Trabajo de Graduación del MBA

“Evaluaciones 360”

Por:
Roberto Nine

Mentor:
Sebastián Néstor Isaac Steizel

Victoria, Provincia de Buenos Aires, 21/05/2012

 Índice
1. Resumen ejecutivo .......................................................................................................................... 3 
2. Oportunidad de negocios ................................................................................................................ 5 
3. La industria y la empresa ................................................................................................................. 8 
3.1 La industria ................................................................................................................................ 8 
3.2 La empresa .............................................................................................................................. 16 
4. Segmento objetivo ........................................................................................................................ 20 
5. El plan de marketing ...................................................................................................................... 24 
5.1 El servicio ................................................................................................................................. 25 
5.2 Precio ....................................................................................................................................... 26 
5.3 Comunicación .......................................................................................................................... 27 
6. Costos y finanzas ........................................................................................................................... 29 
7. Inversión requerida y propuesta de financiamiento ............................................................. 333331 
8. El equipo ................................................................................................................................ 343432 
9. Aspectos legales, impositivos y propietarios ........................................................................ 353533 
10. Plan de implementación ..................................................................................................... 363634 
11. Riesgos ................................................................................................................................. 373735 
12. Fuentes y bibliografía .......................................................................................................... 383836 
13. Anexos ................................................................................................................................. 404038 

2
 1. Resumen ejecutivo
En el presente trabajo se propone el plan de negocios para la creación de la empresa
"Evaluaciones 360". Esta empresa brindará herramientas informáticas y consultoría en
evaluación y formación de médicos residentes a hospitales a través de la evaluación de 360
grados.

Los médicos residentes juegan un papel muy importante en la atención hospitalaria inicial.
La tendencia de estos últimos años a nivel mundial es poner un mayor foco en el recurso
médico representado por los residentes los cuales son el eslabón más débil del sistema por
su exigente ritmo de trabajo, el cual termina impactando negativamente en la calidad del
servicio brindado por el hospital. Se propone diagnosticar las habilidades y conocimientos
de los médicos residentes y su evolución mediante las evaluaciones de 360 grados, una
técnica mundialmente reconocida para medir las habilidades de los empleados desde
múltiples perspectivas. Además de la consultoría brindada por un médico especialista en la
materia, el servicio también incluirá una plataforma informatizada para automatizar y
facilitar el proceso de evaluación.

Se apuntará a ofrecer este servicio principalmente a hospitales del sector público y privado
dentro del área de la Capital Federal, el Gran Bs. As. y la provincia de Bs. As. siempre y
cuando posean un servicio de residencia. El emprendimiento propuesto será el primer
entrante en este nicho puntual, en el que los socios fundadores ya han vendido una versión
preliminar de este servicio en dos hospitales.

Al tratarse de un servicio basado gran parte en internet, y dado lo acotado del mercado
objetivo, los requerimientos tanto de personal como de infraestructura son mínimos,
pudiendo el emprendimiento ser manejado por los propios socios fundadores. Además es
un modelo de negocios que tiene la capacidad de escalarse fácilmente y a un costo
prácticamente despreciable.

Las acciones de marketing se focalizarán principalmente en simposios y congresos de

medicina y educación médica y en cualquier evento que nuclee a este selecto segmento

3
objetivo. No se realizará publicidad masiva, el factor “boca en boca” será el que tendrá la
mayor efectividad.

El valor actual neto del emprendimiento es de aproximadamente $100.000 con un horizonte

inicial de 5 años, un período de recupero de 4,3 años y se financiará íntegramente con
capitales propios.

4
 2. Oportunidad de negocios
En el ámbito hospitalario, la calidad de los servicios se ve influenciada por las habilidades
técnicas y de gestión de su principal recurso: el equipo humano del hospital. Por lo tanto,
el talento humano reflejado en el profesionalismo es considerado como el potencial más
importante del sistema de atención hospitalaria. La eficacia del hospital se encuentra
estrechamente ligada al nivel de conocimiento, la capacitación, las habilidades técnicas y la
motivación de la comunidad médica que presta los servicios de salud a la comunidad (Adi
Utarni et al. 2009).

De los recursos humanos que posee un hospital, los médicos residentes1 juegan un papel
muy importante en la atención hospitalaria inicial. La mayoría de los pacientes que son
internados son recibidos, evaluados e inicialmente tratados por residentes. El primer
contacto, la primera impresión es en muchos casos a través de los residentes, por ejemplo
en una guardia, en un consultorio externo o en una sala de internación. Por este motivo, la
oportuna evaluación y formación del residente en esta etapa inicial de su carrera es un
aspecto clave que impacta directamente en el desenlace final del paciente, tanto en el
presente como a futuro, ya que es frecuente que el hospital incorpore a los residentes que
formó y capacitó durante cuatro o cinco años a sus servicios respectivos permanentes.

Actualmente existe la preocupación de que los residentes no son suficientemente

observados ni evaluados. Menos aún se les ofrece una devolución (feedback) sobre su
desempeño periódicamente durante la residencia. Esto ha conducido a un interés creciente
en herramientas cualitativas e instrumentos de evaluación que requieran observación directa
(workplace-based assesment) y ofrezcan feedback y la oportunidad de diseñar un plan de
formación en torno a las necesidades detectadas (John Norcini, Vanessa Burch, 2007). De
estos métodos, el que ha demostrado un mayor impacto educativo y una mejora en la
performance individual del residente es la denominadas evaluación de 360 grados o
feedback multi-fuente2 (Alice Miller, Julian Archer. 2010). Más aún, los resultados de las

1
Ver anexo 1
2
Ver anexo 2

5
evaluaciones 360 pueden utilizarse para predecir los cambios por los que atravesarán los
residentes a lo largo de su carrera y adoptar medidas de remediación, estímulo y orientación
(Cecilia Nine, Hugo Catalano, 2011). Muchas veces la residencia constituye la última
instancia para rectificar y cambiar de los jóvenes médicos, antes de salir al mercado laboral.

Por todo lo mencionado anteriormente, contar con un instrumento de aplicación periódica y

sistemática robusto, repetible y confiable de evaluación multi-fuente y formación de
residentes es algo que ha comenzado a cobrar interés en todos los hospitales que poseen
programas de residencias médicas en los últimos años. Más aún, las normas de calidad ISO
9001-2008 para centros médicos están exigiendo a los hospitales mecanismos de
evaluación estandarizados que sean menos dependientes de factores subjetivos como por
ejemplo "el jefe de turno", sino que puedan ser reproducibles y de mayor validez científica.
En la evaluación de 360, a mayor número de evaluadores/observadores, mayor validez,
objetividad y aceptación del resultado por parte del evaluado.

Dada esta oportunidad, se propone crear una empresa que brindará herramientas
informáticas y consultoría en evaluación y formación de residentes a hospitales del
territorio argentino a través de la evaluación de 360.

El valor agregado de la propuesta comprende los siguientes puntos:

 Le otorgará al hospital un proceso confiable de evaluación, capacitación y

retroalimentación de su servicio de residentes.

 El hospital contará con un diagnóstico más acertado y bases más sólidas para
mejorar la calidad de la atención inicial que sus residentes le brindan a sus
pacientes.

 Le permitirá decidir al hospital con mayor precisión cual residente conviene

contratar para su staff permanente y cual no.

