Fundamentos de la Gerencia de Proyectos

Contenido Temático

1. Características de un proyecto 1 11. Costos del proyecto 6

2. Ciclo de vida de un proyecto 1 12. Planificación de los riesgos del proyecto7
3. Jerarquía de la estructura del proyecto 2 13. Comunicación 8
4. Rol del gerente de proyecto 3 14. El control de los cambios 8
5. Creando la declaración del alcance del 15. Gerencia del proyecto. 9
proyecto 3
16. El proceso de ejecución del proyecto. 9
6. Destrezas del equipo del proyecto 4
17. Análisis del valor obtenido. Medidas del
7. Identificar riesgos 4 desempeño del proyecto. 10
8. Crear el WBS 5 18. Ejecutando la Fase de Cierre del
Proyecto. 11
9. Secuenciar las actividades 5
10. Desarrollo del itinerario 6

1. Características de un proyecto

Un proyecto integra un equipo de trabajo multidisciplinario, es un esfuerzo temporero, con una fecha de
comienzo y una fecha de terminación; es un resultado de un producto único y de elaboración progresiva.
Cada proyecto es distinto.

Operaciones vs. Proyecto

En las operaciones, existen las tareas en continuidad versus en los proyectos, en donde el resultado final
es único y posee un final. En ambos hay planificación, ejecución y control [Qué son las actividades de la
gerencia]. El proyecto tiene un enfoque de cambio, objetivos específicos y mejoras a la operación.

2. Ciclo de vida de un proyecto

Las fases conllevan tareas diferentes, definen recursos diferentes y están marcadas con resultados en
deliverables (entregables) que se evalúan para saber si cumple con lo que se quiere y si el proyecto
puede continuar o no. Los ciclos de vida son diferentes dependiendo de la industria en donde se
desarrolle; áreas tan diversas como sistemas, construcción o aeronáutica. Las fases dependen de las
características del producto. En cambio, los grupos de procesos se repiten en cada fase.

Las razones por las cuales surgen los proyectos son: las necesidades de la organización, la demanda del
mercado, los requerimientos de los clientes, los avances tecnológicos o los requerimientos legales.

Los titulares en el proyecto (stakeholders) son todas las personas o entidades que se impactan o afectan
por el proyecto o que impactan y afectan el proyecto. Con diferentes intereses e influencias,
necesidades, expectativas, poderes; tenemos que definir cómo cada uno de los titulares van a impactar el
proyecto para delinear las estrategias. Ejemplos de titulares del proyecto: Patrocinador (Sponsor),
Cliente, Gerente del Proyecto, Equipo del proyecto y Equipo gerencial del proyecto. El patrocinador es
quién da el dinero para el proyecto, quién autoriza el presupuesto. El cliente es el que utiliza el producto
del proyecto; existen diferentes niveles de usuarios. (Owner es un rol definido como stakeholder, que
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pudiera ser el Sponsor o un Cliente.) El gerente de proyecto es el que dirige al equipo de trabajo para
lograr los objetivos del proyecto. El equipo del proyecto (definido también por Performing Organization)
son los recursos humanos que están trabajando en el proyecto. Otros stakeholders son todos los
influenciadores como las agencias reglamentadoras, los ciudadanos, o los ambientalistas.

El trabajo del gerente del proyecto se diluye en el trabajo de los demás, el gerente del proyecto es un
integrador y hace que las demás partes hagan las cosas.

La gerencia de proyectos es el manejo de actividades para que cumplan con los objetivos del proyecto.
Es una profesión que ayuda a que las tareas estén organizadas en un orden y una estructura para que
aumenten las probabilidades de éxito en los proyectos; muchos factores afectan el éxito o fracaso de un
proyecto. El gerente de proyectos realiza los itinerarios, identifica los requerimientos en las necesidades y
requisitos del proyecto, establece los objetivos que crean las variables para controlar el proyecto. Debe
haber un balance entre calidad (correctamente realizado), alcance (todo lo que se quiere), itinerario y
costos. Un proyecto es exitoso cuando está: a tiempo, dentro del presupuesto y con un cliente
satisfecho. No debe sacrificarse nunca la calidad de un proyecto, ni los recursos humanos. El gerente de
proyecto maneja las expectativas de los stakeholders. Pero lo más importante, es la satisfacción del
cliente.

