Caso Domino’s pizza

El sistema de punto de venta propietario de Domino’s, conocido como Pulse, es un activo

importantepara mantener las funciones gerenciales consistentes y eficaces en cada uno de sus
restaurantes. Unsistema de punto de venta captura los datos de las compras y los pagos en una
ubicación física endonde se compran y venden los bienes y servicios mediante el uso de
computadoras, cajasregistradoras automáticas, escáneres y otros dispositivos digitales. En 2003,
Domino’s implementó el sistema Pulse en una gran parte de sus tiendas, las cuales
reportaronunservicio al cliente mejorado, menos errores y tiempos de capacitación más cortos. Desde
entonces,Pulse se ha convertido en un integrante básico de todas las franquicias de Domino’s. Algunas
de lasfunciones que desempeña Pulse en las franquicias de Domino’s son: tomar y personalizar los
pedidosmediante una interfaz de pantalla táctil, mantener las cifras de ventas y compilar la
información de los clientes.

Modelo de franquicias

Adopción de procesos tecnológicos en su manera de vender

Cuales son los desafios que presentó dominos en el caso de 2008

Imagine que usted fuera un gerente de Domino’s y tuviera que contestar esta pregunta: ¿Debería
Domino’s continuar con la garantía de los 30 minutos? Si no, ¿qué sugeriría que la empresa ideara
en su lugar para sobrevivir? Si debiera continuar, entonces, ¿qué debería hacer la empresa que
todavía no haya hecho, para enfrentar las acusaciones de conducción irresponsable? Explique
ampliamente sus recomendaciones, incluyendo todos los factores morales involucradosR/ Si. En mi
caso sugeriría que abrieran más establecimientos en unrango menor a las 3 millas para q los
conductores puedan llevar a tiempo y sinexceder los límites de velocidad, otra opción sería
tener las pizzas yapreparadas para reducir el tiempo de cocción así aumentaría el tiempo para
losconductores.

A juicio de usted, ¿Domino’s es moralmente responsable de las muertescitadas en el caso?

Explique su respuesta. R/ Domino´s desarrollo un programa de conducción segura en 14 partepara
sus conductores, la empresa adopto la política de <muévete rápidamente en la tienda, muévete
despacio en la carretera>, exigían a cada conductorentrenamiento en conducción segura y tenían
que pasar pruebas de conducciónsegura. Lo que la hacía parecer socialmente responsable, pero se
contradice alescuchar los testimonios de sus trabajadores cuando dicen que
eranincentivados a través de bonos de producción como recompensa de susentregas
rápidas y reembolsos por millas y esto hacía que los conductorescondujeran irresponsablemente
causando así los accidentes, más allá de lascondiciones del mal tiempo.Esto también nos puede
mostrar que manejaban políticas diferentes deforma interna y externa.

Qué pudo hacer mejor la organización?

oPrimero, la organización tuvo una reacción muy lenta a nivel de imagen corporativa, y ellos mismos
lo reconocen. En un principio, Domino’s esperó que el incidente no pasara a mayores y lo único que
se hizo fue la publicación del video del presidente de la compañía 48 horas después del video-
problema. Días más tarde, fue obvio que la acción fue insuficiente y el video original pasó a ser de un
incidente a un grave problema de crisis. En este tipo de situaciones, hay que estar preparados para
actuar rápidamente. Gran parte del daño podría haberse evitado si la compañía hubiera
implementado acciones días antes de tomar medidas.
– Segundo, aparentemente la empresa no tenía actividad en las redes sociales antes del incidente.
Además, su equipo social media sólo llevaba un mes de conformado y no está claro si realizaba
seguimiento de los comentarios acerca de la compañía en blogs, twitter o en otros canales virtuales.
En la actualidad todas las compañías necesitan una persona o un grupo que monitoree las
conversaciones on line y realice y ponga en marcha un estrategia de gestión de social media.

-Domino’s respondió de forma creativa y eficaz. Sin embargo, demostró que cada organización
necesita un manual de crisis.

Lecciones aprendidas

– Monitorear las redes sociales es crucial.

– Es necesario usar las redes sociales antes que las crisis sucedan y estar listos para responder
rápidamente.

– Siempre mostrar sinceridad.

-Dar a entender a los públicos que a la organización le importa su imagen, y para ello utilizar un
portavoz. Es ideal que sea uno de los altos mandos de la organización.

– Dar un espacio para que los colaboradores expresen su opinión en torno a la crisis (Ejemplo:
Domino’s les preguntó a través de twitter).

– ¿Es necesario dar una disculpa siempre?. Domino’s lo hizo, Toyota con su crisis alrededor de la falla
de los frenos de sus vehículos también, pero algunas personas argumentan que no son necesarias las
disculpas públicas. ¿Qué opinas?

