Curso - Taller: El reto de ejecutar acciones y concretar los planes. – GBA – FILOSOFIA PARA EJECUTAR – Prof.

Victor Raúl Benítez

EL OLOR DEL LUGAR

En los últimos años, cada vez más empresas en Brasil y en el resto del mundo han adoptado programas de cambio cultural, caros y
ambiciosos, con el objetivo de modificar la mentalidad y la aptitud de sus empleados.

La idea básica es que Ud. no puede renovar un negocio sin cambiar el comportamiento de las personas, que no se puede alcanzar
una mejoría radical en el desempeño de una empresa sin revitalizar sus funcionarios.

Sin embargo, surge la pregunta: ¿cuáles las chances para que eso se resulte? ¿Se puede realmente cambiar la marcha de un caballo
viejo? La respuesta es conocida: es muy poco probable.

Se sabe que los adultos difícilmente cambian sus actitudes fundamentales. Ocasionalmente, ellos lo hacen, pero solamente en
respuesta a una profunda tragedia personal, tal como la muerte del cónyuge o de un hijo. Fuera de eso, los acontecimientos de su
vida profesional no son suficientes para cambiar sus actitudes.

Estamos delante de un problema. Renovar negocios implica revitalizar personas, o sea, cambiar su mentalidad. Pero, si Ud. no puede
enseñar nueva marcha a caballos viejos, entonces, ¿qué se hace?

Revitalizar personas no pasa por cambiar sus actitudes fundamentales. Consiste mucho más en cambiar el contexto que los
ejecutivos crean alrededor de su personal. En otras palabras, para revitalizar personas, es necesario que los altos ejecutivos cambien
su visión sobre la gestión y sus acciones en el local de trabajo, influyendo en el comportamiento de sus subordinados. La
responsabilidad de crear el contexto comportamental es, así, de la alta dirección de la empresa.

¿Qué quiero decir con el término "contexto comportamental"? Voy a intentar explicarlo estableciendo una relación con mi
experiencia.

La ciudad de Calcutá en el verano

Vivo en Londres, hace algunos años. Antes de eso, he dado clases en el Insead y viví en Fontainebleau, en Francia, pero mi ciudad
natal es Calcuta, que visito todo año en julio, durante casi un mes. ¿Por qué en julio? Porque es el único periodo en que mis hijos
tienen vacaciones suficientemente largas, ya que el sentido de la visita es mantener su contacto con mis padres.

Piense en el centro de Calcuta en julio! La temperatura queda arriba de 38 grados centígrados, con una humedad relativa de 96%. Me
siento muy cansado durante casi todo el periodo de vacaciones y paso la mayor parte del tiempo dentro de casa, en la cama.

Yo vivía en Fontainebleau. Es una pequeña ciudad, a 65 quilómetros al sur de Paris. Lo que hace que la ciudad se destaque como un
buen lugar para vivir, es trabajar en la floresta que la circunda, una de las más bonitas de toda Europa. Se entra en la floresta de
Fontainebleau en la primavera con el firme propósito de hacer una caminata apenas para relajarse. Pero hay algo en el refrescante
aroma de los árboles, en el frescor del aire a su vuelta que le da ganas de correr, de saltar para coger una rama, de lanzar una piedra,
¡hacer alguna cosa! Se siente Ud. bastante energético para contentarse en apenas hacer una caminata de relajamiento.

Creo que en eso está la esencia de la Cuestión de revitalizar personas. La mayoría de las grandes empresas, en la india, en Brasil y en
el resto del" mundo acaba creando dentro de ellas un centro de la ciudad de Calcutá en el verano. Es ese contexto enervante que
acaba con la energía y la creatividad de sus profesionales. El desafío para los ejecutivos de esas empresas es transformar ese contexto
comportamental en otro que sea tan revitalizante como la floresta de Fontainebleau en la primavera.

Piense en el contexto comportamental como "el olor del lugar". Teorizamos mucho en gestión. La realidad es que Ud. entra en una
oficina de ventas, en una fábrica, en una oficina central y en los primeros 15 o 20 minutos va a sentir el olor "a que me refiero. Va a
sentir el olor de la calidad del ruido interior. Va a sentir el olor de la mirada en los ojos de las personas. Va a sentir el olor en el modo
de como caminan.