3. Jerarquía de la estructura del proyecto

Un programa es un grupo de proyectos que se relacionan entre sí para cumplir con un objetivo
estratégico. El programa como tal no tiene un objetivo específico, los proyectos sí. Los programas se
usan para organizar y coordinar mejor los proyectos y los recursos dentro de ellos.

Gerente de Programa. Coordina relación de proyectos según la interacción de los objetivos estratégicos
de la compañía.

Portfolio Manager. Conjunto de programas y proyectos que se coordinan tomando en consideración las
operaciones, el trabajo de día a día. Logra que se realicen los objetivos estratégicos de una organización
o departamento. Los proyectos se llevan a cabo a la misma vez que se hace el trabajo día a día.

Portfolio -> Programa -> Proyecto -> Fases -> Entregables (deliverables). Los deliverables son
resultados tangibles, verificables. Ejemplo: el manual del usuario, dos pisos, adiestramiento. Los
resultados se pueden evidenciar y deben pasar por el proceso de aceptación y verificación.

Cinco grupos de procesos: Iniciación -> Planificación ->

↓ ↓
Monitoreo -> Ejecución
Y Control <-
↓
Cierre

Estos procesos son comunes en todas las fases y pueden ser iterativos. La iniciación es un proceso que
se lleva a cabo para comenzar un proyecto o fase. En la planificación se establece un plan de acción o
estrategia que se va a completar (como por ejemplo: itinerarios, plan de comunicación, presupuesto). En
la ejecución se realiza el plan, se asignan los recursos para cumplir con la tarea y cumplir con los
objetivos. Cuando ejecutamos, verificamos que tengan el monitoreo y control, si sobrepasa o no la
tolerancia, alineamos el proyecto. Por ejemplo, la planificación es como trazar la ruta en la que va a
dirigirse un misil. El control es la validación en los puntos intermedios de la ruta para asegurar que el

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misil está encaminado correctamente por la ruta que se trazó. Si planificamos y no controlamos es
como si no hubiéramos planificado.

Cuando terminamos una fase, evaluamos la salud del proyecto. El enfoque es de costo e itinerario, pero
debe verse el cumplimiento desde el enfoque de la calidad.

4. Rol del gerente de proyecto

Destrezas del gerente de proyecto

 Conocimiento de gerencia de proyecto. Como lo son los cinco grupos de procesos, iniciar el
proyecto, hacer itinerarios, el plan de comunicación, presupuestos.
 Conocimiento del área de aplicación. No es un conocimiento especializado o técnico.
 Conocer el ambiente del proyecto: la cultura organizacional, el país, el mercado. Cómo se hacen
los procesos. Por ejemplo, En España se almuerza por 3 horas y se trabaja hasta las 9pm.
 Destrezas de gerencia general. Cómo evaluar empleados según su desempeño.
 Destrezas interpersonales. Como líder, tenemos que hacer que los demás realicen las labores; que
lo hagan una y otra vez, que se sientan bien. También, tenemos que negociar con las partes, con
otros gerentes de proyecto, con los recursos y con el cliente.

Tipos de estructuras organizaciones. Según las estructuras organizacionales del cliente, será la facilidad o
dificultad para llevar a cabo los proyectos. Funcional es la estructura tradicional: jerárquica, de jefe de
dependencia y empleados. Proyectizada es la estructura en donde la organización deriva sus ingresos por
proyectos; existen gerentes de proyectos y equipos de trabajo por proyecto; como funciona la industria
de la construcción. Matriz es la estructura funcional en donde se realizan proyectos dedicados y las
operaciones. Se comparten los recursos. La matriz puede ser de débil, mixta o fuerte; la autoridad del
gerente del proyecto versus el gerente de departamento. Compuesto es una fusión de jerárquico y
matriz, en dónde los proyectos tienen autonomía para manejar presupuesto y contratar personal entre
otras funciones.

Cuando se nombran miembros a los equipos de proyecto adicional a los trabajos de día a día, sin asignar
un gerente de proyecto con autoridad, el proyecto no podrá dar los resultados en el tiempo esperado.

En las organizaciones funcionales es más difícil realizar un proyecto, en las proyectizadas es más fácil. En
las organizaciones de estructura matriz, va a depender si la matriz es débil o fuerte, o sea la autoridad del
Gerente de Proyectos.