 Contribuirá a que el hospital pueda alcanzar una certificación ISO de calidad.

6
 Al ser un servicio que se contrata "por evaluación" y no un producto, los hospitales
tendrán la libertad de suscribirse y des-suscribirse cuando quieran, reduciendo así el
costo de entrada y de salida.

 No será necesario que los hospitales adquirieran una infraestructura de hardware y

software de manera permanente para que funcione el sistema, ya que estará
disponible en internet 24x7. Podrá accederse desde cualquier PC sin necesidad de
instalar ningún software ni realizar ninguna configuración adicional. El servicio
estará listo para usarse. A diferencia de los desarrollos a medida, no tendrán que
enfrentar un proyecto que podría tardar meses.

7
 3. La industria y la empresa
3.1 La industria

El sector salud argentino

El sector salud en el país es un sector intensivo en mano de obra. Según datos del
Ministerio de Trabajo este sector ocupa aproximadamente a 688 mil personas, lo cual
representa el 5% de la Población Económicamente Activa (PEA) de la Argentina. El 58%
del total se desempeña en el ámbito privado y está compuesto en su mayoría por
trabajadores con un nivel educativo terciario o universitario completo. (Temas
Hospitalarios).

Durante 2009, el gasto en salud de la población argentina sumó $ 102.000 millones, lo que
representó un 9,6% del PBI y un aumento del 35% respecto al gasto del año anterior. El
incremento se explica, en su mayor parte, por el aumento de los precios (aproximadamente
un 25%), pero significó también un crecimiento real del sector en torno a un 10%. (Clarín
economía, 2010).

Coexisten en nuestro sistema de salud variadas modalidades de organización económica e

institucional, lo que define al sector como complejo y fragmentado. Según datos oficiales,
el 62% de las instituciones con internación pertenece al área privada, con y sin fines de
lucro, y el 55% de las instituciones sin internación tiene esa misma naturaleza jurídica. Es
necesario recordar que el sistema en general resulta de la coexistencia de tres subsistemas
particulares: el público, el llamado de Obras Sociales y el privado. Esta conformación
especial del sector le imprime al área de la salud una lógica peculiar puesto que implica la
coexistencia desarticulada de cada uno de estos subsistemas que difieren respecto a su
población objetivo, los servicios que brindan y el origen de los recursos con que cuentan.

La Argentina se distinguió durante muchos años por la eficiencia y calidad de su sistema de

salud, pero hace ya largo tiempo que el área ve disminuidas sus capacidades y enfrenta
problemas cada vez más importantes. En las últimas décadas, el sistema público, que está

8
integrado por los hospitales públicos y los centros de atención primaria de la salud que
funcionan bajo la coordinación de Ministerios y Secretarías de la Salud de las diferentes
jurisdicciones (nacional, provincial o municipal) y que presta servicios de provisión
gratuita, sufrió un gran deterioro. A su vez, esta situación actuó como disparador de un
crecimiento expansivo del sistema de seguridad social (Obras Sociales) que se convirtió en
el principal proveedor de servicios (Carlos H. Acuña, Mariana Chudnovsky, 2002).

Un aspecto que debe destacarse es que dentro del sector privado en los servicios de
atención médica, las organizaciones con fines de lucro son las que prevalecen. De las 2.038
instituciones privadas con internación, el 95% son instituciones con fines de lucro que
concentran el 87% del total de camas privadas que hay en el país. Los establecimientos son
en su mayoría pequeñas y medianas empresas (PYMES) con un promedio de 35 camas en
el sector privado y de 64 en el sector público. (Temas Hospitalarios). Para tener una noción
de los valores de rentabilidad que manejan dichas organizaciones médicas con fines de
lucro, se tomaron datos financieros de los hospitales más renombrados de Argentina, Brasil
y Chile que permiten aproximar su rendimiento en este ámbito. El promedio de rentabilidad
de los primeros 20 hospitales de este ranking es más que aceptable: la rentabilidad sobre
patrimonio (ROE) es 13,5%, mientras que la rentabilidad sobre activos (ROA) 6,8%
(América Economía, 2009).

Particularmente en la Argentina existen datos alentadores acerca del crecimiento del sector
salud:

 Al analizar lo sucedido en 2009, puede hablarse de un crecimiento del sector de por

lo menos un 10 %. Respecto a 2007 y 2008, se observa que hay una mayor cantidad
de afiliados a prepagas y obras sociales y disminuyó levemente el porcentaje de
personas sin cobertura. (Clarín economía, 2010).

 Es importante destacar también que el crecimiento de la cantidad de consultas por

persona, se duplicó en los últimos diez años. Por un lado, hay mayor conocimiento
y preocupación sobre los problemas de la salud y la gente acude más rápidamente a
consultar ante los síntomas. Por otro lado hay nuevos tratamientos para

9
 enfermedades complejas (cáncer, HIV), que motivan mayor atención y por último,
no hay que descartar que crecieron los juicios por mala praxis a los profesionales y
éstos se cuidan más y piden más estudios o interconsultas para el paciente (Clarín
economía, 2010).

 El auge del turismo médico. Hace exactamente un año, hospitales y clínicas

privadas acordaron un plan con el Instituto Nacional de Promoción Turística
(Inprotur) para salir a promover a la Argentina como un destino de turismo de salud
en el exterior. 11.000 extranjeros visitan los hospitales de nuestro país anualmente
para curarse de una enfermedad, buscar un hijo o “verse más lindos”. (Argentina en
Noticias 2010).

 Dado el contexto de una población que aumenta año tras año, que paso de los 33
millones en el año 1991 a una proyección de 42 millones de acuerdo a datos del
INDEC, y donde la esperanza de vida se incrementó más de un 20% en los últimos
50 años, los servicios de salud se convierten en un mercado que crece año tras año
dada la creciente necesidad y dependencia de los distintos grupos poblacionales de
este servicio.

Los hospitales con servicio de residencia

En lo que concierne al emprendimiento que se propone, cobra especial importancia el

segmento de aquellos hospitales, tanto públicos como privados que cuenten con un servicio
de residencia médica. En este segmento sin embargo, el crecimiento es más lento. La
construcción de nuevos hospitales con servicios de residencia acarrea un gran déficit y no
hay evidencia de que vaya a remediarse en el corto plazo. Sin embargo, se viene dando un
fenómeno favorable mediante el cual los hospitales existentes que carecen de ellos están
abriendo sus respectivos servicios de residencia. En lo que concierne a servicios de
residencia ya establecidos, se mantiene estable la cantidad de cupos para residentes.

La Ciudad Autónoma de Buenos Aires junto con la provincia de Buenos Aires acumulan
133 hospitales con residencia entre públicos y privados. Al haber tan pocos cupos en

10
comparación con la cantidad de egresados de Medicina por año, los aspirantes a ingresar a
los servicios de residencias deciden dar el examen en la Ciudad, en la provincia y en
algunos hospitales privados, donde cada uno cuenta con su propia evaluación. En el resto
de las provincias, cada centro de salud tiene sus propios requisitos y régimen de evaluación.

Para los que no acceden a la residencia, que suelen ser la mayoría de los aspirantes, las
posibilidades son escasas y el panorama oscuro. Los que están en el ranking
inmediatamente debajo de los que consiguen una especialización pueden ingresar a una
concurrencia, una versión en negro de la residencia ya que no se cobra nada por hacer el
mismo trabajo. De lo contrario, las alternativas son médico de ambulancia, visitador a
domicilio o el vestuario de un club con el fin de revisarles los pies a los bañistas.

