establece determinadas >>>
38
DOSSIER >>
• No obedecer nunca órdenes ES EVIDENTE QUE LA

ilegales, incluso cuando estas FIGURA DEL ‘COMPLIANCE
vengan ordenadas por un supe- OFFICER’ DEBE PROVENIR
rior jerárquico.
DEL SECTOR LEGAL,
• Utilizar el canal interno de de-
Y, POR LO TANTO,
nuncias. SU FORMACIÓN Y
EXPERIENCIA DEBERÍAN
SER JURÍDICAS; PERO
¿QUÉ ÁREAS CUBRE NO EXISTE UN TÍTULO
EL ‘COMPLIANCE’? OFICIAL PARA EJERCER
Dentro del compliance se integran DICHA PROFESIÓN
muchas áreas, tantas como obli-
gaciones legales asume la empre-
sa frente a la normativa y frente a
terceros. Por lo tanto, no se pue-
den delimitar claramente todas
las áreas a cubrir. Con total pre-
vención y cautela, se podría citar: Compliance Officer y el Departa-
mento Jurídico de la empresa.
• Prevención del riesgo penal de Para las compañías de pequeña
las empresas y entidades mer- dimensión, todo parece indicar
cantiles. que, pudiendo recaer la figura del
>>> presunciones respecto al perso- • Prevención del blanqueo de ca- Compliance Officer en el Órgano
nal de la empresa que son prue- pitales y de la financiación del de Administración, el asesor jurí-
bas indiciarias de que pueden terrorismo. dico podría asumir dichas funcio-
estar involucrados en un delito • Prevención del soborno y de la nes, incluso ocupando el cargo de
de blanqueo. Estas son dichas corrupción. secretario del Consejo de Admi-
pruebas e indicios: • Protección de datos personales nistración. Sin embargo, en las
y privacidad. grandes corporaciones no es cos-
• Estilo de vida suntuoso o que • Defensa de la competencia. tumbre, ni se recomienda, que las
no se corresponda con sus in- • Prevención del abuso de mer- dos figuras recaigan en la misma
gresos aparentes. cado. persona (o equipo), pues al Com-
• Protección del consumidor. pliance Officer se le requiere auto-
• Negativa o resistencia a disfru- • Prevención en materia de TIC. nomía en su actuación.
tar vacaciones o permisos. • Compliance tributario y laboral.
En cualquier caso, los departa-
• Negativa o resistencia a cam- Cada una de estas áreas ya con- mentos Jurídicos de las compa-
bios en sus responsabilidades formaría de por sí una especiali- ñías encuentran en el Departa-
profesionales, especialmente si dad del derecho. Por ello surge mento de Compliance el perfecto
son favorables (promociones o una cuestión importante: si es aliado hacia el objetivo común de
ascensos). posible que el Compliance Officer garantizar la seguridad jurídica
pueda controlar todas estas de la empresa. En este contexto,
• Incremento notable e inespera- áreas. Es evidente que la figura los propios departamentos Jurí-
do de sus resultados. del Compliance Officer debe pro- dicos se ven como un elemento
venir del sector legal, y, por lo más de la compañía que no solo
Por todo ello, esta sería una for- tanto, su formación y experiencia aporta la mejor protección jurídi-
ma correcta de actuar de los tra- deberían ser jurídicas; pero no ca frente a cualquier conflicto que
bajadores en la organización: existe un título oficial para ejercer pueda surgir, sino que, además,
dicha profesión. No obstante, sí realiza una labor preventiva para,
• Cumplir siempre con la norma- existen asociaciones de renombre precisamente, evitar cualquier
tiva aplicable y la normativa in-
terna de la compañía.
que han creado sus propias certi-
ficaciones, que son aceptadas en
el mercado por las empresas (por
conflicto, aportando valor al pro-
pio crecimiento empresarial. .
• Reportar siempre cualquier in- ejemplo, INBLAC o ASCOM).
cumplimiento, o sospecha de
incumplimiento, del que se ten- Otra cuestión importante es ana- “Crear una empresa ética: ‘compliance’
y responsabilidad”, Harvard Deusto
ga conocimiento. lizar la relación que existe entre el © MG Agnesi Training, S.L.
39
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Abogados laboralistas
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Referente líder en el
asesoramiento
jurídico-laboral
a empresas en España

40
DOSSIER >>
41
Cómo negociar con éxito la venta de tu empresa o ‘startup’
Cómo negociar
con éxito la venta
de tu empresa o ‘startup’
Tener unos sólidos argumentos de negocio es clave para poder llevar a cabo
1*2!*0!4%0+/ċ++/0*0!Č!/0+/,+.//+(+/*+/+*/1ü%!*0!/ċ*)1$/
ocasiones, se infravalora el impacto y las implicaciones de la negociación de los
+*0.0+/5(/(81/1(/-1!/!ü.)*,.((!2.+(2!*0ċ*!/0!.01(+Č
/!% !*0%ü*(#1*/ !(/1!/0%+*!/.!(!2*0!/-1! !!*,(*0!./!-1!((+/
que quieren vender su compañía o ‘startup’, y se explica cómo negociar la venta
desde un punto de vista legal, permitiendo, de este modo, la transmisión de la
empresa con las máximas garantías económicas y jurídicas.
Silvia Martínez Losas

Profesora colaboradora en la Universidad
de Mondragón y la Universidad de Navarra.
Mentora de emprendedores en el Legal Hub
del IESE y Managing Partner de Lexcrea
L
a venta de una compañía, ¿QUÉ INFLUYE presente por las implicaciones
aquella a la que se le han EN LA OPERACIÓN? que conlleva).
dedicado todos los es- La decisión de venta puede ser
fuerzos humanos y mate- intencionadamente buscada o En los casos en los que el em-
riales de los últimos años, es un aparecer de forma inesperada, prendedor no considera la venta
momento único e irrepetible que pero, en cualquier caso, exista o de la empresa entre sus futuros
cambia la vida a sus fundadores, no intencionalidad, será necesa- planes, suelen aparecer cuestio-
y en el que lo más relevante es ria la concurrencia de la volun- nes en las que se requerirá un
poner en valor todos los esfuer- tad del propietario de querer des- trabajo de preparación y puesta
zos realizados, para obtener el prenderse de la compañía (con a punto previo a la negociación
mejor precio para los vendedores un importante componente emo- final, que permita posicionar en
y asegurar, a su vez, la continui- cional que no debe menospre- una situación óptima a la com-
dad de la organización y de sus ciarse y que, en el momento de la pañía para enfrentarse al proce-
trabajadores. negociación, debe tenerse muy so de transmisión. >>>
42
DOSSIER >>
>>> En el caso de venta de una start- deseo originario del fundador, EN OCASIONES,
up, se puede hablar de dos tipos buscando, quizá, un retiro por LA OPORTUNIDAD DE
de emprendedores: aquellos que jubilación, enfermedad o por fal- VENTA DE LA EMPRESA SE
inician su proyecto con la vista ta de sucesión.
PRESENTA DE LA MANO
puesta en la venta más o menos
DE UNO DE LOS CLIENTES
temprana de la compañía, tras Independientemente del perfil
haber demostrado una rápida es- del vendedor, tener en mente el
MÁS RELEVANTES
calabilidad del negocio, y aque- objetivo de la venta ayuda a tra- O DE UN ‘PARTNER’
llos emprendedores que lo que bajar las métricas que mejorarán COMPLEMENTARIO,
buscan con su proyecto es un su valoración: impulsar el creci- SIN QUE EL ACTUAL
medio de vida con el que perdu- miento, mejorar la productivi- PROPIETARIO Y
rar en el tiempo y seguir crecien- dad, disponer de mejores proce- EVENTUAL VENDEDOR
do, con una ambición de progre- sos internos y llevar las cuentas SE HUBIERA PLANTEADO
sión, en muchos casos, menos de manera más ordenada, entre ANTES LA TRANSMISIÓN
acusada, sin tener entre sus ob- otras. Un buen trabajo en este DE LA COMPAÑÍA
jetivos la venta de su “criatura”, ámbito permite transmitir mayor
con la que han generado víncu- confianza al eventual comprador
los tanto profesionales como per- ante el objeto de venta.
sonales.
Asimismo, el hecho de que la
En ocasiones, la oportunidad de propia empresa target o sus so-
venta de la empresa se presenta cios se enfrenten a una situación
de la mano de uno de los clientes o no de necesidad de venta de la Son muchos, por tanto, los facto-
más relevantes o de un partner compañía también tiene una im- res que influyen en la negocia-
complementario, sin que el ac- plicación directa en la negocia- ción y redacción de las cláusulas
tual propietario y eventual ven- ción y posterior acuerdo de las en una operación de venta de
dedor se hubiera planteado antes condiciones de la compraventa, una empresa:
la transmisión de la compañía. que deben regular la transmisión
En otros casos, la venta es un de la compañía. • La existencia de una búsqueda
activa o no de un interesado.
• La realización o no con carácter

previo por parte de la compañía
y de su management de un tra-
bajo de preparación para su
eventual transmisión.
• El momento en el que se en-

cuentra la empresa, por la con-
currencia o no de problemas de
financiación, o por estanca-
miento en su desarrollo.
• Si los propietarios están emo-

cionalmente preparados.
• La concurrencia o no de más
de un interesado en la misma.
Por lo que se refiere a los motivos

para la venta de la empresa, po-
drían citarse los siguientes:
• La creación de valor para los

socios.
• La concentración en activida-
des principales, desprendién-
43
dose de aquellas más margina- previo para analizar si es el mo- SALVO EN AQUELLOS CASOS
les o ya maduras. mento adecuado para vender, ya
EN LOS QUE SE HA PREPARADO
sea porque la compañía esté pre-
DESDE EL INICIO LA COMPAÑÍA
• Las dificultades sucesorias. parada para enfrentarse al pro-
ceso o porque los propietarios de
PARA SU POSTERIOR TRANSMISIÓN,
• La búsqueda de una expansión la misma deseen desprenderse EN EL RESTO DE SUPUESTOS
más rápida del negocio. de ella. SERÁ NECESARIO UN TRABAJO PREVIO
PARA ANALIZAR SI ES EL MOMENTO
• La necesidad de financiación. Por todo ello (y por lo que des- ADECUADO PARA VENDER
pués comentaremos en relación a
• La desavenencia en los intere- las especialidades en determina-
ses y objetivos de los socios. dos términos legales típicos de
las transacciones de fusiones y
Cualesquiera que sean los moti- adquisiciones –M&A– de compa-
vos propulsores de la venta, ten- ñías), llegado el momento, es to a asesores legales como a
drán un impacto directo en la muy recomendable el acompaña- firmas de consultoría que ayuden
negociación de las condiciones miento de la mano de un equipo en la detección de posibles inte-
de la transacción. Por ello, salvo de asesores especializados, cono- resados en la transacción y que
en aquellos casos en los que se cedores del sector de la compañía faciliten a los involucrados el cie-
ha preparado desde el inicio la y de la mecánica de las operacio- rre con éxito de las condiciones
compañía para su posterior nes de M&A. Profesionales que de la operación, desde la carta de
transmisión –en cuyo caso, los deben entender el valor de la em- intenciones hasta la firma de los
procesos internos estarán enfo- presa y con los que se debe gene- contratos correspondientes.
cados a mostrar una performan- rar un ambiente de confianza en
ce al adquirente de forma ágil y el que, normalmente, acaba con- Al igual que hay factores y moti-
atractiva–, en el resto de supues- virtiéndose un largo y duro pro- vos que afectan a la negociación,
tos será necesario un trabajo ceso de venta. Nos referimos tan- existen también procesos de >>>
44
DOSSIER >>
>>> fusiones y adquisiciones de em-

presas que se originan a conse-
cuencia de la participación de
consultorías especializadas en el
cruce de intereses de compra y
venta. En dichos supuestos, el
proceso de negociación tiene
ciertas particularidades que de-
ben también tenerse en cuenta.
El inicio del proceso suele reali-
zarse mediante la preparación
de pliegos ciegos con la concu-
rrencia de varios interesados,
acabando finalmente con la ne-
gociación de un contrato de
compraventa en procesos com-
petitivos restringidos o de subas-
ta abierta. Más allá de que se
trate de operaciones en las que
la negociación propiamente di-
cha viene precedida de unos trá-
mites que también requieren
una negociación previa entre los
socios de la empresa target y la
consultoría especializada, que
permitan enfocar la transacción
que se desee, las cuestiones de
las que hablaremos a continua-
ción son de igual aplicación tan-
AL IGUAL QUE HAY FACTORES Y ción de la concurrencia de más o no incurrir en los habituales
MOTIVOS QUE AFECTAN A LA NEGOCIACIÓN, menos ofertas en el mercado. En errores que se producen en el
los casos de operaciones de M&A marco de las transacciones de
EXISTEN TAMBIÉN PROCESOS DE M&A
en los que hay varios comprado- M&A.
QUE SE ORIGINAN A CONSECUENCIA DE
res interesados en la adquisición
LA PARTICIPACIÓN DE CONSULTORÍAS de una determinada empresa En base a nuestra experiencia en
ESPECIALIZADAS EN EL CRUCE DE (que a su vez no tiene un sustitu- el asesoramiento en operaciones
INTERESES DE COMPRA Y VENTA to directo, ya sea por su desarro- de M&A, podemos afirmar que
llo del negocio, por su potencial los errores que con mayor fre-
valor o por su precio, entre cuencia se cometen a la hora de
otros), los socios de esta última enfrentarse a una transacción de
pueden permitirse mantener una venta de una empresa –ya sea
to para dichas transacciones co- posición de mayor fuerza relativa consolidada o startup– son los si-
mo para aquellos otros procesos en la negociación. En el resto de guientes:
en los que, sin la participación los supuestos en los que el inte-
de un broker, existe un interés
concurrencial entre un compra-
dor y un vendedor, en un proce-
rés por ambas partes puede con-
currir (el vendedor quiere vender
y el comprador, comprar), una
1 No planificar el momento de
la venta, evitando así escena-
rios de necesidad en los que, con
so bilateral. buena negociación en las condi- total probabilidad, nos enfrenta-
ciones de compraventa será remos a la negociación con una
necesaria para equilibrar las posición debilitada.
LOS ERRORES MÁS posiciones de ambas partes.
HABITUALES EN M&A En cualquiera de los escenarios Es el mismo argumento que debe
Como sucede en la ley de la ofer- será muy relevante atender a las emplearse en las rondas de fi-
ta y la demanda, los precios se cuestiones que se analizan a nanciación de las startups con
encarecen o se reducen en fun- continuación, con el objetivo de necesidades de liquidez para su
45
Desde el momento en que un po- MÁS ALLÁ DE LAS ENERGÍAS VITALES

tencial adquirente muestra inte- QUE SE REQUIEREN PARA LA NEGOCIACIÓN
rés por la adquisición de la em-
Y CIERRE DE UNA OPERACIÓN DE M&A,
presa, será necesaria la firma de
un acuerdo de confidencialidad.
NO HAY QUE OLVIDAR, AUNQUE SEA
OBVIO, QUE NO SE PUEDE DESATENDER
EL NEGOCIO Y QUE HAY QUE SEGUIR
4 Desfocalizarse del negocio
del día a día. Este es un
error cuyas consecuencias se
MANTENIENDO, COMO MÍNIMO,
EL VOLUMEN Y LA RENTABILIDAD
agravan en aquellos supuestos HISTÓRICOS DE LA COMPAÑÍA
en los que, tras meses de nego-
ciación, el acuerdo entre las par-
tes se rompe, y el management
tiene que volver a focalizarse en
su actividad, habiendo perdido
un tiempo muy valioso.
los socios deben trabajar su par-
Más allá de las energías vitales ticular negociación con el resto
que se requieren para la negocia- de los socios, con el objetivo de
ción y cierre de una operación de que todos compartan la visión
M&A, no hay que olvidar, aunque sobre la transacción que se plan-
sea obvio, que no se puede desa- tea llevar a cabo.
tender el negocio y que hay que
seguir manteniendo, como míni-
mo, el volumen y la rentabilidad
históricos de la compañía.
6 No contar con la colabora-
ción de profesionales espe-
cializados en la materia, que tra-
bajen desde el principio de la
5 No alinear con carácter pre-

vio los intereses de todos los
socios vendedores, mayoritarios,
operación apoyando, dando con-
sejos y visión de los diferentes >>>
pero también minoritarios.
evolución. Debe empezarse a tra- No hay que despreciar a ninguno