PMO. Program/Proyect Management Office. Unidad. Provee metodología, templates, adiestramientos a

los gerentes de proyectos, evaluaciones a los proyectos. Gerencia los proyectos de acuerdo al plan
estratégico; debe estar localizada en un departamento de autoridad (Ejemplo: En un banco el PMO está
en el Departamento de Tecnología). Los gerentes de proyectos se reportan al PMO, pero pueden haber
estructuras en las que se reporten a un jefe de departamento o personas que hagan proyectos que no se
reporten al PMO.

Luego de discutido el framework (estructura) del proyecto, vamos a los pasos para llevar a cabo el
proyecto.

5. Creando la declaración del alcance del proyecto

Iniciando el proyecto

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 1. Alcance. Cuál es todo el trabajo que se necesita para hacer el proyecto
2. Requerimientos. Qué destrezas se necesitan en los recursos.
3. Riesgos.

Project Charter. Gerente de proyecto, recursos, requerimientos preliminares.

Declaración de Alcance (Scope Statement). Objetivos, deliverables, fronteras: qué se va a realizar, qué
no vamos a realizar. (Al inicio del documento de ejemplo, se muestra una tabla con las siguientes
columnas: Versión, Autor Primario, Descripción de la Versión, Fecha de la Versión.)

Limitaciones (Constrains) Lo que puede limitar al equipo de trabajo. Ejemplo: fecha, presupuesto,
reunión con expertos.

El propósito de documentar las limitaciones es para que se tome acción en el proceso de riesgo.

Supuestos. Elementos que damos por cierto al momento de planificar. Ejemplo: recursos disponible,
periodicidad; ejemplo, presumimos que en los próximos 5 meses no va a venir un huracán.

Objetivos. Establecer una meta del proyecto: clara y específica, el resultado que se va a entregar. Los
objetivos son los pasos para realizar la meta. Deben ser SMART: specific, measure, achievable, realistic,
timely.

Proceso de la definición del alcance: parámetros, objetivos, requerimientos, deliverables.

Paso 1. Identificar requerimientos. Por cada stakeholder vamos a documentar sus necesidades y
expectativas 2. Definir objetivos 3. Crear la declaración de alcance. Acuerdos/ definiciones del Alcance
4. Firma/ aceptación del proyecto; sin la firma no existe ni el proyecto ni el compromiso.

Justificar la necesidad; muchas veces hay que realizar un Business Case (Feasibility Analysis: Económico)

El Project Charter le dan autorización al Project Manager a utilizar los recursos de la organización.

Statement of Work: Lo que se requiere RFP (Request For Proposal) para definir un contrato (Letter of
Instead).

PSS (Project Scope Statement) (Assumptions, Constraints, Objectives, Deliverables)

6. Destrezas del equipo del proyecto

Asignar e identificar el equipo de trabajo. Debe poseer las destrezas que se necesitan para llevar a cabo
las actividades que se necesitan en el proyecto.

Definición de destrezas en el proyecto (roles) según los roles y responsabilidades identificamos los
recursos y las alternativas que tenemos (sino, se contrata: Virtual Project Team)

Brainstorm (de más de una persona) consultar a los miembros del equipo y a expertos en el área. Plan de
adiestramiento para miembros no diestros.

7. Identificar riesgos

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(FMEA) – Failure Mode and Effect Analysis / Análisis de Modos y Efectos de Fallo

Riesgos (escenarios): Identificar las situaciones que puedan cambiar […], planificar una respuesta pare
evitar que ocurra, para minimizar el daño o para restablecer el proyecto. Eventos con impacto positivo
también son riesgos (oportunidades y desventajas).

Gráfica: Tiempo (x) /Nivel de Esfuerzo (y). El impacto de riesgo (pendiente positiva) a través de las fases
del proyecto, se representa de forma inversa a la incertidumbre (pendiente negativa) La incertidumbre va
a bajar si identificamos los riesgos.

Guías. Categorías de riesgos y niveles de riesgos. Recurso humano. Tecnología. Organizacionales.

Financieros. Legal: regulaciones. Físico. Ambiental. Circunstancias esperadas. Proyectos anteriores,
historial de. Las respuestas a un riesgo pueden traer otros riesgos. Los riesgos definen el nivel de
impacto.

