INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CAMPECHE

DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ECONOMICO ADMINISTRATIVAS

ESPECIALIDAD: INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

NOMBRE DE LA ASIGNATURA: INVESTIGACIÓN DE OPERACIONE AEF-1076

3-2-5

TEMA 1: TOMA DE DECISIONES

NOMBRE DE LA ACTIVIDAD: RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN DE LA

UNIDAD 1

NOMBRE DE LA ALUMNA: 21470101

QUIJANO BAZ MAYRIM GIOCARE

FACILITADOR:
M.I.I JAVIER CHACHA COTA

FECHA:
LERMA, SAN FRANCISCO DE CAMPECHE, CAMPECHE, MÉXICO, 16 DE
MARZO DE 2023.

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 UNIDAD 1. TOMA DE DECICIONES.

La habilidad de toma de decisiones puede definirse como un proceso sistemático

de elección entre un conjunto de alternativas con base en criterios específicos y en
la información disponible.

1.1 Ambientes y criterios para la toma de decisiones.

Los ambientes de decisión son los siguientes:

1.-Certeza: El ambiente de certeza es aquél en el que el decisor conoce con
absoluta seguridad los estados de la naturaleza que van a presentarse.
2.-Riesgo: Es aquel en el que el decisor sabe qué estados de la naturaleza se
pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de presentar.
3.-Incertidumbre estructurada: Es aquél en el que se conocen los estados de la
naturaleza, pero no la probabilidad de cada uno de ellos.
4.-Incertidumbre no estructurada: Aquél en el que ni siquiera se conoce los
posibles estados de la naturaleza. Para pasar de un tipo de ambiente a otro
anterior es necesario obtener cierto grado de información.

Ambiente de riesgo: Criterios de decisión.

El criterio para adoptar decisiones en condiciones de riesgo es aumentar al
máximo el valor esperado o retribución o ganancia media.
El ambiente de riesgo cuando cada decisión puede dar lugar a una serie de
consecuencias a las que puede asignarse una distribución de probabilidad
conocida.
El ambiente de riesgo es aquél en el que el decisor sabe qué estados de la
naturaleza se pueden presentar y la probabilidad que tiene cada uno de ellos de
mostrar. Bajo estas condiciones un criterio de decisión aplicable es el
denominado:
“criterio del valor monetario esperado”.

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 Este criterio consiste en calcular el valor monetario de cada alternativa de
decisión y elegirla que presenta un valor monetario máximo.

Ambiente de certeza: Criterios de decisión.

Es el planteamiento típico de la búsqueda entre muchas alternativas de los
métodos de programación matemática. Conocido el estado de la naturaleza que
se va a presentar, el problema se reduce a valorar en términos económicos los
diferentes desenlaces y elegir aquella la toma de decisiones en la empresa
estratégica que conduce al resultado más favorable.

Ambiente de incertidumbre: Criterios de decisión.

El ambiente es de incertidumbre cuando cada decisión puede dar lugar a una
serie de consecuencias a las que no puede asignarse una distribución
de probabilidad, bien porque sea desconocida o porque no tenga sentido hablar de
ella.

En un entorno de tanta escasez de información como es la incertidumbre ha de

intervenir en gran medida la subjetividad. Si la incertidumbre se encuentra no
estructurada, ni puede obtenerse mayor información, y ha de tomarse una
decisión, ésta se basará, por tanto, en la mera intuición. Si la incertidumbre se
encuentra estructurada, la decisión continúa incorporando una carga de
subjetividad muy elevada, de modo que personas diferentes tomarían diferentes
decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversión al riesgo o
al fracaso, etc.
cuando se conoce con certeza su estado, es decir, cada acción conduce
invariablemente a un resultado bien definido.

Los principales criterios de decisión en un entorno de incertidumbre estructurada

son los siguientes:

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1.Criterio de Laplace, también denominado criterio racionalista y criterio de
igualdad verosimilitud. Parte del postulado de Bayes, según el cual, si no se
conocen las probabilidades asociadas a cada uno de los estados de la naturaleza,
no hay razón para pensar que uno tenga más probabilidades que otros. Por ello,
se calcula la media aritmética de los resultados que se pueden derivar de cada
una de las decisiones y elige aquella a la que le corresponde el resultado medio
más elevado, si tales resultados son favorables o la que tenga el resultado medio
más bajo, si los resultados son desfavorables.