bajar la ronda cuando la compa- de los socios de la empresa por
ñía todavía tiene caja para poder insignificante que sea su partici-
enfrentarse a inversores con una pación en el capital social. Llega-
buena posición negociadora. do el momento, cada uno de ellos
deberá acudir al notario para
2 No disponer de argumentos
sólidos de negocio sobre la
valoración de la compañía, que
transmitir su participación co-
rrespondiente en la compañía, si
lo que desea el comprador es ad-
nos permitirían, en el caso de te- quirir la totalidad del capital so-
nerlos, negociar con fuerza el cial, y cualquier desavenencia
precio de venta considerado. con alguno de los socios puede
poner en peligro la transacción.
Siguiendo con el paralelismo con
las rondas de financiación, no De nuevo, aquí la experiencia
disponer de argumentos sobre la siempre acaba diciendo que, en
valoración conllevará una dilu- muchos casos, las mayores difi-
ción en el cap table alejada de la cultades acaban viniendo de los
realidad. socios minoritarios, con los que
ya no existía previamente un ali-
3 No mantener la confidencia-
lidad en el proceso desde el
primer momento, poniendo en
neamiento en los intereses y ob-
jetivos de la empresa y que, fren-
te a un escenario de cash in,
riesgo tanto las propias condicio- quieren hacer su particular agos-
nes de venta como la operación to. En paralelo a las negociacio-
en sí misma. nes con el eventual interesado,
46
DOSSIER >>
La carta de intenciones
Uno de los errores más relevantes que se cometen en los procesos de 1.*0!!(0%!),+-1!$*!/0%) +-1!/!.!-1!.%.8,.((!#.
venta es la involucración de los asesores legales una vez la carta de cerrar la transacción.
intenciones (también llamada memorandum of understanding o letter
of intentionĩ5!/08ü.) ,+.(/,.0!/5(/+* %%+*!/"1* - (,.+!/+ !due diligenceČ-1!/!.!(%61*2!6ü.) (.0 !
mentales de compraventa de la compañía están ya pactadas. intenciones, permitirá al interesado en la adquisición de la compañía
acabar con la llamada asimetría de la información. Si bien el ven-
Si bien se trata de un documento no vinculante (salvo por lo que se dedor dispone de toda la información sobre su negocio y el plan de
.!ü!.!1!/0%+*!/+)+(+*ü !*%(% +(!4(1/%2% !( empresa para el futuro, solo con una buena labor de revisión en todos
negociación), sujeto a determinadas condiciones precedentes, como /1//,!0+/Ĩ(!#(!/Čü/(!/Č(+.(!/Č0!*+(¨#%+/Č.!#1(0+.%+/ĩ
la aprobación del órgano de gobierno de la parte compradora y la por parte del comprador, este último podrá negociar en igualdad de
realización de un proceso de due diligence con resultado favorable, las condiciones los términos de la transacción.
condiciones de venta previstas quedan preliminarmente detalladas,
esperando a su total desarrollo en el contrato correspondiente. %!*0./-1!(%*"+.)%¨*-1!/!$"%(%0 ++*.80!.
,.!2%+(ü.) !(.0 !%*0!*%+*!/!.1*%*"+.)%¨*
La experiencia dice que, cuanto mejor redactada y más extensa sea limitada, una vez abierto el proceso de due diligence, la información
la carta de intenciones, más fácil será la negociación posterior de los a poner a disposición por parte del vendedor es muy amplia. Por ello,
+*0.0+/-1!.0%1(!*(0.*/%¨*ċƵ %%+*()!*0!Č1* +$5 una de las sugerencias para asegurar el éxito en las transacciones
%!.0 %ü1(0 ,.((!#.1*1!. +!*0.!(/,.0!/Č(+//!/+.!/ es que se lleve el día a día de la compañía como si fuera a venderse
,1! !*.!1..%.(+-1!/!%* %!* %$+ +1)!*0++)+)!*%/- ( /%#1%!*0!ċ!*!.1*1!*+*+%)%!*0+ !(!),.!/5$!.
mo de resolución. trabajado previamente con la ayuda de asesores especialistas en este
tipo de información –que seguro solicitará el comprador– transmitirá
ƫ!$!.)!*%¨*0)%h*()8/-1!*!!/.%*!#+%%¨* +*ü*6(,+0!*%( -1%.!*0!ċ
dentro de la carta de intenciones del correspondiente período de ex-
clusividad, pues permitirá a ambas partes negociar de forma exclusiva
>>> momentos por los que la tran- cuando aquellos principios que una estimación más técnica y
sacción discurrirá, facilitando se firmaron con la carta de inten- objetiva, que acerque las postu-
evitar la comisión de, entre otros ciones se desarrollan en toda su ras entre la parte que desea ven-
extremos, los errores que esta- plenitud, y cuando las diferen- der y aquella que desea comprar,
mos mencionando en este apar- cias de criterios aparecen de for- para establecer cuál tiene que
tado. ma más clara. ser el precio de la compraventa
(equity value). En este aspecto
7 No identificar aquellos ex-

tremos que deban negociarse
y defenderse con mayor deteni-
CLÁUSULAS
DESTACADAS
concreto será de especial impor-
tancia el trabajo de consultores
especializados, que contribuyan
miento y profundidad que otros. A continuación, se detallan las a realizar una valoración respal-
cláusulas que se incluyen en los dada por la evolución del negocio
Tal y como decía Sun Tzu en contratos de compraventa de em- hasta la fecha y por las previsio-
El arte de la guerra, hay que es- presas sobre las que siempre se nes futuras, atendiendo a las
coger muy bien las batallas, por- recomienda una especial dedica- particularidades de la empresa
que no las podemos librar todas. ción a la hora de su negociación, en cuestión (con independencia
En el caso de las transacciones y cuya defensa será fundamental del método de valoración que se
de M&A, siempre hay cuestio- para asegurar la transmisión de haya empleado).
nes que son más relevantes que la empresa o startup con éxito.
otras, incluso trascendentales, y Determinación y formas
que afectan directamente a otras ‘Enterprise value’ de pago del precio
más importantes en la operación vs. ‘equity value’ En esta cláusula hay que hacer
para el propio target y sus socios Uno de los puntos de negociación especial mención al earn out, el
vendedores. más relevantes es el relativo a la concepto de la deuda financiera
valoración de la empresa (enter- neta y la estructura de garantías
Hasta el momento de la negocia- prise value). Todo propietario de en caso de precio aplazado.
ción del contrato de compraven- una compañía tiene una idea
ta, difícilmente se habrán erosio- subjetiva de cuánto vale su nego- Con relativa frecuencia, la de-
nado las conversaciones entre cio. Sin embargo, en relación a terminación del precio en una
ambas partes. Es en el momento esa percepción del socio, más o operación de compraventa se di-
de la redacción del contrato menos acertada, será necesaria vide en una parte fija y una par-
47
te variable (earn out) indexada a CON RELATIVA FRECUENCIA, LA DETERMINACIÓN DEL PRECIO
la consecución de determinados EN UNA OPERACIÓN DE COMPRAVENTA SE DIVIDE EN UNA PARTE
hitos en el negocio o, en su caso, FIJA Y UNA PARTE VARIABLE (‘EARN OUT’) INDEXADA A LA
al cálculo de la deuda financiera CONSECUCIÓN DE DETERMINADOS HITOS EN EL NEGOCIO O, EN SU
neta. Los criterios para la deter-
CASO, AL CÁLCULO DE LA DEUDA FINANCIERA NETA
minación de la parte variable
pueden ser muy diversos, pero
el más frecuente es el asociado
al cumplimiento de un plan de
negocio acordado previamente
entre las partes, tomando como el abanico de diferentes escena- significativos como la caja, el
referencia conceptos como el rios en los que el adquirente po- working capital y la deuda. En
EBITDA (earnings before inter- dría tener la perversa intención estos casos, las partes podrán
est, taxes, depreciation, and de aplazar las ganancias que se acordar un plazo para la deter-
amortization). De tal modo, en pudieran generar a un ejercicio minación de la deuda financiera
función del grado de cumpli- futuro, en el que el earn out pac- neta, negociando a su vez qué
miento del EBITDA, el precio va- tado ya no fuese ejecutable. De sucederá en caso de desacuerdo
riable a pagar será mayor. ahí la relevancia de que la nego- en el cálculo, pudiendo implicar
ciación de estas cláusulas y su a un tercero independiente que
Si bien el espíritu que inspira es- final redacción no dejen margen acabe solventando la disputa.
te tipo de cláusulas deriva de la a la interpretación.
diferencia de opinión que tienen En los escenarios en los que par-
las partes respecto al precio a Asimismo, cuando los ajustes del te del precio no se entrega en el
pagar (y de intentar limitar así el precio derivan del cálculo de la momento de la firma del contra-
riesgo del comprador de pagar deuda financiera neta (importe to, lo habitual es pactar meca-
un mayor precio y del vendedor que cambia diariamente), deben nismos de garantía del cobro fu-
de vender por un precio más bajo tenerse en cuenta conceptos tan turo, como la constitución de >>>
del que realmente habría obteni-
do si hubiera sabido la evolución
de la empresa), se trata de dispo-
siciones en las que la litigiosidad
es muy elevada. Las razones de
las controversias que se generan
vienen motivadas, normalmente,
por discrepancias en la interpre-
tación de los términos previstos,
como la fórmula de cálculo del
precio. Por ello, es de especial
importancia negociar de forma
muy pormenorizada todos aque-
llos extremos que deberán tener-
se en cuenta en el momento de la
ejecución de la cláusula: cuáles
van a ser los parámetros econó-
micos que determinarán el pago,
la fórmula de cálculo, qué suce-
derá en caso de desacuerdo en el
cálculo o la participación de un
tercero independiente que acabe
solventando la disputa.
Asumiendo que son cláusulas en

las que la determinación del pre-
cio variable depende de los resul-
tados que la empresa adquirida
realiza una vez el vendedor ya se
ha desprendido de ella y queda
en manos del comprador, se abre
48
DOSSIER >>
>>> garantías reales sobre las pro- UNA DE LAS OPCIONES drán asociados al pago de una
pias participaciones de la socie- indemnización directa o a la de-
QUE PUEDEN PREVERSE
dad que se transmite o sobre las ducción de parte del precio que
participaciones del propio com-
PARA MITIGAR LOS no hubiera sido abonado hasta
prador.
RIESGOS ASOCIADOS la fecha por el comprador.
A UN EVENTUAL
Manifestaciones INCUMPLIMIENTO DE Adicionalmente a las manifesta-
y garantías LAS DECLARACIONES ciones, el contrato recoge las ga-
Estas cláusulas hacen referencia ES LA CONTRATACIÓN rantías del vendedor, tanto por
al aseguramiento de la transmi- POR PARTE DEL contingencias, fundamentalmen-
sión de la titularidad de los acti- VENDEDOR DE SEGUROS te fiscales, como por reclamacio-
vos esenciales para el negocio. DE CUMPLIMIENTO, nes de terceros. En este punto,
SI BIEN SU COSTE ES es de especial relevancia la nego-
Otros de los puntos importantes ciación de los plazos, dentro de
MUY ELEVADO
en los contratos de compraventa los cuales el vendedor deberá ha-
de empresas son las manifesta- cer frente a una indemnización y
ciones que la parte vendedora al alcance de dicha indemniza-
realiza sobre la realidad del pa- ción (con la posibilidad de esta-
trimonio a transmitir, tanto so- blecer una franquicia inicial –bas-
bre temas fundamentales (sobre ket– que asumirá el comprador,
capacidad de contratación y titu- pietaria de todo aquello que for- y que hasta no alcanzar dicho im-
laridad de los activos que se ma el balance de la sociedad. Si porte no afectará a la parte ven-
transmiten) como relativos al ne- se demuestra su incumplimiento dedora, o el importe máximo
gocio. En este sentido, el vende- por haber incurrido en falsedad o frente al que deberá responder el
dor expresará, entre otras cues- error (es decir, se prueba que la vendedor, y que suele alcanzar el
tiones, aspectos relevantes como empresa adquirida no es aquella precio efectivamente satisfecho
que los balances se han elabora- que se pretendía adquirir), en los por la parte compradora).
do conforme a la normativa de casos más graves, se puede lle-
aplicación y que reflejan la reali- gar a la impugnación del propio Una de las opciones que pueden
dad económica de la empresa a contrato. En casos menos gra- preverse para mitigar los riesgos
transmitir, que no hay reclama- ves, se deberá establecer un régi- asociados a un eventual incum-
ciones de terceros o que es pro- men de remedios, los cuales ven- plimiento de las declaraciones
es la contratación por parte del
vendedor de seguros de cumpli-
miento, si bien su coste es muy
elevado. Otros mecanismos de
garantía pasarían por la consti-
tución de avales o de depósitos
de cantidades en entidades ban-
carias (escrow accounts).
No competencia
Otras de las cláusulas habitua-
les en las transacciones de M&A
son aquellas relativas a la prohi-
bición de realizar cualquier tipo
de actividad que se entienda
competencia de la que viene de-
sarrollando la empresa que es
objeto de compraventa. El moti-
vo no es otro que evitar vaciar de
valor la transacción llevada a ca-
bo, que vendría de la mano del
anterior propietario, al realizar
la misma actividad que venía de-
sarrollando hasta el momento de
la venta. No hay que olvidar que,
dentro de los elementos que son
49
objeto de venta en la transac-

ción, se encuentra el fondo de
comercio (goodwill), entendido
como la diferencia entre el precio
que paga el comprador y el patri-
monio de la empresa.
Lo anterior debe ponerse en con-

texto junto con los elementos
expuestos anteriormente y que
determinan el precio de una
transacción. Y es que la diferen-
cia entre el precio de compra y
el valor de los activos de la socie-
dad (activos menos pasivos) vie-
ne determinada por las expecta-
tivas que el comprador tiene
de generar negocio con el patri-
monio adquirido. Dichas expec-
tativas se verían seriamente
afectadas en el caso de que el
vendedor mantuviera la capaci-
dad de realizar la misma activi-
dad, por lo que lo habitual es ne-
gociar un período que suele
abarcar los primeros 24 meses
desde la firma de la transacción,
durante el cual el vendedor de-
berá abstenerse de desarrollar tenga un interés legítimo, es de- ES DE ESPECIAL RELEVANCIA
cualquier acción que se entienda cir, esté justificada, no tenga una
NEGOCIAR DEBIDAMENTE TODO LO
igual o análoga a la que venía duración de más de dos años y
realizando la compañía. esté remunerada adecuadamen-
RELATIVO A LA INTEGRACIÓN
te, durante el tiempo que se
Y PLANIFICACIÓN DE LAS CUESTIONES
Compromisos prestan los servicios o una vez fi- A TRATAR UNA VEZ LA SOCIEDAD
del equipo directivo nalizados los mismos. Por ello es ADQUIRIDA SE FUSIONE FORMALMENTE
Adicionalmente a la prohibición de especial relevancia negociar CON EL ADQUIRENTE
de no competencia mercantil, lo debidamente todo lo relativo a la
habitual en las transacciones de integración y planificación de las
M&A es que todo el equipo direc- cuestiones a tratar una vez la so-
tivo clave, o una parte, siga tra- ciedad adquirida se fusione for-
bajando en la empresa. Con ellos malmente con el adquirente, o
se acuerda determinar unos pla- bien, manteniendo su indepen- tarios, así como realizar una
zos de compromiso de entre 18 y dencia, se requiera la participa- buena preparación y gestión del
24 meses, durante los cuales tra- ción de algunos de los empleados proceso, será una cuestión clave
bajarán con carácter exclusivo clave para que la fase de desem- para acometer con éxito la opera-
para una adecuada integración barco inicial del comprador como ción. Asimismo, ser conscientes
de la sociedad adquirida en la nuevo propietario no tenga una del impacto y las implicaciones
nueva estructura societaria, con afectación perjudicial en la acti- de la negociación de los contra-
la obligación de no realizar nin- vidad del negocio. tos y las cláusulas será determi-
gún tipo de actividad competen- nante para conseguir una tran-
cial una vez finalizado el plazo
anteriormente indicado, enten-
diendo dicha competencia como
CONCLUSIONES
Son múltiples las cuestiones que
partes. .
sacción exitosa para todas las
no competencial laboral. deben observarse en un proceso

