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Bien jóvenes. ¿Entonces van ustedes jóvenes a llevar el curso de gerencia estratégica? ¿No? Este es un curso
muy más que todo de. Y volcar experiencias personales. Mezclado con obviamente, la teoría sobre gerencia
estratégica. No, y es un curso bastante jóvenes, interesante bastante interesante, de verdad se los digo, no
porque lo va a ayudar, a desarrollar sus habilidades para poderse incorporar en el ambiente, pues laboral con
respecto a. Acciones que pudieran ustedes. Tener necesidad de tomar en un momento determinado del
ejercicio de su profesión. ¿IA está este curso comprende cuatro unidades, como todo lo demás, cursos y la
primera unidad es el proceso de gerencia estratégica, no, y comprende cuatro sesiones de clase que la tienen
ustedes ahí en la pantalla, no? El primero de ellos es el proceso de gerencia estratégica, la gerencia
estratégica y el entorno competitivo, análisis del sector industrial, análisis interno. Identificación de recursos
entonces, la primera sesión, que consta de 2 partes que la vamos a hacer, es día de hoy y el día viernes de la
primera hora. Es el proceso de la gerencia estratégica. Entonces, el curso en sí es de naturaleza teórica,
práctica, no. ¿Y corresponde, pues, al área de la tecnología básica, no? El curso está basado en en la
contraposición entre economía, gerencia y estrategia y se inicia fuerza enfocando el proceso de la dirección
estratégica. Por otro lado, también este curso nos permite hacer el análisis. ¿Del sector industrial, que pues
que comprende, pues el análisis interno, que son la identificación de los recursos y las capacidades, las
estrategias competitivas, la estrategia y etapas del sector industrial, estrategias corporativas, la selección de
los negocios de la empresa, la empresa diversificada estrategias globales, el proceso evolutivo de la empresa,
fusiones y adquisiciones, la cooperación empresarial de verdad? Que nosotros vamos a emplear mucha
información y porque El Mundo globalizado nos lo permite, ahora no es cierto tener, pues bastante
información sobre las diferentes empresas que están alrededor del mundo y que de alguna manera han
logrado, pues llegar a la cúspide de su desarrollo, pero han tenido como Pilar principal el empleo de una
gerencia estratégica. ¿No, EH? Las competencias que nosotros bueno, en este caso ustedes van a adquirir
con este curso es qué logren formular e implementar el proceso de la gerencia estratégica, no que orienten,
pues al desarrollo y funcionamiento de una organización, la aplicación del liderazgo y orientación a resultados
exitosos, no, y todo esto puede frente, como le digo a un mundo. Osea. IA ese es es, es las competencias del
curso. ¿Y qué es lo que comprende? ¿Y el objetivo de de esta unidad del tema que hoy día vamos a ver qué
es la introducción que? Estoy acá, no, esta diapositiva bueno. Es un mito en esta diapositiva. Bueno, voy a
hablar, voy a hacer la introducción al curso. IA vamos a hablar un poco de Del curso, pero antes para poder
dioh introducirme en el curso, les voy a contar una historia, una historia, no una historia en que se relata
pues que habían dos ex directores, dos presidentes de de de grandes. De grandes corporaciones. Que
siempre estaban compitiendo, que constantemente en la industria no, y tenían pues, un mercado, se robaron
el mercado 1 a otro no, y eso, pues este los obligó de alguna manera. ¿A este reunirse para poder ponerse
de acuerdo en terminar esta competencia, un poco de naturalizada para lograr, pues posicionar su empresa
sobre la otra empresa, y ambos pensaban lo mismo, no? Entonces se acordaron que reunirse y para ello
dijeron, pues qué tal si nos vamos de campamento para poder, pues en ese, en ese campamento, en esa. En
esa, en ese aislamiento del mundo, analizar una posible fusión de nuestras compañías, no así que se.
Internaron, pues en en un ambiente desolado, no un poco inhóspito y. Y había muchos, muchas fieras en ese.
¿En ese ambiente no era un bosque poco concurrido, no? Y de pronto se encuentran con un oso grizzli. ¿No
un oso grizzli, pues sumó su enorme no que? Si digo de inmediato apenas los vio, se puso de pie este oso y
les hizo un ademán, pues. Desde ataque no. ¿Los los re verdad que los aterrorizó, les gruñó YY se sentían
estos dos señores amenazados? No entonces. Inmediatamente e 1 de ellos, pues este. ¿Lo que hizo fue
quitarse la mochila de la espalda, no y sacar un par de zapatillas para ponerse a correr, no? Entonces el
segundo Presidente, pues que lo vio, le dijo, Oye. ¿Qie haces no puedes correr más rápido que el oso, no? ¿A
lo que el el hombre que llevaba el Presidente de la empresa que lleva la zapatilla dijo, Quizás no pueda correr
más rápido el oso, pero si puedo correr más rápido que tú, no? Entonces lo que yo quiero con esta historia
es hacerle llegar, pues la esencia de la administración estratégica no que consiste en obtener. ¿Y conservar
la ventaja competitiva no quiere decir que el primero que posesione sus productos o su empresa en un
mercado siempre va a estar por encima de los demás, no? Y esta historia, pues, es solo la introducción, no
habría que regresar a los antecedentes de la. Extra de la de ventaja competitiva y de la gerencia estratégica.
No, entonces yo tengo acá unos fragmentos que son de. Personajes de la historia, no como Alejandro Magno,
Julio César y Isuzu 1, que es el escribió el arte de la de la guerra no, YY dice 1 de ellos no conócete a ti mismo.
Y conoce a tu enemigo. Y toda batalla es ganada antes de ser liberada. Otro dice, si utilizas al enemigo para
derrotar al enemigo. Serás poderoso en cualquier lugar a donde vayas y por último, pues otro otra frase dice,
se repite como el trueno que se hace rápido como el trueno para que retumbe antes que hayas podido
taparte los oídos, veloz como el relámpago que relumbra. Antes de haber podido pestañear, no entonces,
estos 3 fragmentos, que son de estas de estos personajes, pues que de alguna manera, pues han posicionado
su pensamiento con respecto a la ventaja competitiva. No he. Según un autor de taxi, han en evolución y el
desarrollo del pensamiento estratégico, que dice que se divide en cuatro etapas. Eso es lo que dice este este
este autor, Tarzán, no y el primero de ellos es la planificación financiera, no que esta etapa se dio pues en el
año Y se centra en el presupuesto. ¿Y en el cumplimiento o no del mismo? Nosotros sabemos que un
presupuesto pues es Eh. Algo que nosotros esperamos se cumpla. No por eso que es un pre supuesto, no. ¿Si
hablamos financieramente nosotros tenemos un presupuesto que comprende pues ingresos y egresos y lo
proyectamos de repente a corto o largo plazo, no y esperamos que en el transcurrir el tiempo, ese
presupuesto se vaya, pues cumpliendo tal como lo hemos presupuestado, presupuesto como lo hemos
presumido, no entonces? Y ahí sí, ahí radica, pues la planificación financiera, no de que el presupuesto es
algo que tiene que cumplirse o no. No, lo ideal es que se cumpla y si no se cumple, pues hay que determinar
las variaciones que se puedan dar de ese presupuesto y tomar acciones correctivas a fin de poder. ¿Y
mejorarlo, no? Y asimismo, en esta planificación financiera en esta etapa de la planificación financiera que
dio en el año las áreas que manejaban estos presupuestos. ¿Y la siguiente etapa viene a ser la etapa de la
planificación financiera, pero a largo plazo donde ya se empieza, pues a hacer la planificación a futuro a través
de diferentes escenarios, no? Y si ustedes han llevado un curso de. Proyecto de inversión ustedes saben que
esos proyectos de inversión se basan, pues en 3 escenarios no. Un escenario malo, un escenario ideal y un
un escenario bueno, no, entonces es a eso se refiere esta etapa de la planificación financiera de largo plazo,
no se busca obtener respuestas globales para las necesidades de la empresa. ¿Otra otra etapa? ¿Viene a ser
una visión más global de la estructura, no? ¿Donde ya pues se empiezan a hacer la formulación de una
estrategia más articulada, más dinámica, no te empiezan a visualizar el a la empresa desde una manera
global, el análisis de mercado empieza a tallar para poder hacer una formulación estratégica, no? Y este
también se analizan a los competidores que. Enfrenta, no esto ya. IA estamos entrando a los a los años más
modernos y por último, la última etapa viene a ser la etapa del aprendizaje organizacional y el análisis del
entorno, donde se formula, pues la estrategia y comienza con el análisis del entorno en que se conoce como
el foda, lo cierto evaluando pues la preparación. ¿De la empresa para poder cumplir competir en un mercado
determinado, no? Y a continuación, yo quiero este. Mostrarles la realidad de una empresa global, una
empresa que tuvo una visión, no tuvo una visión que la plasmó en una estrategia para poder posicionarse en
el mercado, no que es la empresa Walmart. Pues ustedes saben que esa empresa Sword Art es una empresa
norteamericana que tuvo la idea no como las demás empresas de centrarse en grandes ciudades
metropolitanas o metrópolis, no, sino que ellos se fueron, pues al a la A las a los sitios más aislados. Ustedes
entran al Google, por ejemplo, que van a encontrar Walmart y en los. ¿Fue lo más pequeño, no? ¿Por
ejemplo, en en el en el estado de Colorado, Eh? ¿Hay una ciudad que se llama pero no donde donde va la
gente esquiar minutos hay un Walmart? No y es un pueblo tan pequeño, jóvenes, que no tiene más de
Walmart is Walmart se centra a. ¿Varios poblados a su entorno, no? Y. Busquen ahí bailes, escriben, no YY
van a ver eso no que hay un Walmart cerca y los todos los pueblitos que están al costado vienen a ese
Walmart, bueno, es el el video, lo voy a pasar para que puedan ustedes verlo ya. Profesor. Buenas noches.
Disculpe, no se escucha el video. ¿Ok? Tiene razón, algo, pues. Walmart es una de. Las experiencias de éxito
más extraordinarias en la historia de los negocios. Iniciada en 1962 por Samuelson, Walmart ha crecido hasta
convertirse en la corporación más grande del mundo en la actualidad. Este minorista, cuyo mantra es precios
bajos todos los días, tiene ventas por 15 países y dos millones de empleados. Cerca del 8% de todas las ventas
al menudeo en Estados Unidos proviene de alguna de sus sucursales. Walmart no solo es grande, también es
muy rentable, ya que logra un retorno sobre el capital invertido, consistentemente superior a sus rivales.
Esta rentabilidad superior de Walmart refleja una ventaja competitiva que está basada en varias estrategias.
¿Vamos a verla? A diferencia de sus rivales, que se enfocaron en áreas urbanas y suburbanas. Walmart se
concentró en pequeños poblados del sur de Estados Unidos, que sus rivales ignoraron. Walmart creció así
con rapidez al ofrecer precios más bajos que los minoristas locales, quienes con frecuencia tenían que cerrar
sus puertas por esta razón. Estos pueblos se convirtieron en una base de utilidad de segura para Walmart.
Las innovaciones de la empresa también abarcaron las prácticas de sistemas de información, logística y
Recursos Humanos. Estas estrategias generaron mayor productividad y costos menores que sus rivales, lo
que permitió a la empresa lograr márgenes mayores a la vez que fijaba precios bajos. Walmart sentó las bases
entre los minoristas estadounidenses y fue pionera en el desarrollo y la implementación de sistemas de
rastreo de productos mediante la tecnología de códigos de barras. Y escáneres en las cajas de cobro. Esta
tecnología de información le permitió rastrear lo que estaba vendiendo y ajustar su inventario con base en
ella. De manera que los productos encontrados en una tienda coincidieran con la demanda local. Al evitar el
exceso de inventario, Walmart no tenía que realizar rebajas periódicas para deshacerse del inventario que
no había vendido. Con el tiempo Walmart vinculó su sistema de información a una red nacional de centros
de distribución donde el inventario Selma cenaba y se enviaba a diario a tiendas que estaban La combinación
de centros de distribución y centros de información le ayudó a reducir la cantidad de inventario que
manejaba en sus tiendas y, por lo tanto, dedicar más de su valioso espacio a vender y a reducir la cantidad
de capital que quedaba atrapada en el inventario. Respecto de los Recursos Humanos, se han vuelto fue
quien marcó la pauta. Creía firmemente que los empleados debían ser respetados y recompensados, pues
eran ellos quienes ayudaban a la rentabilidad de la empresa. Con base en esta creencia, walton llamaba
asociados a sus empleados. Estableció un plan de participación de utilidades para todos ellos y después que
la empresa comenzó a cotizar en la programa que permitía a los empleados comprar acciones de Walmart a
un precio de descuento respecto a su valor de mercado. Walmart recibió la recompensa por este enfoque
con una productividad más alta de los empleados, lo cual se tradujo en costos de operación más bajos y su
mayor rentabilidad. A medida que Walmart crecía más y más, el gran tamaño y el poder de compra le
permitieron reducir los precios que pagaba a sus proveedores. Ahorros que transfería a sus clientes en forma
de precios más bajos, con lo que logró más participación de mercado y por lo tanto, mayor demanda. Aún
con precios más bajos. Para mitigar la persistente demanda de precios más bajos a diario, Walmart compartía
la información de sus ventas con los proveedores, lo cual les permitió lograr eficiencias al configurar sus
programas de producción con base en las ventas de Walmart. Para mantener este ritmo de crecimiento,
Walmart comenzó a diversificarse en el negocio minorista con la apertura de vendían múltiples mercancías
bajo el mismo techo. Walmart también se diversificó en el área del negocio de clubes de precios, con la
apertura de sams club. La empresa comenzó a expandirse a nivel internacional, siendo México su primera
escala. Sin embargo, a pesar de todo este éxito, ahora Walmart encuentra límites muy reales a su crecimiento
rentable. El mercado estadounidense está próximo a saturarse el crecimiento en el extranjero ha demostrado
ser más difícil que lo que la empresa esperaba. Esta se vio obligada a salir de Alemania y de Corea del Sur
después de perder dinero ahí y ha tenido grandes dificultades para entrar en muchas otras naciones
desarrolladas como el Reino Unido. Además, sus rivales han mejorado su desempeño. Y amenazan
constantemente. Bueno, se dan cuenta. Han podido captar en las estrategias que ha empleado Walmart para
poder expandirse, para poder crecer. No, ahí hay varias estrategias, no varias. Ha empleado varias
estrategias, no como por ejemplo este no sobre estoquearse. ¿Y cómo, cómo podían ellos conseguir eso?
Pues mediante la información que ellos obtenían desu desu yo decía que emplean el código de barras no
para poder sacar información de lo que más consumían los los clientes. Entonces se se proveían de lo que
consumían los clientes con mayor frecuencia y eso les evitaba sobre estoquearse. No, y no tendría, no
tendrían que rematar sus productos porque repente estaban próximos a vencer. ¿O qué sé yo no? Otra
estrategia que emplearon también es el de que compartían con sus proveedores las preferencias de consumo
de sus clientes, no para que para que ellos puedan programar su producción. No, eso es lo que dijo, no el
video no. Eso es una estrategia. Otra estrategia que que también. Y se puede percibir. En ese video es de que,
por ejemplo, ellos se entraban todo su stock en grandes almacenes redonda, no a todos los Walmart ¿Y
bueno, ya se me olvide que otras estrategias tenían ahí, Eh? Ah, ya una estrategia importante y bastante
destacables de que les vendían o los invitaban a los trabajadores a formar parte de la empresa. Vende las
acciones no y fíjense la habilidad para poder pensar en esa estrategia, no porque yo voy a producir más. Si
tengo invertido en esta empresa, no es lo que podría alguien que ha comprado acciones de Walmart, pensar,
no un trabajador que compra acciones de Walmart y dice, bueno, voy a producir más. ¿Para ganar más? ¿No?
¿YY ese pensamiento que se multiplique por todo lo que han comprado acciones, pues es una estrategia muy
buena, no? Y así hay más estrategias que los invito a volver a escuchar el video no Bell lo pueden encontrar
en Youtube. Se lo voy a poner ahí, en el en el tiempo para que lo vuelvan a ver. ¿Pero este, esas son
estrategias, no? Entonces, volviendo al tema de la estrategia, no la gerencia estratégica, vamos a hacer una
pequeña introducción de este tema, no la gerencia estratégica en las empresas es de gran importancia
porque al ser quien define, pues el direccionamiento de un negocio es. ¿Una gerencia estratégica? No,
porque lo que hacen es prever, pues un futuro inmediato no. ¿Y ese sentido las acciones se delinean y tal
direccionamiento pues debe estar alineadas con el pensamiento de quienes se encuentran al frente de los
negocios, no? Tenemos, Por otro lado, la globalización, no, y es un hecho de que a. ¿Cogido buen auge la
globalización en los comercios? IA en pandemia y después de la pandemia y se mantiene el negocio virtual,
no la, la pandemia nos obligó, pues. Hacer compras por Internet no desde el mercado hasta ropa por la
pandemia no. ¿YY se ha quedado no ya casi todo El Mundo emplea lo del ive dices, no? Entonces, esta
globalización nos obliga, pues a reconocer que el mercado es todo el planeta. No. Yo vendo por Internet,
todo El Mundo me puede ver y que se requiere, pues diseñar planes de negocios diferentes sea olvidarse de
los tradicionales. Y también puse en cuenta los recursos, no importa donde estén clientes de todos los
continentes, proveedores de todas las latitudes, todo para optimizar la acción empresarial. Por cuanto es
importante considerar a la economía de mercado como el campo natural donde las empresas se
desempeñan. ¿Entonces? Ante estos desafíos, las organizaciones tienen la obligación de ser suficientemente
flexibles para transformar toda la estructura de negocio y así responder, pues a cambios estratégicos y retos
de mercado en ese sentido para alcanzar una posición de ventaja competitiva es necesario examinar de
manera bastante crítica el entorno, no con el objetivo de identificar oportunidades externas y crear, pues.
Capacidades internas no, y estos jóvenes se aplican no solo a nivel de grandes empresas, sino también de
emprendimientos, no. Y por qie se ha pasado de ser organizaciones estáticas e inertes a un mundo dinámico,
no con altas exigencias que demandan una visión es sistémica e integral. En virtud de ello, pues se hace
indispensable que las organizaciones deban estar continuamente escudriñando el entorno y en particular el
sector en el cual la organización se encuentra envuelta debido a que. ¿El mismo el efector define
posteriormente una dirección estratégica a través de la secuencia de diferentes decisiones, no? Entonces, En
este sentido, pues el enfoque de una gerencia estratégica va a contribuir en forma definitiva a generar un
valor al entorno, la competencia, la regulación de gubernamentales, los avances tecnológicos como variables
críticas para asegurar la sobreviven. Decía, y porq no decirlo, el exito de las empresas, no, fíjense ustedes.
Gamarra, por ejemplo, no. Gamarra ya ha perdido posicionamiento de sus mercados, no Gamarra. La
globalización ha tumbado esos negocios que por años se ha mantenido, no, y es por eso, pues que la gerencia
estratégica es una herramienta para administrar. Y ordenar los cambios donde se definen los objetivos de la
organización y se establecen estratégicas y se establecen estrategias. Asimismo, se reconoce la participación
basada en el liderazgo y en la toma de decisiones que corresponden a las demandas del medio en que se
desarrolla, no del ambiente inmediato y futuro. Los cambios organizacionales han evolucionado a medida
que se generan modificaciones mentales y estructurales en el hombre. A fin de lograr ser sostenibles en el
tiempo. ¿Y la velocidad con que se generan los cambios a través de los años como lo acabamos de ver con la
pandemia y que transformó todo el comercio no es cada vez más vertiginosa, no, y ustedes se dan cuenta?
Fue 111. Un golpe, 111 frenada al comercio y una y un despegue inmediato no porque no. Frente a la
imposibilidad de salir a las calles, el sub tuvieron que inventarse como dicen los cubanos, no formas de poder
distribuir y comercializar sus productos. ¿Las diferentes empresas, no entonces, Eh? La velocidad, pues es
muy, muy rápida, no muy rápida y generan pues en las empresas la necesidad de estar atentos a las
tendencias de mercado en las cuales los clientes cada día poseen más información debido a su facilidad de
su acceso, no, y otro y otro detalle que me estoy olvidando es que la bancarización no es justamente todo
esto obligó a la bancarización del comercio. Por ahí hay todavía algunos comerciantes que se resisten a cobrar
con maquinita y no quieren cobrar 5% más por el uso de esas máquinas, no, pero este, aquellas empresas o
aquellos comerciantes, porque bastante tienen su puesto en el mercado. Tiene 3, cuatro máquinas de
diferentes bancos, pues este, cobrando no, entonces ellos no lo ven como una obstrucción, la bancarización,
si no lo ven como una ventaja. No, y ya nadie anda con dinero en el bolsillo, no ando con dinero en el bolsillo
o ando con mi tarjeta de crédito o débito. ¿OO mi teléfono YY hago las transacciones virtuales no? Entonces
eso es una ventaja. Novio, la persona que está al otro lado de nosotros la vende, pues lo ve como una ventaja
frente a alguien que no maneje las tecnologías, por ejemplo no, entonces. Y cada día, pues la información es
cambiante y aquellos que tienen facilidad por por su con su hacia su acceso a ello van a estar posicionados
en primer lugar, no. Asimismo, para las organizaciones pueden, pues alcanzar ventajas competitivas. Decir.
Sostenible es necesario ser dinámicos dentro de su plan estratégico para lograr la capacidad de crear
conocimiento y además, transferirlo entonces entre sus integrantes no diferentes áreas funcionales que
conforman la organización. Esto a fin de que se desarrolle la aplicación del conocimiento. Y es importante
también destacar lo que dice un un autor. Dice que. El pensador estratégico divide en sus partes constitutivas
lo que considera un problema. Eso es lo que él dice, no entonces. Y divide en partes lo que considera un
problema, tendencias, acontecimientos o situaciones que parecen venir, pues integradas como un todono y
tras descubrir el significado de los componentes, lo vuelve a armar. Lo vuelve a ensamblar para maximizar su
ventaja, lo cual le permite, pues encontrar respuestas realistas a situaciones. ¿No? Esto que les acabo de
mencionar, pues conlleva al desarrollo de la empresa en su entorno medio ambiente 1, siendo desarrollando
y aplicando la gerencia estratégica como un arma poderosa en El Mundo competitivo de hoy, no basada,
pues en factores como qué productos y servicios ofrecer, que que demandas de mercado satisfacer el
segmento de cliente, atender que tecnologías, utilizar o desarrollar en su caso. Qué Método de venta o
distribución utilizar qie áreas geográficas atacar. ¿Y todas esas preguntas, no? Entonces, frente a esto, puede
ser el gerente debe asumir como un agente de cambio y de transformación que conduzca a las organizaciones
por nuevos rumbos, no nuevos procesos, nuevos objetivos, nuevas estrategias, nuevas tecnologías e incluso
nuevos riesgos que asumimos una gente que con su dirección y orientación modifique. Comportamientos y
actitudes de capital humano. Un agente cultural que con su estilo de gerencia, pues reforma el reforma y
difunda la cultura organizacional, no esto mediante la utilización de técnicas de desarrollo gerencial dirigidas,
pues se incrementa la habilidad de liderazgo y resaltar los valores institucionales. No otro que el propósito
del pensamiento estratégico. Is ayudar a las organizaciones. Y la exploración de los desafíos futuros, tanto
previsibles como imprevisibles. Más que preparar a las mismas para un posible mañana un icono. En
consecuencia, jóvenes, el pensamiento estratégico de la empresa es la coordinación de varias mentes
creativas dentro de una perspectiva común que le permita, pues, a un negocio, avanzar hacia el futuro de
una manera satisfactoria para. El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que
tienden a ser elementos intuitivos basados en los sentimientos más que analítico, basados en información.
No llega a ser un acuerdo sobre los elementos entre los miembros del equipo de ministra tivo que es un
prerrequisito esencial para la planeación efectiva. No de ahí, pues se se deduce que. La importancia del
pensamiento estratégico. Y radica en que es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas, no sin este
fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas o inconsistentes para un buen
desempeño a lo largo de la empresa, el todo toda organización necesita tener. Un Oriente no donde llegar
necesitotener directrices políticas que alguien que facilite a través del análisis tanto interno como externo,
saber cuáles son los objetivos que se espera obtener en el futuro. Y es ahí cuando surge la planeación
estratégica como parte de la gerencia estratégica para definir el alcance y lo que se quiere ser y establecer.
¿Y cuál es la razón de ser de la empresa? Son algunos de los aspectos importantes que van a permitir, pues
plantear las estrategias necesarias para cumplir con lo que se espera en la organización. Se puede analizar
las estrategias con relación a cómo se van a implementar en el corto plazo o largo plazo con miras a lograr,
pues los objetivos propuestos en las políticas de la empresa, pero también podría revisarse desde el punto
de vista de la sostenibilidad. No. Y del direccionamiento a través del establecimiento de objetivos globales y
específicos que lleven a cabo, pues con el objeto de obtener mejores resultados con los recursos que se. IA.
Y. En concepto de estrategia YY el origen etimológico de la palabra, no eres estratégica, viene a ser un área
vinculada de la cúpula directiva. No que consiste pues en en la evaluación sistemática a través de la cual se
definen objetivos a largo plazo, metas y estratégicas y estrategias, y gracias a la implementación de dichos
estudios, la gestión se convierte en una tarea mucho más sencilla. Y, por lo general, los integrantes de las
cúpulas que estoy mencionando de una empresa, son los encargados de tomar decisiones más importantes,
esto incluye estrategias objetivos, forma de trabajo, inversiones, entre otras cosas. ¿No? Entonces la gerencia
estratégica e implica planificar decisiones que poseen, pues un fuerte impacto en el futuro de la organización
y que puede definir su éxito o fracaso. Por eso. Es que resulta tan importante que todo sea estudiado con
mucha antelación. De esta manera, el margen de error se reduce y existen, pues, más chances, más
oportunidades de alcanzar objetivos planteados, no. Y la una estratégica una estrategia es una filosofía
gerencial que se plasma en un patrón o plan integral de las principales metas y políticas de una organización
a través, pues, de la secuencia coherente de sus acciones de organización, no, y se puede definir como la
formulación, ejecución y evaluación de acciones que permitan que una organización logre sus objetivos. Eso
es. En breve la definición de estrategia e. Y con relación a una empresa no, y esta estrategia se incluyen I
identificar debilidades y fortalezas de una organización, determinar el la determinación de oportunidades y
amenazas externas. Establecimiento de la misión institucional, fijación de los Objetivos de Desarrollo y
análisis de las estrategias alternativas. No bueno, el el proceso déjelo de la gerencia estratégica. ¿Se puede
describir como un enfoque? Objetivo y sistemático para la toma de decisiones de una organización. ¿Ah, me
estaba olvidando de la etimología de la palabra, no? ¿La palabra estratégica estrategia significa en griego
estratagema? No. Y qie significa, a su vez, prepararse para la guerra. ¿No? Entonces, en otras palabras,
estrategia es prepararse para lo que va a suceder. Entonces, pon en principio esto el propósito de la estrategia
corporativa es la creación de valor, no porque me van a comprar a mí y no al otro. Entonces lo que yo venda
tengo que darle un valor mayor, no, no un valor monetario, sino un valor intrínseco, no de tal manera que.
YY tenga que comprar un producto que lo venden muchas personas porque tendría que comprarme a mí y
no al otro, ese es el pensamiento, no entonces él. Esto se asocia eah a la A la estrategia, a las cosas
importantes y tácticas, pero algunas veces los detalles pueden ser estratégico, lo que hoy parece táctico
puede ser estratégico mañana. No, tú dile estrategia implica, pues es el que se aplica a. Entorno a todono
producto procesos, clientes e control, etcétera. No entonces jóvenes. Lástima que no podamos de la tarde.
¿Empezamos, no? entonces nos vemos el día viernes.
 2 47:58 14-12-22

Bien jóvenes, vamos a continuar la sesión anterior y nosotros no quedamos, pues en este tema del origen de
la palabra este. ¿Estrategia? No lo expliqué y la siguiente diapositiva correspondía al tema de las tareas
básicas que tiene que desarrollar un gerente estratega, no un gerente estratega. Es una suerte. De un jugador
de negocios y pues conocer sobre todo y a los contrincantes, frente a los cuales se presenta. Nooo. ¿Cuál es
el entorno externo que con quien tiene que competir, no? ¿Entonces, en en ese? ¿Ámbito de competencia
que tiene el gerente estratega, tiene que cumplir algunas tareas básicas, no? Entonces esas tareas básicas,
en primer lugar está dado por. La administración no YYY consiste, pues, en optimizar en optimizar la
optimización de los recursos de que dispone para poder lograr objetivos que se ha trazado la empresa. Las
empresas generalmente establecen. Y objetivos y metas que tienen que cumplir para poder, pues. ¿Y lograr
algún beneficio económico, no, que es la naturaleza de ser de las empresas, no? ¿Entonces esos objetivos
van a servir a servir para poder alcanzar las metas no? King se encarga. Quién se encarga de velar por que
esos objetivos se cumplen, pues son los controles internos de las empresas. Ellos son los que tienen que
hacer el seguimiento de que todas todas las los procesos, tareas, normas. Políticas que tiene la empresa y
que van a servir para poder lograr objetivos, se cumplan, no porque esos objetivos van a permitir, pues llegar
a la meta y la organización no. Entonces la labor del estratega comienza con el proceso de toma de decisiones.
Canto de de manera operativas como de administrativas y estratégicas. No, ese es su su primera tarea básica
de gerente estratega. Y. A continuación es tiene que dirigir, es decir, las decisiones administrativas. Y que
tome tienen que ver, pues, con las estructurales, con las, con las decisiones estructurales, las decisiones de
recursos de la empresa, de tal forma que se cree el máximo potencial de ejecución, no, y tiene que ver con
el diseño organizacional, no, y eso, seguramente ustedes lo deben recordar. Cuando vieron, pues, el curso
de administración en el segundo ciclo, no, entonces, Eh. Acá por ejemplo, en la sesión de la siguiente. Classic,
viola y la latiguillo, tengo desarrollado todo el curso, no vamos a ver el pensamiento de plotter en 1990. ¿No
que qué es lo que él pensaba con respecto? ¿Pues a al entorno competitivo que es la sección de la próxima
clase, no? Entonces, como le digo. Y en este, en esta parte, en esta tarea básica de dirigir tiene que ver con
el diseño organizacional, tiene que ver con la estructura de autoridad y relación de responsabilidades. Tiene
que ver con el flujo de trabajo, la localización de los medios de adquisición, financiación y desarrollo de los
recursos que cuentan, no la selección, desarrollo y entrenamiento de personal, entre otras competencias
que debe tener el gerente estratega. ¿Entonces, por eso les digo de que la lel estratega, pues es una suerte
de un jugador, no? Y generalmente se le conoce como Business player, no jugadores de negocios. El el
siguiente es la siguiente, tarea básica viene a ser la de. Apoyar no entonces, las decisiones y operativas. En
realidad, ocupan la mayor parte del tiempo, energía y atención de la gerencia y su objetivo es, es maximizar
las utilidades de la actividad productiva. No entonces, las principales áreas en las cuales va a enfocar su
decisión el estratega son programación de la operación, asignación de recursos, presupuesto, supervisión de
la ejecución y aplicación de acciones de control. Entonces, esas son las 3:00 H tareas básicas que debe contar,
pues el gerente estratega. ¿Lo que ustedes tienen a continuación son las limitaciones, las limitaciones que
muchas veces se encuentra, pues quien hace la función de estratega en una organización no? Y como vemos
ahí lo voy a explicar este cuadrito, esas limitaciones están dadas en en 9 de cada 10 empresas. ¿Qué falta al
ejecutarla? La estrategia, no, qué cosa es lo que falta superar. Barreras mentales, no superar barreras
mentales. YO, de repente, superar barreras de gestión dice que el 85% de los ejecutivos, menos de una hora
al mes discuten la estrategia. ¿No que qué significa eso? Que la mayoría de de los ejecutivos no se preocupan,
pues por él. Y planificar estrategias. ¿Para la empresa no, y eso a qué se debe? ¿Pues se debe a que por un
lado es desidia, no? Y Por otro lado, es de que muchas veces no les interesa, pues como no son recursos
personales los que están invertidos no se preocupan por ello no. Total, el dinero no es de ellos, son de los
dueños, es lo que piensan o al menos ese es el pensamiento de Del del del hispano, no que. Y la otra barrera,
que es bastante pequeña, es la barrera de la gente. ¿No dice que solo el 5% de los empleados comprenden
la estrategia? Es decir, también hay una una barrera por parte de de que no hay una, digamos. Y. ¿Facilidad
para poder comprender de qué se trata las políticas, las medidas, las acciones que están planteando los
estrategas, los estrategas para poder alcanzar objetivos? No, pero felizmente pues solo son el 5% de los
empleados, no son aquellos que generalmente, pues son personas que están mecanizadas, no que hay que
decirles que cosa que hacer YY lo hacen, no, pero no. Son proactivos, es decir, no aportan nada personal para
poder colaborar con el logro de objetivos. ¿No, EH? Y hay un último, hay un último grupo. ¿De barreras OO
hay un última barrera que es la barrera de los recursos, no, y se y se refiere pues a que el 60% de las empresas
no vincula sus presupuestos a la estrategia no? ¿Qué significa esto de que, si bien es cierto tienen las
empresas un presupuesto económico que cumplir durante un ejercicio fiscal o un ejercicio contable y? En
realidad no, no se ajustan a el presupuesto que tienen como estrategia, no, generalmente los presupuestos
obedecen, pues a él. A flujos económicos no, pero no hay pues inversión en lo que es estrategia no está
considerado dentro de los dentro de los presupuestos, no por eso hay que el 60% de las empresas no vincula
sus presupuestos. ¿Y a la estrategia no lo incluye, no? ¿Entonces, creen que al menos los empresarios piensan
de que el estratega pues tiene que agotar sus recursos personales en lograr objetivos? No, y eso no es cierto.
Ese es el adiós sin Cracia. De de nuestro pueblo peruano, sobre todo, no piensa en las personas que los los,
los empresarios, piensan de que nosotros debemos poner. Nuestro dinero. En. Y lograr el objetivo de su
empresa cuando no debe ser así, no bastante. ¿Hacemos los estrategas con aportar nuestro conocimiento,
con aportar ideas innovadoras, muchas veces con aportar parte de la parte excedente de nuestras horas de
trabajo en aplicar, pues, estrategias que ayuden a la empresa, no? Y eso es es. Es una realidad acá en el Perú.
Muchas, muchas empresas pequeñas, muchas empresas pequeñas y pequeñas de tamaño no, pero de
movimiento económico elevado. Por ejemplo, la la de los eventos, esas empresas y hacen un solo evento al
año. Hemos sido una Feria Internacional, obviamente un concierto no o dos conciertos del año y ya tienen
toda su rentabilidad y. El año no hace más, venden un solo mes o dos meses o 3 meses, preventas, pero. ¿El
resto de los del del año de los del año no trabajan, no fue YY eso éste es es aquí, es de esa forma no? Pero
en en otros países, por ejemplo en Estados Unidos que esas blog hace Jerry blog es una empresa de
impuestos. Y ellos tienen estrategias bastante interesantes para poder ganar dinero. ¿Y les cuento, no? Por
ejemplo, esas blog así HIR blog es una de las empresas y Google no búsquenlo. HE la idea de inglés IEIR blog,
no busquen, es una empresa de impuestos norteamericana, no. YY ellos trabajan nada más, 3 meses al año.
3 meses del año enero, febrero y marzo. ¿Y el resto de los meses del año cierran sus oficinas YY tienen
oficinas, pues en en todo, en todo El País, no? Estados Unidos se caracteriza por pues, tener ciudades y. ¿Y
los lugares más recónditos del país? No. ¿Pero este todo está pues moderno, todo es moderno? Imagínense,
por ejemplo acá en Lima, no que fuera San Juan de Lurigancho. Starbucks tiene por lo menos tendría
puededecir la la la situación así, igual que en Estados Unidos, San Juan de Lurigancho, el distrito más grande
que hay, y tendría pues por ejemplo no en Zárate a lo largo de la avenida Chimú. Derrepente dos locales, 1
de mango marca 3 no en las flores tendría otras 3, no seguimos caminando hacia arriba de de San Juan de
Lurigancho, San Carlos. Y canto grande. Rayo va hasta el arco de. Por lo menos unas 15. Unos 15 locales de.
Cálculo de impuestos porque es un negocio, no se dedican a calcular impuestos, no. Cada año la gente lo que
hace es espera. El primero de enero de cada año y hacen cola para poder calcular sus impuestos, porque por
qie el estado les devuelve dinero que sobre sus impuestos pagados entonces y no es nada despreciable, no,
el Estado norteamericano le les devuelve este, por cada depende, no lo depender son las personas que
dependen de. De que de contribuyente. Si tienen dos hijos, 3 hijos le dan una cierta cantidad de dinero, no
gastar hasta el año pasado que hasta hasta este año, mejor dicho, que se ha calculado, están en 1500 dólares
por depender y tiene la abuelita y la abuelito, Oh, oh, la suegra que dependen de él son 1500 dólares. No
aparte, lo que le devuelve por pagos en exceso. ¿No? Y tranquilamente, un contribuyente puede tener de
retorno unos 7000 u 8000 dólares que fácilmente, pues eso puede servir para un verint do una cuota inicial
en español de la compra de un vehículo, no o un vehículo usado. Entonces es bastante. Y atrayente, pues ir
a pagar sus impuestos, que en realidad lo que va a hacer recuperar impuestos no, y esa es la la, la, la. ¿La
estrategia de de de echar blog no cobra por calcular impuestos? ¿Cuánto cobra? Nada más o menos,
calculando al menos en Florida, este son 400 dólares, no por declaración y mucha gente sabemos que no
trabaja solo en un sitio, tienen dos trabajos. Entonces son dos declaraciones de impuestos, son 800 dólares.
¿Y cuánto le pagan a los que? Calculan impuestos. Bueno le dan, pues un un 10% nada más. El mejor de los
casos, no que. Porque no, no es una sola persona, son varias personas que calculan impuestos para echar
blog. Hostia. ¿Y cuál es la estrategia que ellos emplean para poder captar a esas personas? Les enseñan gratis,
no hacen, pues los meses de julio, agosto, septiembre, octubre, noviembre, diciembre hacen una una
escuela, como una una ETT, como un diplomado, no, donde te enseñan a calcular impuestos con todo lo de
las leyes, no y todas las deducciones posibles que puedas conseguir para beneficiar al contribuyente, no. ¿Y
este? ¿Que hacen firmar un documento donde te dicen, pues este que tú vas a trabajar, yo te voy a enseñar
gratis, te dice a echar blog, te voy a enseñar gratis, pero este tu vas a trabajar para mí por lo menos 1 campaña
una campaña de 3 meses, no? Entonces publicista estudiando desde julio de este año y ya termina en
diciembre, no y está preparándose para trabajar en enero, tiene que hacerla esos 3 meses de Del 2023, enero
y febrero de enero, febrero y marzo. ¿Y cuánto le va a pagar? ¿No le va a pagar el 10%, le va a pagar 5 o 3%
entonces por qie porque le ha enseñado, le ha tramitado un un piti number no? Número de registro que es
necesario para poder calcular un. Un impuesto no es un número que loa el área de, es algo así como las una
daga. Y están registrados los preparadores de impuestos. ¿No, entonces, esas son las estrategias, no? Por
ejemplo de de esta de esta empresa en parte. Eso es lo bueno. Y entonces continuamos. ¿Y qué hiciste,
señor? Este es Henry Mintzberg, no, no es este o no es el de. ¿Que cómo se llama este? El de Breaking Bad
no es un es un estudioso. Net, que tiene una escuela de pensamiento. Y este señor plantea, pues dos o
plantea dos situaciones no o dos escuelas no, y una de ellas es la pre script IVA, no que considera que la
estructura sigue a la estrategia, no es decir, la estructura organizacional. Sigue la estrategia que se ha
planteado, no, primero se planifica y luego se diseña. ¿Eso es lo que dice este señor Henry mi Server no? ¿Y
primero se planifica y luego se diseña la estructura organizacional de acuerdo con la estrategia, es lo es lo
que dice él, no? Y Por otro lado, también dice que tiene una escuela descriptiva donde considera pues que la
estrategia debe ser posterior. A la estructura, no, y que debe amoldarse, pues, y justamente AA la estrategia
no a de, de tal manera que dentro de las organizaciones existen tendencias culturales, ambientales, políticas
que determinan la estrategia, no, eso es lo que dice. Le dice que. ¿Existen estas dos? Estas dos escuelas no
la prescriptiva y la descriptiva no la prescriptiva, pues que él dice que primero se planifica y luego se diseña
la estructura de la estrategia, no y la descriptiva, donde dice que la estrategia es posterior a la estructura,
eso es lo que dicen. Y bueno, llegamos a un punto donde este señor mismo, este Henry Miss Amber, no y
plantea las 5 pis, las 5. Pis, no. ¿Con referencia, pues, a la estrategia no, y son esas que tienen ahí, no? En
primer lugar tenemos el plan, no, donde se se se de acuerdo a sus escuelas, se desarrolla antes. Y las acciones.
Y tiene propósito determinado, no, y estas pueden ser gerenciales o específicas. La otra es la pauta de acción,
que es una respuesta inmediata de corto plazo a una señal de mercado. Cómo utilizar, pues, las
oportunidades y amenazas y amenazas a favor de la organización no, es decir. ¿Son dos cosas que consideran
no la oportunidad que se presenta y la amenaza que se nos atraviesa, no? Y es o hay que utilizarla. ¿Cómo
emplear, también nuestros recursos para poder superar? ¿La la otra Pi es el patrón, no? Y se refiere pues a
las conductas que. Que si se convierten en modelos dentro de la organización, es decir, es muchas veces. Y
en un proceso, por ejemplo productivo. Muchas veces los trabajadores hayan puesto los trabajadores
proactivos, no hayan una forma más sencilla de hacer un determinado trabajo. No, entonces, esa, esa. Eso
es una conducta, no que, por ejemplo, haber en la fábrica de metales y aluminio récord. No, y el el, el, el. La
fabricación de las teteras, esas teteras antiguas. ¿Se acuerdan que me da buena? Tenían un promedio curvo
que se hace mediante un molde. Se pone el molde no de la tetera. Va dentro del molde y se pega el pico a
presión con una máquina. Pero había un señor que diseñó otra técnica. ¿YY con el molde porque ese molde,
como ustedes saben, la maletera es ancha y termina en un pico más angosto, no? ¿Cómo vas a sacar el
molde? Pero esos moldes son desarmables, pues hay que armarlo pieza por pieza dentro de la tetera y recién
hay pegada de pico. ¿Era un trabajo y bastante complicado, no? Claro que lo hace el operario que lo hacía,
pues lo hacía rápido o que ya había agarrado la habilidad. Pero este señor, y de una forma. Diferente de
hacerlo, no mandó a preparar una base. ¿O una gran palanca? Que nada mas metía la olla sin molde. Perdón
las las teteras sin molde. Le ponía el pico y con una palanca presión lo pegaba, no entonces. ¿Cómo era un
trabajo a destajo? Mientras más producía, más ganaba. Obviamente que. Empezó a ganar mucho dinero. No
sii antes, decía. Siempre te irás al día con su técnica. Se hacía, pues, 800000 teteras. No, y eso cómo era el
destajo. Mientras más producía más ganado, pues ganaba un montón de plata, pero. ¿Hubo un problema?
Una. Enfermedad laboral. Su su sistema óseo, se había inclinado no por qie porque. Todo el día haciendo esta
operación con un solo brazo. No su sistema óseo se había inclinado, está más bajo un hombro que el otro.
Había ganado dinero, pero a costa de su salud, no. Entonces es esa esas esa conducta que él hacía se convierte
en un modelo. Que con el tiempo, pues tuvo que descartarse porque tenía sus consecuencias. Y negativa, no.
Entonces eso es una conducta que se convierte en un modelo no, y los comportamientos que se establecen
como estrategia es un ejemplo, no porque hay otras otras otros modelos que sí son buenos, no, que son este.
¿Rescatables? Entonces, En este sentido, pues este patrón se alinea con la escuela descriptiva, no la cultura
como estrategia. ¿Y la siguiente Pi es la de posición, no? YY es una mirada hacia el exterior de la empresa, no
para ver cómo estamos posicionados nosotros. ¿La empresa no y busca adaptar la organización al entorno,
entonces como lo organizaciones están encontradas en un constante enfrentamiento competitivo, pues es
necesario estar mirando, cuidándonos quién puede ser nuestra amenaza? No. Como empresa s la posición.
Y la otra Pi y última es la. Perspectiva no, que viene a ser una mirada hacia adentro de la empresa que busca,
pues adaptar a la organización para hacer más eficiente y tener una acción más efectiva, así como poder
aprovechar, pues sus valores para poder impactar a la sociedad. No, esas son las 5:00 H Pis. De Jerry de Henry,
Miss Amber, no. Bueno, el de esto que les estoy mencionando, pues es surge el modelo de estrategia
gerencial, no que es el de lo que le voy a hablar a continuación. La gerencia estratégica viene a ser una
herramienta. Para administrar. Para ordenar cambios donde se van, pues a definir los objetivos de la
organización y se establecen estrategias. Asimismo, se se reconoce la participación basada en el liderazgo y
la toma de decisiones que corresponden, pues a las demandas del ambiente inmediato y futuro. No.
¿Entonces, EH? ¿Entonces tenemos acá a ver, déjeme joven, hay ya entonces los modelos gerenciales? Son
estrategias. De gestión operativa que que se utilizan para poder direccionar el sistema estratégico de una
empresa u organización y se origina de las diferentes escuelas de pensamiento administrativo que
seguramente ya hemos visto. ¿Estarán ustedes acordando tanto clásicas como de última generación o por
desde la década del 90? No, pero también tenemos, pues en la época de Taylor no se acuerdan de ellos, no.