2. Criterio optimista. Es el criterio que seguiría una persona que pensara que,
cualquiera que fuera la estrategia que eligiera, el estado que se presentaría sería
el más favorable para ella. Por ello, cuando los resultados son favorables, se le
denomina criterio maxi. Max: se determina cual es el resultado más elevado que
puede alcanzarse con cada estrategia y, posteriormente, se elige aquella a la que
le corresponde el máximo entre esos máximos. Cuando los resultados son
desfavorables, se le denomina criterio mini-min: se determina cual es el mejor
resultado que puede obtenerse con cada estrategia y se elige aquella a la que le
corresponde el mínimo entre esos mínimos.

3. Criterio pesimista. El decisor piensa que se presentará el estado más

desfavorable, por tanto, elegirá la alternativa que maximice los resultados mínimos
esperados.

4. Criterio de optimismo parcial. Constituye un compromiso entre los criterios

optimista y pesimista, mediante la introducción de un coeficiente de optimismo,
entre 0 y 1, y de su complemento a la unidad, que es denominado coeficiente de
pesimismo. El mejor de los resultados de cada estrategia se ponderará con el
coeficiente de optimismo, en tanto que el peor de los resultados se ponderará con
el de pesimismo. Como puede observarse, cuando el coeficiente de optimismo
vale 1 nos encontramos ante el criterio optimista, en tanto que cuando vale 0 se
trata de criterio pesimista.

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5. Criterio del mínimo pesar. Este criterio de decisión es el que siguen quienes
tienen aversión a decidir por miedo a equivocarse.
Este criterio de decisión es el que siguen aquellos que tienen aversión a
arrepentirse por equivocarse.

Criterios de decisión en ambientes de incertidumbre.

En un entorno de tanta escasez de información como es el de la incertidumbre, ha
de intervenir en gran medida la subjetividad:
- Si la incertidumbre no está estructurada, ni se puede obtener mayor información,
y ha de tomarse una decisión, esta habrá de basarse en la mera intuición.
- Si la incertidumbre se encuentra estructurada, la decisión continúa incorporando
una carga de subjetividad muy elevada, de modo que distintas personas tomarían
diferentes decisiones, dependiendo de su optimismo o pesimismo, de su aversión
al riesgo o al fracaso.

1.2 Toma de decisiones bajo modelos de certidumbre, incertidumbre y

riesgo.
Ambiente de certidumbre (certeza).

Con pleno conocimiento del problema, las soluciones alternativas propuestas

siempre conducirán a resultados conocidos e inmutables. Al tomar una decisión,
solo debe considerar las alternativas que producen el mayor beneficio.
La información disponible para resolver un problema es completa, es decir, se
conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero los resultados que
pueden producir son inciertos.

En este tipo de decisión, las posibles soluciones alternativas tienen alguna

probabilidad conocida de producir un resultado. En estos casos, se pueden usar
modelos matemáticos, o los tomadores de decisiones pueden usar probabilidades
objetivas o subjetivas para estimar los resultados probables.

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La probabilidad objetiva es la probabilidad de que ocurra un resultado basado en
hechos específicos, pueden ser cifras de años anteriores o investigaciones
realizadas para este propósito. En la probabilidad subjetiva se determina el
resultado basándose en opiniones y juicios personales.

 Bajo las condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y

tenemos información exacta, medida y confiable acerca del resultado de
cada una de las alternativas que consideremos.
 Ambiente de riesgo: El tomador de decisiones dispone de información,
conoce las consecuencias de cada uno de los escenarios, pero no sabe con
certeza cuál de ellos va a suceder.

El tomador de decisiones es capaz de ponderarlos mediante la asignación de un

coeficiente de probabilidad (0<p<1). Siendo sum Pi=1
(Por este motivo, también se caracteriza como "incertidumbre con probabilidad").

 Se produce el riesgo siempre que no somos capaces de proveer con

certeza el resultado de alguna alternativa, pero contamos con suficiente
información como para proveer la probabilidad que tenga para llevarnos a
un estado de cosas deseado.
 Ambiente de incertidumbre: Se posee información deficiente para tomar la
decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce como
puede variar o la interacción de las variables del problema, se pueden
plantear diferentes alternativas de solución, pero no se le puede asignar
probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama
"incertidumbre sin probabilidad").

Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

1. Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí
se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.

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2. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.

 Toma de decisiones bajo riesgo

Incertidumbre y Riesgo: En algunos casos, las decisiones se toman bajo
condiciones de certidumbre. Esto significa que el encargado de tomar una decisión
conoce por adelantado el resultado de su elección, son pocas las decisiones que
se toman bajo condiciones de certidumbre.

Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de tomar las decisiones

es capaz de estimar la verosimilitud de las alternativas o los resultados. Esta
capacidad de asignar probabilidades podría ser resultado de la experiencia
personal o de información secundaria.

Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el

uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las
decisiones asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y
negativas que podrían resultar de la selección de una alternativa en particular.

La condición bajo la cual resulta más difícil tomar decisiones es la incertidumbre.

En esta situación, los responsables de tomar decisiones no cuentan con
información suficiente para tener en claro las alternativas o estimar su riesgo. Se
basan ya sea en su intuición o en su creatividad.

 Toma de decisiones bajo condiciones de Riesgo.

El riesgo es la condición en la que los individuos pueden definir un problema,
especificar la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas y
enunciar la probabilidad de que cada solución dé los resultados deseados. El
riesgo suele significar que el problema y las soluciones alternativas ocupan algún
punto intermedio entre los extremos representados por la plena información y
definición y el carácter inusual y ambiguo.

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La probabilidad es el porcentaje de veces en las que ocurriría un resultado
específico si un individuo tomara muchas veces una misma decisión. El monto y
calidad de la información disponible para un individuo sobre la condición pertinente
de la toma de decisiones puede variar ampliamente, lo mismo que las
estimaciones de riesgo del individuo.

El tipo, monto y confiabilidad de la información influyen en el nivel de riesgo y en el

hecho de si el responsable de tomar la decisión puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o Subjetiva en la estimación del resultado.

 Probabilidad Objetiva
La posibilidad de que ocurra un resultado específico con base en hechos
consumados y números concretos se conoce como probabilidad objetiva. En
ocasiones, un individuo puede determinar el resultado probable de una decisión
examinando expedientes anteriores.
Por ejemplo, aunque las compañías de seguros de vida no pueden determinar el
año en que morirá cada tenedor de pólizas, pueden calcular las probabilidades
objetivas basados en la expectativa de que los índices de mortalidad
prevalecientes en el pasado se repitan en el futuro.

1.3 Enfoque cuantitativo en la toma de decisiones.

Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para guiar, ayudar y

automatizar la toma de decisiones y ayudar a los gerentes a encontrar la mejor
solución a un problema de la mejor manera posible al dividirlo en piezas más
pequeñas que faciliten el diagnóstico.

Las técnicas cuantitativas ayudan en el diagnóstico del problema, pero no

permiten el análisis de aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no
se pueden cuantificar.

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La toma de decisiones no es fácil porque enfrenta incertidumbre y los gerentes a
menudo ven el comportamiento pasado como un indicador del futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales
son:
1. Matriz de resultados.
2. Árboles de decisiones.
3. Modelos de tamaños de inventarios.
4. Programación lineal.
5. Teoría de colas.
6. Teoría de redes.
7. La programación entera.
8. La simulación.
9. El análisis de Markov.

1. La matriz de resultados:
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se
pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias.
Cuando una situación está dada en 2 dimensiones, puede emplearse una matriz
de resultados. En los cuadros de intersección de la matriz se muestra el resultado
de una combinación de estados y estrategias. En caso de que las condiciones
sean aleatorias, a cada estado puede asignársele una probabilidad que sea
decisiva para determinar la posibilidad de cierto resultado.

2. Árboles de Decisión:
Este método ha sido empleado desde los años 50 por los administradores de
organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones básicas, en especial
en las áreas de investigación y desarrollo, en el análisis del presupuesto de
inversión y en la investigación de mercados.

Consiste en asignar probabilidades a eventos en condiciones de riesgos o

incertidumbre mediante la representación gráfica que ilustra cada estrategia o

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alternativa a través de una ramificación, parecidas a las ramas de un árbol. Los
vértices o nodos representan los eventos de decisión utilizando para esto un
cuadro. Los efectos derivados de la decisión se denominan acontecimientos y se
representan por medio de un círculo en la siguiente forma:
La técnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la comparación de los
beneficios económicos de cada rama a partir de:
o Los costos condicionales de cada decisión.
o El cálculo o estimación de probabilidad designada a cada alternativa
originada en cada decisión.
o El valor esperado de cada rama.

3. El Sistema de Inventarios:
Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y también pueden
reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse
sin él.
Lo que pretende básicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien toma las
decisiones a buscar el nivel óptimo al ordenar o almacenar inventarios, pues es
uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos.