8. Crear el WBS

Planificación de Tiempo y costo

Los deliverables hay que romperlos en pedazos más pequeños para que los podamos completar. Fecha
de completarlos. Recursos por actividad y costo. (“¿Cómo se come un elefante? Pedacito a pedacito.”)
Los deliverables se subdividen hasta que quedan en: Works Packages.

WBS: Work Baseline Structure. Es una estructura orientada a entregable. Nos referimos a un nombre:
sustantivo.

Los podemos representar de forma jerárquica, Project -> Subproject -> Work Package. También, se
pueden representar en Gantt chart.

Utilizamos la técnica de descomposición hasta que (reglas): (1) podemos estimar la duración del tiempo y
costo, (2) podemos tener la asignación de recursos independientes (un solo rol) ó (3) sobre la base de las
80(40) horas. Utilizamos está última regla según la organización o tipo de proyecto, para proveer un
control adecuado y para tener resultados que podamos evidenciar cada vez que tengamos que rendir
cuentas en las reuniones semanales o bisemanales.

Actividad. Las actividades en el work package son verbos. (A veces no hay que dividir el work package
en actividades porque ya es una actividad) las actividades tienen costo, duración, recurso, difieren en
complejidad.

9. Secuenciar las actividades

Secuencia. Recursos para llevar en paralelo, prioridad o dependencia. Definir las relaciones para crear
las secuencias. Existen tres tipos de dependencia: mandataria, discrecional y externa. Mandataria
cuando es una característica del proyecto, es obligatoria. Discrecional porque no va necesariamente en
secuencia, pero se ha decidido así por el equipo, ya sea porque la trabaja un mismo recurso o se controla
un riesgo. Externa por que depende de otra actividad de otro equipo, una regulación, proveedor u otra.

Los tipos de procedencia entre dos actividades son: Termina – Empieza, Termina – Termina, Comienza –
Comienza, Comienza – Termina.

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Networks diagrams. PERT Chart. Ruta crítica. Identifica las tareas a las cuales se van a vigilar para que
no se atrasen porque así se nos puede atrasar el proyecto.

Lag. Las relaciones pueden tener una modificación. Un lag es una modificación a una relación lógica que
retrasa la tarea que prosigue. Ejemplo: aplicar pega, instalar laminados; se tarda cuatro horas entre
hacer una tarea y la otra, a lo que la pega se seca. (Lesión 3, página 40.)

Lead. Un lead es una modificación a una relación lógica de dos tareas que adelanta el comienzo de la
tarea sucesora. Ejemplo: codificar el programa y hacer pruebas; establecemos la relación de finish to
start, pero ya dos días antes yo puedo comenzar las pruebas antes de terminar la codificación.

Cómo crear el Precedence Diagramming Method (PDM). 1. Para cada tarea crear el nodo. 2. Luego crear
las dependencias. (Verificar el proceso)

Cuándo se crean los objetivos y la matriz de recursos versus necesidades, vamos a utilizar esa matriz para
asignar las actividades. Necesitamos definir qué tipos de recursos y la cantidad en cada uno de ellos.
Primero identificamos el recurso para luego hacer el estimado de la duración de esa tarea. La duración
va a ser determinada por el tipo de recurso (si este es un recurso rookie o si es experto) y la
disponibilidad de ese recurso. La duración es estimar cuántos períodos necesito para completar una
tarea. Cuando estimamos relaciones, tenemos que estar conscientes del working time y del elap time.
Días laborales vs días calendario.

10. Desarrollo del itinerario

Ya con la lista de las actividades, las dependencias, la secuencia y el recurso asignado procedemos al
itinerario (los recursos tienen calendarios y horarios). Todo esto es importante antes de determinar el
itinerario y la fecha en que vamos a llevar a cabo las tareas. Cuando hacemos el itinerario, solo
tendríamos que poner la fecha de comienzo y las demás tareas adquirirán la fecha correspondiente
(obviamente algunas tareas tendrán una fecha específica).

Terminologías del desarrollo del itinerario. DU - Duración. ES - Fecha más temprano que se comenzará
EF - Fecha más temprano en que la tarea pueda comenzar. LF - Fecha en que más tarde puede
comenzar. LS - Fecha en que más tarde puede terminar.