de venta de una empresa o start-
En este caso, a diferencia de la up. Entender los motivos para la
“Cómo negociar con éxito la venta
no competencia mercantil, será venta y el momento vital tanto de de tu empresa o ‘startup’”, Harvard Deusto
preciso que la no competencia la compañía como de sus propie- © MG Agnesi Training, S.L.
50
DOSSIER >>
51
La cuestión legal pendiente sobre la reputación digital: Internet no olvida
La cuestión legal
pendiente sobre la
reputación digital:
Internet no olvida
Existen varias leyes en España y Europa que protegen a las personas y a
las empresas en materia de reputación online y que, en determinados casos,
permiten volver a empezar de cero tras pagar (o no) una pena temporal o
económica. Es el caso, por ejemplo, del “derecho de supresión”, “la ley de la
segunda oportunidad”, el “derecho al honor, intimidad e imagen” o el “derecho
a la protección de datos”. Si bien estas normas están recogidas en diferentes
directivas, reales decretos o leyes, nos encontramos siempre con una cruda
realidad: Internet no olvida. ¿Cómo protegerse?
David López-López
Senior Lecturer en Esade Business School
Belina de Zuloaga
Abogada experta en derecho digital
y Career Advisor en EAE Business School
E
xisten muchos estudios y calificación de los componen- trabajo y resultados financieros
científicos que intentan tes que podrían afectar a la re- (ver el cuadro 1, en la página si-
definir qué es la reputa- putación, dando lugar a diversas guiente).
ción de las empresas, teorías capitaneadas por Charles
llegando a una conclusión bási- Fombrun, uno de los grandes
ca casi común: la reputación es gurús de la reputación. Una de EL EFECTO DEL RUIDO
la creencia cualitativa subjetiva las más aceptadas, aunque hay SOCIAL DIGITAL SOBRE LA
que una persona (o personas o diferentes variantes y matices en REPUTACIÓN ONLINE
grupo de interés) tiene con res- función del tipo de empresa y A pesar de que el término “repu-
pecto a una marca, persona, sector, es que la reputación cor- tación corporativa”, eminente-
compañía, producto o servicio. porativa depende de seis carac- mente focalizado en el mundo
Si bien en la definición no hay terísticas fundamentales: visión offline, queda razonablemente
demasiada controversia, sí que y liderazgo, responsabilidad so- bien definido –o, al menos, deli-
aparece una ligera diferencia de cial, atractivo emocional, pro- mitado–, no se evidencia un
opiniones sobre la cuantificación ductos y servicios, ambiente de acuerdo en cuanto al concepto >>>
52
DOSSIER >>
EL RUIDO SOCIAL
Cuadro 1. Pilares de la reputación corporativa DIGITAL HACE
REFERENCIA AL
CONJUNTO DE
Visión y liderazgo
INFORMACIÓN, MUCHAS
đ !*0%ü%¨*5,.+2!$)%!*0+
de oportunidades de mercado VECES AUTOGENERADA
• Liderazgo excelente POR USUARIOS Y/O
!/1(0 +/ü**%!.+/
• Clara visión de futuro
Responsabilidad social
GRUPOS DE INTERÉS,
• Rentabilidad • Apoya buenas causas
REFERENTE A MARCAS
• Inversiones de bajo riesgo • Responsabilidad medioambiental Y COMPAÑÍAS, SOBRE
• Capacidad de crecimiento • Responsabilidad con la LA QUE, EN LA MAYORÍA
comunidad
DE CASOS, LA EMPRESA
TIENE POCA O NULA
AUTORIDAD O
AFECTACIÓN
Ambiente de trabajo Atractivo emocional
• Excelente lugar de trabajo y • Admiración y respeto
ubicación • Sentimiento positivo
• Buenos empleados đƫ+*ü*6
• Remuneración justa
Productos y servicios
• Alta calidad
• Innovación
• Relación calidad-precio
El ruido social digital hace refe-
• Apoyo y servicio al cliente
rencia al conjunto de informa-
Fuente: adaptado de Charles Fombrun ción, muchas veces autogenera-
da por usuarios y/o grupos de
interés, referente a marcas y
compañías, sobre la que, en la
mayoría de casos, la empresa tie-
ne poca o nula autoridad o afec-
tación (ver el cuadro 2).
Cuadro 2. El ruido social digital
Dado que las personas hemos
Realidad de Visibilidad o Ruido Reputación: empezado a asumir un rol activo
la empresa proyección de social digital percepción por parte de sobre las marcas y las empresas,
esa empresa los grupos de interés
ya que somos juez y parte (con-
sumimos y opinamos), aparece
una doble paradoja:
1 La primera es que confiamos más

en nuestras opiniones (o las de
nuestros pares) que en la informa-
Control mayoritario Control mayoritario por parte ción que genera y controla la com-
por parte de la empresa de las personas o grupos de interés
pañía: revisamos las críticas de
un hotel antes de hacer una re-
serva, comparamos opiniones de
un producto antes de comprarlo,
consultamos comentarios sobre
empresas antes de acudir a una
>>> de “reputación online”. Aunque tación”, e incluso algunos antici- entrevista laboral, buscamos
existen algunas aproximaciones pan el problema de que, aun dis- consejo en influencers…
sectoriales y/o sesgadas por tipo poniendo de un consenso sobre
de empresa, la mayoría de los ex-
pertos advierten de la confusión
existente entre académicos y
el término, sería difícil realizar
una medida del mismo, porque
se vería afectado por el “ruido so-
2 La segunda, y más peligrosa, es
que la información que genera-
mos, muchas veces, es falsa (o no
profesionales sobre los conceptos cial digital”, altamente volátil, suficientemente verdadera), ya que
de “identidad”, “imagen” y “repu- cambiante y ambiguo. depende de circunstancias con-
53
cretas, de nuestra opinión o de

ALGUNOS DE LOS MÁS REPUTADOS INVESTIGADORES
nuestro punto de vista. Además,
la mayoría de las veces no puede
AFIRMAN QUE, HOY, LA REPUTACIÓN ONLINE ES UN VALOR
considerarse generalizable, ex-
INTANGIBLE MUCHO MÁS IMPORTANTE QUE ALGUNOS DE
trapolable o válida para el resto LOS VALORES TANGIBLES DE LA COMPAÑÍA
de los casos. La empresa de es-
tudios de mercado Gartner1 ya
advirtió que, a partir del año
2021, “el 51% de la información
disponible en Internet no sería va, generadora de resultados más si la empresa tiene una
cierta o completamente verdad”. superiores. buena gestión5”.
• Crea valor económico. Según • Incrementa y crea el valor de

EL VALOR DE Alan Greenspan3, “en el mundo mercado. Según Weber Shand-
LO INTANGIBLE actual, donde las ideas están wick6, “el 63% del valor del
Asumiendo este comportamiento desplazando los elementos físi- mercado de una compañía es
de las personas y consumidores, cos en la generación de valor atribuible a la reputación”, y
no es de extrañar que algunos de económico, la competencia por cada 1% de incremento de re-
los más reputados investigadores la reputación se convierte en putación resulta un 3% de in-
afirmen que, hoy, la reputación una potente fuerza que propul- cremento del valor de mercado.
online es un valor intangible mu- sa nuestra economía”.
cho más importante que algunos • Está íntimamente ligada a la
de los valores tangibles de la com- • Impacta sobre el valor de las reputación de sus gestores y
pañía. Fundamentan esta afirma- compañías. Según expertos, directivos. Según el CEO de
ción en seis puntos: “las compañías pueden perder Capital Research, “la reputación
más del 30% del valor de sus del CEO representa el 65% de la
• Es un factor principal para el acciones como resultado de una reputación de la compañía”.
progreso de la empresa. Se- crisis reputacional4” y “los in-
gún PwC2, la reputación online versores están preparados para • Atrae talento. Un estudio de
es fuente de ventaja competiti- pagar entre un 12% y un 30% Hill+Knowlton7 asegura que “el >>>
54
DOSSIER >>
• Ley Orgánica 1/1982, de 5 de mayo,

de protección civil del derecho
al honor, a la intimidad perso-
nal y familiar y a la propia ima-
gen. En su artículo 7 se define
la intromisión ilegítima, y, con-
cretamente en el artículo 7.7,
se detalla la misma en el ámbi-
to del honor personal.
• Ley Orgánica 10/1995, de 23 de

noviembre, del Código Penal. En
sus artículos 205 y 208 se deta-
llan los delitos de calumnia e
injuria (difamaciones) respecti-
vamente, así como sus agra-
vantes, como la publicidad de
los comentarios a través de me-
dios tangibles como las redes
sociales.
• Reglamento (UE) 2016/679 del

Parlamento Europeo y del Consejo,
de 27 de abril de 2016, relativo a
la protección de las personas fí-
sicas en lo que respecta al trata-
miento de datos personales y a
la libre circulación de estos da-
tos. Es el conocido Reglamento
DESDE EL PUNTO DE VISTA LEGAL, a crear programas de ORM (onli- General de Protección de Datos
EL ÁMBITO DE LA REPUTACIÓN ONLINE ES ne reputation management), ca- (RGPD), el cual ha generado un
EXTREMADAMENTE AMPLIO, TENIENDO paces de diseñar, planificar y importante impacto positivo en
custodiar –monitorizar, controlar los derechos de protección de
EN CUENTA QUE CUALQUIER ACTIVIDAD
y proteger– su reputación online. información de los ciudadanos.
NEGATIVA OCURRIDA EN INTERNET PUEDE En paralelo, las Administracio- Por ejemplo, a raíz de la famosa
AFECTAR A LA MISMA nes públicas se apresuran para Sentencia del Tribunal de Justi-
generar marcos regulatorios que cia (Gran Sala), de 13 de mayo
protejan a individuos y empresas de 2014, se creaba jurispruden-
sobre las malas praxis en esta cia sobre el derecho al olvido, al
materia. obligar a Google a desindexar
enlaces de su motor de búsque-
>>> 73% de los estudiantes de MBA Desde el punto de vista legal, el da que pudieran contener infor-
entrevistados dice que la repu- ámbito de la reputación online es mación de carácter personal.
tación corporativa es un factor extremadamente amplio, tenien-
o extremadamente o muy im- do en cuenta que cualquier acti- • Ley 3/1991, de 10 de enero, de
portante para decidir las em- vidad negativa ocurrida en Inter- Competencia Desleal. En sus ar-
presas donde ir a trabajar”. net puede afectar a la misma, tículos 9 y 27, relativos a la de-
desde la falsificación de un pro- nigración y la falsedad en rese-
ducto hasta el ataque personali- ñas, se prohíben expresamente
LA PROTECCIÓN DE LA zado hacia una empresa o perso- aquellos comentarios con el ob-
REPUTACIÓN ONLINE na. Por ello, existen una serie de jetivo de difamar a la empresa,
La reputación es, por tanto, un leyes que, en función del proble- así como todas aquellas reseñas
frágil y efímero tesoro: difícil de ma existente, así como del tipo con el objetivo de desvirtuar la
reunir, pero muy fácil y rápido de de persona implicada (física o ju- opinión sobre un negocio.
destruir. Por ello, las empresas rídica), protegen de manera na-
realizan grandes esfuerzos y des- cional, europea o internacional • Constitución Española de 1978. En
tinan grandes recursos (ajusta- al interesado. Entre las más co- el artículo 18 se recoge el dere-
dos a su tamaño y posibilidades) munes destacan las siguientes: cho al honor, a la intimidad y a
55
LA REPUTACIÓN LA REPUTACIÓN matriz de riesgos recogida en el

ONLINE EN SU NEGATIVA cuadro 3.
AFECCIÓN POSITIVA Si bien la reputación online en
ES UNO DE LOS
PRINCIPALES ACTIVOS
su afección positiva es uno de los
principales activos de las organi-
zaciones por su capacidad de
3 Perdurabilidad alta. La repu-
tación negativa, generalmen-
te, perdura en la mente del con-
DE LAS ORGANIZACIONES crear valor, mercado y diferencia- sumidor más tiempo que la
POR SU CAPACIDAD ción, la reputación online negati- positiva. Ello exige estrategias de
DE CREAR VALOR, va es justo lo contrario, ya que reflote (crisis reputacionales) y
MERCADO Y puede destruir organizaciones, llega, en algunos extremos, a la
DIFERENCIACIÓN individuos, profesionales e inclu- necesidad de cambio de marca
so sectores completos (o, al me- (rebranding) para poder seguir
nos, vulnerarlos seriamente). La operando en un determinado
reputación negativa presenta mercado, o bien a la necesidad
tres características diferenciales de cambiar de mercado objetivo
respecto a la positiva: para poder mantener la marca.
1 Índice de propagación más

elevado. Las personas tende-
mos a comentar y compartir más
La reputación negativa puede ge-
nerar ciclos de refuerzo negativo
reputacional, esto es, afectar a
frecuentemente las noticias ne- otras variables del negocio (por
gativas que las positivas. ejemplo, a la atracción de nuevos
la propia imagen. Es importante clientes, al índice de recurrencia
destacar el conflicto inherente
entre este derecho fundamental
y los también fundamentales
2 Alta severidad. Entendiendo
la “severidad” como una fun-
ción de “probabilidad” e “impac-
o a la tasa de abandono). Estas
variables, a su vez, pueden im-
pactar de nuevo sobre la reputa-
derechos a la libertad de expre- to” (o consecuencias): S = f (P, I). ción, generando un ciclo en for-
sión e información, pues se de- Se refiere a que la probabilidad ma de espiral descendente que
be sopesar la adecuación y per- de aparición y/o de viralidad es se autodestruye a sí misma. Es-
tinencia de los comentarios alta, y el impacto, en caso de tos efectos indeseados se basan
vertidos con la finalidad de de- aparición, también es elevado. en dos premisas fundamentales
mostrar si se han excedido los La severidad alta corresponde a del comportamiento psicológico
límites establecidos. las casillas en color rojo de la de los consumidores: >>>
Aquí es mencionable la ostenta-
ción por parte de las empresas
del derecho al honor, pues, a pe-
sar de especificarse únicamente
al “individuo” en la legislación
española, existe una amplia ju- Cuadro 3. Matriz de riesgos según severidad
risprudencia sobre la existencia (consecuencias) y probabilidad
del honor en las personas jurídi-
cas (Sentencia 139/1995, de 26
de septiembre de 1995, entre PROBABILIDAD
otras).
Raro Poco probable Posible Muy probable Casi seguro
• ‘Digital Millennium Copyright Act’
(DMCA). Se trata de la ley esta- Despreciables Bajo Bajo Bajo Medio Medio
dounidense de derechos de au-
CONSECUENCIAS
tor, cuyo alcance es de ámbito

Menores Bajo Bajo Medio Medio Medio
internacional. Es la ley sobre
derechos de autor con mayor
reconocimiento internacional Moderadas Medio Medio Medio Alto Alto
debido a la jurisprudencia exis-
tente. Es una herramienta ex-
Mayores Medio Medio Alto Alto Muy alto
tremadamente útil en casos
donde el contenido audiovisual
perjudicial para el cliente ha si- ƫ0/0.¨ü/ Medio Alto Alto Muy alto Muy alto
do creado por él mismo.
56
DOSSIER >>
tanto en la plataforma como

Cuadro 4. Principales efectos de refuerzo negativo en las redes sociales, con un
ante una experiencia negativa de cliente triple objetivo:
a) Conseguir la subsanación
Experiencia del error por parte de la com-
positiva POCO esfuerzo proactivo por
parte del usuario en generar pañía.
ruido social POSITIVO
b) Advertir al resto de usuarios
de la situación.
Visita Venta
Conversión ¿Experiencia
a venta OK? c) Hacer saber a la empresa lo
ocurrido para que pueda esta-
blecer planes de contingencia y
no vuelva a suceder.
MUCHO esfuerzo proactivo por
parte del usuario en generar
Experiencia ruido social NEGATIVO Estas premisas generan, princi-
negativa palmente, tres refuerzos negati-
– REDUCCIÓN de la tasa
de conversión de clientes
vos (ver el cuadro 4):
• Reducción de la tasa de conver-

– REDUCCIÓN de las nuevas visitas y de la recurrencia sión de clientes y aumento del
+ AUMENTO del coste de la visita unitaria churn rate.
• Reducción de las nuevas visitas