1. Reinvención del menú

La compañía actualizó, desde el 2010, más del 90% del menú. No solo eso,
revitalizó la calidad e imagen del producto en el 2009/2010 cuando las
retroalimentaciones de los clientes no eran positivos. El caso más icónico al inicio del
turnaround de la empresa: https://pizzaturnaround.com/ - fue la forma en cómo
lidiaron con la creciente y duras reclamaciones de los clientes sobre la calidad del
producto y cómo el CEO se portó frente a los hechos.

Patrick admitió, en un anuncio público, que la pizza era horrible y que la empresa
estaba dispuesta a entender y a mejorar el menú e ingredientes. A continuación, un
comercial donde el propio Patrick aparece hablando sobre el caso:

Parte 2: El negocio "Domino's"

De forma directa y minimalista, el negocio de Domino's es servir comida de calidad a un precio

competitivo, con acceso simple a pedidos y servicio eficiente, mejorados por innovaciones
tecnológicas. En este modelo, existen 2 principales drivers de crecimiento/ventas:1. Same-store sales
2. New Store Growth

Gran parte de las innovaciones e iniciativas corporativas de la compañía se unen para acelerar el
crecimiento de ambos canales.

Obviamente no existe una receta para explicar cómo Domino's logró esos resultados. Reuní y
organicé, después de muchas investigaciones y de múltiples fuentes, algunas acciones y estrategias
de la compañía en los últimos años.

Antes de hacer un drill down sobre la jornada digital de Domino's, es importante tener en mente
otros avances que corroboran el turnaround.

1. Reinvención del menú

La compañía actualizó, desde el 2010, más del 90% del menú. No solo eso, revitalizó la calidad e
imagen del producto en el 2009/2010 cuando las retroalimentaciones de los clientes no eran
positivos. El caso más icónico al inicio del turnaround de la empresa: https://pizzaturnaround.com/ -
fue la forma en cómo lidiaron con la creciente y duras reclamaciones de los clientes sobre la calidad
del producto y cómo el CEO se portó frente a los hechos.

Patrick admitió, en un anuncio público, que la pizza era horrible y que la empresa estaba dispuesta a
entender y a mejorar el menú e ingredientes. A continuación, un comercial donde el propio Patrick
aparece hablando sobre el caso:

2. Apertura de nuevas tiendas y mercado internacional

Principalmente, con enfoque en la expansión internacional y en cobertura de nuevas áreas,

privilegiando el servicio de domicilio. A continuación, están los gráficos sobre la representatividad de
cada uno de esos canales en el crecimiento de la empresa en 2 diferentes mercados - doméstico
(USA) e internacional:

3. "A B F Franchise rating system"

Reducción del número de franquicias basadas en desempeño y calidad. Además del aumento del
número de tiendas para garantizar calidad y disminuir la complejidad de la gestión de la red.

4. Reimagine Stores

Como las ocasiones de carryout aún son mayores que del domicilio, la adaptación de las tiendas
físicas existen (además de la apertura de nuevas tiendas) se tornó un punto esencial. La
reestructuración de las tiendas tuvo como enfoque un layout que privilegia el carryout y valoriza la
visualización por el cliente del proceso de fabricación artesanal de las pizzas.

5. Innovaciones y tecnología

Prácticamente, todos los elementos de la ejecución detrás de la escalada de Domino's tiene el

componente digital - inversiones, organogramas, contrataciones, principales proyectos, branding,
comunicación...

Gran parte del "magic sauce" de la compañía está en las innovaciones digitales - que tanto permean
la inteligencia detrás de la estrategia de expansión internacional, complemento de la experiencia
dentro de la tienda física, incremento de la rentabilidad, entendimiento del comportamiento del
consumidor para ajustes en el menú y hasta en la atracción del talento.
Parte 3: El caso de transformación digital

1. ADN Digital

"Saber y no hacer es lo mismo que no saber"

Cultura "Undraid to fail" - En el 2010, Patrick Doyle, exPepsico, se torna en CEO de la red. La jornada
comienza ahí: de la visión, cultura y cadencia del líder. En este material utilizado en un evento para
CEOs, Doyle explora más sobre la cultura "failure is an option" y cómo eso se desdobla incluso en la
planeación del presupuesto.

Institucionalización de tecnología: Domino's contrató un CDO (Chief Digital officer) en el 2012.

- Un poco del pensamiento y misión del CDO, Dennis Maloney:

"The best thing our team members can be doing in our stores is making great pizza. If we can get
people off the phones - sometimes that phone experience isn't going to be great because they're so
busy. There's so much stuff going on that they want to go back to making pizzas. If we can let them
go and do stuff they want to do - making pizza and interacting with costumers in the store - that
works out great."