Es el un modelo estratégico integral, provee herramientas muy útiles para poder definir objetivos, identificar
las habilidades de los resultados y asignar los recursos disponibles a aquellos temas de mayor impacto, no
facilitando la gestión y la toma de decisiones en periodos de cambio de lo que nosotros vemos acá es un
modelo de estrategia gerencial. No donde esté. Y tenemos, pues acá qué es lo que hoy somos, no YY para
perdón y para poder saber qué es lo que nosotros somos, hay que hacer un análisis tanto interno y externo
del entorno, no, y en base a ese análisis del entorno que. Se plantean, pues, los las, las estrategias y los planes
que van a servir para poder hacer o planificar acciones de estrategia. Para poder lograr objetivos, perdón,
para poder alcanzar los objetivos, no para poder cumplir con la misión y para poder proyectarnos hacia lo
que haremos, a lo que queremos hacer, no hacia la visión de lo que queremos. Así llegar nuestra empresa,
no, entonces partimos de lo que somos hoy, no y aplicando los planes y estrategias que alcanzamos, los
objetivos que van a estar, pues él. Y orientados hacia la visión de futuro de lo que queremos ser, no. Y este
es un modelo de estrategia general que lo van a encontrar en cualquier lío. IA. Que de gerencia estratégica,
bueno. Entonces este después no. La siguiente diapositiva viene a ser acá que tengo. Allá. Lo que les voy a
mostrar a continuación es. Una comparación entre el. El planteamiento administrativo, no. Y la gerencia. ¿Y
es lo que hace la administración y qué hace la gerencia no? Con respecto al enfoque, la administración ve
esto a corto plazo, no. Una visión bastante limitada. De lo que en la empresa no. En tanto, la gerencia no la
gerencia de proyecto. Ellos hacen una estrategia a largo plazo con respecto a la cultura organizacional, no la
administración. ¿Habla de disciplinas y reglamentos? No que. Y después la administración tradicional. No,
mientras que la gerencia crea climas de convivencia e innovación. Ustedes compadre, no un una
administración tradicional o una gerencia actual, por ejemplo, que Google, por ejemplo, Microsoft por
ejemplo Yahoo, ellos tienen su propio clima organizacional, no de convivencia e innovación, ellos aplican
todas sus sus. ¿Qué? ¿Estrategias para poder alcanzar objetivo no? Por ejemplo, el que el trabajador. Que
trabaja para la empresa para estas empresas Google Microsoft. Hoy digamos este Yahoo, ellos, Netflix, no
ellos. ¿No les importa cómo vengan a trabajar, no, no tienen que venir este etiquetados como Ejecutivo
pueden venir en short, puede venir con sus mascotas? Pueden y. Y transitar en un esquivo desde la entrada
hasta su oficina o en bicicleta. ¿No sé, no, pero eso es parte de su clima de convivencia e innovación, no que
tiene que ver con la cultura organizacional, no? La estrategia y la administración es a corto plazo es limitado,
eso es al día a día, nada más. No, es decir, no hay una visión a futuro, ni siquiera no a un, a, un, a un mediano
plazo. Es día a día en, en cambio, una gerencia, pues está en constante, pues innovación buscando estrategias
para poder sacar adelante su organización. En cambio, la estructura, en cambio, en cuanto a la estructura,
tenemos que la administración usa una una jerarquía no F subjefe el administrador el gerente de ventas
gerente de contabilidad, el gerente de tesorería, no hay una una jerarquía rígida que está pues normada por
sus funciones, no tienen su manual de organización y funciones, etcétera. No, en cambio, la gerencia es una
gerencia, pues donde todos son iguales. No si es flexible. Y está orientada a los procesos. Y el estilo de la
administraciones es autocrático. ¿Que yo mando acá, pero puedes participar, me puedes dar tus ideas? En
cambio, la gerencia no en la gerencia hay un líder no, YY no cualquiera puede ser gerente, no tiene que tener
cualidades de líderes, no, y esos líderes son. Los que transforman personas. Sí. El líder, pues lo que hace es
que. Y. Marcar. Que elevar. Las competencias a las habilidades de sus. Digamos trabajadores que ellos no lo
llaman, trabajadores que ellos lo llaman colaboradores, no y transforman ese potencial humano en personas,
pues. Sien por siento productiva. Con respecto a la toma de decisiones, la administración hace toma de
acciones operativas, mientras que la gerencia toma de decisiones estratégicas. ¿Con respecto a los recursos
físicos, la administración solo ve con que cuenta forma inmediata y con respecto al mantenimiento se refiere
pues a las capacitaciones que son necesarias para que? Estos recursos. ¿Se puedan, pues mantener no? En
cambio, la gerencia pues cumple con. Y habilita disposiciones a futuro inversiones no, es decir, está buscando
la mejora continua de los recursos físicos, no con los recursos financieros. La administración, pues, es solo.
Administra lo que dispone en el momento no, mientras que la gerencia, pues la gerencia. ¿Emplea flujos de
caja proyectados, no? De esta manera, que pues va a poder aplicar el valor, valor que actual neto y trae
ganancias a futuro. Para poder saber cómo está marchando. Con respecto a la gestión humana, la
administración. Pues, tiene un manejo personal y la gerencia desarrolla el talento humano. Bueno, eso es
con respecto con respecto a una comparación entre la administración y la gerencia. IA y las etapas de la
gerencia estratégica vamos a hablar de eso. Y. Tengo que poner que falta poco tiempo a ver y. Ya. ¿Entonces?
El proceso de gestión estratégica es más que. Un conjunto de reglas que hay que seguir. ¿No, y si nosotros lo
vemos desde un enfoque filosófico? Obviamente, para los negocios, la alta gerencia debe pensar primero
estratégicamente y luego aplicar ese pensamiento a un proceso, eso es lo que ocurre, no primero, pues lo
piensa y luego lo aplica, entonces él piensa, el proceso se implementa mejor cuando dentro del negocio.
Entienden cuál es la estrategia y hay una correcta planificación estratégica, no es decir, si si nosotros tenemos
una idea de. Estrategia en un negocio, pues si la gente involucrada no se entiende, va a ser mejor. La
planificación estratégica no. ¿Entonces, cuál es ese proceso de gestión estratégica? Son 5 etapas que les voy
a hablar a continuación del proceso y Estas son la fijación de las metas. Qué metas y objetivos, el análisis, la
formación de estrategias, la implementación de estrategias y el monitoreo. Esas son las 5:00. H, no, entonces
vamos a empezar con la primera. ¿Que es a ver, EH? ¿Establecer metas no entonces, cómo establecer
objetivos y estrategias en un negocio? Entonces el propósito de establecer metas es. ¿Aclara la visión del
negocio, no? Y entonces este, en esta etapa, el es lo que se hace es identificar 3 facetas en primer lugar. Y
definir los objetivos a corto y largo plazo. ¿En segundo lugar, identificar el proceso de cómo lograr esos
objetivos y, en tercer lugar, personalizar el proceso de acuerdo a nuestro personal, a la A cada integrante,
una tarea con la que pueda tener éxito, no? Entonces, de eso se trata. Es. La siguiente etapa viene a ser la
etapa de. Análisis no entonces, el análisis es en realidad una una etapa clave porque la información obtenida
en esta etapa configuran las dos etapas siguientes. ¿No, lo que viene a continuación entonces, es en esta
etapa se recopila información YY datos relevantes para lograr una visión de la empresa, no? Entonces, el
enfoque del análisis estratégico debe ser entender la necesidad del negocio como una. Como una entidad
sostenible, con estrategia e identificar iniciativas que puedan, pues ayudar al negocio a crecer. Y, además, y
además examina cualquier problema externo o interno que pueda afectar. Los objetivos porque si afecta a
los objetivos va a va a afectar las metas. No nos olvidemos que las metas el. Están formadas por objetivos, si
logramos los objetivos alcanzamos la meta, entonces en ese sentido, pues hay que asegurarse de identificar
las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las amenazas y oportunidades que puedan surgir a lo
largo del camino. No es decir, estar atentos al foda de la organización. La tercera, la tercera etapa es la etapa
de formulación de la estrategia, el primer paso para formar una estrategia de revisar la información obtenida
del análisis. Es decir, determinar qué recursos tiene el negocio actualmente que pueden ayudar a alcanzar
las metas y objetivos definidos, identificar cualquier área de la que deban, puedes buscar recursos externos,
no los problemas que enfrenta la empresa deben ser priorizados por su importancia para poder lograr el
éxito. Y una vez priorizado, comienza, pues a formularse la estrategia. Debido a que las situaciones
empresariales y económicas son fluidas, es crítico en esta etapa desarrollar enfoques alternativos para
apuntar y en cada paso el plan no. El cuarto, el cuarto. El cuarto etapa es la implementación estratégica, no
en esta. En esta etapa, la implementación éxitos a de la estratégica de la estrategia es fundamental para el
éxito de la empresa. Esta es la etapa de acción del proceso de gestión estratégica. Si la estrategia general no
funciona con la estructura anual de la estructura EH actual de negocio, se debe instalar una nueva estructura.
Al comienzo de la etapa. No por eso que le decía que el análisis es es fundamental para las dos etapas
siguientes, no para formular la estrategia y para implementar la estrategia. ¿La estrategia, entonces todos
los todos dentro de la organización deben tener claro de sus responsabilidades, de sus deberes y cómo esto
encaja en la meta general, no? Además. ¿Todos los recursos o fondos para la empresa deben estar
garantizados en este momento no, y una vez que la que es financiamiento está en su lugar y los empleados
están listos, se ejecuta el plan y por último tenemos la última etapa que es la etapa de la evaluación y control,
no? Entonces las acciones de evaluación y control de estrategias incluyen mediciones del desempeño,
revisión, consistencia de asuntos internos y externos, y acciones correctivas. Cuando sea necesario. ¿Se debe
aplicar esto, no? Y cualquier evaluación exitosa de la estrategia comienza con la medición de los parámetros
que hay que medir, entonces, estos parámetros deben reflejar las metas establecidas en en la primera etapa,
no en la etapa de establecer metas, entonces en este caso puedes determinar su progreso midiendo los
resultados reales versus el plan que se ha establecido entonces en monitoreo del problema. IA sea interno o
no debe de permitir, pues reaccionar ante cualquier cambio sustancial en su entorno empresarial. Sí, sí, sí.
Determinamos que la estrategia no está, no está moviendo a la compañía hacia su meta, no hay que tomar
acciones correctivas si las acciones no tienen éxito. Hay que repetir el proceso de gestión estratégica. ¿No?
Entonces, debido a que las cuestiones internas y externas están en. Y constante evolución todos los datos
obtenidos en esta etapa deben mantenerse para ayudar con cualquier estrategia a futuro. Y por último.
Tenemos. A. Profesor, no se escucha el video. Sí, sí. Es es un video bastante corto, no son 5 minutos este.
Disculpen que no lo haya comentado. Ya terminamos con esto. IA. Las estrategias de nada sirven si no se
implementa y lamentablemente cuesta mucho ejecutarlas en todo tipo de empresas y organizaciones. La
pregunta que varios ejecutivos se hacen es. Por qie muchas estrategias se quedan solo en el papel. La
respuesta la encontramos en esta clase. Las principales causas por las cuales las estrategias no logran
implementarse son las siguientes, porque la estrategia no tiene foco efectivamente en muchos casos,
producto del entusiasmo que provoca la estrategia. Se trata de abarcar mucho y se genera una lista enorme
de cambios a realizar, algo que una empresa no tiene posibilidad de hacer porque la estrategia no se traduce
en términos concretos y operacionales. Muchas veces queda expresada en términos muy abstractos, sin
indicadores y metas claras, porque los objetivos de las áreas de la organización y de sus personas no están
alineados con los objetivos corporativos. Existe esta creencia que las estrategias son solo para los gerentes,
pero quienes las ejecutan son los niveles más operativos. Por lo tanto, si no hacemos un esfuerzo específico
por traducir la estrategia, ellos simplemente no lo harán suya porque no hay seguimiento a lo acordado. Aquí
es donde fallan muchas empresas, les falta disciplina para revisar periódicamente qué está pasando y qie
deben hacer para cambiar los resultados. Porque la empresa tiene problemas estructurales, esto
efectivamente es más frecuente de lo que 1 se imagina, puesto que en varios casos aún existen problemas
básicos que resolver a nivel de procesos o tecnologías de información. Porque también ocurre que se quedan
pegados en eso, sin resolver lo operativo y sin avanzar en lo estratégico no se tiene todo el tiempo del mundo
y a menos que su empresa sea un monopolio, debe enfrentar una competencia muy agresiva. Si se duerme
en los laureles, puede que termine quedando sin nada con el fin de asegurar una exitosa ejecución de la
estrategia, hemos desarrollado el modelo del diamante, de la excelencia organizacional que se hace cargo de
las causas principales por las que falla la implementación de la estrategia. Los componentes necesarios para
implementar una eficiente metodología del diamante, de la excelencia organizacional, son 1 foco estratégico,
la filosofía central del foco estratégico del negocio es que, en lugar de hacer dos cosas regulares o malas,
debemos hacer una excepcionalmente bien. El foco es crítico, ya que una vez que éste sea claramente
identificado y descrito, la organización debe concentrar sus esfuerzos en esos aspectos, reduciendo la
posibilidad de que por tratar de hacer mucho no logramos nada, dos. Diseño de 3 m las mediciones permiten
operación, analizar el foco de negocios que la empresa busca implementar, llevando la estrategia a un
conjunto de objetivos, medidas o indicadores. Metas y medios, las 3 m 3 alineamiento estratégico tiene dos
dimensiones esenciales, horizontal y vertical o despliegue, el alineamiento horizontal es crítico, ya que
significa la sincronización de esfuerzos a lo largo de la cadena de valor o de los procesos clave de la
organización. El alimento vertical es básico para hacer de la estrategia un trabajo de todos y no de unos pocos
cuatro cultura, ejecución lo que anhelamos en esta etapa. El lograr que la empresa común todo adquiera un
estilo, un sello característico, una cultura basada en que los objetivos que me corresponden hay que aprender
a ejecutarlos bien, y sistemáticamente. 5 agilidad organizacional. La agilidad representa el mecanismo
mediante el cual la organización predispone en su estructura los procesos críticos y las tecnologías de
información al logro de la estrategia de la empresa. Y, 6, refinamiento, el diamante, la excelencia
organizacional. Se logra a través de un constante refinamiento de todas las etapas anteriores. A través de
esta metodología de control de gestión estratégico, toda empresa podrá sumergirse con éxito en El Mundo
de la ejecución estratégica. Interesante. IA y bueno. Mucho de lo que he hablado hoy día, pues este señor lo
lo ha repetido, no es un señor, es un pie sdi. De la Universidad de Chile. YY él, pues es una persona muy.
3 1:21:05 16-12-22

Muy jóvenes vamos a. Vamos a empezar esta sesión. Acción de clase que es. ¿La segunda sesión no? ¿Qué?
Corresponde al tema la gerencia estratégica y el entorno competitivo. Bien es un tema que está, que es
consecuente al tema anterior sobre el proceso, sobre el proceso de gerencia estratégica. Y entorno
competitivo en la sesión pasada bien. Y entonces esta segunda sesión, además de Del título que. ¿Para
afrontar mercados, no? Y. Específico de esta sesión de clase comprende el entorno competitivo de la gerencia
estratégica. Bueno, vamos a empezar entonces. E. Originalmente el. La competencia se da. Inicios pues en el
campo militar no es un. Sí. Concepto netamente. Y. Y. Castrense no vio ese concepto de estrategia. Ya sé la
idea de competir, no de afrontar a personas. Para. De alguna manera, pues. Alcanzar algunos objetivos no,
ese es el. El origen de. La competencia y la estrategia no belgio. Y sus conceptos. Perdón, esos objetivos. ¿Se
presentan frente a situaciones que van a obligar, pues a que dos personas? Si enfrenten así. Y. Para poder
lograr. Que alguna meta en particular, no mediante la competencia y el conflicto. Gracias, eso bueno, es en
el pasado. Actualmente, pues, la la situación estructural que tienen los diferentes mercados. Y que amenazan
desde los años. ¿60 la la supervivencia de la empresa, no? ¿Sus operaciones y desaparecen prontamente,
no? YY del año de los años 60, pues se ha dado eso. Entonces, esa supervivencia, esa supervivencia, exige. Y
de una permanente adaptación a los cambios. ¿Ustedes se dan cuenta en los años 60 s las competencias
entre las empresas, entre las marcas era diferente a las a la que hoy día tenemos, no? Antes la competencia
se daba prácticamente en en ámbitos físicos, no una empresa posicionada. Su marca, su empresa en una
sona y de repente, aparecía otra empresa que le hacía la competencia no para poder capturar una parte del
mercado de esa empresa. ¿Eso era, pues antiguamente no, YY de repente? También tras paso a algunas
décadas posteriores, no, 7080, que lo permitía. Pero de la década del 90 para adelante ya la competencia se
dio. En otros campos, no como ese en el Internet. Entonces, ya actualmente la competencia. Que es bastante
rígida, no dura. ¿Por qué? Si existe, pues, en los mercados globales no. ¿1 puede poner una empresa y está
en todo El Mundo al momento, no? Y eso es justamente lo que hay que hacer, no adaptarse a los cambios
del entorno. ¿Empresas que no evolucionan se van a extinguir, así como los dinosaurios no? Y una respuesta
pues a la A la A la complejidad externa que genera su carácter altamente competitivo, empresas tienen que
estar en eso. Bueno, con esta pequeña introducción vamos a hablar ahora. D. Bueno, ahí tienen ustedes dos
marcas, no que son eternos competidores. Desde su creación. ¿Entonces, este? Y se mantiene hasta ahora.
Tinta encima que más o menos. Los 70, los 80. Los 90 hubo una época en que su su competencia se dio este.
A través de la televisión si ese era su. ¿Tú este? Anaya, no. Y creaban, pues, comerciales que superaban unos
a otros, no, y en un momento 1 tenía la supremacía que el otro y después viceversa. Hasta que. Pues ya las
las. Las condiciones han cambiado y esa competencia IA ahora se trasladó a otro tipo de competencia.
Orientada, pues a la satisfacción de sus trabajadores, por ejemplo, no. Y empiezan así. Hay empresas que
empiezan. Tan posicionarte o diciendo de que es un mejor lugar. ¿Ajá, por ejemplo, no entonces por ahí,
pues van van evolucionando las competencias y buscan atacar de diferentes frentes, no? Bueno. Y por este.
Profesor, disculpe, buenas noches, se le escucha muy entrecortado. Debe ser su audio, no es mío, no está
bien. Profesor, todos mis compañeros dicen lo mismo, estamos preguntando en el Grupo y justamente le
escucha entrecortado. Me voy a acercar más mi. ¿Mi Internet? ¿Está bien, tengo win, así que ahora se
escucha bien, no? ¿Me confirma, Fred, se escucha bien o no? Profesor, disculpe si se le escucha, claro, pero
por ratos se le entrecorta el audio. Creo que es por un tema de Internet. Silva. ¿Mi Internet está bien? Bueno,
yo continúo. Este. Ya le decía, pues, de que. ¿Allá está hablando de de las competencias, no? Entonces hay
diferentes pensamientos. En tus. ¿Tienen relación, pues a esta a la competencia, no? Por ejemplo, Porter no
Porter que señala en los años 90 de que la estrategia consiste. Y relacionar. La empresa en su medio
ambiente. ¿Qué es lo que quería decir? Eso es de que la. Que tienen las empresas. Está básicamente
orientada a que la empresa, pues se relacione en el ámbito donde se desarrolla. También tenemos este otro.
YY pensador y el hijo Fairy. Y senda y el año 78, donde decía de que la estrategia no es más que. Y las
características básicas del match no es decir las. ¿Características iguales entre una y otra empresa, no? Y esas
características serán las que es, competían entre sí, no por ejemplo. Dando un ejemplo, no las dos. ¿Bebidas
gaseosas, Coca Cola y este Pepsi cola son de color negro, no? Y tienen sabores similares. ¿Ese es ese es el
match que hay, no? Y que pues no presentaban en su entorno para que puedan competir y ustedes deben
acordarse o no sé si se acordarán o no se han visto. Están en en Youtube que una época en que hacían
comerciales donde supuestamente estaban las dos marcas de gaseosas y estaban cubiertas y. O están
protegidas para no saber qué marca era, no. Las veía, pero él él, quien las bebía, no las no podía ver que
bebía. ¿Nos estaba tomando una Coca Cola y cola no? Y pues este decían no de que tal graciosa es mejor no.
¿Entonces a eso se refiere a ofender, EH? Otro pensador en el año 76 al soft. ¿No decía de que? Y él hablaba
de dialéctica y las de la empresa con con el entorno o impedancia de acoplamiento. En el medio, Noelia, un
poco más. Profundo su pensamiento con respecto a la competencia, no, después tenemos a otro pensador
que era este Men. No, en el año 92, donde ellos señalaban de que la estrategia tiene como fin lograr la
inserción óptima de la empresa con el medio socio socio económico, no es decir que. YY el objetivo de. La
estrategia era eso, no. DEC que las empresas se inserten, pues en el en el. ¿Qué socioeconómico donde tiene
posicionado su mercado, no? Dicha inserción o adaptación consiste pues, en proteger en proteger a las
empresas. ¿Que están compitiendo OO individualmente de las amenazas, pero también supone aprovechar
ciertas oportunidades, no? ¿Entonces, por ahí pues que empiezan a aplicar el foda, no? A sus empresas y por
último, tenemos bueno en el año 95. Él justifica la estrategia por la falta de función de relación entorno
organizacional y señala que está definida la clase de negocio en los que está o no lo quiere estar noelio. ¿Eso
es básicamente lo que dice, bueno, no? Que el tipo de negocio va va a definir si es que están o no están, pues
para lo que deberá explotar el cambio que se produce en el entorno y también que la estrategia se aplica
como la relación. ¿Entre la empresa ante la estructura de organización y de negocio y el entorno de las
mismas, no? ¿Entonces, cómo se dan cuenta? Hay, hay un concepto bastante este. Común entre estos
pensadores y que es el. El entorno no entonces el entorno juega un papel bastante importante dentro de la
competencia y tal vez el entorno es el que define, pues King salió triunfante en una competencia. Diestra,
tejidas de mercado para posicionar una marca, no y no dejan de tener razón, no, porque imagínense este.
Una, una lucha de marcas, seguimos con el ejemplo del agua y la Pepsi cola este una lucha de esas marcas. Y
en un un nivel socioeconómico a seguramente que va a estar bastante discutido, bastante peleado. Scs esa
competencia no, pero pongamos esa misma competencia en un entorno. ¿De no? No una, este un nivel
socioeconómico nivel bajo. Pueda ser de que no tenga ninguna incidencia, no porque el entorno pues no les
permite, no a mucha gente no le interesa de repente tomarse una sopa, una gaseosa, perdón. No. Entonces
este el entorno. Por eso, como le digo, para estos y 5 e pensadores tienen en común el entorno donde se
desarrollan. Y acá tenemos nosotros un un gráfico que quede de también de cómo se llama este póster, este
gráfico donde. Muestra, pues, de qué habla de un sistema abierto, un sistema abierto donde se consigue el
equilibrio dinámico o con el entorno no. Y ocurre que en los años 70, en los años 70 y desde un enfoque de
sistemas, numerosos autores a han mostrado que las empresas son sistemas abiertos, no, pero que están en
una equilibrio dinámico con el entorno. No es decir estás. Empresas, pues están que se mueven dentro de su
entorno, pero. Son sistemas abiertos. ¿Y a quién se refiere Porter cuando habla de sistemas abiertos se
refiere? Pues a que tienen flujo de entradas y salidas que presentan intercambios de materia y energía. UK
información de sus alrededores no es cierto, es decir, en otras palabras, estos sistemas abiertos recopilan
información del entorno externo. Para poderlo aprovechar, no y arrojar. Pues. Por salir o buscar salidas para
poder posicionar su o su competencia en en el entorno, nuevamente no se capta mi información del entorno
y la vuelvo a colocar, pues a su conveniencia no. Entonces, en ese contexto, la función de la empresa es
seleccionar y codificarlo por los los datos que provienen del entorno, no, y esto tiene como finalidad que esos
datos, pues sean transformados en información. Que generan decisiones que tendrán un impacto en el
mismo entorno, lo que en otras palabras, lo que lees. Tú dices, no, que toman información de en el entorno,
no y lo meten a su sistema. Es un sistema abierto porque va a volver a salir esa información no, pero va AA
revolucionar. Digámoslo así, pues lo que ellos tienen como producto para comercializar, no. Y que
nuevamente son arrojados al entorno para poder este. Tener un impacto. ¿En ese, en ese, en ese lugar, no?
Pues en ese sentido, pues hay que definir. El. Dur. ¿Ya podríamos nosotros con lo que hemos mencionado,
definir el entorno, no? Y podríamos decir que el entorno. ¿Son todas aquello o son todos aquellos elementos
que vienen dados por los datos de la empresa? ¿Y sobre los que la empresa tienen poco o ninguna capacidad
de negociación, no? ¿YY cómo es eso, profesor, cómo es que no tiene ninguna capacidad de novio? Claro,
porque los datos que nosotros recopilamos, el entorno. YY que los procesamos. Por la empresa. No lo
podemos transformar, es la información real. Nosotros no tenemos ninguna capacidad de modificar los no,
porque si lo hiciéramos entonces lo que arrojaría mos al entorno no sería correcto. Estaríamos. ¿Falseando
información que a la larga nos va a perjudicar a nosotros, no? Por eso que hay muchas. Hay muchas. Este
empresas que se crean sin estudios, sin estudios de mercado, principalmente los emprendedores no les gana
la emoción YY. Y buscan cualquier lugar donde. Abrir un negocio, pero no han hecho ningún estudio de
mercado y generalmente pues ese negocio quiebras. Serrano, eso es no en la práctica, la determinación de
la de la frontera o límite de la empresa es una tarea compleja. Ya que hay elementos que no pertenecen de
forma clara. Y al entorno ni al empresa. Por ejemplo, clientes y proveedores, no. Pero los los clientes y los
proveedores. No, no son propiedad y la del de la empresa. En un momento, los clientes ya no quieren
comprar y en otro momento los proveedores no quieren vender. ¿No, entonces? La ruptura de la cadena de
valor de la empresa que es. ¿Y son particulares y los proveedores? Han externalizado todo aquello que no es
esencial en el negocio, no por ejemplo subcontrata. Diversifican alianzas con los clientes, proveedores e
incluso competidores. ¿Entonces, la aparición de nuevos sistemas de logística que hacen? Pues, cada. Sí, una
definición clara del límite o frontera de la empresa. YY eso ocurre no solo en las grandes empresas, claro, en
las grandes empresas se ve, se ve. Tú en actualidad no solo las grandes empresas, sino también las las las.
Pymes y las mipymes y ya están asumiendo esta. Esta externalización de las empresas. Hay empresas que.
Fíjense de confecciones, pues por ejemplo, yo tengo clientes que este prefieren. ¿Con 3 servicios, perdón
que poner trabajadores, no? Imagínese que el costo de un trabajador, no un trabajador, puede ganar 2000
soles al mes 500 soles semanales, que es como les pagan más o menos a los trabajadores con ciertas
habilidades. Estáis no en confecciones, es, pues remachadores. Llámese operadores de máquinas de costura
recta, llámense operadores de cuellar enteras, llámense operadores de corte, no, esos son personas. ¿Que
tienen habilidades por encima de las corrientes en una empresa de confecciones, no? Los demás son
operarios. Entonces es. Imagínese que un un que un este. Trabajador que gana 2000 soles se le puede dar
pues hacer poner a hacer otra actividad, no hay otros trabajadores que. Y, como le digo, no tienen una
habilidad predefinida, y son simplemente ayudantes, operarios. YYY ganan ellos. De 1200, 1300 soles al mes.
No más o menos son 350 soles al mes o 325 soles al mes, entonces no voy a poner un trabajador que gana
500 soles al mes. Para que haga labores. Favor que gana 350 soles al mes. ¿No estaría yo perdiendo 150?
¿Oh, perdón estaría yo pagándole 150? ¿Demás, no es cierto, entonces qué hago? ¿Para poder suplir la
necesidad de de ese trabajador? Porque necesito que haga un trabajo de 350 para no poner 1 de 500, pues
su contra. No, por ejemplo, hay una parte en la Este en el proceso de confecciones. ¿Qué es el hecho de
deshilachar quitarle los hilos a las? A las a las confecciones, no siempre a hay y los que están este. Excesos.
No entonces, esos. Esos excesos son, pues no requieren mucha habilidad, no nada más, pues trabajadores
operar. ¿Mario, siempre pueden hacerlo, no, y no voy a poner a alguien que gane 500 soles a hacer un trabajo
de 350 soles, no? OO. Para ser más claro en otro tipo de negocio, no voy a poner a un trabajador que es un
mecánico calificado de de autos a que haga un trabajo de repente de este de lijado de la carrocería. No, no
tiene sentido, bueno. Así estamos IA. Y bueno, vamos a seguir entonces. Y ahora vamos a hablar del concepto
de entorno competitivo. Que junto. Al conjunto de fax. Factores del entorno que afectan principalmente a
las empresas que se sitúan en una misma industria o en un mismo sector económico. Se trata de factores
específicos. Referidos a las características. Sino sector o una determinada industria. Y eso es, pues, el. 1
factores que afectan principalmente a las empresas. Entonces, frente a este tipo de factores, existen también
los denominados factores del entorno general, que son aquellos que afectan. ¿A cualquier tipo de empresa,
independientemente del sector o industria en la que se encuentre, no? Esos son. Dos. Y factores de entorno
general, no. Las interrelaciones entre. U industrias hacen que los factores que son identificados dentro de un
determinado sector puedan ser, pueden ser. ¿Alguna influencia? Menos directa sobre otros sectores, con lo
que está relacionándose, pues no, por ejemplo, una crisis en el sector de la construcción que se traduce en
un descenso importante en el número de viviendas construidas. Puede afectar indirectamente a otros
sectores auxiliares, como el de. Mhm. ¿Por qie porque sui? Sii, el sector construcción decae su. ¿Yo no
construyen más viviendas, también puede se va a afectar el sector de los muebles, no? ¿Porq no van a poder
fabricar acabados para esos, para esas casas, no, entonces hay una relación inherente entre ambos, no?
¿Entonces de eso se trata, no? 1 Estos identifican y analizan los factores del. Resulta también necesario
valorar aquellos factores que, sin ser factores propios del sector que se está estudiando, tienen alguna
incidencia sobre. Usted no, entonces, con eso lo que le quiero decir de que que él los factores que afectan a
una empresa no pueden afectar a otra empresa sin importar que sean del mismo giro, no porque una
empresa del sector de construcción es diferente a una empresa del sector. Muebles no, pero si cae una cae,
la otra IA. Hay algunas misiones básicas que tenemos nosotros que comprender. Cuando hablamos juez de
El entorno competitivo, no. Y es justamente ese concepto. O esa definición por la cual vamos a empezar a
hablar un entorno competitivo viene a ser un rango de la más altas incidencias en el entorno actual de la de
la competencia. ¿No, y esto contribuye a que las organizaciones? Opciones desarrollen capacidades. Y
destruir capacidades. Y formulen políticas, planteen estrategias y sobre todo, busquen. Asociarse para
introducirse, mantenerse y ampliarse en el mercado. En ese sentido, tanto las las organizaciones que se
encargan de la producción de bienes materiales como las que se dedican a la prestación de servicios, se
encuentra, pues, inmersas en este ambiente. Aditivo todas las empresas importantes compiten. Para para
poder tener la supremacía. ¿No? Entonces, las organizaciones desarrollan sus actividades. Dentro de una
realidad circundante. El entorno que que con. Visiona considerablemente su funcionamiento en gran medida
en mayor o menor éxito. La empresa D va a depender de su acierto en relaciones adecuadamente con el
conjunto de elementos externos de la misma, no es decir, las el éxito de una empresa va a depender de sus
relaciones, no en conjunto. Variables entre las que se encuentran, pues, por ejemplo, el comportamiento de
mercado. Los costos la sino. Actuaciones las innovaciones tecnológicas, los aspectos sociales. Culturales,
políticos, legales ya caerán allá, por ejemplo, que le estoy diciendo no de que hay empresas que.
Aparentemente no tiene que ver nada, la satisfacción laboral. Es decir, trabajar bien. No que con la estrategia
competitiva no alguien que no, que no ha llevado este curso no lo va a entender todavía. ¿Cuál es la relación
de que una persona que trabaja en esa empresa? Y. Guarde relación. Acción con la estrategia propia de la
empresa. Pues sí hay relación o no hay relación. Claro que si el hecho de que trabaje bien, pues va a mandar
un mensaje. Subliminal. A los que. No. Y, por ejemplo. ¿Esto ocurre mucho en los bancos, no? ¿Y los bancos?
Si se marque te han. Que oye y hay una lista, no hay una empresa que que gas. El ranking de las mejores
empresas para trabajar. Interbank. ¿No quiero poner ejemplo nada más, no es un mal lugar para trabajar,
dices no, entonces? ¿No, no, no tengo relación con la empresa, soy yo solo soy un usuario, no? Pero ya me
está mandando mensaje subliminal de que el bajo. Banco. No. Entonces, este, de alguna forma indirecta,
pues de repente yo me voy a inclinar hacia. ¿Qué? Trabajar con ese Banco, no. ¿Entonces? ¿Que a eso me
refiero, no? Sobre los diferentes aspectos, como. Mercado los costos, la tecnología, las innovaciones, los
aspectos sociales, cultura. Dale políticos y legales no, eso es parte de El entorno competitivo. No son
elementos que definen el entorno competitivo. ¿Cambian con el transcurso del tiempo, no son estáticos, no?
Y. Tanto, pues, por ejemplo, puede ser el scotiabank, como he visto, no les costaba, se pone por encima del
interbank como un mejor lugar para trabajar, pero eso no es real. Es es satisfacción laboral, nada más que a
nosotros como usuarios, no nos compete de repente o no nos interesa. No nos debería interesar, no porque.
Interbank dice Este donde donde su tiempo es dinero no, y ustedes van al Banco, al Interbank, y hay unas
colas tremendas y. ¿Pero me voy a perder mi tiempo, yo sea tiempo no, no hago operaciones este
presidenciales en los bancos no todo lo hago de forma virtual, no? Y entonces tendrían que ellos que escoger
otra estrategia, pues para posicionarnos marcó su su Banco, porque hay. Personas como yo que no nos
interesa, este que su entorno. Relacionado con la satisfacción laboral, pues no. ¿A mí me interesa, imaginas?
Del al usar un Banco, no, sí, sí, sí. Es que me satisface. ¿De Banco, no? Por el Interbank perdón, el VIP y tiene.
¿Ustedes saben? Y diferentes productos. Voy a hablar particularmente en el producto tarjeta de crédito.
Tienen varios tipos. Las de las mejores son asín. La Platinum, no que son, pues para gente que de repente
tiene muchos negocios, no un negocio. Que les doy algunas hace. Y satisfacciones, no, pero esas. Estas están,
declaró el el. Y mantenimiento anual no, la membresía no, y humildemente digo con una tarjeta de una SIM
1 tú. Me la paso tranquilo, no, pero es esa tarjeta me cuesta. Cuánto 400 Por año creo que hasta ahora no,
no pago. ¿Por qué? ¿Hay que buscar alternativas para tratar de evitar ese pago, no? Y es este. Pero tiene.
Este. Y digamos. Beneficios no por cual lo uso, porque fácilmente me puedo cambiar una tarjeta que. Pero a
mí me sí me satisface por la funcionalidad más grande. Me las dan todo sitio que la puse en el exterior. No
me da acceso al a los salones vial, pide el aeropuerto. ¿No por eso solo uso, pero no es como cualquier tarjeta,
no? Aunque en algún momento me voy a tener que tocar. Pagar esos 400 soles, pero sigo yo pensando que
que eso no va a ocurrir mientras. Se puede bueno en otro concepto. ¿Y tú? ¿Hola, podemos interpretar
como? La función de poseer. La mayor capacidad relativa para vender bienes o servicios buscando buscando,
manteniendo y aumentando su cuota en el mercado. Eso viene a ser la competitividad, no tratar de vender
un producto o un servicio YY cada vez tratando, buscando, manteniendo el elevar. Mi posicionamiento en el
mercado, pues. ¿Vendiendo más productos? ¿No, y ese mercado puede ser un mercado nacional o un
mercado internacional? No, no, pero a la par de esto yo lo que busco es. Previamente una rentabilidad.
Porque nada vale de que yo venda más si es que no lo hago. Más rentable impresa, se supone que debe ser
directamente proporcional. ¿Sigo viendo más, debo ser más rentable, no? O puede buscando asegurar un
desarrollo sostenible, mi empresa no es decir, vender más, ganar más y que mi empresa pues tenga un
desarrollo cada vez más elevado y que a través del tiempo se sostenga. Que nada me vale a mí producir más,
vender más, ganar más, pero va a llegar un momento que caiga. No, eso no es no. Hay empresas que se
mantienen por años, no ven en el mercado, por ejemplo, los. La franquicia de fast food no rural, perdón,
Burger King, Mcdonalds. La fci. Y. Y las pizzas no, ellos han. ¿Aumentado de repente su cuota de mercado,
como lo hacen expandiéndose, pues de mercado venden más, no? Sumas rentables. ¿Y se mantienen de
forma sostenible en el entorno, no, pero para lograr todo esto se debe pues estar en capacidad de añadir un
valor agregado, que es lo que yo ofrezco para que me compren, para que me compren no o en algo que no
le compro AA McDonald's o porque le compro Burger King o porque le compró AA bembos, no sé, no? ¿O
sea, yo tengo que aumentar el valor agregado, darle algo más, porque me tienen que comprar a mí, no al
otro, no? Un valor agregado suficiente que se satisfagan necesidades del cliente y que sea capaz de permitir
el pago de salarios. Ecuador. Y dividendos, etcétera. No, entonces la competitividad viene a ser, pues el
aumento de la productividad no es fundamental en innovar y mejorar constantemente con calidad.
Considerando, pues, factores sociales, económicos, tecnológicos, ambientales y culturales. Usted me
creerían de que hay en otros países, hay máquinas que usted entra a una tienda de de Mcdonalds y no hay
nadie en mostrador. No solo hay una, una ventana donde te entrega tu tu producto y hay unas máquinas
como la máquina de gaseosas donde tú seleccionas lo que quieres comprar y metes tu tarjeta de crédito YYY
recibes tu producto, no porque esos son, pues innovaciones tecnológicas. ¿Que gracias a esas no? Formación
tecnológicas de alguna manera han incidido, pues en. La productividad no en la productividad de la empresa.
Y bueno, me decía, pues esos factores. Sociales, económicos, tecnológicos, ambientales, culturales. También
no. Y todo eso. He agrupado como un todo. Y que están dirigidos, pues, hacia el incremento de la producción
de bienes y servicios y el aumento de la captación de mercados externos o un continuo mejoramiento de las
condiciones de vida de la población. ¿Y es es, es realmente es eso lo que lo que nosotros recibimos, no? Y es
lo que nos decide a comprar en 1 u otro sitio. ¿Tú dices? ¿Y de eso se trata, no? Y las empresas están
compitiendo constantemente y necesitan permanecer en la competencia. Efectivamente. Y salir de ellas es.
Es, digamos. ¿El salir de esa competencia? Constante implicaría. Y que la organización desaparezca. Mira, no.
¿Entonces es necesario que las empresas estén constantemente en competencia? No, eso las mantiene bien.
Eso los obliga a innovar, se a desarrollar. A posicionarse mejor. En un mercado competitivo, en un mercado
donde esté las decisiones no las toman ni la empresa empresa si no las toma el entorno no llovio. Que
cumplo. Porq voy a comprarle a tal porque me ofrece algo más que no, que no me ofrece, nosotros no. ¿Y
tú? Y acá me visto. Es, por ejemplo, este en los fast food, en los en los mcdonalds, Burger King. No, no todo
no en los Mcdonalds, por ejemplo, si en los mcdonalds Aire frío. ¿Usted cumpla su su, su hamburguesa, YY
puede tomar todas las todas las gaseosas que quieran, cosa que no me ofrece otro otra cadena? Pues por
ejemplo, no. Burger King ofrece eso. Pero hoy ya es debido a esa competencia, entonces ya también están
ofreciendo eso, tienen que ofrecer otra cosa más. Más para poder este. Mantenerse en competencia no, por
eso le digo no salir de la competencia es una es un hecho de que pueda desaparecer la empresa. El otro
concepto es la gestión. ¿No? Y la gestión viene a ser, pues la acción y efecto de hacer diligencias que orienten
las actividades y esfuerzos de personas e instalaciones en forma coordinada para alcanzar un negocio para
lograr un objetivo para encontrar un resultado, no para que una persona pueda efectuar dicha gestiones, es
necesario pues que se haya delegado la autoridad. No es decir el que pueda, pues ponerse a la cabeza de de
una organización, no para lo qué ejerza en buenos términos sobre un ámbito físico y sobre las personas a su
cargo, y asimismo, debe puedes contar con la organización de recursos o medios adecuados para lograr el
objetivo. IA. Mhm. Los factores del entorno, los factores del entorno competitivo. Como las fuerzas
competitivas que lo propuso este Porter Michael Porter, no. 80980 no, en este año Michael Porter propone
5 factores. ¿Y competitivos del entorno, que son los siguientes, no el primero viene a ser el grado de rivalidad
del sector o intensidad competitiva? El segundo viene a ser la amenaza de de entrada de nuevos
competidores o barreras de entrada. El tercero. En asa de productos sustitutos. Y el no sus hijos no, el cuarto
viene a ser el poder de negociación de los clientes y el quinto viene a ser poder de negociación de los
proveedores, no entonces el análisis. Entorno competitivo va a incluir el estudio de cada una de estas 5
fuerzas competitivas, así como las interrelaciones que se produzcan entre ellas, de manera que la empresa
dominará. Vaya amenaza, no íbamos a hablar un poquito de cada una de ellas, no el grado de rivalidad, no
en el entorno. Competitivo. Definitivamente que hay que conocer ese grado de rivalidad, no, no tiene que
medir quiénes son sus contrincantes. Para poderlo afrontar. No vamos a poner, pues aún, David. ¿Y aún? Un.
¿A un enano a competir porque no tiene sentido, no? Entonces tienen que ser, pues, fuerzas equitativas de
no casi iguales. Por lo menos conocerla. ¿La poder rivalizar para poder, Eh? ¿Que competir, no? El otro es la
amenaza de entrada de nuevos. ¿Competidores o también conocido como barreras de entrada? ¿No,
entonces? De siempre, las empresas que están compitiendo, las que están en el entorno competitivo que
van a tener, pues. Una fuerza de choque frente a las a los nuevos competidores. Cada vez que nace o surge
una nueva empresa, pues las grandes empresas que ya están posicionadas. ¿De su mercado, no? La tercera
es la amenaza de productos sustitutos. Pues no. Por ejemplo, cada muchas empresas se han sentido
amenazadas por los productos chinos. Por años, Gamarra ha sido. El líder de la de la venta de ropa. Y esa esa.
Ese liderazgo en la vida. ¿Y perjudicaba en cierto modo a algunos sectores, no? Por ejemplo, los clientes. No,
no teníamos más alterada. A luz, diga, mamá. Productos chinos no. Y esa esa. Esos productos compiten. Con
unos productos de mar. 1 Q son iguales pero 1 precio y en algunos casos son malos, pero a un menor precio.
No. Es el cuarto punto. El poder de negociación con los clientes no es, es el regateo. Entonces es por un lado.
Al regateo el cliente quiere pagar menos de lo que precisó que de venta de los que. De las empresas. Y. De
NASA que tiene, pues, este. Es el otro factor de amenaza del entorno competitivo, no los clientes. Pero
también tenemos de que los las empresas. Bien seguir, iban a querer. Sus pris. ¿Pasa y el cliente decide a
quién comprar, no? Y por último, el poder de negociación de los proveedores. Igual, pero la inversa no.
Proveedores también tienen su cuota. Dentro de los factores del entorno competitivo que ellos. No hay costo,
está está. Tener cierto margen de utilidad y tampoco ellos van. Es decir, su este posición. Negociadora frente
al entorno competitivo, no una empresa que, que es la única proveedora. En un entorno, por ejemplo. Toda
la vida, nadie tiene toda la de poder cobrar, por eso que el precio que ellos quieran, no que hay productos
que. Que se les permite, eso no porque es una sola empresa a la que le vende eso. Sí, pero ahora
últimamente, con este mundo globalizado, todo lo encontramos en Internet, no cosa. ¿Que no encontramos
acá lo buscamos y lo compramos por aliexpress, verdad, verdad? ¿Nos llega un poco tarde, un mes máximo,
que llegue a tu casa, pero llega, no, pero lo compraste? Pues este. ¿A un precio razonable? Bueno. Otros
factores que otros factores no no son los factores que. El entorno competitivo no, si no son otros factores
que intervienen en que intervienen en el entorno competitivo. Hay que definir muy bien eso, ya no son los
factores. ¿Son otros factores que intervienen, no entonces? Entorno competitivo OO en la estructura de
mercado tenemos nosotros de que son dos. Términos diferentes no, entonces no, competitivo y estructura
de mercado que. Son parecidos, guardan una relación si no y una relación bastante estrecha porque aunque
1 puede decir decirse que significa exactamente lo mismo. Todo lo competitivo estructura México. Puede
decir que es lo mismo una forma de explicar esto puede ser la siguiente, fíjense, una estructura de mercado
es como un campo de fútbol. Tiene lugar, pues, un partido entre 2 equipos, mientras que el entorno
competitivo es el partido en sí mismo. Es decir, la rivalidad, entonces, ahí podemos entender la diferencia.
No, no es igual para. Es igual, pues entonces el entorno competitivo y la estructura de mercado no la
estructura de mercado. Igual que seguimos con un ejemplo, que que el campo de fútbol tiene sus reglas. Y.
¿Entonces, estas reglas deben ser pues acatadas por quienes intervienen en el juegos, no? Le repito.
Estructura de mercado, suelo si lo seguimos comparando con un. Un campo de fútbol tiene reglas, no que
deben ser respetadas, pues por aquellos. ¿Jugadores, no? Entonces dichas reglas son fundamentales para
que las acciones. ¿Fluyan dentro del campo de juegos, no? Imagínense. ¿De fútbol, no? Y entre ellas, pues
están las relativas a la competencia, no, entonces. Educación conviene señalar que las marcas rivales no
constituyen el único. Lo encuentro a la hora de realizar. Un análisis del entorno competitivo, no al igual que
un equipo de fútbol, tienen que hacer frente a elementos externos. O, por ejemplo, la. Los hinchas de fútbol.
Que del del del equipo rival no. Las condiciones del gas. Sies que está jugando en un lugar donde hay lluvia,
la lluvia, si esos están jugando en en, en en en Egipto el calor. YY. El estado de ánimo de los jugadores. ¿Entre
otras cosas, no, entonces las empresas? Deben tener en cuenta factores. Como los que a continuación yo les
voy a mencionar, no entonces eso. Otros factores que intervienen en el entorno competitivo son el primero
de ellos, las condiciones económicas mundiales no. Ninguna empresa por más pequeña que sea, puede
ignorar lo que. ¿Qué sucede a gran escala en la en la economía mundial? Y, por ejemplo, en el año 2008, 8.
Sí. Ocurrió el. ¿Hay en Estados Unidos, se acuerdan? En el año 2008 donde los. Los créditos, pues eran. Pao,
no en las las propiedades. Ay. Quizá propiedades pueden subir y en la venta, pues de una C. Una diferencia,
aquellos que compraron, no. Y esa propiedad ya estaban sobrevaluadas sobrevaluadas. Era una burbuja
inmobiliaria, la gente compraba propiedades. Propiedades y vas subiendo y la gente seguía comprando.
Había gente que no tenía para poder pagar, pero si lo pagaba porque tenían dos o 3 miembros, cuatro
miembros de la familia que trabajaban y pagaban la propiedad, no, pero esos, esos créditos, otorgados por
bancos, no tenían un respaldo real. Hasta que en el 2008 no hubo este. No hubo más tolerancia, digámoslo
así económica, YY reventó la. Entonces, esas propiedades que estaban sobrevaluadas cayeron de precio. Yo
compro una casa a 500000 dólares. Esa casa después de que reventó la burbuja, valía 180000 dólares.