4. Programa Lineal:
El objetivo primordial de la Programación Lineal es maximizar o minimizar
funciones lineales en distintas variables reales con restricciones, también lineales.
Los problemas en Programación Lineal corresponden a situaciones reales en las
que se pretende identificar y resolver dificultades para la mejor utilización de
recursos limitados y casi siempre costosos.

Es importante tener en cuenta algunos aspectos importantes como:

1. Las corrientes de entrada.
2. Proceso de conversión.
3. Las corrientes de salida.
4. La comunicación de retroalimentación.

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 5. Teoría de Colas:
Se refiere a la forma de optimizar una distribución que se ve afectada por la
aglomeración y espera, teniendo como foco los puntos donde hay congestión y las
demoras que hay en algún punto del servicio. Se utiliza gran variedad de técnicas
matemáticas. Los puntos de interés son:

 El tiempo de espera de los clientes.

 El número de clientes en la cola.
 La razón entre el tiempo de espera y el tiempo de prestación del servicio.

Y sus componentes son:

 Los clientes o las operaciones.
 Un pasaje o punto de servicio.
 Un proceso de entrada.
 Alguna disciplina sobra la cola.
 Alguna organización de servicio.

6. Teoría de Redes:
Permite a los gerentes confrontar aspectos complejos en grandes proyectos. El
uso de esta técnica disminuye el tiempo necesario para planear y producir
productos complejos.

7. Programación Entera:
Es aquel cuya solución óptima tiene sentido solamente si una parte o todas las
variables de decisión toman valores restringidos a números enteros, permitiendo
incorporar en el modelamiento matemático algunos aspectos que quedan fuera del
alcance de los modelos de Programación Lineal.

8. La Simulación:

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Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso
involucrado en ese problema y después, mediante una serie de soluciones por
tanteos organizados, intenta determinar una mejor solución a ese problema. La
simulación es una de las técnicas cuantitativas más usadas hoy en día.

9. El Análisis de Markov:
El análisis de Markov, llamado así en honor de un matemático ruso que desarrolló
el método en 1907, permite encontrar la probabilidad de que un sistema se
encuentre en un estado en particular en un momento dado. También permite
encontrar el promedio a la larga. Con esta información se puede predecir el
comportamiento del sistema a través del tiempo. La tarea más difícil es reconocer
cuándo puede aplicarse.

1.4 Teoría de la utilidad.

Con la finalidad de medir y comparar los niveles de satisfacción que obtienen los
clientes al pagar por un producto o servicio, se habla de la teoría de la utilidad.
Dicha teoría funciona como una guía para comprender las reacciones que
tenemos como consumidores, y nos ayuda a saber realmente qué productos o
servicios nos conviene consumir, de acuerdo con nuestros intereses, capacidad de
compra y necesidades.

Aunque la teoría de la utilidad es, con frecuencia, utilizada por empresas que se
dedican a medir mercados y compañías publicitarias, los consumidores también
podemos utilizarla para saber qué tanto nos conviene comprar un producto o
contratar un servicio de cualquier tipo, como pueden ser las inversiones y los
instrumentos de ahorro.

La teoría de la utilidad toma en cuenta una serie de factores, entre los que
destacamos los siguientes:

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 o Tiempo. El ingreso del consumidor por unidad de tiempo es limitado. Al
igual que sucede para medir el rendimiento de una inversión, para medir la
utilidad se requiere fijar un plazo de consumo.
o Características del bien o servicio. Es importante conocer las características
del producto o servicio que contratamos para realizar comparaciones en
cuanto a los niveles de satisfacción que ofrecen los mismos productos y
servicios de diferentes marcas o compañías.
o Precio. También es necesario medir el precio total del producto o servicio
adquirido. Aquí deben tomarse en cuenta todos los gastos que se
involucran en la transacción.
o Objetivos. Por último, es necesario conocer los objetivos que perseguimos
como consumidores al momento de decidir la compra de cierto bien o
servicio. Saber lo que queremos es vital al momento de escoger un
producto o servicio.

1.5 La obtención de datos para la toma de decisiones.

Los datos son una base parcial sobre la que se toman las decisiones: Los datos
son hechos o conceptos conocidos o supuestos y generalmente se expresan en
forma numérica. Ejemplo: la tasa de arrendamiento, el número de unidades
producidas en el periodo anterior, los salarios para los nuevos vendedores, etc.