y de la recurrencia.
• Aumento del coste de adquisi-

ción de cliente (CAC).
SI LA EXPERIENCIA DE CLIENTE O CONSUMIDOR ES POSITIVA,

LA PERSONA NO SUELE EXPERIMENTAR DESEOS DE GENERAR EFECTOS DE LA
PROACTIVAMENTE CONTENIDO POSITIVO EN LAS REDES, REPUTACIÓN NEGATIVA
PUES CONSIDERA QUE LA EXPERIENCIA POSITIVA EN LAS EMPRESAS
ES UNA OBLIGACIÓN DE LAS EMPRESAS El efecto reputacional negativo
daña la confianza de los clientes
e inversores, erosiona la base de
clientes y dificulta las ventas de
una compañía. Además, puede
>>> 1. Si la experiencia de cliente comprado en Amazon, y pro- generar una ventaja competitiva
o consumidor es positiva, la bablemente la experiencia fue para sus competidores. Una ma-
persona no suele experimen- positiva. En ese caso, ¿te sen- la reputación de la empresa tam-
tar deseos de generar proacti- tiste motivado (sin influencia bién se correlaciona con mayores
vamente contenido positivo en externa) a introducir comenta- costes de contratación y reten-
las redes –salvo en algunas ex- rios positivos en dicha web? ción, lo que degrada aún más los
cepciones, por tipo de produc- En caso afirmativo, perteneces márgenes operativos y evita ma-
to o precio–, pues considera al 3% de consumidores que lo yores rendimientos.
que la experiencia positiva es ha hecho; el 97% restante, pa-
una obligación de las empre- ra hacer una reseña positiva, La reputación negativa puede ser
sas. Son estas las que desean necesita estímulos de marke- causada por múltiples variables,
maximizar el contenido de es- ting por parte de la marca, del pero, en última instancia, su ori-
te tipo, premiando al consu- fabricante del producto o de la gen es un cambio negativo en las
midor y motivándole para que plataforma. percepciones de un grupo de
actúe usando técnicas como el partes interesadas (stakeholders)
marketing automation, la ga- 2. Si la experiencia ha sido ne- sobre el comportamiento, el des-
mificación o la influenciación gativa (o mejorable), el con- empeño, las personas o las co-
(marketing de influencers). Por sumidor experimenta deseos municaciones de la organización.
ejemplo, seguramente has de expresar su descontento ¿Cómo subsanarlo?
57
La monitorización de la reputa- marco legal suficiente para ser EL CONTENIDO QUE MÁS
ción negativa puede ser una gran atajadas. Por lo general, requie- AFECTA A LA REPUTACIÓN
herramienta para detectar, por ren el consumo de grandes pre- NEGATIVA ES EL
ejemplo, inconformidades de supuestos de marketing para ser
AUTOGENERADO POR LOS
clientes, cambios de gustos del neutralizadas, eliminadas o, al
mercado o problemas de calidad menos, minimizadas, como vere-
USUARIOS, PORQUE NO ES
en productos y servicios. Por tan- mos en el siguiente apartado. En CONTROLADO POR LA
to, desde un punto de vista posi- cualquier caso, se debe tener EMPRESA, ES DE RÁPIDA
tivista, puede servir para el presente una terrible realidad: PROPAGACIÓN, PUEDE SER
aprendizaje continuo de la orga- Internet no olvida. FALSO, PODRÍA SER DE
nización y su adaptación conti- SEVERIDAD ALTA Y PODRÍA
nua al mercado. TENER UNA ALTA
¿CÓMO ACTUAR PERDURABILIDAD
Sin embargo, la reputación nega- LEGALMENTE CONTRA
tiva encierra un comportamiento LA REPUTACIÓN
perverso: es bien sabido que los NEGATIVA?
consumidores elegimos a las em- A diferencia del contenido publi-
presas según su reputación digi- citario, el que más afecta a la
tal, pero esta la creamos nosotros reputación negativa es el conte-
mismos con nuestros comenta- nido autogenerado por los usua-
rios, ratings y recomendaciones. rios, porque no es controlado por
¿Qué pasaría si los comentarios la empresa, es de rápida propa-
fueran falsos, no suficientemente gación, puede ser falso (o no sufi-
verdaderos o derivados de situa- cientemente verdadero), podría
ciones puntuales que no se pue- ser de severidad alta y podría te-
den generalizar ni representan la ner una alta perdurabilidad. Por
totalidad de la compañía? Efecti- tanto, se hace necesario un me-
vamente, el efecto en la empresa canismo que permita contrarres-
sería catastrófico. tarlo. Proponemos un modelo de
cuatro pasos (ver el cuadro 5, en
Los siguientes son ejemplos rea- la página siguiente):
les extraídos de comentarios en
Internet: “En el hotel había una 1. Detectar tempranamente un conte-
cucaracha” (cuando no es habi- nido potencialmente negativo y
tual y fue un tema puntual de parar el primer impacto en el
plaga en la zona), “La empresa caso de que sea necesario, en
me trató mal” (cuando fue una base a unas reglas establecidas.
persona en concreto quien tuvo
ese comportamiento, y esa perso- 2. Analizar, evaluar y cuantificar el
na puede que ya no esté en la potencial impacto. Asimismo, se
empresa), “El producto llegó roto” debe analizar si ese contenido
(cuando fue un tema del trans- puede ser objeto de aplicación
portista, no del fabricante ni del del marco legal existente.
e-commerce), “El producto es ma-
lo” (cuando, en realidad, es que al 3. Ejecutar un protocolo de control y
usuario no le gusta)… de gestión de crisis reputacional,
activando mecanismos legales
Asimismo, no hay que olvidar (si es que aplica). Es una best
que algunas compañías llevan a practice en esta fase intentar
cabo algunas malas praxis, como positivizar el contenido y con-
introducir comentarios negativos vertirlo en caso de éxito sus-
en su competencia (haciéndose ceptible de reforzar la imagen
pasar por usuarios o clientes), de la marca posteriormente.
maximizando defectos y exage-
rando errores. Este tipo de accio- 4. Generar aprendizaje organizativo
nes se denominan “reputación en métodos, procesos, equipo,
negativa injusta” (o desleal), y no contenido y tiempos de res-
en todos los casos encuentran puesta. >>>
58
DOSSIER >>
Cuadro 5. Actuar legalmente contra la reputación negativa
NO. Información
veraz o falsa sin
respaldo legal
Gestión de crisis Positivación y Aprendizaje
reputacional seguimiento organizacional
Contención Análisis
Escucha activa ¿Experiencia
y reducción (social OK?
(social listening)
(early warnings) intelligence)
Acción legal
SÍ. Información
falsa o con indicios
de ser constituyente
de delito
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4
>>> Paso 1: detección perimentado un crecimiento EL PRIMER PASO

temprana también exponencial. Solo es EN LA LUCHA CONTRA
necesario revisar la incesante LA REPUTACIÓN
El primer paso en la lucha con- aparición de nuevas redes so- NEGATIVA ES LA
tra la reputación negativa es la ciales, blogs, foros, webs, com-
ESCUCHA ACTIVA EN
escucha activa en los canales di- paradores, marketplaces…
LOS CANALES DIGITALES,
gitales, el llamado social liste-
ning. Inicialmente era una ardua Por ello, se recomienda llevar a ca-
EL TAMBIÉN LLAMADO
tarea manual, basada en la bús- bo dos acciones indispensables: ‘SOCIAL LISTENING’
queda proactiva en cada canal
social, usando palabras clave de- 1. Escucha activa
finidas que, fundamentalmente, automatizada
estaban relacionadas con la mar- Existen multitud de herramien-
ca (o nombre, si el objeto de estas capaces de dar información
cucha era una persona física), el activa sobre los términos que nos previamente definido y conocido
producto o el servicio, un modelo interesan. Incluso existe la posi- como “plan de contingencia ini-
concreto, o bien la forma de uso bilidad de crear alertas con Goo- cial”, para reducir la probabili-
o algún atributo. Actualmente gle Alerts, un servicio gratuito de dad de propagación: mitigando,
este tipo de escuchas son casi detección de contenidos digita- reduciendo o transfiriendo el
imposibles de realizar manual- les, que permite seleccionar la riesgo. Según se puede observar
mente –salvo excepciones de ni- frecuencia de aparición, las fuen- en el cuadro 6, si conseguimos
cho–, ya que: tes (noticias, blogs, webs, videos, reducir la probabilidad de propa-
libros, foros o finanzas), el idio- gación, el efecto del riesgo se
• El volumen de contenidos ha ma, la región y la cantidad. Tam- desplazará de derecha a izquier-
crecido exponencialmente. bién existen herramientas free- da, facilitando la reducción de la
mium y de pago con capacidades severidad.
• La mayor parte del contenido más avanzadas, entre las que
no está contrastado ni aparece destacan Social Mention, Buffer El plan de contingencia inicial
en forma de noticia, y es creado o Hootsuite. debería basarse en un protocolo
por los propios usuarios. ya establecido y común para la
2. Actuación inmediata mayoría de las incidencias, y, co-
• El volumen de medios (acredi- El objetivo es parar un posible mo mínimo, debería tener en
tados y no acreditados) ha ex- impacto, en base a un protocolo cuenta las siguientes premisas:
59
• Ponerse en contacto con el ante la cantidad de fuentes y co- EL ANÁLISIS DE SENTIMIENTO

cliente lo antes posible. Cuan- mentarios que puede recibir una CONSISTE EN EVALUAR LAS
to más lento sea el contacto ini- marca concreta (especialmente si EMOCIONES, ACTITUDES Y OPINIONES
cial, la insatisfacción del cliente es B2C, o bien si forma parte de DE LA GENTE; UN PROCESO
puede crecer y generar un ma- un hype como, por ejemplo,
RAZONABLEMENTE FÁCIL PARA UNA
yor boca a boca negativo. bitcoin o una persona mediática),
se hace casi imposible el análisis
PERSONA EVALUADORA, PERO NO PARA
• Apoyarse en FAQ y chatbots pa- con medios humanos, y se tien-
UN SISTEMA O UNA MÁQUINA
ra responder “incidentes habi- de, cada vez más, al uso de IA.
tuales”, si el comentario negati-
vo se genera en nuestros activos Para detectar el sentimiento ade-
digitales (web, blog, e-commerce cuado es imprescindible analizar
o redes sociales). el contexto del que se desprende
la publicación o el contenido. Pa-
• En el caso de generarse el co- ra su posterior clasificación, las
mentario negativo en un activo herramientas automáticas re- 2. Análisis de marco jurídico
digital de un tercero, es de co- quieren la combinación de dos Según hemos visto, existen va-
mún acuerdo entre expertos áreas bien conocidas de la IA: el rias leyes que protegen la reputa-
aceptar la responsabilidad por procesamiento del lenguaje natu- ción online, pero también ha
la decepción del cliente y no ral (PLN, por las siglas de natural quedado patente que:
responsabilizarlo, así como ase- processing language) y el apren-
gurar una revisión del caso. dizaje automático (ML, por las si- • No hay consenso científico en
Según varios estudios8, un nú- glas de machine learning). El PLN qué es exactamente “reputa-
mero significativo de las recla- aplica técnicas sintácticas y se- ción online”.
maciones reales no solo están mánticas para comprender la es-
buscando una compensación, tructura de un texto e identificar • El contenido es generado por
sino también que la empresa se su significado. Una vez se ha pro- personas, y estas tienen dere-
preocupe por el tema. cesado con dichas técnicas, el cho a la libertad de expresión.
texto se clasifica con algoritmos
Este protocolo debe ser revisado de ML, basándose en ejemplos si- • Algunas leyes son ambiguas
periódicamente y actualizado en milares para interpretar el “senti- e incluso están desfasadas,
función de las nuevas inciden- miento” dentro del contexto con- puesto que la tecnología y la
cias que vayan apareciendo y se creto de esa publicación. digitalización evolucionan, nor- >>>
registren en el paso 4), que revi-
saremos más adelante.
Paso 2: análisis y
evaluación Cuadro 6. Reducción de la probabilidad de propagación
Se requieren dos análisis básicos
y concienzudos, a partir de la es-
cucha activa y la actuación in-
mediata de contingencia:
1. Análisis de “sentimiento”
Consiste en evaluar las emocio-
nes, actitudes y opiniones de la
gente; un proceso razonablemen-
te fácil para una persona evalua-
dora, pero no para un sistema o
una máquina (por ejemplo, la pa-
labra “congelado” podría relacio-
narse con un sentimiento positi-
vo en caso de referirse a un
helado o a una cerveza; pero se-
ría un sentimiento negativo al re-
ferirse a un pollo o una merluza Fuente: adaptado de la matriz de riesgos (MIL-STD-882B)
en un restaurante). No obstante,
60
DOSSIER >>
do que sea visitado por alguien

con millones de seguidores en las
redes sociales”.
En nuestro país también hemos

tenido casos similares. Por ejem-
plo, en agosto de 2022, el conoci-
do youtuber Borja Escalona se
negó a pagar en un restaurante
de Vigo, y, al encontrar resisten-
cia por parte de la empleada, pu-
blicó información negativa en sus
canales sociales, con mensajes
que se hicieron virales y podrían
haber generado graves problemas
reputacionales al establecimien-
to, si no hubiera sido por la rápi-
da acción de los propietarios del
restaurante, que compensaron e
incluso sobrepasaron la viralidad
del youtuber, hasta tal punto que
los propios seguidores del influen-
cer salieron en su defensa. Esta
acción de respuesta viral salvó al
negocio e incluso lo reforzó. Los
expertos tienen dudas sobre si
una acción legal convencional hu-
biera podido salvar el negocio,
>>> malmente, más rápido que la ALGUNAS LEYES aun cuando, al cabo de varios
legislación. SON AMBIGUAS E meses, le hubiera dado la razón.
INCLUSO ESTÁN
• La cantidad de información ha
DESFASADAS, PUESTO Paso 3: ejecución,
crecido exponencialmente. monitorización y control
QUE LA TECNOLOGÍA
El elevado coste, la dificultad del Y LA DIGITALIZACIÓN Una vez analizadas las opciones
proceso y el bajo índice de éxito EVOLUCIONAN, del paso anterior, se inicia el pa-
de prosperar que se prevé de las NORMALMENTE, so de ejecución, monitorización y
posibles acciones legales deriva- MÁS RÁPIDO QUE LA control, que se compone de tres
das, lamentablemente, relegan LEGISLACIÓN grandes actividades:
este tipo de análisis a grandes
casos, críticos por su alta propa- 1. Ejecución del
gación, impacto y severidad. Se- procedimiento legal
gún varios expertos y juristas, En el caso de que el análisis del
esta relegación puede generar financiera para que el negocio marco jurídico realizado en el pa-
agravio comparativo e incluso si- pueda sobrevivir al proceso). so 2 lo recomendara.
tuaciones de injusticia social,
por tratarse de casos pequeños Un caso sonado es el de un res- 2. Ejecución de las
sin gran trascendencia para la taurante de Corea del Sur que en actividades del plan
sociedad, pero muy significativos 2022 se vio obligado a cerrar sus de crisis reputacional
y vitales para personas, familias, puertas tras la crítica falsa del Es un plan híbrido que se alimen-
profesionales, pequeños comer- youtuber HayanTree. En este ca- ta de dos grandes fuentes: mejo-
cios o incluso pymes (por ejem- so, el propietario del local denun- res prácticas de la compañía ya
plo, tiendas o pequeños restau- ció los hechos y obtuvo veredicto establecidas y acciones “a medi-
rantes que disponen de pocos positivo, pero no fue suficiente da” para la situación concreta.
recursos –de tiempo y económi- para salvar su negocio. Según el Estas acciones ad hoc, normal-
cos– para iniciar acciones legales propietario del local, este hecho mente, son el resultado de varias
o, en el caso de iniciarlas, no dis- “se puede extrapolar a cualquier técnicas exploratorias, como pro-
ponen de la suficiente capacidad local de cualquier parte del mun- drían ser el brainstorming, focus
61
groups o juicio de expertos, entre

otras. Asimismo, no es raro, en
esta fase, revisar y aprender de
las acciones de nuestros compe-
tidores directos o indirectos, ade-
más de otros actores de mercado.
El objetivo fundamental del plan
es conseguir la reducción, mini-
mización, mitigación o transfe-
rencia del riesgo, actuando sobre
los ejes que componen la severi-
dad: las actividades para reducir
la probalilidad y las actividades
para reducir el efecto. Actuando
sobre estos ejes, conseguimos un
vector de reducción mucho más
significativo, como se puede ver
en el cuadro 7.
Acciones para la reducción
3. Positivización del de la probabilidad
caso y promoción
Cada vez es más frecuente, den-
tro de los planes de crisis repu-
tacionales, incluir una premisa:
“transformar el problema en
oportunidad”. Por tanto, una vez
resuelto el problema, habrá que Paso 4: aprendizaje EL PLAN DE CRISIS REPUTACIONAL
centrarse en: organizacional ES UN PLAN HÍBRIDO QUE SE ALIMENTA
DE DOS GRANDES FUENTES: MEJORES
• Conseguir, si es posible, que el Una vez ejecutado el plan de cri- PRÁCTICAS DE LA COMPAÑÍA YA
cliente vuelva, hable bien de no- sis reputacional, y controlado el
ESTABLECIDAS Y ACCIONES “A MEDIDA”
sotros y, en algunos casos, reti- caso, es necesario, antes de darlo
re los comentarios negativos. por cerrado, realizar dos bloques
PARA LA SITUACIÓN CONCRETA
Hay que recordar que es siete de actividades:
veces más económico retener a
un cliente que ganar uno nuevo. 1. Monitorización y
seguimiento de la incidencia
• Generar y posicionar contenido A realizar durante los siguientes
positivo en nuestros medios pa- días y, si es necesario, reejecutar
ra explicar lo bien que hemos parte del plan. nes para nuestro aprendizaje or-
tratado la cuestión o incidencia. ganizacional.
2. Gestión de las
• Tener en cuenta que Internet lecciones aprendidas PASOS PARA NO
no olvida. El contenido solo se Para que el plan de contingencia DESCUIDAR LA
puede borrar si está en tu pla- inicial, el análisis del marco legal REPUTACIÓN DIGITAL
taforma y tu política interna lo y el plan de crisis reputacional se 1. Realizar una escucha activa a
permite; o, si está en platafor- mantengan actualizados, es ne- través de herramientas gratuitas
mas de terceros, si el usuario cesario activar un plan de leccio- o de pago, según el tamaño o re-
accede a retirarlo de común nes aprendidas (lessons learned). levancia de la empresa.
acuerdo, o si la plataforma ac- El cuadro 8 recoge una de las
cede a retirarlo gracias a un es- maneras más habituales de ge- 2. Tener preparado un plan de
crito argumentado o a través de nerarlo. En él se observa la dife- respuesta rápido, que será la pri-
una sentencia judicial. renciación de acciones en dos mera barrera de contención, aun-
ejes: “hacer” (acciones que se que solo sea un “mensaje tipo”.
• En caso de no poder eliminar el han realizado) y “deber hacer”
contenido, hay que intentar (acciones que se debería hacer o 3. Analizar el contenido y diferen-
desindexarlo (“hundimiento de haber hecho). Por lo tanto, se di- ciarlo según si el sentimiento es
contenido”). ferencian cuatro grupos de accio- positivo, neutro o negativo: >>>
62
DOSSIER >>
cuales se puede crear un plan de

Cuadro 8. Matriz de ‘lesson learned’
crisis de reputación.
También existen otro tipo de so-

Hacer luciones, que van un paso más
NO SÍ allá y ofrecen, además de moni-
torización, acciones de análisis
Mal haberlo hecho de contenido negativo, borrado
Explicar en el plan de crisis Bien haberlo hecho legal de información y gestión
reputacional por qué no se debe global de la reputación negativa.
SÍ realizar esta acción nuevamente en el
Incluir en el plan de crisis
Entre ellas se encuentran Repu-
reputacional que esta acción debe
futuro (nunca eliminar del plan para
seguir ejecutándose. tation y RepScan. Para defender
poder mantener trazabilidad de las
acciones pasadas). la reputación exclusivamente de
personas o individuos (no empre-
sas), según varios rankings y
Bien no haberlo hecho
expertos, destacan las herra-
Explicar en el plan de crisis
N0
reputacional por qué no se debe
realizar esta acción, aunque no
haya sido realizada hasta la fecha.
Mal no haberlo hecho
Incluir en el plan de crisis
reputacional esta nueva acción, ya
mientas Reputation Defender
o Reputation Pride. .
Este tipo de lecciones aprendidas que debe realizarse a partir de ahora.
corresponden a restricciones,
limitaciones y suposiciones futuras.
Referencias
1. Panetta, K. “Gartner Top Strategic