¿Cumplís a casa con un crédito? Hipotecario aquí, o sea, yo debería pagar 500000 dólares. ¿Pero me pongo
a pensar, pero para qué voy a pagar una casa de 500000 dólares si ahora vale 180000 mi casa? Ni loco no
pagó. Y ahí se produjo el problema de los créditos subprime, no. Y se repitió la burbuja inmobiliaria. ¿Ahí vino
la crisis, no? Entonces, como aquí viene todo esto que estoy comentando, pues a las condiciones económicas
mundiales no los. Ocurrir en cualquier parte del mundo va a repercutir, no por qie porque son son dinámicos
los los las. Acciones que ocurren ahora son dinámicas, tarde o temprano nos van a. No, y pues este. Prudencia
de los mercados locales en las condiciones en las que cada más. Emprende su labor competitiva. Ahorita hay
un, hay un boom, hay un boom de construcciones que un poco que sea se ha retrasado, pero también pues
hay una amenaza de burbuja inmobiliaria, no la gente compra casas, propiedades, departamentos que están
que están. No, no he visto acá. El mal en 400500 1000 Soles YYY. Estamos DD. Valorizar esa propiedad no
realmente vale mucho menos. ¿No? Ni la cuarta parte. ¿Cubrir una burbuja inmobiliaria no lo sé, no? Los
economistas verán eso bueno, el siguiente factor. Viene a ser el factor. Ajá de los competidores indirectos, si
bien conviene mirar siempre al competidor. No, aquí tenemos al lado, gustará nada más echarle un vistazo,
pues a los otros, que son los menos visibles, no, pero. Que también condiciona nuestras aspiraciones de. Son
los diferenciales. Otra palabra, lo que hacen los los competidores indirectos es no pueden de repente
competir directamente con los grandes grandes empresas no, pero si nos pueden restar un. Un pedazo de la
torta que nos toca como. ¿Empresarios no, entonces? ¿Pero no siempre hay que tener consideración a los
competidores indirectos, no? Escasez de mano. Las empresas. Que trabajan en él. Manipuleo de materias
primas. ¿YO que si se desenvuelven entrenadores primarios y la economía debe tener muy claro, muy en
cuenta que la mano de obra disponible es necesaria, no? Pues sin ella sería. Que que compitan
acertadamente en el mercado. ¿No entonces, EH? Conviene, pues, siempre analizar el número de
trabajadores, las condiciones de empleo, los términos contractuales, el reclutamiento, etcétera. ¿No? YY
Comentándoles. Por ejemplo, que esto esta escasez de mano de obra regional o nacional, se da ahora en los.
Y es no, no están. Y Aglomerante digamos ahora no porque porque hay una sobreoferta que de empleo no.
¿Por qie porque? Los los, las personas que han provienen del extranjero. ¿Están pues, vendiendo mano de
obra barata? No, ese es un un motivo. ¿Gente acá en Perú prefiere contar con extranjeros para pagarles un
poco más, no que contratar a los peruanos? ¿Porque peruano? Exigen mucho y de repente no, no cumple
no, pero bueno, el el extranjero necesita trabajar sí o sí. Y para poder hacer sus necesidades básicas. Eso está,
por ejemplo latinoamericano. El año pasado, por ejemplo, estuve por en mayo por por Estados Unidos. Y
había una demanda de trabajadores en todos los sitios, todos, todas las puertas de los negocios están
requiriendo personal. ¿Pero, qué ha pasado? ¿Por qué ocurre eso? Porque hay, hay, hay demanda de
trabajadores porque hay oferta laboral, porque aráiz de COVID. Y el Gobierno de los Estados Unidos tiene un
seguro de desempleo, no, cosa que no existe, acá, no el seguro de desempleo te te paga. Cuando tú no tienes
trabajo, entonces los norteamericanos prefieren no trabajar y que según les pague seguro de desempleo.
Pero aparte de eso, eso es limitado, no va a trabajar, no va a ocurrir, ese seguro no va a ocurrir ese seguro
toda la vida, no. Imagínese, no, nadie trabajaría no. Aparte de eso, hay bonos que le dan, pues a los
trabajadores, a raíz de COVID no, eso se va a acabar en algún momento. Por eso que había una demanda,
una demanda de trabajo que. ¿Bastante considerable, no? Otro factor que interviene en el entorno
competitivo. Luego desastres naturales. ¿Ejemplo, no? La actividad de determinados negocios puede verse
afectada por por desastre. ¿Naturales? Y eso desde hace naturales en algunos casos, pues son de gran
impacto, no, aunque. ¿Y tú no pueden prever completamente? A una contingencia, pero si estamos en
condiciones de mitigar, pues los efectos con sistemas alternativos no. Sí. ¿Desastre natural, no? Y el último
de los factores que intervienen en el entorno competitivo, que son los avances tecnológicos. Y por fin,
después, la aparición de productos, servicios que apliquen YY suelen generar brechas significativas entre unas
marcas y otras. No, no se trata de invertir en enellos simplemente porque responde. ¿Inicio global no es una
moda, no? El objetivo debe ser, por el contrario, competir. ¿YY competir mejor en el mercado donde opera?
¿YY de qué otra manera pueden pues entenderse, sino las grandes? Suma de dinero que. Año tras año y las
grandes compañías no. El avance tecnológico jóvenes es un factor bastante determinante en el entorno
competitivo. Por ejemplo, una empresa que que. ¿Tiene presencia en Internet? Va a ser mucho más rentable
que una empresa que no tenga presente. Y. ¿Una página web, una página de de por lo menos 1, una una
página de Facebook, no? ¿Que es bastante útil ahora para poder posicionar su negocio, no? Y hay otros
factores. ¿O si consideraba acá, por ejemplo, en los factores el factor de? Y. Que se crearon a partir de la
pandemia. El factor del hecho de que no sea necesariamente atención directa al público no, y esto es una
moda que apareció en en Colombia, las tal kitchen, no las oscuras, las las, las cocinas ocultas. ¿Alguien está
hablando, lo voy a silenciar? Y. ¿Entonces a eso me estaba refiriendo, no? La. Las cocinas ocultas que ustedes
deben haberlo visto. Ahora hay, hay. Hay negocios que no, no, no está. No, pero sin embargo atienden de
libres y alimentos. No solo hay que llamar YY ahí están, no, ellos son las cocinas ocultas. Bueno, y son otros
factores. Con respecto al análisis de la competencia, es importante conocer quién es mi competidor.
Emprendedores creen que el análisis de competir. Guiar a las marcas que se desempeñan en su mismo sector
comercial. No se declaran dispuestos a todo con tal de adjudicarse un nuevo nicho de mercado o incluso de
arrebatar a otro la cuota de. Pecado que sea. Hemos visto, se ve constantemente, no. No obstante, pues el
análisis de la. ¿Eso es otra cosa, no es no es lo que les estoy diciendo, no? En realidad. El análisis de la
competencia se refiere a un unas cuantas técnicas cuyo objetivo es monitorear lo que pase en el mercado en
que se desenvuelve una empresa. Eso es el análisis de la competencia. No centrando, pues obviamente la
mirada en lo que hacen las marcas. Que hacen o que venden de sus productos que venden o servicios que
ofrecen, no entonces, para realizar un buen análisis. Es de competencia que hay que tener en consideración
algunas cosas, no como por ejemplo definir a quién, pues. ¿YY tú, consideras como un potencial competidor,
no? Obvio y hasta elemental que. Que en principio. ¿Medio sea esto, no? Y, definitivamente lo que pensé.
No, no, por ello, pues lo más idóneo es hacer una definición entre 2 tipos de competencias, que son los
siguientes, no el primero de ellos viene. La competencia indirecta no, y esto se trata de empresas que operan
en el mismo mercado. ¿Nuestros mismos clientes, no, entonces? Lo que que a la vez ofrecen. Quiero tener,
digamos, una empresa que tiene mi mismo cliente, pero. No vende lo mismo que yo vendo no, por ejemplo,
imaginémonos que tenemos una. Del lado de frutas no, y la competencia directa sería, pues, las. ¿Disfrutas?
Existen no, y que operan, pues en mi mismo territorio cambió la competencia indirecta. Serían las tiendas de
jugo, por ejemplo, no de refresco u otro. Nariz, no. ¿Entonces, esa es la competencia directa, no? En este
caso la idea no es. Y definitivamente los clientes, sino hacerles ver que. ¿De otras marcas también pueden
consumir su producto, no? Entonces lo que quiero decirles es de que la competencia directa no se trata de
quitarle los clientes a otra empresa. ¿Que no ven que yo vendo no? O decirle, mira, yo también por si acaso.
Estos productos que te pueden interesar. No de eso se trata la competencia directa y. Lo otro viene a ser la
competencia directa, no que en este caso, pues sí. ¿Qué tal, no son aquellas marcas que no tienen? Miran y
nuestro mercado, sino que además. 1. Disputamos directamente los clientes no. ¿Tenemos los mismos
productos, no? Aunque también podemos vender productos sustitutos que disputen, pues. Los productos
que nosotros vendemos no, YY acá hay un ejemplo. ¿Volví, no sé, si ustedes conocen, no? EE. ¿Hay perfumes?
Para Damas, caballeros que están en el mercado y ustedes van y los compran en en haga. Libre es no y tiene
un precio determinado, pero te van a los mayoristas del mercado central y eso mismo producto tan por lo
menos con un 20% menos de su costo. Pero sí, pero además de eso, hay otros productos alternos, perfumes
alternos del la misma fragancia. No creo que dura un poco menos en el sentido de que se va por ir rápido,
pero compiten. Son los mismos productos. Pero alternativos. ¿Y seguramente ustedes también han
comprado algo alternativo alguna vez en su vida? Yo lo he hecho. Es más económico, algunas cosas no a por
ejemplo, los repuestos de auto no para no ir tan lejos. Hay repuestos genéricos alternativos que son más
baratos y que pueden funcionar bien. Y que comprar un original, por ejemplo. ¿Un sensor de oxígeno de un
auto? Hay sensores de origen del Toyota que vale por decir. 900 Todo 900 soles. Pero si van a una tienda
Girón, Iquitos a uniquito. ¿YY buscan un sensor alternativo de ese Toyota pero chino que va a leer cuánto
vale? ¿80 soles bastante diferentes, no? Bueno, así es. Ahora vamos a hablar de Industria o sector. Y industria
o sector es un concepto amplio que incluye distintas concepciones o puntos de vista. ¿Desde el punto de
vista estricto, podemos decir de que se trata del proceso a través del cual puede la empresa transforma los
inputs o entradas con en en output no que son las salidas, no? ¿Entonces? En ese sentido, el concepto
industrial equivale. ¿O es sinónimo de actividad empresarial? Pero desde el punto de vista competitivo, que
es lo que nosotros nos interesa ahora la industria es el espacio geográfico o virtual. En el cual desarrollan su
actividad un conjunto de empresas, entonces en este caso la industria o el sector son equivalentes al
concepto de entorno competitivo o específico, que es la mano. Porque es el marco en el cual pues compiten
las empresas que se dedican a una misma actividad, IAE. ¿Entonces, industria o sector son diferentes? ¿En
términos de competencia o de de? ¿Pudiste? Y digamos. Punto de vista competitivo. IA. Hay algunos
conceptos que tenemos que recordar, como son, por ejemplo, factores del entorno competitivo que ya
hemos hablado, que ese grado de rivalidad no cerrando esto del sector o intensidad competitiva que. Y. Y
tenemos también el otro concepto que es influencia de factores, no influencia, factores no propios, que son
cuando se identifican y analizan los factores del entorno competitivo. ¿YY tenemos el otro que son factores
del entorno general, hasta aquí lo tenemos clase 1940 no? ¿O no? No. 8 Tweets. IA y. Listo y pues existen
factores del entorno general que son aquellos que afectan a cualquier tipo de empresa, independientemente
del sector o industria en la que nos encontramos. Mhm. Y 30. ¿Y con respecto a lo que he estado hablando
del entorno general YY específico, vamos a hablar de lo siguiente, no? En el entorno general vienen a ser
aquellos factores que afectan por igual a todas las empresas. No. Y desde una determinada región. Para
conocer estos factores y existe, pues, un análisis, que se den un que se denomina que se denomina Pest PP
St no quede sin hacer político legal, económico, sociocultural y tecnología. Entonces, los factores políticos
legales que es el primero de ellos y vienen a ser y aquellas leyes que regulan, pues la actividad económica
que puede ser clave para la empresa, no, y nos estamos refiriendo a toda la legislación que debe cumplir una
empresa como prevención de riesgos laborales, normas de competencia, de publicidad, de protección del
medio ambiente, etcétera. No y obviamente también que son clave de los impuestos. Y Seguridad Social que
hay que pagar, no así, el confinamiento, y la y la aplicación de muchas restricciones, por ejemplo con el COVID
han sido clave para que la gente, pues no viajé OA Cuba menos los hoteles no. Entonces esa viene a ser el
entorno político sociales, no, el siguiente. El siguiente viene a ser los factores económicos, pues la situación
general de la economía, los tipos de interés, el desempleo existente, el nivel de desarrollo del país, etcétera,
son factores. ¿Que pueden hacer que la empresa venda más o venda menos o que pueda producir más o que
pueda producir más barato, no? Entonces no cabe duda que la crisis económica por la que hemos atravesado,
pues perjudicó a cientos de miles de empresas, no en todo El Mundo. No por lo tanto, pues hay países con
poco desarrollo que pueden ser poco atractivos para vender, pero sí para producir, no. Por ejemplo, China
no, ellos producen con. ¿Indiscriminadamente no es esto, pues explica que porque muchos grandes
empresas se van a producir a otros países poco desarrollados, por ejemplo en India no? ¿Hay muchos países
que encargan producción a China OA India, por qué? Porque es más barato. Tenemos otro factor que ese
factor sociocultural no y se refiere pues a factores como el nivel educativo, en los estilos de vida, los hábitos
de consumo, etcétera, no todos estos factores también, pues influyen en la venta de las empresas, por
ejemplo, en los últimos años hay cada vez una mayor sensibilidad por la alimentación y la YY el medio
ambiente, no, lo que ha provocado, pues un gran e boom. En la población de productos ecológicos no todo
El Mundo quiere cometer comerla ahora. Y los factores tecnológicos que vienen a ser los cambios
tecnológicos. Pues que van a influir en los productos de una empresa, no estos estos continuos avances
tecnológicos. Hacen que los productos puedan parecer obsoletos, puedan ser obsoletos, en realidad no, y
que las empresas pueden reaccionar para no quedar anticuadas. No las grandes avances de Internet han sido
factor clave para el desarrollo de la gran cantidad de aplicaciones y programas que hacen, pues de la vida
mucho más fácil a las empresas no. Entonces esto que yo les estoy explicando es el entorno general, no los
actores políticos, los factores económicos, los factores socioculturales y los factores tecnológicos, no, y ahora
vamos a hablar. Di el entorno específico. ¿No? Y en el entorno prezi. Fico, también conocido como micro
entorno. Y nacer Helen. Por más cercano y que está formado por el conjunto de factores. ¿Es que afectan a
una empresa, a un factor de forma concreta, no? El conjunto de empresas que componen un un. Esto intenta,
pues, satisfacer las mismas necesidades de los compradores y por ello los factores. El entorno específico, ir
sin influencia sobre todas las empresas de un país, pero sí sobre aquellas que tienen que competir. Puede
captar clientes y lograr objetivo, no, no. Los factores del entorno específico son aquí. ¿Afecta a forma directa
a las empresas que pertenecen a un mismo sector, entonces, ya y? Resulta complicado que podamos
nosotros delimitar de una manera exacta el entorno específico, pero vamos AA tratar de señalar los factores
que influyen más frecuentemente en este. Y lo tienen ahí ustedes, los peores suministradores, que son
aquellas. Entidades, empresas que proporcionan las. ¿Precio de su actividad no es fundamental para una
empresa conocer las características y las exigencias de sus proveedores, no? ¿El otro factor vienen a ser los
clientes, no? Y es muy importante que las empresas también conozcan la demanda de sus. Y las
características a las que. ¿Giro para planificar sus actuaciones, acuerdan ustedes en video que vimos de
Walmart? No por medio de sus stickers, ellos recopilaban datos de las preferencias de compra de sus clientes.
Gestión de la de la de la preferencia de compra de sus de lo que hacían era dársela a sus proveedores para
que sus proveedores. Y produzcan más, lo que más consumen. Su cliente de Walmart no, eso es una
estrategia que vimos en. Video RAM. O que la la otra en otro factor viene a ser la competencia que viene
hacia todas aquellas empresas que proporcionan un producto o servicio similar. Y. ¿O igual a otra empresa,
por lo que tendrán, pues los mismos proveedores y los mismos clientes, no? Entonces una campaña de
marketing realizada en una empresa de. Y de la competencia supondría un cambio en nuestro entorno, al
igual que la amenaza de entrada en nuevos competidores. En el mercado. ¿Otro factor? ¿Viene a ser los
intermediarios, no? Los intermediarios que vienen a ser mayoría. A minoristas y entorno específico de la
empresa, ya que hacen posible. ¿Y llegar al consumidor final, un éxito, no? Quieren hacer lo que nosotros.
En Perú tenemos que. Tienen un nombre específico. Y. ¿No me acuerdo el nombre 5 y usted? No operadores
logísticos, eso los medios y por último tenemos. Productos sustitutos. No, el hecho de que en el mercado
aparezcan nuevos productos que cubran, pues las mismas necesidades, supone una gran amenaza. Para las
empresas de turno y definitivamente que es una gran amenaza. Y además de todo esto, existe otro factor
que también van a influir en cada empresa de una manera particular, no como la fuente de financiación. Las
relaciones con sindicales, control de gobierno, etcétera ya. Bien. ¿La empresa es un entorno competitivo,
no? Como ya hemos visto entonces, las. Y, digamos, forman parte del entorno. ¿Dónde van a evolucionar?
¿No, entonces, en ese ámbito, además de contribuir? De producción que. Deben garantizar su supervivencia
y proteger la competencia que plantean las demás organizaciones y el propio entorno, y se trata de una tarea
altamente. Lograr, pues eso no. Por cuanto en múltiples factores que van a dificultar la. Superación de los
retos. Y bueno. YY. ¿O qué? Los núcleos de los cuatro. Un Marcus un los cuatro planos de Marco competitivo.
Este lo que tienen ahí lo voy a enumerar lo más porque no está ganando el tiempo. El núcleo básico, el sector,
el área y el entorno global. No. Se denomina así a la empresa, pues. Y tiene su producción, determina. En la
gran competencia. Con sus entornos, no con los demás empresas. No el sector o industria, que ya lo hemos
visto, no que agrupa, pues a todas las empresas que, abiertamente o de manera. Particular compi. Hilaria, el
área que viene a ser, digamos, el espacio intermedio que permite. Asimilé. Y parte del espacio económico no
nación o región en que las diversas cadenas empresariales desarrollan su actividad y el entorno global que
es viene a ser, pues, que la competitividad en este plano está relacionado con las influencias
macroeconómicas. Que se produce en un determinado país con. Paula variaciones del mercado mundial, no.
Y. Las organizaciones disponen de estrategia y estructura para poder desarrollar y hacer frente a la
competencia. ¿No entonces? La estrategia, como ya lo hemos visto viene a ser, pues. Y conocimiento de
cómo hacer las cosas. YY el saber de los directivos de las organizaciones, es decir, el resultado de profundas
discusiones que van a verse de derivadas del análisis de experiencias previas previas, de múltiples ensayos,
acertado entre diferentes profesionales de la empresa. La estrategia entonces es un conjunto de decisiones
que están relacionadas con la producción, el marketing e las tecnologías empleadas, la estructura. Y de una
empresa y que corresponde, pues, al. Y. Conjunto de Recursos Humanos y fin. Que permite llevar a cabo con
éxito una estrategia, una estrategia. Bien. Respecto. A los. Aspectos de efectividad. Tenemos ahí que son los
siguientes, no condiciones de los factores, servicios conexos y de apoyo. Condiciones de la demanda
estructura. Estrategia la estructura y la actividad. Presas. Bien. Y. Todos los tipos de competidores, no.
Cuando. Una diapositivas atrás les hablé de que es necesario para poder conocer a nuestros competidores,
hacer un análisis, no el análisis de la competencia consiste en identificar a los principales. ¿Entonces
competidores indirectos con una investigación que revele pues cuáles son sus fortalezas y debilidades en
comparación con las nuestras? No, entonces los competidores directos comercializan el mismo producto
para el mismo público, mientras que los indirectos. ¿El mismo producto a un público diferente, no? Entonces,
después de identificar a la competencia, utilizar la información que se ha reunido para ver xq lugar. ¿Estamos
nosotros ubicados en el mercado? No y. ¿Acá podemos nosotros discriminar 3 tipos de competidores, no
tenemos el hecho de que quiénes son? Los competidores en este caso puede ser directo. Competidores
indirectos, competidores terciarios o potenciales, no. Y voy a explicar. Qué significa cada 1 de estos no
competidor directo son aquellas empresas que están dirigidas exactamente a nuestro mismo sector. Mismo
segmento de mercado, no, y. ¿Los competir? Aquí empresas competidoras que tienen productos similares a
los nuestros o bien el mismo producto pero de una gama distinta. No lo que le comentaba hace un momento,
no y puede ser. Amiga más alta porque gama baja no depende de dónde nos ubicamos, los otros no y los
competidores terciarios que se tratan de aquellas empresas que, aún cuando no venden el mismo tipo de.
¿Tú? ¿Fijen, pues, a una misma audiencia, un mismo cliente, no? Y las condiciones del las condiciones del
entorno global para competir y acá tenemos nosotros que. Condiciones de la economía. De la tecnología.
¿De la política y la sociedad y la diversificación de actividades no entonces? Hasta acá voy a dejar la sesión
de clase. M voy a hablar de estos, pero voy a pasar. Hay algunos puntos que estoy. Para que puedan hacer
su práctica y se lo voy a pasar a modo de lectura para que puedan leerlo ya. El 3 o cuatro diapositivas que no
es. He podido explicarlo muy bien. Bien, entonces, hasta ahí nomas dejamos la sesión de hoy. Y voy a
programar su.
 4 49:42 21-12-22

Bien, entonces empezamos con esta sesión. Número 3, que tiene como tema análisis del sector industrial.
Este tema es bueno, como todos los temas que que guardan relación con la con la gerencia estratégica. Y
dado que. Implica, pues, este. Acciones frente a reacciones y acciones. Frente a aplicación de. El foda, por
ejemplo, son interesantes. No porque nos plantean situaciones que nosotros debemos, pues superar frente
a alguna situación específica no. Bien es. Esta esta es unidad. Tiene como. Objetivo específico hacer el análisis
de las condiciones características del sector industrial y sus implicancias. Allá entonces vamos a empezar con.
Un pequeño video, perdón. Pasó lo mismo y la vez pasada. Por eso es lo mismo que la vez pasada no lo
configuré para que se escuche el audio. Se configurarlo. Ok en este audio que este video, que es bastante
corto, explica de una manera bastante e sintética. Y. La teoría de Porter. Que es, de alguna manera, indirecta,
pues el tema que vamos a trabajar hoy día no, entonces presten atención. Yo lo voy. AA ampliar ese esos
conceptos, lo que ustedes van a escuchar bien. La teoría de las 5 fuerzas de Porter para analizar la posición
competitiva de una empresa. Las 5 fuerzas de Porter es una teoría de análisis de posición competitiva, fue
desarrollada en 1979 como un marco para valorar y evaluar la fuerza competitiva y la posición de una
organización comercial en cierta industria. Cada 1 de los 5 elementos de este modelo determina el atractivo
y la fuerza competitiva presente en un mercado. Ten en cuenta que las 5 fuerzas de Porter se pueden aplicar
a cualquier segmento de la economía, ayuda a los profesionales a comprender el nivel de competencia en la
industria. Y a garantizar que una empresa tenga rentabilidad a largo plazo. ¿Cómo funcionan las 5 fuerzas de
Porter? Este modelo de análisis de negocios ayuda a explicar por qie diferentes industrias pueden sostener
varios niveles de rentabilidad para comprender cómo funcionan estas 5 fortalezas, primero debes saber
cuáles son. Esta teoría presenta los siguientes 5 elementos, la competencia en la industria, el potencial para
nuevos participantes en el mercado, el poder de los proveedores, el poder de los clientes y las amenazas de
productos sustitutos. Número 1 la competencia en la industria esta es la primera de las 5 fuerzas. Se refiere
al número de competidores y la capacidad que tienen para socavar una organización, el poder de una
empresa puede verse amenazado por la cantidad de competidores y los productos y servicios equivalentes
que ofrecen. La mayoría de las veces los proveedores y compradores buscan al competidor con la esperanza
de obtener mejores ofertas y precios más bajos. Por lo tanto, cuando la rivalidad competitiva es baja. Una
empresa tiene mayor poder para vender productos y servicios a precios más altos. Número dos el potencial
de nuevos participantes en el mercado aquí el poder de una empresa está influenciado por las fuerzas de los
nuevos participantes. Las empresas establecidas generalmente se debilitan cuando la cantidad de dinero y el
tiempo que se necesita para ingresar a su mercado son bajos. Esto significa que más empresas pueden
establecerse, aumentando así los niveles de competencia. Por lo tanto, una industria con importantes
barreras de entrada es muy ventajosa para las empresas existentes. Número 3, el poder de los proveedores
la tercera de las 5 fuerzas se ocupa de la facilidad con que los suministros pueden influir en el costo de los
insumos. El poder de una empresa se ve afectado por la cantidad de proveedores de sus insumos principales.
¿La singularidad de estos insumos y cuánto le tomaría a la empresa cambiar de proveedores? Sies una
industria con menos proveedores, mayor será su dependencia de ellos, esto da a los proveedores el derecho
de aumentar el costo de los insumos, Por otro lado, una industria con muchos proveedores y bajos costos de
sustitución. ¿Significa que las empresas pueden comprar insumos a precios bajos? Número cuatro el poder
de los clientes en este caso, estamos hablando de la capacidad de los clientes para influir sobre los precios
de los productos y servicios. Esta fuerza se ve afectada por la cantidad de clientes que tiene una empresa y
el costo en el que tendría que incurrir para conseguir nuevos clientes o comercializar sus productos. Una base
de clientes más pequeña y empoderada tiene más capacidad para negociar precios más bajos y mejores
ofertas que sus contrapartes. Esto significa que una empresa con varios clientes más pequeños e
independientes. Tiene más libertad para aumentar los precios y la rentabilidad. Número 5. Amenazas de
productos sustitutos. Finalmente, los bienes y servicios sustitutos que pueden reemplazar los productos de
una empresa representan una amenaza significativa. Esto implica que las empresas que producen productos
y servicios sin sustitutos inmediatos tienen más poder para subir los precios y modificar las condiciones a su
favor. Por otro lado, las empresas cuyos productos tienen sustitutos fácilmente accesibles no tienen otra
opción que ofrecer precios bajos porque hacer lo contrario, empujaría a los clientes a comprarle a la
competencia. Ejemplo de aplicación del modelo de Porter el caso Uber, un ejemplo de lo que hemos venido
hablando es el análisis de Uber. El análisis muestra que los clientes de la aplicación de transporte disfrutan
de un alto poder de negociación, costos de transacción más bajos y tiempos de espera más cortos. Al mismo
tiempo, la competencia es alta, ya que hay múltiples jugadores en el mercado y el cliente está bien
informado. En resumen, la teoría de las 5 fuerzas de Porter es un marco utilizado para analizar el entorno
competitivo de una empresa. Esta teoría sugiere que el número de competidores presentes en el mercado
puede influir en la rentabilidad, la rentabilidad de una empresa también puede verse afectada por la facilidad
con la que los nuevos actores ingresan a la industria. Los roles y el poder de los proveedores y los clientes.
Bien. Esta teoría de porteros jóvenes aplica para muchas industrias mucho tipo de empresas. IA de todos los
sectores y pero es. Inclusive el mismo portero. La cuestionado. ¿Si tienen interés de revisar esto, hay mucho
material en Internet sobre ese tema? ¿No, pero es es una teoría que realmente funciona, no? Cuando
nosotros hacemos un emprendimiento por. No, bueno, y. Hyo voy a continuar con el tema, lo voy a explicar
más ampliamente. IA bien. ¿Primero hablaremos un poco de Porter, pues no, porque? Y hay que ver quién
es este señor, no su nombre real es Michael Elgin Porter, no él nació en el año 47. Es un. Un profesional es
un académico norteamericano muy reconocido por justamente sus sus teorías económicas, y el catedrático.
En varias universidades, sobre todo en una escuela en en la Escuela de Negocios de Harvard, no y bueno, YY
también pues. Dirige un Instituto de estrategia y competitividad, así se denomina no claro que el inglés,
justamente de la misma Escuela de Negocios de Harvard, no esté, señores. Conocido, pues, mundialmente.
Y, digamos, siempre se presenta invitado, no estaba acá en Perú, como ven en esa, en esa, en esa imagen no
me no me equivoco. Fue, creo que en el Gobierno de yo andaba mal. No lo invitan para ver, pues temas de
estrategia, de empresas, consultorías, desarrollo económico en naciones, regiones, aplicaciones de de la
competitividad empresarial. ¿Y lo llaman para solucionar problemas sociales de medio ambiente y de salud,
no? Bueno, ese es ese es este señor Porter, no los trabajos que él él ha realizado, pues tienen reconocimiento
de numerosos gobierno, no corporaciones y círculos académicos. ¿Qué? Bueno ha destacado, pues en varios
rankings, no como un experto académico en Dirección de Empresas. Es, en general, un. Profesional de la
economía, muy pero muy, destaca. ¿Pero no incluso lo han catalogado como el gurú de la competitividad, no
definió justamente los fundamentos de la competencia y de la estrategia competitiva, no? Y bueno, eso es
en en en. Resumen. Quién es este señor Porter no es de de su trabajo, surgen conceptos de estrategia que
definitivamente marcan, pues él como una disciplina, el análisis de las industrias y justo lo hace en torno AA
su teoría de las 5 fuerzas competitivas, que es el tema que vamos a desarrollar a lo largo de esta sesión de
clase. IA e. Este señor fue invitado, como le dije, pues en algún momento no para hablar sobre el desarrollo,
el crecimiento económico del Perú y. ¿Y eso lo hizo, pues en un contexto de crisis internacional por la que
atravesamos YY sabes lo que dijo? Dijo que el el Perú. Es un país andino que tiene muchas oportunidades de
crecer aún más, no, sobre todo en los sectores agroindustriales y de hidrocarburos. ¿No dijo que el Perú tenía
pues gran oportunidad de ser un líder global en el crecimiento económico, no, lo que no recuerdo bien, yo
creo que lo estoy, estoy casi seguro que fue el Gobierno de George mala? Bueno. Con esa introducción vamos
a hablar ahora sobre el análisis del sector industrial. No YYY una. Mayor comprensión del negocio de cualquier
negocio lo alcanzamos cuando efectuamos, pues un análisis del sector industrial muy detallado, muy
cuidadoso y sobre todo en el área a la que pertenece la empresa de la cual estamos analizando. No entonces
el entorno más próximo. De la empresa posee una influencia importante para la obtención de la rentabilidad.
En otras palabras, no, y esto lo lo, lo lo descubrió pues. O lo analizo, por terno de que el entorno de la empresa
es el que tiene incidencia en la rentabilidad de una empresa. Eso es lo que lo que manifestó por no entonces
en primero determinante, fundamental para la utilidad de una empresa. Es lo atractivo del sector industrial.
Pues sí, la estrategia competitiva debe surgir de una comprensión, de una manera sofisticada de las reglas
de competencia que determinan, pues lo atractivo de ese sector, justamente no. Y la intención última de la
estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar cada regla a favor de la empresa, no en otras
palabras que si bien es cierto las empresas cuando se insertan en un sector industrial. Y tienen que someterse
a las reglas del entorno, no, pero. Esto mantiene, tiene que cambiar a favor de la empresa, no es decir quebrar
las reglas. Pero a mi favor no. Yo soy una empresa y voy a entrar, pues a competir con el mismo sector en el
mismo sector donde hay otras empresas similares. No que se rigen por reglas, no YY están, pues en armonía,
no en armonía. Con esas reglas. No por qie porque alcanzaron, pues su su máxima. Variación de rentabilidad
ya tiene una rentabilidad asegurada a esas empresas que están posicionadas en ese sector industrial. Cuando
ingresa una nueva, una nueva empresa, como la que yo odio, idealmente estoy proponiendo, pues que lo
que yo tengo que hacer, que esas reglas cambien, pero a mi favor no para yo también tener mi espacio en
ese sector industrial. Eso es el análisis del sector industrial. Y. ¿Cómo lo definimos? ¿Cómo definimos? Este.
Concepto de sector industrial no Mancha el Porter incorpora una valiosa definición. De sector industrial. Y
dice que en el en el que concurre es aquel sector en el que concurren 5 componentes. ¿Eso es lo que dice
Porter, no íbamos a ver su gráfico más adelante voy a EH? Dice que concurren 5 componentes que son los
competidores que los potenciales Ingresantes, los productos sustitutos, los clientes y los proveedores. Esos
son los 5. Los 5 elementos o componentes que conforman, pues el sector industrial no, eso es lo que dice
Porter, no, y se amplía así la cantidad de actores tradicionalmente conocidos que intervienen, pues en una
industria no en una industria, otros autores un poco más anacrónico, más antiguos, tienen otra concepción.
No de cómo está compuesto o cuáles son los componentes. ¿De un sector industrial que no lo llaman así,
pero es lo mismo, no? YY por orden o portelo lo define. ¿Claramente a esos 5 componentes no? YY los
competidores, los potenciales Ingresantes, los productos sustitutos, los clientes y los proveedores. ¿Ahí están
los 5 componentes, no? Entonces, qué es lo que aporta Porter no, y esto ha sido decisivo. Porque mostró la
verdadera influencia que tiene en el sector industrial, en la rentabilidad de una empresa. Justamente estos.
Estos 5 componentes no es lo que aportó Porter, no ninguno de estos componentes. Ninguno de estos
componentes se escapa. A se parte de este sector industrial. No, no hay ninguno. Todo. Mínimamente
participa no, esos son Ports dice que esos son los mínimos componentes que participan en el sector
industrial, entonces una mejor posición relativa de la empresa frente a estos 5 componentes. Da la
posibilidad de obtener, pues mayores ganancias, ya que el juegos. Cambiado estas 5 fuerzas es el que
determina la rentabilidad a largo plazo. Pues así tenemos con respecto a la definición del sector industrial, lo
que dice Michael Porter. Bien, entonces vamos a ver. Y éstas 5 fuerzas vamos a hablar de estas 5 fuerzas que
nos menciona Porter no, y él nos menciona en primer lugar. ¿La los competidores del sector no entonces
este este? Esta fuerza se encuentra en el centro de Graff. No, y donde se ubican, pues todas aquellas
empresas competidoras que existen y que y que tradicionalmente fueron visibles en un sector industrial. La
influencia de los competidores en el sector será mayor o menor, de acuerdo con los. Y con lo comprometido
que estén en el mercado no es un compromiso elevado con el mercado, va a tener un mayor, pues. ¿Una
mayor influencia? mercado va a tener una menor influencia, no, por ejemplo, Quíen? ¿Desubica a la Coca
Cola? Es su. Espacio en el sector industrial en el mercado. No. 1 hasta por inercia, dice, Vamos ¿Ellos tienen,
pues una mayor presencia en el mercado, no? Entonces eso lo que va a hacer es inflar. En los demás
productos similares no optan por ahí con la la cola y con las demás gaseosas. ¿No nos xq no? ¿Recuerdo que
otra gaseosa ahora? Pues no la falta. No, pero si vamos a tener una ciudad más, tomar una Coca Cola.
¿Entonces, ellos tienen un mayor posicionamiento en el mercado y ellos van a ejercer una mayor influencia
en el mismo, no? ¿Entonces? Por otro lado, Lolo. ¿Lo diferenciado que estén estos productos van a ser de
que la existencia de los altos costos fijaos en la industria y en las altas barreras de salida, pues también ejercen
una influencia, no? ¿Si la industria resulta estratégica para varios grupos industriales poderosos, no se
traducirá en una competencia agresiva y se verá pues comprometido el cuadro de resultados de las
empresas, no? ¿YY nosotros lo vemos, no? ¿De tiempo en tiempo vemos, pues, mucha agresividad, por
ejemplo, en en la en las competencias entre las empresas de telefonía celular no, YY ahí están las 3 grandes,
no? Movistar, claro y entel no. Entonces siempre esto se presenta de vez en cuando, no entonces. YY ocurre
cuando. O por dos situaciones, una que quieren, pues aumentar su rentabilidad, y la otra es cuando es.
Determinan su análisis. ¿Del sector industrial determina de qué están perdiendo su espacio, no? Entonces
cuando la diferenciación del producto es baja. Y si se acerca al concepto de de caída, la variable precio se
transforma, pues en un importante argumento de venta y afecta la rentabilidad del producto. Tenemos, Por
otro lado, de que los altos costos fijos en una industria estimula la competencia por precio. Para poder
mejorar, pues el volumen y aprovechar la capacidad de instalar no. Nosotros sabemos que los costos fijos
son aquellos costos que no van a variar nunca, no que que no van a variar porque tenemos que pagarlo si o
si si fabricamos 10 o 20 o 100, o 200 o 1000. ¿Esos costos fijos van a ser los mismos, no, EH? En cambio, los
costos variables no los los costos variables van a estar en función al nivel de producción, pues no entonces
los costos fijos en una industria. Van a estimular la competencia por los precios para poder mejorar volumen
y aprovechar. Por otro lado, la la competencia instalada, la capacidad instalada de las empresas no. Y esto
sucede en industrias como por ejemplo el vidrio y la cerámica, no por la poca flexibilidad que tienen las líneas
de producción integradas por hornos, no, y lo mismo ocurre con las figuras que poseen gran infraestructura,
como hoteles y transportes YY eso ustedes dejen a verlo. Palpado. No hay temporadas que los precios se
disparan y hay temporadas que los precios caen, no YY empiezan a ofertar. ¿Entonces? Y eso es no, eso es. Y
el otro componente y la otra fuerza, perdón, vienen a ser los potenciales Ingresantes, no que representa,
pues una amenaza que estos nuevos ingresantes no y se interpreta como un peligro. El desembarco de de
de, digamos. ¿Por ejemplo, una empresa como Procter Gamble and Campbell, no? en Argentina se se
introdujo al mercado y se tumbó varias marcas. ¿No, entonces? Sin conocimiento. Exacto, pues de las
cabeceras de playa no decir las puntas quienes están adelante en en el en el mercado se entregó a la tarea
la competencia de reforzar las marcas para pues poder. Tiene una alta participación, especialmente las las
de que representaban los dos centros de negocio, no YY lanzar pues nuevas estrategias. Bueno, las empresas
que se ven amenazadas por el ingreso de un poderoso competidor. Actúan en forma muy diferente que en
una situación de estabilidad frente a la cantidad de de de competidores se vuelven más agresivos y esto es a
la hora de comprar marcas o empresas competidoras, no incrementan su presupuesto de publicidad y
promoción, aumentan los sentido de de los canales de distribución, que tratan de taponar la entrada de
nuevo de este nuevo de un nuevo. De una nueva empresa, sí, pero no. ¿Entonces eso es lo que ocurre cuando
EH? Ingresan, pues, nuevos competidores y tratan de desestabilizar ese equilibrio que les estaba
mencionando. ¿No tratan de ponerle cambio a las empresas, no? Y si no pueden, pues como les digo,
aumentan sus presupuestos de publicidad y promoción para poder contrarrestar ese ingreso. De ese nuevo
participante al sistema de mercado, no entonces él, y así podrían haber este muchas. ¿Muchas marcas no?
¿Por ejemplo, la semana pasada vimos lo de Walmart, no? Y Walmart es imparable, pues no, y por ejemplo
el en en Florida. Walmart tiene una una gran presencia o no, pero qie pasó con Walmart y publics no publix
publics que es otro supermercado. Polis y tiene casi todo el dominio de de Florida, no está en todo en todo
Florida cuando policentro. Este Walmart. Sintió que. ¿Su su posicionamiento en el mercado estaba pues
cayendo no? ¿Entonces, pues implementó estrategias para poder superar a ese nuevo ingresante no? Y lo
mismo le pasó a Public cuando entró windy XIX, otro supermercado no, que ya desapareció. Creo no, no lo
he visto y últimamente no, pero lo mismo le ocurrió a publix con indigno. Win Dixie entró al mercado de
Florida. Pero este. Y. Google Public hizo lo mismo que hizo Walmart. ¿No, pero sin embargo, pues hoy indic
si no podía, no pudo mantener ese ritmo, no? Y. Bueno, quien más le podría decir el el tercer, el tercer. El
tercer, la tercera fuerza, viene a ser los productos sustitutos, no los productos sustitutos son aquellos a los
que se puede, pues optar antes de tomar una decisión de compra. No tengo este producto, tengo este otro.
¿Cuál de ellos compra? ¿No? Y cumple una función similar a la que se sustituyen OO este producto lo
sustituye el otro, por ejemplo, 1111 ejemplo. Clásico de esto son las margarinas, no que sustituyen, pues, a
la mantequilla. ¿El té que sustituye el café o el chocolate no, o el chocolate, que sustituye al café, no entonces
éste? ¿Hay productos, pues que de alguna manera influyen en él como fuerza competitiva, no? Los productos
sustitutos e influyen en sobre todo en las estrategias y en el cuadro de resultados de una empresa, porque
son claramente competencia, no es una es competencia, esto no, y es importante realizar un seguimiento de
la evolución de los productos sustitutos y en cuanto a tecnología y preferencia del consumidor, canales de
distribución, precios, calidad de producto y. Sobre todo estrategias de marketing, de marketing, no evaluar
y tratar, pues a los productos sustitutos, como con un competidor directo. No. ¿Y en nuestro país? Y hay
marcas que y productos que ya están posesionados por por años, no. Y este. ¿Y muy difícilmente se hacen
análisis de esta amenaza, no? Sin embargo, en los últimos años los los canales, por ejemplo de de televisión
por cable, llámese DirecTV, llámese y Movistar no han perdido su espacio, no por qie porque apareció, pues.
Netflix apareció, HBO, apareció Disney Plus no y este. ¿Han ocupado el espacio esos canales? ¿No? La gente
ya prácticamente los los canales de televisión usan nada más los canales que son de de de uso libre. No el la
televisión digital. ¿Entonces, este ya no contratan cable? ¿Quíen tiene tiempo para ver tanta televisión? ¿No,
en este mundo que si no estamos trabajando estamos produciendo algo, no? ¿Entonces, este han perdido
su espacio? No, esos son los. ¿Esos son las amenazas de los nuevos sustitutos que aparecen, no? Y ni hablar,
por ejemplo. Lo que ocurrió en Estados Unidos con él. Con esta empresa. A como el nombre IA de the video
no. ¿Qué? Tenían su el. El dominio del exclusivo de Blockbuster no tenían el el lo. El mercado exclusivo del
alquiler de rentas de de vídeos. ¿No, y cuando apareció? Netflix no lo hizo desaparecer empresa no. Y su
desaparecer. Y Netflix no es como esa ahora, no, no es un streaming jóvenes. A Netflix antes era un servicio
de. Y. Te enviaban películas, no te enviaban a tu casa. Había un plan que no me acuerdo, cuánto costaba.
Tenían 3 películas y te envían un sobre pre pagado de correos. Entonces tú veías las 3 películas. ¿No veía las
3 películas a veces que quieras, y las devolvías Noite volvían a enviar otras 3 películas que tú habías pedido
no? ¿Entonces así funcionaba Netflix ahora, ahora ya no puedo, todavía no te envían películas, sino el
streaming, no? ¿Y es esa esa forma DDDDD operación de Netflix? En esa época hizo desaparecer a
Blockbuster con con Con vídeos en CD s no en. CD nueva no eran. En discos no disco. Bueno, la cuarta, la
cuarta fuerza, vienen a ser los proveedores, no un proveedor. Que es monopolio, tiene más facilidades para
poder incrementar su lista de precios, no es decir, el proveedor que solo es el único que existe en un mercado
tiene pues la la potestad de elevar sus precios. Cuando lo quiera, no, entonces él puede elevarlo, pues su
lista de precios, que cuando. Esto ocurre cuando. ¿Es el único que está en el mercado, no cuando existe, pues
un mayor número de ellos no ocurre lo mismo no, entonces por esta razón, pues los insumos estratégicos y
los envases deben contar con proveedores alternativos, no el tener un solo proveedor puede ser rentable,
cierto? ¿Pero esto es solo a corto plazo? Mhm. ¿Porque a largo plazo se convierte algo peligroso, no?
¿Entonces los proveedores forman parte, pues desde sector industrial, y por esto son competencia de la
empresa, no? Y volviendo al al al ejemplo de Coca Cola, Coca Cola tiene por años el liderazgo de las. De las
aguas gaseosas no, y esto es en todo El Mundo, no en los años 70, pues los envases que se comercializaban
esta gaseosa eran eran de vidrio, no hasta ahora. El envase es una parte muy importante del costo total de
la gaseosa, no es un insumo estratégico para la industria de la gaseosa. ¿Entonces la Coca Cola hizo, pues, un
esfuerzo bastante elevado para desarrollar nuevos envases para salir a la A, la, a la competencia o sacar de
la competencia al vidrio, no? ¿Entonces este es como lo tenemos ahora, no? Las latas y las y la botella de
plástico fueron, pues, materiales desarrollados con esta finalidad, no como todo comienzo. Una materia
prima industrial nueva y. Y. ¿Hay que introducirlo en el mercado, no? Entonces, por ejemplo, las las las las
latas al inicio. ¿E tenían pues, Eh? Hubiera inalcanzable poder comprar una lata, no porque porque era era
muy costoso comparado con el vidrio. Entonces la preferencia del consumidor era, pues, por un envase más
práctico, más cómodo, no interrumpible y posterior, pues posiblemente se baja del precio. No, y se produce
un rápido crecimiento de la lata. ¿No? Acá al menos todavía. No se da mucho, no sigue siendo elevado el
costo de las latas, no, pero en Estados Unidos las latas, pues ya por años viene siendo o marcando el liderazgo
en la en basado de las gaseosas, no. estos nuevos materiales de envases o diferentes motivos no como por
ejemplo reducir su. ¿Su nivel de dependencia de las fábricas de envases de vidrio, tener un medio más apto
para desarrollar nuevos canales de distribución con productos descartables y en diferentes tamaños, no?