Inversión en TI - La empresa desarrolla gran parte de las innovaciones y tecnología dentro de casa
(APP, integraciones, plataformas...). Según lo ejecutivos de la empresa, el mayor departamento de la
matriz ahora es el de TI. Según algunas fuentes, son más de 500 personas en el departamento.

Aproximación de Marketing y de TI: colaboración y fusión entre habilidades y áreas.

"The connection between our TI organization and the marketing organization is probably the best
relationship between any two groups in the entire company, which is a really unusual thing to say",
Maloney.

Atracción del talento: Los resultados de la empresas combinadas con el abordaje digital han apoyado
la atracción de los principales talentos, como afirma el propio CEO:

"Most importantly: our approach has attracted the best talent around".

2. Experiencia del cliente

Tan obvio como el aumento la rentabilidad de las tiendas y aumentar la conveniencia de los clientes.

La experiencia del cliente desde el momento del pedido, hasta el domicilio y pago, fue revolucionada.
La empresa creó una misión laser focused:

"... make it possible for customers to order pizza anywhere, anytime with as little friction as
possible...".

Todas las acciones se desdoblaron de esa misión.

Digital ordering: el 60% de los pedidos ya son online. El 50% de todas las ventas de la red son hechas
a través de dispositivos móviles. Además de un sitio web y una aplicación bien hecha, fueron además
de lo obvio. Es posible pedir pizza prácticamente de cualquier lugar (¡hasta vía emoji!):

SMS;
Google Home;

Amazon Alexa;

Facebook messenger;

Twitter;

Slack;

Ford Sync;

Apple Watch;

Android Wear;

Samsung Smart TV;

etc.

Para saber más sobre todas las posibilidades de pedido, la empresa creó un sitio:
https://anyware.dominos.com/

Inclusive es posible también pedir pizza con "Zero Clicks" con el nuevo chatbot, llamado DOM:

Esta es para DEVs: La empresa incluso liberó en el sitio: https://ifttt.com/dominos - integraciones

para quien quiera crear experiencias más personalizadas.

Digital delivery: Otra parte importante del negocio y de la experiencia del clientes es el domicilio. A
continuación, algunas innovaciones e inversiones de la compañía:

Digital Tracker: Es posible acompañar el tiempo de espera estimado y dónde está tu pedido en el
mapa. Sea por un smartwatch, SMS o por la aplicación.

DRU: "Domino's robotic unit" es un experimento de entrega de pizza por un vehículo autónomo.

DXP: Carro exclusivo para domicilios

Drones: No solo por tierra; la empresa está probando la entrega de pizza vía Drones.

Domino's hotspot: Y lo más reciente: domicilio de pizza a cualquier lugar sin la necesidad de una
dirección física. Por ejemplo: parques, playas, campos de golf...

3. Marketing digital

"We are as much a tech company as we are a pizza company".

Otra parte esencial en la jornada de la transformación de la empresa fue el branding y comunicación.

Domino's se tornó en una compañía tecnológica asumiendo eso en su ADN.

Enfoque en canales digitales:

La empresa comenzó a enfocarse y a invertir fuertemente en canales digitales en detrimento de TV,

por ejemplo.

Con una atención super especial para los medios sociales, naturalmente. Incluso en los pocos
anuncios en vehículos "tradicionales", el llamado a la acción o el mensaje tenían como enfoque sus
iniciativas digitales.
Por ejemplo, en determinado anuncio de TV, el contenido principal no era la pizza, sino, mostrar los
experimentos con un nuevo método de domicilio.

Nuevos formatos de comunicación:

La empresa pasó a adoptar contenidos y formatos de comunicación más modernos/digitales, como

por ejemplo:

- El sitio de matrimonios

- O el video del CEO comentando algunas fotos provenientes de una campaña donde los clientes eran
estimulados a enviar fotos de sus pizzas (en un juego sobre qué tan falsas eran las fotos de menú):

Loyalty Program:

Otro lanzamiento reciente de la red fue un programa de fidelidad propio lanzado inicialmente como
un piloto en Canadá en 2015.

El programa ya tiene hoy 15 MILLONES de usuarios activos. Con el programa, la red "gamifica" la
experiencia del cliente, ofreciendo, por ejemplo, 10 puntos para cada pizza pedida y remunerado con
descuentos, experiencias y productos.

4. Operación digital

POS único:

Una de las grandes innovaciones de tecnología y fundación para crear y sustentar gran parte de la
revolución tecnológica fue la creación de un sistema único de POS desarrollado in house, ya utilizado
por el 100% de las tiendas en los EEUU y en +6K tiendas fuera del país.