¿Cuál es el olor del lugar en las unidades de línea de frente de la mayoría de las empresas? Mi opinión es que, generalmente, sus
contextos internos son afectados por cuatro características debilitadas.

La primera característica es la restricción. Ejecutivos de alto nivel crean grandes estrategias. Ellos son muy sabios, tienen muchas
informaciones, tienen buenos funcionarios. Así, crean excelentes estrategias en función de los productos, de los clientes, de los
mercados. Ellos también trabajan mucho - de 16 a 18 horas por día - y toman todas las decisiones para determinar exactamente lo
que necesita ser hecho. Pero ¿qué significa todo eso para las personas que trabajan en la oficina de ventas, o en fábrica, ocho niveles
abajo de ellos? ¿Por qué todo aquel trabajo duro " todas aquellas decisiones, todas aquellas estrategias - interesa a las personas del
piso de la fábrica? Restricciones. Es así que ellos se sienten en relación a todo lo que vienen dé la gente de arriba - restricciones sobre
cómo pueden usar su propia iniciativa, creatividad y pensamiento. Restricciones en las escojas que se pueden hacer. Restricciones en
la alegría y en el entusiasmo por actuar con sus propias fuerzas.

La segunda característica es la sumisión. Altos ejecutivos crean todos los tipos de sistemas - de recursos humanos, de" planeamiento,
de presupuesto. Cada sistema se justifica por sí mismo y es, por sí solo, absolutamente incuestionable en sus criterios. Sin embargo,

Fuente: GHOSHAL, Sumantra /Revista Exame, 709 ed. 8. mar. 2000.

¿qué sentimientos despiertan ellos en los empleados de la fábrica? Sumisión. Todos aquellos sistemas son como una nube negra
sobre ellos.

Otro aspecto difuso del contexto de la mayoría de las grandes empresas es el control. ¿Por qué existe el jefe? No apenas el jefe
directo, pero también toda la infraestructura de administración? El máximo que los humildes funcionarios que están ocho niveles
abajo del tope de la empresa pueden entender es que ella existe por una parte y solamente una razón - para controlarlos, para
garantizar que ellos no hagan las cosas equivocadamente.

Por fin, el contrato. Cada vez más, estamos utilizando esa palabra en cualquier aspecto del negocio. En el occidente, con seguridad,
pero está siendo introducido cada vez más en países como la índia. El empleo es un contrato. El presupuesto es un contrato personal.
Relaciones entre colegas y departamentos y divisiones son todos contratos.

Ése es el ambiente interno, definido por restricción, sumisión, control y contrato. Ése es el olor del lugar en la mayoría de las
empresas de la india, del Brasil o de muchos otros países. Y, al final, ¿qué comportamientos las organizaciones quieren de las
personas? Ellos quieren que los empleados tomen iniciativas. Quieren que aprendan constantemente y traigan los beneficios del
aprendizaje para la empresa, para ayudar en su éxito. Pero ¿cómo los ejecutivos podrán obtener esos comportamientos si crearon
alrededor de su gente el olor del centro de Calcutá en el verano?

La floresta de Fontainebleau en la primavera

¿Cuáles son los atributos de las organizaciones que crearon la floresta de Fontainebleau en la primavera en su interior? Son atributos
muy diferentes. Ellas construyen su contexto interno con base en la fuerza de cuatro características.

Primero, en oposición a la restricción, hay el estiramiento. ¿Qué significa estiramiento? Particularmente en grandes empresas, hay
una enfermedad penetrante llamada "sub desempeño satisfactorio". Cuando la empresa entra en crisis, el cambio se torna fácil. El
problema mayor no es cuando la empresa entra en crisis. Él se manifiesta mucho antes de llegar la crisis, cuando la empresa está
fluctuando, navegando por ese modelo de sub desempeño satisfactorio. Todo mundo en la empresa sabe que, dados sus recursos -
marcas, calidad, tecnología, personal y ahí en adelante - ella no está saliéndose tan bien como podría. Pero, en contraste con esa
realidad, las personas racionalizan, bajan el nivel de aspiraciones para satisfacerse con aquel sub desempeño.

Estiramiento es la antítesis de sub desempeño satisfactorio. Significa que todo individuo, no importa lo que esté haciendo, está
intentando hacer más en vez de menos. En ese proceso, cada persona está siempre presionando y, con eso, todos están también
presionando todo mundo a. su vuelta, presionando la gerencia para hacer más para hacer mejor.