Entonces los proveedores de botellas, pues de vidrio más importantes eran en los años 70 u 80 empresas
que por años han estado en el mercado no, y pues de poco la Coca Cola YY algunas otras gaseosas. ¿Ahora
tienen bases en IA, no de de vidrio, no, si no son envases plásticos o en lata no entonces? Sin embargo, no
ha sido totalmente, pues retirados del mercado no bueno. El. Quinto, la quinta fuerza está en este caso, los
clientes. Y significa que son aquellos que cumplen pues funciones de distribución y venta a los consumidores
finales, no los que forman parte de la cadena de distribución, distribuidores, mayoristas, minoristas no, pero
este proceso de concentración de los canales distribución trajo consecuencias directas en el poder de la
negociación con los clientes. El ingreso de los hipermercados en los años 80, que el crecimiento de las
cadenas de supermercado. Cambiaron el escenario para todas las empresas de consumo masivo, no en
muchas empresas, especialmente empresas pequeñas. No se sé, digamos, se sentían indiferentes frente a la
composición del nuevo. ¿Los nuevos canales de distribución? Ustedes no sé si saben, por ejemplo, el metro
vía. No, que son los mismos. ¿También hubo o macro sus? Y ha permitido el ingreso de los clientes de estos
empresas, pues. Y. ¿De una manera más directa, no, ellos pueden comercializar directamente, no? El poder
de negociación cambia, según el actor de. ¿Y en donde se encuentren, no? ¿Un minorista, un mayorista, no?
Bueno. No, nada más. Vamos a hablar de la necesidad de los compradores, no se ha dicho con frecuencia
que se hace, pues la necesidad de los compradores que digamos ese centro mismo del éxito de las empresas
no es lo que buscan las empresas, buscar la satisfacción de sus clientes, no, entonces como que relacionamos
este concepto del análisis estructural del sector industrial. Y satisfacer las necesidades del comprador puede
ser un prerrequisito para la utilidad del sector industrial, pero en sí no es suficiente. Y la cuestión crucial para
determinar la utilidad es si la empresa pueden capturar el valor que crean para los compradores o, en caso
contrario, si este valor está compitiendo con otro. No, entonces, luego la estructura del sector industrial
determina, pues quien mantiene esa proporción del valor de un producto y crea, pues para los compradores
diferentes panoramas, no. Si el producto de un sector industrial de no crea mucho valor para sus
compradores, hay poco valor para ser capturado por las empresas. ¿Sin importar, pues los otros elementos
de la estructura, no? ¿Sí, y en cambio, si el producto crea mucho valor, la estructura llega, pues a ser bastante
crucial, no? Entonces, mucho depende de la fuerza que le van a meter los compradores. A las necesidades
de adquirir productos de las empresas. ¿Y hay un equilibrio definitivamente entre oferta y demanda, no? Y
es otro punto de vista sostenido comúnmente sobre la utilidad del sector industrial. Es que las utilidades son
una función del balance entre oferta y demanda. Si la demanda es mayor a la oferta, se llega a una alta
utilidad. Sin embargo, el balance de largo plazo de oferta y demanda está, pues, fuertemente influido en la
estructura del sector industrial, como lo son las consecuencias de un de un desbalance entre oferta y
demanda para la utilidad. ¿No entonces? ¿Por lo tanto, EH? Aunque las fluctuaciones a corto plazo entre
oferta y demanda. ¿Puede ser que afecten la utilidad a corto plazo? La estructura del sector industrial
sostiene la utilidad a largo plazo. No entonces, la oferta y la demanda cambia constantemente. Ajustándose,
pues entre sí no, pues la estructura del tribunal determina que tan rápido los nuevos competidores añaden,
pues una nueva oferta. ¿Porque ellos son los que definen, generalmente ellos son los que definen los nuevos
competidores, entran a un mercado con ofertas, no? Entonces la altura de las barreras de entrada es que
vienen a ser la la dificultad para que las para que aparezcan nuevos competidores es la base de la
probabilidad de que nuevos impresionistas e entren a un sector industrial y la YY bajen los precios, no porque
es eso lo que pasa, no sienta nuevos. Entran con sus ofertas y bajan los precios, entonces la intensidad de la
rivalidad juega un papel principal en determinar si las empresas existentes expandirán, pues agresivamente
su capacidad o sui elegirán sostener su utilidad. La estructura del sector industrial también determina que
tan rápido los competidores retirarán la oferta sobrante. No. Los balances de salida, que vienen a ser las
dificultades. De que los competidores abandonen el sector, provienen e. Y hacen la previsión OO. Previenen.
¿No que las empresas dejen el sector industrial cuando hay hay una demanda de demasiada de capacidad,
no? Y prolongan, pues los periodos de exceso de capacidad. ¿Entonces, las consecuencias de un?
Desbalanceo entre oferta y demanda para la utilidad del sector industrial también difieren ampliamente
dependiendo del de su estructura en algunos sectores, una pequeña cantidad de exceso de capacidad lanza
a la guerra los precios y la YYA la baja utilidad. Entonces, estos sectores industriales, en los que hay presiones
estructurales debido, pues a la rivalidad intensa OA los compradores. Poderosos y ocasionan esto no. YY en
estos sectores industriales los períodos de exceso de capacidad tienen relativamente poco impacto en la
utilidad debido a una estructura favorable. IA. Y por último, y por último, este, la última diapositiva jóvenes
no se me cansen. Este horario, este horario partido. Si de una hora no, no da oportunidad. ¿Hacer una sección
casi completa este último diapositiva y cómo es que vamos a aplicar el modelo de las 5 fuerzas de Porter en
una empresa? ¿No? Aunque cada empresa es. ¿Diferente tiene una naturaleza diferente, hay una serie de
pasos que se pueden seguir, pues para implementar el modelo de las 5 fuerzas de Porter, no? Y la primera
de ellas, el primer paso. ¿Sería definir cuál es la visión, la misión y los valores de una empresa, no? La
definición de estos elementos viene a ser la base para crear una estrategia basada en las 5 fuerzas,
justamente de Porter, no por ejemplo en el caso de. De Netflix la misión y la visión y los valores podrían ser
los siguientes, no o de cualquier empresa en general, no necesariamente Netflix, no la misión adelantarse.
EA, por ejemplo, una empresa de. Y digamos de ropa, no adelantarse a la moda y crear diseños nuevos, así
como ofrecer productos a un precio acorde con la calidad. ¿Una empresa de moda, no? ¿Cuál vendría a ser
la misión? ¿Comercialización y distribución de prendas de vestir que puedan, pues llegar a cualquier lugar en
que exista un nicho de clientes, no? Y los valores estar orientado al resultado, implicación, superación,
honestidad, trabajo. X no entonces eso vendría a ser, pues la definición de la visión, Misión y Valores no el
el. El segundo punto viene a ser fijar objetivos es fundamental. Que se piense, pues que. Que se quiere
conseguir con la aplicación lo que se quiere conseguir con la aplicación de las 5 fuerzas de Porter. ¿No
entonces los objetivos deben estar bien definidos, no? Por ejemplo, aumentar las cuotas de mercado, no en
un cierto porcentaje o en un determinado plazo de tiempo, meses, generalmente no. No obstante más
adelante tendremos que comparar los objetivos que establecimos. Con los resultados que hemos obtenido
para poder hacer modificaciones en las acciones tomadas con el fin de alcanzar, pues. Que las metas no las
metas, todas las metas de una empresa están en función a los objetivos. ¿Que se han trazado no es decir,
para poder alcanzar las metas, hay que cumplir ciertos objetivos, no o 1 se cumplen los objetivos? ¿No se
alcanza la meta entonces, cuando hay variaciones en el cumplimiento de los objetivos es que no se alcanzan
las metas, no? Entonces hay que tomar medidas correctivas con ese fin. ¿Y por último, y crear la estrategia,
no? Entonces, una vez que hayamos establecido los objetivos, en primer lugar que hayamos definido la
misión, la visión y los valores, hayamos establecido los objetivos. Se llega al momento de fijar acciones que
nos van a permitir tener una estrategia. ¿No? Y para ello es necesario que hacer lo siguiente en primer lugar.
Analizar el mercado no es decir, comparar los precios y la calidad de los productos, así como la tecnología
que vamos a utilizar, el de nuestros competidores, no hacer un análisis de mercado. ¿El siguiente punto?
Viene a ser estudiar las barreras de entrada. No, en el mercado, ya sean, pues, legales, tecnológicas o de
cualquier otro tipo, no, no. La tercera, determinar la relación que se tiene con los proveedores, sobre todo
de materias primas y mano de obra, y fijar el costo que tendría que cambiar de proveedor. Y por último,
averiguar cómo reaccionarían los clientes ante un adjunto durante un ajuste de precios de los productos o
servicios. ¿No? También hay que analizar si los clientes van a poder soportar las tendencias y buscar o
encontrar productos sustitutos. No puedes cómo puede mover, pues cualquier empresario se encuentra ante
el reto. ¿Continuo de que es un negocio, puede adaptarse a las circunstancias, no supere la las las posibles
dificultades y de esa manera pues crezca, no? Entonces, en ese sentido, la formación a lo largo de la vida
profesional de cualquier persona es esencial para poder adquirir habilidades y herramientas necesarias para
diseñar estrategias que permitan conservar la rentabilidad del negocio. Y con ese propósito. Ayudar al
progreso de las personas superando, pues los desafíos que se presentan ante esta cuarta revolución
industrial y que y crecer no de manera inclusiva, no, y también de manera sostenible, también jóvenes. Esta
es. La sesión. Del análisis industrial. Yo les agradezco su paciencia por haberme excedido del tiempo. ¿Pero
como le digo, este este horario partido no es nada conveniente, no? Normalmente una sesión debe ser dos
horas seguidas. Pero este no sé por qué lo han hecho así y hay varios cursos. Que son de 1:01 H hueco y. Y
otro curso más bueno, muchas gracias, joven y nos vemos el día viernes nos olviden. El viernes a las 18:00 H
de la tarde. Yo le voy a pasar el.
 5 39:33 28-12-22

Bien, entonces como como les mencionaba jóvenes, el tema de hoy día es el análisis interno e interno, no
identificación de los recursos y capacidades de la empresa. YY estamos en la cuarta sesión en la última sesión
de la primera unidad. Y el. El objetivo específico particular de esta sesión de clase es. Identificar y analizar los
recursos, las capacidades y las ventajas de la empresa. ¿No que en este mundo tan competitivo, pues y
globalizado, se ha vuelto una necesidad de estar ubicado, saber con quiénes estamos compitiendo, no?
Entonces eso es importante. IA. Y empezaremos a ver. Con una pequeñísima introducción, no en el sentido
de que haberlos en esta economía actual. Al margen de lo que nos ha ocurrido. En estos dos últimos años,
que fue la pandemia a nivel mundial, no estamos en un constante cambio y esos esos cambios son bastante
visibles, no desde la llegada de las nuevas tecnologías. YY sobre todo, los métodos empresariales que se
emplean. No, la tecnología y los métodos empresariales van de la mano y están evolucionando. Y tratando
de ganarse unos al otro. No la. Los métodos empresarial y quieren ganar a la tecnología. ¿La tecnología se
quiere, puede poner sobre los métodos empresariales, no? Entonces, están a la par. ¿Por ahí no sé si tienen
acceso a las redes sociales, han visto de repente por ahí hay una, una señorita que que recomienda que
enseñan cómo vender o cómo comprar en China YY vender este Perú, no? ¿Y cómo triangular las
operaciones? Compra en China lo lleva AMI AMI, no idem, yami lo trae AA Perú. Hay otro sistema mediante
el cual, pues compran en chino como algo que perder El Mundo y este. ¿Hay una página donde los mismos
viajeros se encargan de traer tus cosas, no? Eso es un poco este comercio al menudeo, pero. ¿Como sea,
pues es una forma de operar, no? Y todas estas cosas, fíjense, no es de ahorita, no, hyo, en el año 2000. 8 y
ya me vine de EEUU, yo viví allá. Y yo tenía un negocio, ayer dije, pues yo lo puedo manejar porque ya había
Internet, ya había comercio electrónico. ¿Yo lo hacía por Internet, no? Entonces, Sid. Yo decía, no soy el
negocio, lo manejo desde acá por Internet, no tengo que salir de mi, de mi casa. ¿Por qué no lo puedo hacer
desde Perú? No, y lo empecé a hacer, pues no. Pero empieza a ser este. Yo vendía por ebay y vendía todo El
Mundo, unos productos exclusivos. Y. Que tenía un mercado bastante. Digamos. Y puntual. Y yo tenía un
proveedor. Y estaban en my am y estaba en pembroke pine. En la ciudad de Hollywood, en broward, y a mí
me compraron de cualquier parte del mundo. Yo no tenía que empacar nada, yo yo nada más le mandaba un
correo y el dinero que me costaba a mí, a mi proveedor, a mi distribuidores. Un distribuidor, el distribuidor,
le compraba a los proveedores de diferente parte de los Estados Unidos los productos y eran pues
proveedores exclusivos de este distribuidor y el distribuidor. Cuando recibí a mi correo y mi y mi y mi
transferencia. Me impactaba el producto como si yo estuviera allá y lo mandaba a cualquier parte del mundo.
Yo no tenía que estar, pues allá. Específicamente, no, y es por eso que yo me vine. Y me vine con una
importante. Un importante stock de mercaderías con la idea, pues, de venderlo acá en el Perú no, y para eso
se me abrió una una página de mercado libre. No. YY tenía una tienda virtual. ¿Entonces, este? ¿Mi producto
o los productos que se comercializaban no estaban todavía, no tenían en el Perú, no había una mentalidad
tan abierta para poder comprar esos para comercializar esos productos? No IIBM perdón, mercado libre. Me
me me dijo que me iba a cerrar, me cerró. Y tuve la suerte de que un tipo. En en en el centro de Lima, se
preguntaba cómo era que yo vendía productos originales y a precios menores que él, mientras que él vendía
productos. ¿Alternos y mucho más caros, no? Le expliqué que tenía un proveedor y quiso asociarse conmigo,
pero no, no, no era conveniente. La no, no me convenía las las pastillas que me daba. La cosa de que. Que
presentó la oportunidad de que yo pueda liquidar todo mi mi stock, claro, yo no le dije de que que el mercado
libre me había cerrado. No, porque él también vendía, por mercadolibre seguramente pronto lo iban a cerrar
y le vendí todo mi stock, todo mi stock totalmente, todo eran como en ese tiempo, algo de 20000 dólares.
Estoy hablando del año 2012 más o menos 20 1000 dólares. Todo mi stock. Que yo tenía, yo lo podía hacer,
pero al. ¿En un largo plazo? Pues no, porque era una 20 menudo y bendito. Y bueno, este en esos tiempos,
pues también hyo triangulaba no. Yo compraba en otras partes, tenía un una copiadora en my a mí. Este. Era
un, tenía una, una agencia de envíos a Perú y tenía a cabo una una aduana Chiquita no es una dona chiquita,
es una agencia que tiene un, una agencia de aduanas del Estado pasando control, no, YY me traía mi
producto, pues bueno, esa época era era así, no ahora como le digo las nuevas tecnologías, los nuevos
métodos de empresariales han transformado todo, no, la cosa es más, más simple, más sencillo. Y los
mercados, pues están. En todas partes, no todo en todo sitio podemos comprar lo que queramos. Entonces,
esos cambios obviamente que han supuesto un nuevo ambiente empresarial mucho más complejo, debido
justamente al surgimiento de nuevas empresas, no y. ¿A una competencia bastante dura de entre ellas no?
Entonces para una empresa, el objetivo fundamental es el que alcance puede resultados. Que puedan ser
palpables entonces es necesario estudiar con profundidad las dificultades que. La empresa puede afrontar y
ofrecer soluciones frente a esas dificultades para poderse adaptar a un mercado no y obviamente que el
análisis interno de una empresa es necesario para poder hacer el estudio de este tema. No, entonces eso es
más o menos el tema de lo que vamos a ver hoy día IA. ¿Bien y con respecto al análisis interno de una
empresa? Todas, absolutamente todas las empresas deben trabajar para. Conseguir una mejora continua,
ese es ese, es una es. Es algo que todas las empresas. Qué al menos están posicionadas en los mercados en
todas las áreas, es lo que buscan, no hasta en educación, por ejemplo, no, y yo yo trabajaba en algún tiempo,
tenía unas horas en en el IF vi esos años. Donde esté ellos hablaban de mejora continua. Hablaban mucho en
educación de mejora continua. ¿Introdujeron, pues, la educación por competencias, no después lo tomaron
las universidades, no? Entonces en un mercado. ¿Bastante cambiante, no se requiere una alta capacidad de
adaptación y renovación por parte de las empresas, no? Y eso lo van a hacer justamente buscando la mejora
continua y ahí es donde empiezan a crear, pues los departamentos de investigación y desarrollo. Ahora todas
las empresas reconocidas tienen su departamento de investigación y desarrollo. ¿Entonces? Y eso los ayuda,
pues a seguir avanzando en este mercado competitivo. ¿Y de ahí surge la pregunta, no sé cómo nosotros
podemos saber hacia dónde vamos a? AA orientar nuestra evolución si no conocemos cómo nos encontramos
ahora. No. Para poder nosotros seguir avanzando, tenemos que ubicarnos como estamos actualmente,
entonces, para poder responder esa pregunta. Que sabe cómo estamos y hacia dónde nos vamos. Es
necesario que conozcamos justamente cómo está nuestra empresa, no YY es ahí donde surge justamente el
análisis interno de la empresa. Como un proceso necesario que las organizaciones en general deben, pues
realizar de forma periódica no es una cosa que 1 lo hace ahora y ya ya, ya estoy ubicado, no porque como es
cambiante este universo, este mercado mundial hay que estar constantemente evaluando. Entonces, el
análisis interno de una empresa que. Se encarga de investigar las cuáles son las características de los recursos,
los factores, los medios, las habilidades, las capacidades con que cuenta una empresa para poder hacer frente
al entorno. ¿Y esto que yo les acabo de decir? Y viene a ser una una definición de lo que es el análisis interno.
Lo dijo 1111 profesional que se llama Juan Carrión Morot, no, que escribió justamente pues ese libro que lo
tienen ahí y no estrategia de la de la de la visión a la acción. ¿Es lo que así define el el el, el análisis interno,
no? Mientras que el análisis externo que no lo vamos a ver hoy día trata de descubrir las oportunidades o
amenazas que se presentan, pues en el escenario donde opera una empresa no entonces el análisis interno
de una empresa nos permite detectar las debilidades y fortalezas de la empresa dentro del plan estratégico
que cuenta la empresa, no. Y se trata de realizar una una evaluación de la empresa con el fin de estudiar si
hemos tomado decisiones estratégicas, las que sean más adecuadas y somos eficientes, no, y justamente
está, está está está frase que le estoy mencionando, la mencionó. Otro señor que es se llama José Martín
Sainz de Vicuña, no, y lo plasmó, pues en un libro que se se titula El plan estratégico. En la práctica, no.
Entonces en estas obras ni podemos nosotros ver. Y diferentes y pensamientos. Teorías sobre el análisis
interno de la empresa, no podemos. Deducir, pues, que consiste en evaluar recursos, habilidades,
competencias. Justamente la empresa, para poder adaptar herramientas estratégicas pertinentes y poder
adquirir así un nivel de resultados óptimos, no entonces dicho de otra forma, la el análisis interno es un
estudio completo. Total de la capacidad que tiene la empresa para que para desarrollarse frente a la
competencia, eso es el control interno, por lo tanto, pues representa una forma de desarrollo, consiente en
adaptarse a las dificultades que aparecen en en el mercado y aprovechar las oportunidades de de este
mercado, resaltando los puntos fuertes de la empresa y mejorando aquellos puntos que dónde están.
¿Estamos un poco débiles, no entonces? ¿Esto que yo les mencionó que? Qué es el análisis interno y el
análisis interno son, pues, características de una técnica conocida como dafo, no debilidades, amenazas,
fortalezas y oportunidades. No es una traducción de de unas siglas en inglés, es wow, no SW o ti es lo mismo,
y así ustedes escuchan hablar del SB doble ó ti es el Daf. Bien de acuerdo a otro artículo que fue publicado
en una revista. ¿Y qué es eso? El artículo se titulaba Análisis Interno de una empresa para ganar la
competitividad, que lo publicó este artículo, justamente señora, y el que lo ven, Marcus. Yu Dollars no, YY él
menciona ese análisis del de la empresa de análisis interno de la empresa y lo considera como una auditoría.
¿No dice que él dice que es una auditoría? Para poder conocer el análisis interno, no un tipo de auditoría. No
és la auditoría financiera que nosotros conocemos. ¿El él dice que es eso, no, y esa esa auditoría que él dice,
pues conlleva a algunas ventajas, no? La primera de ellas es. ¿Permitir? Pues conocer las fortalezas y las
debilidades de la empresa. Y. Nos ayuda a fomentar. A partir de las conclusiones extraídas, medidas que
permitan potenciar los puntos fuertes y minimizar los débiles. No, y por último, contribuye. A establecer
métodos de trabajo más efectivos y más eficientes. Eso es lo que dice este señor. No. Y. Este análisis interno
de la empresa. Y debe incluir, pues, algunos. Parámetros no entonces, esta evaluación va a variar en función
a cada empresa, obviamente no. Todas las empresas no son iguales, entonces va a depender mucho del
sector económico, el tamaño y la organización. La forma societaria. ¿De repente hay muchos factores, no?
Aunque en términos generales yo le voy a mencionar algunos de los elementos que deben tenerse en cuenta
cuando se haga este examen. ¿Esta evaluación del control interno o auditoría, como dijo el señor que le
mencioné hace un rato, no? Y el primero de ellos es la cadena de valor no y dentro de la cadena de valor. Hay
que pues analizar, por ejemplo, capacidad de producción que eficiencia de fabricación, antigüedad de la
empresa, como como como estructura no es decir, como como planta y equipos y procesos de fabricación,
control de calidad, suministro de material y de productos terminados, obviamente, y disponibilidad y calidad
de la mano de obra en relaciones laborales, no seguridad de trabajo. Seguridades debajo de la laboral, control
de distancias, etcétera. No el otro elemento viene a ser investigación. ¿Desarrollo e innovación no? Y este
esto de acá es muy importante en la actualidad, no porque nos no me acuerdo si les comenté a ustedes la
semana pasada sobre la inversión que hacen las empresas cuando investigan productos nuevos, no, y el
tiempo que tienen para poderlo explotar. ¿En caso de los laboratorios que meta medicina, no? Entonces, En
este sentido. Este elemento de investigación, desarrollo e innovación. Hay que analizar, por ejemplo, acá,
Estado de la de nuestra tecnología. ¿Está pues la empresa y ubicada tecnológicamente patentes existentes,
ingeniería, éxito en los productos lanzados, capacidad de adaptación de las a las nuevas tecnologías,
experiencia versátil, aptitud para poder cumplir con las experiencias de blog dentro de los plazos y
presupuestos establecidos, etcétera, no? Y esto. Como le digo, es importante porque hay muchas empresas
y nosotros, por ejemplo, viéramos la Universidad como una empresa, no esté. Hay, hay un, hay un punto que
no, no lo ha superado, no como la capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías. ¿No hay mucho
profesional que conoce de tecnología de la información y la comunicación y es difícil pues poder trabajar con
las mismas tecnologías, no usar un computador, manejar un un aplicativo, un software que les hace
complicado no? Y hace algunos años, hace pocos años, antes de la pandemia, estaba en una Universidad.
Generalmente una Universidad privada. Generalmente, estas universidades privadas convocan a los
docentes los primeros antes de empezar el ciclo para poder éste dar la bienvenida no a los docentes. IA
nuevos o antiguos y por ahí, pues la Universidad había implementado un sistema de marcación digital, no, es
decir, el docente tenía que llegar a su a su, a su salón de clase, entrar al sistema y marcar su hora de ingreso
y marcar su hora de salida. No, y tenía que emplear, pues herramientas aplicativos tecnológicos, como, por
ejemplo, manejar power point, manejar Word Excel, no a niveles. Mínimo siquiera, no a nivel de usuario. No,
no, no. No pedían tanto y. Y bueno. Ingresar notas, no subir notas, bajar promedios. Había que hacer trabajo
de de de empleo de las nuevas tecnologías. No estoy. Les estoy conversando de una Universidad privada.
Entonces este por ahí se para un profesor. Y dice, no disculpen, pero ya ya me marié, yo no puedo hacer este
trabajo, yo no sé hacer este lado. No, yo no lo voy a hacer. Y ese fue el último año que ese profesor dictó
clases. Ah, pero antes de esto, pues ese mismo día que ocurre de que se levanta 1 de los dueños de la
Universidad, no. Y muy molesto, no por lo por el comentario que hizo este profesor, porque lo hizo delante
de todo el público. Y solo solo mencionó una frase que no me puedo olvidar porque no deja de tener razón,
dice, especie, que no evoluciona, se extingue. No. ¿Entonces, es cierto, no si nosotros no evolucionamos
tecnológicamente, que vamos a desaparecer, vamos a quedar, pues fuera del de la cancha de fútbol, no? Yo
no soy un un cómo se dice un nativo. ¿De la tecnológica usted tal vez lo sea, no? ¿Bien haber nacido en la
década de los 90, no, en ese sentido son, pues, nativos tecnológicos? Yo soy un migrante tecnológico. Yo
empecé a usar computadoras. Cuando recién empezaron a llegar al Perú, no, antes, yo, yo he sumado con
huincha con mi calculadora, y a todas acumulaban los rollos de. De de de papel de control. MY así habían
muchos que trabajábamos en la oficina. Hasta que llegaron las computadoras. No, y daba tanto miedo poder
las ensamblará. Conectar el monitor, el teclado, el Mouse. Da miedo, no, pero pues había que aprender a
hacerlo. Ahora no, pues ahora ya sabemos que se enchufay.no. Hola. Le llama plugin, no había 1. Lo instala y
solito se lo configura. ¿El sistema lo reconoce? No, antes no había que tenían sus drivers, que había que
instalar. Los drivers, algunos periféricos de los computadores no. ¿Yo le quería poner a Cámara ala ala, ALA
computadora, tenía que la Cámara venia con un driver, no? ¿Sí le quería poner un un Mouse inalambrico,
pues tenía que también instalar el driver, no? Si yo quería ponerle un un modem inalambrico porque antes
usaba este o al cable de red. O era, pues, la los cables del teléfono no tenía en mi casa. Una línea para el uso
familiar o doméstico y otra línea para conectarme al Internet. ¿No así eran esos esos tiempos no? Pero ya
todo evolucionó. YY yo nunca he ido a estudiar, a nunca estudiar esto de informática y sóio, creo que soy un
autodidacta. Incluso llegué a manejar. Lenguaje HTML, pasé mi página web de mi empresa. Entonces eso
esto de acá. Investigación, desarrollo e innovación, es un área muy importante, no porque no va a ubicar
tecnológicamente cómo está nuestra empresa. No. Ahora no podemos hacer impuestos y hacer este
contabilidad sin estar conectados con su madre. Entonces tenemos que ubicarnos como estamos. Capacidad
de innovación podemos nosotros reinventarnos tecnológicamente como empresa. No. La ingeniería los
patentes, no el exito de los productos. ¿Alguien que que que, que analice cuál ha sido el resultado de la
campaña de marketing en el lanzamiento de un producto? No. Y obviamente, pues lo que les estaba contando
la capacidad de adaptación a las nuevas tecnologías. Entonces, esta área para mí es bastante importante. IA.
Otro elemento que tiene que ver con lo que también acabo de mencionar es el marketing y la venta. Porque
el marketing y las ventas va a. Este. Importar o va a ser 111 punto de apoyo la imagen de la empresa y los
productos y las marcas que maneja la calidad y aceptación de los productos del ciclo de vida de los productos.
¿La política de precios no y el nivel de competitividad, la eficacia de la de la comunicación externa son tantos
puntos que hay que analizar dentro de este elemento de marketing y ventas, no? La red de ventas, la
cobertura de distribución. El customer service no obtención al cliente, no los servicios postventa que son tan
importantes. La cartera de clientes, cumplimiento de plazos y nivel de calidad. Capacidad de distribución. Si
tela, pues no. ¿Y los sistemas de información de mercado que me estoy olvidando, tan importante, no?
¿Bueno, eso es con respecto a marketing y ventas, no? YY ahora, si viene la parte que nos compete, no los
ratios financieros. Y acá en en este elemento, pues hay que analizar, por ejemplo, beneficios económicos, el
flujo de caja no, casi flow, la liquidez, los perdon, los dividendos. El endeudamiento a corto y a largo plazo.
No morosidad y periodo de cobro y pago no lo que son este rotación de rotación de cuentas por cobrar y
cuentas por pagar fondos propios, capital de trabajo, estructura de costos, nivel de competitividad,
rendimiento, rentabilidad. No. Y allí no rentabilidad no tenemos que ver el Royal Elroy. Productividad, en fin,
no todo lo que nosotros como contadores debemos, pues analizar no, entonces. IA nosotros. Los los
entonces, ya ustedes están. Y Mentalizando. ¿Que particularmente a mí me me interesa mucho este punto
de acá, no? Los datos financieros, investigación y desarrollo, no y cadena de valor, no sin descuidar
obviamente que el marketing y las ventas, pero no es nuestro campo. ¿Hay profesionales que se dedican más
objetivamente a este análisis, no? Y por último tenemos, pues el el capital intelectual. ¿Y hay organización
de la de la deuda de la empresa? Y calidad del equipo directivo, experiencia de las personas que ocupan
puestos claves, formación, evaluación de la motivación de los trabajadores. Y niveles de desempeño. Y
comunicación interna, sistema de información, capacidad para cumplir planes y. Y lo que se conoce como
eficiencia organizativa, aptitud para formular propuestas de mejora, competitividad, competencia,
polivalencia, compatibilidad de las personas, etcétera. ¿No entonces esto de acá? IA es asunto de Recursos
Humanos que analizar entonces en todos estos elementos que les Mo todos estos. Estos elementos, el
mencionado sí contienen, pues temas que nosotros debemos revisar. Para poder ubicar. A nuestra empresa.
No. Bien. Entonces, el análisis interno tiene obviamente componentes. Ustedes se ponen a revisar. Diferentes
obras diferentes autores, diferentes estudiosos que. Esta. Competencia empresarial. YO de la estrategia
empresarial va a encontrar. Diferentes, pues componentes con respecto al análisis interno, no, yo he
consolidado de la mayoría hecho un estrato y juntaba 8 componentes y le voy a explicar cada 1 de ellos no
y. Y hay 1 de los componentes. ¿Que es? Por eso que lo puse al principio en la anterior diapositiva. No. Y
estoy hablando, pues justamente del de la cadena de valor, no una cadena de valor. Permite analizar
estratégicamente las actividades internas de la empresa. No es decir, pues cadena de valor estudia la
profundidad del desarrollo de ventaja que la empresa puede adaptar, adoptar frente a la competencia y esta
se compone de 9 actividades principales como son producción logística, tanto interna como externa,
desarrollo tecnológico e infraestructura. Las ventas, servicio postventa, gestión de los Recursos Humanos. ¿Y
el abastecimiento, todo eso comprende, pues lo que es la cadena de valor, no? Y entre ellos intercambian
datos para poder. Puedes hacer posible que esa red que les he mencionado de todas esas actividades no
producción logística de radio tecnológico, venta por venta, gestión, recurso humano, abastecimiento pueda,
pues. Moverse tú, esa máquina no. Y bueno. Otro otro componente son los recursos. ¿Y los recursos?
Podemos decir que son herramientas fundamentales del análisis financiero. Que una empresa, pues. ¿Y
tienen, no? Y es importante estudiar justamente los recursos de una empresa porque constituyen puntos
fuertes, no como no va a ser un punto fuerte y los recursos financieros, los Recursos Humanos, lo tecnológico
que tiene una empresa no, pero como consecuencia, eso. ¿Van a aportar beneficios o de lo contrario van a
constituir puntos débiles si es que no están a la par? ¿Con los nuevos tiempos no, entonces, entre estos
recursos? Y yo les voy a mencionar, tenemos los siguientes, no ya más o menos le mencione algunos, no. El
primero de ellos viene a ser los empleados. Con alto grado de motivación respetuosos, competentes y
formados obviamente que es un una fortaleza de la empresa. No. Si no fuera así, sería una debilidad. Y lo
mismo va a pasar con los demás componentes. OO. Y. Y componentes de los recursos. El otro punto viene a
ser. El recurso materiales, no la empresa, pues posee equipos. Con lo diferentes que avances tecnológicos
para poder resolver retos y tareas empresariales. El otro elemento viene a ser los recursos financieros, no y
los recursos financieros, pues tienen obviamente un claro impacto en el desarrollo que la empresa no tener
importantes accionistas y una breve relación con los bancos favorecen muy positivamente con los recursos
de la empresa. Y otro componente viene a ser la publicidad marketing no que las empresas, pues tienen
frente a la competencia y en la actualidad, debido al elevado número de empresas que ofrecen, pues servicios
similares es necesario desarrollar técnicas de marketing para poder destacar. ¿De las demás empresas no?
Igualmente es muy importante la posición que la empresa me adopta en el mercado, ya que éstos
dependerán en gran parte de la decisión por parte de los clientes de poder elegir. A una u otra empresa. 1/5
punto viene a ser la eficacia. ¿No? Y la eficacia y. Y en este ámbito, se analizan y evalúan las diferentes
características de los productos, su contribución a la satisfacción del cliente. Que viene a ser el objetivo
principal YYYY es justamente ese objetivo, el de mejorar, pues la eficacia de producto, haciendo coincidir las
exigencias de los requisitos del cliente con las características del producto, no otro es. La competencia no y
aquí pues se practica el el análisis competitivo no, que aúna un componente del análisis interno. Que implica,
pues, la comparación de la capacidad de la de una organización con sus competidores no, y también implica
la comparación del rendimiento actual de una organización con el rendimiento basado. Y por último, anotó,
es el 7 y el 7. Es eficiencia y costos en con este método de análisis interno, las organizaciones tratan de
identificar el costo mínimo necesario para poder competir con éxito en el mercado y de esta forma pues
pueden encontrar los posibles alternativas que permitan alcanzar una mayor productividad en una
organización al menor costo. ¿No? Y un último punto que lo he dejado al final, pero no es menos importante,
viene a ser la situación geográfica. No es decir que tenga o no un fácil acceso que. De empresa a la distribución
de productos y. Puede tener una repercusión importante tanto para los empleados como parte de los
clientes. Y ahí lo dejo al final para recordarles lo que hizo Walmart. ¿Se acuerdan? El video de Walmart, no,
Walmart este. Y su estrategia era no vender. En. Y los damos a nuestra realidad, no vender en la capital,
vender en los conos, no en la parte rural. ¿Es eso lo que hacía Walmart? No. Las empresas comerciales
enfocaban. A la capital por decir no a los centros poblados, pero este Walmart lo hacía en las zonas rurales.
Y otra estrategia que que aplicó fue la de éste por medio de sus. Que sus códigos de barra, pues capturar
información de la de la de las preferencias de los clientes, no y compartir ese, esa esa data con los
proveedores, no para que los proveedores se enfoquen en la producción de los del consumo de de esa zona.
Y justamente, pues hacía acopio de toda la o de todos los proveedores, de todos los sectores, los proveedores
en almacenes que. Atendía a los de Walmart, que en distribución al a 400 km a la redonda. ¿No es cierto, eso
es lo que vimos en el video pasado, no? Entonces, por eso que les les deje al final, pues la situación geográfica
para poderlo explicar así. IA. Bien. Y. ¿Para poder hacer el análisis de todo lo que les he mencionado, es
necesario tener instrumentos, no? Entonces, para poder llevar a cabo, pues este análisis hay instrumentos
que pues otros debemos utilizar. Y lo que le mencioné hace un momento, el primero de ellos viene a ser,
pues, el dafo no. O también conocido como Suyen, que son unas siglas en inglés. ¿IA es una de las matrices
más empleadas para poder evaluar a las empresas y en Administración lo conocemos como foda, no? Mutua.
¿Están al revés, pero y lo mismo? ¿No donde nosotros? Podemos evaluar las debilidades, las amenazas, las
fortalezas y las oportunidades que existen en cada aspecto de la organización, no otra otro instrumento de
análisis es lo que se conoce como análisis came. Y una vez empleado o planteado el el, el. El fuego del Dafo
en la empresa esta herramienta cambie nos ayuda, pues a corregir la debilidad es afrontar las amenazas,
mantener las fortalezas y explotar las oportunidades. Otro instrumento es el análisis gap. No. Mediante este
análisis gap, hilo que tivo de estudio es comparar cuál es el estado actual con el futuro que nosotros
deseamos identificando, pues la deficiencias y diferencias entre lo conseguido y la meta marcada, y
estableciendo medidas para poder. Minimizar esa distancia del logro, no. ¿Otro instrumento? Viene a ser el
análisis, brillo. No, que es una herramienta de análisis interno de la empresa. Que se centra en. La evaluación
de los recursos internos y su clasificación, según. ¿Su valor y, según su singularidad, no, entonces esto pues
se utiliza para poder distinguir qué es lo que aporta a la compañía no? Y de ese modo podemos nosotros
conocer cuáles son las ventajas competitivas que tiene nuestra empresa. Y. Un último instrumento de análisis
viene a ser el cuadro de mando integral. No, YY este cuadro de mando integral lo creo, un que otro, claro. En
realidad dos, dos este. Estudiosos. Que son Robert Kaplan y David Norton. Y el cuadro de mando integral,
también conocido como el balance Sport card, no y evalúa la. Y la consecución de objetivos estratégicos de
la empresa no desde una perspectiva global que abarca, obviamente, un examen de los indicadores
económicos, la eficiencia de los procesos, la satisfacción del cliente y el clima organizacional. No entonces
estos cuatro elementos son los que emplean el cuadro de mando integral para poder hacer su análisis. No,
no se olvide, indicadores económicos, la eficacia, la de los procesos. La satisfacción del cliente y el clima
organizacional en base a esos cuatro elementos, pues el el cuadro de como de mando integral se puede
desarrollar. Listo soy. Y jóvenes son son 10 y 10.
 6 39:10 04-01-23

¿Listo? Esto estoy repitiendo, nada más lo que dije la clase pasada le deje una marca, la diapositiva donde
me quedé. También hablé de los elementos del análisis interno, la cadena de valor e investigación y desarrollo
que marketing y ventas, ratios financieros y el capital intelectual no eran los elementos del análisis interno.
¿Una empresa? ¿Después salir los componentes, que eran 8 verdad, los empleados, los recursos materiales?
Abrir de los recursos financieros. De la propiedad de la policía y marketing hable de eficacia. Es competencia.
¿Eficiencia de costos y finalmente hablé sobre situación geográfica, no dije que no era un era menos, no era
menos importante este punto y no había que despreciarlo, no? La situación geográfica, aunque ahora con el
con este mundo globalizado. Es fácilmente, pues podemos estar en cualquier parte, no vender en cualquier
parte del mundo sin estar en un lugar específico. También hablé de los instrumentos para el análisis interno,
hable del del DAFO, no que hable de la del análisis cami, hable del análisis gap, hable y el lisis brío. Y. El. El
cuadro de Comando Integral. No, no he he mencionado, le he dicho que es lo que más adelante vamos a
hablar con más detenimiento, no como que la clase siguiente también vamos a hablar un poco más. ¿Qué?
Y. Completo sobre la teoría Porter. IA. Y me quedé acá acá me quedé, no hable de los recursos y capacidades.
No, que tenían que. ¿Que se consideran como activos una una organización, no? Y lo dejé ahí. Ahí nos
quedamos entonces. A continuación vamos a. A ver. Hablar sobre las competencias centrales y distintivas. Y,
bueno, una competencia central viene a ser. Un conjunto, una agrupación de capacidades que. Van más allá
de las fronteras, de las divisiones, no está ampliamente. Que, esparcida por todas las corporación, por toda
una corporación y es algo que. Y puede estar extremadamente bien. Lo contrario, no, no. No, no hay definido
su condición desde este punto de vista del desarrollo de nuevos productos en una competencia central, si se
encuentra en. Más de una dimisión. Así tenemos que, por ejemplo, no esté. ¿Una competencia central? Una
competencia central de esta empresa, por ejemplo, Yanbal. ¿Que viene a ser la destreza en las ventas, no?
Como es que ellos incursionan en sus ventas, antiguamente antes eran muy pero muy jóvenes y de repente
ni habían nacido. Que esta venta de estos productos. Que hacían puerta a puerta. Y era un un. Una
comercialización al menudeo la gente que los llama listas le decía, Generalmente eran Damas. ¿No sin sin
excluidos los caballeros que organizaban, por ejemplo, una reunión en su casa y un sacaban todos sus
productos, no y vendían antes, era así? Ahora no sé cómo lo hará, no estoy muy al tanto de llamar. ¿Incluso
un tiempo desapareció, no? Y es que lo absorbió un Nick. Todo ese grupo, todo ese, ese grupo empresarial,
es de los verbos. Pues no es otra historia. También tenemos, por ejemplo, una competencia central en la
empresa UPS UPS. Un pie es que es la empresa de DELIVERY, no de de entrega de mercaderías. ¿Y esta
empresa posee, pues, una competencia central en su aplicación de la tecnología de información a todas sus
operaciones, y es justamente el tema que hoy día les voy a hablar, no? Al final a final de esto. IA. Que y así
hay muchos casos jóvenes, de empresas que tienen competencias centrales, pues en un determinado.no
como le digo, pues yanbal con su habilidad para las ventas YY uh py es para este. Y administrar, pues, la
tecnología de la información en sus operaciones. YY podría hablarle de muchas empresas, mucha experiencia,
porque de repente yo pasado no. Yo estuve viviendo viviendo algunos años por Estados Unidos. Condado de
Broward. Florida, voy a jugar, es colindante AA Miami Dade. Y tuve la oportunidad de trabajar para una
empresa de un diario que se me ASE se llama el sentido, no sentí nada, entonces yo trabajaba para ellos
como supervisor y ellos tenían una tecnología. Yo supervisaba lo que hacían los delivery de periódicos, ya no,
ya no hacen esos servicios porque la tecnología está reemplazado, no, pero éste era sorprendente como es
cuestión de horas podían programar las rutas. De los que entregaban diarios. No era un trabajo que se hacía
de noche. Y le daban la ruta que tenían que entregar. No, en ese tiempo no existía el Google Maps. O era
muy insípido, no, no existía, no existía, había un un programa que se llamaba. A ver si llamaba el hazme
acuerdo. Era muy parecido al al Google Maps. Pero este. ¿Era más eficiente usarlo allá porque? ¿Esa Florida
OO es particularmente en Miami, no tiene o tiene muchos lagos y canales? No, entonces yo digo fácilmente
ameboide tal punto a tal punto. Sí pues, pero pero cuando te vas de tal punto a tal punto puede ocurrir de
que el. Haya un río, un canal o un lago y 1 puede llegar a otro punto. Entonces había que tener diseñada una
ruta que te permita, pues. Llegar rápidamente, no, YY ese era era la intención de los repartidores de
periódicos se encontraban con un canal a un lado, que se que se hacían para donde iba para la derecha o
para la izquierda. No sabía para dónde iba porque no sabían cual el puente más cercano para cruzar. No. Ah,
ya me acordé, MAP Quest. Acá está entonces. Sí. Sin cielo. ¿Entonces es? A mí me sorprendía mucho esa
tecnología en esa época. No. ¿Este era un programa que usaban, pues este los repartidores de periódicos,
no? Por ejemplo, este es la zona de. Hollywood, Florida. 9, poco lejos. Bueno, y. Ahí está. 3020 ¿Pues este
este programita hacía las rutas, no? ¿O porque yo digo, pues me voy? ¿Algo que ejemplo? Mira, me voy de
este punto. Me voy de este punto a este punto o de este lugar a este otro lugar, pero hay un canal, fíjese.
¿Pero dónde está más cerca para irme para Hollywood Boulevard o irme para? Hay otra cosa, venía por acá
seguida. Es muy lento esto bueno. Sigue abriendo. Aunque a ver, a ver. Les explico esto porque es el tema
que que tengo que explicarles ahora. A ver. ¿Ok? ¿Por ejemplo, ustedes ven acá? Por acá no hay, esta es la
playa, por acá no hay. Cómo hice el otro lado, yo estoy acá y quiero irme. ¿AA este punto de acá, por donde
me vuelvo más rápido por seguirían street o por Q Hollywood Boulevard? Entonces este programita Mac,
que puede estar demorando en abril, le daba a todas las alternativas no lo mismo. ¿Lo mismo hace ahora
Google Maps, pero este era un programa que era especialmente para los delivery, no? Y esto es no solo acá,
no, ustedes se van. AAA la zona de my a mí. Es increíble la cantidad de de. De de lagos que hay todos estos
partes azules son lagos. Ustedes no saben en quién momento se van a encontrar con una. ¿O un canal con
un río? ¿No? Entonces es necesario pues que conozcan, conozcan pueblos de Dios. Ese ese manejo no. Y eso
lo hacía ese programa. Puedes. Y. ¿Entonces? Eso es parte de la tecnología en esa época. Fíjense, en esa
época, estoy hablando del año 2000 Tri 2000 456. Que trabaje para el centeno. Y lo mismo hacía Yupi Síííí,
FedEx y es. Hdl. No todos tenían un programa parecido para poder administrar sus rutas. IA entonces, bueno,
esos son, eso es con con respecto a, pues, a las competencias centrales, no, una empresa debe invertir
continuamente en una competencia central, es decir, debe mejorar su ventaja competitiva con otros con
otras empresas similares. No hay y ahí tenemos el ejemplo de de Yupi. Es no. ¿A que le ha puesto un carrito
de yuppies? Ahí tenemos también FedEx, tenemos DHL y tenemos la empresa estatal, por ejemplo en Estados
Unidos de El servicio postal de los Estados Unidos, no donde entre todos competían. Y créanme que el más
efectivo era el del Estado. No, porque tenía pues más puntos de acopio 1. Quería dejar una una carta, no
tenía que irse al correo. ¿Ono tenía que llamar a Yupi es para que venga a recoger paquete, no salía a la
esquina de su casa OA dos cuadras y casi metía el paquete o el sobre un un buzón y ellos lo recogían y lo
enviaban, no? Entonces en Estados Unidos es la diferencia, no de que el Estado invierte en sus. En sus
negocios. Que una empresa debe invertir continuamente en su competencia central. O de lo contrario
arriesgarse, pues a convertirse en un en una empresa rijita en una empresa eficiente, no, YY esto es una
fortaleza que tiene que madurar. Se con el paso del tiempo y que se convierta, pues, en una debilidad. ¿Que
me me refiero, me refiero al hecho de de no invertir en en tecnología, en su, en su, en su negocio, en su
competencia central, no? Además, aunque comúnmente no es un activo en el sentido contable, la
competencia central no es un activo. Claro, yo no puedo contabilizar. Mi fuerza de ventas, no como la boy a
contabilizar. Si tuviera una una hoja de negocios y lo podría, yo contabilizar podría valorarlo. No fijo,
seguramente rápidamente alguien lo copiaría y ya dejaría de tener valores de activos. ¿No? Entonces no es
un activo que se pueda contabilizar, es un recurso muy valioso, si no, pero se desgasta, pues con el uso, no,
porque se empieza a copiar y ahora, con toda la tecnología que hay mucha información en Internet. En
general, cuanto más se usan las competencias centrales, más aumenta el grado de eficacia y valor. ¿Cuando
las competencias centrales son superiores a las competencias normales, se denomina competencias
centrales, no? Por ejemplo, hay una empresa. El electrodoméstico tiene Electric, que es reconocida por su
competencia distintiva en el desarrollo directivo, no sus sus ejecutivos son buscados por otras empresas que
contratan o administran, pues trabajadores de alto nivel administrativo, no. Y hay empresas que están, pues
justamente al acecho de esos profesionales que sobresalen, no yo les cuento un caso de mi hijo, por ejemplo.