Deber hacer Predictions for 2018 and Beyond”, www.
gartner.com, 5 de noviembre de 2019.
2. PwC. “Reputation, a business value to
protect”. PwC Forensic Services, 2015,
www.pwc.com
3. Ipeg. Intellectual Property Expert Group.
“Reputation and Intellectual Property”,
>>> • Si hay sentimiento positivo, 4. Tener preparado un plan de www.ipeg.com
usa ese contenido para la au- gestión de crisis reputacional y 4. Weber Shandwick. Safeguarding Repu-
tation: Strategies to Recover Reputation,
topromoción o en tus medios. hacer partícipe del mismo a toda 2007.
Es el mejor contenido que la organización. 5. McKinsey & Company. “McKinsey’s
Global Investor Opinion Survey: Key
existe y el más económico. Findings”, julio de 2002.
5. Monitorizar todas las acciones. 6. Weber Shandwick. “The State of Cor-
• Si hay sentimiento neutro, porate Reputation in 2020: Everything
Matters Now”, 14 de enero de 2020.
normalmente, se utiliza para 6. Permitir que la empresa apren-
7. Estudio de la consultoría Hill+Knowlton,
el aprendizaje organizacional: da de los impactos recibidos y ac- referenciado en Fiona, C., Simpson, L. y
ver qué podemos hacer mejor tualizar los procedimientos en ba- Thompson, L. Employee Perceptions of
Further Education Reputation, Further
o entender por qué los clien- se a ello. Aprender también de los Education Reputation Strategy Group,
2012.
tes no disfrutan ni reciben competidores y otros actores del
8. Martínez-López, F. J., Li, Y., Feng, C.,
una experiencia altamente mercado. Liu, H. y López-López, D. “Reducing
satisfactoria. ecommerce returns with return credits”,
Electronic Commerce Research, 1-23,
Para grandes volúmenes de in- 2022.
• Si el sentimiento es negativo, formación, es muy posible tener Martínez-López, F. J., Li, Y., Feng, C. y
López-López, D. “Buying Through Social
hay que preguntarse: ¿tiene que acudir a herramientas dota- Platforms: Perceived Risks and Trust”.
razón ese contenido?, ¿es das de IA que sean capaces de Journal of Organizational and End User
Computing (JOEUC), 33 (4), 2021.
cierto?, ¿es legal?, ¿puedo re- aprender, clasificar y filtrar los » López-López, D. Reputación corporativa
clamar la eliminación o em- datos. A nivel empresarial, exis- y Visibilidad estratégica. Modelo de
gestión de la reputación online y su
prender acciones legales? Re- ten varias opciones que pueden aplicación en las empresas de Barcelona
cuerda que las leyes, según ayudar en la parte de monitoriza- (doctoral dissertation), Universitat
Internacional de Catalunya, 2014.
algunos expertos, protegen ción y actuación, como Brand-
más a las personas que a las watch, Mention, Meltwater o
empresas en esta materia; Talkwalker, que hacen una escu-
por tanto, en el caso de estar cha activa de lo que sucede en
gestionando la reputación de Internet sobre una compañía y lo
un individuo, hay que prestar convierten en datos e informa- “La cuestión legal pendiente sobre la reputación
digital: Internet no olvida”, Harvard Deusto
más atención a este punto. ción accionable a partir de los © MG Agnesi Training, S.L.
Harvard
Deusto
www.harvard-deusto.com
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.
CASO» Tesla y el nuevo sector de automoción: ¿realidad o ilusión? 65
>>CASO>>
Tesla y el nuevo
sector de
automoción:
La industria del automóvil se está remodelando a raíz del desarrollo de
los vehículos eléctricos y autónomos. Analizando los pilares del negocio
Ĩ!(!0.%ü%¨*Č+* 1%¨*10¨*+)Č%*0!.+*!0%2% 5,(0"+.) %#%0(Č
(% !.6#++,!.0%2+Č)+ !(+ !+)!.%(%6%¨*52(+. !().ĩČ
Ė!/08!/(Č+)+,%+*!.!*!/0%* 1/0.%Č)!&+.,+/%%+* -1!+0.+/
".%*0!/,..!.5)*0!*!.1*2!*0&+),!0%0%2ĕ
Juan Moreno
Part-time professor de Dirección Estratégica
en IESE Business School
Adrián Caldart
Profesor de Practice of Management de Dirección
Estratégica en IESE Business School
a historia de Tesla ha atraí- MACROTENDENCIAS personales alternativos, como los

do la atención universal DEL SECTOR patinetes y las bicicletas eléctricos,
desde hace ya más de tres Si observamos la evolución reciente se han apoderado de una cuota im-
lustros. En 2007, con la inde una manera tradicional, hay po- portante de la movilidad urbana. A
troducción de su revolucio- cos datos que indiquen que la auto- ello se le suma otra tendencia que ha
nario deportivo, el Roadster, moción sea un sector en crecimiento, emergido en los últimos años: la mo-
demostró que era posible lo cual obedece a diferentes razones. vilidad compartida, o car sharing.
hacer coches de altas pres- Por una parte, cada vez más usua- Finalmente, hay que ponderar el im-
taciones impulsados por rios piensan la compra de un coche pacto de la demografía, y es que, a
un motor eléctrico, abrien- en términos de sostenibilidad, pero pesar de que no cabe esperar un cre-
do un período de cambios la infraestructura de recarga de ve- cimiento relacionado con el incre-
tectónicos en la industria del auto- hículos eléctricos sigue siendo muy mento neto de nuevos compradores
móvil. Recientemente, la extraordi- inferior a la amplia red de gasoline- en EE. UU. y Europa, en la India,
naria evolución y volatilidad de la ras disponibles para los coches de China y otros países en desarrollo, la
cotización en bolsa de Tesla (ver el combustión interna, por lo que algu- mayor parte del crecimiento espera-
cuadro 1) está estimulando un inte- nos clientes posponen la compra, es- do vendrá dado por los usuarios que
resante debate entre los que creen perando un escenario más claro y compren su primer coche.
que esa cotización es representativa conveniente. Además, los vehículos
de su potencial de crecimiento y
rentabilidad y los escépticos, que LA NUEVA COMPOSICIÓN
piensan que Tesla es, esencialmen- DEL VALOR
te, una empresa del sector del auto- La manera tradicional de valorar las
móvil y que, pese a su indiscutible empresas de automoción en función
calidad de first mover en el segmento de sus ingresos y beneficios proce-
de los vehículos eléctricos de alta
Si observamos dentes de las ventas de coches es cla-
gama, difícilmente podrá mantener la evolución reciente de ramente cuestionable. La hipótesis de
su ventaja competitiva frente a los este sector de una manera que la industria del automóvil se está
fabricantes tradicionales que han reinventando y está ampliando su
tradicional, hay pocos
conseguido reaccionar rápidamente, ámbito, abarcando otras actividades
desarrollando sus propios vehículos datos que indiquen que la y servicios, constituye el núcleo del
eléctricos. ¿Podrá Tesla seguir sien- automoción sea un sector debate actual en el sector e impacta
do líder indiscutido en valor en su en crecimiento las estimaciones de valor de las dis-
sector? ¿Hasta cuándo? tintas empresas. Esta tesis da lugar a
algunas preguntas interesantes:
• ¿Cuáles son las nuevas fuentes de

ingresos que pueden desarrollar
Cuadro 1. Capitalización bursátil y ventas las empresas automovilísticas?
• ¿Cómo pueden crear ventajas com-

petitivas partiendo de las fuentes
4,65 tradicionales de ingresos y benefi-
cios, es decir, la producción y ven-
ta de automóviles?
3,02
• ¿Existen nuevos segmentos que
2,50
reinventarán radicalmente la pro-
2,11 puesta de valor?
1,46
0,91 • ¿Cómo pueden las empresas auto-
0,73
0,45 0,42 0,32 movilísticas captar el máximo valor
0,32 0,27 0,25 0,25 0,20
0,18 de estos nuevos segmentos? ¿Ne-
cesitan integrarse vertical y hori-
zontalmente?
• ¿Cuál es el papel de los actores

tecnológicos en este sector?
Fuente:!(+.%¨*,.+,%,.0%. !(/2!*0/*1(%6 / !(/!),.!//)!*%+* /ČăĀ !/!,0%!).! !ĂĀĂĂČ
5(,%0(%6%¨*1./80%(Čăā ! %%!).! !ĂĀĂĂ Para explicar, al menos parcialmen-
te, la valoración de mercado de Tesla
.
y otros actores, hay que evaluar las negocio tradicional de manteni-

futuras fuentes de ingresos de los miento y reparación de vehículos. El modelo de negocio de
fabricantes de automóviles, antici- Una plataforma de mantenimiento una plataforma digitalmente
pando las tendencias y las necesida- integrada digitalmente permitiría a
des de los clientes y yendo más allá los fabricantes captar una mayor
integrada puede permitir que
del panorama competitivo ya conoci- parte de este negocio. los coches sean supervisados a
do. Así, analizando la composición En un futuro modelo de coches distancia y crear un modelo de
actual del origen de los ingresos de compartidos, esta integración digi-
/!.2%%+-1!/%),(%ü.!(*!#+%+
las empresas del sector, se observa tal sería aún más relevante, dada la
que Tesla y otros competidores es- necesidad de controlar las flotas tradicional de mantenimiento y
tán desarrollando nuevas formas de para la óptima utilización de los ve- .!,.%¨* !2!$1(+/
obtener ganancias. hículos. Los fabricantes podrían
optar por externalizar los servicios
de mantenimiento para centrarse
POTENCIALES en las actividades principales, pero,
NEGOCIOS FUTUROS para lograrlo, ser capaces de gestio-
PARA LA INDUSTRIA nar el ecosistema y el desarrollo di-
Aunque la proporción de las nuevas gital es clave.
actividades en el volumen de nego-
cio global de las empresas de auto- • El coche como plataforma digital. A las
moción sea todavía pequeña, su actuales funciones multimedia, se cantes de automóviles el rediseño
análisis permite anticipar la futura les sumarán aplicaciones y conteni- de los interiores y el desarrollo de
configuración del nuevo sector del dos adicionales de entretenimiento hardware y software.
automóvil. Hay varios negocios que y trabajo en línea. El vehículo autó- En este escenario, va a ser clave la
merecen mayor análisis y discusión: nomo reconfigurará la experiencia participación de proveedores de tec-
de los pasajeros y transformará el nología y cómo se reparte el valor
• Nuevo modelo de mantenimiento. El uso del coche, potenciando las posi- adicional entre los fabricantes de
modelo de negocio de una platafor- bilidades de trabajar de forma re- coches y los nuevos participantes.
ma digitalmente integrada puede mota. Además, la proliferación de
permitir que los coches sean super- pantallas y electrónica de imagen y • Vehículos autónomos controlados a
visados a distancia y crear un mo- sonido, unida a la creciente conecti- distancia. Un vehículo integrado di-
delo de servicio que simplificaría el vidad, ya está motivando a los fabri- gitalmente puede permitir al usua- >>>
ƫ1 .+Ăċ Vehículos eléctricos y comparativa de ventas
Disponibilidad modelos vehículos eléctricos Ventas EV Tesla – Grupo Volkswagen (2021)
Fuente:!(+.%¨*,.+,%,.0%. !(+/ 0+//+.!(/#)/ !2!$1(+/!4%/0!*0!/5 !(+/".%*0!/
>>> rio conectarlo con su teléfono móvil componentes del coche, como las
y optimizar algunas funciones re- El tamaño del mercado baterías. ¿Pero cuáles son los ele-
motamente (como el arranque a mentos de la nueva ecuación de va-
de la movilidad
distancia del vehículo para que el lor? Los analizamos a continuación.
aire acondicionado enfríe el habitá- 10+)+2%(/0%2%!*!
culo unos minutos antes de en- ahora dado por la distancia Electrificación
trar). El objetivo final de esta digi- recorrida por cada Aunque Tesla ha sido pionera en la
talización sería poder mandar introducción de esta tecnología y ha
coches autónomos para que acu-
individuo y por todos desempeñado un papel esencial en
dieran a recoger pasajeros (al res- los servicios asociados su popularización, la reacción de los
pecto, existen diferentes iniciativas (2!$1(+-1!,1! * fabricantes tradicionales ha sido
entre los fabricantes y las nuevas generar, potencialmente, muy importante. Ello sugiere que la
startups para crear lanzaderas au- ventaja que tuvo Tesla por ser la pri-
tónomas, como el robotaxi, recien-
ingresos mera en aventurarse en el terreno
temente anunciado por Tesla, cuya de los vehículos eléctricos se está
finalidad es optimizar el coste por desvaneciendo rápidamente (ver el
milla recorrida). Estos nuevos vehí- cuadro 2).
culos autónomos tienen el poten-
cial de reconfigurar los sectores del Por otra parte, Tesla está poniendo el
taxi, la logística y el comercio elec- énfasis en la ventaja tecnológica que
trónico. le proporciona su estrategia vertical
en materia de baterías, que va desde
la exploración de las materias primas
PILARES PARA CREAR generar, potencialmente, ingresos. hasta la fabricación en sus gigafacto-
VENTAJA COMPETITIVA En este escenario de mayores ingre- ries. Mientras, el modelo aplicado por
Como hemos indicado, hay nuevos sos, la depreciación del vehículo se- otros fabricantes es mixto, con un
factores impulsores que están remo- rá cada vez menos relevante a medi- modelo variable desde el desarrollo
delando la industria del automóvil, da que pase el tiempo. En cuanto a propio de baterías y motores eléctri-
con nuevos actores que entran en el la composición de los ingresos, el cos hasta la alianza con proveedores
mercado de diferentes maneras. El coste total de propiedad (TCO, según de tecnología. ¿La fuerte integración
tamaño del mercado de la movilidad su acrónimo en inglés) reflejará el vertical dará a Tesla una ventaja tec-
automovilística viene ahora dado coste del kilómetro recorrido, inclu- nológica, o la externalización parcial
por la distancia recorrida por cada yendo el mantenimiento y las repa- y alianzas aplicadas por sus compe-
individuo y por todos los servicios raciones y, por supuesto, teniendo tidores aportarán un mejor equilibrio
asociados al vehículo que puedan en cuenta la reciclabilidad de los al negocio? Es pronto para decirlo,
.
pero, viendo las estrategias de los fa-

bricantes más consolidados, no está .!2!)+/-1!!(.+( !(+/,.+2!! +.!/ !!*!.#
claro que la integración total sea la y la conversión de las actuales estaciones
única vía para ser competitivo. ¿Se
repetirá lo que ha pasado con las ba-
de servicio serán cruciales en el reparto del mercado de
terías de los procesadores para orde- /1)%*%/0.+ !!*!.#(+/2!$1(+/!(h0.%+/
nador, y acabaremos con tres o cua-
tro productores cubriendo el 100%
de las necesidades de la automoción?
¿Podría ser Tesla uno de estos, ven-
diendo sus baterías y su tecnología a
otras marcas?
Con todo, prevemos que el rol de los
Red de recarga proveedores de energía y la conver-
Cuando Tesla inició su actividad en sión de las actuales estaciones de
EE. UU., uno de sus mayores desa- servicio serán cruciales en el reparto
fíos era superar el miedo de los del mercado de suministro de ener-
usuarios a no poder alejarse de casa gía a los vehículos eléctricos, lo cual
en coche por la escasa infraestruc- amenaza con diluir rápidamente la
tura de recarga. La empresa tuvo ventaja de Tesla en mercados como
que invertir en una red de puntos de EE. UU. con su red de carga.
recarga que permitiera a los clientes
conducir sus coches de una ciudad Conducción autónoma
a otra y de un estado a otro. La es- Para construir un coche de conduc-
trategia de los fabricantes tradicio- ción autónoma, se necesita hard-
nales que ahora entran en este seg- ware, software y datos. Estos tres
mento es diferente, ya que pueden elementos permiten entrenar las re-
aprovechar la infraestructura exis- des neuronales profundas que da-
tente de un número cada vez mayor rán al vehículo la capacidad para
de proveedores de puntos de recarga percibir su entorno y moverse con
que entran en un mercado creciente. seguridad en el mismo. Para circular
Eso les permite compartir (no po- de forma autónoma, el coche necesi-
seer) una red común que está incre- ta interpretar constantemente las
mentando rápidamente su densi- imágenes de sus sensores, radares y
dad, a medida que la normativa cámaras de visión artificial, y usar
obliga a los gobiernos y estados a esa información para tomar decisio-
promover la movilidad eléctrica. nes sobre qué hacer a continuación.
La cuestión es si Tesla debería seguir En 2014, Tesla empezó a equipar