El servicio de residencia hospitalaria es sinónimo de guardias de 36 horas, jornadas

laborales interminables y sin día de descanso, y exigencias que van más allá de lo
estrictamente médico (también cumplen el rol de camilleros, enfermeros y empleados
administrativos. Los residentes de primer año ocupan el último eslabón de esta escala y su
actividad es supervisada y evaluada por residentes con tan sólo uno o dos años más de
experiencia. (Notio, 2011). También existe notables disparidades entre la carga de trabajo
para puestos idénticos en diferentes hospitales, ya que históricamente cada hospital ha
definido sus propios requisitos para el rol del médico residente de forma casi independiente.
Y esto no ocurre solamente en Argentina sino también en el resto del mundo.

Sin embargo, la tendencia de estos últimos años a nivel mundial es tomar medidas para
revertir esta situación de manera de cuidar al recurso médico representado por los
residentes los cuales son el eslabón más débil del sistema por su exigente ritmo de trabajo,
el cual termina impactando negativamente en la calidad del servicio que brindan. Se está
apuntando también a crear programas de residencia lo más homogéneos posible para todos
los hospitales, estableciendo directivas específicas que definen una gran variedad de
aspectos, como por ejemplo el mínimo y máximo de guardias por semana que deberán
hacer los residentes, qué cursos superiores deberán realizar, quiénes serán sus supervisores
(se tiende a aumentar el grado de supervisión sobre el residente) y cómo serán evaluados.

11
El modelo elegido por los principales actores del sistema sanitario argentino para acreditar
este tipo de estándares de calidad médica es el de la Joint Comission de los Estados Unidos,
una organización no gubernamental y sin fines de lucro que acredita y certifica a más de
19000 organizaciones y programas de salud en los Estados Unidos y el mundo y cuyo
proceso de acreditación y certificación es reconocido a nivel mundial como un símbolo de
calidad que refleja el compromiso de una organización para cumplir con ciertos estándares
de desempeño (MejorSalud, 2011). Otros ejemplos de certificaciones de calidad para
hospitales son la CONEAU de origen argentino, y las normas ISO.

Análisis según las cinco fuerzas de Porter

Para analizar la situación que posiblemente ocupe este emprendimiento respecto de su

entorno se utilizará el modelo de las cinco fuerzas de Porter. Se eligió este modelo porque
propone un esquema simple y práctico para poder formular un análisis de un determinado
sector. Se analizará la rivalidad entre competidores, y la influencia de los clientes,
proveedores, nuevos competidores y productos sustitutos sobre el emprendimiento que se
desea crear. A partir del mismo se puede determinar la posición que ocupará el mismo para
evaluar su viabilidad y seleccionar las estrategias más convenientes a seguir.

Rivalidad entre competidores

No existen otros competidores actualmente que ofrezcan a los hospitales un servicio de

consultoría en evaluación multi-fuente y desarrollo de residentes.

Clientes

El mercado es pequeño pero permanece completamente virgen, a excepción de dos

hospitales. El Hospital Alemán y el Hospital Central de Mendoza que ya cuentan con una
versión más limitada del servicio ofrecido por el equipo de fundadores. Los clientes están
muy atomizados, por lo que su poder de negociación es muy reducido.

12
Proveedores

Los proveedores en este caso serían las Software factories, o empresas que desarrollan
software y sistemas a medida. Los socios que llevarán a cabo este emprendimiento
contratarán los servicios de alguna de estas empresas para que realicen el desarrollo a
medida del sitio web que proporcionará el servicio automatizado de evaluaciones así como
también el de un sitio promocional.

Gracias al auge de las Tecnologías de la Información (IT por sus siglas en inglés) en
Argentina se ha generado un mercado bastante amplio y competitivo, con una cantidad
considerable de prestadores de buena calidad de este servicio. Sin embargo, la naturaleza
del desarrollo de software es poco transparente y hace que sea difícil la comparación entre
cotizaciones o simplemente decidir si un precio es justo o no.

Adicionalmente, una vez que se opta por un proveedor que desarrollará y mantendrá los
sitios web, se genera una alta dependencia con el mismo, de manera que el switching cost
de cambiar de proveedor de software representaría un costo alto para el emprendimiento.

Los proveedores de hosting web representan un mínimo costo y están prácticamente

commoditizados, por lo que no representan un factor crítico.

Nuevos competidores

Dado lo específico del servicio que se ofrece a través de cuestionarios diseñados

especialmente para medir las competencias clave en los residentes y el know-how y la
experiencia del experto médico que guiará a los hospitales por el proceso de evaluaciones,
se estima que será muy difícil que potenciales competidores logren imitar o copiar la
calidad del servicio ofrecido en el corto y mediano plazo.

Productos sustitutos

Otras herramientas que permiten medir cuán desarrollada está una determinada
competencia o habilidad en un residente médico son los test in-vitro (casos clínicos,

13
multiple Choice, ECOE), test in-vivo (Mini CEX) o simulaciones, en las que se somete al
residente a una simulación que reproduce las situaciones laborales diarias y se observa su
desempeño.

Sin embargo estos métodos no son costo-efectivo ya que requieren mucho tiempo y
esfuerzo y suelen estar influenciados por circunstancias particulares que puedan afectar
negativamente al evaluado en ese momento específico. Las evaluaciones 360 por el
contrario son el resultado de un período de evaluación mucho más largo y acumulativo. No
existen actualmente herramientas tan eficaces como la evaluación 360 para medir el
desempeño.

Esquema resultante de las 5 fuerzas de Porter

Por lo expuesto anteriormente, la industria actualmente ofrece un ecosistema

suficientemente favorable para que se desarrollen empresas como las que se pretende crear.

14
Para analizar la situación del emprendimiento desde una perspectiva interna/externa se
realizará el diagrama de FODA.

Análisis Externo

Amenazas:

 Este tipo de servicios no es muy conocido y será necesario informar y educar al

comprador.

 Falta de recursos disponibles en el sistema de salud, principalmente en el sector

público.

Oportunidades:

 No existen actualmente otras empresas ofreciendo este mismo servicio.

 En los países líderes en educación médica (Reino Unido, Canadá, EEUU y

Holanda) las evaluación 360 se han establecido como un estándar para evaluar las
competencias de los residentes de medicina.

 Existe un interés incipiente en este tipo de herramientas en el país. En los últimos

años vienen teniendo su lugar en simposios y congresos médicos dentro de la
categoría de educación médica.

Análisis Interno

Fortalezas:

 Una versión más primitiva del sistema que ya funciona en 2 establecimientos

médicos. El Hospital Alemán, en donde alrededor de 40 médicos del servicio de
clínica médica realizan periódicamente estas evaluaciones desde el 2008. El

15
 Hospital Central de Mendoza implementa actualmente estas evaluaciones a todo su
plantel de más de 1500 personas3.

 Una especialista en la materia, en la figura de la Dra. Cecilia Nine4 que cuenta con
el know-how y la experiencia en ofrecer el servicio, además conocer el ámbito
hospitalario y tener la capacidad de identificar y acceder fácilmente al cliente
objetivo.

Debilidades:

 La empresa es nueva y la marca aún no está difundida.

 Limitado acceso al capital.