Y. El el estudio esté en sistemas. En San Marcos. Terminó la Universidad y no encontraba trabajo. Y le decía,
tranquilo, manda tu currículum por todos sitios. Y llegó a trabajar a para un service para el Banco de la nación
al dan para una gaseosa. ¿Pero aprendió, aprendió este nuevas tecnologías? Y ahí lo llamaron al Banco. A
Excusaba. Y aprendió más y se capacitaba capacitando y estaba más tranquilo. Y ahí lo llamó una empresa
norteamericana, pero por medio de una empresa peruana. Ajá, pero, pero no, pero le hace a Estados Unidos.
Y a mejoró su situación. El. ¿Lo llamamos otra empresa norteamericana? ¿También por otros derbis, mejoró
más su situación? Y Ahorita lo ha llamado una empresa española. Para irse a trabajar allá a España. ¿Entonces
eso EH? ¿Son los buscadores de talentos, no? Y ya muchacho tiene 24 años, pues sí. Le ha ido muy bien. Y
entonces eso, eso es lo que las empresas no deben perder es el now, el conocimiento de sus empleados, no
como la de General Electric, es es, es una. Si bien es cierto, no es un activo que lo podamos contabilizar
tampoco, pero es un recurso que debemos conservarlo entonces. Aunque parezca mentira, la mejor manera
de conservar un recurso es justamente manteniéndolo, pues. ¿Qué? Porque trabajador no la parte
económica definitivamente es muy importante. Fijen muchacho, 24 años y ya se compró un departamento
24 años. No, pues es este. ¿Tuvo la la buena experiencia de aprender más tecnologías? Es un programador,
no nos ellos lo conozco, programación, pero lo pagan buscando. Y obviamente, que quien le ofrezca mejor,
pues va a tener que. Va a tener que llevárselo. Bueno, bueno el análisis, brío en el análisis. Brío proceden,
pues. ¿Cuatro preguntas que hay que evaluar, no? ¿Con respecto a las competencias de una empresa no IES,
esas preguntas son las siguientes, no? La primera de ellas es con respecto al valor. ¿El valor proporciona o
proporciona valor? Al cliente y una ventaja competitiva. No esa competencia. La siguiente tiene relación con
la rareza. ¿Cuentan con ella otros competidores? ¿Realiza o exclusividad? Las interrelaciones la imita
habilidad. ¿Está la empresa organizada para perdón? ¿Este sería costoso para otros imitarla? Y por último.
¿La organización está la empresa organizada para explotar el recurso? Si la respuesta a estas preguntas que
les he hecho es positiva. Para una competencia específica se considera pues, una fortaleza. No y por lo tanto
una competencia distintiva, es decir, una competencia central. ¿No, yo me hago esas cuatro preguntas y
todas son positivas, pues esa es una competencia central, no? Entonces es necesario evaluar, pues la
importancia de los recursos, las capacidades y las competencias de una empresa para confirmar que. ¿Y las
fortalezas y debilidades específicas que ayudan, pues a determinar el futuro de la empresa, no? Entonces
este objetivo se realiza mediante la comparación de las medidas de estos factores con las dimensiones
siguientes. D. En primer lugar tenemos el rendimiento pasado de la empresa, tenemos que los competidores
clave de la empresa y la industria en general, no. Entonces en la medida en que un recurso como. Por ejemplo,
la situación de efectivo de una empresa, capacidad o competencia, ese fin es significativamente diferente del
pasado de una empresa, sus competidores claves. OO promedio industrial es. ¿Probable que ese recurso
pues sea un factor estratégico y debe tomarse en cuenta en las decisiones estratégicas, verdad? Aunque una
fortaleza clave de una organización. Y no siempre es sea una competencia distintiva. ¿A medida que los
competidores intenta intentan imitarla entonces? ¿Que lo que va a pasar es que va a convertirse en una
competencia distintiva, no? Si alguien quiere imitar lo que la otra empresa está haciendo, estoy eso que está
haciendo la otra empresa se convierte en una competencia distintiva, no se convierte en un requisito mínimo
o calificador para competir en la industria, aún si la competencia es todavía una competencia central y por
lo tanto, una fortaleza ya no es única. Que, por ejemplo, le doy un ejemplo, no cuando. Los parlantes no los
han visto. Los parlantes Bose deben haber escuchado que son unos parlantes de muy alta calidad. ¿Qué?
¿Son tan pequeños, pero hacen una una muía tremendo a que puede? Pues en una sala común y corriente.
¿Hacer una fiesta a todo volumen no, entonces, YY sonando sin distorsionar la música, no? Entonces esta
capacidad que tenía este, este. Este fabricante Bosé era una competencia distintiva. Yo lo digo era porque
ahora lo voy a decir porque ya no. A medida que otros fabricantes de aparatos electrodomésticos imitaron
el control de calidad. Y el diseño de los procesos de empresas voces. Esta capacidad sigue siguió siendo una
fortaleza. Pero este voce dejó de ser, poco a poco, una competencia distintiva, no porque porque salieron
otras marcas. No salió una una marca, por ejemplo, es muy buena calidad, pero. Y más más barata. Es jbl.
Potabilidad compite con vos, espero. Boxee aparte de que es calidad, pues también es es este. Y el precio,
no el precio lo hace distintivo también. Y salió Sony, salió el jeep, salieron otros. Parlantes que. Le hacen la
competencia a José, pero vos siempre, pues la calidad va a imponer. Bien. Vamos a hablar del del uso de
recurso para obtener una ventaja competitiva. Este señor, Robert Grant no propone que las dotaciones de
recursos de una empresa. Que determinan principalmente su ventaja competitiva sostenida y plantea un
enfoque basado en recursos para que el análisis y la estrategia que. ¿Y se tenga que cumplir 5 pasos, no? YY
esos 5 pasos son, en primer lugar identificar y clasificar los recursos de la empresa con relación a sus
fortalezas y debilidades. El segundo es combinar la fortaleza de la empresa en capacidades específicas y
competencias centrales. ¿El tercer? Paso es evaluar la la. E potencial de beneficios de estas capacidades y
competencias de relación con la posibilidad de que sea una ventaja competitiva sostenible, no es decir que
se pueda prolongar, pues esa ventaja a través del tiempo no y su capacidad para poder cosechar los
beneficios que se generan por su uso que. El tercero es seleccionar perdón en el cuarto, el cuarto es
seleccionar la estrategia que explote mejor las capacidades y competencias de la empresa con relación a las
oportunidades externas. Y el quinto es reconocer. No. Las brechas de recursos e invertir en mejorar las
debilidades no es lo que planteaba este señor Robert Grant IA. Bien. ¿De dónde provienen las competencias
no? ¿De dónde provienen? Una corporación puede lograr acceso a una competencia distintiva de cuatro
formas. ¿Sí, EH? Aunque. A ver. Sí. Y puede ser una donación de activos como una patente clave, por ejemplo,
que proviene, pues de la Fundación de la empresa puede ser del momento de la Constitución de la empresa.
A alguien aporta, pues que digamos. ¿Algún intangible, no? ¿Por ejemplo? La empresa sioux o cero kgs en
español no creció en base a su patente de copia original. ¿No? Ellos decían de que la copia de xerox. ¿En
español era una copia original, no? Y por años ellos mantenían, pues esa es esa. Ese eslogan que les permitía
tener una una competencia distintiva hace muchos años jóvenes, hace muchos años, cuando querían alguien
copiar planos. No decía anda fotocopiarlo, no, sino sácale una copia a cero gráfica. Y lo habían puesto
xerográficas, no. O sea, que xerox era conocido, pues. Por su calidad, que habían lugares específicos en el
Centro de Lima que sacaban copias ceros. Ahora no lo mismo se va a cualquier sitio, se va a ir a las galerías
de la Avenida Brasil y sacan. Fotográficas de fotostáticas de los planos al tamaño. ¿Que se requiere, no?
¿Bueno, Eh? Otra forma de lograr una competencia distintiva es. Adquiriendo otra empresa no se puede
adquirir otra compañía, por ejemplo a una empresa de electrodomésticos whirlpool no adquirió el sistema
de distribución mundial como. ¿Qué? ¿Cómo distribuir sus productos? No cuando compró, pues, la división
de patentes de Philips. ¿Philippe Practicamente a esa parecido no? Philips Philips es holandesa. La otra forma
es a. Compartiéndolo con otros negocios, no se puede compartir con otra unidad de negocio. OO una alianza
estratégica no que, por ejemplo Apple trabajo con una empresa de diseño para crear el, las computadoras,
las computadoras, Apple, Apple lobby, las Mac no. ¿Entonces de esa es otra forma, no? ¿Otra forma? Es
creando, o acumulando cuidadosamente con el paso del tiempo dentro de la empresa. Que esa ventaja no,
por ejemplo. La marca Honda. No amplió de manera cuidadosa su destreza en la manufactura de motores
pequeños para motocicletas, automóviles y este podadoras. Y. Claro que ahora ya ha sido, pues poco de
desplazada por Suzuki no. Suzuki también entra ahora con fuerza. Bueno, como sea, el deseo de crear o
mejorar una competencia central es una razón por la que las empresas emprendedoras YY otras compañías
de crecimiento rápido tienen, pues a ubicarse con frecuencia acerca de sus competidores, formando
conglomerados o clusters no ABS. No es decir, concentraciones geográficas de empresas e industrias
interconectadas que yo le hablo mucho de este ejemplo de Estados Unidos porque los he visto de cerca, no
en Estados Unidos. ¿Se puede mencionar, por ejemplo, que las tecnologías de las computadoras? Están todas
a aglomeradas de Silicón Valley. California. Él es así de que las políticas migratorias en Estados Unidos no
permitían traer más programadores. Estados Unidos y tuvieron que construir ciudades flotantes frente al pie
de San Francisco, no. Donde pues estaban, pues todos los los tecnólogos indus no de la India, porque son los
que eran los más certificados para programación. No. Lo mismo ocurre con los aviones que. Que los aviones
ligeros no que están afincados, por ejemplo en en Kansas, en una ciudad que se llama Wichita, los servicios
financieros de Nueva York. Todos sabemos que Wall Street no, los equipos de agrícolas en en Iowa hoy noise
no YY así no. Y así hay sitios que están especializados en. En cierta ciertos negocios no hay. IA entonces así
así ocurren. ¿O por ejemplo y North Carolina, Carolina del Norte fabrica muebles, no? Fue como sea y, según
Porter, los conglomerados proporcionan acceso a empleados, proveedores e información especializada y
productos complementarios. Estar cerca, lo que dice volver a estar cerca de los competidores facilita a las
empresas poder medir, poder comprar y comparar, sobre todo sus rendimientos con los de sus de sus rivales,
no sus rivales, que están en la misma línea de negocio. No que. Desde esta perspectiva de Porter, D la
comparabilidad y las capacidades se forman externamente y a través pueden los recursos de red de una
empresa. Y un ejemplo es la el capital de riesgo ubicados en Silicón Valley, que proporciona apoyo financiero.
Y asistencia a empresas que recién se inician en la en la en la tecnología hay una feria que se llama. A. Feria
de alto riesgo que no me acuerdo, no recuerdo el nombre en inglés no don inversiones de algo de alto riesgo.
¿No es una feria que se que ocurre una vez al año el Silicón Valley, donde los nuevos? ¿Y cómo siguió? ¿Los
emprendedores van a ofrecer sus negocios parte de su empresa a la? ¿A los inversionistas no es tan, pues
hay mesas donde están promocionando los, es una feria, no donde promocionan su negocio, no y lo explican
a las personas que quieren invertir, no vienen los inversores a querer invertir? Son inversiones de alto riesgo
porque no los conocen a ellos, no, ustedes deben acordarse al de al que chico venezolano, creo colombiano
D. ¿Qué? Un museo este curso de inglés este. Bueno. Un curso de inglés. Y. ¿Él, él hizo eso no? Y fue a Estados
Unidos, a Ise. Él cuenta la historia que se fue a la casa de un amigo. A APP o esperar la fecha. De poder este.
Ir a la la. Curso de inglés curso. A la Feria de. ¿De cómo se llama de Silicón Valley? No. Efectivamente, curso.
Online. Entonces él llegó a la casa. D. De un amigo YY estuvo por por unos tiempos durmiendo en Open
English que, chico de Open English, llegó pues a la casa de su amigo a. A esperar que ocurra esta feria, dormir
en un mueble, fíjense, y ahora es un hombre millonario, siempre. No sé cuánto vale, pero. ¿Así ocurren las
cosas, no? Bueno, eso es lo que podemos hablar. Sobre este tema. ¿Vamos a continuar a ver por qie es
importante no importancia del análisis interno y la empresa de la importancia del análisis interno de una
empresa radica, pues en la gran medida en que pone de manifiesto los puntos fuertes y débiles de una
organización en relación con las competencias, recursos y posibilidades de éxito en el mercado, no? Entonces,
ahí sí de razones que demuestran, pues la importancia de realizar. Un análisis interno en la empresa no el
primero. ¿Ellos es que ayuda a asignar recursos con mayor certeza, no? ¿Cuando la estrategia de una empresa
se basa en resultados reales y no en suposiciones, puede estarse seguro de que están de que se está
canalizando los recursos, tiempo, capital humano y su atención en la forma de eficaz y eficiente, no? Otro es
que puede mostrar los los. Los puntos fuertes de la empresa una, una razón clave por la que se debería poder
realizar un análisis interno en la empresa. No es que conozcamos datos sobre el nivel de la fuerza y la
competencia, no de la misma empresa. Permitir identificar debilidades estructurales no. ¿Por medio de El
análisis interno lo podemos identificar cuáles son las debilidades organizativas existentes en la empresa? Con
lo que nos permitiría, pues, a los directores no OA los dueños, averiguar qué aspectos de la organización hay
que mejorar y qué objetivos no se están cumpliendo. No. Otra otro, otra importancia del análisis, que abre
nuevas oportunidades de negocio en el uso, es el análisis interno, pues permite conocer mejor la forma de
prepararse y las estrategias específicas para aprovechar la oportunidad de crecimiento de una empresa.
¿Indica la posición de los costos de una empresa, no la posición de los costos consiste, pues, en la capacidad
que tiene la empresa para poder obtener beneficios, gestionando los recursos y transfiriendo un valor
especial a sus consumidores, no? Y. Elsexto.es preparar para amenazas no ayuda a prepararse para posibles
amenazas, identificando, pues factores externos de una empresa que sean una amenaza como parte de un
análisis interno, y esto puede ayudar a las empresas a prepararse para sobrepasar estas contingencias,
optimizando sus puntos fuertes, mejorando los puntos débiles y creando nuevas oportunidades de
crecimiento. Y por último tenemos nosotros que define la. Viabilidad de la empresa es decir, que el análisis
interno permite, pues, encontrar un nicho específico dentro del mercado más amplio para poder diferenciar
a la empresa de sus competidores. IA entonces hasta ahí en la sesión y este comentarles. Que yo les he
enviado dos lecturas, no una, de una de ellas es con respecto. ¿A justamente lo que le está comentando, no?
Yupi, es como es que hizo para poder ahorrar combustible y mejor informarse. Una empresa eficiente, más
que todono y otro tema es de la forma como American Airlines quitándole una aceituna a la ensalada que
entregaba, pues en vuelos se se ahorro 40000 millones o algo así, no me acuerdo la cantidad exacta de
dólares y solo con quitar una aceituna, no. Pues Liam, por favor, y esas esas este. ¿Esas dos lecturas, no, y
comentarles con respecto a este tema del del del yuppies no yuppies? Y hacía yupis. ¿Y cómo ahorraba
combustible? ¿Si ustedes se dan cuenta acá? En esta imagen, el semáforo está acá al medio, no el semáforo.
El semáforo está al medio, entonces esta es una avenida, no una avenida principal. Y esos mismos la misma
imagen que les mostré hace un rato, no hila hay carros que van para. ¿La derecha y hay carros que va para
la izquierda, no? Si un vehículo se pone en esta posición en la esquina para poder voltear. A la derecha. Para
poder voltear perdón. ¿A la izquierda, él tendría que esperar que cambie la luz, no para poder voltear a la
izquierda, no? Pero este, la política de Yupi, es el. ¿Y hizo una política no de que los vehículos de reparto no
volteen a la izquierda, sino todas sus rutas las hagan a la derecha, por qie? ¿Porque en Estados Unidos no se
puede voltear a la izquierda en un semáforo, si es que no estás y no estás con la luz a tu favor, no, si tú estás
acaparado, estás en rojo, no puedes voltear a la izquierda, pero si puedes voltear a la derecha, entonces el
hecho de que voltear a la derecha en todas sus rutas, te acuerdas? ¿Se acuerdan? SS. Ese programa sabe el
programa que les mostré hace un momento. Hace un momen. Bueno, ese problema que le mostré hace un
momento a celos. Los las rutas no, entonces sus rutas la hacían haciendo la mayor cantidad de giros a la
izquierda, no salvo que sea necesario girar a la derecha. Se hacía, pero todas las rutas la hacían en base a la
izquierda, habían se hacían más kilómetros de repente, pero ahorra un montón de combustible. Eso se trata
la lectura que les se les he enviado y que van a venir en la práctica. No dije esta práctica, no todavía. IA. ¿Listo
chicos? Entonces lo dejamos ahí. Y nos vemos el día viernes. Tienen la práctica número dos. Con la lectura
número dos. IA. Esto de las las aceitunas y el yo creo que todavía no se los he puesto. La lectura que les he
puesto nada más ya. Y nada más.
 7 01:08:49 06-01-23

Muy jóvenes la E. Semana pasada vimos bueno y anteriormente habíamos visto varios temas. Sobre, pues, la
identificación de estrategias y las organizaciones y su entorno. No, no en esta, en esta unidad vamos a ver
qué. Lo que es la estrategia competitiva. IA mencionó también las 5 teorías, deporte que ya lo hablé en su
momento, pero este voy a. Ahora explicarlo un poco más con más detenimiento, estas 5 estrategias IA. Y
edición al mente, vamos a ver un tema que es la estrategia genérica, son dos temas, nada más que vamos a
ver. IA entonces esta unidad. Esta unidad. Y tiene como. Objetivo, pues, identificar las estrategias de la
organización y su entorno estratégico, no, y particularmente. Esta sesión de clase nos va a permitir identificar
las estrategias competitivas de la empresa. ¿Entonces? Empezaremos hablando de un tema que tiene que
ver con toda esta sesión de clase, que es la la competitividad. Hay unos autores que se apellidan. Cruz, Cruz,
Fer Hannover y Ferras. En el año 96 publicaron una concepción sobre la competitividad y hoy decía que hola
definían no como una capacidad. Que tienen las empresas para poder crear o implementar. Estrategias
competitivas y mantener o aumentar su cuota de productos en el mercado de una manera. ¿Sostenible no,
entonces esas capacidades están relacionados? Con una serie de factores. Con controlados o no por las
empresas, hay muchos factores que las impurezas lo pueden controlar y hay otros que no lo pueden
controlar, no como por ejemplo, que un emprendimiento que tomé fue numerado. Y desequilibre, pues su
cuota de de de ventas de una empresa, no al meter un nuevo producto. ¿Entonces eso no lo puede controlar
una empresa entonces, Eh? ¿Está esas capacidades, como le digo? ¿Tienen muchos factores, no? Y. Esos
factores van desde la capacidad técnica del personal, perdón. De la capacidad técnica del personal y los
procesos gerenciales administrativos, hasta inclusive políticas públicas, no que también tienen, pues su cuota
de de. Afectación. A las competencias de una empresa. Una una economía en un país OO. ¿Los procesos
civiles no, como por ejemplo Ahorita no hay cierre de carreteras y eso no lo puede controlar, ese factor no
lo puede controlar una empresa, no? ¿Entonces qué va a pasar la empresa si tiene producto o fabrica
productos que se que abastecen por? ¿Por el sur o por el norte y tienen que venir por medio terrestre, pues
van a tener problemas, no esos factores no lo pueden controlar, no? Bueno, además de esto esté la oferta
de infraestructura y la aspecto peculiar. Dades de la demanda y la oferta no, eso es, según Ferraz. Ufl y a
Nahuel que la competencia no en ese sentido, pues ser competitivos. Hoy por hoy, hoy por hoy es más verdad
que nunca que en las últimas décadas La 1, las últimas décadas, la competencia se ha ido intensificando de
forma bastante sorprendente, no en casi todos los campos, los países y la cultura hasta la educación y la
atención sanitaria, no, y acá en nuestro país, pues la cultura, que es restringida. No, no, porque. Y no quiera
alguien culturizarse o tener 111 mayor cultura, no tener más competencia o que las competencias lo
determinen. La cultura, no hay gente que quisiera ir al teatro, pero de repente la situación económica por la
que realizan no, no le permiten OO quiere ir a conocer otros sitios, otros lugares y su capacidad económica
no lo permiten. ¿No? Entonces su cultura está por ahí e ilimitada. No igual con la educación, la educación y
no quisiera estudiar, pues en una Universidad, digamos. ¿De renombre internacional, no? De repente. ¿Es el
deseo de alguien, no que no hay limitante, pero tampoco lo puede hacer porque de repente no tiene la
capacidad económica para pagar no? ¿Y la atención sanitaria pues o acá? Si bien diferenciada no hay quienes
tenemos el Seguro Social y hay quienes hay quienes tienen una atención privada, no, acá la la, la salud está
por si acaso, monopolizado. Se ven diferentes nombres, pero es un holding. ¿Son las mismas empresas? No
es un holding de d. De de hospitales y clínicas. Entonces, actualmente, pues, organizaciones de todo tipo. Y
ni la necesidad de competir para aportar valor. Si, por ejemplo, un una clínica que quiera, pues. Que
posicionarse en un mercado como. ¿En Perú tiene que competir con otras empresas para poder aportar valor
a su negocio, no? Por ejemplo, estas clínicas del Sol, el sol. Algo así está adquiriendo, pues posicionarte, pero
los grandes Holdings de empresas que. ¿De salud que les ponen, sufren o no, entonces esto de de aportar
valor? Se entiende como la capacidad de satisfacer o rebasar las necesidades de los clientes de manera eficaz,
entonces las empresas deben ofrecer valor a sus clientes y los países tienen que ofrecer valor como
emplazamiento de negocios, no. Y ahora sí, después de esta pequeña introducción con lo que és la
competitividad. Y ser competitivo. ¿Voy a hablar de las 5 fuerzas competitivas de Porter y a lo mencione, lo
tengo por ahí, con unas diapositivas que usted ya lo han visto no? Y por medio de estas 5 fuerzas competitivas
que plantea Michael Porter, nosotros lo que vamos a poder es evaluar, pues la, la consistencia en cualquier
sector. ¿AY de lo que tiene que afrontar una empresa, no? Entonces, este marco de las 5 empresas nos va a
permitir entender. Y la rivalidad a largo plazo de cualquier sector, así como de. Y que forma las empresas
pueden mejorar su competitividad en el sector donde se encuentran ubicados. IA. Entonces, esas 5 fuerzas
de Porter las voy a mencionar porque después la voy a explicar, son las siguientes, no rivalidad entre los
competidores. Existentes. El poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los
clientes. La amenazas de los nuevos competidores. Y por último, la amenaza de los productos sustitutos,
estos 5 estos, estas 5 fuerzas de Michael Porter se las voy a explicar 1 por 1 con características y ejemplos.
¿Ya entonces xq se entiende por la rivalidad entre los competidores, no? Esto viene a ser el resultado de,
digamos. Muchas fuerzas que se encuentran en un mercado. No es la rivalidad. Define la rentabilidad de un
sector. ¿Eso es muy cierto, no? ¿Cuántos menos competidores se encuentren en un sector en un mercado
que va a ser mucho más rentable económicamente? Cuando menos competidores se encuentren en un
sector. ¿Cuando haya poco competidores, entonces será más rentable económicamente la empresa y
viceversa, no? Cuando más competidores se encuentran en un sector. Va a ser más pequeña, la torta que
tienen que repartir. ¿Entonces, EH? Deporte identificó algunas barreras no que podían usarse. En esta en
esta. En esta rival. ¿Unidad entre los competidores no? Por ejemplo, el gran número de competidores.
Cantidad de empresas en el mercado. El. ¿Qué más tenemos acá? Los costos fijos, no los costos variables.
Nosotros sabemos que los costos fijos no los podemos. Los costos fijos los tenemos que cubrir sí o sí, mientras
que los costos variables pues van a estar en función a nivel de producción, no, y eso va a marcar el margen
de contribución. Que se va a obtener. No Por otro lado tenemos fue la falta de diferenciación. Entre los
competidores no hay muchos competidores que. Para la redundancia se enfrentan, no, pero lo que no hacen
y deberían hacer es. Hacer una diferenciación entre su producto, no porque el que hace la diferenciación YY
tiene más que ofrecer que el otro. ¿Pues, es el que va a ganar, no? Otro otro, otra barrera, es que existe,
pues una falta de diferenciación. Bueno, ya estoy. ¿La expliqué que los competidores son diversos, no? Yo no
podría competir con varios competidores a la edad que tendría que sacar diferentes productos para que
puedan competir con cada 1 de ellos. La cuota de mercado en las principales empresas. IA ya está, ya está
posicionado. Ese ese volumen no de ventas de una empresa, entonces va a ser difícil que venga otra empresa.
¿Y le quite un pedazo de ese volumen que ya está, pues que es una cuota de mercado que lo tiene, no?
Inversiones necesarias, diferenciación entre las empresas eléctricas. Es el siguiente, es la capacidad de
negociación de los proveedores. Oh. ¿Pues lo mismo decir de los vendedores, no? ¿Entonces, este poder de
negociación? Se refiere a una amenaza que está impuesta sobre la industria por parte de los proveedores. A
causa de que del poder que estos jueces disponen IA sea por su lado de concentración, no. ¿Entonces?
Cuando menos proveedores hay en un EH en una región, en un mercado, pues va a ser más difícil tener de
donde elegir. No. Y es por eso que ellos también tienen su cuota de poder de negociación en la industria, en
las en las empresas, no por las características de sus insumos. De repente no, que ellos proveen que va a ser
bastante complicado, no puede buscar un proveedor similar. ¿Con productos similares, alternos pero con las
mismas características que puedan proveer, no lo mismo que otro otro proveedor que está haciendo no y
que si existiese otro, pues nosotros lo dejaríamos y nos iríamos con el otro que nos puede ofrecer mejores
condiciones, no? O por el impacto de los insumos en el costo de las industrias. No. Eso puede ser entonces
la capacidad. De conocer a los proveedores se considera, pues generalmente baja por la falta de, digamos,
medios de comunicación, pues algunos factores que están asociados a esta segunda fuerza son la cantidad
de proveedores que están en el mercado, en la industria. Tú el poder de decisión. En el precio por parte de
los proveedores. El nivel de organización de los proveedores. El nivel de poder adquisitivo. ¿Y la cuota de
mercado de los proveedores, así como teníamos, pues, la cuota de ventas también tienen cuotas de que
colocar en un mercado de los proveedores capacidad de integración vertical de los proveedores, nuevamente
la diferenciación entre productos no, EH? En algunos casos la situación contractual habitual en el mercado
infra, estructura y funcionamiento de la distribución, costo de cambio entre los proveedores. ¿Esto es
entonces la segunda fuerza de Porter, no la negociación con los proveedores, pero así como existen, pues
está ese, este poder de negociación de los proveedores, también hay un poder de negociación entre los
clientes, no? Si los clientes. Y son pocos. Pues también organizados, podrían ponerse de acuerdo en cuanto
a los precios que están dispuestos a pagar. Y serían, pues, una amenaza para las empresas. Imagínense
ustedes que se organicen los clientes y digamos saben que no vamos a pagar más. ¿Y este precio? Entonces
eso sería, pues amenazante para las empresas. Entonces, varias empresas que tienen productos similares no
y que están compitiendo entre sí para poder. ¿Quedarse con un pedazo de su de su torta no van a tener que
empezar a bajar precios y esto fuese una realidad, no? Para poder vender porque también hay una cuota de
económica que tienen quirós que satisfacer para poder generar sus sus utilidades. No entonces, Eh, eso es
no. Y si esto ocurriera, pues muchos aquí adquirían la posibilidad de plantearse en un precio que les parezca
oportuno, porque generalmente esto puede ser que sea pues. Necesariamente tiene que ser menor. Al que
la empresa estaría dispuesta a pagar. ¿Además, existen muchos proveedores, los clientes aumentarán la su
capacidad de negociación? No, si hay muchos. Muchas empresas que pueden prever un producto, entonces
el cliente. Puede, pues, elegir el pecho, no decir, bueno. ¿Tú me das ese producto a ese precio? Hay otro
proveedor que me puede dar a un precio inferior. No, es decir, tienen tienen más posibilidades de cambiar
de proveedor, de mayor a menor calidad, no por esto, pues las cosas cambian para las empresas que le dan
el poder de negociación a su cliente, de sus. Funciones mecánicas con la finalidad de mejorar los servicios de
una empresa. Entonces, el poder de negociación de los clientes también se describe como el mercado de
producto. Entonces, la capacidad de los clientes para poder poner a la empresa bajo presión es ese es lo que
es, lo lo que se refiere esta tercera, pues fuerzas de Porter no, lo que también va a afectar la sensibilidad del
cliente a los cambios de precio. ¿Entonces las empresas pueden tomar medidas para reducir el poder del
comprador, como la implementación de un programa de lealtad, por ejemplo? No. YY hay muchas empresas
que tienen programas de fidelización del cliente. Hay empresas no, y no solo hablo, hay empresas nacionales,
no, yo hablo de cualquier tipo de empresa, no, por ejemplo. No sé si ustedes han tenido oportunidad de
entrar AA. Hacer una reserva de un hotel que cuando van de viaje no, entonces por ejemplo booking, no,
ellos tienen un programa de fidelización. Pasan de niveles, no que donde hay niveles de Del primero del 10%
de descuento después del 15%. Después del viene, el 15% más más digamos, desayunos incluidos. No, esos
son, pues mecanismos que le permiten a la empresa fidelizar sus clientes, no por más que los clientes traten
de buscar otras alternativas, particularmente este caso como ejemplo que estoy poniendo. Que vayan a
buscar y en otras páginas como a despegar.comuhoteles.com OO Buscarlo directamente en la página del del
hotel. Van a encontrar más facilidades. Y más ventajas económicas YY beneficios, no haciéndolo por por por
Booking, no. ¿Entonces el poder de los compradores en realidad es alto, no? Si los compradores tienen
muchas alternativas. Es bajo, si tienen pocas opciones. Ese es un ejemplo muy palpable, el de de las páginas
de. Hoteles, por ejemplo. Y lo mismo pasa con las líneas aéreas. No, no soy, queremos viajar, nos ponemos a
buscar, bueno, acá en Perú no hay muchas alternativas, no todos lo tenemos, pues la no la latam. El xq más
tenemos acá tenemos Jet Sky, no skillet el otro esté la persona. ¿Cómo se llama esta nueva que ha salido y
hay hay pocas alternativas no? Pero si 1 quiere viajar al extranjero pues hay muchas alternativas. ¿De dónde
mujer no? Los clientes en este caso, pues sí tienen. Y la posibilidad, pues, de elegir las empresas, no. De eso
se trata el poder de negociación de los clientes. Cuando entonces hay mucha demanda, pues la oferta va a
reducirse. Entonces, para poder compensar eso, las empresas ofrecen otros servicios adicionales, no, por
ejemplo. Y Estados Unidos a para viajar dentro de de los Estados Unidos hay muchas, muchas empresas de
low cost. No y te ofrecen de todo. Por ejemplo, hay una empresa que se llama Southwest. ¿Te ofrecen llevarte
dos maletas en bodega, un Carrión y tú? Qué equipaje de mano por el precio más barato. ¿Mientras que hay
otras que no te ofrecen, eso no te no te ofrecen espacio en la bodega, pero si te bajan el precio, entonces
habría que sopesar cuál es lo más conveniente, no? Pero en todo caso el cliente siempre va a tener el poder
de decidir a quién comprar, no entonces los factores que intervienen en este poder de negociación de los
clientes son la concentración del comprador a la relación, contratación, firme grado de dependencia. De los
canales de distribución. ¿Eso también es bastante importante, no? Los canales de distribución de los de las
empresas, los clientes también tienen de donde elegir, no pueden tener muchos beneficios a las empresas,
pero sus canales de distribución no son buenos. ¿No entonces, 1 va a decir? No, no lo voy a comprar porque
me va a demorar la entrega. O me va a entregar más los productos, etcétera, no el apalancamiento del
negocio, particularmente, pues en las industrias con altos costos fijos. No. Que los costos de cambio de de
Del comprador. Disponibilidad de información del comprador, sensibilidad de los precios de comprador, la
sensibilidad al precio y la calidad de los clientes. No, pues la ventaja diferencial es la singularidad de los
productos que hay en la industria, no, etcétera. ¿No? Entonces, la cantidad de clientes, cuota de mercado
capaz, integración, etcétera. Son, pues factores que van a determinar en este o son determinantes en este.
El tercero de los de las fuerzas de Porter, no. Y tenemos el cuarto no, que es la amenaza de nuevos
competidores. Este.se refiere, pues. A las barreras de entrada de nuevos productos. ¿Que por qué lo llama
competidores cuando más fácil sea entrar mayor va a ser la amenaza, no? Cuando más fácil le hagamos el
ingreso a otro producto. ¿Mucho mayor, pues será el miedo que hay que tenerle, no? Como este gráfico no.
Este gráfico que tenemos acá es las Pepsi cola con la Coca Cola, que tiene su cuota de posicionamiento en el
mercado no, pero siempre aparece una nueva bebida que. Va a querer quitarle un pedazo de. Su pastel y. YY
suele ocurrir acá, al menos no hay muchos competidores para esta línea, pero si ustedes se van a Estados
Unidos, hay ahí hay este. Está la Coca Cola piscícola YY otras marcas famosas no, pero los supermercados
también fabrican su propia bebida Gaseosa. Y ahí ahí tenemos, pues Walmart, más importante y de qué
hablamos la vez pasada Publics Win dixit a quien más empresas tenemos de ahí pick a. Costco no tú hacías
fabrican su propia bebida gaseosa. ¿Entonces? Ellos entran a un mercado con la intención de no posicionarse
totalmente porque ya ellos saben que no lo no es posible eso, pero por lo menos. ¿Tomar una parte de sede
de esa esa cuota de los grandes de las grandes empresas, no? ¿Bueno, esto se trata de mostrar un pequeño
en un pequeño negocio, sea será más fácil entrar pues EH? ¿Como un nuevo competidor al mercado, no? Y
yo tengo, por ejemplo, un amigo que. Está por el sur en nyc al Trump, por ahí que por ahí está y fabrica sus
bueno tiene su su vitivinícola, pero también está fabricando gaseosas. No, y he sacado una gaseosa que no
me acuerdo como se llama, pero tiene. La misma forma de la botella de Inca Kola. Tiene hasta el logo, es muy
parecido. ¿No, y este? ¿Es una empresa pequeña, es un negocio pequeño, no es un gran negocio, no?
¿Entonces para ellos es fácil entrar a un mercado, no? Pero lo que no va a conseguir nunca es quitarle a las
grandes empresas su parte. ¿Entonces, EH? ¿El competidor puede experimentar este una falsa emoción, no?
¿De querer, pues, empezar a operar en una gran industria, no? Va a entrar y lo va a mover, a la que su espíritu
emprendedor no, pero eso es perdón. ¿Pero eso es limitante? No porte. Curtir con respecto a esta amenaza
de los nuevos competidores e identificó 6 barreras, 6 barreras de entrada que podrían usarse para crearle a
la organización una ventaja competitiva. La primera de ellas es. Economía de escala. Las economías de escala
en producción e investigación, marketing y servicios son probablemente barreras, no barreras fundamentales
a la hora, pues de entrar en el sector de la industria informática, por ejemplo, no. Y claro, es difícil, pues con
poder competir con las grandes empresas informática, no. La diferenciación de producto. Las empresas que
están establecidas tienen marca, no y se han ido ganando la fidelidad de sus clientes a lo largo del tiempo.
¿Entonces, una empresa que entre pues? Va a ser una barrera bastante difícil de. Asarla, no. Por otro lado,
tenemos la inversión de capital. Cuando mayores son los recursos necesarios para poder empezar un negocio.
¿Mayor va a ser la barrera para entrar en el sector? ¿Quién podría competir? Pues con la Coca Cola con la
Inca Kola. No. Y hola. ¿Hola, Pepsi, no? ¿Es difícil, no? Entonces yo asumo que este amigo, por ejemplo, que
está al sur esta mente se ha ido por allá a lanzar su producto porque es otro mercado, es otro mercado el
que el que al dónde está ingresando el capital que él tiene mínimamente, pues. Va a requerir para poder
introducirse en un nuevo mercado. Bueno. Otra barrera es la desventaja en costos independiente de la
escala, no las empresas ya establecidas pueden tener ventaja de costos por una serie de razones no incluida
la propiedad de la tecnología, es decir, el now del del producto, no el acceso favorable a las materias primas,
la la ubicación favorable, ayudas de gobierno. La experiencia y la fuerza laboral todos estos factores, pues
van a incidir o van a ser una barrera para que ingresen nuevos competidores. Sí, un ratito. ¿Alguien te ha
consumido? ¿Listo? Volvemos. ¿Entonces de eso se trata, no? Otra es otra barrera es el acceso a los canales
de distribución, no un un ejemplo bastante palpable en esto es lo que le pasó AA los hermanos. Lo que
hicieron con la Real, no que vinieron desde Ayacucho. Todo es una historia que no lo quiero contar porque
es parte de un tema que vamos a desarrollar. ¿YY otra barrera es la política gubernamental? ¿El Gobierno
puede limitar o impedir la entrada en determinados sectores? Y poniendo barreras como licencias, limitando
el acceso a las materias primas. ¿O cualquier otro tipo de regulación, no? Entonces es más difícil, pues que
un nuevo competidor puede ingresar frente a estas. A estas barreras, no. Y por último, tenemos la amenaza
de productos sustitutos. Y acá en nuestro país tenemos, pues, la cultura del. Genérico no, porque es más
económico, no inclusivo en las medicinas. Bueno, esta amenaza de productos sustitutos, pues se se refiere a
la A que la competencia depende de la medida en que los productos de las industrias sean reemplazados.
Por otros no que por ejemplo. ¿Y acá no tenemos muchos ejemplos, no? Entonces yo me voy a referir
siempre. AAA realidades. ¿Fuera de nuestro territorio, no que bien se podrían aplicar también, no? Por
ejemplo, los servicios postales. Los servicios postales. Y acá en el Perú prácticamente ya no existe. Ya no
existen, salvo que cuando importemos, pues busquemos lo más barato y tengamos que elegir ser post no,
pero. Frente a esa elección. ¿Nosotros sopesamos no? En nuestra balanza la seguridad y el tiempo de entrega
y entonces ya no tomamos el pulso si no tomamos DHL, FedEx OO, Yuppies no, entonces eso ocurre acá en
Estados Unidos hay una competencia fuerte, inclusive con los servicios postales, Estados Unidos no, porque
permiten pues competirse entre ellos, con servicios de mensajería que van a. ¿A tener la misma suerte, no?
O el mismo el mismo. Las mismas tecnologías, no. El Gobierno norteamericano y invierte en su en su servicio
postal. Entonces no, no hay nada que envidiarle a DHL FedEx. Yupi es no es. ¿Acá otro ejemplo más? Material
sobre productos sustitutos, no, aquí no ha tenido un. ¿Un fax en su oficina? No hay, yo manejaba mi fax, acá
no tenía una línea dedicada al fax, la no no tenía que darle entrada al fax automáticamente, pero eso ya no
existía. IA se reemplazó que lo reemplazó de correo electrónico. No. ¿Entonces, EH? Cuando una industria
no innova. ¿Va a tener problemas? ¿No? Bueno, y Por otro lado, tenemos que los mercados en los que existen
varios productos iguales o similares, este suponen, pues por lo general una baja rentabilidad. Miren ustedes
AA Gamarra. Y la de los productos chinos. Que entran. Al Perú, pues muchos de ellos tienen muy buena
calidad. Incluso este algodón peruano que sale y regresa manufacturado. No y tiene que competir, pues con
los productos peruanos. No, pero peruano tiene los costos muy elevados. Entonces, si bien es cierto que el
producto en los productos peruanos e. Ganan por su costo, con su materia prima. No. Pierden con la mano
de obra. ¿No, entonces? Y vienen con mano de obra y costos indirectos de fabricación. ¿No lo único que
tienen barato los peruanos es la la la materia prima porque están acá no? Pero hay materia prima que sale
de acá y regresa manufacturada, no con con costos de mano de obra y de costos bien bajo. ¿Entonces ese es
el problema, no que cuando existen, pues eso son productos similares que la rentabilidad va a ser menor
para el producto, que es reemplazado, no? Algunos factores que intervienen en este en esta. En este en esta
fuerza, deporte es la la voluntad que tiene el comprador a sustituir. Es decir, es la naturaleza del comprador.
No. En las medicinas, por ejemplo. Yo no compro medicinas. Que sean, pues, de marca, no, porque porque
la medicina genérica es lo mismo. ¿Es lo mismo? No, que dice que son recubiertas, no sé qué cosa que te va
a proteger estos juegos. ¿No comenté algo antes de tomarte una pastilla genérica? ¿Pues sí, y te va a pasar
nada, no? ¿Lo que pasa que los productos de marca, pues tienen que recuperar todo lo que ha invertido YY
tiene que recuperar lo que ha gastado en su área de investigación y desarrollo, no? Pero el el, el, la, el. ¿El
medicamento va a tener el mismo efecto no? Y ese es nuestra naturaleza, te van a estafar más y le van a
tratar de venderlo más caro. ¿Qué significa adelantarse? Quiero generar. Por ejemplo, a mí el médico me
recetó unas pastillas para la presión, yo soy hipertenso. Que costaban como 120 soles. 30 pastillas no, o sea,
120 soles cada mes. No, entonces este, un amigo mío me dice, es, no lo vas a poder soportar. Gastarte 120.
Oye, que en la en la, en la teoría no es lo que pensaba, no, pero eso no deja de tener razón, no en el sentido
de que para que voy a gastar 120 soles si lo puedo comprar. OO 15 Soles o 20 soles no sé. Entonces, ese
mismo medicamento para la hipertensión tiene dos medicamentos compuestos, no que 1, que de ellos es el
el el losartán. Y la hidroclorotiazida no, que son dos compuestos que vienen en una sola pastilla. ¿Por eso
que cuesta 120, pero si yo compro por separado esos medicamentos, me va a salir? ¿Pues por cuánto 10
soles no? ¿Entonces, cuál es la opción? Pues sí, la la, la voluntad, la propensión del comprador peruano.
Ahora hablando de nuestra realidad, es decir, sustituir y lo mismo ocurre en otros países, no vamos a tratar
de buscar un producto similar, pero más econom. Y eso les ha pasado a ustedes, seguramente no, ustedes
se van AA Wilson a comprarse una un Mouse. ¿Cuánto vale este vale 10 soles? ¿Y este cuánto vale este vale
30? Por qie porque es de marca y este es lo mismo. No. ¿Es lo mismo? Otro otra. ¿Otros factores es precios
relativos de los productos sustitutos, no? Producto sustituto, va a ser más económico que el producto o.
Original no OOO de marca. Costoso facilidad de comprador. Nivel percibido de diferenciación de producto o
servicio. Mientras menos perceptible sea el producto sustituto. ¿Va a tener más éxito ese producto?
Disponibilidad de sustitutos cercanos no hay muchos productos que lo tenemos, o sea la mano no, y que
pueden ser sustituidos por otros. ¿Y también tenemos otro factor como la suficiente cantidad de
proveedores, hay una gama inmensa de proveedores en el mercado para diferentes productos, no? 1 quiere
comprar algo y empieza a sondear el mercado por mercado libre, no cuando lo encuentre tanto. ¿El precio?
¿Y bueno, con esa con esa referencia 1 se va y lo busca, pues en Wilson mercado, quizá redonda y encuentran,
no? ¿Bueno, Eh? Eso es eso son las 5:00 h Fuerzas de Porter. Y ahora vamos a hablar también. Otro tema que
planteo, el señor Michael Porter en el año de 1985, que son las estrategias competitivas, genéricas, como él
dijo, que habían 3 que les voy a explicar ahora no, pero en en ese año. Y lo dijo Michael por ti, que habló
sobre las ventajas competitivas. No, en ese año él lo lanzó, no, miren a pasado cuántos años, 8595 a. 2005
No. ¿Y IA cuántos años más y más de 30 años, no? Pero éste todavía tiene vigencia. En El Mundo empresarial
actual no. Y él decía o dice en su en su obra. No que una ventaja competitiva viene a ser una característica
diferencial de la empresa, es lo que diferencia una empresa de otro, no que la hace, pues Eh desmarcarse,
no. Marcar diferencia de la competencia y colocarse en una posición. Claramente superior respecto a las
demás empresas. Y esto tiene como finalidad, pues, obtener un rendimiento mayor. Entonces la ventaja
competitiva y. A decir única en el sector. ¿Por qie tengo que comprarle a él? Y específicamente ahí. Hay que
responder a esa pregunta para decir que esa empresa tiene una ventaja competitiva. No, por ejemplo acá en
el mercado de las pizzas. A tenemos pues, que tenemos papá Johns. Tenemos que cómo se llama la otra.
¿Bueno, tenemos pizza Raúl y últimamente he entrado liberalizar, no? Y. ¿Y las demás empresas pequeñitas?
¿Bueno, pero por qué tengo que comprar ley? ¿OOAA Pisa Raúl OA pizza hut? ¿OA PISA? Mi papá Jones no.
Y no comprarle a. Líder Sisa. Entonces, la respuesta sería porque el líder, si se me vende una pizza mucho
más barato. Con harto queso YY harto harta mozzarella y más harto, pepperoni no. ¿Pero, cuál sería la la otra
alternativa de no comprarle ellos? Pues no, no hay. No hay variedad. Solo hay eso. Pues eso es no la ventaja
competitiva. Tiene que ser algo característico, únicos. En ética del precio y esto es apreciado, pues
justamente por nosotros los consumidores no, y. Y eso nos va a permitir ser capaces de mantener a través
del tiempo, pues esa esa elección no, entonces para llegar a esta, a esta, a este nivel de ventaja competitiva,
la empresa debe emplear, según Michael Porter, 3 vías, no que que la denominó, pues las las estrategias
competitivas genéricas. Es Michael Porter. No, entonces, de acuerdo a este modelo de ventaja competitiva
que plantea Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
diferente, indefendible en la industria no, y esto tiene la finalidad de hacer frente, pues y con éxito, a las
fuerzas competitivas que les acabo de mencionar y generar un retorno de la inversión. No, sí, lo me entiende,
no de que esto que está planteando las 3 ventajas competitivas de Porter, que el lo lo plantea con la finalidad
de poder afrontar las otras 5 e. ¿Fuerzas competitivas de las que les acabo de hablar, no? Entonces, a todo
esto, Michael Porter, pues, dijo no. La base del desempeño sobre el promedio dentro de la industria es la
ventaja competitiva sostenible. ¿Y qué es lo que quiso decir con esto? No, que mientras tengamos. Un
desempeño. Promedio estándar, no. Parejo. En la industria. Nosotros vamos a tener una ventaja sostenible.