Ejemplo: Forward Path (Early Dates) Backward Path (Late Dates). (Página 44)

Float, es la resta entre los Early Dates o Late Dates. La ruta crítica es dónde el Float o el Slack es igual a
0. El float es el tiempo en que una tarea se puede atrasar sin que se atrase la fecha del proyecto. El
total float es el tiempo que se puede atrasar una tarea sin que se atrase la fecha del proyecto y el free
float es el tiempo en que una tarea se puede atrasar sin que se atrase la tarea que le sigue.

Si vamos a asignar recursos adicionales, se las vamos a asignar a las tareas que están en el critical path.

11. Costos del proyecto

Estimación de Costos. Cuánto nos van a costar los recursos que vamos a utilizar en la realización de la
tarea. El costo del proyecto es la cantidad de dinero que le va a costar a la organización por la labor y
materiales (LANSO). El precio es lo que el contratista le va a facturar al cliente: lo que cuesta más la
ganancia. Tenemos que cuidar la ganancia de nuestra empresa como parte de ser el gerente del

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proyecto. No es lo mismo el costo del proyecto, otra cosa el presupuesto y otra cosa los fondos
disponibles. (Página 48)

El presupuesto son los costos periodo tras periodo del proyecto. Una vez tengamos el presupuesto,
tenemos que hacer una reconciliación de los fondos versus los gastos para saber si vamos a tener
disponibles los fondos para las próximas actividades del proyecto.

Si no tenemos la tarifa por recurso, tenemos que estimarla. Cómo las tareas están asignadas por
recurso, a través de la tarifa por recurso, podemos distribuir el presupuesto por periodos.

El proceso de determinar los costos del proyecto. Determinar qué tipo de presupuesto vamos a utilizar, el
detallado o el general. Tenemos que involucrar a las personas que van a realizar las tareas para estimar
la duración y el costo. Identificar las alternativas de los recursos (Ejemplo: recurso sin o con experiencia,
internos o subcontrato; costo de equipo: lo compro o alquilo).

Reflective Questions: Dependiendo de la magnitud del proyecto, se llega al detalle según se quiera, se
establece el control.

12. Planificación de los riesgos del proyecto

Qué vamos a hacer con los riesgos que identificamos.

Si no establecemos estas medidas, vamos a crear más riesgos en el proyecto. (Lesión 4 Página 51)

Riesgos técnicos, presupuesto, itinerario. Analizamos estos riesgos para priorizarlos y cuantificarlos.

El análisis cualitativo es determinar, por cada riesgo, la probabilidad y el impacto. Creamos escalas de
probabilidad (Ejemplo: 1 al 10) y de impacto (Ejemplo: 1 al 5) con significado a cada uno de los valores
(rúbrica) para que el análisis sea lo más objetivo posible. Lo hacemos con números para saber el score
del proyecto y darle prioridad al score más alto: (Probabilidad * Impacto).

Ejemplo: Risk Ranking. Promedio del score de los riesgos del proyecto. Cada organización determina su
tolerancia entre lo que es riesgoso y lo que no lo es. Con esto se determina qué proyectos hacer y se
pueden comparar los riesgos.

El análisis cuantitativo estima la duración y el costo por cada riesgo. Al final del análisis cuantitativo, este
me va a decir que probabilidad tengo de poder cumplir con el proyecto según los costos y la duración.

Este análisis detallado se logra en una organización con cierta madurez. Para la mayoría de los
proyectos, realizamos un análisis cualitativo. Si queremos ir al detalle de la probabilidad, realizamos el
análisis cuantitativo detallado. Las prioridades del análisis cualitativo al análisis cuantitativo van a variar,
según sea de impacto el costo y la duración.