El diagrama FODA expone en este caso que existen ventajas competitivas que pueden
resultar difíciles de imitar en el corto/mediano plazo, las cuales sumadas a las ventajas
inherentes al ser un "first mover", indican un diagnóstico favorable para la propuesta.

3.2 La empresa

Se propone crear la empresa llamada "Evaluaciones 360" la cual ofrecerá un servicio de

consultoría en evaluación y creación de planes individuales para el desarrollo de las
competencias claves de los médicos residentes de cada hospital. Para esto se ofrecerá un
sistema informatizado que brindará toda la infraestructura necesaria para que los jefes de
los programas de residencia puedan medir y comparar las competencias claves de sus
residentes a través de una reconocida herramienta de evaluación como lo son las
evaluaciones 360.

3
Ver Anexo 3
4
Ver sección 8 - Equipo

16
El modelo de negocios será el siguiente:

1. Todo hospital interesado en evaluar las competencias de sus residentes que contrate
nuestros servicios designará un coordinador de la evaluación.

2. El médico especialista visitará dicho hospital para relevar los requerimientos e

informar sobre el servicio. Si el cliente decide avanzar abonará un monto de
inscripción por única vez5.

3. Los socios fundadores realizarán una reunión orientativa con los participantes para
explicarles a todos la dinámica del sistema, su objetivo y despejar dudas y temores.

4. Se le otorgará acceso exclusivo al coordinador a nuestra plataforma web en donde

elegirá una o más competencias en las que deseen evaluar a sus empleados, como
por ejemplo: liderazgo, trabajo en equipo, habilidades de comunicación, etc.

5. El coordinador cargará los formularios con preguntas diseñadas especialmente para

evaluar las competencias elegidas. Dichos formularios pueden ser:

a. diseñados por el cliente de acuerdo a sus necesidades específicas

b. algunos de nuestros cuestionarios genéricos para cada una de las

competencias6

6. El coordinador ingresará los datos y las categorías de los usuarios a participar en la

evaluación, definiendo quiénes evaluarán a quiénes.

7. En ese punto se dará comienzo a la evaluación. El sistema enviará automáticamente

links a nuestro sitio por mail a los participantes con instrucciones acerca de como
deberán completar las encuestas. También realizará un seguimiento del avance de

5
Ver sección 5.2 - Precio
6
Ver el ítem 3 del anexo para un ejemplo del formulario

17
 cada participante, advirtiéndole por mail si aún le faltan participantes por evaluar, o
si se está acercando la fecha límite para completar las encuestas. De la misma
manera, el coordinador podrá monitorear el avance de las evaluaciones a través del
sitio.

8. El coordinador de la evaluación recibirá un informe detallado con los resultados que

cada participante obtuvo en las competencias en las que fue evaluado, así como
también gráficos e información estadística. Cada participante recibirá también un
link para visualizar su resultado individual. Si los participantes ya habían realizado
otra evaluación en el pasado, el sistema generará gráficos históricos que muestren el
progreso del participante en una determinada habilidad en función del tiempo, como
se ve en la siguiente imagen.

9. Finalmente se organizará una reunión en donde el especialista les presentará

personalmente los resultados a cada uno de los participantes, dándoles feedback y
proponiéndoles un plan de desarrollo.

18
El tiempo necesario para poner en marcha este modelo de negocios viene principalmente
delimitado por el tiempo que se tarde en desarrollar el sitio promocional y el sitio que
brindará el servicio. Se estima que dicho plazo será de 3 meses.

19
 4. Segmento objetivo

El segmento objetivo comprende todo hospital con servicio de residencia ubicado en el área
de la Capital y la Provincia de Buenos Aires. Esto se debe a que dicha zona geográfica
comprende casi la mitad de la población total del país, lo que implica que la mayoría de los
centros asistenciales se ubica aquí. Además minimizará el costo de viaje del experto que
relevará las necesidades del cliente y realizará las capacitaciones en el uso del servicio.

La Ciudad Autónoma de Buenos Aires posee en su sistema de residencias 32 hospitales

públicos. 13 de ellos son hospitales generales de agudos y 19 especializados. La provincia
de Buenos Aires cuenta con 58 hospitales provinciales y/o municipales. Por otro lado los
hospitales privados son 43 tanto en la Ciudad de Buenos Aires como en la provincia. Esto
arroja un total de 133 hospitales públicos y privados.

Para realizar una estimación más fina de la demanda se parte de la cantidad de residentes
que poseen aquellos hospitales. Cabe aclarar que el foco de este servicio está puesto en los
residentes porque la residencia es una de las pocas oportunidades en las que el médico
recibe un feedback de su desempeño antes de salir al mercado laboral y como están mucho
más abiertos a ser evaluados y corregidos, es aquí donde pueden impulsarse la mayor
cantidad de cambios. En cambio, existe más resistencia a estos métodos por parte de
médicos de muchos años de experiencia. Una vez entrenados y capacitados los médicos en
la dinámica de las evaluaciones se pueden extender al resto del personal del hospital,
inclusive haciendo participar a los pacientes como evaluadores.

La media de residentes por residencia es de 9 (Medicina Buenos Aires). A su vez, cada

hospital tiene cuatro residencias básicas que son traumatología, cirugía, clínica y pediatría.
Esto hace un total de 5148 médicos residentes en la órbita de 133 directores del programa
de residencia o jefes del departamento de docencia e investigación. Dichos jefes conforman
el acotado nicho al que apuntará este emprendimiento. La necesidad a satisfacer será la de
de poder evaluar de una manera ágil y contundente a su recurso humano y calibrar su
progreso.

20
Estimación de demanda

Como actualmente se le provee una versión menos avanzada del sistema informático que
automatiza las evaluaciones a dos hospitales, se les propondrá migrarlos al nuevo servicio,
con el incentivo de poderles ofrecer una mayor calidad de servicio y profundidad en la
evaluación y los resultados obtenidos. Esto se traduce en 2 empresas clientes durante el 1er
año, agregándose estimativamente un hospital por año durante los primeros 3 años, para
luego acelerarse una vez instalado el hábito. Dado lo inestable de la economía argentina y
la dificultad de estimarla a muy largo plazo, se tomará un horizonte para el proyecto de 5
años, período durante el cual se estima llegar como mínimo al 12% del market share.

La estimación arroja la siguiente curva.

En cuanto a la cantidad de evaluadores involucrada en cada evaluación, John Norcini,

Vanessa Burch (2007) proponen que el número ideal de evaluadores que permiten obtener
resultados confiables en el ámbito de las residencias médicas está entre 8 a 12. Entre los
cuales, debe haber una cantidad lo más simétrica posible de los distintos tipos de
evaluadores, por ejemplo, 3 pares, 3 médicos de planta, 3 médicos internos, 2 pacientes y el

21
jefe de residencia. También se considera que un mismo evaluador, por ejemplo, un médico
de planta puede evaluar, o no, a más de un residente.

Esto implica que por más que dos hospitales tengan la misma cantidad de residentes a
evaluar, la cantidad total de evaluadores involucrados puede ser distinta, ya que la relación
evaluados/evaluadores no varía necesariamente de forma proporcional sino que también
depende del grado de repetición de un mismo evaluador hacia distintos evaluados.