En el tiempo no va a ser siempre la misma, eso es lo que dijo Michael Porter no entonces. Las ventajas
competitivas de Porter. ¿Y lo que hacen es orientar a conseguir lo que se denomina justamente lo que les
acabo de mencionar, no? La ventaja competitiva de deporte. Y una ventaja competitiva es aquella que nos
hace, pues destacar en el mercado, no por encima de la competencia, para que sea, pues, suficiente y
sostenible en el tiempo, debe cumplir una serie de características que les voy a mencionar ahora en cada una
de estas posiciones de Porter, no. ¿Y lo mejor de hilo mejor que que la de los competidores, no? Esas esas
características deben ser mejores que la de los competidores, al menos. Por una parte del mercado.
¿Entonces? De Qie es de lo que está hablando por Tel. Con respecto a las ventajas competitivas que van a
servir para poder afrontar esos 5 esas esos 5. Actores de Deportes no son, en primer lugar, el liderazgo de
los liderazgos, por los costos no es decir, refiere a lo bajo costo la diferenciación. No que estos dos, estos dos,
estos dos tipos de estrategia que plantea Porter en primer lugar estas dos. Pueden ser acercados o echados
más ampliamente, lo cual puede resultar en la tercera el. Ventaja competitiva que viene a ser el enfoque no
es decir, dependiendo de estas dos primeras. Sale la tercera, que es el enfoque no para poder marcar una
diferencia y voy a hablarles entonces de cada una de ellas. IA en primer lugar tenemos las estrategias de
liderazgo en costo. Una ventaja competitiva en las empresas que utilizan esta estrategia es ser que la es ser
que. ¿Mejor precio puede ofrecer no, pues el mejor precio que ellos pueden ofrecer y esto va a implicar la
necesidad de vender un alto volumen de unidades que aportarán, pues un menor margen utilitario, no?
Unitario. Les explico, no de repente. Sii. Yo vendo un volumen pequeño. ¿No me va a permitir a mí
prorrogativa mis costos en ese volumen de ventas pequeño porque este? Entonces, porque lo que va a ocurrir
es de que no tengo dónde distribuir los costos. ¿Pero si yo tuviera un mayor volumen de producción, si puedo
disminuir mis costos, prorratearlo entre más cantidad, no? A eso se refiere. ¿Usted no, entonces? Para
conseguirlo deberán ser muy eficaces negociando, por un lado con el proveedor. De tal manera que sea fácil
y rápido el acceso a las tecnologías productivas más eficientes. No tener un equipo de ventas o modelo de
comercialización que le permita, pues rentabilizar rápidamente la inversión y un público objetivo de gran
tamaño. No, entonces eso es lo que dice Porter. Lo destacable. De esta ventaja. Hoy este liderazgo de costos
es que el liderazgo en costos se basa en vender los productos o servicios a un precio inferior. No. Un precio
inferior al de la competencia. Por otro lado, también que el producto o servicio no necesite, se lo. Los mejores
obtener mejoras, solo tener una calidad aceptable. ¿No? Así que el producto no necesitamos de que el
producto tenga más mejoras. Ponerle más cosas, no que la calidad sea la aceptable, no que se dirige a sus
competidores orientados al precio. No lo ponemos, lo que le digo al ir al cine. Lápices y salidas del cero. EA,
ellos tienen un estándar de Pisa. No solo hacen un solo tipo de Pisa, no y lo que ellos necesitan es vender
bastante para poder mantener ese precio. No. Por definición, solo puede alcanzar una empresa de de cada
sector, es decir, una sola empresa en una determinada en un determinado en un determinado sector de
negocio, las pizzas. ¿IA IA tienen usted individual en las gaseosa? ¿Habrá una gaseosa? Pues que tenga el
menor costo y sea más y venda mas no. Y no en la ropa, también en zapatillas, etcétera. ¿No es cierto?
Entonces esto se basa, pues, en la creación de economías de escala en todos los pasos del proceso
empresarial. Por ello solo tienen sentido los mercados suficientemente grandes. ¿Recuerdan ustedes lo que
hizo Walmart? No. Y frente a eso, éste apareció. ¿Las empresas que vendían al por mayor y había que pagar
membresías no? en Estados Unidos no. Entonces es un tipo, pues de de hacer frente a las fuerzas de Porter
mediante el liderazgo de costos, no venden por menos, pero venden más. Pues no. El. Los riesgos de esta
estrategia. Son la limitación por parte de los. Que los riesgos de estas estrategias son son la imitación por
parte de los competidores, la posibilidad de que la innovación tecnológica deje desfasados los procesos de
la empresa y los cambios de interés de los consumidores. ¿Qué es lo que más frecuente ocurre? No que
pueden sacar que pueden pasar a valorar otras características por encima del precio. ¿Y con respecto a las
características de esta? Esta de esta estrategia. Tenemos que otorga, pues rendimiento mayores al promedio
de la industria de mayor rentabilidad, otorga una defensa contra la rivalidad existente, defiende a la empresa
contra comparadores poderosos, ayuda a las empresas a obtener flexibilidad para poder este enfrentarse al
aumento de los costos de los insumos de fin de la empresa contra los productos sustitutos ayuda la obtención
de mayores parte. Participaciones de mercado y acceso favorable a materias primas. No, no. Adicionalmente
a lo que le mencioné hace un momento sobre. Lo los riesgos a los cuales se enfrentan. ¿Estrategia esta
estrategia adicionalmente a esos riesgos también tenemos los cambios tecnológicos que no leen, pues la
experiencia o el aprendizaje pasado no incapacidad de ver cambios requeridos en el producto o la
Comunidad, poner atención en los costos, etcétera, no? ¿Y frente a esto, frente a todo esto YY una manera,
pues de reducir los costos para poder este tener un liderazgo de ellos, no? Hay algunas que digamos, forma
de reducirlos y poderlos aplicar como una estrategia, no la reducción de costos y para ello tenemos por
ejemplo. Aprovechar la economía, economía discal, laboral producto de manera estandarizada, no producir
en grandes volúmenes. Usar suministros eficientes de materia prima, simplificar el diseño de producto que
aprovechar las nuevas tecnologías. Realizar controles rigurosos de costos y gastos indirectos. Importante esto
no velio crear. Una cultura de reducción de costos en los trabajadores, reducir costos en en función de ventas,
marketing y publicidad. Construcción agresiva de instalaciones para la producción de grandes volúmenes de
forma eficiente, no enfocarse a la reducción de costos basados en la experiencia, no reducción de controles
de costos y gastos indirectos. ¿Evitar cuentas marginales, no? Y algo muy importante es minimizar gastos en
investigación y desarrollo, no gastos en en ventas en las fuerzas de ventas y en la publicidad. Esto es hace la
diferencia. Con respecto a la reducción de los costos. ¿La tercera estrategia? Oh, perdón. La segunda, la
segunda estrategia. Que plantea Porter para poder afrontar sus 5 fuerzas, las 5 fuerzas que se presentan. ¿Es
la estrategia de la diferenciación, no? Y para poder competir. Para poder competir con base a una estrategia
es esencial un conocimiento del cliente. No conocerlo en profundidad, ya que la ventaja competitiva la
determinará la capacidad de la organización de poder ofrecer aquello que los demás no pueden y mantenerse
atentos al mercado y sus tendencias para. ¿Reaccionar rápido en caso de varias, no? Entonces, esta estrategia
está dirigida al cliente y sus y sus preferencias marcadas con respecto a la actividad organización, si bien las
la organización. Tiene más libertad para poder marcar los precios, incluso un poco por encima de la
competencia. Ya se ofrece algo diferente, pues o lo por lo que el cliente al final estará dispuesto a pagar un
ligero sobreprecio. ¿Entonces? Esta. Esta estrategia se basa en dotar al producto o servicio que vamos a
vender de una cualidad única. No, que es valorada de forma positiva por los consumidores y que permiten
pues cobran precios superiores. No, no, esta cualidad única. Puede apoyarse en todo tipo de características.
Si en el diseño puede ser atributos técnicos, puede ser desempeñó Atención al Cliente y rapidez de entrega,
ofertas de servicios, etcétera. ¿No es cierto? A diferencia de la anterior estrategia del delegado de costos, la
diferenciación no es exclusiva de una sola empresa, no de un solo sector, sino de varias compañías, no varias
compañías pueden tenerla, por ejemplo, una de ellas puede destacar por su diseño. La otra por su
rendimiento, etcétera. ¿No es cierto? Ahí ustedes, por ejemplo, tienen un un. ¿Una serie de en imagen, no
una serie de productos que que son buenos, no, pero de alguna manera pues hacen la diferencia, no, esos
son son parlantes, no? Por ejemplo, que ahí tienen ustedes. No he visto bien la tienen. ¿Un jbl tiene buen
sonido, esto de acá no va a si no me equivoco es un Sony el celeste? Este tributo es un buen parlante. Este
hay mor. Oh amor, no Chao, estoy de acá, no sé qué mal que es, pero acá tenemos 1 muy destacable voce.
No. Y este el boxeo, por ejemplo, tiene una característica única. Está por encima ese aparatito. Vale como
500 soles. ¿Este, este, este Bosé? No. Y los otros cuesta menos. Cuesta mucho menos el jbl este thread, pues
también no, este es un Sony cuesta mucho menos. Estos dos últimos, no sé xq no las conozco. ¿Esta marca
no, pero por qie? Cumplan Bosé porque hay gente que compra Bosé. Y no compra. Los otros que son más
baratos. ¿Es porque hay algo que lo diferencia? Es el sonido, por ejemplo, en voz de los mejores en sonido
Bose. ¿No, bueno, es esa la diferenciación, no? Y Por otro lado, pues no se puede ignorar el costo, ya que el
valor diferencial percibido por el consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros
productos de la competencia, es muy recomendable en mercados que posean poco, que sean poco sensibles
al precio, pues emplear esa estrategia no hay mercados que no les interesa el precio, no, lo que les interesa
es la calidad. ¿O, en este caso con vos, EH? ¿Por ejemplo, no es caro, pero la gente lo quiere comprar, no?
Sus riesgos son que mejor habló después de los riesgos ya las características, vamos a hablar las carácter. Lo
que le acabo de mencionar es lo destacable de esta de esta. De esta Dag no. Y. Las características es que logra
rendimiento sobre promedio de la industria. Su implementación es contraria a la que acabamos de ver sobre
el liderazgo del costo, ya que requiere una gran cantidad de capitales para su implementación. Y logra lealtad
por parte de los clientes hacia la marca IA II y a y a menor, pues sensibilidad, los precios. No tiene que ver los
precios, no aumenta las utilidades, evitando la posición debajo del costo. Jamás vienen por debajo del costo,
provoca márgenes más elevados para tratar con él. Con el poder de proveedor y mitiga, pues, el poder del
comprador, no la lealtad de los clientes provoca que la empresa esté en mejor posición ante los sustitutos
que sus competidores. El caso de los parlantes que le he mostrado, por ejemplo, como. Mantener también
una una ventaja de diferenciación es importante no conocer fuentes de diferenciación y. ¿Y nada más, no?
Los riesgos, ahora sí. Con respecto a la aplicación de esta ventaja, es que existe un alto diferencial de costo
entre las empresas diferenciadas y los competidores de bajo costo. YY un caso típico, estos son las empresas
low cost. No. Las empresas low cost tienen bajos costos. Pero para poder hacer esos bajos costos, pues han
tenido que hacer ingeniería de costos. Tenemos todas las empresas aéreas de low cost. Skipe. No National e
Southwest. YY en fin. Que que no pueden competir, pues con las grandes empresas no, ellos tienen su nicho
de mercado. No pueden otros riesgos que pueden, puedes declarar la necesidad del comprador como. Y
factor diferenciado de los productos. Otro riesgo y la existencia de imitaciones que. Limitan la diferenciación
perceptiva. Algunos ejemplos de aspectos en los que puede haber una diferenciación entre productos está
justamente el diseño, que los atributos o características, el desempeño o rendimiento, la calidad, la marca
no el brindar un buen servicio de Atención al Cliente, por ejemplo, esto es decisivo en la compra de vehículos,
no que hay empresas que. ¿Hoy personas hay clientes que, por ejemplo, me hablan, que no, no les gustaría
comprar un auto con derco poder cool tiene, pues un servicio postventa? Pésimo. No. ¿Entonces? Eso es
1111, ejemplo no, y en la atención personalizada, en la rapidez de entrega, en ofrecer servicios adicionales,
no. Hay empresas, por ejemplo, que su su diferenciación la marcan con un eslogan, no. Por ejemplo, FedEx
dice un servicio confiable. Carpetilla dice su eslogan, es la disponibilidad. El Rolex. Es prestigio y distinción.
Creceme. Piedras go tecnológico. Y ni hablar, pues de las de las empresas que tienen que son imagen, no
como con la Gucci. H Lawrence, Chanel no, etcétera. McDonald's, por ejemplo McDonald dice más por el
mismo precio. ¿No y así no, EH? Bueno, eso es la estrategia de la diferenciación y la última estrategia, jóvenes.
¿La última estrategia? ¿Es la estrategia del enfoque, no? Que como les mencioné al inicio de estas
diapositivas, de estas últimas diapositivas. Que es un resultado de las dos primeras estrategias, no de
liberación por costos y la la que les acabo de mencionar la que. La diferenciación, no del producto. ¿Entonces
a quién se refiere? Esta estrategia del enfoque no. Cuando las otras dos no permite, pues. Y enfrentar. Las 5
fuerzas de Porter es muy estrecha. La la, las, las, las diferenciaciones. Entre estrategias para poder aplicar.
AA cualquiera de las fuerzas de Porter. Se emplea esta 3. Era estrategia que es la estrategia del enfoque,
también le dicen es. ¿Noticia de segmentación nosotros nos vamos a referir únicamente como estrategia del
enfoque IA, pero si escuchan estrategia de segmentación de los mismos, entonces este modelo este modelo
competitivo? Se basa en ofrecer algo muy concreto para un público también concreto. No un nicho de
negocio poco explotado y con muy poca competencia. Pues para ello lo verdaderamente importante es saber
en quien mercados están y cómo llegar a ellos en una forma eficiente. Eso es todo. ¿No? Entonces, lo
destacable de de esta, de este, de este modelo competitivo de estrategia. No es que es que se basa en
concentrarse en un segmento específico del mercado. Creando productos y servicios que están pues,
especialmente diseñados. Para responder a sus necesidades y preferencias de ese segmento específico. Por
ejemplo, la empresa puede centrarse en un grupo concreto de consumidores. ¿O puede ser un mercado
geográfico? ¿O puede ser una línea de productos, no? ¿Un ejemplo? Emy a mí. No van a poder vender un
abrigo. No ha podido venir una Casaca. Porq nunca hace frío excepcionalmente un día o dos días son las olas
de frío que pasan y nada más, no, entonces eso es segmentar el mercado. O como que nadie va a ir, se va a
poner una cafetería, pues un Starbucks en pleno desierto del Sáhara, no comiendo calor. ¿O vender helados
en Alaska? Bueno, con esta estrategia del enfoque las las. ¿La empresa se dirige a un mercado bastante
pequeño, no? ¿Pero la definición les permite, pues, que la definición de de ese mercado pequeño, definir
cuáles? ¿Cuál es el mercado que permite incrementar su eficiencia? Debe buscar un equilibrio entre un
mercado lo bastante, lo bastante pequeño como para que la competencia no pueda aplicar economía de
escala. ¿No es es sí, es bastante pequeño, imagínese el el mercado que tiene, no? Y que venga una empresa
y quiera pues entrar. A ese a ese mercado. ¿O una economía de escala? Fabricado un montón para poder
bajar costos, no lo va a poder de nada servir. No. Es como que Dubai no Dubai. Sí caracteriza por tener carros
de lujo. Muy de alta gama. No va a venir, pues Volkswagen a mi querer vender sus escarabajos en Dubai, algo
así no entonces el el mercado bastante pequeño pues, pero un mercado como Volkswagen que él trabaja.
Por medio de D. Y digamos que. Hacer una competencia de escala de economía de escala no le va a permitir,
pues ubicarse no entonces. ¿Y no es así, no? Los riesgos principales son que la competencia decidida e.
¿Dirigirse, pues, al mismo mercado que la segmentación no esté bien realizada y que se pierdan, pues,
oportunidades en otro segmento de mercado no es decir, para poder este entrar a este a este mercado
pequeño, segmentado, es necesario hacer un estudio, no? Si es que realmente nosotros podemos
posicionarnos ahí. Es el riesgo que existe, no las características están en que la empresa se encuentra, pues
en condiciones de alcanzar mayores rendimientos que el promedio de la industria, el enfoque puede
utilizarse para seleccionar los objetivos menos vulnerables, no a los precios. Posibles sustitutos o cuando los
competidores son más débiles. Otra característica es que posee limitaciones en cuanto a la participación total
del mercado por alcanzar. Y otra característica implica, pues, un cambio entre lo rentable y el volumen de
ventas. Obviamente no, si voy a fabricar. Pocas unidades de producto que voy a vender. Entonces tengo que
en base a ese a ese pequeño volumen de de ventas de ese producto, tengo que sacar el máximo beneficio y
provecho para poder hacerlo rentable. Y una última característica es que el enfoque potencial. El enfoque
potencia las las estrategias de costos de costo y diferenciación, al referirse a un segmento en particular.
¿Cómo se dan cuenta, pues? Es. En una en una, en un nicho de mercado pequeño. No podía, yo. Aplicar esas
técnicas de estas. ¿Ventajas o estos modelos? Estratégicos como estrategia de costos o de diferenciación.
No, no hay mucho, no hay mucho mercado que escoger. Los riesgos de la segmentación. O de la estrategia
de enfoque es qué diferencia en los productos o servicios deseados entre segmento objetivo. ¿No? Y
competidores pueden conocer nichos al interior de los segmentos de la empresa. Otro otro riesgo es que el
diferencial de costos entre los competidores que se dirigen a todo el mercado y los focalizados en se amplía
eliminando, pues la ventaja, costo o compensando la diferenciación. IA algunos ejemplos de este modelo de
de estrategia es, por ejemplo, centrarse en un grupo específico de consumidores, centrarse en un mercado
geográfico en particular. Centrarse en la línea de productos. Cierra 1 o más divisiones para poder centrarse
en la en el mejor rendimiento presente. Entonces como hoy, estas estas 3 estrategias de enfoque que plantea
Porter. E. No son las que sirven, pues para poder afrontar. Sus 5. Y. Fuerzas de Porter. No. Y bueno, hasta
aquí jóvenes, vamos a hacer la sesión de hoy día. Y este. ¿El examen? Parcial hasta acá viene IA. El día. Martes
voy a avanzar un poco, pero ese tema ya no va a ingresar al examen parcial IA.
 8 01:28:18 20-01-23

Listo, vamos a empezar entonces, entonces, en esta sesión jóvenes vamos a ver el tema. Estrategias y etapas
del sector industrial. De alguna manera este tema ya lo hemos visto y. ¿Seguramente deben recordarlo en el
segundo ciclo, no? Y. Cuando llevaba administración. Pero de todas maneras es parte del curso de gerencia
estratégica y lo vamos a desarrollar IA y. La finalidad de esta unidad de perdón de esta sesión de clase, es
identificar las etapas y estrategias. Del sector industrial. Bien. Es como esto ya lo hemos visto, este vamos a
obviar la introducción. Y vamos a hablar directamente del sector industrial y de su ciclo de vida. ¿Qué? En
cuanto al sector industrial, en la actualidad este término. Industria. Que hace referencia, pues, al sector
secundario no que se dedica a la transformación de. Los recursos que se producen en un sector primario
mediante procedimientos industriales. ¿Eso es lo que es el sector industrial, no? Entonces para ello, para
poder definir, vamos a. A generalizar algunos conceptos, no y como por ejemplo de que la industria te
conforma. Pues. Una serie de empresas. No. ¿Qué? Chuman en todas, pues. ¿YY el mercado competitivo no?
Y por lo tanto son objeto de análisis para poder entender cuáles son las características, dado que cada
industria, dependiendo, pues de de su rubro, tienen características diferentes, no, lo que más, lo que hace
mal. ¿O lo que hace bien? Es su posición en el mercado y la forma que podemos adaptar. ¿En particular,
nuestra empresa puede ser el caso para tomar ventaja de la situación, no? El estudio del sector industrial es
una práctica común en las organizaciones actuales, ya que les permite formular estrategias para mejorar su
posición en el mercado. ¿Entonces? Le decía, pues, que las empresas actualmente. Y. ¿Formulan diferentes
estrategias con la finalidad de poder ubicarse en un determinado mercado, no? ¿Entonces? El concepto de
ciclo de vida. Sí. Pues tiene una. Y amplia aceptación como un instrumento valioso para poder analizar la
evolución dinámica de los productos y de las industrias en un mercado. No, pues su lógica consiste en la
comprobación empírica que muestra los productos y las industrias siguen un comportamiento que puede ser
representado dentro de 5, no de cuatro fases. Algunos, algunos consideran 5 fases. No. Pero este nosotros
haremos referencia a cuatro nada más, no, que son las fases de la industria emergente, el crecimiento, la
madurez y el declive. No, esas son las 4:00 H fases. Algunos autores consideran 1/5 fase. Y está ubicada entre
el crecimiento y la madurez. No. ¿Qué? ¿La denominan el despliegue, no, pero la mayoría pues considera
cuatro fases, no? ¿Entonces, esas cuatro fases? Le digo son, pues, y ahí la tienen ustedes que él. Y la parte
emergente no que se está de acá. Este emergente, algunos le dicen a introducción, no otros le dicen la la fase
embrionaria. No, pero como fuese para nosotros es considerémoslo como la fase embrionaria, no porque.
Isla que. Da origen a toda la A toda las fases del sector industrial. Es donde el producto es desconocido por
los compradores y no se puede crear economías de escala significativa. El siguiente viene a ser el
decrecimiento. No. La fase de crecimiento es cuando se crea, pues demanda de productos, no empiezan a
solicitar dichos productos que son procesados, no, YY ahí entran entre la el crecimiento y la madurez, no
entre entre el crecimiento y la madurez entra esa etapa que le mencioné que algunos autores la denominan
el despliegue. No es que es cuando la demanda se acerca a los niveles de saturación, es decir. Y va a llegar
un momento en que ya no va AA existir más. Demanda. No y entra pues, a la fase de la madurez, que es
cuando el mercado está totalmente saturado y ya no va a crecer más. No, pues no se olviden que esa etapa
me entre el crecimiento y la madurez. Algunos autores la denominan la saturación o perdón, el despliegue
no. ¿Donde se alcanza la saturación, no? Y la cuarta fase, que es el declive, que es cuando el crecimiento es
negativo. IA. Un segu. ¿Listo? ¿Entonces a eso me refiero, no? ¿En general, cada etapa tiene pues
características propias, características únicas que nos permiten determinar, conocer, saber, dónde nos
ubicamos donde estamos, no? Un estudio nos permite identificar la etapa y desarrollo extra de las estrategias
para poder aprovechar la situación de una mejor forma. Podemos. Ayudarnos que de una manera integral,
con algunas estrategias y la ejecución necesaria para lograr una adaptación completa y alcanzar, pues, el
posicionamiento privilegiado de nuestra organización en un determinado sector, no. ¿Bueno, cómo fue ese?
Los expertos han encontrado. Que las etapas del ciclo de vida de la industria, acompañadas por su
correspondiente crecimiento en ventas, son muy útiles para entender cómo las características financieras de
la industria son influenciadas por cada etapa. Es decir, existe una relación entre la fase del ciclo de vida y los
beneficios o los flujos de caja que se pueden obtener en cada una de ellas. Y los cambios en el sector tendrán
importancia estratégica, que si es que afecta a la estructura del mismo, no por ello están relacionadas con el
grado de madurez del mismo. Es importante, pues comprender cada una de las bases para las que se puede.
¿Pasar de una a otra, no? Y vamos a ver ahora cada una de estas fases que. Y empezaremos con la primera,
pues no con la fase de. Emergente no esta fase emergente. Que algunos lo llaman y producción. Para
nosotros simplemente es la fase emergente. No se trata de factores que acaban de surgir. Debido, pues,
generalmente a una innovación tecnológica. ¿O de cualquier otro tipo? En este en esta fase se refleja la
dificultad de vencer la inercia del comprador y motivarlo a probar el nuevo producto. Es, de repente, una de
las fases más complicadas. Y difíciles de superar. Es cuando nosotros introducimos nuestro producto
procesado. Y pues tratar de venderlo en un mercado determinado implica muchos factores. Por ello, los
clientes que son los primeros suelen ser el de de rentas altas, dispuestos a pagar lo que sea. Que sea necesario
para adquirir una novedad. ¿Y ustedes lo pueden? Haber tocado de cerca, no muchas personas cuando sale
algo nuevo. Quiere tenerlo. Entonces qie hace, pues hace. Desembolsos. Fuertes. Con la finalidad de
conseguir ese producto anhelado. No, definitivamente que hay sectores que de repente ese producto va a
ser inalcanzable. De allí es la talla el factor donde nosotros determinamos. ¿Cuál va a ser nuestro mercado?
Bueno, aparte de ello, parecen diferentes productos, pues si los clientes y las propias empresas no saben qie
es lo que realmente perdurará en el mercado, no se conoce qué forma o funcionalidades puede tener
producto o servicio, ya que se está, pues en un proceso de aprendizaje, no así tenemos que los las principales
características de esta fase son las siguientes, no la estructura del sector. Se está conformando, no tiene una
forma concreta, es la primera característica. Otra característica es que aparecen algunos entrantes. No,
generalmente no son bastantes lo que conlleva, pues AAA una alta fragmentación, no cuando me refiero a
entrantes pueden ser nuevos competidores que ya hemos visto anteriormente o pueden ser nuevos
productos. No. Otra característica es que hay una competencia reducida. Porque porque el que está
introduciendo su nuevo producto de mercado, pues. ¿Tiene que esperar o los que van AA los nuevos
entrantes tienen que alcanzar? ¿Al que ingresó primero, no? Y muchas veces no es fácil. Y no existe una
estrategia definida. Cada cada empresa prueba, pues estrategias diferentes, no todas buscan de alguna
manera alcanzar al nuevo producto que se está lanzando. Otra característica es que otra característica es que
a veces no se han desarrollado aspectos legales. En aspectos administrativos o los canales de distribución
necesarios. Y se diseñan los modelos de negocio con los que se intenta competir. Otra característica es que
las empresas funcionan con el método de prueba y error. Y no les funciona una cosa, pues van con otra. Me
refiero a las estrategias no Bell. Otra característica también es que debido a la incertidumbre, existen
continuos cambios tecnológicos. YY hay una tecnología estándar. No, no existe esa tecnología estándar, no
constantemente se están innovando. Por ejemplo, en las computadoras, Laptop y máximo pueden tener unos
3 años de vida. Claro que siguen sirviendo, pero ya no tiene en la rapidez, de repente de de una máquina con
nuevas tecnologías. Hay que hacerles actriz, cambiarles, pues éste o aumentarle la memoria RAM o cambiar
el disco duro. ¿El disco duro convencional por un disco duro sólido, no que lo puede hacer más rápido, no?
Bueno. Y otra característica es que el cliente desconoce los beneficios del producto o servicio que se está
vendiendo y por lo general debe habituarse, pues a su uso. Otra característica es que aparecen los aliados
externos, no que son compradores de primera vez. No que están dispuestos a pagar cualquier precio por el
producto. La otra característica es que aún no se recuperan los gastos de inversión y desarrollo comerciales,
las empresas para lanzar un nuevo producto, pues invierten en. ¿En investigación y desarrollo de nuevos
productos no entonces? Cuando lanzan estos productos no se no se recuperan. No se recuperan esos gastos.
Las empresas. Aprenden de la experiencia del cliente y van adoptando, pues el producto de acuerdo a sus
necesidades. Y. Y esto me pasó a mí, por ejemplo, no una experiencia personal hace algunos años. Traje unos
productos para venderse acá en el Perú que Estados Unidos. Pues yo yo le compraba a un a un acopiador, no
a un acopiador que estaba en Florida. Y este acopiador compraba los productos que. A diferentes fábricas
que están la mayor parte de ellos en California y en Nueva York. YY acaparaban toda su producción, este
acopiador a para toda la producción esas fábricas le vendían nada más al acopiador. No, y este eso yo lo
vendía por Internet por ebay. YY yo dije, pues pero sí puedo vender acá en Estados Unidos por ebay. ¿Cuál
va a ser la diferencia? Que yo lo venda desde mi país y me vine a Perú con con mis productos y. Y empecé a
vender por ebay. Y, simultáneamente me abrió una tienda en mercadolibre. Entonces el. ¿El público?
Peruano. Leído sincrética peruana no estaba preparado. Para los productos que yo vendía. No, que
mercadolibre me me me cerró mi tienda. Y únicamente me quedé con ebay. Pero yo tenía un lote.
Considerable de esa mercadería en el Perú. Y para esto habían. Y yo yo era un nuevo ingresante. En el
mercado peruano no ya habían productos similares de una. Baja calidad que se vendían en peor. ¿Entonces
es? Yo vendía más barato. A menor precio que los productos alternativos, no. O sea, los alternativos eran
más caros que los originales. Yo vendía original y era más económico. ¿Hasta qué me contactó? ¿1 de los
mayores vendedores de esos productos de acá? ¿Y conversando me dice, cómo tú puedes vender? Algo tan
más, más barato que lo que yo vendo si lo que yo vendo es alternativo y le conté, pues que yo tengo una
representación en Perú de esa empresa que está en Florida. Y. Quería que nos deseemos, pero las
condiciones para mí no eran favorables. ¿No? Yo tenía enojado el negocio, yo conocía el negocio. Yo sabía
quién era el proveedor, no era 111 unos productos tan exclusivos que era difícil encontrarlos. No, Internet
todavía, pues estaba bastante limitado, no había muchas tiendas que. ¿Virtuales, como lo hay ahora, no?
¿Entonces, la única manera de poderme sacar del mercado? Era que este. Compré toda mi mercadería y me
compro toda mi mercadería, todo mis me lo compro. No, claro que él no sabía que ya mercadolibre me había.
Cerrado, o sea, yo ya no podía vender por Perú, él vendía porque tenía tiendas físicas. Yo vendía por por
Internet. ¿Entonces? Él quiso vender por Internet y ya no pudo vender por Internet, ya me había comprado
toda la Mercadería, bueno y era costo beneficio, no soy yo, me quedaba con mi mercadería, yo tenía que
venderla al menudeo. No. Por por, por, por, por unidades. En cambio, me lo compro todo. ¿Al precio que yo
vendía por unidad, o sea, para mí fue un negocio, no? Y porque yo no iba a poder vender más en el Perú.
Virtualmente él lo vendía físicamente, su negocio era más lento, pero bueno. ¿Así fueron las cosas, no?
Entonces este ciclo, este ciclo de vida de las industrias es el más complicado porque tiene que batallar, pues
con los diferentes factores que se presentan, que son las barreras, no que encontramos que para podernos
abrir un espacio en el mercado. La siguiente fase es la fase de crecimiento, no en esta fase los competidores.
Ya comienzan a tener. Claramente. ¿Cuál es el foco de desarrollo de su negocio? ¿No, ya saben a dónde están
apuntando en términos cómo cuáles son los mejores canales de distribución? Que se debe utilizar. Oooooo
qie tecnologías. ¿Y hay que mantener o las funcionalidades que debe tener, productos no? ¿Igualmente, pues
se conocen bien quiénes son los clientes que me refiero? Quiénes son los clientes objetivos, no y cuáles son
sus motivaciones para. Un plan nuestros productos no. Entonces, en esta fase, la demanda de producto o
servicio que estemos vendiendo empieza a crecer rápidamente y la clave de las empresas es captar que una
cuota de mercado no captar una parte de mercado como nuestro, no de de cualquier forma. ¿Hay que hacer
eso para poder esos posicionarse en el mercado, entonces? ¿Se realizan muchas innovaciones en el producto,
y algunas más tímidas en los procesos, no? En esta etapa las empresas crecen en ventas y beneficios más que
su propia estrategia, porque se dejan pues arrastrar por el empuje de mercado y quisiera darles un ejemplo.
¿Por ejemplo, podríamos hablar de los televisores de pantalla plana? ¿No? En el año 2000 789. Y 10 inclusive.
Ese incremento debido, pues a que existían factores tecnológicos y también legales, no que la la televisión
análoga empezaba a desaparecer. ¿Pero en algunos países ya no existía la televisión análoga, se producían
los grandes apagones, no, EH? Y algunas de éstas de las principales características. Bueno, antes de de entrar
con las características, esa época que no existían, los televisores de de. De pantalla plana que conocemos
ahora no ahora usan tecnología LED que consumen. Poquísimo que poquísima energía eléctrica. ¿No?
Cuando la hablo en este año 2007 8910 se usaban los televisores de plasma. Eran pantallas planas, pero tan
planas tampoco. No tenían cierto espesor, no como los de ahora y eran pues verdaderos aparatos de
radiación calorífica, no porque no eran leche, no eran plasma y consumía alta, alto consumo de energía
eléctrica. No era no tenían una resolución. Tan elevada como ahora no existían, pues los los los, los HDD o
los full h di no eran plasma nada más, era una tecnología insípida que no, que que recién estaba ingresando.
Bueno, ahora sí, las características de esta fase son las siguientes, muchos entrantes con estrategias dirigidas
y modelos de negocio, no en esta, en esta en esta fase, pues hay muchas de esas de esas empresas. ¿Están
ingresando y están, pues apostando a diferentes estrategias y diferentes modelos de negocio, no? El mercado
que crece a tasas elevadas y hay. Un pedazo de mercado para todos la competencia no es agresiva. El
principal objetivo es centrarse en el producto o servicio que se está vendiendo y captar, pues la mayor
cantidad de clientes no vela. También otra característica es que se empiezan a desarrollar los canales de
distribución. Otra característica es que no hay sensación de riesgo. ¿Se piensa que estamos ganando, no es
la idea generalizada de aquellas industrias que se encuentran en esta fase o piensa que estamos subiendo y
subiendo, que a buen ritmo, no? Y comienza, pues, a consolidarse la barrera a la entrada y la estructura del
sector. El siguiente ciclo, que es el ciclo de madurez, no se olviden de que entre el ciclo anterior. El ciclo. De
crecimiento y el ciclo de madurez hay un, hay una, hay una fase, no, que es la de crecimiento que. O si eran
algunos que. Y autores no. Bueno, como sea, que ahí está esa fase no es una fase que. Y se caracteriza porque.
¿Y se están constante, pues avance hasta llegar a esta etapa de la madurez, no? ¿Esta etapa de la madurez
es donde realmente comienza el peligro para los competidores que no están bien posicionados en el
mercado, no? La demanda se sea, se estanca IA IA no hay más demanda de esa crece, pues crece en dígitos
bastante mínimos. Y eso supone que comienza a abstenerse. Un exceso de oferta y capacidad ociosa para
algunas empresas. No, lo que unido AA posibles fuertes inversiones. Y necesidad de alcanzar economías de
escala puede llevar al comienzo de la competencia y precios. Empieza en esta etapa de la madurez, como ya
se estancó la oferta no la demanda. Perdón. La oferta aumenta. No, y. Ya no, ya no están creciendo, están
desesperados quienes se encuentran en en este fase de madurez, tratando de recuperar el ritmo con que
estaban creciendo. ¿No, pero ya no van a crecer mas al contrario, van a empezar a disminuir, no? Entonces,
en esta fase la la rivalidad competitiva comienza a crecer y la industria tiende, pues a concentrarse como
mecanismo para poder repartir mucho mejor los costos fijos, pero ya empieza, pues. Ajá la desesperación a
tratar de reducir costos para poder seguir compitiendo en un mercado, pues IA más competitivo donde ya
no se ve crecimiento. Los costos fijos son los únicos que se pueden disminuir, no con algunos malabares de
los de los de las gerencias. Podría pues, disminuir. No ocurre lo mismo con los costos variables, los costos
variables siempre van a estar en función al volumen de producción. A mayor producción, mayor costo
variable, a menor producción, menor costo variable. Y los costos fijos se mantienen. Largo del proceso
productivo no se mantienen permanentes, pero. Con malabares de las gerencias se puede reducirse el costo
fijo para achicar la brecha del costo total, no y poder competir, pues que en el mercado que se está peleando
con las demás empresas, normalmente en este en esta fase comienza a verse ausencia de innovaciones
tecnológicas. Ya nadie apuesta, puedes hacer mejoras, no puede, la empresa no quieren realizar fuertes
inversiones debido a que. Y el atractivo del sector ya no es igual que antes y la y la posibilidad de rentabilizar
nuevas inversiones es bastante baja. ¿No? Entonces, a partir de aquí el producto no sufre cambios
significativos. El producto ya no se modifica, no hay innovaciones, sigue siendo el mismo producto que hay
productos que. Ingresan al mercado mucho mejores que los productos que tenía la empresa, pues en su
máximo apogeo, no con mejoras tecnológicas. Y. ¿Pues, realmente empieza el declive a partir cuando llega
la A la máxima cresta de la madurez empieza el declive que la siguiente fase no no, pero en esta, en esta fase,
a partir de aquí el producto ya no va a cambiar más, no? Algunas características de esta fase son las siguientes,
no, por ejemplo, que la demanda de mercado crece a tasas cada vez mejores. Y llegando, pues a la saturación,
no cuando llega a la saturación ya no crece más. Hay menos competidores que en las fases anteriores solo
van a sufrir los sobrevuelos que. Y está mejor posicionada mercado y tienen economías más fuertes. Los
competidores tienen una base de clientes consolidada. Iaeste que. Todos los. Las industrias. Del mercado,
pues ya tienen sus clientes fidelizados, no que no lo van a perder. Otra característica es que puede darse
exceso de capacidad productiva. El incremento en cuota de mercado se basa en arrebatársela al competidor
no en esta fase, como ya no hay crecimiento, ya no va a crecer más la nueva. No hay demanda entonces la
desesperación implica de que las las industrias, pues lo que hagan, lo que tengan que hacer es quitarle
clientes a sus competidores. No es otra característica, es que. Y las relaciones de los competidores en sectores
concentrados son muy fuertes. Que otra característica es que se potencia más la segmentación y la búsqueda
de nuevos nichos no cubiertos. Y, por último, aparecen productos sustitutos. En esta última fase, la fase del
declive. No se puede observar. Como ya en el anterior, el anterior fase de la madurez ya saturamos el
mercado bien lo vamos AA crecer más. Empezamos a decaer. No. ¿Y ahí nace la fase de declive, no? ¿En esta
fase se puede, pues, observar un un descenso de la demanda de mercado debido a cuatro factores, no? El
primero de ellos, cambios en los hábitos de consumo o aparición de modas. ¿Claro, una moda pasa ya no
vuelve, no? Bueno, puede volver algunos años después, pero ya los hábitos de consumo, pues cambiaron.
Cambios sociodemográficos. Y legislaciones que dificultan el crecimiento de la industria. ¿Lo que me pasó a
mí, por ejemplo, no? Mis productos no están preparados para ser vendidos todavía. La mentalidad del
peruano no estaba preparada para lo que yo vendía. Innovaciones tecnológicas esos son los cuatro factores
que inciden en esta. En esta fase, no. Alguno de los síntomas que terminan esta fase es que pueden
observarse. Que hay un exceso anormal de oferta. Que junto con la elevada capacidad ociosa de las
empresas, fomentan pues el incremento de la intensidad competitiva por sobrevivir y con ello, las guerras de
precios, no si las barreras a la salida de son elevadas YY la incertidumbre, la industria también lo es. ¿La
competencia es intensa o se intensifica? ¿De una manera Bárbara, no? Entonces, esa es 1111, síntoma no de
que las empresas empiezan a ofertar, empiezan a ofrecer productos. ¿Por debajo de los precios el margen
de utilidad, pues es mínimo, no que? Ya en la parte. Y final de esta fase. Cuando se dice que las empresas
tocan fondo muchas veces empiezan, pues a éste a vender al coste. Con tal de recuperar la inversión. Bueno.
Algunas características típicas de estas fases son, pues que hay un descenso continuado en la demanda de
mercado. No obstante, el descenso no imparable va cayendo en picada. Otra característica es que se siente
favorecido por cambios tecnológicos que sociodemográficos. No las barreras a la salida pueden determinar
una elevada rivalidad. Comienzan a salir empresas. Hay exceso de capacidad, hay exceso de oferta no
satisfecha. Y. ¿Existe una tendencia a la guerra de los precios? En esta fase, el producto o servicio que se
vende se vuelve pues. YY diferente no da lo mismo. Ya no es la novedad. Se reducen gastos innecesarios
difíciles de recuperar. No, por ejemplo, investigación y desarrollo. No, entonces este. Y no se puede recuperar
es es un alto el. Consumo. Como gasto o costo, depende cómo lo considere la empresa, la investigación y el
desarrollo. No, entonces ya está. Está investigación y desarrollo ya no se pueden recuperar en esta fase.
¿Aparecen las estrategias de juegos final, no? ¿Cuáles son las estrategias de juegos final que gran cierra
puertas, liquidación de verano, liquidación de cierre, liquidación de temporada? No todos los modelos de
estrategias. De ventas finales empiezan a aparecer en esta. Esta fase. ¿Pero frente a todo esto, ya estamos
en la fase final, no? Donde ya la industria o los productos empiezan, pues a este. ¿A volverse una carga pesada
para las empresas? Entonces surge, pues el hecho de que. ¿Se contrarreste este se trate de frenar esta caída
libre, no? Entonces, frente a esta fase frente AA esta a este declive, esta fase de declive no. Hay que
plantearse estrategias, pues el. Que permitan. Brindarnos acciones. ¿Para poder llevar a cabo no pasar esta
esta fase no, entonces esas es, digamos estrategias son las siguientes, no? En primer lugar tenemos que hay
que mantenerse como líder en la industria, es decir, buscar por todos los medios se la única empresa o una
de las pocas empresas que sobrevivan, pues en el sector de Del sector, en el declive no. Y para ello, la
estrategia debe orientarse a sacar del mercado a los demás. ¿Es es la jugada, no? En esta fase para poder, no
no irnos en picada picada directa al fondo, que la estrategia es sacar a los demás del mercado, no sacarlos
del camino. Y eso va a evitar, pues. La caída estrepitosa no siano, está el, el, el, la, el contrincante, pues nos
vamos a frenar, van a empezar a comprarnos a nosotros lo que no pueden comprarlos al otro. Bienestar no
y ya sea mediante estrategias. O sea como lo podemos sacar, no mediante estrategias y derribo para lo que
la posición competitiva y financiera empleado de estar, pues. De una manera sólida no debe ser elevada. O
bien reduciendo las barreras a la salida de de que tienen los demás favorecidos, así como que salga de la
industria pacíficamente, no, o sea, de manera voluntaria. Y otra otra. Este estrategia es buscar un nicho de
mercado donde se pueda crecer. Si un nicho de mercado se nos cierra, pues hay que buscar 1 alterno, donde
podamos nosotros nuevamente, retomar. Que el ciclo no y empezar de nuevo en algunos casos, aunque la
industria en general está en Clive, se puede identificar. ¿Dichos nichos de negocio que de mercado y el
crecimiento de una compañía puede especializarse y aislarse de la situación de degradación general del
sector? No soy el hecho de que el declive es generalizado en el sector, pues hay que buscar. Otra actividad
económica que nos saque de ese declive. Otra estrategia es la de desarrollar una, valga la redundancia,
estrategia de cosecha. ¿Así se denomina no? Y consiste en que debemos eliminar cualquier tipo de nueva
inversión y reducir al máximo aquellos costos que ya no sean imprescindibles. No, lo que va a permitir puede
vender y mantenerse durante un buen tiempo, exprimiendo los flujos de caja que ofrece el mercado. ¿No? Y
por último y por último, una estrategia sabia. Es salir de la industria. Básicamente la más fácil. Pero va a
depender, pues de las barreras de salida a las que se tenga que hacer frente. Es. No, entonces, Estas son las
4:00. ¿H, qué estrategias? Es se presentan frente al la fase de declive. Finalmente. ¿Algunas consideraciones
con respecto a este tema no y en cuanto el sector evolucione? Por su ciclo de vida, la naturaleza y
características de la competencia irá cambiando. Sin embargo, existen dos aspectos claves que hay que
considerar. Que se desconoce, pues la duración de cada una de las etapas. Que puede variar de un sector a
otro mucho y, sobre todo, muy a menudo. ¿Eh? Difícil saber en qie etapa del ciclo de vida se encuentra una
industria. En especial cuando nos encontramos en las zonas de transición. Las zonas que están entre dejando
una fase y pasando a la siguiente, no entre la emergente. A crecimiento de crecimiento, madurez de madurez
a declive no, en esas en esas. 152 Puntos de transición y difícil saber, pues en qie en qué ciclo de la vida de
la industria nos encontramos no estamos entre el ciclo de emergente o crecimiento. Si estamos entre entre
el ciclo de crecimiento a madurez o el de madurez, a declive, es difícil poderlo determinar. No entonces, el
crecimiento de Thor no siempre. Como siempre pasa por el patrón de. D. Que ya les he mostrado no patrón
del embrionario crecimiento, madurez y declive. No, no siempre no puede ocurrir que se despierte el
crecimiento tras un período de declive. ¿Puede ocurrir eso? No puede estar en caída libre. Y de repente. Por
el azar del destino o por alguna estrategia que de algún genio. De de la de las gerencias. ¿Pues pasen por un
pedido de emergente nuevamente no? ¿Me he perdido mi gente lento, pero cambian su condición de caída
libre, no? En cualquier caso, no debe confundirse el declive estructural o una recesión coyuntural de la
industria. ¿Las coyunturas, las recesiones, controles son transitorias YY eso no implica, pues de que estemos
en una caída libre, no? ¿Y aún? A una inminente, pues fase de declive, no, algo que suele ocurrir a menudo
y. ¿General y esto genera, pues estrategias incorrectas, no? Entonces no necesariamente que una la fase de
declive es consecuencia de de la vida natural de una industria, no de la de las fases naturales, no. Sí,
embrionario crecimiento, madurez y declive. Eso es lo natural, pero en algún momento las dudas pueden
encontrarse en, aparentemente en una fase de declive, pero eso puede ser coyuntural. Como le digo, no
puede ser de que la situación económica. Y nos haya inducido a esa fase. Pero este. No significa que sea el
final. Es coyuntural y iba a pasar. Pues por ejemplo, es lo de haber jóvenes. Nuestra economía está
manipulada, no. ¿Hasta cuando estaba castillo el el dólar estaba pues subiendo y subiendo y la gasolina
estaba por por las nubes, no? Y. Voy a ir un preso, castillo. El dólar se estabilizó bajo. Ajusta 379 hace unos
días. De 3 a 82. La gasolina de de veintitantos sol es la de 95, la sexta, 16 y pico. Entonces, obviamente que
hay una manipulación en la economía, no, y esa esa esa persona que lo manipula. Tiene un nombre que está
año, pues el becerro. No, bueno, así es la cosa. Listo jóvenes. ¿Esta es la sesión número 6, no? ¿Qué trataba
el tema? Pues sobre las estrategias y las etapas del sector industrial. A continuación, vamos a hacer la sesión
número 7. ¿Qué son las estrategias corporativas? IA. ¿Estas estrategias corporativas y igual vamos a hablar
de ellas, no? Y el objetivo específico, esta sesión de clase, pues es explicar. Las estrategias corporativas que
pueden aplicarse y en una organización IA entonces, si queremos hablar de estrategias corporativas,
definamos qué cosa es una estrategia corporal. No. ¿Una estrategia corporativa de una empresa? Es aquella
que nos permite diseñar. El plan es específico en que se. Definen las acciones que se deben ejecutar para
crecer de manera satisfactoria a lo largo del tiempo. En otras palabras, es una ruta, una guía que nosotros
debemos seguir para alcanzar objetivos propuestos. ¿Eso es una estrategia corporativa? Generalmente. Las
políticas de las empresas y los planeamientos de las empresas obedecen, pues justamente a una estrategia
formal. Y. ¿Aunque podamos pensar de que se trata de algo que solo debe pasar las grandes corporaciones,
eso no es verdad, no? La realidad es que cualquier empresa debe tener una estrategia bien definida al
respecto. Pues que. A que les permita en primer lugar. Y man conocer. Mejor y mantener el foco de mercado
en el que se opera. Empresa. Saber cómo deben ser los productos. Para poder satisfacer las necesidades de
segmento de clientes. Al que está dirigido. Y, por último, establecer qie acciones resultan más rentables. En
definitiva. Confecciona, pues, una visión completa de todo lo que hay aquí realizar. En términos de corto,
mediano y largo plazo, así como los puntos que se deben, pues potenciar para poder alcanzar metas
establecidas. ¿Eso es una estrategia corporativa? No. ¿Existen factores críticos que determinan el éxito de
una organización, no? Y se entiende por factores críticos de éxito a aquellos elementos que están contenidos
en una estrategia, no en los que la la empresa, la organización, deben. Pues que. Consolidar. Y. Digamos que.