invirtiendo en esa actividad, ya que sus vehículos con hardware de pilo-
otros actores importantes vinculados to automático, designado como la
con el suministro de electricidad y versión 1.0, y contaba con una úni-
energía han desarrollado cargadores ca cámara externa, complementada
que igualan la velocidad de recarga con un radar. En 2016 actualizó el
de los “Superchargers” de Tesla y es- piloto automático a la versión 2.0 y
tán desarrollando sus propias redes pasó de tener una cámara externa a
de puntos de recarga. Por ejemplo, el ocho. El sistema seguía contando
fabricante suizo de equipos y tecno- con el apoyo de un radar y doce sen-
logía ABB lanzó en 2021 el cargador sores ultrasónicos, y cambió el pro-
de coche más rápido, el Terra 360, y cesador de Mobileye por otro de Nvi-
está promoviendo mucho su solución dia. En 2019, Tesla cambió los
en los principales mercados a través procesadores de Nvidia por sus pro-
de su división de movilidad eléctrica, pios chips de inferencia. Al parecer,
con el objetivo de crear una infraes- la compañía ha ido integrando pro-
tructura de 2,5 millones de puntos gresivamente distintas capacidades
de recarga para 2030. Además, ABB para ir construyendo su propia tec-
E-mobility está desarrollando alian- nología. Otros fabricantes, como
zas estratégicas con proveedores de Mercedes, BMW, Toyota y Volvo, es-
energía como Shell para acelerar su tán apostando por la combinación
penetración en el mercado. de sensores LiDAR, radares y cáma- >>>
ĈĀ. Harvard Deusto Business Review
va dicha ventaja, se estima que Tes- más anticipación que las aplicacio-
#.*ý+0 !!/( la tenía en 2021 datos procedentes nes actuales (algo de suma impor-
le permite disponer de más datos de más de cinco mil millones de mi- tancia en la década actual, en la que
llas recorridas en el mundo real, hay una creciente migración de la
del mundo real que sus rivales, mientras que, en enero de 2020, población a las ciudades y una ma-
5Č!*0!+.Č!/+ !!. Waymo afirmaba disponer de veinte yor densidad de tráfico), o guiar has-
traducirse en mejores modelos millones de millas de datos de conta una plaza de aparcamiento libre
de aprendizaje profundo ducción. En diciembre de 2020, (lo que ahorra tiempo y dinero a su
Cruise tenía unos dos millones de conductor o pasajero). Entre las fun-
y toma de decisiones millas (ver el cuadro 3). ciones habilitadas para la conectivi-
dad, se encuentran la navegación, la
Interconectividad ayuda para aparcar, el streaming
y plataforma digital multimedia, el análisis de las con-
Otra área de reciente interés para ductas de conducción, el acceso a
los fabricantes y sus proveedores es redes sociales y apps, el diagnóstico
>>> ras como instrumentos para sus el desarrollo del “coche conectado” a remoto, la asistencia en carretera, el
funciones de conducción autónoma. partir de las soluciones de gestión control a distancia, la ciberseguri-
de datos y movilidad. Para poder dad, la gestión de vehículos y la loca-
La gran flota de Tesla le permite dis- evaluar la relevancia competitiva de lización de activos de las flotas y, en
poner de más datos del mundo real la interconectividad, es esencial en- última instancia, la posibilidad de
que sus rivales, y, en teoría, eso de- tender sus implicaciones prácticas. conducir el coche remotamente.
bería traducirse en mejores modelos Un coche conectado puede ofrecer
de aprendizaje profundo y toma de funciones adicionales, como la asis- Para las empresas, la tecnología de
decisiones. Para poner en perspecti- tencia en tráfico congestionado, con los vehículos conectados también
ƫ1 .+ăċ Tecnología autónoma de Tesla y sus competidores
Tesla GM Cruise Amazon ZooX Aurora Baidu Waymo Didi Chuxing Argo AI
Segmentos Robotaxis, Robotaxis, Robotaxis Robotrucks, Robocars, Robotrucks, Robocars, Robocars,

robocars, robocars, good robocars, robotaxis robocars, robotaxis, robotaxis,
robotrucks delivery robotaxis robotaxis robobus, robotrucks
robotrucks
Tipo de tecnología Sensores y ƫ8)./Č. .!/ ƫ8)./Č. .!/ ƫ8)./Č. .!/ ƫ8)./Č. .!/ ƫ8)./Č. .!/ ƫ8)./Č. .!/ ƫ8)./Č. .!/
cámaras y LiDAR y LiDAR y LiDAR y LiDAR y LiDAR y LiDAR y LiDAR
Nivel actual (1 a 5) ă ă ă 4 4 4 4 4
Completamente ĂĀĂą ND ĂĀĂą ND ĂĀĂĆ ND ND ND

autónomo –nivel 5–
(año previsto)
Socios tecnológicos Desarrollo interno 1(+))Č .%*%,()!*0!Č 2% %Č!*/+ *0!(Č2% %Č Magna Nvidia ND
Cepton desarrollo interno ǫ('!..5Č
ƫ+*0%*!*0(Č
Bosch
Inversores (+* 1/'Č Č+* Č Amazon !.ČƵ)6+*Č Google Ƶ(,$!0Č !*!*0Č Č+. Č5"0
principales +(/ %.+/+"0Č Paccar Ƶ10+0%+*Č Ƶ(%
Walmart Magna
Financiación ĸĂĀČĂ* ĸāĆČā* ĸā* ĸĂČā* ĸĂćČĂ* ĸĆČĆ* ĸĂĂČĈ* ĸăČć*
Socios OEM Tesla Č+* ZooX +5+0Č+(2+ ƵČ51* %Č %//*Č!*1(0Č +(2+ČƵƫČ1(( +. Č
.1'/Č.Č !!(5Č+(2+ 0!((*0%/Č+(2+Č Truck Alliance
51* %Č %)(!..1'Č
Jaguar
Socios logísticos N/A Walmart N/A !!4Č!. N/A ().0Čƫċċ 5"0Č%%++ Č Walmart
y distribución .!%#$0Č!.*!.Č +%*/+*Č!. %%.!%#$0
Schneider .!%#$t
Millas recorridas ăĆ)%((+*!/ Ă)%((+*!/ āĆĆċĀĀĀ ąČĆ)%((+*!/ ĂĀ)%((+*!/ Ăā)%((+*!/ ND ND

(hasta 2021)
.
abre la posibilidad de monetizar los

datos de los coches a través del aná-
lisis de Big Data. Los ecosistemas de
vehículos conectados permitirán
pronto el uso generalizado de vehí-
culos totalmente autónomos y ofre-
cerán funciones de mantenimiento
predictivo y gestión descentralizada
de flotas, a la vez que mejorarán sig-
nificativamente la supervisión del
estado de los coches, el análisis pre-
dictivo y la optimización del consu-
mo de combustible/hidrógeno/elec-
tricidad. Desde una perspectiva
estratégica, muchas de estas venta-
jas contribuirán, en última instan-
cia, a un cambio gradual hacia un
modelo del vehículo como servicio,
donde los modelos de suscripción en
función del uso ganarán cuota de
mercado frente a la propiedad.
En este entorno, las asociaciones es-

tratégicas se están convirtiendo en
algo crucial para que las empresas
de automoción puedan navegar por
el nuevo mundo de la movilidad, da- *!/0!!*0+.*+Č(//+%%+*!/!/0.0h#%//!
do que ello implica ir más allá de sus están convirtiendo en algo crucial para que las empresas
competencias básicas tradicionales.
de automoción puedan navegar por el nuevo mundo de
Liderazgo en operaciones la movilidad, dado que ello implica ir más allá de sus
y cadena de suministro competencias básicas tradicionales
A pesar de los numerosos nuevos
elementos en el mapa de la competi-
tividad en el sector de la automoción,
la competitividad de los procesos in-
dustriales y de la cadena de suminis-
tro sigue siendo un ingrediente clave su oferta a los distintos segmentos Elon Musk espera que la excelencia
en la ventaja competitiva de los fabri- de clientes en los diferentes merca- en la producción de Tesla le confiera
cantes de automóviles. La evolución dos, con la suficiente estandariza- una ventaja sobre otros fabricantes
del sector a lo largo del tiempo siem- ción, y el riesgo de perder competiti- de vehículos eléctricos. Según sus
pre ha estado fuertemente condicio- vidad en costes y economías de palabras, “la ventaja competitiva de
nada por la optimización operativa. escala. Las plataformas comunes Tesla a largo plazo será la fabrica-
que alimentan los diferentes mode- ción”. Algunos críticos consideran
El sistema de fabricación de Toyota los, los componentes internos y la que se trata de una afirmación osa-
continúa siendo un paradigma váli- estandarización de los procesos son da, teniendo en cuenta la publicidad
do de la excelencia operativa, y mu- claves para optimizar la cadena de adversa que ha recibido Tesla en el
chos fabricantes y proveedores han suministro y la fabricación. Esto pasado a raíz de informaciones so-
adoptado sus procesos de gestión permite a los fabricantes con mayor bre su mala calidad de fabricación.
para tener éxito (o sobrevivir). La fa- escala ofrecer productos más com- Los grandes problemas a los que se
bricación Lean y la gestión ágil de la petitivos. Además, el aumento de la enfrentó para escalar la producción
cadena de suministro en un merca- automatización en la producción es en 2018 y 2019, con la introducción
do cada vez más globalizado y con una tendencia que permite reducir del Model 3, son bien conocidos. Sin
ciclos de vida de producto más cor- la variabilidad de los procesos, me- embargo, la empresa logró superar
tos son esenciales para seguir sien- jorando así la calidad. Pero las plan- esas adversidades. El aumento de la
do competitivos. tas altamente automatizadas no producción desde que empezó a fa-
siempre son lo bastante flexibles pa- bricar el Model S en la planta de
Por otro lado, las empresas de auto- ra absorber la variabilidad de la de- Fremont en 2010 ha sido muy rápi-
moción deben encontrar un equili- manda y la necesidad de personali- do, y alcanzó el millón de vehículos
brio entre la necesidad de adaptar zación de los productos. en 2021, con una capacidad instala- >>>
ĈĂ. Harvard Deusto Business Review
>>> da para más de 2,5 millones de co-

ches a finales de 2022.
Se considera que muchas de las me-

joras de eficiencia logradas por Tesla
tienen que ver con los sistemas de
software empleados en sus fábricas.
El enfoque en el software de sus ve-
hículos es fundamental para su es-
trategia, y a menudo se cita este fac-
tor como una de las principales
ventajas competitivas de la empresa
frente a los fabricantes tradiciona-
les. Está claro que el uso de la tec-
nología, la automatización y el análi-
sis de datos van a ser ventajas
operativas competitivas, pero esto
no hará que los métodos de fabrica-
ción Lean sean irrelevantes. De he-
cho, James Womack, antiguo direc-
tor de Investigación del International
Motor Vehicle Program del Massa-
chusetts Institute of Technology y
fundador y presidente del Lean En-
terprise Institute, comparó Toyota
con Tesla al introducirse en el sector
del automóvil, y afirmó que la estra-
tegia lenta y constante de Toyota,
innovando primero en el modelo de
negocio y luego en el producto, fue
la clave de su éxito.
Modelo de (!*"+-1! !!/(!*!(/+"03.! !(+/2!$1(+/!/

comercialización
La estrategia de marketing de Tesla
fundamental para su estrategia, y a menudo se cita este
va en el sentido contrario a la pauta factor como una de las principales ventajas competitivas
habitual, que implica realizar anun- de la empresa frente a los fabricantes tradicionales
cios para la televisión y promocionar
los productos entre los consumido-
res. En vez de esto, se centra en la
publicidad boca a boca y en las reco-
mendaciones. Esencialmente, la es- crear una mejor experiencia de com- propio software comercial, combina-
trategia comercial de Tesla consiste pra para el cliente. Con este modelo, do con su flexibilidad para ajustarlo
en llegar a los clientes sin dirigirse los clientes solo pueden tratar con a la cambiante propuesta de valor
directamente a ellos: anima a otros, personal de ventas y servicio contra- del sector del automóvil, y la nula
concretamente a otros clientes, a ha- tado por la compañía. Potencialmen- dependencia de los concesionarios
cer la venta por ellos. te, este enfoque diferente podría per- podrían hacer que Tesla fuera más
mitir a Tesla obtener una ventaja ágil y rápida que los fabricantes tra-
Su estrategia se enfoca en la venta competitiva frente a los fabricantes dicionales, que cuentan con redes
directa, en lugar de vender a través tradicionales, que están comprome- rígidas de concesionarios.
de concesionarios, como hacen otros tidos con una red de concesionarios
fabricantes de automóviles. Para tradicional con altos costes fijos. Valor de la marca
ello, ha constituido una red interna- Tesla se ha ganado la reputación de
cional de salas de exposición y gale- Además, las tácticas de crecimiento fabricar productos innovadores y
rías propiedad de la empresa en des- del comercio electrónico de Tesla in- atractivos. El deportivo Tesla Roads-
tacados centros urbanos de todo el cluyen la ampliación y mejora de los ter transformó la imagen de los co-
mundo. Al poseer el canal de ventas, sistemas informáticos, el traslado de ches totalmente eléctricos, que pa-
Tesla espera obtener una ventaja en todas las ventas a una plataforma saron de ser vehículos pequeños,
la velocidad de desarrollo de sus pro- en línea y el rediseño de la experien- poco estéticos y lentos a vehículos
ductos y, lo que es más importante, cia de la venta física. Contar con su increíblemente rápidos y deseados.
.
CASO» Tesla y el nuevo sector de automoción: ¿realidad o ilusión? Ĉă
la ingeniería de los productos de

Tesla. Además, establece un diálogo Las tácticas de crecimiento del
continuo con sus clientes en las re-
+)!.%+!(!0.¨*%+ !!/(
des sociales para conocer sus opi-
niones, una comunicación que gene- incluyen la ampliación y mejora
ra lealtad y confianza entre los de los sistemas informáticos,
usuarios y Tesla, y que representa el traslado de todas las ventas
una de las valiosas innovaciones de
la compañía en el marketing.
1*,(0"+.)!*(*!
y el rediseño de la experiencia
El interrogante que se plantea aquí !(2!*0"/%
es si Tesla será capaz de replicar la
experiencia del mercado estadouni-
dense en otros mercados nuevos, co-
mo China y Europa. Según las últi-
mas encuestas, el valor de la marca
Tesla está bien arraigado en EE. UU.,
pero no está claro que se consolide lo “singularidad”, como hacen muchos
suficiente en otras zonas. Aunque las usuarios del iPhone de Apple, incluso
expectativas de Tesla en China han sin comparar con otros productos?
sido muy altas y el reconocimiento de Mientras que el 90% de los usuarios
la marca ha crecido constantemente, del iPhone son fieles a Apple, las me-
como demuestran las cifras de ven- jores tasas de fidelidad en la indus-
tas, cada vez hay más competencia tria del automóvil no superan el 50%,
por parte de los fabricantes chinos. y las poseen marcas como Mercedes,
BMW, Subaru y Lexus.
En Europa, Tesla empezó con una
estrategia selectiva por países, cen- En nuestra opinión, la singulari-
trándose en aquellos que mejor se dad de Tesla se verá gradualmente
ajustaban a su plan. Noruega fue el erosionada, ya que otros fabricantes
banco de pruebas, con un resultado de automóviles han demostrado ser
Y la compañía ha ido fortaleciendo fantástico: más de noventa mil co- capaces de satisfacer las altas ex-
esta percepción positiva con cada ches vendidos desde que entró en el pectativas de los usuarios de coches
modelo que lanza. Con muy pocas mercado en 2013. En la actualidad, eléctricos.
excepciones discutibles, sus vehícu- los vehículos eléctricos con batería
los en todos los segmentos (Model S, representan más del 80% de las ven-
Model X y Model 3/Y) superan a los tas totales en ese país, y el Tesla CONCLUSIONES
de sus competidores en autonomía y Model Y es el modelo líder, con más En este trabajo hemos analizado las
tecnología de tracción eléctrica, y es- del 20% de la cuota de mercado (que tendencias recientes de la industria
tán a la vanguardia de la tecnología llega al 30% con las ventas del Mo- del automóvil, centrándonos en las
de conducción autónoma. del 3). Sin embargo, la competencia principales dimensiones competitivas
arrecia: el Grupo Volkswagen ya es- del sector. Nos hemos enfocado en
Además, Tesla fue la primera empre- tá alcanzando una cuota de merca- Tesla, como empresa pionera y líder
sa del mundo en promover los vehí- do similar con la gama Volkswagen en los aspectos más disruptivos que
culos eléctricos con un compromiso ID, Audi e-Tron y Skoda Enyaq. han caracterizado al sector durante
sólido con las energías limpias y la los últimos años, preguntándonos si
sostenibilidad. Y lo hizo superando Todavía es pronto para predecir qué su valoración, significativamente su-
muchas barreras iniciales que otros pasará con los clientes de Tesla perior a la de sus peer groups desde
consideraban infranqueables (in- cuando el mercado se sature con mu- 2020, está justificada por la existen-
fraestructura de carga, red de con- chos coches eléctricos competitivos, cia de ventajas competitivas claras.
cesionarios, normativas nacionales con prestaciones y calidad compara-
y de cada estado, cadena de sumi- bles (si no superiores). Resulta difícil Nuestra intención no es cuantificar
nistro, etc.). Elon Musk es el tipo de creer que Tesla pueda superar a To- con precisión el valor potencial de ca-
visionario que inspira a personas de yota y al Grupo Volkswagen en costes da ventaja, sino identificar, con los
todo el mundo con productos increí- globales, incluso con una estrategia datos actualmente disponibles, cuá-
bles e inventos disruptivos. Al igual de integración vertical centrada en la les de estas competencias podrían
que ocurrió con el emblemático líder fabricación de baterías y otros aspec- convertirse en ventajas competitivas
Steve Jobs, Musk se define como ar- tos. ¿Estarán entonces los clientes sostenibles para Tesla para defender
quitecto de productos, y está plena- actuales o aspiracionales de Tesla su liderazgo en la nueva industria del
mente comprometido con el diseño y dispuestos a pagar una prima por su automóvil (ver el cuadro 4). >>>
Cuadro 4. Análisis VRIO de Tesla y valor potencial futuro
V R I O Valor
Competencia Evaluación potencial
Valioso Raro Inimitable Organizado futuro
!*+(+# Alto Medio ǫ&+ Alto !*0&+),!0%0%20!),+.(*%2!()1* %(ċ Medio