¿Cómo una empresa crea tal contexto, en cuál las personas son "estiradas"? Eso requiere un gran cambio en las acciones de la alta
administración. En lugar de crear estrategias y tomar todas las decisiones "allá. arriba", el desafío de al alta administración pasa a
crearse un estimulante sentido de propósito - una ambición empresarial general que esté claramente articulada y que sea
estimulante para todas las personas, capaz de ser entendida y que pueda servir de referencia a ellas.

Entonces el primer cambio en el contexto es pasar de restricción para estiramiento. El segundo cambio es de sumisión para
disciplina. La ausencia de la pesada carga de sumisión no implica libertad para el caos, ni significa que una empresa no pueda tener
sistemas. La 3M, una de las empresas que considero fascinantes, tienen sistemas rigurosos, así como la ABB y la Intel. La cuestión no
es que si una empresa tiene o no, sistemas, pero lo que los gestores hacen con ellos. ¿Ellos usan los sistemas para imponer a las
personas un sentimiento externo de sumisión - algo con que se debe concordar - o los utilizan para instituir autodisciplina en el
comportamiento diario de las personas?

Autodisciplina es la administración por comprometimiento. Quiere decir que todos hacen aquello con que se comprometieron. Si
alguien promete una reducción de 14% en el stock, dará la vida para cumplir la meta. Pero es más que apenas números.
Autodisciplina significa que, si hay una reunión a las 9, todos estarán en la sala a las 9. Autodisciplina quiere decir que, aunque la
dirección tome una decisión de la cual haya discordado, Ud. se compromete con ella, una vez tomada la decisión. .

La Intel tiene una norma llamada confrontación constructiva. Las reglas son claras: todo empleado, independientemente del cargo
que ocupa, no solo tiene el derecho de hablar sobre cualquier tópico que lo afecta, como también es obligado a expresar sus
opiniones y a luchar por ellas tanto como pueda. Esa es la regla amplia de la empresa, que lleva a un debate vigoroso, de dar golpes
en la mesa. Al final de la discusión, cuando la decisión ha sido tomada, las personas pueden concordar o no, pero todos deben
comprometerse con ella. Ése es el concepto de disciplina.

En tercer lugar, el contexto comportamental de las empresas de alto desempeño sustituye control por la norma de apoyo. Uno
alcanza el cambio genuino cuando las personas realmente creen que sus jefes existen no para controlar y garantizar que ellas no
hagan las cosas equivocadamente, pero sí, por una única razón: ayudarlas a vencer. Ayudarlas a vencer con orientación personal,
liderazgo, dirección o facilitándoles acceso a los recursos del resto de la organización. Eso crea el contexto de apoyo.

Fuente: GHOSHAL, Sumantra /Revista Exame, 709 ed. 8. mar. 2000.

Por fin, hay el cambio de contrato para confianza. No apenas como la versión instrumental, contractual, de confianza, que dice: "Si
llegamos a un acuerdo, yo confío en que Ud. cumplirá su parte". Es mucho más que eso. Confianza que dice: "Sabe, somos parte de
una misma organización, y yo confío en Ud. Yo confío en Ud. incondicionalmente, absolutamente". Confianza es eso.

De contexto a comportamientos

La verdadera fuente de ventaja competitiva para las empresas hoy no se encuentra en la escala o en la tecnología. Esas se tornaron
condiciones previas- y sin ellas no tiene un lugar a la mesa. La fuente real de ventaja competitiva está en el comportamiento de las
personas, en la construcción de una organización en la cual cada individuo toma la iniciativa, colabora, tiene autoconfianza. Ventaja
competitiva viene de personas que se comprometen con ellas mismas, con sus equipos, con sus unidades, con sus organizaciones.

Considere el caso de la 3M, una empresa construida por accidentes. El accidente más conocido es el bloc de notas Post-it. La 3M es
una empresa que fabrica lijas y quería un pegamento más fuerte para su lija de agua. Desgraciadamente, la investigación no resultó y
fue así que consiguieron un pegamento más débil. Durante ocho años el pegamento quedó en la estantería, hasta que Art Fry
encontró una manera de aplicarlo en papel para crear el bloc de notas Post-it - una de las innovaciones de mayor éxito de la 3M. Esa
historia es ampliamente conocida, pero lo más interesante es que toda la historia de la 3M es llena de accidentes de ese tipo, y la
mayoría de sus innovaciones surge de esa manera. Ejecutivos de la 3M admiten prontamente: "Sí, siempre hemos tropezados en esas
cosas". Sin embargo; ellos resalvan: "Para tropezar, uno necesita estar en movimiento".