En la planificación de respuesta del riesgo deben haber tipos de respuesta cómo: Avoidance (Eliminarlo)
Ejemplo: si queremos eliminar la probabilidad de construir en huracanes, construimos en un periodo
donde no haya huracán. Aceptación, esperar a que ocurra el riesgo de manera pasiva o activa; pasivo es
no hacer nada y activo es esperar que ocurra y preparar un plan de contingencia para restablecer el
efecto al riesgo. Mitigación, es reducir la probabilidad de que ocurra o el impacto del riesgo (bajo una de
las dos o ambas). Ejemplo: tecnología nueva en mi proyecto y no tengo la experiencia para realizarla; se
reduce la probabilidad adiestrando al personal. En el ejemplo del huracán, es posponer la construcción
un tiempo o poner una protección particular al proyecto. Transferencia, transfiero los riesgos

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subcontratando o adquiriendo un seguro. Ejemplo: Performance Bond, protege al cliente de la inversión
que realiza; la compañía de seguro le paga lo que se acordó por la propiedad.

Guías. Identificar riesgo y los síntomas de cuándo va a ocurrir. Analizar los datos disponibles para saber
que probabilidad existe. Analizar cuán válidos son las suposiciones para sino convertirlas en riesgos.
Priorizar los riesgos y documentar los cambios. Este proceso es continuo, periódicamente tenemos que
analizar los riesgos.

13. Comunicación
Cómo nos vamos a comunicar el equipo del proyecto. Cumplir con el plan de comunicación.

Plan de Comunicación Una de las razones por las cuales los proyectos fracasan es porque no hay un plan
de comunicaciones formal establecido en el proyecto. (Un mal manejo de riesgo es otra razón del fracaso
del proyecto.) Este proceso de comunicación es de los más importantes del proyecto, el 90% del tiempo
se dedica a este proceso. El plan de comunicaciones persigue identificar qué información necesita cada
uno de los stakeholders, con cuánta frecuencia, en qué medio se la vamos a hacer llegar, qué
herramienta de distribución vamos a utilizar y quién va a generar esas comunicaciones. Puede ser algo
tan simple como una tabla con estos datos. Informes escritos, reuniones de progreso; minuta por
reunión, distribución de minuta a quiénes y en qué medio. El plan de comunicación es bastante estable,
pero puede variar si los recursos cambian. (Página 56)

Cuál es la estructura de mando y reglas para escalar situaciones. Ejemplo: Se reporta la situación a la
otra persona por escrito, se esperan cinco días y si no se soluciona, se escala. Distribución de
información.

Luego de preparar el plan de comunicación, vamos a hacer la información disponible a los stakeholders:
proceso de distribución de información. Llevar a cabo el plan de comunicaciones que se estableció,
hacerlo disponible a los stakeholders según la frecuencia que se establecieron en el plan de
comunicaciones; es importante que la información llegue a tiempo para recibir retroalimentación, se
aprueben las fases y otros.

Guías. Describir los métodos. Determinar necesidades de comunicación por los stakeholders del proyecto
y qué valor tiene cada tipo de información para asignar prioridades. Qué es más importante, el
documento escrito o la reunión. Evaluar las limitaciones y suposiciones (diferente lugar, tecnología que
se utilice) del plan de comunicaciones. Métodos para el acceso de la información. El plan de
comunicación hay que integrarlo al plan maestro (management plan).

14. El control de los cambios

Cómo vamos a llevar a cabo el control de los cambios. Aceptar o no los cambios.

Necesidad del control de cambios. Si algo siempre va a existir es que van a suceder cambios. Los
baseline de calidad, alcance, requerimientos, costos [...] son los planes aprobados, de donde vamos a
comparar los progresos contra ese baseline. Los cambios los vamos a evaluar contra el baseline.
Tenemos que evaluar qué va a representar el cambio y hasta qué punto los recursos van a aceptar los
cambios (si es razonable o no, establecer los parámetros de aceptabilidad sin que pasen por el proceso).
Se establece quiénes van a evaluar los cambios: el Change Control Board, que va a estar compuesto de
representantes de las distintas áreas del proyecto porque los cambios pueden impactar todo el proyecto;
se evalúa si se puede hacer o no, qué impacto en el tiempo, duración, procesos y calidad. Decisión de un
comité (no del gerente del proyecto).

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Guía. El gerente de proyecto mide el impacto del cambio en el itinerario y presupuesto y lo lleva al
comité. Determinar la autoridad de los recursos en tomar decisiones de hacer cambios. Identificar las
partes responsables de deben tomar la decisión. Cómo va a ser el proceso. Ejemplo: Llenar el
formulario, el tiempo, quién lo llena, quién lo aprueba.