A pesar de esta dificultad para estimar la cantidad de evaluadores en cada evaluación, se

puede simplificar que, en base a las experiencias que el médico experto viene realizando en
el servicio de residencia de clínica médica Hospital Alemán, para evaluar a 10 residentes
fueron necesarios aproximadamente 40 evaluadores distintos, lo que arroja un promedio de
aproximadamente 4 evaluadores distintos por evaluado.

En lo que a los evaluados se refiere, siendo 9 la cantidad promedio de residentes por

residencia, y habiendo 4 residencias básicas por hospital, se tiene un promedio de 36
médicos residentes a evaluar por hospital.

Finalmente y multiplicando, esto deja un promedio estimado de 144 evaluadores distintos

por evaluación.

El servicio se cobrará según la cantidad de evaluadores en lugar de los evaluados como

unidad para realizar el cálculo ya que de esta manera la facturación será mayor.

El comportamiento de compra

Lo más común es que estos conocimientos novedosos se difundan en simposios y

congresos médicos de las especialidades tradicionales (Clínica, pediatría, medicina interna)
y de educación médica.

22
El interesado en esa temática asistirá a las charla de Evaluaciones de 360 con la demo del
sistema con la presencia del especialista en informática, junto con el médico especialista
disertante.

Luego el interesado se contactará personalmente al finalizar la presentación.

Alternativamente, el cliente puede ser contactado por los socios directamente a través de un
correo electrónico o por teléfono.

Luego hay una entrevista personal entre el experto médico y el interesado para relevar las
necesidades.

Una vez contratado el servicio es imprescindible una reunión de calibración, en la que se

explica a todos los participantes la necesidad de la evaluación y evacuar las dudas e
inquietudes que estos sistemas pueden generar, acerca de la confidencialidad de la
información, y de sus usos potenciales (por ejemplo, miedo a usarla para despedir o
castigar), aclarando que no tiene carácter punitivo sino formativo y de auto-regulación.
También sirve para motivar ya que no es una evaluación única, un evento aislado, sino un
proceso continuo y periódico.

23
 5. El plan de marketing
No sólo es Evaluaciones 360 una empresa nueva, lo que implica tener que empezar a crear
su imagen de marca, reputación y base de clientes desde cero, sino que también es la
primera empresa en ofrecer este tipo de servicios en el país, razón por la que
adicionalmente deberá dedicar un considerable esfuerzo para informar y educar al cliente
sobre los beneficios que este nuevo tipo de servicios puede brindarle.

Afortunadamente, el tamaño del mercado hace que el cliente objetivo sea fácilmente
identificable y hace posible el contacto directo con cada uno de los 133 jefes de los
servicios de residencia de los hospitales, por lo que no será necesario recurrir a acciones
publicitarias en medios masivos de comunicación.

Se trata también de un servicio que se ofrece a un nicho muy específico y que, como se vio
anteriormente, es muy acotado y tiene un crecimiento muy lento. La estrategia de entrada
entonces consistirá en acaparar la mayor proporción del mercado que se sea posible,
apalancándonos en los contactos del médico experto, aprovechando para fidelizar al cliente,
hasta que se pierda la ventaja del primer entrante y aparezcan competidores. Se estima que
esto último podrá ocurrir a partir del año y medio de lanzado el emprendimiento.

Si bien el servicio se ofrece por evaluación, las evaluaciones 360 son un proceso continuo
que sirve para mostrar la evolución de un empleado a medida que mejora o no sus
capacidades. Por ende, esta herramienta de evaluación brinda mejores resultados cuando se
realiza de forma periódica. Dependiendo de la naturaleza de las funciones a realizar por un
empleado, puede ser necesaria más de una evaluación por año. Si el contexto de su trabajo
no varía y no realiza capacitaciones o entrenamientos, o si se trata de un empleado
experimentado que se encuentra al final de su curva de aprendizaje, suele bastar con una
evaluación por año. Por el contrario, en el sector hospitalario por ejemplo, los residentes de
medicina cambian el contexto de sus tareas con frecuencia, por lo que en ese caso la
cantidad ideal de evaluaciones por año son 3. Para aquellos casos se le ofrecerá paquetes
anuales de 3 evaluaciones con descuento. De esta manera se intentará generar el hábito para

24
fidelizar y retener al cliente al año siguiente, a la vez que se minimiza la amenaza de otros
posibles entrantes que surjan en el futuro.

5.1 El servicio

El servicio ofrecido incluirá:

 Una reunión orientativa en la que el médico experto en la figura de uno de los

socios les explicará a todos los participantes la dinámica del sistema, su objetivo y
despejar dudas o temores. El otro socio, quien escribe, guiará a los participantes por
las distintas secciones y funcionalidades del sitio web, explicándoles cómo
completar los formularios, y al coordinador, cómo interpretar y navegar por los
gráficos de la sección de resultados y estadísticas.

 Para el coordinador, quien usualmente será el jefe del servicio de residencia de un

hospital, una sección de coordinación de la evaluación en el sitio en donde podrá
autogestionar los siguientes aspectos de la evaluación:

o Agregar, borrar y administrar a los participantes

o Definir quiénes evaluarán a quiénes y en qué plazo

o Elegir las competencias en las que desea evaluarlos

o Elegir o personalizar los cuestionarios que responderán los participantes

o Monitorear el progreso de la evaluación

o Visualizar los resultados.

La configuración de los parámetros de la evaluación es enteramente autogestionada.

El sitio brindará tutoriales paso a paso y toda la información necesaria para que el

25
 coordinador configure la evaluación. Esto minimizará la necesidad de un staff de
soporte. Si aún así lo necesita, podrá enviar sus dudas o ponerse en contacto.

 Para los médicos participantes, un acceso con contraseña al sitio para que puedan
evaluar a sus pares, jefes y subordinados. La sección de participantes tendrá
instrucciones detalladas acerca de cómo responder las planillas.

 El médico experto en esta técnica de evaluación y en brindar feedback será quien

estará presente durante las sesiones de devolución. Esto facilita la aceptación de los
resultados por parte de los participantes

5.2 Precio

El precio será variable en función de la cantidad de residentes a evaluar. De esta manera, se

pagará por el servicio (no por el producto) un precio proporcional al tamaño de las
residencias, haciéndolo igual de accesible para aquellas de menor tamaño.

Como este tipo de servicio es único en el mercado, no existen competidores ni servicios

similares que puedan servir como referencia para definir el precio a cobrar. Con el objetivo
de tener una cota inferior razonable, se tomará como punto de partida un servicio de
evaluaciones 360 que una consultora de RR.HH. ofrece a empresas de cualquier industria.
Este servicio es brindado por la empresa SHT7 y consiste solamente en una herramienta
informatizada que recolecta los resultados de las encuestas y proporciona los resultados y
estadísticas de las habilidades de los empleados. Es un servicio que no mide competencias
específicas sino más bien genéricas y comunes a cualquier ámbito laboral, y no ofrece un
servicio de consultoría.