Sin disciplina, el estiramiento crea soñadores. Personas pairan en las alturas, sin cualquier ancla. Sin estiramiento, la disciplina se
torna corrosiva a lo largo del tiempo. Pero combinar los dos con las tensiones entre ellos llevará a la magia de la iniciativa individual y
del espíritu emprendedor por toda la organización.

Toda empresa está intentando obtener más colaboración en todos los niveles. Y la mayoría de ellas creen muy difícil conseguirla de
forma espontánea y voluntaria. Yashiro Maruta, director ejecutivo de la Kao Corporation, del Japón, describe tal colaboración como
autocontrol biológico: caso corte el dedo, cualquier órgano de su cuerpo que lo puede acudir, lo hará automáticamente y
inmediatamente. Es de eso que una organización necesita. Cuando una unidad o un individuo en frenta una oportunidad o un
problema, cualquier persona en la empresa que pueda ayudar debe hacerlo, sin que nadie le pida. ¿Cómo consigue ese tipo de
colaboración en una organización grande y compleja? Creo que sea la combinación de apoyo, de un lado, y confianza, del otro. Caso
desea comportamientos individuales como iniciativa, colaboración, aprendizaje y así en adelante, el desafío es crear un "aroma
corporativo" basado en las normas de estiramiento, disciplina, confianza y apoyo.

Creo que sea posible, con certeza en medias y pequeñas empresas, pero también en grandes organizaciones, crear el olor de la
floresta de Fontainebleau en la primavera y protegerlo durante un buen tiempo. También creo que, mismo para un equipo de
gestores que tenga heredado el ambiente del "centro de Calcutá en el verano", es posible crear esa "floresta de Fontainebleau en la
primavera". Y que es posible hacerlo en un tiempo relativamente corto, como muestra el ejemplo de la división de semiconductores
de la Philips.

La Philips tiene una presencia significativa en muchos países, inclusive en Brasil. Como es ampliamente conocida, la empresa se cayó
en un precipicio, en final de los años 1980, y estuvo muy próxima a la bancarrota. El negocio que tenía más responsabilidad por la
situación de la Philips en aquel momento era el de semiconductores. El área de semiconductores es una actividad intensiva en capital
y exige inversiones en investigación y desarrollo equivalentes a, en mínimo, 15% de las ventas. Ella se torna inviable si la empresa no
poseer de 6% a 7% del mercado global en la categoría. La Philips tenía 1 %. Y lo peor es que: con productos equivocados. El alto
crecimiento, los productos de gran margen estaban en los segmentos de uso final, como computadores, telecomunicaciones y
automotivo. Los productos de la Philips estaban todos en el área madura de electrónicos de baja margen y bajo crecimiento.
Considere entonces el "olor del lugar". Había dos grupos de productos dentro de la división de semiconductores, y uno no hablaba
con el otro. El área de semiconductores de la Philips en 1 89 era como el "centro de Calcutá en el verano"!

Hoy, la Philips no está libre de la crisis, todavía se defronta con serios problemas y lucha contra enormes desafíos a su frente. Pero el
flujo rojo se ha parado. Y lo que ha mantenido la empresa es el negocio de semiconductores. Aunque ciertos factores estratégicos,
ambientales y organizacionales hayan contribuido para ese dramático cambio, ella fue determinada por un conjunto de acciones por
parte del nuevo equipo de dirigentes de la división, que alteró el contexto comportamental dentro de la organización. De hecho, fue
en la Philips que oí por la primera vez la expresión "el olor del lugar", de la boca de un ingeniero de su fábrica de semiconductores de
energía en Escocia. "Todos sabíamos que aquí era un buen lugar para entrenamiento, pero nadie pensaba que fuera un lugar para
hacer carrera", dijo él. "Ahora, las cosas están diferentes, ya pienso en quedarme. El olor del lugar se ha cambiado. "

Fuente: GHOSHAL, Sumantra /Revista Exame, 709 ed. 8. mar. 2000.