En donde una empresa pues debe sobresalir para poder superar. La competencia no. Estos factores deben
estar apoyados en las compras, en la en las competencias nucleares, no que garantizan el esto y yo lo vimos
hace dos semanas o hace dos sesiones atrás, no el análisis. Los factores críticos para el éxito pueden utilizarse
como punto de partida para diseñar distintos planes. ¿Entonces, para la mayoría de las empresas? ¿El
objetivo fundamental? Si la estrategia no es mejorar las condiciones generales del sector, sino establecer una
ventaja competitiva, ya vimos lo que es una ventaja competitiva. A partir del análisis de las competencias y
de la demanda de mercado en que el que opera la compañía se puede, pues identificar el potencial de la
ventaja competitiva en un sector determinado en términos de los factores que son importantes para
determinar la. Habilidad de las empresas para sobrevivir y prosperar. Y sumado a ello y podemos nosotros
definir. Como factores críticos de éxito que lo que les acabo de. Pues. Que la sin otro quisiéramos darle una
definición original. Para los factores críticos del éxito podríamos decir que son aquellas variables y. Y las que
la. Dirección de la empresa, puede influir a través de sus decisiones. Y que pueden, pues, afectar de manera
significativa a la posición competitiva general de las empresas de un determinado sector. En cualquier sector
se derivan de la interacción de 2 conjuntos variables. ¿Que están interrelacionadas con las características
económicas, tecnológicas y estructurales de un sector y las armas competitivas, sobre las cuales algunas
empresas han construido sus estrategias, no? Si nosotros deseamos identificar dichos factores, hay que tener
en cuenta que para sobrevivir y prosperar en una industria, una empresa debe encontrar dos criterios,
primero, primero suministrar. A sus clientes lo que realmente desean. No. ¿Ellos compran y segundo deben,
pues sobrevivir a la competencia, no, entonces, de esto que les estoy mencionando, que la clave está en
saber responder acertadamente a las siguientes preguntas, no? ¿Quiénes son? Y qie sean los clientes. Pues
realmente es importante saber cómo eligen los clientes entre las diferentes ofertas de los competidores. No
es importante eso. ¿Y la segunda es, con respecto a la pregunta quién necesita mi empresa en este sector
para sobrevivir? ¿D mediante el análisis de los principales factores estructurales que dirigen la competencia,
la forma de obtener una ventaja competitiva, hallamos la respuesta a ello, no? Para responder la primera
pregunta. Para responder la primera pregunta, es preciso que conozcamos. A los clientes. ¿Entonces? No, no
significa solo verlos como una forma de ganar dinero a través, pues de su mayor o menor poder de
negociación o como una amenaza a la rentabilidad. No, y no que realmente como algo que existe en el sector
donde se pueda, pues obtener buenos beneficios es fundamental identificar quiénes son los clientes y cuáles
son sus necesidades con respecto a la segunda pregunta. ¿Es fundamental realizar el análisis de la industria
y del macro entorno para poder comprobar cómo se dice comprender la estructura de la misma y conocer
aspectos como la intensidad competitiva, las fases del ciclo de vida era de fragmentación de la industria,
etcétera, no? Y. A un nivel un poco más formal. La identificación de los factores claves de éxito pueden
derivarse del esfuerzo para construir un modelo de los determinantes de los beneficios empresariales, según
podría decir los factores determinantes, unos mayores ingresos y cuáles determinan unos menores costos.
¿Eso es importante? ¿Cuáles son los que nos van? ¿Los factores que nos van a determinar a mayores ingresos
y cuáles son los factores que no van a determinar menores costos? Eso es importante, entonces los factores
críticos de éxito definen a aquellas áreas claves en términos de rendimiento que son, pues esenciales para
que la empresa lleve a cabo su misión. Pero no deben ser confundidas con los objetivos empresariales, una
cosa son los factores críticos y otros los objetivos que lógicamente, pues estarán alineados con dichos
factores, no en cualquier caso. De la identificación de dichos factores, que la empresa tendrá una orientación
mucho más clara sobre hacia dónde debe enfocar sus esfuerzos para construir, desarrollar y mantener, pues
sus ventajas competitivas. Bien qie tipo de estrategia es corporativa existe. Algunos autores consideran
cuatro hasta 5 tipos de estrategias corporativas. ¿Yo los he consolidado en 3, que son los más importantes,
no? Antes de que pueda yo definir esto, estas 3 estos tipos de de estrategia, que hay que enfocarnos. ¿Y lo
que es la estrategia corporativa, no? ¿Entonces, según el enfoque que le vamos a dar, EH? ¿Se se pues se
presentan estos tipos de estrategias, no? Y en primer lugar tenemos nosotros la estrategia de estabilidad. Si
una empresa está satisfecha con su nivel de ventas. Y volumen de mercado actual deberá, pues, aplicar una
estrategia de estabilidad. No esta estrategia lo que va a hacer es permitir mantener la situación de la
empresa, así como su rendimiento y su rentabilidad. ¿La otra estrategia el otro tipo de estrategia es la de
estrategia de crecimiento, no? Y esta estrategia de crecimiento es cuando las acciones de una empresa.
¿Están enfocadas en seguir aumentando su presencia en el mercado, no? El objetivo será, pues, aumentar
las ventas, los beneficios y el valor de su marca y para ello se crean nuevos productos o la empresa se
introducen nuevos mercados. Y la tercera y última y último tipo de estrategia corporativa es la denominada
estrategia de contradicción. ¿No? ¿Y también existe la opción de generar, pues una estrategia que permita
reducir el volumen de operaciones no en torno a una empresa, cómo reducir el número de referencias? ¿O
seleccionar? Los segmentos más rentables. IA. Bien, bien. Jóvenes que hay un error aún más. Déjeme
corregirlo. Estrategia de contracción. Contracción listo. Eso es. Bueno, y. En sí la uf menciona los elementos
básicos que son necesarios. Para diseñar una estrategia. ¿Corporativa exitosa no? ¿Cuáles son esos?
Elementos básicos. ¿Ahí vemos 2468 Flechas, es decir, hay 8 elementos, no? ¿Qué es lo que le voy a
mencionar a continuación? ¿Sin antes dejar de mencionarles que? Y la estrategia corporativa viene a ser un
plan que. Debe diseñar la dirección de la organización al comienzo de cada nuevo proyecto. Para conducir. A
la organización de cada nuevo proyecto para conducir, digamos tareas, cumplir compromisos, alcanzar
objetivos. En otras palabras, la estrategia corporativa marca y la pauta de inicio y define el futuro de cualquier
organización. Entonces, en ese sentido, pues de su diseño, ejecución y evaluación va a depender el éxito de
las empresas. Entonces el diseño de una estrategia corporativa. Une una. Ardua labor. En realidad es un
desafío complejo. Y una enorme responsabilidad que exige y mayor compromiso por parte de las personas
que están encargadas de la planificación estratégica. Un plan estratégico suele ser pensado como una de las
herramientas que va a quitar el trabajo y desarrollo de una organización durante. ¿Los siguientes años tal vez
un? Ingenio, 5 años. Entonces, el objetivo fundamental es que todos los integrantes de la organización estén
informados, estén sintonizados y estén preparados para asumir, pues el reto de los proyectos de su empresa
y para que entiendan lo que se espera de ellos. Por esta razón, pues existen unos elementos que son. ¿Qué
esenciales que debemos tener en cuenta a la hora de iniciar un proceso de planificación y selección de
estrategias? No, entonces, ese ese proceso de planificación y selección y selección de estrategias son
justamente los 8 elementos que le voy a mencionar. No antes de mencionarles, pues. Y. Hablarles un poco.
De una experiencia personal. Y aquí la historia está que. Les quiero contar. Se refiere al hecho de que. Y
muchas veces las emociones que. Es. Nula. La inteligencia. Aquí voy yo. Y algunos hace algunos años. ¿Y que
le sirva usted experiencia como contadores? Que no somos los. Lo que hacemos todo en las organizaciones
no hay que dejar que cada 1 haga sus. ¿Su función? Cinque. Descuidemos de alguna manera la asesoría a
nuestros clientes. Y resulta que si algunos años. Hablando de los años. 90 más o menos. Cuando no habían
teléfonos celulares. No existían los vipers, que eran unos. Para ti y tus que nos enviaban mensaje detexto.
¿Que nos comuniquemos con el cliente que nos están esperando en tal sitio, etcétera, no? Y que funcionaba
por medio de centrales telefónicas, que enviaron los mensajes a los vipers, a los aparatitos. Que por medio
de señales de radio. Y yo tenía en esa época un cliente que era un inversionista. Era un inversionista de le
gustaba los negocios, era eso. No y tenía varios negocios de los cuales yo pues era. ¿Una suerte de
superintendente? ¿O una suerte de gerente general de todos los negocios que él? ¿Administrado todo que
tenía, no? ¿Y apareció por ahí un tipo que le ofreció un negocio y aparentemente atractivo, no? Poner una
compañía de vipers. Había, pues acá en el Perú había. No más de 5 empresas de VIP. Una de ellas era
telefónica. La otra era este bellsouth. La otra era una que se llamaba allí a no sé qué que estaba por Petit
Wars, la otra era Motorola, que está en la avenida de equipa y había una más en en en Barranco. ¿No me
acuerdo cómo se llamaba? Y este tipo le ofrece el negocio. Él conocía el negocio. Sabía cómo funcionaba muy
bien todo. Sí. Organizó esta nueva empresa, yo la construí como contador. La constituye la empresa. ¿Qué?
Yo en esa empresa era gerente de Finanzas. Y este, el otro, el gerente general, que conocía supuestamente
todo. ¿Te alquiló un local? ¿Qué hora hay? Un edificio, hay una avenida de equipos por el doblado, por lo
tanto, 7 sopas, las sopas. No sé cómo se llama. Pero con la avenida del equipo por El Dorado. En una ocasión
antigua se invirtió en ese local. Que compraron las computadoras se compró la antena que. La línea telefónica
que recibían las señales. Los mensajes de texto las antenas que transmitían los radios transmisores que
enviaban las señales a los vipers. Pero se olvidó algo de algo muy importante este este este gerente general,
que era el el, el creador del negocio. Él tenía enojado del negocio. Era que pedir una, pedir una. Un permiso,
ministro de Transportes y Comunicaciones para operar. Una frecuencia de radio. Sin eso no funcionaba nada.
No teníamos los prejuicios que nunca la dieron. Tuvo la infraestructura la inversión en equipos y todo. Más
o menos eran como 120000 dólares. Sí, relativamente poco. Pero este. Casi se pierde. Aparte de que este
gerente, pues como tenía una carta libre para gastar en la implementación del negocio. ¿Se daba la gran vida,
no? Y hasta que yo descubrí. Que estaba haciendo mal los movimientos económicos. Y pues lo echaron de la
empresa. Echaron de la empresa y. Teníamos ahí una inversión de 120000 dólares que no servía para nada.
Y me encargaron. Busca la solución. Y me acordé de un amigo. ¿Qué? También era un gestor de negocios. Y
nos propuso ser, pues, una. Es agencia telefónica. No, ya estaban ingresando los primeros celulares. Y ese
fue el salvavidas, porque si no te inversión se hubiera perdido. Entonces, a lo que quiero llegar es de que
nosotros, como contadores públicos. No, no sabemos todo. Entonces hay que tener mucho cuidado. Y que
tiene mucho cuidado. ¿No, entonces? ¿Existen? Como le digo, pues elementos que son necesarios. Para
poder. Y diseñar. Un. ¿Qué? ¿Digamos una estrategia corporativa exitosa y esos elementos son los siguientes,
no? En primer lugar tenemos la misión. Que viene a ser la declaración. Del propósito y la razón de ser de la
empresa. ¿Este esta misión debe estar redactada de una manera clara, concisa y quedarse en la memoria de
la plantilla de los trabajadores, no? Los trabajadores deben tener muy en cuenta cuál es la misión de la
empresa. El siguiente elemento viene a ser la visión. No que la explicación. De hacia donde nosotros
queremos llegar con la organización. ¿Y qué es exactamente lo que aspira a lograr y en lo que quiere
convertirse en la empresa? El tercer elemento viene a hacer los valores. No. ¿Qué son los principios
indiscutibles? Que rigen a la empresa. Los valores responden a las creencias de la empresa. A la ética
profesional y a los que la y a los y a los que los colaboradores se han comprometido. Al ingresar a nuestra
compañía. El otro elemento vienen a ser los objetivos. ¿Donde se exponen, pues, cuáles son las metas de la
organización? Los objetivos son los soportes. De las metas. No podemos alcanzar metas si no tenemos los
objetivos bien definidos y los objetivos. Bien cumplidos. No, para poder Casarme estás aquí. Productivo, pues
para las compañías en general suele pues abarcar un plan a largo plazo que comprenden entre 3 y 5 años
para los departamentos de las empresas, un periodo a mediano plazo. Sí, dos y 18 meses. Y para los miembros
del equipo a corto plazo, eso implica entre 6 y 12 meses. Esos son los periodos, entonces los objetivos lo que
hacen es proporcionar una visión integral de lo que quiere, lo que quiere lograr la organización. 1/5 elemento
de la película es el proceso de implementación. ¿Entonces, en este proceso o ese proceso? Posterior. Después
de haber definido metas. Y haber planificado la estrategia. Este elemento abarca, pues, las asignaciones
puntuales para la ejecución del trabajo, el diseño de un calendario para poder poner los plazos. Acá tarea y
la identificación de quiénes, dónde y cuándo se encargarán de ejecutar las funciones y proyectos de la
compañía. 1/6 elemento que viene a ser los mecanismos de comunicación. Y esto es muy importante. La
comunicación interna representa una herramienta estratégica para poder transmitir de una manera correcta
a todos los colaboradores, no sin importar su nivel estratégico. Y. ¿Qué más tenemos por acá y? ¿Ok? No. Y.
¿Los objetivos? Valores y estrategia de ejecución que promueven la organización, lo cual pues genera una
cultura de apropiación, fidelidad y sentido de permanencia hacia la empresa para. Por parte de su talento
humano, no que se siente, pues motivado y valorado al tener claros principios. Y retos a los que se enfrenta
la empresa no ahora si la dirección estratégica que. No solo le corresponde diseñar la estrategia para alcanzar
los objetivos, sino también debe encargarse de asignar a los directores de los departamentos la supervisión
de las tareas puntuales. Del equipo de colaboradores que tienen a su cargo y esto con la finalidad de realizar
un minucioso seguimiento al cumplimiento de las funciones que debe, pues a cada departamento para
alcanzar los objetivos globales de la I por último, tenemos nosotros el elemento 8, que es seguimiento y
evaluación de resultados. Los objetivos que se plantee la empresa deben tener una fecha límite para alcanzar.
Eso es del alcance. De las las compañías deben asignar un tiempo adecuado para ejecutar las tareas y
completar los proyectos, al tiempo que debe hacer un seguimiento por medio de los de los capí y no que son
los. Que los indicadores no y el balance el balance score card no, eso lo vimos en el segundo siglo. No, no.
Por ejemplo, apenas se cumplan los plazos. Se debe puedes proceder a realizar una minuciosa evaluación de
los resultados obtenidos y tomar decisiones necesarias para poder afianzar los éxitos y corregir errores. ¿Pero
cómo podemos ver? Pues son varios, no 8 los elementos necesarios para poder. Construir una estrategia
corporativa sólida que se convierta definitivamente en la columna vertebral para la ejecución de las tareas y
el cumplimiento del objetivo que se persigue. En la organización, en la empresa no. Y la misión la visión global
ori. Los objetivos la implementación del plan, los mecanismos de comunicación, la dirección estratégica y la
evaluación de todo son todos muy importantes. Todos estos elementos son importantes y en conjunto
constituyen la hoja de ruta. ¿De la empresa que quiere? Pues que evitarse. Caer en errores. Optimizar su
productividad. Su competitividad y aumentar su cuota en el mercado. Año tras año. Bien, pues estos son los
8 elementos básicos que son necesarios para el diseño. ¿Planes de una estrategia corporativa? Así también
tenemos elementos que tenemos que tener en cuenta al momento de desarrollar. Nuestra estrategia
corporativa. ¿Y esos elementos que hay que tener en cuenta, que son cuatro, cómo lo ven ustedes ahí? Que
son aspectos claves. Tú a las empresas deben tener en cuenta. A la hora de que diseñe un juez. Y en esa
estrategia no. YYY. Para esto es necesario que utilicemos una herramienta que no sé si ustedes las la han
visto hoy a. Sí, señor curso de. Estadística. ¿Pero le voy a explicar de todo modo, no? Esta herramienta se
llama la matriz de ansoff, que viene a ser una técnica de análisis estratégico que permite, pues identificado
oportunidades y crecimiento en organización. Esta esta metodología, la matriz de ansoff, fue creada en los
años 60 más o menos. Por un profesor de ingeniería matemáticas que se llamaba. Igual ansoff y el Consell es
considerado como el padre. Y en la gestión estratégica, entonces, tras desarrollar, pues su libro estrategia de
la empresa. Y miren, fíjense que pese que este es una obra bastante antigua. Y. La matriz de de ansoff sigue
vigente no hoy en día se sigue empleando y permite analizar, pues las posibilidades de expansión de cualquier
empresa. Independientemente de su, de su tamaño o de su sector de actividad. En conclusión. ¿Podemos
decir de que mediante la aplicación? ¿Y esta de esta matriz de ansoff no? Y las empresas pueden descubrir
una serie de estrategias de crecimiento de los productos y sus mercados, dependiendo de si es que se desea
que ser con los productos actuales o si desea sisean si desea crecer con los productos nuevos, no en mercados
actuales. En mercados nuevos. Bueno como sea, la idea fue permite, pues, relación a los productos y los
mercados, estableciendo una diferencia entre los actuales y los nuevos. Gracias a esta herramienta, otros
podemos explorar diferentes acciones que puedan ayudar a construir una estrategia corporativa. Esta matriz,
señores, nos ofrece el. Los siguientes estrategias de crecimiento no, en primer lugar tenemos ahí nosotros.
No. La penetración de mercado. El objetivo de esta estrategia es justamente aumentar la cuota de los
mercados que ya se conocen y son, pues, los productos que ya tienen a la venta, no, entonces, en ese sentido,
las ventas pueden aumentar a través de acciones publicitarias, por ejemplo, no promociones especiales y
diferenciaciones, que frente a la competencia no el otro. ¿En la otra estrategia de crecimiento es el desarrollo
de los nuevos mercados, no? Esta opción que plantea la matriz de ansoff es poner a la venta productos
actuales en mercados que aún no se han explorado. Esto puede ir, pues desde identificar nuevos segmentos
de comunicadores, hasta empezar a comercializar nuevos productos en el extranjero. Y. La tercera estrategia
es el desarrollo de productos. También se puede optar por crear un nuevo productos. Que para poder para
ponerlos a la venta en mercado ya conocido. Diciéndolo objetivo, pues producir productos innovadores, no
que tengan un punto diferencial, como por ejemplo, calidad. Ciertas funcionalidades, un diseño peculiar o
cualquier otra característica que pueda ser relevante. Y por último, tenemos la diversificación, no la
estrategia y la diversificación. Y. También es posible. Está, pues, por una estrategia de diversificación. Que
consiste en generar nuevos productos que nos permitan introducir unos a nuevos mercados, es decir, abrir
otra línea de negocios totalmente diferente a la que se dispone. Y esto ustedes lo ven, por ejemplo, que. M,
igual no son la misma mismo negocio, pero tienen diferentes productos para diferentes mercados. Es una
clara estrategia. Bueno, y además. De tener en cuenta, pues estas estrategias que les acabo de mencionar. A
fin de que la empresa crezca, es importante contar con los elementos. Más que no están ahí, que es en
tiempos actuales. ¿La digitalización y la innovación, no? Por un lado, hay que confeccionar una estrategia
totalmente digital. Al mismo tiempo, modernos, así es, la cual no va a permitir, pues obtener ventajas
competitivas gracias al uso de la tecnología no y Por otro lado, se debe invertir definitivamente en
investigaciones de acción para innovar procesos. Ya que la innovación y la creatividad, pues deben estar en
el centro de cualquier empresa que tenga. Ser una de las referentes en su sector. Viejo. A continuación vamos
a. ¿Ver cómo podemos diseñar una estrategia corporativa, no? Y hasta ahora solo se ha mencionado, pues
algunos puntos importantes que se deben tener en cuenta a la hora de diseñar la estrategia corporativa. ¿No
les he visto los elementos y las estrategias de ansoff, no? Sin embargo, pues vayan veamos ahora. ¿Paso a
paso, cómo se puede diseñar una? Estrategia en primer lugar, ya lo tienen ustedes ahí. Y es análisis de la
situación. Ahí debemos empezar. No es el primer paso para poder diseñar cualquier tipo de estrategia
corporativa, no se realiza mediante un análisis, pues de la situación actual no, y esto este no va a permitir
detectar cualquiera que las necesidades actuales. ¿Qué objetivos se pueden alcanzar? ¿O tipo de estrategias
se quieren llevar a cabo, no? Y por ello y por ello, pues nosotros lo que podemos hacer es utilizar una
herramienta que es como no se como, el análisis dafo. ¿O fulano? En otras palabras, no, algunos lo conocen
como foda. Qué otros, como dafo. El orden era. Producto que permite pues evaluar de una manera sencilla
cuáles son las debilidades, las amenazas, las fortalezas y las oportunidades que se que se tiene, no que el
siguiente paso viene a ser. La definición de los objetivos generales. Una vez que se conoce cuál es nuestra
situación actual mediante la técnica del análisis dafo, no que. La empresa. Necesita, pues, apuntar hacia
dónde quiere ir. ¿Entonces, habrá que decir qué tipo de estrategia corporativa se va a emplear? ¿Ya hemos
visto los tipos de estrategias, no? ¿Y qué objetivos se tienen o se quieren? Pues alcanzar a mediano y largo
plazo, y para ello es fundamental pensar en. ¿Qué tipo de organización que se quiere conseguir y que? ¿Y
qué es lo que quieres proponer o metas realistas? Esto es, establecer los objetivos. Smart. ¿Objetivos
inteligentes? ¿El tercer paso? Es. Los recursos necesarios, no los recursos, los objetivos, los recursos. Son:
que están, pues directamente relacionados. Pues yo para poder alcanzar objetivos tengo que saber que con
qué recursos cuento, no sui nuestros recursos son limitados. Seguramente se va a hacer muy complicado
alcanzar grandes objetivos. No es por eso que. Se debe definir quién recursos materiales tenemos, qué
Recursos Humanos, económicos, sociales tenemos o necesitamos para alcanzar los objetivos que nos hemos
trazado. ¿Entonces, si este punto resulta complicado, esa concejal es aconsejable? Pues de que. Recurramos
a un consultor externo. ¿Que nos pueda apoyar? Vuelvo a repetir, nosotros no somos conocedores de todo.
Entonces hay que buscar especialistas. ¿El cuarto paso es la definición de la misión y visión de la empresa,
no? ¿Independientemente de la estrategia corporativa que se vaya a ejecutar, es importante tener muy claras
tanto la misión como la visión de la empresa, y hablamos como elemento de la misión y la visión, no?
Entonces esta va a permitir identificar el motivo de su existencia a sus valores o la filosofía empresarial, es
decir, su identidad y. Y es que el hecho de ser fieles a los principios hará posible, pues, elegir el camino más
adecuado. ¿En cada momento el quinto paso es definir la definición de acciones, no? Y hay que tenemos
todo claro. Entonces, lo que nos falta es saber cuál es la situación actual y hacia dónde nos dirigimos, para
poder averiguar cómo vamos a lograrlo. Entonces este paso será pues definir el conjunto de acciones. Que
nos van a permitir realizar a corto, mediano y largo plazo lo que queremos alcanzar como metas. ¿Que nos
hayamos propuesto, no? Y para ello, la tecnología, la innovación, la automatización, puede ser
definitivamente grandes aliados a la hora de aumentar el rendimiento de las acciones, por lo que es el
momento pues, de integrarlas en la estrategia corporativa. Es el sexto paso. Viene a ser ya la puesta en
marcha, no es el punto donde debería estar bastante bien definida la estrategia corporativa. ¿A en este punto
ya debemos conocer cuál es la estrategia no, y la única forma de saber si se ha acertado en el planeamiento
es justamente ponerlo en marcha tan pronto como sea posible, no? Esto significa que ha llegado el momento
de iniciar y empezar a ejecutar el plan. El nuevo plan que se ha propuesto no. Y es esto paso, son los
indicadores, no los indicadores de calidad. Estas siglas son de una de. Del término en inglés no indicado de
calidad. La única manera de que nosotros podamos saber si una estrategia corporativa está funcionando de
manera adecuada es haciendo uso de estos indicadores. No, de ahí la importancia. Puede definir qué
indicadores son importantes y hacer un seguimiento exhaustivo de estos mismos, no, por ejemplo, tenemos
número de ventas, facturación mensual, costo medio de la orden de compra, etcétera, etcétera. Opción de
compra popular, notación de inventarios, etcétera, etcétera. Rentabilidad, no una serie de indicadores. Y por
último, tenemos. El octavo paso, que es. ¿El análisis y la mejora continua, mejora constante no? Y gracias a
estos indicadores que hemos visto en el paso anterior es muy sencillo elaborar todo tipo de informe que nos
comenta, pues evaluar si la estrategia corporativa es acertada o no. Tan solo hay que analizar sii. Los números
encajan con los objetivos marcados. ¿En caso de que esto no sea así, será necesario modificar los puntos
erróneos y las la estrategia corporativa, no? Bueno, estos son, pues. Los. Pasos para poder. Diseñar. ¿Una
estrategia? A continuación que tenemos a ver a continuación por qué es importante porque es importante.
¿Estrategia corporativa? ¿No? ¿Cuál es la importancia de la estética? ¿Entonces? Sin tener una estrategia
corporativa. Bien definida, jóvenes nos va a permitir. Actuar de una manera más segura. Además, se va a
disponer. De las herramientas para poder comprobar si se está yendo por el camino correcto. ¿O de lo
contrario estamos desviándonos, no? ¿Entonces? Tomo desviando o es necesario desviarnos. Eso nos lo va a
indicar, pues la. La estrategia no es decir. Es decir, resulta más fácil manejar los imprevistos o dificultades
que puedan surgir. ¿Y tomar decisiones más inteligentes, no? Y Por otro lado. También es importante porque
nos permite tener una buena estrategia corporativa. Facilitando el crecimiento de alianzas estratégicas. Y
esto nos pueden, pues contribuir a hacer más eficientes, mejorar la calidad de nuestros productos, reducir
costos. Arriesgarnos por las innovaciones tecnológicas no o conseguir nuevos inversores. ¿Sin embargo,
cómo puede mover pues la administración de las empresas es un campo de estudio interminable? Hay
mucha. ¿Teoría que revisar? Por lo que admitir nuevas habilidades y conocimiento de manera constante
resulta imprescindible si se quiere, pues liderar. Un solo incio nuestras empresas y así contribuir al éxito de
las mismas. ¿Bien, entonces? Esta es la segunda sesión. Que hoy día se preparado. Pero es que sí. Hecho
llegar.
 9 51:36 25-01-23

Bien joven. Entonces vamos a ver. Este tema. Que en realidad acá me he equivocado no es primera unidad,
estamos ya en la segunda unidad. Ese tema número 8 de la segunda unidad. No. Y. Que se trata de la selección
del negocio de la empresa. Ese es el tema que vamos a desarrollar esta noche. ¿Y el objetivo específico de
esta? De esta sesión de clase es el poder identificar en las estrategias de negocios. No, que están disponibles.
Y Por otro lado, plantea la diversidad de de El poder. Mezclar diferentes negocios de una empresa. No, y esto
tiene que ver con un tema DDD. Una de las personas más millonarias. 1 de los millonarios. Si la persona más
rica del mundo que Warren Buffett, no el. Él tenía algo, lanzó algunos pensamientos y 1 de ellos era era
justamente la diversificación. De los negocios, no y lo simplificó en una frase, no, no pongan todos los ******
en un solo cesto. Y se refería justamente, pues, a la diversificación de los negocios dentro de su organización.
¿Buffy, fue una o es un millonario? No que este. Empezó de muy pequeño. No se inició poniendo máquinas
expendedoras de goma de mascar de chicles. En las peluquerías, no. Y dejaba que esas máquinas, pues le
produzcan dinero. ¿Y con lo que el capitalizaba, compra más máquinas y las ponía en más negocios, no? Y su
otra máxima de él es que. ¿Dejar que los activos hagan más activos, no? Él decía de que los activos generaba
más activos. Bueno, es una historia que vamos a contar la más adelante. La historia de Warren Buffett. Qué
bueno. Ya lo han desplazado algunos millonarios, no como el mexicano. Sí. Ese Slim Carlos Slim. Y otros y
otros millonarios que también, pues Tesla, no, bueno. Este están. Avanzando en El Mundo económico, bien.
Y justamente para poder nosotros. Pues poder entrar en contexto del tema que vamos a ver hoy día. ¿Y
quiero ponerles un video bastante corto, no? En realidad no me gustan este tipo de vídeos con dibujos
animados, pero es muy significativo el mensaje. Yo quiero que lo que lo capten el mensaje. IA, porque voy a
voy a poner unas preguntas de ese de ese video. Una pregunta bastante sencillas. Y. Sobre el tema. IA la
creatividad y la innovación, eso, eso. ¿Esos son los dos temas que que se centran en esta sesión de clase, no?
¿Sobre la selección del negocio de la empresa, entonces presten atención el el video jóvenes? Un. Hola. Mhm.
¿Vale? Hola. ¿Bien jóvenes, Eh? ¿Cómo? ¿Han visto, pues, ese ese video es un video francés? ¿Qué? ¿Tiene
mucho mensaje, no? Sobre creatividad e innovación. No, yo se lo voy a dejar, a ustedes lo van a poder ver
las veces que quieran lo lo van a analizar. Y más de algunas preguntas, hay bastantes sencillas. ¿Para que me
puedan, pues dar respuesta, no? Y es justamente el tema que que vamos a ver y que lo vamos a desarrollar.
Inmediatamente. IA, entonces hablemos, pues, un poco de. Y lo que es, digamos el tema principal que nos
embarga hoy día, no que es la creatividad. ¿Entonces? Y la generación. De nuevo negocios y el hecho de
evaluarlos como ideas de negocios. Viene a ser el punto de partida de cualquier emprendimiento. Pues las
ideas. Son. Percepciones que. No están formalizadas o que vinculan algún problema, YO deseos con una
propuesta para poder resolverlos o satisfacerlos no entonces para poder lograr. ¿Un buen proyecto? Vi
emprendimiento. Se requiere que nosotros pasemos por un proceso sistemático, no es decir, hay que usar
un sistema. No. Y que nos permita, pues generar y evaluar. Ideas. No, que a su vez nos permitan. Partir de.
Un número bastante importante de ideas. Para poder, pues deslindar. Formarnos una idea de un negocio. YY
para poder llegar a ese momento de poder seleccionar una idea que nos permita hacer un emprendimiento.
Es necesario, pues, que recurramos a algunas fuentes generadoras de ideas. No, no hay otra forma. Es, es
decir, es crear la necesidad. De lo que nosotros. Como problema podamos plantear. Y como solución a esos
problemas, nazca, pues un negocio que nos genere una rentabilidad. ¿No? Entonces, esas fuentes
generadoras de de. De ideas tenemos entre ellas, por ejemplo. Y necesidades insatisfechas no analizar, pues
es nuestro entorno. ¿Qué es lo que le falta a la gente, que es lo que necesita? Mhm. Otra, otra fuente
generadora de idea es soluciones. Actual es deficiente. Muchas veces. Algunos equivocados emprendedores.
Inicia un negocio satisfaciendo necesidades insatisfechas. Pero lo que hacen es. Crear. Ah, sí, tener
soluciones. Y deficientes. No. Otro es otra fuente viene a ser las preferencias personales. Y de ahí sale, pues,
la segmentación. Porque lalo diferentes segmentos sociales requieren preferencias específicas para cada 1
de ellos. ¿No? Entonces de ahí surge, pues ese factor o esa fuente generadora, la idea de preferirás
personales. Y por último. Las vivencias concretas. No, y las experiencias personales es una. Y gran fuente
generadora de ideas. No, y esto es garantizado muchas personas. Que trabajan en un sitio en un determinado
una determinada empresa. Y empiezan a desarrollar e partiendo de lo que ya existen esas empresas y inicia
un negocio. Tengo algunos clientes. Que han tenido, pues ha trabajado en una empresa y se han. Retirado
de esa empresa YY han hecho una empresa similar. Por ejemplo, si ir muy lejos tengo un cliente que fabrica
artículos de limpieza, no trabaja en una empresa de limpieza, donde vendían, pues fabricaban, no seras. Láser
a los desinfectantes de pino, las pastillas de baño y. Suicidas e ambientadores, etcétera se retiró. Pero se
llevó el now del negocio, el conocimiento del negocio hizo su propio negocio. No, a eso me refiero con las
iglesias, con clientes. IA entonces no es suficiente, Por otro lado, generar ideas. Es necesario pasar por lo que
se ha denominado la gestión de las ideas. Y aquí utilizando, pues, una metodología y el proceso sistemático
que les estoy mencionando, se hace la generación, la evaluación y la validez de las ideas, no de las empresas
que apuestan AA la innovación. Se dispone el Protocolo para la recolección de ideas orientadas a la
innovación para que no se pierdan oportunidades significativas y se mantenga la competitividad. Es decir, el
origen de las ideas viene a ser la creatividad. ¿No? Y para desarrollar existe un número e. Importante de
técnicas que lo vamos a ver a continuación, que van a facilitar la crea. Bien. Entonces, de ese proceso de de
creación, evaluación y validez de ideas, surge una propuesta de valor. Que va a dar justamente respuesta.
¿Al problema OA la necesidad? Y que dio origen a la. ¿No? Y Por otro lado, tenemos que estar claro que la
frontera entre una buena idea, digna de que se pueda desarrollar y una. Y un un sueño de idea, no porque
hay mucha gente soñadora que piensa tener un negocio YY no, no. Ese es nada más que un, un sueño
embrionario, que no prospera. ¿No es muchas veces tenue y difícil de percibir? No, no, no podemos. La
emoción del momento nos hace pensar de que. Tenemos una gran idea de negocio. No, pero en la práctica
ese negocio no va a ser posible. Vamos a verlo más adelante. IA entonces. Y para poder generar una una
propuesta. Digna, como le dije en un momento, hay que disponer de métodos de análisis y evaluación de
ideas como los que continuación le voy a mostrar IA. ¿Bien, entonces, con esa introducción vamos a ver ahora
qué cosa es la creatividad, no? Y. La creatividad podemos nosotros. ¿Decir que es o definirla como un
concepto no mencionado como un concepto? Complejo en el que se jugó con varios aspectos. Perceptivos,
cognitivos, emocionales no. Y que se asocian para percibir y pensar de una forma original. Una forma
novedosa. De una forma útil. Para la sociedad entonces la creatividad se transforma. ¿Los conocimientos
antiguos? Que ya se puedan tener en algo nuevo. Como en el video vimos no, el señor que estaba
acostumbrado, pues a fabricar. Y una un emo tipo de zapatos. Y vino, un tipo. Y. Un una variación, una
variedad de modelos. ¿Entonces la la creatividad va a transformar esos mismos conocimientos en algo nuevo
y todas las personas que poseen? Esta esta característica. De ser creativos y. ¿Tienen futuro? No, por eso hay
hay, dice en la diapositiva. En la creatividad es una cualidad que solamente lo tenemos nosotros los seres
humanos. Entonces, al igual que sucede con otros conceptos básicos que se pueden encontrar, muchas
definiciones. Al respecto de la creatividad no y conceptos enfocados o orientados EA diferentes. ¿He sentido
no? Nosotros vamos orientando lo de la creatividad a lo que es la creatividad empresarial. No, y en ese
sentido podemos decir que es un proceso mental. Que ayuda, pues, a generar ideas. No, para nosotros. In
este curso. Podemos decir, puede que la creatividad es un proceso mental que ayuda a generar ideas. No y
genera múltiples soluciones a un problema específico. No cuidarse. Pero solo luego de una. Escude, una
depuración. De forma racional. Podemos nosotros a elegir la mejor. ¿Idea creativa? Y hay un factor que no
lo estoy mencionando en ninguna parte de esta sección de clase y poniéndolo voy a mencionar ahora. Que
la necesidad. Tambien. Es. ¿Un motor? Que impulsa la creatividad. Hace algunos años y. Enseñaba en una
Universidad. ¿Privada, una Universidad privada? Y. Que no, no alcanzado la. La que aprobación de las UNED,
no. Pero yo considero que es injusto. Me refiero a Garcilaso. ¿Y por qué? Bueno 1, no mira el caso el hecho
de que conocí una estudiante que. Y. Murió su mamá, no tenía papá. Mi hermanos que mantener. Y la mamá,
loba de ****** todos y. Y justo un ciclo. No, pero tenía una, una. Esa chica tiene una habilidad con los moñitos
de cabello. Que los transformaba y bueno. ¿Los empleaba para su uso, no? Pero ese ciclo que desapareció
cuando murió su mamá y tuvo que afrontar la economía de su hogar. ¿Qué? Parece que desarrolló. Ideas
creativas sobre eso, sobre esa esa habilidad. Y este. Empezó a vender su creatividad. Y llegó a tener un
negocio en Gamarra fabricando los bonitos. El pacíficamente no, no, no, no, no, no. No sé. ¿Cuál es el el
negocio? ¿No, pero dice que le va muy bien, no? ¿Entonces, ahí ahí voy, no? A ese factor de la necesidad que
ayuda, pues. A movilizar a. Generar creatividad. No, entonces es. La creatividad. Propia y nosotros, los seres
humanos. Por lo cual. Es de orden aplicarla para poder transformar positivamente nuestro entorno. No el
sentido, pues el contexto. Que, digamos, sabotea permanentemente la actitud creativa, porque lo que hace
es. ¿Imponer juicios de valor no? ¿Si la chica está alguien le hubiera dicho que Xq vas a hacer con esos
moñitos? No, no, no vas a poder mantener tu hogar. ¿No, de repente se hubiera limitado, no? Pues por eso,
para poder lograr una actitud creativa. Y es importante realizar. Una abstracción no que no desconectemos
del resto. No, que nos desconectemos de la realidad. Y así, pues podamos generar un ambiente ideal. Para
poder desarrollar nuestra creatividad. Tú tenemos esa habilidad de poder crear algo. Tubos en algún
momento. ¿Se nos ha ocurrido algo? No. Y esa creatividad, de repente, no fue muy lejos y se convirtió en un
hobby. No, pero cuando ese hobby deja. D. Sí, de eso sí, una distracción, algo que no se entretiene, porque
eso es un hobby. Y empieza. A generarnos alguna rentabilidad, deja de ser. No, y se vuelve un negocio. Bien.
Así como. Le decía, puede que hay que abstraernos para poder nosotros desarrollar nuestra habilidad
creativa. Hay otros. Contextos que nos crean bloqueos. A la creatividad. No, y acá yo les voy a contar una
historia. Y. Sobre esto. Y dice que habían. Dos niños no, ese no es en los niños de pollo, estaba nuestro
Presidente, no dice que habían dos niños que estaban vivían, pues en la montaña de los Estados Unidos. No.
Ustedes saben que en las montañas los Estados Unidos en esta época. De noviembre hasta mayo, abril, mayo.
Están congeladas. Los lagos. Mhm. Y, pues se puede patinar sobre ello, no. ¿Y dice que? Un día, pues estos
niños está patinando. No jugaban ahí sobre el lago congelado. ¿Sin ninguna preocupación con la seguridad
que no se iba a romper el hielo, no? Cuando de pronto ocurrió lo que no esperaba, no, él y él lo se rompió.
El niño, viendo que su compañero de juegos pues estaba ahogando. Debajo del hielo, porque ustedes este
hay corrientes en los lados. ¿También puede estar congelado encima, pero las corrientes están por abajo,
no? El niño se estaba ahogando y su compañero vio el que se perdía por debajo del hielo. Busco una piedra
y empezó pues a golpear con todas sus fuerzas, no para poder quebrarlo. ¿YY de ahí, pues salvar a su amigo,
no? YY lo salvó. No, y cuando llegaron los paramédicos, los. D. Digamos, los bomberos no vieron que había.
¿Lo que había pasado, no? ¿Y le preguntan al niño cómo es que hizo para romper el hielo? No si el hielo es
bastante grueso. ¿Ese hielo es imposible de romperlo fácilmente, como el niño lo rompió, no? ¿1, porque yo
lo es muy duro y otra vez porque niño tenía, pues, una mano pequeña si no tenía las fuerzas suficientes para
hacerlo, no? Entonces el. En ese momento. Y una persona. Mayo, un ermitaño que vivía ahí también las
montañas se acercó y le dijo, pues paramédicos que yo sé cómo lo hizo. ¿Dice stenuit año no? Hyde dijo No.
Este. Y le preguntan al pueblo, para mí con el almita Ño no YY él es el MIT año. Le responde que no había
nadie. A su alrededor para poder decirles que no podía hacerlo. Mhm. Eso fue la respuesta, no es decir que
no había nadie. ¿Que le diga que no puede hacer algo? ¿Cómo romper el hielo? Pues la conclusión de esta
historia es que si tú puedes imaginar. ¿Algo que puede hacerlo lo vas a hacer? No. Bueno, cuando nosotros
hablamos de creatividad es importante comenzar por los bloqueos. No, porque los bloqueos lo que hacen es
impedir y limitar nuestra crea. No. ¿Entonces? ¿Qué es lo que significa el bloqueo? No o bloqueado si no
remitimos a diccionario, no. Es interceptar. Es obstruir. ¿O cerrar el paso? Eso es lo que nos dice el diccionario
de la. Lengua española, no, que. Bloqueo significa, pues interceptar, obstruir o cerrar el paso. No. Donde los
bloqueos limitan el desarrollo y la creatividad. Y yo lo diferentes. Pensamientos asociados, pues. A nuestra.
Personalidad creadora. No. Entre los más importantes bloqueos que podemos nosotros mencionar tenemos.
En primer lugar, los bloqueos emocionales. Cuando tenemos un problema. Y. Nos bloqueamos. No, no nos
permite, pues, desarrollar ideas. No hay bloqueos perceptivos, hay bloqueos culturales. ¿Hay bloqueos
cognitivos, emocionales? Afectivos y socioculturales. ¿Que son más importantes no? ¿Entonces? A partir de
estas referencias que les acabo de mencionar, pues se detallan los siguientes tipos de bloqueo, no con
nosotros hablamos de bloqueos, por ejemplo, emocionales, son aquellos bloqueos. Que nos genera un miedo
a cometer. ¿Un error? No la necesidad de encontrar una solución con una mayor rapidez, exagerando afán
de seguridad, desconfianza en la propia capacidad creativa, no, eso es un bloqueo de más emocional. Y. Otro
bloqueo puede ser lo bloqueo socioculturales no incluyen todas aquellas normas y valores que en un proceso
de socialización se van, pues a se van transmitiendo a través de los años, no, y el trabajo implica en generar
y aplicar métodos y técnicas, pues de forma rutinaria. Y. Quien actúa de forma creativa, está dispuesto a
experimentar y saber quién debe asumir riesgo. ¿Y su hay que tenerlo muy claro, no? Hay bloqueos que
surgen de la interacción de grupo. ¿Y muchas veces nos bloqueamos porque sentimos que nos están mirando,
que están hablando de nosotros, no? O nos manipulan de alguna forma los celos. También es un bloqueo la
las recriminaciones. Las responsabilidades no, Estas son unas formas que. Limitan bloquean nuestra
creatividad. Hay, hay bloqueos provocados por la semántica, no, y me refiero pues aquellas frases que lo
dicen todo, no que no aceptan replanteos, como por ejemplo, nuestros consumidores jamás aceptarán un
producto de segunda. Ya no bloquearon no, ya no limitaron a seguir imaginando lo que podemos hacer, no
ser humano. Son formas de de encerrar a quien escucha como para no, EH, para que no pueda aportar. Un
punto de vista sube. Su creatividad. No. Y. Con respecto, pues, a este tema de los bloqueos. ¿Hay una
alternativa para la generación creativa, no? Y. Son los diferentes tipos de pensamientos que tenemos, no y
generalmente, pues se pueden simplificar en vos no que es el pensamiento convergente y el pensamiento
divergente. El pensamiento convergente es aquel pensamiento vertical. No, que tiende directamente al
objetivo y la generación de ideas con fluye siempre hacia la la meta prefijada toma solamente en cuenta el
tema o materia que trata el objetivo y, Por otro lado tenemos el pensamiento divergente. También conocido
como lateral, donde implica pues generar alternativas sobre otros objetivos, o sea, fuera del objetivo
propuesto, no, y se basa, pues, en diferentes ciencias, temas o materias para generar diversas alternativas.
Trabaja en forma desordenada, es decir, no necesita un orden lógico y de una consecuencia de los hechos.