!(h0.% + . !.%2.!*)5+.2(+."101.+/%!/(2!* %!.ĥ(%!*%./10!*+(+# !
0!./ĥ)+0+.!/+0.+/".%*0!/ċ
%*0!#.%¨*2!.0%(,+ ./!.1*2!*0& !+/0!Č,!.+*+!/08(.+(.#+,(6+ċ
Infraestructura Alto ǫ&+ ǫ&+ Medio !*0&+),!0%0%20!),+.(/+(+!*/0 +/*% +/ċ ǫ&+

de carga + ..!,.!/!*0.2!*0/5!*!ü%+/ %%+*(!//%!/(.%!./1.! !
cargadores a otras marcas.
+/%#*%ü1*..!.,.+0.+/".%*0!/ !2!$1(+/Č5-1!!4%/0!*)1$/
!),.!//-1!,.+ 1!*.# +.!/+),0%(!/Č!*0.!!((/#.* !/+),¦/
como ABB y Siemens.
!*+(+# Alto Medio Medio Alto 1! !+*2!.0%./!!*1*2!*0&+),!0%0%2/+/0!*%(!*%2!()1* %(ċ Alto

autónoma !/(,1!/0,+.1*/+(1%¨* !)!*+.+/0!/ !*/1 Ő5!( !/..+((+ !
/!*/+.!/58)./Č+*/1,.+,%+ !/..+((+ !/+"03.!! Ƶċ
!/((% !.(.!+(!%¨* ! 0+/ !+* 1%¨*.!(!/Č-1!(%)!*0*(+/
(#+.%0)+/ ! ƵČ#.%//1)5+.ý+0 !2!$1(+/ċ
1! !/%#*%ü.1*"1!*0!%),+.0*0! !"01.%¨*/%/!(%!*%(0!*+(+#
otros OEM.
Interconectividad Alto Medio ǫ&+ Medio !/(,+ .0!*!.2!*0&+),!0%0%20!),+.(#.%//1),(%/! ! 0+/ ! Medio

(%!*0!/Č.!+#% +/0.2h/ !(+//%/0!)/ +%*/0( +/!*/1/2!$1(+/ċ
ƫ+)++*0.,.0!Č(,.0%%,%¨* !)!. +5( %/0*%.!+..% /!.8*(+/
aspectos principales para negociar con las empresas tecnológicas y proveedores
!+*0!*% +/ċ!/(*+/!.8 %"!.!*0!+0.+/".%*0!/+*)5+.!/2!*0/5(0
lealtad de sus clientes.
Liderazgo Medio Medio ǫ&+ Medio !*0&+),!0%0%20!),+.(ċ ǫ&+

operativo .+/č/%),(%% Č(010+)0%6%¨* !/1,.+ 1%¨*!%*0!#.%¨*2!.0%(ċ
ƫ+*0./č(% 5)!*+.!4,!.%!*%!*,.+ 1%¨*5 !* !/1)%*%/0.+-1!+0.+/
#.* !/&1# +.!/+)++5+0++('/3#!*ċ
/ %/10%(!-1!(%*0!#.%¨*2!.0%(+),(!0!*(".%%¨* !0!.//!(
solución ganadora a largo plazo.
Modelo Alto Alto Medio Medio + ./!.1*2!*0&+),!0%0%2#(+((.#+,(6+ċShowrooms propios y venta Alto

comercial +*(%*!Č1% * +(!4,!.%!*% !((%!*0!ċ
+/+),!0% +.!/0. %%+*(!/ !!*/+,+.0.1*+/0!/1,!.%+. !/1/.! !/ !
+*!/%+*.%+/Č5!/ %"%(,.!((+/0.*/"+.).!()+ !(+ċ
1!2+/&1# +.!/Č+)+%2%*Č%++1% Č%)%0*!()+ !(+!/(Č,!.+*+/+*1*
)!*6.!(Č,1!/!/ %"%(,.!((+/+*/!#1%.(!/(*!!/.%ċ
Valor de marca Alto Medio ǫ&+ Medio + ./!.1*2!*0&+),!0%0%2/+/0!*%(!!*ċċ/%((% 5(ü%(% Medio

)!&+..*ċ
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Sinergia con Medio ǫ&+ ǫ&+ ǫ&+ /2!*0/ !(*!#+%+/+(. !!/(/+(+/1,+*!*!(ĆŌ !(*!#+%+0+0(Č+*)!*+. ǫ&+
generación y .!%)%!*0+-1!(2!*0 !2!$1(+/ċ
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)15/1,!.%+.!*ƫ$%*ċ/%),.+(!-1!!/(,1! .!,(%./1)+ !(++(.ƫ%05
en otros países.
>>> En primer lugar, la compañía tiene fuente adicional de ingresos impor- Además, cuenta con un modelo
ventaja en el desarrollo de la con- tante si se licenciara a otros fabri- de marketing y ventas único, en
ducción autónoma, que podría lle- cantes de automóviles para su utili- comparación con sus principales
varla a disponer de la tecnología zación. Asimismo, el desarrollo y la competidores. La entrada en el mer-
más eficaz y segura para sus vehícu- creciente integración vertical están cado, en 2012, con el Model S le
los, y, además, representar una bien justificados en este caso. permitió poner en marcha un mode-
.
lo comercial ágil y competitivo en

materia de costes, con ventas vir-
tuales directas y salas de exposición
propias para apoyar la experiencia
del cliente. Este modelo de comer-
cialización Lean supone una gran
barrera para otros fabricantes que
están sujetos a mayores costes y a
una vinculación aún más conside-
rable con su actual red de concesio-
narios. Además, el marketing de
Tesla no se basa en costosas cam-
pañas, y utiliza, principalmente, las
redes sociales.
Por otra parte, la lealtad a la marca

Tesla es muy alta en EE. UU., y eso
podría ser una fuente de ventaja
competitiva si la empresa fuera ca-
paz de aumentar su producción y medios de comunicación para ofre-
sus ventas al tiempo que mejora su cer los mejores servicios. Viendo el potencial ponderado de
fiabilidad y calidad. En otros países, todos los factores competitivos,
como China, sus productos ocupan La red de puntos de carga no será
un buen lugar entre las ventas de una ventaja competitiva para Tesla a +*/% !.)+/-1!,.!! %"%(
vehículos eléctricos, y se ha benefi- largo plazo. La empresa tuvo que !"!* !.-1!!/(/!1*!),.!/
ciado del inicio de la producción, construir la red en EE. UU. y algu- única con una ventaja competitiva
exitoso y oportuno, en la planta de nos países de Europa para superar
Shanghái. Por otro lado, la compe- el miedo de los usuarios a no poder
decisiva y sostenible a largo plazo
tencia es dura, y será un gran reto conducir su Tesla con una autono-
para Tesla mantener su actual cuo- mía razonable, y fue una tarea im-
ta de mercado de vehículos eléctri- portante ejecutada en su momento
cos frente sus competidores. En Eu- para acompañar el fuerte crecimien-
ropa, viendo la rápida reacción de to en EE. UU. y en determinados deramos que parece difícil defender
los principales fabricantes alema- mercados. Pero su tecnología de car- que Tesla sea una empresa única
nes, consideramos que le será extre- ga rápida no representará un proble- con una ventaja competitiva decisiva
madamente difícil liderar el mercado ma para ninguno de sus principales y sostenible a largo plazo. Solo la
del vehículo eléctrico en el futuro. competidores, que se están benefi- tecnología de conducción autónoma
ciando de un número creciente de y su modelo de comercialización pa-
También la interconectividad pue- productores de puntos de recarga. recen ser fuentes de ventaja, y estos
de generar nuevas fuentes de ingre- factores por sí solos difícilmente ha-
sos, principalmente el acceso a la La integración vertical de las bate- rán que Tesla sea merecedora de
información y los contenidos multi- rías y su autonomía podrían supo- una valoración con múltiplos tan
media, la gestión de vehículos (flo- ner, potencialmente, una ventaja distintos a los de otras empresas de
tas) y la monetización de los datos para Tesla; pero la competitividad de automoción. Todas las compañías
de conducción/usuario. Tesla está los costes de las baterías será esen- relevantes del sector del automóvil
bien posicionada para aprovechar cial en el nuevo entorno automovi- están en proceso de convertirse en
su capacidad para el análisis y ges- lístico. Los fabricantes ya se han da- una mezcla de empresas de automo-
tión de datos en la próxima década, do cuenta de eso, y los mayores ción y de tecnología, y en muchos
pero no tenemos la impresión de que grupos están desarrollando asocia- casos cuentan con ventajas de esca-
haya creado ninguna barrera que ciones estratégicas con fabricantes la que Tesla tendrá dificultad en
impida a otros fabricantes competir de baterías: Hyundai, General Mo- equiparar. El tiempo dirimirá esta
en materia de multimedia, informa- tors, Volvo y Stellantis con LG; Dai- cuestión, en un sector siempre apa-
ción y otros contenidos adicionales mler, SAIC y BMW con CATL; Honda sionante y de alta turbulencia, que
que podrán albergar los coches en
un futuro próximo. En ese campo,
en el que los coches pueden ser una
y Tesla con Panasonic... Esto impli-
ca cooperar y coinvertir en la fabri-
cación de baterías, y no solo crear
brios competitivos. .
busca dirigirse hacia nuevos equili-
plataforma multimedia móvil, las relaciones de cadena de suministro.

marcas preferidas tendrán las mejo-
“Tesla y el nuevo sector de automoción:
res oportunidades para atraer a las Viendo el potencial ponderado de to- Ė.!(% +%(1/%¨*ĕĘČ.2. !1/0+
empresas de telecomunicaciones y dos los factores competitivos, consi- į Ƶ#*!/%.%*%*#Čċċ
.
ENTREVISTA» Ravi Sarathy: Es el momento de volver a plantearse el ‘blockchain’ 77
>>ENTREVISTA>>
Es el momento
de volver a plantearse
el ‘blockchain’
Los directivos de las grandes empresas deberían aprovechar
el potencial de las tecnologías de registros contables distribuidos
antes de que sean utilizadas en su contra
Theodore Kinni
Editor colaborador sénior de MIT Sloan
Management Review
oco después de que los crea- res pueden aprovechar esta tecnolo-
dores del bitcoin utilizaran gía antes de que sus competidores,
por primera vez en 2008 un tanto los nuevos como los de toda la
sistema de registros conta- vida, la utilicen en su contra.
bles distribuidos para regis-
trar transacciones, se anun-
ció la revolución blockchain El ‘blockchain’ ha tardado mucho en ser
con toda la fanfarria que integrado en un gran número de gran-
suele acompañar a las nue- des empresas. ¿Qué lo está frenando?
vas tecnologías muy prome- El blockchain es una tecnología com-
tedoras. Luego, como ocurre pleja. Su seguridad suele depender
a menudo con las tecnologías emer- de un sofisticado acertijo matemáti-
gentes, el potencial del blockchain se co que consume mucha energía y re-
estrelló contra la realidad de los pro- quiere grandes inversiones en equi-
cesos de desarrollo. pos informáticos de alta potencia.
Esto también limita el volumen de
Ahora, una década y media después, transacciones que pueden ser fácil-
esa temprana promesa se está ma- mente procesadas, lo que dificulta el
terializando. En su nuevo libro, uso de blockchain en un entorno co-
Enterprise Strategy for Blockchain: mo el procesamiento de tarjetas de
Lessons in Disruption From Fintech, crédito, que implica miles de tran-
sacciones por segundo. La interope-
rabilidad es otro reto tecnológico.
Existen muchos protocolos diferen-
tes para implementar blockchains,
por lo que, si hace falta comunicarse
Ravi Sarathy con otros blockchains, entonces se
crean vulnerabilidades que pueden
Es profesor de Estrategia y ser atacadas o fallar por algún otro
Negocios Internacionales en motivo.
la D’Amore-McKim School of
Business de la Northeastern Aparte de los retos tecnológicos, es-
University. Autor de Enterprise tá la cuestión del coste y el benefi-
‘‘
Strategy for Blockchain: Lessons in Disruption cio: blockchain no sale gratis y no es
From Fintech, Supply Chains, and Consumer fácil justificar esa inversión. Exige
Industries (MIT Press, 2022). Aparte de los
importantes recursos financieros y
humanos, y eso es un problema, retos tecnológicos,
porque resulta difícil convencer a está la cuestión del
‚‚
los directores financieros y otros al- +/0!5!(!*!ü%+č
tos directivos para que destinen
unos cuantos millones de dólares y
‘blockchain’ no sale gratis
Supply Chains, and Consumer Indus- unos cuantos años a desarrollar 5*+!/"8%(&1/0%ü.
tries, Ravi Sarathy, profesor de Es- una aplicación blockchain, cuando esa inversión
trategia y Negocios Internacionales no se dispone de estimaciones cla-
en la D’Amore-McKim School of Bu- ras de la rentabilidad o de los bene-
siness de la Northeastern University, ficios que se podrán obtener.
sostiene que la tecnología de los re-
gistros contables distribuidos ha Por último, existen obstáculos orga-
madurado hasta el punto de permi- nizativos. Se supone que un block- pezamos a agregar compañías inde-
tir una serie de aplicaciones que po- chain es una red transparente y des- pendientes a un blockchain.
drían provocar una disrupción en centralizada en la que todos hablan
sectores tan diversos como la indus- entre sí sin que haya intermediarios
tria manufacturera, la medicina y organizados en una jerarquía. Esa ¿Por qué motivo deberían los directivos
los medios de comunicación. transición puede conllevar un gran de las grandes empresas plantearse
salto filosófico y cultural para las ahora usar ‘blockchain’?
En esta entrevista, Sarathy profun- empresas tradicionales, acostum- Durante los últimos quince años, los
diza sobre el estado del blockchain, bradas a funcionar con una cadena informáticos han estado trabajando
las aplicaciones que son más rele- de mando. La confianza también se continuamente para mejorar la tec-
vantes en este momento para las convierte en un gran problema, so- nología que blockchain utiliza, y aun-
grandes empresas y cómo sus líde- bre todo en el momento en que em- que esos obstáculos no han sido su-
.
‘‘ Vitalik Buterin, el
programador cofundador de
Ethereum, fue el primero en plantear
el trilema del ‘blockchain’ con la
‚‚
/%#1%!*0!,.!#1*0čęĖƫ¨)+/!,1! !
maximizar simultáneamente la
velocidad, la escalabilidad
y la seguridad?’
una de esas tres tiene que ceder pa-