El precio que pide dicha empresa por este servicio consiste en un costo fijo por evaluación
de 10 evaluadores de U$D 200900, con un valor de U$D 20 ($ 90) por cada participante Comentario [S1]: Por qué fijas los
precios en dólares? Si la oferta es para el
mercado local, y tus costos son en pesos.
No te jugaría en contra desde el punto de
vista del marketing poner en dólares el
precio?
7
Ver Anexo 4

26
adicional. Si un hospital contratase este servicio para una evaluación típica de 144
evaluadores, esto arrojaría un costo de U$D 12875 2880 por evaluación. Comentario [SSNI2]: en el esquema
financiero finalmente lo pusiste en pesos,
pero acá mantenés parte en pesos y parte en
dólares. Intentá homogeneizar todo en una
Comparativamente, el servicio que se propone ofrecer es más específico, incluye misma moneda (a mi juicio debería ser $,
pero fijate qué es lo más conveniente)
consultoría y know-how inherente a los servicios de residencia médica, y en la etapa
posterior, la devolución de resultados y el delineamiento de un plan de perfeccionamiento.
Esto permitiría fijar un precio por encima del servicio tomado como referencia.

Sin embargo, los hospitales públicos en Argentina, que representan más de la mitad del
segmento objetivo, suelen tener escasos recursos para afrontar este tipo de gastos, lo que
sugiere un precio más bajo.

El precio propuesto entonces para el servicio será de $85 por cada participante por
evaluación, debiendo haber como mínimo 10 participantes involucrados en la
evaluaciónmisma. Si el cliente optase por un paquete de tres evaluaciones anuales, el costo
por participante baja a $75 por evaluación.

5.3 Comunicación

Al tratarse de un servicio ofrecido a un nicho específico, se dará a conocer mediante stands

en eventos relacionados con medicina y educación médica que nucleen a los jefes de los
servicios de residencia, tales como congresos y simposios, etc. Aquí se aprovechará para
educar e informar a los potenciales clientes sobre esta nueva tendencia de evaluaciones que
viene de los países líderes en la materia y sus ventajas, a la vez que se da a conocer la
marca.

El sitio promocional de Evaluaciones 360 contará con un blog en donde el médico

especialista periódicamente publicará artículos referidos a las evaluaciones 360 y sus
beneficios en donde los lectores podrán comentar sobre ellos. El blog estará integrado con
LinkedIn de manera de apalancarse en estas redes sociales para generar un mayor tráfico al
sitio. También se creará el respectivo sitio de Evaluaciones 360 en LinkedIn. Se harán
referencias a la tutoría en este proyecto de la especialista canadiense mundialmente

27
reconocida Dra. Jean Sargeant, la cual será co-autora de un paper sobre este tema junto con
uno de los socios.

También se contactará directamente a los jefes de los servicios de residencia mediante

correo electrónico y telefónicamente para ofrecerles el servicio. Se ofrecerán demos gratis
de hasta 5 evaluadores para que los potenciales clientes prueben el servicio.

28
 6. Costos y finanzas
Las inversiones iniciales comprenden:

1. El desarrollo del sitio que brindará el servicio: $25.000

2. El desarrollo del sitio promocional: $6.000

Al tratarse de software, la depreciación de ambos sitios es acelerada en lugar de lineal y se

estima su obsolescencia dentro de un período de 3 años, momento en el que deberán
desarrollarse nuevos sitios.

Los costos fijos comprenden:

1. El mantenimiento del sitio que brindará el servicio: $1.500 por mes

2. El mantenimiento del sitio promocional: $300 por mes

3. El hosting de ambos sitios: $200 por mes

Comentario [SSNI3]: esto contempla

4. Los costos del equipo emprendedor: $4000 por mes a cada socio. Esto contempla una dedicación part time porque tienen
otros ingresos?
una dedicación part-time ya que los socios planean mantener su actual fuente de
ingresos.

Los costos asociados al marketing:

1. Stand en simposios y congresos: $50008 para un evento que dura entre 3 y 4 días. Se
estima participar en 3 por año.

8
Se toma como referencia el precio de un stand en el XX Congreso de Medicina Interna General de la
SAMIG (Sociedad Argentina de Medicina Interna General) a celebrarse del 20 al 21 de Septiembre de 2012 Con formato: Español (Argentina)

29
Para todos los costos fijos se estima una inflación anual en pesos del 25% y en dólares del
19% (Diario Clarín), basadas en la tendencia de los últimos años. También se proyecta una
devaluación anual del 10% del peso frente al dólar y para simplificar el cálculo se asume
que los hospitales clientes optarán por el descuento promocional de tres evaluaciones
anuales.

A continuación se detalla el pronóstico de ventas, el flujo de fondos y los principales

indicadores de rentabilidad

Con formato: Justificado, Espacio

El cálculo del valor actual neto del emprendimiento9 arroja los siguientes resultados.. Todos Después: 6 pto

los valores monetarios están expresados en pesos argentinos ($)

Con formato: Subrayado

Pronóstico de Ventas

Año  1  2 3 4 5
Mkt share (%)  2  2 3 5 11
Hospitales por año  2  3 4 7 15
Evaluaciones por año  6  9 12 21 45
Participantes por año  864  1296 1728 3024 6480
$ por participante (promoción)   $       75    $        94  $       117  $       146  $          183 
Ventas ($)   $64.800    $121.500  $202.500  $442.969  $1.186.523 

9
Ver en el Anexo 5 el detalle del cálculo del VAN

30
 Con formato: Subrayado
Flujo de fondos
   Año 0  Año 1  Año 2  Año 3  Año 4  Año 5 
Ventas     64.800 121.500 202.500 442.969 1.186.523 
Costos variables     0 0 0 0 0 
Margen bruto  0 64.800 121.500 202.500 442.969 1.186.523 
                    
Costos fijos (Se estima inflación del 25% por año)       
Desarrollo del sitio del servicio  25.000 0 0 0 60.000 0 
Desarrollo del sitio promocional  6.000 0 0 0 14.000 0 
Mantenimiento del sitio del servicio  0 18.000 22.500 28.125 35.156 43.945 
Mantenimiento del sitio promocional  0 3.600 4.500 5.625 7.031 8.789 
Hosting de ambos sitios  0 2.400 3.000 3.750 4.688 5.859 
Stands en congresos de medicina  0 15.000 18.750 23.438 29.297 36.621 
Costos del equipo emprendedor  0 96.000 120.000 150.000 187.500 234.375 
TOTAL COSTOS FIJOS  31.000 135.000 168.750 210.938 337.672 329.590 
Intereses     0 0 0 0 0 
Margen antes de impuesto  ‐31.000 ‐70.200 ‐47.250 ‐8.438 105.297 856.934 
                    
Impuesto (35%)     0 ‐16.538 ‐2.953 36.854 299.927 
Margen neto   ‐31.000 ‐70.200 ‐30.713 ‐5.484 68.443 557.007 
                    
Amortización                   
Sitio que brinda el servicio     15.000 5.000 5.000 45.000 15.000 
Sitio promocional     4.000 2.000 1.000 10.000 4.000 
TOTAL AMORT     19.000 7.000 6.000 55.000 19.000 
Flujo de Caja  ‐31.000 ‐89.200 ‐37.713 ‐11.484 13.443 538.007 

31
 Con formato: Centrado

Con formato: Izquierda

Finalmente, los indicadores de viabilidad del proyecto son los siguientes.

 
 
Con formato: Justificado, Espacio
Tasa  18%  Antes: 12 pto, Después: 6 pto,
Interlineado: 1,5 líneas

Con formato: Justificado, Espacio

TIR  35%  Antes: 12 pto, Después: 6 pto,
Interlineado: 1,5 líneas

Con formato: Justificado, Espacio

NPV  $101.434   Antes: 12 pto, Después: 6 pto,
Interlineado: 1,5 líneas

Tasa de corte  18%10 
TIR  35% 
Período de recupero  4,3 años 
NPV  $101.434  Comentario [SSNI4]: me parece que
sería conveniente poner la tabla con los
cálculos de gastos e ingresos en el cuerpo
del trabajo y no en el anexo. Es demasiado
10
Ver Sección 7: Inversión requerida y propuesta de financiamiento importante como para ponerlo ahí.