Si no, se tiene un Scope Creep en donde el proyecto crece sin control.

En el plan de comunicación hay que ser específico: en dónde hay que ir para tener la aprobación de los
cambios, cuáles son los canales o los procesos e indicar y establecer los roles. Ejemplo: quiénes son los
miembros del equipo que frecuenta el cliente o los vendedores.

Debe considerarse la sensibilidad por industrias según los riesgos de los proyectos. Otro criterio
importante es las regulaciones. El seguro está cuantificado según el riesgo. En la medida de la
concienciación de los efectos de los proyectos, más rigurosos será en el manejo deS sus riesgos.

(Los procesos de planificación continúan durante todo el proyecto.)

15. Gerencia del proyecto.

Comenzar el trabajo del proyecto (Lección 5)

Ejecutar el plan del proyecto
Manejar el progreso del proyecto
Informar el desempeño.
Implementar el control de cambios

La adquisición del equipo del trabajo es el primer proceso que se realiza mediante: recursos internos
disponibles (algunos recursos pueden estar pre-asignados para el proyecto), negociación de gerentes
funcionales (Ejemplo: recurso en la oficina de finanzas), reclutando empleados de forma regular o
contratando por servicios profesionales, equipos virtuales (personas desde su casa, o recursos de la
multinacional en otro país). Tenemos que utilizar la matriz de destreza con la lista de recursos. A veces
nos asignan los recursos que nadie quiere, debemos de determinar las personas con las destrezas. Si el
personal no es el calificado, tenemos que re-evaluarlo y adiestrarlo, lo añadimos a la lista de riesgos. Hay
alternativas para trabajar con la persona no adiestrada. (Puede ser un diamante en bruto o un bruto con
diamante.)

Kick-off Meeting. (No debe ser una reunión solo para confraternizar.) Compartir el alcance, plan del
proyecto, importancia del proyecto para el sponsor, informar la estrategia. Elaborar más el plan de
trabajo. Debe de darle la oportunidad de cada miembro del equipo para que exprese y verbalice su
compromiso con el proyecto; esto es un efecto positivo de compromiso en público (excepto los políticos,
algunas restricciones aplican).

Guías. Plan de trabajo, fechas de entrega, participación de cada miembro del proyecto, qué se espera de
ellos. Según el proyecto dependerá el Kick-off Meeting, si el proyecto es sencillo o elaborado; entregar
agenda a todos los miembros del proyecto. (Aplica evaluar cuantas interrupciones ocurren, es un área de
pérdida de tiempo si no están enfocados).

16. El proceso de ejecución del proyecto.

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Tenemos que asegurarnos que los resultados que se ejecutan cumplan con los estándares y requisitos
para la calidad del proyecto. El quality assurance es el proceso para asegurarnos de que los procesos se
realizan correctamente. El quality control verifica que los resultados sean los correctos.

Guía. Durante la ejecución del proyecto nos aseguramos del cumplimiento de los baseline de itinerario y
baseline de procedimiento. Establecer un sistema no formal para autorizar el comienzo de los trabajos
(de una tarea) para asegurarse de que los recursos están trabajando en lo que les corresponde (Task
Order System: Sistema de Autorización del Tarea) El gerente de proyecto tiene que: tener visibilidad y
conciencia de qué hacen sus recursos, mantener motivado a su equipo de trabajo, establecer con qué
frecuencia vamos a reunirnos para ver los estatus (un informe de progreso enviado no es suficiente,
puede tener diferente interpretación), establecer un balance de reuniones.

17. Análisis del valor obtenido. Medidas del desempeño del proyecto.

Calculaciones del Valor obtenido. Valor monetario a todas las tareas (itinerario y presupuesto) podemos
medir si una tarea está adelantada o no.

Planned Value (PV) - valor monetario del trabajo que yo planifiqué realizar para un período
Actual Cost (AC) - valor actual
Earned Value (EV) - el valor que has completado, el progreso que has obtenido (trabajo x % de
realización)
Budget At Completion (BAC) - Costo total del estimado del proyecto

Identificación de Varianza. Varianza del Itinerario (SV = EV - PV) y Varianza del Costo (CV = EV - AC).
También se pueden representar con índices de desempeño y podemos proyectar estos índices al futuro a
ver cómo será el resultado del proyecto. Analizamos estas variaciones, saber cuál es la desviación, si
sobrepasa nuestro nivel de tolerancia; cuál es el límite de la desviación para tomar acción y determinar la
causa, si es común (tomar corrección) o si es una causa especial.