Porque permite, pues, volver atrás en cualquier momento. No es un pensamiento provocativo que no se
desarrolla de una manera cronológica. Este pensamiento. Divergente y nacer. Y el que se ha atribuido, pues,
a los artistas. ¿No, que? Actualmente, pues ya sabe que bien de las actividades adecuadas se pueden
desarrollar todas las personas. ¿En este campo, no? ¿Y con respecto a la innovación? No, que es un tema
inherente a la creatividad. No hay creatividad si innovación. Y no hay innovación sin creatividad. Ajá. Es por
eso que cuando hablamos de la creatividad. Y cuando se canaliza a través de una estructura lógica. No genera
como resultado de innovaciones que pueden tener éxito. Hoy la creatividad es tal vez la más conocida. Y
aplicada, fuente de innovación. Entonces es el aspecto central de variados modelos de gestión de innovación.
Y fue considerada hace algunos años como una especie de condición necesaria poder para poder innovar.
No, el hecho de que digamos creatividad. Si no contábamos con esa condición. Y. ¿Necesaria? Si no
hubiéramos nosotros creativos, no podíamos innovar. ¿Así se pensaba tiempo, no? Incluso con carácter
inefable. No obstante, pues no se encarga totalmente del proceso de innovación, por ser éste demasiado
complejo, las empresas han aprendido a seleccionar y a aprovechar las ideas creativas, tanto externas como
internas, ya gestionar la innovación de una manera sistemática. No, la innovación no sigue automáticamente
a la creatividad, sino que las ideas fruto de la creatividad, constituyen, pues las materias primas, no de la
innovación. Y Por otro lado, tenemos que el pensamiento lógico es el que se encarga de depurar las ideas
hasta llegar a la mejor solución es ir a la más innovadora. ¿Y fíjense hasta este punto en el que he llegado,
Eh? Todo se está relacionando con la mente. No todo se desarrolla mentalmente. Quiere decir de que nuestra
mente, pues va a ser la generadora de la creatividad. De la innovación. Nada de lo que estamos tratando de
hoy día se va. Desarrollar fuera de nuestra mente. Mhm. Existe un una persona que es un. ¿Bueno, el señor,
acá este Peter Drucker, no, y? Aquí que esté creó una perspectiva. ¿Su la innovación no? ¿Y si hemos se llamó
la perspectiva de Duncan e Innovación, quién fuiste señor, Peter Ferdinand? Trucar. Fue un consultor de
negocios YY tratadista austriaco. Voy abogado hoy carrera o es abogada de carrera. Considerado como el
mayor filósofo de la administración, algunos le atribuyen la paternidad y la administración moderna, no del
siglo 20. Fue autor de más de 35 libros y sus ideas fueron pues. Y decisivas en la creación de la corporación
moderna. IA entonces la mayoría de las innovaciones. Especialmente las que tienen éxito, son resultado de
una. Intensa y consistente, búsqueda de oportunidades para. Innovar. No para para este señor Duque.
Existen 7 tipos de oportunidades, no que las dividió en en dos partes, no aquellas que están dentro de la
empresa y aquellas que están fuera de la empresa. No 33 que están dentro y cuatro que están fuera de la
empresa que son, pues fuentes de innovación que para la compañías no, entonces estas oportunidades
tienen estas. Estas 7 oportunidades tienen un común denominador que es. El ser humano. No que se coloca
dentro del eje principal y alrededor del cual, pues giran todas las oportunidades. Eso es lo que lo que dice
este señor en su este, en lo que se conoce como la perspectiva de drucker. IA entonces estas oportunidades
o estos, estos 7 tipos de oportunidades son las siguientes. ¿Tenemos en primer lugar las oportunidades que
se desarrollan dentro de la empresa o industria, no? Y en primer lugar tenemos la modificación a veces los
productos. Que han sido, pues diseñados para un fin, no tienen el éxito esperado. ¿No entonces modificar el
producto o enfocarlo a otros usos puede hacer la diferencia? No, por ejemplo este. ¿Y ustedes conocen el
super Glue? Pegamento chiquititos no es un pegamento chiquititos esos que son que pegan fuerte y rápido.
No sé, no fue creado como un. Y una súper Goma super glue, sino su. Su idea original era un proyecto de
investigación de Kodak. No, que quiso, pues. Y crear una nueva película para sus cámaras fotográficas. No.
Pero no dio resultado y se obtuvo este producto que era el Supremo. No, a eso viene como ejemplo el tema
de las. El la. ¿Oportunidad de la modificación? Tenemos los cambios repentinos en la sociedad. No cambios
en la situación económica laboral, en la alimentación o las modas pueden llevar, pues ahora, a valorar
productos que existían, pero que no se valoraban. El de la misma manera, no, por ejemplo. Estamos en una
época en que mucha gente. Y. ¿Que puedes vivir de una manera live, no? Empiezan a hacer fitness y todo
eso YY algo que no valoraba anteriormente, como los batidos de de varias empresas que por ahí ven no
empresas que son este. Bueno. Ahora si lo hacen, no por qie porque vieron cambios en la sociedad. Y otro.
Otro otra oportunidad son los cambios en los procesos de producción, muchas veces es necesario cambiar o
adoptar el. Y máquinas, no a crear máquinas que se han vuelto, pues obsoletas no, lo que puede dar lugar a
1, no a una nueva oportunidad en producto. Y es el caso, por ejemplo, de la tecnología no mayor volumen
de producción y más eficientes. ¿Antes cuánto costaba un disco duro? No, yo todavía tengo mis dos discos
duros externos mecánicos. Y ahora, pues la tecnología este permite tener discos sólidos. Que no son
mecanismos o si son más rápidos. ¿No, pues ahí eso se refieren, no las oportunidades dentro de la empresa
o la industria y los otros grupos de oportunidades están fuera de la empresa, no? Entonces, y acá tenemos,
por ejemplo, cambios en la industria y en el mercado. ¿No? Eso está ligado, pues a las nuevas tendencias de
los consumidores y a las nuevas corrientes ideológicas que surgen en el entorno empresarial. ¿YY con esta
oportunidad? Han surgido innovaciones como son los alimentos congelados. Alimentos que están
procesados. Con una producción más, digamos, limpia. Y antiguamente. Otras son los cambios demográficos.
Lo son las que están en el ámbito de la administración, saben que la demografía no importa bastante y que
en los últimos tiempos, pues los cambios demográficos han ocurrido muy rápido, no se puede encontrar
oportunidades para innovar en el cambio de número de personas y su composición por sexo, por edad, por
ocupación, por educación. Por localización geográfica si tiene no. Otro tipo de oportunidad son los cambios
de percepción. Cuando el vaso está con líquido. Por la mitad de que su de su, de su capacidad puede verse
medio lleno o medio vacío. No, entonces cambie la perspectiva de los directivos en ver los vasos medio llenos.
¿Puede, pues, abrir una oportunidad para innovar? ¿Y por último, tenemos pues, Eh? Nuevo conocimiento.
No. Los cambios tecnológicos se. ¿Se están dando con mucha velocidad, no? ¿O lo que es necesario, puedes
estar actualizado permanentemente en los nuevo conocimiento? ¿Los nuevos descubrimientos e incluso ser
1 mismo el que va más allá de lo conocido, no? Dentro de esta línea, pues se encuentran las oportunidades
para poder innovar. Entonces, la generación de innovaciones implicaría, pues, el desarrollo de unos procesos
organizativos cognitivos, abiertos y complejos que permitirían. Detectar ideas, talentos, destrezas y otras
habilidades que, conectadas de una manera original mediante unas relaciones generarían nuevas propuestas
creativas e innovadoras. IA y. Y las innovaciones jóvenes exitosas son atajos evolutivos, fundamentales
fundamentales en la satisfacción de necesidades latentes o patentes y en la resolución de problemas. Bien.
Como nosotros, el. Elegimos. ¿Una idea de negocio? Para que nosotros podamos. Y seleccionar. ¿No una idea
de negocio, vamos a elegir nosotros? No seleccionar elegir una idea de negocio entre varias alternativas. Es
pertinente considerar y evaluar. 3 aspectos fundamentales. Que existen en todo proceso. De gestión de
negocios de emprendimiento, no. El primero y el más importante es el siguiente. Pasión por la iniciativa. Este
primer criterio. Es fundamental para el desarrollo de una idea de negocio. Y. No y hay que entender. Que no
hablamos de pasión. Qué nos referimos al gusto a la, a la afinidad, al agradó al encanto, al interés por la idea
de negocios. No, pero por qie es importante. Tener pasión. ¿No por parte de una de un, de una persona que
está EH? Emprendiendo. No. Porque es un proceso que pues nos es fácil, es decir, puede implicar, pues el
desarrollo de múltiples labores. La superación de diferentes retos. Y, entre ellos, las frustraciones y el fracaso.
Entonces y es importante, pues. Aplicar una dosis de inversión de tiempo y acciones y la única forma de
sobrellevar esta. Y otras situaciones por parte de un emprendedor es. Sintiendo pasión. No pulir. Por la idea
que tiene el negocio. No sentir amor a su propósito, a su objetivo. A su oficio, a su arte. Y ante la pasión y
posible el desarrollo de factores básicos en un proceso de emprendimiento efectivo como son el esfuerzo y
el sacrificio, la perseverancia. ¿Y la licencia? No. Y cuando no existe pasión. Fácilmente, pues. El
emprendedor. Puede optar otros caminos, no puede renunciar, puede existir, no de lo que se había
imaginado del propósito que se había. Propuesto el propósito de planteado, no entonces, por lo tanto, que.
Una idea de negocios tenga mayor probabilidad de éxito es fundamental que el emprendedor tenga pasión.
Fuerte aprecio. ¿A su idea de negocio, no? Pero. ¿Cómo sabemos nosotros? Que tenemos pasión. ¿Por una
idea de negocio, no? Entonces, una de las formas y recomendable para poder identificar, tenemos pasión. Lo
que estamos haciendo es cuestionarnos, no si si seríamos capaces de realizar en favor de 1/3 el producto o
servicio de forma gratuita. ¿Si nosotros no planteamos esa pregunta? Pues. ¿Es que es que la respuesta nos
va, nos va a decir si es que tenemos pasión por lo que queremos hacer, no? Y de forma un ratito, si estaríamos
dispuesto a invertir nuestra nuestro tiempo y nuestra energía en una idea de negocio sin recibir nada. Oye,
cuando tengamos la respuesta a eso. Juguemos nosotros bueno o si la respuesta es positiva, decir que
tenemos pasión. Por lo que estamos haciendo. Otra elección de una idea de negocio tiene que ver con la
capacidad técnica. ¿No una capacidad técnica de desarrollo o de realización, no? ¿Y para que nosotros
podamos elegir una idea de negocio que nosotros tenemos que tener, la capacidad de desarrollar orden de
realización de esa idea que que nos estamos planteando, no? Entendiendo por capacidad de desarrollo,
organización, la capacidad de llevar a cabo, pues el producto o servicio en consideración en condiciones
técnicamente competitivas y aceptables para un mercado. ¿Eso es lo que entendemos por capacidad técnica
de desarrollo o realización, no? ¿Y por qué es importante la capacidad de desarrollo o realización? Porque
sin esta capacidad el costo de llevar a cabo una idea de negocio a nivel de tiempo, dinero y acciones sería
mucho mayor, puesto que en el proceso de emprendimiento, el emprendedor y su equipo de deberá, pues
adquirir y perfeccionar sus capacidades técnicas que le permitan entregar un producto o un servicio en
condiciones competitivas, no entonces disponer de esta capacidad de desarrollo, organización del producto
o servicio, va a permitir, pues que aceleremos el proceso. Bien sentimiento y rápidamente podamos validar
o poner en prueba, pues esta idea de negocio que nos hemos planteado o mejorarla no. Existen algunos tipos
de competencias o capacidades técnicas, no, y esta puede ser propias o ajenas, considerándose propias de
aquellas dichas capacidades que se encuentran en poder del emprendedor o de su equipo y ajenas cuando
las competencias o capacidades se encuentran en terceros, de los cuales, pues el emprendedor y su equipo
deberá aprender, pagar o vincular para poder. ¿Conocer no? ¿Y qué más podemos hacer? ¿Esto? Cómo saber
si tiene, si tenemos la capacidad de desarrollo o realización para poder saber si tenemos el o disponemos
total o parcialmente, estás capacidad de desarrollo o realización. Es importante que el emprendedor se
cuestione y evalúe si es capaz de generar el producto o servicio en condiciones, pues con atributos y
características. Comercialmente competitivas y atractivas para un mercado. Y. Bueno. Lo voy a dejar acá
jóvenes porque no voy a terminar, estamos sobre la hora. Y. El día.
 10 19:09 27-01-23

Bien, entonces este es el tercer punto con respecto a la elección de. La idea de negocios no la idea la elección
de una idea de negocio. Y estetercer.se refiere a la disposición de mercado o clientes. No es la última variable
que se puede considerar para poder optar o una selección. OO. Descartar no una idea de negocio no, y esto
consiste en analizar la disposición de clientes. Es decir, determinar si en realidad alguna persona, empresa o
cliente. Se encuentran dispuestos, pues, a poder pagar por dicho producto o servicio. En el cual se basa una
idea de negocio. No, a eso me refería que y para esto es importante, pues cuestionarse si en realidad es
mediante el producto o servicio, se resuelve una necesidad, problema o interés de algún cliente, puesto que
los clientes rara vez adquieren productos o servicios que no cumplen con las condiciones que no les genera
un valor, no entonces sin un mercado. ¿O clientes? Un producto o servicio está definitivamente. Condenado
a morir pues no al fracaso no, porque no, porque no se encuentre identificado y el mejor, no optar. ¿Por 111
iniciativa con respecto a eso, no? ¿Y cómo identificar el? Si existe o no un mercado para nuestra idea. Para
poder nosotros identificar si existe un mercado, es importante reconocer primer lugar al sujeto o individuo.
¿Con el problema que hay que satisfacerlo? No, no. ¿Entonces para esto? Existen muchos mecanismos. O
experimentos que conducen. A resolver esta situación. Entonces este hay que determinar la preferencia o no
de la adquisición del producto o servicio como mecanismo de solución para que un problema o necesidad no
algunos ejercicios comúnmente utilizados para poder evaluar la existencia o no de un mercado son por
ejemplo las entrevistas que desarrolló de compañías de campañas comerciales de promoción. YO preventa,
pruebas y muestras de productos o prototipos, no belio. ¿Aparte de las entrevistas, también se pueden hacer
encuestas, no? Entre otras cosas no, y usted se se recordarán, pues que hace algún tiempo, por ejemplo,
entre un producto que se llama Hugo, el jugo, jugo o si Uy el jugo no que duró poco tiempo. ¿No, entonces,
este es es esto, no? A esto se refiere, no de la disposición de mercado o los clientes. El producto duró mucho
y así hay varios productos en los que que rápidamente desaparecen. Bueno. Por otro lado tenemos el. La
selección de la mejor idea no, ya tenemos que. ¿Una idea de negocio? Y bueno. ¿Ahora hay que desarrollar
la idea, no? ¿Cuál es la mejor? La mejor forma es ilusionar la idea de un negocio. Y. En este proceso, que se
realiza para poder clasificar propuestas en orden y posteriormente elegir la más conveniente para una
empresa, es la que denominamos, pues la selección. Sí, la idea. YY una idea de negocio algo que nosotros
entendemos que va a resolver un problema, una necesidad o un deseo que alguien que esté dispuesto a
pagar para eso no. Entonces el inicio de un emprendimiento siempre es una idea de negocio siempre. Pero
cuando queremos entender algo este decimos nosotros, tengo una idea de negocio. Gracias. Entonces el.
¿Por ahí empezamos, no? Por la idea. Y En este sentido, pues existen dos tipos de de selección de ideas. Y es
una siguientes el la, la de bajo impacto. No, y la de alta viabilidad. La de bajo impacto son las ideas que se
deben pensar que no tienen tanta importancia, ya que si se hace la selección de una idea tendría pues un
impacto bajo. Y tiene una dificultad en su implementación. Y el otro tipo de de idea. No, que científica es la
de alta viabilidad, que son ideas que se deben llevar a cabo más rápidamente, ya que el impacto sería notable.
No, y yo tengo por ahí un una carpeta. Con muchas ideas de negocios. No unos estudiantes que en algún
momento llevaron este curso conmigo. Y muy buenas ideas, no muy buenas ideas, eran chicos de la UPI N.
De la carrera de negocios. No hay contabilidad de negocio y habían unas ideas. Y. Que eran buenas ideas, sin
embargo, pues su viabilidad era. ¿Bastante complicada, no? YY con el tiempo, esas ideas, algunas este he
visto que han florecido, no están, pues en mercado y funcionando como sea. Bueno, la selección de la idea
debe realizarse cuidadosamente. ¿Por qué? ¿Y vivimos, pues en ese momento, cuáles son los los los puntos
principales que debe tener para llevar una selección adecuada? ¿Para la empresa y no tengan tantos riesgos,
no? Y estas pueden ser, por ejemplo, tener un estudio de la idea. ¿La duración? El el, la el hecho de que sea
sostenible a través del tiempo. La relación costo beneficio va a haber muchas ideas, pero de repente el costo
es muy elevado versus el el beneficio que se va a obtener. Y, algo muy importante también en la viabilidad
técnica, no puede ser muy creativa. La idea, muy innovadora, pero. ¿Técnicamente es imposible de realizarlo,
no? Definitivamente también existe el riesgo asociado o la capacidad de la empresa de poder llevar a cabo,
no hablando de innovaciones empresariales, no. Y por último, pues las ventajas competitivas que hemos visto
en temas anteriores no. Es. Y aquí hay otro punto, que es la oportunidad de mercado para el negocio. Y en
esta etapa. Es clave, resume. Que existen muchas ideas. ¿Y es necesario evaluarlas, no? Observarlas,
comentarlas y combinarlas. Aquí la idea es elegir un número reducido de opciones. Y luego que estén
organizadas podemos, puedes empezar la selección siguiendo. Cuatro rutas. ¿Cuatro 1 que puede ser, pues?
Mi lugar y macro filtro. El segundo lugar, el micro filtro. El sondeo de prototipo y por último, el hacerle foda.
No íbamos a hablar de esos de esos cuatro. Y. Y. ¿Filtro que hay que pasar, no? Veamos, primero de macro,
filtro que viene a ser, pues donde empezamos con la selección. Hola técnica del de este macro filtro que.
Nosotros vamos a servirnos. De él para poder seleccionar ideas de negocio de una manera rápida, no guiarnos
por algunas preguntas fundamentales para poder seleccionar y excluir las ideas que tengan menor
posibilidad. Por esta fase, se recomienda que puedan pasar hasta 10 ideas. Y algunas de las preguntas que se
pueden plantear en esta etapa viene a ser, pues, por ejemplo, la idea, por ejemplo, no. La idea es una
necesidad de potencial cliente. Si la respuesta es si continuamos. La propuesta es una idea innovadora, es
algo nuevo, algo que no se ha visto, algo que puede impactar. Y por si la respuesta, pues, positivas,
continuamos. ¿Existe un mercado para este producto o servicio? Hay una demanda insatisfecha. ¿Este
proyecto permite tener ganancias? Esas serían las preguntas. Que nos haríamos en esta etapa, no de macro,
del macro film. La otra etapa del micro filtro. Viene a ser, pues, las 3 ideas que tengan mayor valoración
pasarán a esta siguiente fase. No la etapa de Del microfilm. Tú si quieres da pase. Debe puedes seleccionar
la idea que ofrezca las mejores oportunidades comerciales. Hay algunos criterios que aquí se pueden
emplear, como por ejemplo canales de comercialización, tecnología, recursos económicos, costos, precios,
experiencia del emprendedor, no red de de contacto, disponibilidad de mano de obra, etcétera. La tercera
viene a ser el sondeo con prototipos. No, en esta etapa, pues para poder definir el. Y la idea del negocio
innovadora es fundamental que nosotros podamos. Materializar. Esta idea en un prototipo YY probarla, no
para validarla, no, es decir, testearla. ¿Entonces, YY dentro de esta? Y de esta fase de sondeo prototipo, hay
dos, digamos. Pasos que cumplir, no como es el diseño de prototipo. Este diseño debe ser rápido de
implementar y, sobre todo, barato. Que debe probar inmediatamente con el cliente y para ello, pues se
sugiere tener una claridad del usuario final. ¿Quiénes son los que van a consumir nuestro producto y decidir
que se desea evaluar del producto o servicio? Y la siguiente viene a ser probarlo. Testearlo, no. Entonces, en
este momento el testeo significa pues probar. ¿Y una y otra vez hasta encontrar el mejor producto o servicio
que requiera el cliente o los clientes no? Entonces el prototipo, no puedo darte estirarse con clientes,
proveedores expertos en el producto o servicios que seamos implementaron no tienen que ser ellos no
porque ellos van a tener una un prejuicio IA de producto. Hay que utilizar para eso, pues una guía en
entrevista y anotar toda la información que servirá para poder repetir y mejorar el prototipo. No, pero hay
que tenerlo bien en claro que en esta fase de testeo del sondeo de prototipo no deben participar. Clientes,
ni proveedores ni expertos en el producto o servicio que queremos. Tiene que ser gente común y corriente
que va a ir. Hacer satisfechas sus necesidades con nuestro producto que queremos nosotros lanzar. Y por
último, tenemos el foda, no el foda que. Y. ¿Significa, pues, hacer el análisis, no? Y no va a poder permitir o
no va a permitir ayudar, pues a detectar las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas de
nuestro futuro negocio, y eso, y esta es una herramienta de un valor invaluable para poder comenzar a
trabajar con el plan de negocios, no llegar a esta etapa nos va a permitir tener un aprendizaje válido. Sobre
la oportunidad plasmada en una idea. ¿De negocio que queremos nuestro implementar, no? ¿Entonces es
momento de considerar algunos puntos, no? Como ya negocio, tipo de negocio, productos o servicios que
vamos a vender. ¿Necesidades de la de las clientelas, etcétera, no? Y. Ni bueno. El siguiente punto que nos
falta ver. Viene a ser. ¿Cuál es la estructura de una idea de negocio? ¿Entonces la estructura? Y una idea de
negocio está. Compuesta por pasos. Y el primero de ellos viene a ser pues identificar los aspectos más
importantes de nuestro proyecto. Analizar si nuestro producto o servicio es innovador. ¿Por otro lado, qué
es lo que lo diferencia de los demás? ¿Qué tipo de necesidades, problemas u oportunidades va a suplir? ¿Ahí
hay que ponernos a pensar, no? Porque kegel, un cliente, tendría que comprarme a mí. Y no a otro.
Proveedor. Pues aquí hay que reconocer los objetivos de empresa, plantear cómo cómo los va a lograr y
definir el perfil de su potencial cliente. El siguientes es el de. El estudio de mercado. ¿Antes de que podamos
nosotros lanzar un proyecto a mercado, debemos analizar a la competencia e investigar cuáles son sus
fortalezas y cuáles son sus debilidades, no? Además, debemos, pues, identificar que nuestra idea de negocio
es la misma que espera el público que. ¿Lo va a comprar o lo va a consumir? Pues hay que hacer una prueba
que. Podría mejorar nuestro proyecto y nos ayudaría a reconocer en qie en qué podemos mejorar. El tercero
es desarrollar el proceso productivo. ¿No para poder, nosotros llegar a este punto hay que seguir, hay que
hay que hay que conseguir, no? La obtención de nuestro producto o servicio, de tal manera que podamos
detallar. Paso a paso el proceso productivo, no de acuerdo con nuestra idea de negocio que nos hemos
planteado, que cuarto el cuarto paso es el de hacer un análisis de costos tanto económicos como financieros,
y esto es muy importante y también va a definir nuestra nuestro, nuestra idea de negocio, porque nos va a
permitir determinar cuál es el nivel de desarrollo del proyecto y preparar, pues una proyección de costos. Y,
obviamente, esa proyección de costo va inherente a un flujo de caja. Todo proyecto tiene un flujo de caja.
¿Un flujo de caja proyectado por lo menos por lo menos a cuatro años 5 años, no? Y hay que aplicar, pues,
indicadores financieros, hay que aplicar este retorno del capital, no de la inversión. No, y bueno, hay que
aplicar el el. El van. El TIR no es nosotros de esa manera, pues podemos determinar si necesitamos un
financiamiento. Podemos establecer cuál es el monto que necesitamos y qué entidades nos la podría facilitar,
no porque en en la en la teoría, pues nos van a decir no, no hay muchas instituciones financieras que los
puede financiar. Si fuera un negocio de un emprendedor. Pero en la práctica nadie financia un emprendedor.
¿Entonces estamos hablando de financiamiento de una empresa propia, producto lanzado, ni de negocio
lanzado por una empresa no? Y por último tenemos, pues. En la proyección. Del crecimiento. De nuestro
negocio, de nuestra empresa, y esto es que tiene que ver con la visión. ¿De la empresa no es un un horizonte
de tiempo que podría estar establecido determinado entre entre 1 y 3 años, no? Y se estima, pues, una
proyección de crecimiento y elaboración de un cronograma de actividades para poder conocer cuáles son.
Digamos, los alcances en nuestra operación en este negocio. Bien, esas eran las las diapositivas que faltaban
jóvenes. Eran cuatro, nada más. ¿IA entonces, Eh?
 11 31:28 01-02-23

Dijo, Vamos a ver, entonces este tema que es. La estrategia global. Y corresponde a la sección número 9 de
la tercera unidad. ¿Cuál es el tema o perdón? ¿Cuál es el? El objetivo específico esta sección de clase. No es
el de comprender la necesidad de plantear estrategias globales. ¿Como parte de las organizaciones y hay un
tema pendiente, pues bueno, no pendiente, si no, yo lo he trasladado a esta sesión de clase, que es la
diversificación de las empresas, no? Y lo he puesto acá porque justamente es una, es una estrategia global.
La diversificación, no, en el siglo gusta como parte de la sesión anterior, pues yo lo he visto por conveniente
pasarlo a esta parte. Voy a sugerir que lo cambien en el syllabus porque tiene que ver con las estrategias
globales. IA entonces vamos a empezar por el tema D la diversificación empresarial, OO. ¿Empresas
diversificadas, no y entonces? No sé si ustedes han tenido oportunidad de leer un poco este. ¿Qué libro de
motivación? Como por ejemplo, padre rico, padre pobre o. O cualquier obra de Robert Dios aquí no. Y en una
de las obras de Robert Jose, aquí él menciona, pues, una de las una de las máximas que siempre hablaba
este. ¿Y cómo se llama? Me olvide los términos, los nombres. ¿Y bueno, 1 de los hombres más ricos del
planeta, no? Y decía pues, que nunca se pongan todos los huevos en la misma cesta. Y Qie es lo que significaba
el. Esta esta máxima. De no poner todos los huevos en la misma cesta. Estaba dirigido a los empresarios, no
de que no. Jugamos toda nuestra inversión en una sola empresa. ¿Si no pongamos nuestra inversión en
diferentes empresas de tal manera, pues si por alguna contingencia que la vida pues no iba bien, teníamos
otras inversiones, no? Que me ocurrió la frase o la máxima de quién era de Warren Buffett, una de las
personas más ricas del mundo. Con él empezó su negocio. Y fue que no lo comenté poniendo máquina de
chicles. Máquinas de esas bolitas de chicle en las. En las peluquerías de caballeros, no en las barberías. Y este.
La dejaba ahí las máquinas y regresaba, pues a la semana para ver cuánto había generado de ingresos sus
máquinas. ¿No, entonces? Otra máxima. Él decía, con respecto al dinero, pues es de que un activo genera o
debe generar más activos. ¿No, que ahí estaba la fuente y las riquezas, no? Porque OO, porque pensaba eso,
porque él justamente con la con la ganancia de su primera máquina. Compro otra máquina y la puso en otra.
Barbería con las ganancias de las dos de las dos primeras máquinas. Compró más máquinas y las puse más
barbería y ahí está no activos que generan más activos. Pero eso fue al inicio, pues desu Desu. De su vida. De
adolescencia de Juan Bufill. ¿No? Eso lo hizo a muy temprana edad. ¿Sus negocios ahora, pues están en
diarios, están en comunicaciones, están mobiliarias, etcétera, no? Entonces, eso pues, con esa introducción
vamos a ver qué cosa es una empresa diversificada. Cuando una empresa busca ampliar su negocio. Y
segmento de mercado donde se ubica. Emplea una técnica que se conoce como la técnica del a
diversificación, no que representa una de las estrategias más, pero más empleadas por muchas empresas.
Sin ir muy lejos. Tenemos. Y esta sesión de clase, cuando sean presenciales, es con la participación de ustedes.
¿Yo le preguntaría, a qie empresa? ¿Ustedes me pueden dar de ejemplo? De diversificación. Pero es la
respuesta más. Y. A la mente más rápida podría ser el Grupo Interbank Intel Core Intel Core. A metido, pues,
en hospitales, en farmacias, en universidades, en colegios, en las bancas, no. Porque eso es diversificación. Y
lo mismo pasa con varios productos que vamos a verlo más adelante. Pues en ese sentido. Diversificar pues
es sinónimo de expandir, de crecer, de invertir, de abrirse en un mercado no. Generalmente las empresas
que aplican esta técnica d la diversificación buscan generar, pues nuevos nichos de negocios en nuevos
mercados no, y las razones puede ser muchas, entre las que puede darse, pues desde la oportunidad de
crecimiento corporativo intercorp. Por ejemplo, hasta poner en marcha planes de reestructuración interna.
No hace poco nomás salió una noticia de que este. Pilas National no. Panasonic se iba de Perú. Y pues le
hicieron leña al pobre castillo ya lo tienen precio y todavía lo siguen mencionando, que por culpa del Castillo,
que esto que el otro. Si es un culpable pero varias cosas, pero IA IA IA está preso, IA. No, y no pueden seguir
echándole la culpa D. D. ¿Qué cosas que no han tenido que ver con él? Coyunturalmente. ¿Le pasó todo eso
y pobre hombre, realmente? Pero no es culpable de muchas cosas que que que estamos atravesando ahora,
no, porque esto viene de hace muchos años atrás. Bueno, no hablemos de política. ¿Bueno, Eh? ¿La
diversificación es una estrategia? Y como estrategia es que consiste no sin importar. ¿El motivo de tomar una
decisión? Y aplicar esta estrategia de diversificación empresarial. Diversificar implica, pues enfocarse en
aquellas zonas. De los espectros comerciales que se encuentran fuera del alcance de las empresas y que
mediante, pues. Y, definitivamente, un estudio previo supone una oportunidad de negocio. ¿Entonces, la
diversificación empresarial puede, en ese sentido, adquirir muy, digamos, diferentes matices? Dependiendo
del objetivo estratégico que se perciba. Dependiendo de lo que a dónde queremos llegar, pues este. La
diversificación puede mostrar muchas cosas, no una. Una empresa puede ingresar en zonas comerciales, por
ejemplo, cuando apuesta a nuevos productos. Y vuelvo a recordarles el ejemplo de. ¿Hubo el jugo? ¿Un
nuevo producto? Cuando se da un nuevo enfoque a los que ya existen. Sus 5. Pero tendríamos que darle un
valor agregado a los que ya existen. Porque sino la gente seguiría comprando lo que existe y no lo que está
saliendo como producto nuevo. O como les digo, un nuevo enfoque. Hay que darle un valor agregado. No,
por ejemplo. Entre las empresas que venden café acá en Lima, no la más conocida es tenemos este Starbucks
y a al colombiano como se llama diga, El Ambiente de Metallica o bueno. ¿Por qie tengo que comprarle café?
A 1 y no al extremo. Si le estorba que saca un producto nuevo. Ya le está dando un valor agregado. Juan
Valdez, no Starbucks y Juan Valdez no porque le compro 1 y no lo otro. A mí particularmente me gusta el café
de Juan Valdez. Porque es un café que tiene un tostado medio contra el café de salvajes, un un café oscuro.
¿Tú tostado alto, no? Pero este. Ahí está la lucha entre. También podría ser cuando se apuesta, pues atraer
a otros grupos de consumidores. ¿En ti nueva que no tiene preferencia por algo? Bueno. Hablemos de los
tipos de diversificación empresarial. Básicamente vamos a hablar de 2, no que la la, la con otro.
Implementamos un plan de diversificación empresarial. ¿De inicio tenemos dos alternativas, no? La primera
es la que la imagen que ustedes están viendo ahí no que pues es la que más se emplea. ¿Por parte de las
empresas, no realizar una inversión? Y consiste pues justamente en invertir fondos propios. ¿Para tratar de
llegar a ese a espectro comercial nuevo, poco apurar a un grupo específico de clientes, un ejemplo? ¿Qué?
¿Y el Grupo Certus o ser tú cero una empresa? ¿El IFB en una empresa que no no tiene fines de lucro? No
tiene fines de lucro, el FB así dice sus sus estatutos de Constitución. Porque es una empresa. Es una es una
asociación. Entonces él no tiene, no tiene fines de lucro, de que vive. ¿No? Y por qie ya no le pertenece a la
Asociación de bancos y como si no tiene fines de lucro, nadie va a ganar nada. No ha podido vender. AA info
K. Enfoca es una empresa que administra fondos. Comunes, no. Entonces sí. La empresa está la asociación
Husband le vendió IFB. A enfoca. Y enfoca, no va a ser lo correcto por algo que no vaya a tener ganancias.
¿Entonces, si hay ganancias? Y se los dejo de inquietud para que ustedes puedan decirme cuál es la forma en
que ganan. YY hay mucha, mucha gente metida de detrás de enfoca, no porque enfoca lo compra. Como si
fuera para él, pero no es para él, es para la gente que está detrás. Por si acaso, enfoca también es dueña de
canal dos y también es dueña de promar. No. Pero esa es la la pantalla para la foto. Es enfoca los dueños,
pero son los dueños verdaderos los que están atrás, pero que ganan los que están atrás. Si es una empresa
el fb y sin fines de lucro. No. Ahí se lo dejo de inquietud. Entonces las inversiones en este tipo de
diversificación en realidad pueden verse reflejada, pues en la adquisición de nuevas infraestructuras,
maquinaria sola compra de insumos y materias primas. No. Obviamente, si siguiendo con este ejemplo de
DIFB. Y que lo compró en foca. Y tiene sentido este tipo de diversificación porque lo que ha hecho el F VI es
crecer. ¿Si no tienes fines de lucro? Lo que sí le ha pasado es crecer. Empezó primero en surco, un una
propiedad muy pequeña, no, perdón, empezó en San Isidro, este fue a sur, con una propiedad bien pequeña,
de ahí se fue al frente casi para llegar a puente alto como un edificio. Creo que si no me equivoco tiene 10
pisos. Después compró San Juan de Lurigancho, compro el colon norte, tiene dos locales en el Callao también
y envía El Salvador. No tiene cine de luz. ¿Y qué gana la gente que compró por medio de enfoca el IFB, que
ya no es IF bis y ahora se llama? Fue evolucionando, no IFB certus y ahora se quedó constancia. ¿Entonces?
¿Tiene sentido, no? Este tipo de diversificación. Invertir en infraestructura, no. ¿Y la otra y el otro tipo y el
otro tipo de diversificación empresarial es lo que nosotros vemos a cada rato, no? Ahí ese ejemplo. ¿Qué es
lo que estamos dando? ¿Es imagen ese esa bolsita de color azul parece que fuera de Facebook, no? ¿Y es
cierto, por qué Facebook compró Whatsapp? No entonces esta opción. Es. Otra de las más comunes, dame
pero de los grandes grupos empresariales. Que consiste, pues, en adquirir total o parcialmente otra empresa
que opera en el sector completamente distinto. No. Completamente distinto. Si bien es cierto Whatsapp de
imagen lo dice, no es un medio de comunicación. No. ¿YYY el Facebook Qué cosa es, es una red social? El
Whatsapp no es una red social, entonces no tienen en común, pues aparentemente nada, no. Y bueno, esta.
Esta operación de compra que garantiza pues, que el capital se diversifique, no independientemente de si las
marcas se fusionan o no se fusionan. IA. ¿Y otro tipo de diversificación es la que está dado entre la relacionada
y no la y no relacionada, no, por ejemplo, este tenemos ahí un ejemplo de Microsoft, no? Microsoft, que ha
comprado, compró Xbox. No los videojuegos. ¿Compró Activision, no? Visa. ¿Etcétera, no? ¿Entonces? Este
ejemplo sirve para, pues ilustrar y las dos principales clases. De diversificación que existen en función a la
actividad comercial. La primera es la relacionada no, esto de acá si hay relación Xbox, Activision y Blizzard no.
Entonces el. Como su nombre lo indica, pues esta diversificación relacionada consiste en buscar combinar
dos o más actividades que guardan algún tipo de relación. No, sin embargo, no se trata solo de actividades
que sean similares. ¿Que cómo podría ser de repente un canal de televisión, no? Por ejemplo, veamos este
Amazon. Que tiene este. Se llama brain no. ¿Quién se iba a imaginar un uso de años atrás? Pues que este
que. ¿Cómo se llama Amazon acabe teniendo un canal de televisión? ¿Yo empecé mis primeras experiencias
con Amazon, eran comprando libros virtuales, no? ¿Entonces, este o libro físico también, por qué no? ¿No,
pero de esa época, ahora que vende cualquier cosa por Internet, hasta tiene un canal de televisión, pues EH,
se ha diversificado, no? Y son actividades. ¿Que no hay relación, no? No hay relación entre sí y esto implica
también, pues que tengan algún algún tipo de compatibilidad tecnológica o lo menos no, y si no es
tecnológica, comercial o productiva. ¿Entonces, ahí sí encaja todo, no? Lo esencial de este tipo de operación,
pues es que las dos acciones van. ¿Y dan mejor resultado que los que daría por separado, no? La tecnología,
el comercio y la productividad. ¿Por lo general, las empresas recurren a este tipo de plan de diversificación,
lo van a hacer tras haber detectado una oportunidad de negocio, no? Cuando ellos encuentran que algo pues
puede tener un futuro. ¿En un mercado se meten ahí a ese negocio? ¿Este es el ejemplo D la diversificación
relacionada no y la no relacionada es es, por ejemplo, el caso de Tesla, no? ¿Fije la apuesta metido no solo
en carros eléctricos, no? ¿También, pues ahora está este viajes de parciales, no? Entonces, las nuevas
actividades por las que apuestan las empresas son completamente nuevas. Para su filosofía y no guardan
ninguna relación con los productos o servicios que han ofrecido hasta el momento. No se trata de estrategia
de aquellas marcas que deciden invertir en espectros comerciales. Con los que no tienen ninguna, pero
ninguna familiaridad. Las operaciones se se diversifican en. Suponiendo un mayor nivel de de riesgo. ¿Qué
tiene que ver Tesla con con el espacio? No, aunque les va a llevar, pues acabó. Va a llevar a cabo invertir un
capital y recursos suficientes para poder mitigar. O eliminar los riesgos no numerosos grupos empresariales
en El Mundo se han constituido a base de este tipo de diversificación comercial, no, y ocurre que hay mucha
gente que en el en El Mundo, pues económico. Que no sabe qué hacer con su plata. Y la vez pasada les
comenté de estas ferias de de riesgo, no que hay en Silicón Valley. Cada año se hay una feria de. Inversiones
de riesgo se llama. Donde gente que no sabe qué hacer con su dinero va a ver los stands de los de la gente
que están buscando inversiones para sus proyectos. No lo mismo que le pasó a este señor Moreno.
Despedido Moreno creo que es venezolano. El de Open English. Él salió de esas de esas ferias de inversiones
de riesgos, Silicón Valley. No, la gente le apostó por su negocio y es una empresa que va al millones. Bueno,
EH, esa gente va a hacer, pues. Lo lo que les mostré en la primera diapositiva no va a diversificar su dinero.
Con las inversiones de riesgo. Y. Bueno, continuamos. ¿Y tenemos diferentes clases de estrategias de
diversificación, no? Y es que la la diversificación viene a ser un proceso que. Va a depender de varios factores.
Cada empresa. Tiene objetivos. Que lo van a motivar a emprender un plan de este tipo, no de diversificar sus
sus negocios, no. Entonces, dichos objetivos que ellos tienen, pues son el. Quesillo distintivo para cada caso.
No es lo que los motiva, por ejemplo, una empresa de autos, no perseguir a los mismos propósitos que una
cadena de supermercados, no. ¿Entonces, son diferentes? Por sus numerosas implicancias y efectos. La
diversificación no puede decidirse, digamos. ¿O un par de lados no? Tudes tiene que estar justificada. Y tiene
que estar sustentada por un análisis previo de la situación y plasmarse en un plan específico. ¿Una una
diversificación responsable, no una diversificación irresponsable, pues es, es cuando alguien viene y te ofrece
un negocio y tú a ciegas, le aceptas? No, yo tengo un amigo. Que era así. Amigo que es mi cliente también.
Tenía mucho dinero, mucho dinero, y se metió en muchos negocios, a pesar de que iglesia no lo hagas, no
seas impulsivo. Espérate, se metió a sacar madera de la selva y. Puso una empresa de telecomunicaciones. Y
una librería por. Por la Molina. Y metió en una serie de negocios, no sin un plan. Sin un plan. ¿Entonces, el
plan de diversificación debe describir la manera en que, cómo vamos a aplicar esa diversificación? Entonces
a este elemento se le conoce como la estrategia de diversificación, no y en términos generales se puede
llevar a cabo de la siguiente manera. ¿Tenemos nosotros, por ejemplo, como pueden ver ahí, la
diversificación horizontal, no? YY en este método de diversificación lo que hacen las empresas es poner a la
venta productos. ¿Que son nuevos, no? Y en mercados que guardan, pues una relación con el espectro
comercial en que opera la empresa. Es decir, cambian los formatos, pero no lo. ¿Y si la siguiente viene a ser
la diversificación vertical? ¿No? Y en la diversificación vertical, las empresas. Entran a fondo a la elaboración
de productos y a los que antes accedían las operaciones del mercado. No es decir, en decía en cierta manera,
pues se convierten en su propio cliente o proveedor, no es necesario, no es necesario que salgan en busca
de dicho producto, pues ya forma parte de su cadena productiva. No. Y la diversificación concéntrica y un
ejemplo de esta diversificación verticales, por ejemplo, la fábrica de ollas. En la fábrica de ollas. Digamos su
objetivo principal o el objeto del negocio, fabricar ollas. ¿No, pero fabricar ollas implica accesorios que tiene
que comprar como las asas de manguerita y las tapas, y las las pedía de la tapa de la de baquelita, no?
¿Entonces, cómo diversifican ellos siendo su propio cliente y su propio proveedor? Compraron su máquina,
su horno de baquelita y hacían sus papas y sus perillas y sus asas. ¿No? Esa es una diversificación vertical.
También tenemos la diversión, la diversificación concéntrica no y en esta diversificación concéntrica la
producción de nuevos productos, que es el baluarte, no es lo nuevo casi siempre dentro de la misma línea,
el de la en la que ya existían, por ejemplo, una una marca de gaseosas no puede ampliar su gama productiva.
¿Tal lanzar puede vida de sabores diferentes, no? Por ejemplo, calcula, lanzó. ¿Se acuerdan? Me calcula
morada, no tuvo éxito desaparición, pero. Ya, pues hicieron su su, su plan de diversificación no mal hecho,
pero ahí están, no, y es un ejemplo y tenemos por último, pues la diversificación conglomerada no vamos a
hablar más ampliamente de esto porque es importante. Bueno, entonces esta categoría. Supone, pues, la
elaboración de nuevos productos no, aunque con la diferencia de que éstos no guardan relación. Con los
productos tradicionales no, entonces en este caso, pues la diversificación conglomerada. Mhm dentro del
modelo de no relacionado y es propio de grupos verdaderas. Y gran envergadura no de gran envergadura.
Bien. Veamos ahora en. Particularmente este este tema d la diversificación. ¿Por conglomerado, no? Y es
esta estrategia de crecimiento que implica, pues agregar nuevos productos que o servicios que son
significativamente diferentes de los productos. O servicios con los que IA contaban, no, por ejemplo. Toda
esta diapositiva es de propiedad de Del Grupo IND, de Grupo Interbank no enfoco. ¿Y cuál era el objeto de
su negocio? ¿El dinero nada más, no? Con compra y venta de dinero. No descripción depósitos y colocación
de dinero. Ese era su negocio del Interbank. Por eso le digo de que. Entran un nuevo productos o servicios
que son totalmente diferentes. ¿Qué tiene que ver el dinero con plaza? ¿Veo Latin Grammy, mi farma intra
lock, que la tinka, casa Andina, etcétera, no? Real Plaza. Entonces, si considera, pues, que la empresa adopta
esta estrategia cuando se diversifica en un área totalmente ajena a la actual actividad de su organización, no
la lógica. En la que se basa este tipo de decisiones, que no es que la expansión hacia industrias no relacionadas
tiene un potencial muy atractivo, no en especial si se tiene, pues en cuenta el que la premisa básica del a
diversificación no relacionada es que cualquier empresa que se puede adquirir en buenas condiciones
financieras, pues representa un buen negocio para diversificarse. No, en otra palabra no. Si se me presenta
un un negocio barato es una buena oportunidad para poder diversificar. No es eso, no por lo general, pues
las empresas. Y candidatas a este tipo de diversificación se examinan dentro de los siguientes criterios, ya
hay presten atención. El primero de ellos es la capacidad para cumplir los objetivos corporativos. En. De
rentabilidad y rendimiento de la inversión. No, el siguiente criterio es la necesidad, la necesidad de. Y de
inyecciones sustanciales de capital para reemplazar los activos fijos, la expansión de fondos y proporción al
capital del trabajo potencial de crecimiento en el negocio y la industria no. El otro viene a ser la potencial, la
potencial dificultad. Sí regulaciones gubernamentales adversas con respecto, pues, a la seguridad del
producto o al medio ambiente. Y la tercera ola y la última es la vulnerabilidad. De la industria a la recesión. Y
la inflación las altas tasas de interés que. Los cambios de las políticas gubernamentales. IA. Y. Y hay otro tipo
de diversificación, que es la diversificación concéntrica. No esta diversificación concéntrica. ¿Y también se
conoce como o también hay una diversificación pura? No. Esta diversificación concéntrica implica el traspaso
de funciones de producción o comercialización, por ejemplo, los empresas que utilizan una base tecnológica
igual. ¿La tienen en común, como puede ser el caso de las compañías de comunicaciones, no? ¿Que tienen,
pues, celulares y tablets son vendidos a través del mismo punto de venta, no? ¿Mientras que en el caso del
a diversificación pura que les menciono, los productos no tienen ninguna relación, como por ejemplo yo me
pongo a vender planchas para ropa y cemento, no hay ninguna relación, no? Entonces, en el caso de las
diversificación pura, pues las fusiones y adquisiciones a menudo ofrecen el el la. Las mejores perspectivas de
una entrada exitosa en una nueva área. Ok, lo voy a dejar acá. Jóvenes son 10 y 10, no les quiero quitar más
su tiempo. Y el día viernes lo continuó. IA. O voy a dejar ahí, voy a. Ponerle una nota. 20 enero. Pinta bien
entre los dos. ¿O qué? Este. Lo dejamos ahí, jóvenes el día de mañana. Por intermedio de su compañía
geraldine, les hago llegar este los temas. IA no. No son.