32
 7. Inversión requerida y propuesta de financiamiento

Como se observa en el ítem 5 del anexola sección anterior, se requiere un desembolso

inicial de $31.000 y otros $138.000 a lo largo de los siguientes tres años. Este capital estará
destinado principalmente al desarrollo del sitio que brindará el servicio.

Al tratarse de montos accesibles, estas inversiones serán financiadas con capital propio de
los fundadores. Para el cálculo del VAN en el ítem 5 del anexo se utiliza una tasa del 18%
para descontar los flujos de fondos. Este número corresponde al costo de oportunidad que
se obtendría si los fundadores destinaran sus fondos a otro tipo de inversión, como por
ejemplo un fideicomiso de consumo.

33
 8. El equipo
El equipo estará formado por el autor de este trabajo, Roberto Nine y su hermana la Dra.
Cecilia Nine.

Roberto Nine es un ingeniero-MBA con amplia experiencia en el desarrollo de aplicaciones

web corporativas y su integración con redes sociales. Roberto ha implementado ya en dos
hospitales una aplicación web para gestionar las evaluaciones 360 del personal, que son
utilizadas por más de 1500 usuarios. Él estará a cargo de la administración y supervisión de
los sitios, de cargar la configuración inicial de cada cliente y de capacitar a los usuarios
participantes en el uso de la herramienta.

Cecilia Nine actualmente se desempeña como sub-directora del programa de la residencia

de clínica médica del Hospital Alemán en donde hace más de 4 años que coordina las
evaluaciones 360 en el staff de residentes, entregando personalmente el feedback a los
participantes interpretando los resultados obtenidos de la evaluación y realizando un
seguimiento y un plan de mejoras personalizado. Fue la primera en introducir esta
herramienta en el ambiente hospitalario en Argentina y ya ha dictado varias conferencias
sobre la materia tanto nacional como internacionalmente11. Ella será la que brindará la
consultoría en este servicio.

El desarrollo y mantenimiento de las aplicaciones web será tercerizado, así como también
el hosting de las mismas.

11
Ver ítem 65 del Anexo

34
 9. Aspectos legales, impositivos y propietarios

Se inscribirá la empresa bajo la figura de la sociedad de responsabilidad limitada. El

impuesto a las ganancias que corresponde es del 35%.

A la empresa que desarrollará los sitios se le pedirá firmar un acuerdo de no divulgación del
código fuente de manera que Evaluaciones 360 será la única propietaria de derechos sobre
el software. Se obtendrá una patente en el INPI para proteger el código fuente.

Al ofrecer el servicio, el aspecto legal más crítico es la confidencialidad de la información.

Se garantizará un acuerdo de confidencialidad y no divulgación de la información por el
cual nos comprometeremos a no divulgar los resultados de las evaluaciones a nadie más
que el coordinador y al respectivo participante.

35
 10. Plan de implementación
1. Conseguir cotizaciones de las software factories para el desarrollo del sitio

promocional y del que brindará el servicio.

2. Se estudiarán los presupuestos y se elegirá el mejor postor, al cual se le encargará

primero el desarrollo del sitio promocional, que debería estar listo en el plazo de un
mes, y luego el desarrollo del sitio que brindará el servicio.

3. Mientras se desarrollan los sitios, se creará el sitio en LinkedIn y se darán

disertaciones sobre el tema en congresos de medicina.

4. Al completarse el sitio promocional se lo vinculará a dicha red social, se lo

posicionará en los buscadores y se comenzará a publicar artículos relacionados en el
blog para comenzar a generar tránsito a la página.

5. Se promocionará el servicio mediante stands en congresos de medicina.

6. Al completarse el sitio que brindará el servicio se le ofrecerá a los 2 hospitales que

actualmente cuentan con versiones anteriores del sistema pasarse al nuevo servicio.
La versión nueva contará con nuevas funcionalidades como gráficos estadísticos,
datos históricos entre otras.

7. Se contactará a los demás jefes de los departamentos de residencia para

promocionar el servicio.

36
 11. Riesgos

El principal riesgo proviene de ser una empresa nueva y ofreciendo un servicio novedoso y
poco difundido. Salir del anonimato y lograr que los hospitales se arriesguen a probar el
servicio es un ítem crítico que determinará si el negocio despega o si muere antes de nacer.

Para mitigar este riesgo se participará activamente en simposios y congresos de educación

médica aprovechando para mencionar el servicio. También se demostrará conocimiento a
través del blog del sitio promocional en donde el experto médico publicará y responderá los
comentarios de los usuarios. Aparte de brindar seriedad a la empresa, otro objetivo del blog
es impulsar las evaluaciones 360 como una best practice obligada en el ambiente de las
residencias médicas, así como lo es actualmente en los países más desarrollados, de manera
que gane aceptación y sea reconocida por el staff médico como una práctica de rutina en el
hospital.

Otro riesgo posible es la pérdida de interés en las evaluaciones 360. O que sencillamente el
"auge" de las evaluaciones 360 se disipe como una moda pasada.

37
 12. Fuentes y bibliografía

- Adi Utarini, Gertrud Schmidt-Ehry y Peter Hill (2009). "Hospital Management Training:
New ways to improve services in Indonesia". Consultado el 29 de enero de 2011.

- John Norcini, Vanessa Burch (2007). "Workplace-based assessment as an educational

tool: AMEE Guide No. 31"

- Alice Miller, Julian Archer (2010). " Impact of workplace based assessment on doctors’
education and performance: a systematic review"

- Cecilia Nine, Hugo Catalano (2011). "Evaluación de 360G: ¿puede predecir los cambios
cíclicos de los médicos residentes?".
http://fcba.aulaweb.org/mod/resource/view.php?id=172

- Clarín Economía (2010). "La salud en el país: cuánto se gasta y quién la paga"
http://www.ieco.clarin.com/economia/salud-pais-gasta-paga_0_266973529.html.
Consultado el 5 de Mayo de 2012.

- Argentina en Noticas (2010). "Turismo médico récord".

http://www.argentina.ar/_es/turismo/C5230-turismo-medico-record.php. Consultado el 5 de
Mayo de 2012.

- Carlos H. Acuña, Mariana Chudnovsky (2002). "El Sistema De Salud En Argentina".

http://estatico.buenosaires.gov.ar/areas/salud/dircap/mat/matbiblio/salud.pdf). Consultado
el 5 de Mayo de 2012.

‐ América Economía (2009). "Rentabilidad más que aceptable"

http://rankings.americaeconomia.com/clinicas_2009/rentabilidad_mas_que_aceptable.php.
Consultado el 5 de Mayo de 2012.

38
- Notio, 2011. "Residencias: Las guerras médicas del siglo XXI"

http://notio.com.ar/sociedad/residencias-las-guerras-medicas-del-siglo-xxi-8644.

Consultado el 5 de Mayo de 2012.

- MejorSalud, 2011. “La calidad que viene en instituciones de salud”.

http://www.mejorsalud.org.ar/nota.php?nota=265. Consultado el 5 de Mayo de 2012.