Técnicas de Proyección. Estimado a Completar (ETC) - cuánto nos falta gastar del día 5 al día 10 $1,400.
Estimado al terminar (EAC) - total que se va a gastar Ejemplo: $2,100 ó más según la proyección de 3
pc en 5 días con $700. Varianza al terminar (VAC = EAC - BAC) Debemos observar las desviaciones
negativas para corrección y las positivas para estimados incorrectos.

Guías. Documentar las razones por las cuales surgen las desviaciones para evitarlas en el futuro.

Informe de Desempeño. Obtener toda la información de los resultados, documentarlo y rendirlo a los
diferentes stakeholders. Diferentes tipos de informes de procesos: informe de estatus, informe de
progreso (cuáles deliverables hemos completado, qué nos falta por completar, cuáles son los próximos
objetivos, qué riesgos estamos teniendo que puedan impactar el desempeño), informe de proyección
(cuándo vamos a terminar el proyecto, cuánto nos falta por gastar) (página 76).

Ejemplo: En un banco, todos los gerentes de proyecto informan los status mensualmente ante el comité
de tecnología. Existen diferentes maneras de hacer los informes de desempeño.

Evaluaciones de personal. Nos aseguramos que los resultados del proyecto no se afecten y evaluamos el
recurso para futuros proyectos y para cualquier recompensa o bonificación. Le damos retroalimentación
de cómo está trabajando, que esté motivado y enfocado.

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Elementos de una solicitud de cambio. Descripción del cambio, solicitante, razón del cambio, método del
cambio, áreas afectadas o impactadas (alcance, presupuesto, itinerario), efecto en los parámetros de
éxito en el proyecto, información de apoyo (ejemplo: información de una regulación nueva), firma del
solicitante y del aprobador, fecha de aprobación (Documenta el cambio y el proceso para fondos
adicionales, por ejemplo). Actualizar el plan de trabajo una vez se hace el cambio, además de en los
correspondientes baselines (el itinerario y presupuesto aprobado, solo cambia con un change
request order).

Los cambios proveen igualmente una planificación, luego el monitoreo y control, y la aceptación y
verificación.

18. Ejecutando la Fase de Cierre del Proyecto.

Actividades importantes durante el cierre del proyecto: documentación de los „lessons learns‟. Reunión
para documentar las lecciones aprendidas; participación de todas las áreas (líderes). Se seleccionan una
serie de temas (manejo del tiempo, manejo de reuniones, manejo de los cambios, manejo del contratista)
documentar qué se hizo bien, qué no se hizo bien y qué se debe mejorar.

Cada vez que comencemos un nuevo proyecto vamos a leer esta documentación para crear una cultura
de gerencia de proyectos. No deberíamos cometer el mismo error varias veces, y la documentación de
los resultados evita esto.

Disponemos de toda la documentación del proyecto: cada deliverable se somete con sus respectivos
documentos de aceptación. Documentación de contratos, informes y otros. (Turn Over Package para el
área operacional y comenzar un nuevo proyecto.)

Consideraciones para cerrar un proyecto. Preparar una lista de verificación de las cosas que faltan.
Liberar recursos. Actualizar la documentación con los últimos cambios. Analizar si el proyecto fue exitoso
o no. Firma de aprobación del proyecto. Celebrar el éxito del proyecto, evaluar si hay que celebrar o no.
(Se puede documentar con fotos).

Informe Final. Reunión con nuestros clientes, factura, el contrato para el próximo proyecto.

Guías. Resumen de cómo se llevó el proyecto a cabo, explicar situaciones encontradas, evaluar
desempeño del equipo, recomendaciones para proyectos futuros.

_______________
Estás notas fueron tomadas por Carmen Rivera (riveracarmenm@gmail.com)
según disertara el curso de Fundamentos de Gerencia de Proyectos
el señor Jesús Rodríguez, PMP (jesusrm@prtc.net).

El propósito de reproducir estás notas es la propagación del conocimiento

sobre la gestión de proyectos, con fines exclusivamente educativos.

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