Data driven company:

Otra gran inversión de la empresa fue en la contratación de sistemas y profesionales de datos. Hoy
los datos dirigen gran parte de la empresa, posibilitando saber exactamente: quiénes son sus
clientes, lo que cada uno come, cuándo, dónde, cuáles dispositivos utilizan, lo que cambió... A
continuación, una referencia en la presentación para inversionistas sobre el impacto de los datos en
la gestión de la compañía.

Proceso inteligente para la apertura de nuevas tiendas

Otra gran innovación fue en la inteligencia de la red para mapear nuevas oportunidades de apertura
de tiendas y también en el proceso en sí. Antes, el franquiciado sugería dónde entendía que había
una oportunidad para una nueva tienda.

Ahora, el franquiciado elige una oportunidad basada en un catálogo geográfico. Ese catálogo está
construido por medio de algoritmos complejos que tienen en cuenta innumerables fuentes de datos.

Las oportunidades de nuevas tiendas tienen como objetivo mejorar el servicio de domicilios y la
experiencia de carryout.

Key takeaways

Claramente, la empresa hizo su tarea muy bien hecha. Existen otros aspectos importantes sobre ese
caso, pero aún no tan claros, como el impacto de las innovaciones en el costo operacional de cada
tienda, perfil de los ejecutivos o el incremento real de cada innovación en la satisfacción del cliente.
En un ejercicio de extrapolar lo que quería transformar su legado en un negocio más ágil y rentable,
me gustaría compartir 3 insights:

1. Apetito y relación con el riesgo:

"Think live investors, no managers", Patrick Doyle.

2. Transformación digital es una jornada:

Como puede ser visto, los primeros proyectos comenzaron en el 2009/2010 y no pararon en el
camino; aunque muchos de ellos, inclusive, no funcionaron o los resultados fueron pocos expresivos.

La transformación digital es el resultado de la suma de progresos consistentes y sistemáticos a lo

largo del tiempo.

Mirando solo los proyectos digitales, eso queda explícito en la línea de tiempo resumida a
continuación:

2008 - Primera iniciativa de pedidos online hecha internamente

2010 - Desarrollo de la propia plataforma online de pedidos e inicio del crecimiento del equipo de TI.

2011 - Inicio de las aplicaciones nativas (cubren el 95% de los smartphones y tables de los EEUU).

2014 - "DOM": Aplicación de pedido por voz

2014 - Dominos' tracker

2015 - Diversas nuevas formas de digital ordering

2016 - "Zero Click" ordering

2017 - Self-driving car para domicilios

3. Digital es CORE business:

TI no es más una apoyadora. TI es el pilar esencial para el éxito. Eso presiona a TI para posicionarse
de forma menos reactiva y actuar más como protagonista de los resultados. De la misma manera, las
demás áreas deben asumir un papel más actuante e interesando en las iniciativas digitales.

A pesar de encontrarse acorralada, la empresa decidió regresar a sus raíces trabajando en lo

fundamental.

Tras semanas de pruebas en focus groups y días enteros en la cocina buscando la receta perfecta,
Domino’s resolvería su problema al escuchar y al final darle al cliente lo que quería: una mejor pizza.

La búsqueda del perfeccionamiento del producto basados en los que los clientes dicen, opinan y
quieren debe ser el centro de partida de todo emprendedor, hoy más que nunca el llamado UX,
define quién eres y tu compromiso con tus clientes quienes al final te recompensan por ocuparte y
preocuparte de sus necesidades.

Ya sea creando un nuevo sitio web o app, un servicio o un producto físico, quién quiera tener éxito
deberá poner en el centro a su cliente para escucharlo, además de tener la habilidad de entenderlo y
al final mejorar su producto con base en ello.
La segunda acción que Domino’s Pizza tomó en medio de la crisis fue exactamente la misma que lo
hizo diferente hace más de 40 años.

Cuando tu valor agregado no es suficientemente rico debido a que hay muchos otros que hacen “lo
que tu haces” la única salida de diferenciación es la innovación.

En la actualidad Domino’s Pizza se encuentra desarrollando prácticas autónomas de entregas que

involucran drones e inclusive tiene planeado lanzar un robot que gracias a la inteligencia artificial
podría entregar los pedidos de los clientes sin necesidad de un tercero.

Creo que lo que Domino’s enseña aquí, es que debemos tener la capacidad de reinventarnos a
nosotros mismos , nuestros productos e inclusive los paradigmas establecidos a lo largo del tiempo.

Podríamos pensar que un negocio puede llevarse a cabo de tal o cual manera según lo ya hecho y
establecido, pero lo que nuestra época nos enseña es que las empresas y organizaciones que innovan
y hacen las cosas diferentes son galardonadas con el tiempo.