- Brutus y Gorriti (2005). "La Evaluación Multifuente Feedback 360º": 3. Academic Search
Complete, http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?sid=2254c4e5-7e3e-479b-
8c0f-c1bc0cda85bb%40sessionmgr11&vid=2&hid=19#

- CommonWealth metrics. "What are the most common misconceptions about 360-degree
feedback?" http://www.deguate.com/infocentros/gerencia/rrhh/evaluacion360.htm
(Consultado 7/12/2011)

‐ Medicina Buenos Aires (2010). Medicina (B. Aires) vol.70 no.2 abr. 2010. "Formación
en las residencias de clínica médica en la Argentina, 2008"

- Herra, S y Rodríguez, N. (1999). "Evaluación de desempeño". Revista Acta

Académica, Número 24, Universidad Autónoma de Centro América.

- Parra, M. (2002). "La evaluación del desempeño y la gestión de los RRHH". Universidad
Rafael Belloso Chacín. www.rrhhmaganize.com.

- Zúñiga, A. (2006). "Evaluación integral de productividad". www.deguate.com

- Diario Clarín. "Argentina también encabeza el ranking de la inflación en dólares".

http://www.clarin.com/politica/Argentina-encabeza-ranking-inflacion-
dolares_0_468553218.html. (Consultado 14/04/2012)

39
 13. Anexos
1:

La residencia médica es un sistema remunerado de capacitación de posgrado inmediato (o

continuado), a tiempo completo con dedicación exclusiva. Lo que caracteriza a este sistema
de formación es la práctica de la capacitación en servicio, esto es, desarrollar actividades
asistenciales programadas y supervisadas en instituciones.

La residencia médica es una instancia de aprendizaje, posterior a la recepción del título. En

general, cuando un médico egresa sale al mercado con conocimientos mínimos; es decir
mucha teoría, pero poca práctica. Para poder atender pacientes, entonces, deben
especializarse y empezar a practicar en el campo de juego los conocimientos que fueron
aprendiendo.

Para eso, se creó un sistema de formación llamado “residencia”, cuyo propósito es que los
principiantes aprendan a ejercer la medicina en el marco de una especialidad.

2:

Como el nombre lo indica, la evaluación en 360º pretende dar a los empleados una
perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, clientes internos, y su propia
autoevaluación (Herra, S y Rodríguez, N., 1999).

Se empezó a utilizar de manera intensiva a mediados de los años 80, principalmente para
evaluar las competencias de los ejecutivos de alto nivel. Esta se aplicaba generalmente para
fines de desarrollo, pero actualmente está utilizándose para medir el desempeño, las
competencias, y otras aplicaciones administrativas, es decir, forma parte de una
compensación dinámica.

Es una forma de evaluar que rompe con el paradigma de que "el jefe es la única persona
que puede evaluar las competencias de sus subordinados", ya que ahora también se toma

40
en cuenta la opinión de otras personas que lo conocen y lo ven actuar, como sus pares, sus
subordinados, sus clientes internos y proveedores (Parra, M., 2002).

Es un instrumento muy versátil que puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la
organización. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas,
respecto al desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una
organización, permitiendo que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el
desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa (Zuñiga, A. 2006).

La expresión proviene de cubrir los 360° grados que simbólicamente representan todas las
vinculaciones relevantes de una persona con su entorno laboral. Se usa también para indicar
cuando los empleados brindan retroalimentación al jefe sobre el desempeño de este último.
Ver Diagrama 1.

Diagrama 1 (Alles, 2010)

41
3:

En el Hospital Central de Mendoza se realizó una prueba piloto en la que se instaló el

sistema para extender las evaluaciones 360 a todo el personal del hospital, desde el personal
de limpieza, mantenimiento y seguridad, pasando por los médicos, hasta llegar al directorio.
Si bien fue una experiencia enriquecedora para los socios, el servicio que se propone en
este trabajo abarcará únicamente el personal médico del hospital, haciendo especial foco en
los médicos residentes. Por ahora los socios no ven factible ni consideran que poseen el
know-how para extender la evaluación a todo el personal de un hospital.

Este es el formulario tal cual como se presenta en el sistema de evaluaciones 360 del
Hospital Central de Mendoza

42
4:

- Página principal de la empresa: http://www.sht.com.ar/feed360/index.html

- Sub página relacionada con los costos del servicio de evaluación 360°:
http://www.sht.com.ar/feed360/costos.htm

5:

Todos los valores monetarios están expresados en pesos argentinos ($)

Año  1  2 3 4 5
Mkt share (%)  2  2 3 5 11
Hospitales por año  2  3 4 7 15
Evaluaciones por año  6  9 12 21 45
Participantes por año  864  1296 1728 3024 6480
$ por participante (promoción)   $       75    $        94  $       117  $       146  $          183 
Ventas ($)   $64.800    $121.500   $202.500   $442.969   $1.186.523 

   Año 0  Año 1  Año 2  Año 3  Año 4  Año 5 

43
Ventas     64.800 121.500 202.500 442.969 1.186.523 
Costos variables     0 0 0 0 0 
Margen bruto  0 64.800 121.500 202.500 442.969 1.186.523 
                    
Costos fijos (Se estima inflación del 25% por año)       
Desarrollo del sitio del servicio  25.000 0 0 0 60.000 0 
Desarrollo del sitio promocional  6.000 0 0 0 14.000 0 
Mantenimiento del sitio del servicio  0 18.000 22.500 28.125 35.156 43.945 
Mantenimiento del sitio promocional  0 3.600 4.500 5.625 7.031 8.789 
Hosting de ambos sitios  0 2.400 3.000 3.750 4.688 5.859 
Stands en congresos de medicina  0 15.000 18.750 23.438 29.297 36.621 
Costos del equipo emprendedor  0 96.000 120.000 150.000 187.500 234.375 
TOTAL COSTOS FIJOS  31.000 135.000 168.750 210.938 337.672 329.590 
Intereses     0 0 0 0 0 
Margen antes de impuesto  ‐31.000 ‐70.200 ‐47.250 ‐8.438 105.297 856.934 
                    
Impuesto (35%)     0 ‐16.538 ‐2.953 36.854 299.927 
Margen neto   ‐31.000 ‐70.200 ‐30.713 ‐5.484 68.443 557.007 
                    
Amortización                   
Sitio que brinda el servicio     15.000 5.000 5.000 45.000 15.000 
Sitio promocional     4.000 2.000 1.000 10.000 4.000 
TOTAL AMORT     19.000 7.000 6.000 55.000 19.000 
Flujo de Caja  ‐31.000 ‐89.200 ‐37.713 ‐11.484 13.443 538.007 

44
6:

 ICBA. Simposio Internacional: Evaluación de las competencias clínicas

http://fcba.aulaweb.org/mod/resource/view.php?id=172

 XVII congreso nacional de medicina. Categoría Educación Médica

http://www.sam.org.ar/congreso_nacional_medicina/2009/Temario.pdf

 Próximamente la Dra. Cecilia Nine asistirá a un congreso en Canadá en donde le

presentará sus trabajos a la Dra. Jean Sargeant de la Universidad Dahlouise,
Halifax, Canadá, probablemente la persona que más ha investigado sobre la
evaluaciones 360 en el ámbito hospitalario.

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