ra que las otras dos mejoren. Los lí-
deres tienen que averiguar cómo
equilibrar esas tres virtudes de la
manera que mejor funcione para sus
organizaciones.
perados del todo, sin duda, ahora tralizado. Entonces, ¿no resulta contra-
son mucho menores que en los ini- dictoria la idea de un ‘blockchain’ Como resultado de esto, hay diferen-
cios del blockchain, y esas barreras cerrado o con un sistema integrado de tes tipos de blockchain –dependien-
se siguen reduciendo. El problema permisos? do de los problemas que se quiera
de la relación coste-beneficio puede En cierto modo, sí. El punto fuerte resolver y del número de actores que
ser superado con un buen proceso de un blockchain es que la mayoría tengan que participar en la toma de
de proyectos piloto. de los nodos tienen que validar cada decisiones– y hay situaciones en las
transacción y que su sistema de que un blockchain con sistema de
Los problemas organizativos varían tokens crea un incentivo económico permisos podría funcionar bastante
en función de cada empresa y de su para no hacer trampas. Al pasar a bien. Por ejemplo, si la Reserva Fe-
cultura, pero el propio blockchain un permissioned blockchain (block- deral utilizara blockchain para ges-
puede actuar como generador de chain con sistema de permisos), se tionar las transacciones financieras,
confianza. Además, estamos asis- reduce el número de nodos que par- podría decir: “Bueno, podemos res-
tiendo al desarrollo de los permissio- ticipan en la aprobación de cada tringir el número de nodos, dejando
ned blockchains (blockchains que in- transacción y se crea más riesgo, lo solo las instituciones financieras de
tegran sistemas de permisos), que que podría poner en entredicho la gran importancia sistémica, tal vez
hacen que las empresas puedan re- confianza en el blockchain. Pero esta unas cien o así”. Al reducir el núme-
tener un mayor control. Todos estos es una contrapartida que los líderes ro de nodos, el blockchain de la Re-
son motivos por los que los líderes deben tener en cuenta. serva Federal se caracterizaría por
que se desilusionaron con el block- su alta velocidad y escalabilidad. Y
chain al principio, ahora tal vez les Vitalik Buterin, el programador co- como la Reserva tendría plena con-
convenga volver a considerar seria- fundador de Ethereum, fue el prime- fianza en los bancos implicados, es-
mente esta tecnología. ro en plantear el trilema del block- ta no sería un obstáculo importante,
chain con la siguiente pregunta: aunque siempre quedaría el riesgo
“¿Cómo se puede maximizar simul- de que uno de los bancos incluidos
‘Blockchain’ tiene como premisas la au- táneamente la velocidad, la escalabi- pudiera verse afectado por un actor
toridad distribuida y el control descen- lidad y la seguridad?”. Actualmente, con malas intenciones. >>>
>>> Muchas ‘startups’ están construyendo Los envíos han sido un proceso difí- Axie Infinity, el estudio de videojue-
negocios en los que el ‘blockchain’ tie- cil, lento y susceptible a los fraudes. gos Sky Mavis permite a los jugado-
ne un papel central. ¿Supone esto una Hay errores que provocan disputas y res construir nuevos entornos y
amenaza estratégica para las empresas documentos perdidos que causan monstruos, creando así nuevos re-
tradicionales? retrasos en las aduanas y en otros tos, y luego cobrar a los otros jugado-
Sí, porque la razón de ser del block- lugares. Todas las partes implicadas res por acceder a ellos. Los activos
chain es eliminar los intermediarios. pueden gozar de una visibilidad to- del videojuego creados por el usuario
Esto supone un grave riesgo para las tal en cada envío gracias a Trade- pueden ser comercializados como
empresas multimedia como Spotify o Lens. Los datos de las transacciones NFT, obteniendo tokens que se po-
las agencias de información crediti- se actualizan constantemente para drán convertir en criptomonedas o
cia, como Experian. ¿Qué pasaría en dinero de curso legal a través de
con el modelo de negocio de Spotify plataformas digitales de intercambio.
si los músicos pudieran interactuar
directamente con los fans, o con Ex-
‘‘
perian, si los consumidores pudie- ¿En qué deberían centrar su atención y
ran controlar su propia información esfuerzos los líderes que se están ini-
crediticia y determinar cuándo, có- ƫ.!+-1!!/ ciando ahora en el uso de ‘blockchain’?
mo y a quién darán acceso a esa in- una buena idea empezar Creo que es una buena idea empe-
formación y en qué condiciones? Los con un ‘blockchain’ zar con un blockchain intraorganiza-
intermediarios tradicionales deben cional, y no con un blockchain inte-
empezar inmediatamente a aprender
intraorganizacional, rorganizacional que integre socios
a utilizar blockchain. No pueden per- y no con un ‘blockchain’ externos. Las aplicaciones internas
mitirse esperar y decir: “Ya veremos %*0!.+.#*%6%+*(-1! son los proyectos más asequibles en
si eso llega a suceder”. integre socios externos. materia de blockchain, porque es
más fácil acceder a los datos nece-
Las aplicaciones internas sarios, exigir que se participe y con-
¿Cómo podría responder una empresa son los proyectos más servar el control de la cadena de
como Spotify a una amenaza así? /!-1%(!/!*)0!.% ! bloques. Piense en las auditorías in-
Seguramente, sus líderes tendrán ternas. Las empresas las necesitan
ę(+'$%*ĚČ,+.-1!!/)8/
que empezar a pensar más en las porque necesitan verificar los datos;
necesidades de los músicos y en có- fácil acceder a los datos pero blockchain, al integrar un re-
‚‚
mo ayudarles a crear contenidos y *!!/.%+/Č!4%#%.-1!/! gistro de cada transacción y docu-
a consolidar sus carreras, porque es participe y conservar el mentar el correcto origen de todos
probable que caigan en picado los los envíos, puede garantizar que los
márgenes de beneficio de las tran-
control de la cadena activos que se supone que están
sacciones. Spotify también podría !(+-1!/ ahí, están realmente ahí. La función
optar por meterse en el negocio de de auditoría interna, probablemen-
la producción, algo que ya ha empe- te, no desaparecerá por completo,
zado a hacer con los podcasts. Por porque puede haber algunas áreas
cierto, Spotify ya está explorando en las que no se pueda confiar ple-
cómo puede agilizar y reforzar su ne- namente en el blockchain, pero hará
gocio mediante el uso de blockchain que sea más ágil y reducirá su cos-
combinado con los NFT (tokens no te. Hablando de desintermediación,
fungibles) para aumentar los ingre- piense en las implicaciones que esto
sos de los músicos, mientras que la puede tener para las grandes audi-
verificación de la identidad mediante torías, como PwC y Deloitte, que
blockchain puede reducir el proble- que todos sepan exactamente dónde han desarrollado aplicaciones de
ma que tienen de usuarios que usan está el paquete y por qué etapas ha blockchain como Halo y Coinia para
cuentas ajenas. pasado. Incluso se pueden adjuntar explorar el potencial de esta tecnolo-
albaranes electrónicos o cartas de gía en el campo de la auditoría.
crédito para integrar a los bancos en
¿Cuáles son las aplicaciones de ‘block- este blockchain, para que liquiden Los RR. HH. podrían ser una muy
chain’ más prometedoras para las em- los pagos cuando se hayan cumplido buena aplicación interna para bloc-
presas tradicionales en este momento? todas las condiciones contratadas. kchain. Todas las empresas necesi-
Una es la cadena de suministro. tan poder realizar un seguimiento
Maersk e IBM se unieron para crear Otras aplicaciones prometedoras son de los individuos, desde la contrata-
TradeLens, una plataforma basada la coinnovación y el crowdsourcing. ción hasta la jubilación, y a veces
en blockchain diseñada para crear Ubisoft está experimentando con más allá. ¿Por qué se contrató a esa
un servicio centralizado de verifica- blockchain para facilitar el desarrollo persona? ¿Qué se le prometió y en
ción para los envíos internacionales. descentralizado de videojuegos. En qué plazos? ¿Cuáles son sus objeti-
.
‘‘
vos? ¿Se han cumplido? ¿Quién la
supervisará y cómo será evaluada?
Las respuestas a todas estas pre-
Los RR. HH. podrían ser una muy buena aplicación interna
guntas pueden registrarse en un para ‘blockchain’. Todas las empresas necesitan poder realizar un
‚‚
blockchain, aunque el estatus de la seguimiento de los individuos, desde la contratación hasta la
persona cambie constantemente en &1%(%¨*Č52!!/)8/((8ċĖ+.-1h/!+*0.0¨!/,!./+*ĕ
función de su rendimiento, sus eva-
luaciones y sus recompensas. Es
Ė1h/!(!,.+)!0%¨5!*-1h,(6+/ĕĖƫ18(!//+*/1/+&!0%2+/ĕĖ!
seguro, y se pueden marcar distin- $*1),(% +ĕĖ1%h*(/1,!.2%/.85¨)+/!.8!2(1 ĕ
tos niveles de acceso para controlar
quién puede ver qué cosas y cuán-
do. Es escalable a miles o decenas
de miles de personas. Se puede ob-
tener una imagen muy completa de Cuando se haya obtenido la autori- dar para crearlo. Quizá contraten
un empleado en un solo lugar en zación, hay que poner en marcha un consultor para que les ayude con
cualquier momento, y puede ser un un proyecto piloto. Eso significa se- la arquitectura, pero no hará falta
blockchain con un riguroso sistema leccionar un protocolo y crear el reinventar la rueda. Hay software
de permisos, porque es un recurso blockchain. Aquí es donde descubri- disponible comercialmente y mucho
interno de la empresa. mos todos los pasos que hay que software de código abierto en luga- >>>
Ha mencionado el reto de la relación

coste-beneficio y la necesidad de dise-
ñar un buen proceso. ¿Cómo deberían
abordar las grandes empresas el ‘block-
chain’?
Se debe empezar por entender dón-
de se pueden aprovechar mejor las
características del blockchain. De-
ben elaborar una lista de los atribu-
tos del blockchain y determinar si
hay un buen ajuste entre esas ca-
racterísticas y el caso de uso que es-
tán considerando. Por ejemplo, el
blockchain suele ser ideal en situa-
ciones en las que se necesita tener
mucha confianza en unos datos que
cambian con frecuencia. Una situa-
ción en la que se necesite poder ras-
trear, compartir y validar datos –y
que, si alguien intenta manipular
esos datos, sea muy evidente– sería
un caso de uso adecuado.
Otro ejemplo sería un caso donde

resultara beneficioso el uso de un
contrato inteligente. Si tenemos ac-
ciones que exijan ser realizadas si-
guiendo una cierta secuencia que
varía en función de ciertos eventos o
informaciones, en ese caso, el block-
chain podría ser una buena opción.
Así que empiecen por preguntarse:
“¿Requiere mi caso las capacidades
particulares del blockchain?”.
Cuando hayamos identificado un caso

de uso prometedor, ¿cuál debe ser el si-
guiente paso?
>>> res como GitHub. Por supuesto, hay ses al adoptar el blockchain: cuando mentar entre los empleados los
que tener en cuenta algunas cues- tengan una aplicación interna que comportamientos y acciones que
tiones de seguridad relativas al in- ya funcione bien, entonces se pue- usted desee. La teoría de juegos
tercambio de datos entre los distin- den plantear ampliarla con una apli- analiza cómo se comportan los hu-
tos módulos. cación externa, algo que resulta un manos, a qué tipo de incentivos res-
poco más complicado. Eso implica ponden y cómo se pueden integrar
A continuación viene la parte real- pensar en cosas como la interopera- los incentivos en un juego. Pero los
mente interesante, que es conseguir bilidad. economistas siempre han hablado
que la gente se implique. Se necesi- de la teoría de juegos de forma muy
tan usuarios, y eso exige cierta for- En definitiva, creo que desarrollar teórica. Blockchain permite imple-
mación y capacitación, porque la la capacidad organizativa para el mentar esta teoría de juegos en las
gente va a tener miedo ante la tran- blockchain pasa por un ciclo iterati- fábricas y en los equipos comercia-
sición a una nueva herramienta. vo que puede durar de dos a tres les. Permite motivar y coordinar a
Hace falta tener defensores entre los años, a medida que se realizan dos los empleados.
líderes de la organización que digan: o tres proyectos piloto cada vez más
“Pues sí, apoyamos esto, y realmen- complejos, se gana confianza y se
¿Cómo podría aplicarse algo así?
Las empresas tienen sus presu-
puestos y sus objetivos, y los direc-
‘‘
tivos deben medir el rendimiento de
‚‚
los empleados en función de eso e
ƫ1* +/!$5,1!/0+!*).$(,.1!,%(+0+Č integrarlo en una evaluación. A con-
!*0+*!//!.8!()+)!*0+ !$!.(*!čĖ18(!/(2(+.%¨* tinuación, alguien vincula esa eva-
!(+/1/1.%+/ĕĖ!!/08*1),(%!* +(+/+&!0%2+/ !(,.+5!0+ luación a una puntuación de rendi-
miento, y, en función de eso, el
piloto y podemos estimar la rentabilidad de la inversión?
empleado recibirá una recompensa
o una amonestación. Un incentivo
basado en tokens integra esa idea
en un contrato inteligente registra-
do en un blockchain. En función del
rendimiento de cada persona, los
te queremos que la gente lo utilice”. reduce la resistencia al cambio. premios en tokens pueden aumen-
También hay que planificar un tiem- Recuerde que necesitará personas tar o disminuir, automáticamente,
po en el que se opere con el block- cualificadas, como programadores y abarcar más de un equipo. El con-
chain y el sistema anterior en para- blockchain con conocimientos de los trato inteligente define el valor de
lelo, porque nadie es lo bastante lenguajes de programación especia- esos tokens, que se podrán cambiar
valiente o temerario como para de- lizados, gestores de proyectos que por un aumento de sueldo, un as-
cir: “Vamos a saltar directamente del tengan experiencia con blockchain y censo o tiempo libre. Estas aplica-
sistema anterior al blockchain”. jefes de Informática capaces de eva- ciones de blockchain pueden cam-
luar la prioridad y elegir entre va- biar radicalmente la manera como
Cuando se haya puesto en marcha rias propuestas de blockchain que se gestionan las personas.
la prueba piloto, entonces será el compitan entre sí. Hay que crear y
momento de hacer balance: ¿cuál es fomentar esta capacidad. Creo que, con el paso del tiempo, las
la valoración de los usuarios? ¿Se empresas lanzarán una gran canti-
están cumpliendo los objetivos del dad de innovaciones como estas, ba-
proyecto piloto y podemos estimar la Con el paso del tiempo, ¿‘blockchain’ va sadas en blockchain. Intentarán ex-
rentabilidad de la inversión? Ten- a convertirse en un recurso más entre las plorar distintas ideas y las pondrán
dremos que volver al Consejo de Ad- herramientas de gestión empresarial? a prueba en proyectos piloto, redu-
ministración y a la Dirección y pre- Es una herramienta, pero también ciendo gradualmente el número de
sentar los resultados. A veces, los
resultados pueden ser poco alenta-
dores debido a errores de ejecución,
una nueva manera de gestionar una
empresa. Blockchain permite dar
más autonomía a las personas y
más prometedoras. .
aplicaciones hasta quedarse con las
y en ese caso será necesario repetir. crear una organización más descen-
tralizada.
Si un proyecto piloto de ‘blockchain’ Blockchain puede ser utilizado para “Entrevista a Ravi Sarathy: Es el momento de
tiene éxito, ¿cuál debe ser el camino a incentivar el comportamiento. En volver a plantearse el ‘blockchain’”. Massachusetts
Institute of Technology, 2023. Todos los derechos
seguir a partir de ahí? lugar de tener que gestionar y per- reservados. Distribuido por Tribune Content Agency,
Las organizaciones deberían tener suadir a la gente, puede utilizar los LLC. Este artículo ha sido publicado anteriormente
en MIT Sloan Management Review con el título
previsto ir pasando por distintas fa- tokens de un blockchain para fo- “It’s Time to Take Another Look at Blockchain”.
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Próxima convocatoria: Para más información

24 Abril 2023 descárgate el folleto

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com · Número 330

Compartido gratuitamente por CPC. OscarRaúl_RojasAliaga

ABIERTA CONVOCATORIA 2023

Número 330 · Febrero 2023

La gestión legal de la empresa:

Prisma Publicaciones 2002, S. L.

© MG Agnesi Training, S.L.

Ningún artículo de esta revista puede ser reproducido,

‘Marketing’ ‘E-commerce’ DOSSIER >>

La gestión legal de la empresa:

LOS INICIOS DE LAS

Hasta hace poco, Cuadro 1. Origen de las donaciones

campañas de recogidas Foundations

Estados Unidos mediante un grupo

Es bueno recordar que, tradicional-

1 Estampa, pin, adhesivo… Al finali-

privadas y corporativas son despro-

Dicho esto, el redondeo presenta

• Las acciones relacionadas con el pa-

te poner su logo en la camiseta de

• Las acciones de ‘marketing’ experien-

Estas son algunas de las estrate-

En cambio, en las iniciativas de re-

Las cuatro organizaciones Cuadro 4. Principales empresas europeas

Países de España, Italia y Francia Alemania UK, Irlanda

Cantidad 2,2 millones de 2,7 millones de 1,8 millones de 5,4 millones de

• Las donaciones en el punto de venta

• La integración con el sistema electró-

Worldcoo, la compañía que ha introducido el redondeo en España

>>> • Las personas que van a un determina- • La transparencia de la donación y de

a Unión Europea (UE) está

La UE ha marcado con letras de fue-

iniciativas cruciales para adaptarse a

ocio…) y el virtual aprovecha la re-

Para satisfacer a este nuevo consu-

La Ley de Servicios Digitales vela por los derechos de los

gías (en concreto, la IA y el IoT al • Utilización de datos. El Reglamento INICIATIVAS NACIONALES,

En Francia, la Ley para

tro urbano mediante la construcción

En Nantes han restringido la entra-

En Milán, se realizó una prueba pi-

• Impulsar los puntos de recogida de en Europa numerosas taquillas para

Otra apuesta interesante realizada

3. ‘Click & collect’

>>> darse a los horarios de entrega. Y

Los grandes retailers europeos ya lo

El ‘click & collect’ obliga

firmaron ya un código de conducta

po de negocios observan numero-

En Ámsterdam y Roterdam, concre-

las tiendas y a los domicilios priva-

• La segunda tiene como finalidad

• Y la tercera busca que las cadenas

>>> los farmacéuticos con sitio web son A MODO DE RESUMEN

Crear una empresa ética:

>>> reforma penal introducida se • Por la Ley Orgánica 1/2015, de 30

EN TÉRMINOS LEGALES, HAY QUE

por actos u omisiones contrarios

A EFECTOS PRÁCTICOS, CABE

ƫ1 .+Ăċ Vehículos eléctricos y comparativa de ventas

Fuente:!(+.%¨,.+,%,.0%. !(+/ 0+//+.!(/#)/ !2!$1(+/!4%/0!0!/5 !(+/".%*0!/

ƫ1 .+ăċ Tecnología autónoma de Tesla y sus competidores

Financiación ĸĂĀČĂ* ĸāĆČā* ĸā* ĸĂČā* ĸĂćČĂ* ĸĆČĆ* ĸĂĂČĈ* ĸăČć*

Millas recorridas ăĆ)%((+!/ Ă)%((+!/ āĆĆċĀĀĀ ąČĆ)%((+!/ ĂĀ)%((+!/ Ăā)%((+*!/ ND ND

Modelo de (!"+-1! !!/(!!(/+"03.! !(+/2!$1(+/!/

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