Tipos de datos.
Los datos que más conservan las organizaciones son los que los especialistas en
información llaman:

Datos de transacciones. Éstos son datos que resultan de las transacciones

comerciales diarias de una organización. Ejemplo: los bancos procesan los
depósitos y retiros de sus clientes, las empresas venden sus artículos producidos,
las universidades procesan las cuotas de inscripción de los estudiantes. Los datos

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de transacciones se conservan sobre todo porque es importante para la
organización guardar registros de lo que sucede.

 Datos internos. Éstos están asociados con lo que pasa dentro de la

organización. Los datos de transacciones también son datos internos, pero
existen datos internos que no son datos de transacciones. Ejemplo: las
estimaciones de ventas futuras.

 Datos externos y de medio ambiente. Son de menor grado que los datos
internos y se refieren al medio en que opera la organización. Ejemplo:
gráficas de ventas industriales, tasas de impuestos federales, el producto
interno bruto (PIB), etc.

 Datos objetivos. Reflejan hechos o conceptos que no requieren subjetividad

en su interpretación (que tenemos certeza de ello). Ejemplo: la venta de
5000 unidades en el periodo pasado.

 Datos subjetivos. Refleja creencias subjetivas (supuestos). Las empresas

almacenan muchos más datos objetivos que subjetivos. Ejemplo: el posible
incremento de venta a 6000 unidades el próximo periodo.

1.6 Árboles de decisión.

Un Árbol de Decisión (o Árboles de Decisiones) es un método analítico que a

través de una representación esquemática de las alternativas disponible facilita la
toma de mejores decisiones, especialmente cuando existen riesgos, costos,
beneficios y múltiples opciones. El nombre se deriva de la apariencia del modelo
parecido a un árbol y su uso es amplio en el ámbito de la toma de decisiones bajo
incertidumbre (Teoría de Decisiones) junto a otras herramientas como el Análisis
del Punto de Equilibrio.

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Los árboles de decisión son especialmente útiles cuando:

1. Las alternativas o cursos de acción están bien definidas (por ejemplo: aceptar o
rechazar una propuesta, aumentar o no la capacidad de producción, construir o no
una nueva bodega, etc.)
2. Las incertidumbres pueden ser cuantificadas (por ejemplo: probabilidad de éxito
de una campaña publicitaria, probable efecto en ventas, probabilidad de pasar de
etapas, etc.)
3. Los objetivos están claros (por ejemplo: aumentar las ventas, maximizar
utilidades, minimizar costos, etc.)

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 CONCLUSIÓN.

En conclusión, la toma de decisiones de la empresa es el proceso clave que

determina el propio progreso y el futuro de la empresa; el continuo proceso de
toma de decisiones incorrectas a largo plazo conducirá eventualmente al fracaso
de la empresa. Además, aunque en la selección final de la decisión suele
participar una o varias personas, escuchar alternativas y sugerencias de diferentes
niveles de la empresa puede ayudar a encontrar la decisión más adecuada para la
empresa y obtener consenso.

Asimismo, las decisiones en la empresa se dan a varios niveles, desde las que ha
de tomar la dirección o dirección y que afectan a medio y largo plazo a toda la
empresa, como el desarrollo de los empleados en su día a día.

Saber elegir entre varias alternativas de manera reflexiva e independiente, permite

hacernos responsables de nuestra propia vida y asumir las consecuencias de los
actos derivados de las elecciones que hacemos. Es a través de las elecciones y
decisiones que tomamos como forjamos nuestro futuro y creamos nuestro destino

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 FUENTES DE INFORMACIÓN.

https://concepto.de/toma-de-decisiones/
https://humanidades.com/toma-de-decisiones/
https://tomadedecisiones.net/toma-de-decisiones-bajo-certidumbre/
http://ri.uaemex.mx/bitstream/handle/20.500.11799/70124/
secme30735_1.pdf;jsessionid=F3F83FD66A3225284E4A3F713DB2CC78?sequence=1
http://tomadedecisonessubtema3.blogspot.com/2016/02/1.html
https://equip4.wordpress.com/2010/10/14/3-5-teoria-de-la-utilidad/
https://prezi.com/rgggyy-iaxt9/15-obtencion-de-datos-para-la-toma-de-decisiones/
https://www.clubensayos.com/Ciencia/15-Obtencion-De-Datos-Para-La-Toma-De/
1280637.html
https://www.utm.mx/~jahdezp/archivos%20estructuras/DESICION.pdf

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